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第1篇

[關(guān)鍵詞]跨國并購整合中國企業(yè)

一、跨國并購及跨國并購整合

跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上的國家的企業(yè)并購。跨國并購的基本含義為：一國企業(yè)(并購企業(yè)或母國企業(yè))為了達(dá)到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(yè)(目標(biāo)企業(yè)或東道國企業(yè))的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下。跨國并購的形式包含跨國兼并和跨國收購。

跨國并購整合是指并購企業(yè)根據(jù)自身并購前所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展準(zhǔn)則，遵循東道國的政治、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、公司文化、生產(chǎn)、營銷和人員等企業(yè)要素與并購企業(yè)的要素融為一體，通過兩家企業(yè)之間的相互作用，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織間的核心能力或戰(zhàn)略能力的有效成功轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累，從而達(dá)到并購企業(yè)在全球范圍內(nèi)提升核心競爭力和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)的過程。

跨國并購整合是并購成功的關(guān)鍵。科爾內(nèi)顧問公司對(duì)1998年～1999年全球發(fā)生的115項(xiàng)并購交易(含跨國并購)調(diào)查顯示：53％的被調(diào)查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創(chuàng)造價(jià)值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對(duì)目標(biāo)公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

在跨國并購整合中，企業(yè)能力在并購與目標(biāo)企業(yè)之間的雙向轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散是實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。企業(yè)能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散可分為：經(jīng)營性資源的共享、職能技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散、一般管理技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散。

一般來說，跨國并購整合成功至少要具備以下要素：

從發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會(huì)開始；由專門的整合經(jīng)理負(fù)責(zé)；有明確的整合計(jì)劃；整合工作應(yīng)迅速進(jìn)行；進(jìn)行全方位的溝通；提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

二、中國企業(yè)跨國并購發(fā)展及現(xiàn)狀

中國企業(yè)跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業(yè)集團(tuán),以及珠江三角洲、東南沿海地區(qū)的一些實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)才開始探索跨國并購之路。

1985年，首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司70%的股權(quán)。

2001年，海爾集團(tuán)以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。

2001年，萬向集團(tuán)收購美國UAI公司。

2002年，TCL集團(tuán)通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產(chǎn)。

2004年，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。

2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權(quán)。

可以看出，中國企業(yè)跨國并購主要分為三類：

1.資源導(dǎo)向型，如首鋼、中國石油等

該類型的企業(yè)對(duì)礦產(chǎn)和能源等資源的依賴度較高，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為取得穩(wěn)定的資源來源。

2.品牌導(dǎo)向型，如海爾、聯(lián)想等

該類型的企業(yè)著眼于打造國際品牌，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了提升企業(yè)品牌價(jià)值。

3.市場導(dǎo)向型，如萬向、TCL等

該類型的企業(yè)力求增加海外市場份額，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了開拓產(chǎn)品市場。

三、對(duì)中國企業(yè)跨國并購的建議

中國企業(yè)成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經(jīng)驗(yàn)上有許多亟需解決的問題。例如，目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)，盲目追求多元化經(jīng)營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：

1.并購前的目標(biāo)選擇

首先，了解企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)的競爭基礎(chǔ)。這些競爭基礎(chǔ)包括：成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、顧客忠誠度、物權(quán)優(yōu)勢、政府保護(hù)，大多數(shù)企業(yè)通常會(huì)有一兩個(gè)競爭基礎(chǔ)。其次，合理化核心業(yè)務(wù)，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標(biāo)，列出潛在的目標(biāo)企業(yè)，經(jīng)過篩選找出合適的并購目標(biāo)。最后，制定合理的并購計(jì)劃，同時(shí)與目標(biāo)企業(yè)建立良好的關(guān)系。

2.并購整合的范圍選擇

跨國并購的目標(biāo)，可能是進(jìn)行積極的投資，可能是擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也可能是位于二者中間。針對(duì)不同的目標(biāo)，并購整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規(guī)模整合，如抽調(diào)一些管理人員進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)的管理層，并提高對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的要求。如果是擴(kuò)大業(yè)務(wù)，可能需要整合銷售渠道和客戶服務(wù)部門，而不必整合生產(chǎn)和研發(fā)部門。如果是擴(kuò)張規(guī)模，就需要高職能重疊的全面整合，如文化整合、人力資源整合等等。

3.并購整合的風(fēng)險(xiǎn)控制

除了并購整合計(jì)劃外，企業(yè)還需要制定一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃，這是為了防范并購?fù)瓿芍蟮姆N種問題。首先，對(duì)于出現(xiàn)的問題有個(gè)大致的判斷。可以將問題分為三類：短時(shí)間能解決的問題、長時(shí)間才能解決的問題、不能解決的問題。第一類問題，企業(yè)可以通過集中干預(yù)來進(jìn)行解決，比如組織上的人員調(diào)整、生產(chǎn)運(yùn)營的調(diào)整、客戶服務(wù)的調(diào)整。第二類問題的出現(xiàn)也許和并購沒有直接的關(guān)系，比如全球經(jīng)濟(jì)的下滑、較高的通貨膨脹，這時(shí)企業(yè)可能需要重新制定戰(zhàn)略，調(diào)整核心業(yè)務(wù)，甚至企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而面對(duì)第三類問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)中止或取消并購，避免損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。

參考文獻(xiàn)：

[1]UNCTAD.2000年世界投資報(bào)告、2001年世界投資報(bào)告.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001、2002年

[2]邱毅:企業(yè)跨國并購整合過程.華東師范大學(xué)，2006年

第2篇

[關(guān)鍵詞]跨國并購整合中國企業(yè)

一、跨國并購及跨國并購整合

跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上的國家的企業(yè)并購。跨國并購的基本含義為：一國企業(yè)(并購企業(yè)或母國企業(yè))為了達(dá)到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(yè)(目標(biāo)企業(yè)或東道國企業(yè))的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下。跨國并購的形式包含跨國兼并和跨國收購。

跨國并購整合是指并購企業(yè)根據(jù)自身并購前所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展準(zhǔn)則，遵循東道國的政治、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、公司文化、生產(chǎn)、營銷和人員等企業(yè)要素與并購企業(yè)的要素融為一體，通過兩家企業(yè)之間的相互作用，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織間的核心能力或戰(zhàn)略能力的有效成功轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累，從而達(dá)到并購企業(yè)在全球范圍內(nèi)提升核心競爭力和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)的過程。

跨國并購整合是并購成功的關(guān)鍵。科爾內(nèi)顧問公司對(duì)1998年～1999年全球發(fā)生的115項(xiàng)并購交易(含跨國并購)調(diào)查顯示：53％的被調(diào)查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創(chuàng)造價(jià)值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對(duì)目標(biāo)公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

在跨國并購整合中，企業(yè)能力在并購與目標(biāo)企業(yè)之間的雙向轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散是實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。企業(yè)能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散可分為：經(jīng)營性資源的共享、職能技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散、一般管理技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散。

一般來說，跨國并購整合成功至少要具備以下要素：

從發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會(huì)開始；由專門的整合經(jīng)理負(fù)責(zé)；有明確的整合計(jì)劃；整合工作應(yīng)迅速進(jìn)行；進(jìn)行全方位的溝通；提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

二、中國企業(yè)跨國并購發(fā)展及現(xiàn)狀

中國企業(yè)跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業(yè)集團(tuán),以及珠江三角洲、東南沿海地區(qū)的一些實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)才開始探索跨國并購之路。

1985年，首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司70%的股權(quán)。

2001年，海爾集團(tuán)以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。

2001年，萬向集團(tuán)收購美國UAI公司。

2002年，TCL集團(tuán)通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產(chǎn)。

2004年，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。

2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權(quán)。

可以看出，中國企業(yè)跨國并購主要分為三類：

1.資源導(dǎo)向型，如首鋼、中國石油等

該類型的企業(yè)對(duì)礦產(chǎn)和能源等資源的依賴度較高，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為取得穩(wěn)定的資源來源。

2.品牌導(dǎo)向型，如海爾、聯(lián)想等

該類型的企業(yè)著眼于打造國際品牌，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了提升企業(yè)品牌價(jià)值。

3.市場導(dǎo)向型，如萬向、TCL等

該類型的企業(yè)力求增加海外市場份額，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了開拓產(chǎn)品市場。

三、對(duì)中國企業(yè)跨國并購的建議

中國企業(yè)成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經(jīng)驗(yàn)上有許多亟需解決的問題。例如，目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)，盲目追求多元化經(jīng)營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：

1.并購前的目標(biāo)選擇

首先，了解企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)的競爭基礎(chǔ)。這些競爭基礎(chǔ)包括：成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、顧客忠誠度、物權(quán)優(yōu)勢、政府保護(hù)，大多數(shù)企業(yè)通常會(huì)有一兩個(gè)競爭基礎(chǔ)。其次，合理化核心業(yè)務(wù)，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標(biāo)，列出潛在的目標(biāo)企業(yè)，經(jīng)過篩選找出合適的并購目標(biāo)。最后，制定合理的并購計(jì)劃，同時(shí)與目標(biāo)企業(yè)建立良好的關(guān)系。

2.并購整合的范圍選擇

跨國并購的目標(biāo)，可能是進(jìn)行積極的投資，可能是擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也可能是位于二者中間。針對(duì)不同的目標(biāo)，并購整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規(guī)模整合，如抽調(diào)一些管理人員進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)的管理層，并提高對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的要求。如果是擴(kuò)大業(yè)務(wù)，可能需要整合銷售渠道和客戶服務(wù)部門，而不必整合生產(chǎn)和研發(fā)部門。如果是擴(kuò)張規(guī)模，就需要高職能重疊的全面整合，如文化整合、人力資源整合等等。

第3篇

世界經(jīng)濟(jì)中跨國并購為中國企業(yè)帶來了各種機(jī)遇，企業(yè)通過跨國并購從對(duì)方企業(yè)直接獲取所需的各種技術(shù)能力。以吉利收購沃爾沃為例，沃爾沃擁有卓越的技術(shù)、穩(wěn)定的產(chǎn)品零部件和原料供應(yīng)商以及優(yōu)秀的研發(fā)人才。吉利的這一收購舉措無疑可以獲得這些有利條件。同時(shí)，吉利在中國品牌效應(yīng)差，沃爾沃卻擁有較好的聲譽(yù)，在國際汽車品牌中也占據(jù)重要地位，安全性等也得到普遍認(rèn)可，因此吉利通過此次并購可以獲得良好的品牌競爭力，使其迅速融入國際市場。2013年中資企業(yè)海外并購規(guī)模超過600億美元，與2012年的621億美元相當(dāng)。2013年下半年起，中資企業(yè)參與了88宗海外并購，創(chuàng)半年度歷史最高。跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。在并購后，全球化管理水平不高、企業(yè)文化差異等一系列問題又浮出水面。并購后失敗的案例也屢見不鮮，如2009年上海集團(tuán)收購韓國雙龍汽車，四川騰中重工收購?fù)ㄓ煤否R最終都以失敗告終。

二、世界經(jīng)濟(jì)中中資企業(yè)跨國并購失敗原因

1．企業(yè)融資渠道受限制

根據(jù)相關(guān)規(guī)定，國家對(duì)境外投資資源開發(fā)類和大額用匯項(xiàng)目實(shí)行核準(zhǔn)管理。在開展對(duì)外談判前要向國家發(fā)改委報(bào)備，得到確認(rèn)函后才能進(jìn)行談判。超過1000萬美元以上的非資源開發(fā)項(xiàng)目由國家發(fā)改委核準(zhǔn)，超過5000萬美元的項(xiàng)目國家發(fā)改委審核后報(bào)國務(wù)院核準(zhǔn)。這一系列的審核制度都比較僵硬，企業(yè)通過審核用時(shí)較長，甚至錯(cuò)失并購機(jī)會(huì)。例如騰中收購悍馬時(shí)的計(jì)劃資金超過一億美元，I~B1,-悍馬在節(jié)能環(huán)保方面也不符合可持續(xù)發(fā)展的要求，因此導(dǎo)致最終并購失敗。

2．整合能力不足

美國商業(yè)周刊曾經(jīng)指出，并購后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易成功最為重要的因素。在企業(yè)并購后由于整合不善導(dǎo)致最終失敗的案例占據(jù)一半以上。企業(yè)并購后的整合主要包含有形和無形資產(chǎn)的整合。由于跨國并購后業(yè)務(wù)涉及到跨境整合，信息不對(duì)稱會(huì)使大規(guī)模收購開展后業(yè)務(wù)難以進(jìn)行很好的融合對(duì)接。無形資產(chǎn)在跨國并購中也起到了至關(guān)重要的作用。如人力資源整合不夠完善，會(huì)使企業(yè)喪失眾多優(yōu)秀人才。文化差異越小，并購后的障礙越小，雙方企業(yè)更容易達(dá)成共識(shí)，對(duì)日后的整體發(fā)展具有積極作用。全球著名咨詢公司麥肯錫對(duì)2000--2004年間并購失敗的案例進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，并購失敗的案例約50％與人有關(guān)。如上汽收購韓國雙龍汽車一案中，韓國的民族文化使他們只對(duì)國產(chǎn)產(chǎn)品推崇，面對(duì)中國企業(yè)的突然降臨，雙龍工人擔(dān)心上汽將他們所擁有的技術(shù)轉(zhuǎn)移出去，有損韓國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，因此他們通過罷工來反對(duì)并購。

3．并購雙方實(shí)力不對(duì)等

世界經(jīng)濟(jì)中中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，為實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)，大多是對(duì)已經(jīng)瀕危的企業(yè)進(jìn)行并購，形成“優(yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的并購模式。而國外自90年代以來強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購模式日益凸顯。如美國波音公司兼并具有75年歷史、總資產(chǎn)達(dá)122億美元的麥道公司對(duì)全美乃至全球的民用客機(jī)市場都產(chǎn)生了巨大的影響。日本三菱銀行與東京銀行的互補(bǔ)性兼并產(chǎn)生了極大優(yōu)勢。中國企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)吞弱的兼并后難以在國際市場競爭立足，整體經(jīng)濟(jì)效益有待提高。

4．缺乏優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和中介機(jī)構(gòu)

在企業(yè)兼并過程中，優(yōu)秀的操作管理團(tuán)隊(duì)和中介機(jī)構(gòu)具有重要作用。優(yōu)秀的操作管理團(tuán)隊(duì)具有專業(yè)性，能掌控并購過程中出現(xiàn)的問題并及時(shí)解決。我國的操作管理團(tuán)隊(duì)沒有良好的協(xié)調(diào)能力，信息滯后，風(fēng)險(xiǎn)來rl~B-,t不能及時(shí)防范。良好的中介機(jī)構(gòu)可以極大程度降低交易成本，保證企業(yè)有效完成并購。而我國中介機(jī)構(gòu)往往資歷淺，缺乏信息與經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)國外中介機(jī)構(gòu)雖然具有資質(zhì)但對(duì)國內(nèi)的企業(yè)認(rèn)識(shí)不足，最終同樣造成并購不能高效進(jìn)行。

三、世界經(jīng)濟(jì)中中資企業(yè)跨國并購的對(duì)策

1．對(duì)融資渠道進(jìn)行拓寬改善

企業(yè)應(yīng)對(duì)融資渠道進(jìn)行拓寬改善，采取靈活的融資方式，提高資信狀況及外部形象來為自己融資。充分利用海外市場，結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展?fàn)顩r，選擇合適的融資方式。例如在京東對(duì)于韓國現(xiàn)代進(jìn)行并購的過程中，運(yùn)用了資本杠桿的融資技巧，達(dá)到了很好的效果。同時(shí)，政府也應(yīng)該放寬政策的管制，為具有兼并優(yōu)勢的企業(yè)提供資金支持及優(yōu)待。

2．積極提升整合能力

首先要讓彼此產(chǎn)生信任，在最初階段便開誠布公地說明并購的內(nèi)容及并購后改變及狀況，使雙方不產(chǎn)生猜測心理。在進(jìn)入整合階段后，對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境的評(píng)估，制定一個(gè)完整的并購整合計(jì)劃。先進(jìn)行人力資源的整合，組成最高效的工作團(tuán)隊(duì)；再對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，合并雙方的優(yōu)勢業(yè)務(wù)；最后，針對(duì)文化整合，充分了解并購企業(yè)的文化背景，并對(duì)文化差異進(jìn)行理解與協(xié)調(diào)，最大程度上構(gòu)成新的和諧企業(yè)文化。

3．選擇合適的并購對(duì)象

在進(jìn)行并購中，避免強(qiáng)吞弱決策。在目標(biāo)對(duì)象的選擇時(shí)進(jìn)行多方面的調(diào)查，明確能夠幫助自身提高優(yōu)勢的目標(biāo)企業(yè)。同時(shí)考慮此次兼并的最終目的是什么，目標(biāo)企業(yè)的地理位置及環(huán)境是否適合，目標(biāo)企業(yè)是否擁有可利用資源。此外，在政策和體制上都應(yīng)該鼓勵(lì)優(yōu)勢企業(yè)的并購。

4儲(chǔ)備優(yōu)秀人才．培育優(yōu)質(zhì)中介機(jī)構(gòu)

第4篇

以上研究，都基于國內(nèi)外專家大量的實(shí)證調(diào)查，例如:Erel，Liao＆Weisbach的結(jié)論基于對(duì)1990－2007年48個(gè)國家56，978例跨國并購案的調(diào)查［1］;Reus＆Lamont團(tuán)隊(duì)研究了美國與其他118個(gè)國家的并購案;Vaara，Sarala，StahlandBjorkman的報(bào)告基于對(duì)1997－2005年123宗跨國并購案1－3年的跟蹤調(diào)查。比較分析這些研究發(fā)現(xiàn):盡管專家對(duì)文化與并購關(guān)系的研究有不同的結(jié)論，盡管關(guān)于民族文化和企業(yè)文化是如何相互作用的原因尚不清楚，但有兩點(diǎn)是確定和統(tǒng)一的，這就是文化的確與并購行為有聯(lián)系(不管是作為積極因素，還是起消極作用)。另外可以確定，民族文化和企業(yè)文化對(duì)并購都會(huì)有一定的影響，因?yàn)槠髽I(yè)文化是不能從民族文化中剝離開來的。本文認(rèn)為，上述研究之所以得出矛盾的結(jié)論是因?yàn)楦髯匝芯康牡赜蚝推髽I(yè)不同。分析諸多研究可知:地域距離較近、文化差異較小、公司規(guī)模差異較大的并購成功率較高;特別是規(guī)模較大的公司并購相對(duì)小的公司，被并購方會(huì)對(duì)并購后的前景有很大的期待，員工對(duì)并購的抵觸就會(huì)相對(duì)小一些，因此，認(rèn)為文化差異對(duì)跨國并購有積極影響，可以提高并購業(yè)績的。一般來講，研究對(duì)象多是歐洲國家和西方國家之間的并購案。而當(dāng)?shù)赜蚓嚯x遠(yuǎn)、文化差異大、公司規(guī)模相似時(shí)，并購案成功率較低，原因是當(dāng)差異太大、太嚴(yán)峻時(shí)，交易往往會(huì)被差異所扼殺，特別是在并購初期對(duì)文化差異的影響估計(jì)不足時(shí);規(guī)模相似的大公司間，雙方都有各自鐘愛的優(yōu)秀文化，被并購方更容易對(duì)并購方文化的強(qiáng)勢產(chǎn)生抵觸，整合時(shí)的困難就較大。因此，有文化差異并不可怕，可怕的是對(duì)文化差異的忽視。跨國并購把不同文化背景、價(jià)值取向、思維方式、行為表現(xiàn)的一群人放在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)共事，他們?cè)谌粘５纳詈蜕a(chǎn)經(jīng)營管理中按照各自的文化定式行事，必然會(huì)導(dǎo)致并購企業(yè)內(nèi)部的文化摩擦，引起跨文化沖突。但是，正如Morosini，Shane和Singh所說:不同文化會(huì)產(chǎn)生問題或構(gòu)成威脅［12］，但不同文化也可以相互學(xué)習(xí)，從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。具有不同信仰、價(jià)值、行為的跨國并購可以滋養(yǎng)創(chuàng)新，成為企業(yè)能力發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造的源泉，其關(guān)鍵是如何對(duì)待和處理這些文化差異。在并購和整合過程中積極地利用文化，差異可能會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同潛力，一些沖突會(huì)在妥當(dāng)?shù)恼喜呗灾械玫浇鉀Q，或變?yōu)榇龠M(jìn)并購成功的動(dòng)力，幫助并購向預(yù)期目標(biāo)靠近;忽略或低估文化差異則會(huì)給并購和整合帶來困難和失敗。

二、文化整合的途徑

文化不僅影響人們的思維和舉止，而且對(duì)企業(yè)的成長和利潤也有直接的影響。Weber，Shenkar＆Raveh認(rèn)為對(duì)跨國并購具有極大影響的是文化整合程度和并購方高層經(jīng)理間的合作關(guān)系［7］。因此，并購方在并購后采取的整合、控制和操作方法與并購的成功有直接的關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的并購目標(biāo)，具有不同文化的并購公司采用的整合方法必須以彌補(bǔ)并購方和被并購方的文化差異為基點(diǎn)，并依賴于參與公司的大小、規(guī)模以及并購方的策略傾向來決定。由于不同文化的影響，不同的整合需要和整合方法應(yīng)隨著并購的策略傾向、協(xié)同作用的獲得、資產(chǎn)的類型和個(gè)人涉入的不同而不同。

(一)文化整合模式的選擇不同類型的整合模式意味著解決不同程度的文化沖突以及決定整合后不同的控制范圍和經(jīng)營模式。根據(jù)并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式，Berry認(rèn)為并購雙方共有四種文化適應(yīng)模式:第一，融合(Integration)，就是經(jīng)過雙向的滲透、妥協(xié)，形成包容雙方文化要素的混合文化;第二，吸收(Absorption)，指被并購方完全放棄了原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化;第三，分隔(Separation)，就是限制雙方接觸，保持兩種文化的獨(dú)立性;第四，混沌化(Deculturation)，即被并購企業(yè)員工既不珍惜原來的價(jià)值觀，同時(shí)又不認(rèn)同并購企業(yè)的文化，員工之間的文化和心理紐帶斷裂，價(jià)值觀和行為也變得混亂無序［23］9－25。后來有些學(xué)者對(duì)整合模式提出改進(jìn)，如:Harris＆Moran的凌越(Dominance)、妥協(xié)(Compromise)、合成(Synergy)和隔離(Isolation)［24］82;Hasperslagh＆Jemison的控制(Holding)、保全(Preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(Absorption)［25］145，其內(nèi)容都基本類似。整合方法的選擇應(yīng)主要基于兩個(gè)并購企業(yè)間的文化差異程度、被整合的文化特點(diǎn)及擬整合水平。例如，一個(gè)具有強(qiáng)勢文化的公司并購一個(gè)弱勢文化的公司，一般采用吸納法，弱勢公司可以借助并購方的優(yōu)秀文化成長壯大;而兩個(gè)文化強(qiáng)勢的公司合并，應(yīng)采用保留法，各自保持文化的獨(dú)立性，并嘗試在兩種文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)建雙方都可以接受的新文化。

(二)并購前的文化考察除了整合方式的選擇外，跨國并購還需要企業(yè)在并購前做細(xì)致的文化考察工作。例如，AbitibiConsolidatedSalesCorporation(世界最大的新聞紙制造商，加拿大Abitibi－Price公司在美國的子公司)在辦理并購時(shí)，較好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并購的過渡階段就盡可能快地從目標(biāo)公司收集文化信息，細(xì)致到人們?nèi)绾未┐鳌⑷绾未螂娫挼?當(dāng)事情進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，試著對(duì)目標(biāo)公司作完整的文化評(píng)估，包括與目標(biāo)方員工的訪談和調(diào)查;在與Stone－Consolidated合并的時(shí)候，又特意從雙方公司抽出20個(gè)關(guān)鍵人物一起分析討論他們各自的文化以及對(duì)于新組織的渴望，制定符合雙方利益的方針、規(guī)則，這些前期的工作直接促使了并購的成功。在我國，海航從一千萬起家，20年內(nèi)奇跡般發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額超1200億、資產(chǎn)超3000億的巨型企業(yè)集團(tuán)，其主要擴(kuò)展途徑就是通過大規(guī)模的海內(nèi)外并購，其成功的主要原因也是在兼并重組過程中對(duì)綜合文化適應(yīng)給予高度的注意，始終把文化考察和文化融合作為第一要?jiǎng)?wù)來抓，把企業(yè)文化融合做得水融。相比之下，許多并購前景很好的企業(yè)由于缺乏文化評(píng)估和文化意識(shí)，引發(fā)并購后多年的文化之戰(zhàn)，業(yè)務(wù)每況愈下，最終導(dǎo)致并購失敗。

(三)文化整合的實(shí)施在文化考察的基礎(chǔ)上，企業(yè)并購后的首要任務(wù)就是逐步實(shí)施適合于雙方企業(yè)的文化整合模式。整合是一個(gè)互動(dòng)和漸進(jìn)的過程，在這個(gè)過程中，來自于兩個(gè)組織的員工必須學(xué)會(huì)一起工作和相互合作，這看起來容易，但事實(shí)上，能創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境對(duì)并購的雙方都是一個(gè)真正的挑戰(zhàn)［25］107。為了達(dá)到有效整合，并購方高層一般會(huì)干預(yù)被并購方管理層的決策過程，并把標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和期望強(qiáng)加于他們，這種傾向性的整合會(huì)導(dǎo)致被并購方高層自治權(quán)的丟失，影響被并購方高管對(duì)并購的付出和合作欲望［10］［7］，同時(shí)，會(huì)引起被并購方人員對(duì)并購的緊張和抵觸情緒。因此，在整合過程中，不同類型的文化差異應(yīng)采用不同的措施來克服。比如，因管理風(fēng)格、方法或技能不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學(xué)習(xí)來克服;生活習(xí)慣和風(fēng)險(xiǎn)不同產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決;人們基本價(jià)值觀念的差異往往需要更細(xì)致的工作，要有針對(duì)性地提出解決沖突的辦法。除此之外，文化敏感性訓(xùn)練、文化融合、文化溝通、文化容忍等都是企業(yè)克服文化差異所必做的功課。1．文化敏感性訓(xùn)練。其目的是加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，增強(qiáng)并購雙方員工對(duì)對(duì)方價(jià)值觀、個(gè)性的適應(yīng)性和接受性，打破員工心中的文化障礙和束縛，提高相互間的認(rèn)可度和對(duì)異文化的包容度，從而降低文化沖突，使雙方員工能夠和諧地相處與合作。2．文化融合。在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)通過文化的識(shí)別、選擇與認(rèn)同，把帶入企業(yè)的不同文化有效融合在一起，建立與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略一致的新文化。在文化選擇上，除保留那些與自身文化相契合的東西，要兼顧選擇和吸納外來文化中優(yōu)秀的東西，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，使并購雙方所構(gòu)成的新的企業(yè)文化產(chǎn)生強(qiáng)大的輻射力和影響力。3．文化溝通。它有利于全體員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、相互了解并結(jié)成伙伴關(guān)系［26］。跨國并購?fù)瓿珊螅懿煌幕绊懙膯T工在工作過程和人際交往中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，甚至發(fā)生沖突，交流和溝通能消除員工間“我們”和“他們”之分，雙方相互尊重，利用多元文化的優(yōu)勢達(dá)到文化協(xié)同和企業(yè)文化重塑，使員工在公司的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標(biāo)方面達(dá)成共識(shí)，以促進(jìn)并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4．文化容忍。從人力資源和文化的角度講，成功的體制是企業(yè)對(duì)它們“征服”的人們實(shí)施開放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打敗”的那些公司和國家的文化，尊敬和允許互相不同的價(jià)值體系在并購后共存。對(duì)存在差異的兩個(gè)企業(yè)文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的價(jià)值觀等，對(duì)并購的成功都是非常必要的，因?yàn)閷?duì)同伴從心底深度的理解和完全接受有利于更好的價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)，有利于重要人員的留任。

三、結(jié)語

第5篇

(一)采取先合作后排擠的方式。跨國公司先與我國一些企業(yè)特別是一些具有競爭力的企業(yè)合資建廠，跨國公司提供管理，技術(shù)以及資金方面的支持，而中方往往出讓自己的優(yōu)良資產(chǎn)。建立合資企業(yè)以后，跨國公司利用各種手段阻撓合資企業(yè)的發(fā)展，致使合資企業(yè)長期處于虧損的狀態(tài)。跨國公司相比于國內(nèi)企業(yè)的一大優(yōu)勢就是其資本的國際化帶來的資金充足。中方資金來源單一，在跨國公司的這種策略下往往被拖垮，最終不得不退出合資企業(yè)。跨國公司通過增資控股等方式控制整個(gè)合資企業(yè)之后，利用其強(qiáng)大的資本以及豐富的管理經(jīng)驗(yàn)使整個(gè)企業(yè)在短期內(nèi)扭虧為盈。相反，中方企業(yè)在退出合資企業(yè)喪失企業(yè)的控制權(quán)的同時(shí)還丟掉了本方企業(yè)以往有競爭力的產(chǎn)品的市場。比較典型的例子就是西北軸承廠。在與德國公司合資時(shí)，拿出了鐵路軸承這一自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，結(jié)果以后幾年逐漸被德方拖垮丟掉了合資企業(yè)的控制權(quán)。德方控制合資企業(yè)的經(jīng)營權(quán)后迅速實(shí)現(xiàn)盈利，不但控制了整個(gè)合資企業(yè)還搶占了鐵路軸承的市場占有率。

(二)利用一些地方政府將招商引資作為政績考核的指標(biāo)急于吸引外資的心態(tài)廉價(jià)并購當(dāng)?shù)氐囊恍┢髽I(yè)或提出各種有利于自己搶占市場占有率的條件，擠壓當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的生存空間。一些地方政府特別是經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的地區(qū)制定了各種優(yōu)惠政策來吸引跨國公司投資，對(duì)外資不區(qū)分善意還是惡意，甚至不惜代價(jià)地吸引外資，為惡意并購提供了難得的機(jī)遇。這種盲目吸引外資導(dǎo)致的結(jié)果是地方企業(yè)的發(fā)展受到了極大地限制，一些國企趁機(jī)被外資以廉價(jià)收購，導(dǎo)致國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失。而一些中小企業(yè)和民營企業(yè)在外資的拼命打壓下難逃破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。杭州齒輪廠在與外資整體合資時(shí)雙方由于控股權(quán)的爭奪使得談判一度陷入僵局，此時(shí)，外資威脅稱“如果不控股，就不來杭州投資”，最終，在地方政府以及其它各方面的壓力下，外資如愿以償，成功控股。合資后，杭州齒輪廠的商標(biāo)被外資禁止使用，其優(yōu)勢產(chǎn)品和研發(fā)力量以及大量技術(shù)成果也盡歸外資所有。

(三)跨國公司利用其技術(shù)優(yōu)勢與中方合資后排斥合資企業(yè)的自主創(chuàng)新，大舉扼殺中國品牌，使中國企業(yè)變成單一的加工廠，成為跨國公司全球生產(chǎn)鏈上的一環(huán)，既沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)又沒有核心技術(shù)。大多數(shù)中方企業(yè)與跨國公司合資的初衷是利用跨國公司資金優(yōu)勢的同時(shí)，學(xué)習(xí)和消化他們的管理與技術(shù)。然而，跨國公司卻并不會(huì)向中方轉(zhuǎn)移核心技術(shù)，其轉(zhuǎn)移的僅僅是操作技術(shù)。當(dāng)中方試圖自主創(chuàng)新改造民族品牌時(shí)也會(huì)遭到外資的阻礙。我國的汽車工業(yè)在這方面就是相當(dāng)?shù)湫偷睦印Ｉ虾Ｆ囋噲D利用大眾公司的技術(shù)改造民族品牌，但遭到了大眾公司的斷然拒絕，并且嚴(yán)格規(guī)定不允許將大眾技術(shù)用于任何中國品牌上。

(四)少數(shù)一些跨國公司利用其雄厚的資金對(duì)同行業(yè)的國內(nèi)中上游企業(yè)進(jìn)行掠奪式的收購，從而取得整個(gè)行業(yè)的話語權(quán)，繼而搶先制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，給其它弱勢企業(yè)制造障礙，防止其它跨國公司進(jìn)入。我國在實(shí)行長期的外資單向開放后，目前在一些行業(yè)內(nèi)已出現(xiàn)了外資企業(yè)限制競爭的現(xiàn)象。柯達(dá)公司1998年對(duì)中國感光行業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模并購，并購了除樂凱公司以外的幾乎所有同行企業(yè)，一舉奠定了其中國感光行業(yè)的壟斷地位，其對(duì)中國感光行業(yè)的控制不僅限制了其它國內(nèi)企業(yè)的競爭而且還使得其它跨國公司難以涉足中國市場。

(五)一些跨國公司在并購圖企的同時(shí)，利用國企改革之際成功繞過我國現(xiàn)有法規(guī)，打入部分限制外資進(jìn)入的重要行業(yè)。2002年4月，新的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》頒布，電信，燃?xì)猓瑹崃Γo排水等行業(yè)被允許外資進(jìn)入，同年8月，《外商投資民用航空業(yè)規(guī)定》正式實(shí)施，民用航空業(yè)也被允許外資進(jìn)入。現(xiàn)今，外資已經(jīng)進(jìn)入到中國絕大多數(shù)行業(yè)和領(lǐng)域。而在此之前，個(gè)別原先禁止外資進(jìn)入的行業(yè)已有被外資滲透的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

(六)隨著A股市場全流通改革的逐步完成，跨國公司通過股票二級(jí)市場對(duì)中國上市公司進(jìn)行惡意收購的比例將會(huì)逐漸增加。由于目前沒有外資公司在中國A股上市，跨國公司往往以受讓股權(quán)或戰(zhàn)略投資人絕對(duì)控股的方式與中國企業(yè)合作，從而間接進(jìn)入中國股市。股權(quán)分置改革的推進(jìn)以及一批關(guān)于外資進(jìn)入資本市場的相關(guān)法規(guī)和辦法的實(shí)施也將為跨國公司收購我國上市公司股權(quán)甚至取得上市公司的控制權(quán)提供了機(jī)遇。

二、跨國公司在華惡意并購的特點(diǎn)

(一)跨國公司大舉并購我國重點(diǎn)和關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)和骨干企業(yè)。龍頭企業(yè)和骨干企業(yè)往往在全行業(yè)中起著技術(shù)支撐和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，的引導(dǎo)作用，容易受到行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的追隨。近年來，發(fā)生在工程機(jī)械業(yè)，裝備制造業(yè)，電器業(yè)等重點(diǎn)和關(guān)鍵領(lǐng)域的并購案層出不窮：凱雷-徐工并購案，西北軸承廠外資并購案，杭州齒輪廠外資并購案，大連電機(jī)廠外資并購案，無錫威孚外資并購案，錦西化機(jī)外資并購案等。這一系列并購案的最終結(jié)果是中方一再痛失品牌，市場和產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。工程機(jī)械業(yè)和重大裝備制造業(yè)是整個(gè)工業(yè)的基礎(chǔ)，它涉及國家長遠(yuǎn)的發(fā)展能力等方面的問題。作為這些領(lǐng)域的龍頭企業(yè)和骨干企業(yè)如果被外資掌握控制權(quán)，勢必造成整個(gè)行業(yè)的過度集中和壟斷，國內(nèi)企業(yè)也因此失去自主創(chuàng)新能力，甚至危害國家經(jīng)濟(jì)安全。

(二)隨著國企改革和股權(quán)分置改革的推進(jìn)，國有大中型企業(yè)和具有一定實(shí)力和發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄境蔀榭鐕居J覦的目標(biāo)。國有大中型企業(yè)往往基礎(chǔ)好，市場知名度及信譽(yù)高，具有較大的發(fā)展?jié)摿Γ①徍罂扇〉枚唐谕顿Y，長期見效及改造一步到位的最佳經(jīng)濟(jì)效益。并購方還可以以三資企業(yè)的身份享有國家的各種相關(guān)優(yōu)惠政策。國有企業(yè)改制和地方推進(jìn)國有產(chǎn)權(quán)改革都為跨國公司并購國有大中型企業(yè)提供了機(jī)遇。另外，上市公司或者上市公司大股東的股權(quán)在外資并購中具有明顯的吸引力。未來資本市場股權(quán)分置改革結(jié)束后上市公司股權(quán)的全流通對(duì)我國資本市場帶來巨大好處的同時(shí)也給惡意并購開啟了機(jī)會(huì)之窗，上市公司所面臨的惡意并購?fù){更加現(xiàn)實(shí)化。

(三)在并購過程中，由于我國資產(chǎn)評(píng)估制度不合理，評(píng)估方法不科學(xué)，產(chǎn)權(quán)交易不規(guī)范，同時(shí)由于中介機(jī)構(gòu)不成熟，我國企業(yè)在并購過程中往往處于被動(dòng)地位，致使國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。跨國公司并購中國企業(yè)時(shí)，有部分企業(yè)對(duì)國有資產(chǎn)評(píng)估不實(shí)甚至未對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行有效評(píng)估，在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中價(jià)格往往偏低，而且對(duì)企業(yè)所用有的商標(biāo)，專利，品牌，信譽(yù)等一些無形資產(chǎn)未給予充分的重視，沒有計(jì)入企業(yè)總資產(chǎn)價(jià)值中，從而導(dǎo)致國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失，損害國家利益。企業(yè)并購是一項(xiàng)十分復(fù)雜的市場行為，技巧性和操作性很強(qiáng)。在并購過程中，并購雙方的信息對(duì)稱，價(jià)格協(xié)商，法律保證等都應(yīng)該由中介機(jī)構(gòu)承擔(dān)。然而由于并購剛剛在中國起步，中介機(jī)構(gòu)尚處在發(fā)育階段，這方面的專業(yè)人才有限，導(dǎo)致企業(yè)并購過程在非客觀公平的條件下進(jìn)行，致使我國企業(yè)在并購中處于劣勢，并購成本過高，資源難以優(yōu)化，資產(chǎn)難以有效重組。

(四)跨國公司并購中國企業(yè)的成功與否取決于政府，而非市場的選擇。由于我國正處在經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌期，傳統(tǒng)體制的慣性使政府在企業(yè)并購過程中的行為在某種程度上缺乏規(guī)范性。一些地方政府官員為了突出業(yè)績，盲目追求GDP，違背市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，強(qiáng)制性地對(duì)企業(yè)并購決策進(jìn)行干預(yù)，對(duì)外資由利用變成了仰仗。為了吸引跨國公司的投資，不惜以市場換技術(shù)，以地皮換資金，以國企的資金換資金，以環(huán)境的污染換資金。其后果是妨礙了資源的優(yōu)化配置，抑制了產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化，對(duì)國家經(jīng)濟(jì)安全造成了不利影響。

(五)中國企業(yè)自身的落后為跨國公司的并購在產(chǎn)業(yè)層面上產(chǎn)生壟斷提供了可能，而惡意的跨國并購又會(huì)鎖定中國企業(yè)的落后。我國企業(yè)落后的原因是多方面的：首先，我國企業(yè)普遍規(guī)模偏小，競爭力弱，有的企業(yè)在整合多家企業(yè)迅速壯大自己的規(guī)模的同時(shí)也因?yàn)檎系钠髽I(yè)良莠不齊而背上了沉重的債務(wù)包袱，這為跨國公司的惡意并購埋下了伏筆。其次，我國企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力弱，即使一些大企業(yè)的研發(fā)投入都還不到2％，而跨國公司一般的研發(fā)投入一般都在5％-15％之間。這正是我們企業(yè)普遍落后跨國公司的主要原因之一。再次，一些企業(yè)目光短淺，崇洋，把與跨國公司合作看作是一種時(shí)尚和光榮，殊不知與跨國公司合作容易，但要達(dá)到雙贏最終還是要靠自身實(shí)力，而不是寄希望于討好跨國公司。

(六)少數(shù)一些跨國公司惡意并購中國企業(yè)僅僅是出于投機(jī)的目的。在企業(yè)并購中，并購雙方的股票往往都會(huì)上漲，收購方可以在目標(biāo)企業(yè)的股票上漲之后將其擁有的股份溢價(jià)轉(zhuǎn)讓獲取溢價(jià)收益。也有一些專門從事收購?fù)稒C(jī)的企業(yè)長期致力于研究各個(gè)上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和股權(quán)結(jié)構(gòu)，尋找那些股權(quán)分散或有潛在價(jià)值的企業(yè)，通過發(fā)行垃圾債券或者抵押貸款取得融資來收購這些企業(yè)，然后經(jīng)過短期的包裝重組后出售，從中牟取暴利。

三、防止跨國公司惡意并購的對(duì)策研究

惡意并購的危害在于會(huì)形成壟斷，抑制自由競爭。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，自由競爭的經(jīng)濟(jì)是最有效的經(jīng)濟(jì)，壟斷會(huì)破壞良好的經(jīng)濟(jì)秩序，阻礙經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。因此，防止跨國公司的惡意并購對(duì)我國國家經(jīng)濟(jì)安全具有重要意義。對(duì)于那些試圖壟斷中國市場的惡意并購要從宏觀和微觀層面上同時(shí)采取措施制止和防范。

從宏觀層面上來說，政府在跨國公司并購問題上的主要職能是根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體目標(biāo)制定宏觀調(diào)控政策和行規(guī)法規(guī)，通過制定外資并購的交易規(guī)則，保護(hù)國家經(jīng)濟(jì)安全。具體有：

(一)政府應(yīng)進(jìn)一步明確戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，對(duì)于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)外資進(jìn)入的方式和深度要有明確的界定。對(duì)于涉及到戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的外資并購應(yīng)當(dāng)加大審查力度，防范潛在風(fēng)險(xiǎn)。市場準(zhǔn)入要管的同時(shí)更要加大準(zhǔn)入后的監(jiān)管。

(二)加快制定和完善現(xiàn)有法律法規(guī)，規(guī)范外資并購活動(dòng)。隨著我國市場開放程度的不斷提高，跨國并購活動(dòng)將會(huì)越來越頻繁，而我國的相關(guān)法規(guī)卻不盡完善，一些法規(guī)制定之后沒有根據(jù)形勢及時(shí)做出修改，導(dǎo)致法規(guī)與市場不配套，對(duì)國家經(jīng)濟(jì)的安全運(yùn)行產(chǎn)生威脅。與之相對(duì)應(yīng)的是，以美國為代表的成熟市場和一些發(fā)達(dá)國家的法規(guī)相對(duì)完善。因此，我國有必要借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，完善法規(guī)建設(shè)，包括完善(《反不正當(dāng)競爭法》和近日剛出臺(tái)的《反壟斷法》，規(guī)范和強(qiáng)化證券市場的監(jiān)管，建立規(guī)范化的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)制，大力發(fā)展社會(huì)中介結(jié)構(gòu)等。

(三)完善對(duì)地方政府招商引資政績的考核。跨國公司并購的步伐在加快，一些掌有企業(yè)控股權(quán)的地方政府出于引進(jìn)世界500強(qiáng)的政績考慮，對(duì)外資收購行為往往不去認(rèn)真分析其背后真正的意圖，盲目地將國有企業(yè)與跨國公司合資，導(dǎo)致國有資產(chǎn)的流失。因此，對(duì)地方政府招商引資政績的考核不能單單停留在數(shù)量上，而應(yīng)更看重其質(zhì)量。

(四)培養(yǎng)具有國際競爭力的本土企業(yè)是國家確保產(chǎn)業(yè)安全最有力的措施。國家可以通過有效整合產(chǎn)權(quán)及其資源，對(duì)一些關(guān)系國家戰(zhàn)略利益和產(chǎn)業(yè)安全的國有大中型企業(yè)做大做強(qiáng)。同時(shí)，加大政策以及資金等方面的扶持力度，全力支持有市場競爭力和自主創(chuàng)新能力的企業(yè)，對(duì)民營企業(yè)和外資企業(yè)要一視同仁，鼓勵(lì)民營企業(yè)的發(fā)展，保持市場競爭的秩序和法規(guī)環(huán)境的公正透明。

從微觀層面上來說，企業(yè)是并購的主體，任何一個(gè)企業(yè)都無法回避并購。我國企業(yè)要想不被跨國公司惡意并購，必須從自身發(fā)展角度尋求突破。具體有：

(一)我國企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，努力提高企業(yè)的核心競爭力。我國企業(yè)與跨國公司最大的差距就是企業(yè)的核心競爭力不足，而自主創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)就是通過各種手段提升企業(yè)的核心競爭力。我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住現(xiàn)今國家鼓勵(lì)自主創(chuàng)新的歷史契機(jī)，通過自主創(chuàng)新提高企業(yè)核心競爭力和自身企業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)外資并購的能力和實(shí)力。

(二)我國企業(yè)特別是各行業(yè)的龍頭企業(yè)和上市公司要借鑒國外公司應(yīng)對(duì)惡意并購的經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建完善的反惡意并購機(jī)制。反惡意并購機(jī)制有利于推進(jìn)上市公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，切實(shí)提升公司治理水平；有利于確定和維護(hù)并購秩序，提高并購效率；有利于國家對(duì)戰(zhàn)略性行業(yè)的控制，有效維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)安全。具體做法有：確保公司的股權(quán)不過于分散；修改公司章程，樹立反惡意并購的意識(shí)和緊迫感，及早制定防范惡意并購的方案和條款；密切關(guān)注本公司的股價(jià)走勢，防止突如其來的惡意并購等。

(三)我國企業(yè)在與外資并購或合資中必須始終堅(jiān)持以我為主的意識(shí)，摒棄崇洋的思想。在建立合資企業(yè)時(shí)必須堅(jiān)持控股權(quán)，企業(yè)一旦失去控股權(quán)，自主創(chuàng)新只能聽命于人，生存發(fā)展也要受制于人。在企業(yè)并購時(shí)要理性選擇適于企業(yè)實(shí)際的合作伙伴和合作形式，避免盲目的資本化運(yùn)作，努力實(shí)現(xiàn)與跨國公司的雙贏即讓跨國公司在中國市場盈利的同時(shí)我國企業(yè)也能從跨國公司身上吸收并消化他從管理，技術(shù)等方面的優(yōu)勢，提高自身實(shí)力。

第6篇

關(guān)鍵詞 跨國并購 直接投資 資產(chǎn)重組 市場化1

引言改革開放以來，我國利用外商直接投資獲得了長足的發(fā)展。截止2002年12月底，全國累計(jì)批準(zhǔn)外商投資企業(yè)424 196個(gè)，合同外資8 280.60億美元，實(shí)際使用外資4 479.66億美元，跨國公司直接投資在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位日益突出。但由于我國政策的限制，國際直接投資進(jìn)入我國一般都是采用新設(shè)投資的方式，跨國并購這一跨國直接投資的最主要方式在我國利用外資中所占比重并不高。2002年“世界投資報(bào)告”顯示，2001年我國吸收了468.88億美元的國際直接投資，但只有不到5%是通過跨國并購的方式進(jìn)入我國的。本文論述了汽車工業(yè)跨國并購之所以難以在我國廣泛展開，主要面臨著法律、體制、資本市場、企業(yè)文化等方面的障礙。

2 跨國并購面臨的主要障礙分析

2.1 法律障礙

(1)有關(guān)外資并購的法律體系不健全。我國還沒有專門適用于外資并購的法律，僅有的幾個(gè)用于調(diào)節(jié)外資并購活動(dòng)的規(guī)章制度，如2002年10月證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司收購管理辦法》，2002年11月，證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部、國家工商總局和國家外匯管理局聯(lián)合的《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》，特別是2003年3月7日頒布、4月12日起施行的《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，成為我國第一部外資并購的綜合性行政法規(guī)。綜觀這些法規(guī)，其規(guī)定原則性太強(qiáng)，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購配套法規(guī)，如《反壟斷法》、《社會(huì)保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購的發(fā)展。

(2)缺乏科學(xué)、高效、透明的外資并購審批制度。我國在《合資經(jīng)營企業(yè)法》、《合作經(jīng)營企業(yè)法》、《外商投資企業(yè)法》及其實(shí)施條例、細(xì)則中對(duì)外資進(jìn)入做了規(guī)定，但這些規(guī)定從總體上看，具有重審批權(quán)限和程序界定，輕操作辦法的特點(diǎn)。例如《外商收購國有企業(yè)的暫行規(guī)定》雖然是直接針對(duì)外商收購國有企業(yè)行為制定的，但其中的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容只是設(shè)定了審批權(quán)限和審批程序，而對(duì)許多細(xì)節(jié)性操作問題沒有明確規(guī)定，缺乏內(nèi)在協(xié)調(diào)性和結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，難以構(gòu)成一個(gè)相對(duì)完整和獨(dú)立的審查外資準(zhǔn)入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。

(3)缺乏排斥地方利益約束及國有股權(quán)管理的法律制度體系。由于汽車制造企業(yè)是以資本為紐帶，以全球?yàn)橘Y源利用銷售市場的綜合產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)決定了該產(chǎn)業(yè)排斥地域封鎖和地方保護(hù)主義。而我國汽車制造企業(yè)一般都與所在地方具有密切的聯(lián)系，許多汽車生產(chǎn)廠家都是借助于地方性產(chǎn)業(yè)政策及地方法律法規(guī)得以發(fā)展起來。更多的地方通過設(shè)立國有股權(quán)投資公司來對(duì)相應(yīng)的地方汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業(yè)一直以國有股權(quán)為主控制，雖然多數(shù)汽車制造企業(yè)特別是上市公司都已經(jīng)進(jìn)行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權(quán)利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關(guān)于國有股權(quán)管理的法律制度體系是中國汽車工業(yè)發(fā)展需要解決的首要問題。

2.2 體制障礙(1)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，治理結(jié)構(gòu)不健全。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰的條件下，跨國公司對(duì)國內(nèi)企業(yè)的收購標(biāo)的本身就蘊(yùn)涵了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，收購后的企業(yè)組織也難以通過產(chǎn)權(quán)來實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的內(nèi)部化配置，并形成跨國直接投資的內(nèi)部化優(yōu)勢。因此，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清嚴(yán)重制約了跨國公司的并購意愿。又比如股權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷，目前我國企業(yè)的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結(jié)構(gòu)使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權(quán)，無形之中增加了并購成本。外資企業(yè)若不能控制被并購企業(yè)，就無法獲得轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理能力優(yōu)勢的收益，也無法把在生產(chǎn)經(jīng)營、營銷手段、售后服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)嫁接到國內(nèi)企業(yè)中來，跨國并購的優(yōu)勢就不能得到充分發(fā)揮。(2)資產(chǎn)評(píng)估問題。外商購買國內(nèi)企業(yè)時(shí)遇到的首要問題就是購買價(jià)格。目前， 國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估大多采用國有資產(chǎn)評(píng)估制度。評(píng)估部門的評(píng)估和國有資產(chǎn)管理部門的確認(rèn)是以賬面資產(chǎn)為準(zhǔn)的，而外商接受的價(jià)值不是賬面價(jià)值而是市場重置價(jià)，即該企業(yè)的實(shí)際價(jià)值，這和賬面價(jià)值有較大的差距。這個(gè)問題是外商購買國內(nèi)企業(yè)難以成交的結(jié)癥之一。另外，全國僅有國有資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)400多家，專門從業(yè)人員1 000余人，遠(yuǎn)不能滿足需要，評(píng)估實(shí)際水平距國際水平差別甚大，操作過程中有時(shí)還受行政干預(yù)。一些國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)沒有經(jīng)過規(guī)范化的核定和評(píng)估，如對(duì)企業(yè)品牌、商標(biāo)、信譽(yù)等無形資產(chǎn)的評(píng)估。

2.3 資本市場障礙所謂資本市場障礙是指現(xiàn)階段我國資本市場的缺陷，從而為企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)交易設(shè)置的障礙。資本市場的建立和完善是企業(yè)間開展并購的前提條件和基礎(chǔ)。不僅如此，資本市場的發(fā)達(dá)程度還決定了企業(yè)并購活動(dòng)的發(fā)達(dá)程度。對(duì)于上市公司而言，證券市場的發(fā)展直接影響著上市公司并購的質(zhì)量。國外大多數(shù)企業(yè)間的并購都是在證券市場上完成的。我國的證券市場起步較晚，仍處于初級(jí)發(fā)展階段，不僅市場規(guī)模比較小，而且本身帶有很多的不規(guī)范性。目前國內(nèi)的資本市場，除A股市場剛開始對(duì)合資企業(yè)開放之外，基本不對(duì)外資開放;證券市場上“一股獨(dú)大”現(xiàn)象突出，國有股、法人股不流通，而流通股B股、H股數(shù)量有限，加之股市低迷、信息披露不規(guī)范、幕后交易時(shí)有發(fā)生。這些都大大限制了外資通過證券資本市場進(jìn)行跨國并購。資本市場發(fā)育不成熟的另一表現(xiàn)是金融工具品種少，企業(yè)籌資渠道狹窄。并購活動(dòng)耗資巨大，單純依靠一個(gè)公司自有資金顯然是不現(xiàn)實(shí)的。在西方發(fā)達(dá)國家，跨國公司主要利用國際資本市場和證券市場，借別人的錢來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發(fā)行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動(dòng)還僅僅停留在資產(chǎn)無償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購等方式上，并購活動(dòng)中的融資效率十分低下。

2.4 企業(yè)文化差異造成的整合障礙在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)并購呈現(xiàn)出范圍廣、巨額化、跨國化等一系列新特點(diǎn)，逐漸成為世界各國企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、獲取競爭優(yōu)勢的最有效的戰(zhàn)略選擇。但這一戰(zhàn)略選擇的實(shí)現(xiàn)并不完全取決于有形資產(chǎn)規(guī)模(如廠房、機(jī)器、技術(shù)、資本等)的簡單疊加，更重要的是實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)從有形資源到以企業(yè)文化為核心的無形資源的整合，從而在根本上提高企業(yè)的核心競爭力。跨國并購中，并購雙方來自不同的國家，政治、經(jīng)濟(jì)背景不同，社會(huì)制度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購中往往要涉及到人員變動(dòng)、管理模式選擇等問題，雙方文化的差異就表現(xiàn)得更為突出和明顯。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)“l+1>2”的效應(yīng)是并購雙方必須認(rèn)真考慮的問題。

3 采取的主要對(duì)策與建議3.1 健全外資并購法律法規(guī)，適當(dāng)簡化審批程序首先，充分借鑒發(fā)達(dá)國家及其發(fā)展中國家的成熟經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建起既符合國際慣例，又體現(xiàn)我國具體國情的、操作性強(qiáng)的外資并購法規(guī)體系。具體而言，應(yīng)將重點(diǎn)放在《企業(yè)兼并法》、《反壟斷法》、《產(chǎn)業(yè)政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基礎(chǔ)上，還應(yīng)完善其他配套法規(guī)和制度，以更好適應(yīng)外資并購的需要，如修改《公司法》中關(guān)于公司投資限制的規(guī)定，適當(dāng)放寬收購資金的到位期限;完善《證券法》中要約收購的規(guī)定，使國有股向外資轉(zhuǎn)讓的比例進(jìn)一步合理化;完善《企業(yè)破產(chǎn)法》，使破產(chǎn)企業(yè)的債務(wù)清晰、職工安排與安置進(jìn)一步合理化，減輕外資并購的相關(guān)成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改 為實(shí)行有限度的自動(dòng)核準(zhǔn)制，用統(tǒng)一的法律法規(guī)來規(guī)范審批程序，明確審批權(quán)限，強(qiáng)化審批責(zé)任，簡化審批手續(xù)，合理規(guī)定審批時(shí)限。外資并購的審批權(quán)力可以適當(dāng)下放，此外，國家及各省市都應(yīng)該盡可能設(shè)立或委派專門機(jī)構(gòu)開展外資并購的審批工作，以防止出現(xiàn)政出多門、相互沖突的現(xiàn)象。

3.2 規(guī)范資產(chǎn)評(píng)估制度，提高資產(chǎn)評(píng)估水平科學(xué)合理的資產(chǎn)評(píng)估制度為企業(yè)并購提供了可靠的依據(jù)，有助于外商對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況、資產(chǎn)價(jià)值、獲利能力等重要指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)了解與科學(xué)分析，從而確定恰當(dāng)?shù)牟①徑灰變r(jià)格，使得整個(gè)外資并購工作定量化、規(guī)范化，避免主觀隨意性。因此，必須進(jìn)一步改進(jìn)和完善我國現(xiàn)有的資產(chǎn)評(píng)估制度，努力提高評(píng)估水平，積極與國際慣例接軌，以實(shí)現(xiàn)既保護(hù)國有資產(chǎn)在外資并購中不受侵害，同時(shí)又保證外資并購活動(dòng)順利進(jìn)行的目標(biāo)。我們?cè)谵D(zhuǎn)讓相關(guān)資產(chǎn)時(shí)，要尊重國際通用的評(píng)估原則和方法，不應(yīng)人為地要求國有資產(chǎn)、國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)不得低于凈資產(chǎn)價(jià)格，同時(shí)，也要改變不論國有資產(chǎn)質(zhì)量如何，一律用重置成本法來評(píng)估其價(jià)值的做法。

3.3 大力發(fā)展資本市場，暢通外資并購的市場渠道資本市場是跨國并購的重要平臺(tái)。就目前來看，我國資本市場的規(guī)模還相對(duì)較小，而且缺乏高度流動(dòng)性和穩(wěn)定性，要想真正成為外資并購國內(nèi)企業(yè)的基本平臺(tái)，還應(yīng)重點(diǎn)做好以下工作：一是加快推進(jìn)符合條件的外商投資企業(yè)在A股市場上市;二是當(dāng)市場發(fā)育相對(duì)成熟，監(jiān)管制度相對(duì)健全時(shí)，有限度地對(duì)外資開放二級(jí)市場，適當(dāng)允許外資通過收購流通股來達(dá)到并購的目的;三是對(duì)于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助QFII機(jī)制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調(diào)動(dòng)外資并購國內(nèi)上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業(yè)提供一個(gè)良好的市場渠道;四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關(guān)的優(yōu)惠規(guī)定被純粹的投機(jī)性外資所利用，擾亂正常的市場秩序;五是建立一支能夠?yàn)橥赓Y并購提供全方位服務(wù)的國內(nèi)中介機(jī)構(gòu)。

3.4 以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，規(guī)范汽車制造企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)制度按照現(xiàn)代公司制度規(guī)范，依法落實(shí)股東責(zé)任、董事責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使其成為符合市場經(jīng)濟(jì)要求、具有完全行為能力的獨(dú)立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實(shí)現(xiàn)地方國有股權(quán)在當(dāng)?shù)仄囍圃炱髽I(yè)中退出控股地位，這樣在消除地方保護(hù)主義影響的同時(shí)，還可以保障汽車制造業(yè)在全國甚至全球范圍進(jìn)行零部件采購和汽車銷售，徹底消除地區(qū)貿(mào)易壁壘和資源壁壘。與此同時(shí)，建立清晰有效的中央與地方兩級(jí)有機(jī)結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體系。

3.5 加快產(chǎn)權(quán)市場建設(shè)市場化是汽車制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購重組的根本保障。要建立以自由競爭為特征的企業(yè)并購市場環(huán)境，通過企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系紐帶，逐步形成以股權(quán)并購為主要形式的產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購，同時(shí)以法律制度的形式確立企業(yè)并購市場規(guī)則。同時(shí)通過汽車制造企業(yè)國有股權(quán)出讓獲得資金，專門建立以汽車技術(shù)開發(fā)為主的投資公司，支持中小科技企業(yè)，確保中國在汽車新技術(shù)方面的合理利用和技術(shù)開發(fā)，再以向大企業(yè)轉(zhuǎn)讓或由原企業(yè)股東回購的方式退出，逐步建立中國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的汽車技術(shù)支撐體系。

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第7篇

據(jù)說，許多發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)中心，越來越多地見到中國老板的身影，他們手握巨資，盯著那些在危機(jī)下艱難度日的外國企業(yè)準(zhǔn)備出手。據(jù)權(quán)威部門的初步統(tǒng)計(jì)，在全球直接投資銳減的2009年，中國企業(yè)的海外投資卻達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄高度，僅非金融直接投資就達(dá)420億美元，其中約45%是海外并購。歲末年初，回望2009，在全球經(jīng)濟(jì)都處于金融危機(jī)之中的灰暗底色下，中國經(jīng)濟(jì)可說是少有的亮色之一；而在中國經(jīng)濟(jì)總體復(fù)雜困難的大格局下，企業(yè)走出去進(jìn)行跨國投資、收購兼并，又可說是特別突出的亮點(diǎn)之一。

然而，略去表面的浮華和熱鬧，冷靜地看待中國企業(yè)走出去進(jìn)行海外并購與投資，我們發(fā)現(xiàn)，事情并不像表面所看到的那么簡單,那么清晰，那么樂觀，那么眾口一詞。事實(shí)上，僅僅兩年前,“中國企業(yè)是否應(yīng)該走出去”都還是理論界、學(xué)術(shù)界、政府部門以及企業(yè)家們爭議不斷的話題。許多研究者質(zhì)疑中國企業(yè)的競爭力以及海外投資的能力和基礎(chǔ)：現(xiàn)有海外投資理論不支持中國企業(yè)大規(guī)模走出去的行為；實(shí)踐中也確有不少企業(yè)在海外投資上碰得頭破血流，賺錢者不多，虧損的不少。雖然這兩年發(fā)生的金融危機(jī)使世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生很大變化，中國地位不斷上升，但是，是不是這兩年的變化就已經(jīng)使中國企業(yè)發(fā)生根本改變，從不具備跨國經(jīng)營能力到擁有跨國經(jīng)營能力，從弱勢國際競爭地位變?yōu)閺?qiáng)勢競爭地位呢？發(fā)達(dá)國家資產(chǎn)確實(shí)比前些年前便宜了，但是不是便宜到只要買下就賺錢，可以大舉收購呢？

誠然，任何新鮮事物，總會(huì)有爭議和歧見，不能因?yàn)橛袪幾h、有歧見就裹足不前，無限期等待，以致坐失良機(jī)。很多問題，特別是現(xiàn)實(shí)問題，僅僅坐而論道地爭來爭去不可能有什么結(jié)果，只有實(shí)踐，才能給出正確的結(jié)論。如果要等到完全清楚了再行動(dòng)，恐怕今天也不會(huì)有一家中國企業(yè)走出海外。在這個(gè)問題上，“摸著石頭過河”的中國改革思想恐怕也是必要的原則。然而，另一方面，也應(yīng)當(dāng)看到，縱然不可能將所有問題弄清之后再行動(dòng)，但將基本的原則搞清，將已有定論、可能弄清的問題弄清，對(duì)行動(dòng)做出規(guī)劃，謀定而后動(dòng)，也是必要的行為準(zhǔn)則。否則，不顧任何既有的理論和原則，盲目妄動(dòng)，輕率行事，必定如“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，有可能撞大運(yùn)似地僥幸成功，也可能落水?dāng)烂數(shù)醚緹o歸。中國企業(yè)走出去問題，我覺得正應(yīng)當(dāng)這樣看待。

1企業(yè)跨國經(jīng)營的傳統(tǒng)理論在發(fā)展中國家的困境與演變

企業(yè)走出去到海外投資設(shè)廠進(jìn)行跨國經(jīng)營并不是什么新鮮事，最晚在19世紀(jì)中葉就有了資本主義國家大公司、大企業(yè)到海外投資經(jīng)營的情況。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，一些發(fā)達(dá)資本主義國家的跨國大公司已系統(tǒng)性地展開國際投資與跨國經(jīng)營活動(dòng)，諸如聯(lián)合利華、雀巢、西門子、福特、通用等大企業(yè)以及花旗、匯豐等大銀行，都是跨國經(jīng)營的先行者。除了發(fā)達(dá)國家之間的相互投資，對(duì)殖民地半殖民地的投資也不少見。我們都熟悉，上世紀(jì)的二三十年代，花旗、匯豐等大銀行就占據(jù)著上海外灘最顯赫的位置，美孚石油、通用電氣等業(yè)早早就進(jìn)入中國市場。不過，二戰(zhàn)前雖然大公司的海外投資已廣泛存在，但跨國公司海外投資的真正發(fā)展成為一種全球現(xiàn)象，還是二次大戰(zhàn)以后的事。對(duì)企業(yè)海外投資的理論解釋——跨國經(jīng)營理論——也是二次大戰(zhàn)以后才出現(xiàn)的。

對(duì)于跨國公司海外投資的經(jīng)典理論解釋從美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家海默開始。1960年，海默（S.H.Hymer）完成其博士論文《國內(nèi)廠商的國際化經(jīng)營：對(duì)外直接投資研究》。在該著作中，海默研究了1914～1956年美國企業(yè)的對(duì)外投資，他發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)對(duì)外投資以直接投資為主，投資集中于西歐國家的某些特定行業(yè)（機(jī)械、電子、鋼鐵、化工），對(duì)利率變化不敏感。

這些現(xiàn)象不可能用國際金融學(xué)中傳統(tǒng)的利率差理論做出滿意解釋。面對(duì)這一現(xiàn)象，海默另辟蹊徑，以控制而不是利率差解釋直接資本流動(dòng)，從而突破傳統(tǒng)的資本流動(dòng)理論；以不完全競爭假定代替完全競爭假定，從而在方法論上也做出突破。海默認(rèn)為，美國企業(yè)之所以有必要、有可能大舉對(duì)外投資，乃是因?yàn)樗鼈冊(cè)跓o形資產(chǎn)（技術(shù)、品牌、專利、管理經(jīng)驗(yàn)等）以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面具有壟斷性優(yōu)勢，為了在更大范圍內(nèi)利用壟斷優(yōu)勢同時(shí)保持對(duì)優(yōu)勢的控制，企業(yè)便以對(duì)外直接投資的形式進(jìn)行跨國經(jīng)營，通過壟斷優(yōu)勢的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓達(dá)到盈利和控制的目的。

在海默壟斷優(yōu)勢理論后面的另一種重要的跨國經(jīng)營理論是內(nèi)部化理論，該理論由英國里丁大學(xué)的巴克萊(P.J.Buckley)和卡森(M.C.Casson)兩位教授提出。他們直接承接海默壟斷優(yōu)勢理論的思想：如果企業(yè)的海外投資起源于其壟斷優(yōu)勢，那么，企業(yè)為什么不直接將壟斷優(yōu)勢這一核心資產(chǎn)拿到市場上出售（外部化），而一定要在海外建立企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)讓（內(nèi)部化）呢？

巴克萊和卡森認(rèn)為，企業(yè)之所以選擇壟斷優(yōu)勢的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，并為此進(jìn)行海外投資和跨國經(jīng)營，原因在于內(nèi)部化的交易成本低于外部市場交易的成本，內(nèi)部化更有效率。特別是，巴克萊和卡森認(rèn)為，與跨國公司壟斷優(yōu)勢有關(guān)的資產(chǎn)大多是無形資產(chǎn)和知識(shí)資源，這些無形資產(chǎn)和知識(shí)資源由于具有共享性、非標(biāo)準(zhǔn)化、泄密風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)，其交易成本更高，基本上無法以可接受的成本實(shí)現(xiàn)外部化，因而只能通過內(nèi)部交易在企業(yè)內(nèi)使用。這一內(nèi)部化過程當(dāng)然不一定跨越國界，但內(nèi)部化過程的不斷發(fā)展最終將使企業(yè)跨越國界，成為跨國經(jīng)營企業(yè)。

鄧寧的“三優(yōu)勢理論”被稱為跨國公司與跨國經(jīng)營的通論，在學(xué)術(shù)界廣受好評(píng)。而他關(guān)于對(duì)外投資與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平關(guān)系的研究，使其對(duì)外投資理論與發(fā)展中國家的發(fā)展建立起某種聯(lián)系。不過，總起來看，鄧寧理論的核心思想仍然是海默的壟斷優(yōu)勢思想。也就是說，鄧寧的理論仍然未能超出壟斷優(yōu)勢引致跨國投資的基本思想。至于對(duì)外投資與經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)系的研究則更多的是一種經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，算不得理論探索。所以，在我們看來，企業(yè)跨國經(jīng)營的全部經(jīng)典理論中，壟斷優(yōu)勢的思想實(shí)際上是貫穿始終的核心概念，是第一關(guān)鍵詞。

以壟斷優(yōu)勢為核心的各種傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論，適合于解釋發(fā)達(dá)國家的對(duì)外投資和跨國經(jīng)營。因?yàn)椋悦馈W、日為代表的發(fā)達(dá)國家企業(yè)的對(duì)外投資，恰恰是基于其在技術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗(yàn)、營銷技巧以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面的優(yōu)勢而展開的。這種從具有優(yōu)勢國家（企業(yè)）向劣勢國家（企業(yè)）的投資，我們一般稱為“下行投資”。

顯然，技術(shù)地方化理論與小規(guī)模技術(shù)理論一樣，都強(qiáng)調(diào)發(fā)展中國家企業(yè)對(duì)外投資時(shí)的相對(duì)優(yōu)勢或比較優(yōu)勢。這些理論，就其思維邏輯而言，都仍未超出壟斷優(yōu)勢的范疇。

20世紀(jì)90年代以后，發(fā)展中國家企業(yè)的對(duì)外投資和跨國公司進(jìn)一步發(fā)展，其發(fā)展速度和規(guī)模也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過80年代，形成發(fā)展中國家企業(yè)對(duì)外投資的潮流。不僅原來經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相對(duì)較高、具有相對(duì)優(yōu)勢的亞洲四小龍等大舉對(duì)外投資，其他更廣泛的發(fā)展中國家也加入到對(duì)外投資大軍之中。

基于這種現(xiàn)實(shí)，對(duì)發(fā)展中國家相對(duì)落后企業(yè)對(duì)外投資行為的理論解釋也迅速發(fā)展，出現(xiàn)許多新思想、新觀點(diǎn)和新見解。這些最新理論解釋中，比較重要的包括技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論、兩階段模式、學(xué)習(xí)模型與策略競爭理論等。

2中國企業(yè)走出去的現(xiàn)實(shí)模式與理論困惑

通過對(duì)企業(yè)國際化經(jīng)營理論的簡要梳理，不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于像中國這樣較低收入水平但是又具有“大國效應(yīng)”的發(fā)展中國家來說，企業(yè)走出去跨國投資的基礎(chǔ)和邏輯尚不十分清楚。或可說，中國企業(yè)走出去進(jìn)行跨國投資和國際經(jīng)營的動(dòng)因并非能單一解釋的，而是多樣化的、綜合的、復(fù)雜的。簡單而言，有兩種可能的基礎(chǔ)：一是利用大國效應(yīng)形成的相對(duì)比較優(yōu)勢到其他發(fā)展中國家投資經(jīng)營；二是通過到發(fā)達(dá)國家的投資與并購，學(xué)習(xí)、獲取和創(chuàng)造壟斷優(yōu)勢。

當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中的情況總是比理論所表達(dá)的邏輯復(fù)雜得多，豐富得多，特別是對(duì)于中國這一規(guī)模巨大、特色鮮明、文化深厚并且發(fā)展不平衡的國度來說。很多一般原理，特別是基于西方文化和西方經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的原理，到了中國就會(huì)發(fā)生變化，就會(huì)衍生出其“中國版本”。這正應(yīng)了那句名言：“理論是灰色的，而生命之樹常青”。由此觀之，必須看到，迄今為止中國企業(yè)走出去的路程遠(yuǎn)比上述理論所闡釋的邏輯復(fù)雜、曲折和豐富多彩，許多都超出既有理論邏輯的路徑。這一方面有可能使中國企業(yè)走出因?yàn)槿狈碚撝味蔀槊?dòng)的困境，另一方面也有可能使既有的跨國投資理論，包括發(fā)展中國家的跨國投資理論，獲得更多新思想和新元素，變得更加豐富多彩，更具有普適性。

為了獲得這種理論上的思考，我們還是先看看中國企業(yè)走出去與的歷史與路徑。

實(shí)際上，中國企業(yè)零星的對(duì)外投資和跨國經(jīng)營，最早可追溯到改革開放初期的1979年。當(dāng)時(shí)，北京的友誼商業(yè)服務(wù)公司（北京友誼商店）與日本東京丸一商事株式會(huì)社在東京合資開辦“京和股份有限公司”，建立中國第一家海外合資企業(yè)，拉開中國企業(yè)對(duì)外直接投資跨國經(jīng)營的序幕。不過，該企業(yè)屬于商業(yè)企業(yè)，主要經(jīng)營一些中國民族特色商品，與一般意義的國際化經(jīng)營仍有差異。

2008年，國際金融危機(jī)發(fā)生后，全球資產(chǎn)價(jià)格的暴跌和發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)的危機(jī)為中國企業(yè)海外并購創(chuàng)造了難得一遇的機(jī)會(huì)和條件，這一年，也恰恰是中國企業(yè)大規(guī)模海外并購的高峰之年。2009年，這一趨勢繼續(xù)發(fā)展，2009年初的兩個(gè)月時(shí)間，中國海外并購已有22起，涉及金額超過200億美元，是歷史同期的最高水平。2009年2月以后，發(fā)生的海外并購又有：湖南華菱鋼鐵集團(tuán)收購世界第四大鐵礦石供應(yīng)商FMG17.34%的股權(quán)，成為它的第二大股東；鞍鋼入股澳洲礦企Gindalbie；中國五礦集團(tuán)以13.86億美元100%收購澳大利亞OZ公司主要資產(chǎn)；吉利收購全球第二大自動(dòng)變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司；中石油完成對(duì)新加坡石油公司45.51%股份收購；中石化收購Addax石油公司，總價(jià)達(dá)82.7億加元(合72.4億美元)，創(chuàng)中企海外并購新紀(jì)錄；蘇寧電器注資控股日本老字號(hào)電器連鎖企業(yè)Laox公司，成為第一家收購日本上市公司的中國企業(yè)；騰中重工收購悍馬；廣州健升貿(mào)易有限公司和卡丹路公司以總價(jià)2億歐元收購法國皮爾·卡丹公司在華成衣和衣飾業(yè)務(wù)，如此等等。

從上面所描述的并不全面的圖景也很容易看出，包括跨國并購在內(nèi)的中國企業(yè)走出去對(duì)外投資確實(shí)已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)全新的階段。這個(gè)階段來得有點(diǎn)出人意料地快，甚至讓人有點(diǎn)措手不及，連走出去的企業(yè)也沒想到一下子就出現(xiàn)這么好的機(jī)會(huì)和條件，就被逼到前臺(tái)，想不出頭都不行。所謂時(shí)勢造英雄。從理論上說，中國經(jīng)濟(jì)的超常規(guī)發(fā)展使中國的人均收入水平大幅度提高，已經(jīng)達(dá)到鄧寧所說的對(duì)外投資加速發(fā)展的階段（如果考慮到中國人民幣匯率某種程度的低估，中國的人均美元收入水平會(huì)更高些）。從現(xiàn)實(shí)來看，中國經(jīng)濟(jì)所面臨的生產(chǎn)能力過剩、國內(nèi)發(fā)展一般加工制造業(yè)環(huán)境的日漸緊張、國家外匯儲(chǔ)備的日益累積需要出路、中國企業(yè)提升國際競爭力參與全球競爭的需要等等因素決定中國企業(yè)走出去將會(huì)是一個(gè)大趨勢。

不過，現(xiàn)在也不晚。如有的研究者所說，中國企業(yè)走出去跨國并購與投資剛剛進(jìn)入大規(guī)模發(fā)展初期，如果現(xiàn)在能對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行認(rèn)真思考和研究，仍然可以對(duì)未來的對(duì)外投資發(fā)展起到重要作用。而對(duì)于這些問題的思考，沒有什么捷徑，其基礎(chǔ)仍然是對(duì)基本理論的認(rèn)識(shí)、對(duì)基本理論的發(fā)展，以及從基本理論看待我們的現(xiàn)實(shí)。這一點(diǎn)不能回避。

3三種目的、三種類型：中國企業(yè)走出去的新邏輯

如果按照經(jīng)典的跨國公司理論，中國企業(yè)尚不具備大規(guī)模對(duì)外投資的基礎(chǔ)和條件，因?yàn)橹袊髽I(yè)缺乏對(duì)外投資所依賴的核心優(yōu)勢。然而，這些經(jīng)典理論都產(chǎn)生于全球化之前，其現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)背景與今天是顯著不同的。在門戶頓開的全球化時(shí)代，企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營環(huán)境和國際競爭環(huán)境已經(jīng)全然不同，傳統(tǒng)理論中“逐漸積累壟斷優(yōu)勢——形成壟斷優(yōu)勢——利用壟斷優(yōu)勢——開展對(duì)外投資”的理論邏輯一定程度上應(yīng)該被超越，也可以被超越，中國企業(yè)可以依據(jù)一種新的思維和邏輯做出對(duì)外投資以及跨國經(jīng)營的選擇。但是，這一新的思維邏輯是什么呢？

第一種，以獲取國際資源、原料等為目的的投資。

中國的國際加工制造中心地位使中國成為全世界的供應(yīng)者，為全世界生產(chǎn)，因而也就不可能僅僅依靠中國的資源和原料，而要使用全世界的資源。何況，中國本身的資源稟賦決定即使我們想依靠自己也不可得。這樣，中國就必須通過貿(mào)易和投資等多種方式爭取穩(wěn)定的國際資源，特別是那些對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有關(guān)鍵作用而中國又缺乏的石油、礦石、天然氣、木材等戰(zhàn)略資源。為保證穩(wěn)定的資源來源，中國在這些戰(zhàn)略領(lǐng)域的投資甚至可以較少考慮短期經(jīng)濟(jì)因素：投資的資金回報(bào)是否合適，收購的價(jià)格是否偏高，這些都成為第二位的問題。因?yàn)椋绻チ藢?duì)資源來源的控制，就將受制于人，經(jīng)濟(jì)利益也就將成為奢談。

第二種，以獲取壟斷優(yōu)勢與核心競爭力為目的的投資與并購。這類投資以跨國并購形式的投資為主，主要在發(fā)達(dá)國家展開，理論上大致可以為前述國際投資新理論所解釋。

對(duì)于中國企業(yè)來說，通過收購國外企業(yè)已有的無形資產(chǎn)來形成自己的核心競爭力，或許比自己創(chuàng)造出知名品牌、技術(shù)更容易，不失為一種捷徑。比如，直接收購皮爾·卡丹品牌和工藝，或許比國內(nèi)企業(yè)花很多年時(shí)間和資源創(chuàng)造的杉杉西服、七匹狼更有效率。據(jù)此，我們認(rèn)為，此類收購行為未來仍會(huì)是中國企業(yè)跨國并購和對(duì)外投資的一種重要類型。但是，這里有幾個(gè)因素應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)。其一，西方企業(yè)之所以愿意將其多年經(jīng)營的品牌等出讓，肯定是這些品牌已經(jīng)過了黃金期，或者不再適合目前的市場。真正高端品牌和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是不會(huì)允許出售的。也就是說，我們獲得的品牌等資產(chǎn)，在多大程度上是具有長期價(jià)值的資產(chǎn)，需要考慮。其二，除了如危機(jī)時(shí)期之類的特殊時(shí)期外，中國企業(yè)收購這些品牌的代價(jià)和條件必須充分認(rèn)識(shí)。也就是說，獲取這些品牌、技術(shù)等無形資產(chǎn)與付出的收購對(duì)價(jià)相比，是否合算，要經(jīng)過認(rèn)真的價(jià)值評(píng)估。其三，更重要的是，一旦完成了收購，我們的企業(yè)成為這些品牌的所有者，如果不能維持和發(fā)展品牌的價(jià)值，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，這些品牌的價(jià)值將很快被耗散并最終被淘汰，企業(yè)仍然是一無所有。

第8篇

關(guān)鍵詞：跨國并購；文化差異；文化融合

跨國并購是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源優(yōu)化配置的行之有效辦法，也是世界各國企業(yè)積極參與經(jīng)濟(jì)全球化的重要形式。近年來，越來越多的企業(yè)開始參與到跨國并購的浪潮中來，成為世界經(jīng)濟(jì)的一道亮麗風(fēng)景線。在跨國并購的整個(gè)過程中，無時(shí)無刻不面臨著文化之間的差異與沖突。在并購前，收購方企業(yè)要面臨著被收購方國家的審核與質(zhì)疑，要準(zhǔn)備著打開“國家之門”的種種艱辛，這就是國家間文化沖突的一種表現(xiàn)。各個(gè)國家只會(huì)重視并購給國家?guī)淼摹胺e極影響”，不同社會(huì)制度與政治體制的差異就成為了跨國并購過程中必須跨過的一道坎。在完成一場“跨國婚姻”之后，文化的融合或者獨(dú)立的選擇又成為一條擺在企業(yè)面前的布滿荊棘的險(xiǎn)途。所以，做好企業(yè)并購中的文化融合，對(duì)于提高并購的成功率和增強(qiáng)并購的附加值具有重要的作用。

1 跨國并購中的文化差異

特定的社會(huì)文化環(huán)境和企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的屬于自己的獨(dú)特的信仰和價(jià)值觀是形成企業(yè)文化的重要基礎(chǔ)，并以此為基礎(chǔ)形成獨(dú)特的經(jīng)營規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格等。企業(yè)文化具有穩(wěn)定性的特點(diǎn)，但這并不意味著可以保持長時(shí)間不變。進(jìn)行企業(yè)并購時(shí)，被并購企業(yè)不得不對(duì)本企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行反思，而在平時(shí)企業(yè)文化中很難表現(xiàn)出來的隱形部分在并購時(shí)面對(duì)新的文化的沖擊也將凸顯自己的個(gè)性。如果從企業(yè)文化和國家文化的關(guān)系來看，企業(yè)文化是一種亞文化，具有鮮明的國家性和民族性特征。

所以不同文化間的差異就會(huì)導(dǎo)致在跨國并購中出現(xiàn)文化沖突的問題。這種沖突的表現(xiàn)形式有以下幾種。一是對(duì)事物看法的不一致，更可怕的是對(duì)言行的“理解錯(cuò)誤”。舉一例子，當(dāng)時(shí)浙江吉利公司買下沃爾沃的可能性很大，但由沃爾沃公司1800位工程師組成的轎車工程師工會(huì)不想由中國人領(lǐng)導(dǎo)，希望繼續(xù)由以前的領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)。原因就是他們認(rèn)為只有歐洲人才更懂沃爾沃的企業(yè)文化，知道怎樣經(jīng)營好這個(gè)品牌。這就是文化差異沖突的典型。跨國并購之所以會(huì)出現(xiàn)文化沖突，一個(gè)很重要的原因就是在并購過程中強(qiáng)勢的一方將自己的文化強(qiáng)加到對(duì)方文化之中，是一種粗暴的嫁接。但是企業(yè)是在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的屬于自己的獨(dú)特的信仰和價(jià)值觀，這是很難輕易去改變的事情，在企業(yè)內(nèi)部具有強(qiáng)大的基礎(chǔ)。通過上面的分析我們可以看到，跨國并購中出現(xiàn)的因?yàn)槲幕町悓?dǎo)致的文化沖突是并購時(shí)不可避免的困難。

文化差異表現(xiàn)在很多方面，有很多表現(xiàn)形式。以開會(huì)為例。聯(lián)想集團(tuán)COO羅瑞德表示，中美兩國同時(shí)在一起開始的時(shí)候就顯現(xiàn)出了文化的差異。中國人比較保守，喜歡傾聽別人的意見，而美國人正相反，他們比較健談，在會(huì)議上非常活躍，喜歡發(fā)言。這就是東西方文化的不同。

2 跨國并購中的文化融合的管理

跨國并購的文化融合就是對(duì)并購后的企業(yè)文化進(jìn)行必要的修改，從而在跨國公司中形成多元性的企業(yè)文化，最大限度地減少因?yàn)槲幕町悗淼钠髽I(yè)經(jīng)營的麻煩，提高跨國公司的企業(yè)競爭力[2]。

實(shí)際上，融合一個(gè)雙向的、互動(dòng)的概念，并不是指一方獨(dú)大和簡單的代替或者是強(qiáng)勢的一方吃掉另一方，而是雙方之間相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，從而形成一個(gè)更加強(qiáng)大的企業(yè)文化。如果是單純的復(fù)制必然會(huì)帶來文化沖突的問題。在相互尊重的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一段時(shí)間的融合與交流，兩種文化慢慢就具有了默契。

跨國并購文化融合是保證跨國并購順利進(jìn)行和取得成功的重要保障。減少因?yàn)槲幕g的差異給跨國并購帶來的障礙和并購成功以后帶來的文化沖突是跨國并購文化融合的重要目的。通過上面的分析，可以發(fā)現(xiàn)跨國并購活動(dòng)失敗的主要原因是沒有處理好文化差異帶來的文化沖突，而跨國公司文化融合的重要內(nèi)容是跨國并購文化沖突的管理。

可以將文化比喻成一顆樹，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分雖然看不見，但是并不意味著沒有作用，相反的是土下面的部分發(fā)揮著很重要的作用，會(huì)直接影響上面的好與壞。吉利收購沃爾沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃爾沃的領(lǐng)導(dǎo)層，即保留他們?cè)械钠髽I(yè)文化。因?yàn)槲覀儾坏貌幻鎸?duì)這樣一個(gè)問題，就是事實(shí)上中國企業(yè)和國外企業(yè)在文化上面有很大 的差別，這種差別在短期內(nèi)是不能改變的。所以收購以后不能立即進(jìn)行中國化的整合以避免不必要的文化沖突，吉利的這種做法應(yīng)該是短期內(nèi)最優(yōu)的選擇了。但是，杰克?韋爾奇說，每個(gè)公司都有屬于自己獨(dú)特的企業(yè)文化，或許中國公司認(rèn)為自己培養(yǎng)的管理者沒有能力去經(jīng)營像沃爾沃這樣的國際性品，所以他們才繼續(xù)讓沃爾沃原來的管理團(tuán)隊(duì)管理。而這樣做有很大的弊端，吉利將錯(cuò)過通過技術(shù)整合、兩家公司財(cái)務(wù)融合所帶來的收益，也將錯(cuò)過鍛煉自己人才的機(jī)會(huì)。

3 跨國并購中的文化融合策略

文化的特性決定了文化很難在短時(shí)間內(nèi)做出改變，但是對(duì)待不同文化的態(tài)度卻是可以改變的。文化除了具有相對(duì)穩(wěn)定性之外還具有開放性和包容性。在人類發(fā)展過程中保留到今天的文化，沒有一種是自我封閉的，自我封閉的文化是不可能保留下來的。所有的文化始終在相互交流的過程中向前進(jìn)步著。事實(shí)上，企業(yè)間的并購也是文化融合的一部分，跨國并購的文化融合過程主要有：

①跨國并購前文化審慎調(diào)查階段

在實(shí)施企業(yè)并購之前就應(yīng)該著手研究企業(yè)文化融合的事情，這樣可以趁早發(fā)現(xiàn)問題，在萌芽階段解決掉，為今后其他方面的合作掃清障礙。如果在前期發(fā)現(xiàn)了二者間的企業(yè)文化存在難以融合的問題，或者困難很大，這時(shí)候就應(yīng)該及時(shí)終止合作。前期文化審查必須做到全面，內(nèi)容涵蓋面應(yīng)盡量寬廣，具體應(yīng)包括并購企業(yè)的文化，并購企業(yè)國家的文化等等。最重要的一點(diǎn)就是確保并購之后二者的企業(yè)文化可以融合，并且文化沖突可以限制在合理的范圍之內(nèi)。

②成立公司的文化融合團(tuán)隊(duì)

跨國并購成功之后做的一件重要事情就是及時(shí)成立文化融合團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的任務(wù)主要是研究兩種文化之間的融合問題，避免文化沖突產(chǎn)生。使雙方能夠，共同促進(jìn)公司的發(fā)展。行為的改變主要受到文化變化的影響。而讓同時(shí)在兩個(gè)企業(yè)中具有絕對(duì)威信的人擔(dān)任融合團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是行為改變的最有效的方式。

③選擇合適的文化融合模式

在組織內(nèi)部解決文差異的方式有四種：凌越、妥協(xié)、合成和隔離。凌越是指組織內(nèi)一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥協(xié)則是兩種文化互相學(xué)習(xí)，借鑒，，最終達(dá)到融合。合成是指并購雙方認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)存在不同的文化群體，他們之間有共性也有不同點(diǎn)。合成要做的就是通過兩種文化的相互學(xué)習(xí)和補(bǔ)充，最終形成一種新的企業(yè)文化。隔離就是保持并購和被并購雙方企業(yè)各自文化的獨(dú)立性。由于每次跨國并購所要面臨的情況不同，并購企業(yè)的國家不同，文化自然也就不同，所以在跨國并購的過程中，要依據(jù)實(shí)際具體問題具體分析， 選擇適合自身發(fā)展的文化融合模式，從而達(dá)到文化融合的及時(shí)性、有效性。

④舉辦跨文化培訓(xùn)

文化融合的重要手段之一就是培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，在并購之前雙方之間就可以對(duì)彼此的國家文化、企業(yè)文化有一個(gè)初步的了解，基于此可以使雙方在并購之前就建立默契，從而為后續(xù)的工作鋪平道路。培訓(xùn)通常分為兩種形式，一種公司內(nèi)部的員工培訓(xùn)，還有一種是公司將培訓(xùn)外包，外包對(duì)象主要是大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等。

⑤構(gòu)建共同的組織遠(yuǎn)景

跨國公司通過舉辦培訓(xùn)可以提高員工對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力，在充分了解共同文化的基礎(chǔ)上建立起共同的組織遠(yuǎn)景，明確實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景的計(jì)劃和步驟，在公司內(nèi)部之間運(yùn)用各種形式手段加強(qiáng)宣傳，讓更多的人了解并最終得到認(rèn)可，這一點(diǎn)至關(guān)重要[3]。在實(shí)際生活中，由于最后的融合階段沒有做好而導(dǎo)致失敗的并購案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。雙方之間因并沒有采取手段使員工之間在合并之后沒有順利的進(jìn)行溝通，缺少對(duì)彼此的理解，也沒有及時(shí)對(duì)公司未來進(jìn)行規(guī)劃，缺少共同奮斗的目標(biāo)。舉一個(gè)后期文化融合做的非常成功的例子，還是聯(lián)想。七年的時(shí)間，聯(lián)想很好地做到了將自己的價(jià)值觀與外來文化進(jìn)行結(jié)合，形成了以“說到做到、盡心盡力”為核心的具有開放和包容特征的“新聯(lián)想文化”，這就充分體現(xiàn)了組織遠(yuǎn)景的構(gòu)建過程。

因?yàn)槲幕町悗淼奈幕瘺_突問題是跨國并購中必須要面對(duì)的難題，是融合還是獨(dú)立，相信每一個(gè)企業(yè)都有自己的考慮和打算，但是不論怎樣，這都是一個(gè)解決起來十分困難的事情。解決好文化差異，除了對(duì)彼此文化加強(qiáng)理解和尊重外，更重要的就是要在沖突尚未發(fā)生之前就采取措施，將沖突扼殺在萌芽狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧衛(wèi)平，薛求知.論跨國并購中的文化整合[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2004（4）.

第9篇

關(guān)鍵詞：上市公司；跨國并購；績效

中圖分類號(hào)：F276.6文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2008）07-0024-02

國內(nèi)外學(xué)者對(duì)跨國并購績效的影響因素進(jìn)行了深入具體的研究，國外學(xué)者認(rèn)為，以下因素均影響跨國并購的績效。

一、持有期限

并購持有期限從長期和短期兩個(gè)方面來研究的。Jensen and Ruback(1983)，Bradley，Desai，Kim(1988)，Jarrell,Poulsen(1989)、Franks，Harris，Titman(1991)、Healy，Palepu,Ruback(1992)、Schwert(1996)、Loughran，Vijh(1997)、Echbo，Thorburn(2000)和Houston et a1(2001)等的研究，對(duì)目標(biāo)公司(target firms)獲得顯著的正收益已經(jīng)有非常一致的結(jié)論：獲得顯著的正收益。

二、支付方式

有兩種基本支付辦法：現(xiàn)金支付和股份（資產(chǎn)）支付。（Travlos，1987）發(fā)現(xiàn)，并購企業(yè)的經(jīng)理尋求最盈利的支付并購的方法；特別地，如果認(rèn)為企業(yè)的股票被低估，經(jīng)理就會(huì)用現(xiàn)金支付并購；如果股票被高估，經(jīng)理就會(huì)用資產(chǎn)支付并購。Pettway et al(1992)研究日本企業(yè)在美國的并購發(fā)現(xiàn)：收購中用現(xiàn)金支付比用資產(chǎn)支付對(duì)并購者有著高回報(bào)；Harris and Ravenscraft(1991)在跨國并購的研究中得出用現(xiàn)金支付對(duì)目標(biāo)企業(yè)也有著高回報(bào)；可是，Eckbo et al.(1990)發(fā)現(xiàn)在加拿大的收購，混合支付（現(xiàn)金和股票）比單一支付（全部現(xiàn)金或全部股票）可獲更高的超常收益。

三、收購公司的財(cái)務(wù)特征

負(fù)債權(quán)益比例(總負(fù)債/股東權(quán)益)的值越大，收購公司(bidder firms)的收益越大；Lang, Stulz, and Walkling(1989)的研究發(fā)現(xiàn)，收購公司的超額收益與收購公司的Q比例(市場價(jià)值/重置成本)存在正向關(guān)系。

四、雙方行業(yè)的相關(guān)性

Rumelt(1974)把并購分成相關(guān)并購和非相關(guān)并購。并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的資源或產(chǎn)品――市場類似，它們之間的并購稱之為相關(guān)并購，或相關(guān)多元化；如果并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)處在不同的市場，并且他們的產(chǎn)品并不直接競爭，則稱為非相關(guān)多元化，或混合并購。

Markides和Ittner(1994)認(rèn)為在國際并購中，相關(guān)并購比非相關(guān)并購能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值。但Seth(1990)認(rèn)為，相關(guān)并購與非相關(guān)并購在總體價(jià)值創(chuàng)造方面無顯著差異；Lubatkin(1987)發(fā)生在1948―1979年間的1 031起美國FTC備案的最大并購案例證明得出并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的股東價(jià)值升值的從大到小的順序如下：垂直并購、純粹混合并購、市場集中型并購、水平并購、產(chǎn)品集中型并購，而這一結(jié)論恰恰與傳統(tǒng)假設(shè)相反。Ghosh(2001)及Linn和Switzer(2001)發(fā)現(xiàn)企業(yè)集中度與長期績效之間不存在正相關(guān)關(guān)系；Agrawal，Jaffe和Mandelker(1992)發(fā)現(xiàn)混合型并購的長期股價(jià)水平要高于非混合型并購；Shelton(1988)研究表明并購允許并購者進(jìn)入新的但不是相關(guān)的市場，可以為股東創(chuàng)造巨大價(jià)值。

五、并購的行業(yè)特點(diǎn)

Anand和Singh(1997)研究了美國國防工業(yè)多樣化（diversification-oriented）并購與集中（consolidation-oriented）并購的績效差異，其結(jié)論是處于產(chǎn)業(yè)的衰退階段，集中并購的股票市場和運(yùn)營績效優(yōu)于多元化并購；Bruton、Oviatt和White(1994)研究了51起困境企業(yè)的相關(guān)性并購和非相關(guān)性并購，發(fā)現(xiàn)困境企業(yè)的相關(guān)性并購其成效優(yōu)于困境企業(yè)的非相關(guān)性并購；Park(2003)研究了在比較盈利性的產(chǎn)業(yè)，相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化更加可獲利；Kwok and Reeb(2000)提出上游―下游假說，不同國家相關(guān)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)影響外國直接投資。投資于上游企業(yè)（在比較穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)）可以降低風(fēng)險(xiǎn)，而投資于下游產(chǎn)業(yè)卻增加了風(fēng)險(xiǎn)。

六、相對(duì)資產(chǎn)規(guī)模

（Asquith et al，1983；Kang，1993）認(rèn)為當(dāng)目標(biāo)公司的規(guī)模增加時(shí)，并購企業(yè)的超常收益也增加；Cakici etal.（1996）利用發(fā)生在1983―1992年間的195個(gè)外國公司并購美國企業(yè)的數(shù)據(jù)推出與上述相反的結(jié)論：在國際并購中，外國收購者的超常收益同收購者與目標(biāo)公司的相對(duì)規(guī)模沒有關(guān)系。

七、匯率影響

Harris and Ravenscraft（1991）用實(shí)證的方法驗(yàn)證國際并購中的收益與匯率影響系統(tǒng)相關(guān)，他們發(fā)現(xiàn)美元越強(qiáng)勢，對(duì)美國收購者來說收益越大。換句話說，買者的貨幣相對(duì)于美元是強(qiáng)勢的話，把美國企業(yè)作為它的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行跨國收購的收益就高。

八、文化差異

Jemison、Sitkin（1986）和Buono et al（1985）認(rèn)為，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)有相對(duì)大的文化差異很可能導(dǎo)致“文化模糊”和過程損失；（Jemison and Sitkin，1986）認(rèn)為大的文化距離與高程度日常并購整合沖突緊密相連；實(shí)證結(jié)果表明，對(duì)于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態(tài)度。Buono，Bowditch和Lewis（1985）則進(jìn)一步判斷，企業(yè)文化（管理風(fēng)格）的差異很有可能是購并不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因。

與前面看法不同，很多跨國并購研究對(duì)民族文化的存在持積極態(tài)度：Morosini，Shane和Singh（1998）在1987―1992年間調(diào)查52家跨國并購的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，多國籍企業(yè)可以通過進(jìn)入目標(biāo)公司并獲得嵌入民族文化中的多樣化的慣例和技能，可以提高跨國并購的績效；Barney（1986）認(rèn)為，跨國企業(yè)需要擁有多元化的慣例和技能，以應(yīng)對(duì)多元化的世界；Larsson和Finkelstein（1999）的研究更明確，他們認(rèn)為跨國并購（民族文化差異）意味著更高的購并潛在價(jià)值，更低的員工抑制和流失率。

九、并購類型

并購一般分為橫向并購、縱向并購和混合并購。理論上認(rèn)為混合并購的效率是相對(duì)比較低的。Jensen(1986)認(rèn)為，混合并購相對(duì)于相同行業(yè)內(nèi)的橫向并購和縱向并購而言更難以成功。效率理論認(rèn)為，混合并購不能提高企業(yè)效率，但是，實(shí)證研究的結(jié)果沒有為這些理論提供經(jīng)驗(yàn)支持。Elgers和Clark(1980)發(fā)現(xiàn)混合并購的并購企業(yè)的收益高于非混合并購。Agrawal等人（1992）的實(shí)證檢驗(yàn)則說明兼并后若干時(shí)間內(nèi)混合并購的并購企業(yè)的效益并不低于非混合并購。

十、其他因素

其他影響跨國并購績效的因素很多：

1.組織先前的并購經(jīng)驗(yàn)

（Walsh，1995）認(rèn)為，有著不同環(huán)境下的經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理和工人比沒有這些經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理和工人的生產(chǎn)性會(huì)更高；（Calori，Johnson＆Sarnin，1994）在國際化多樣性企業(yè)的CEOs比國內(nèi)企業(yè)的CEOs有著更豐富的知識(shí)結(jié)構(gòu)；（Hitt et al.，1998）過去的并購經(jīng)驗(yàn)可以加速企業(yè)形象建立的過程和被并購企業(yè)的資源整合；（Han，2002）通過91家投資在中國的韓國企業(yè)分析，有著相當(dāng)多的國際化經(jīng)驗(yàn)的投資者比有著有限國際化經(jīng)驗(yàn)的投資者能夠展現(xiàn)更優(yōu)良的業(yè)績；Markides和Oyon（1998）也認(rèn)為先前的國際并購經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚋行У墓芾砗驼喜①彛豢墒牵琀aleblian和Finkelstein（1999）認(rèn)為組織先前的并購經(jīng)驗(yàn)的影響由正到負(fù)。目標(biāo)企業(yè)與先前的目標(biāo)企業(yè)越類似，并購效果越好。但當(dāng)這些先前經(jīng)驗(yàn)如果被不適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)，組織先前的并購經(jīng)驗(yàn)與并購績效沒有顯著的相關(guān)性，甚至呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。

2.管理風(fēng)格差異與績效

（Bhagat，McQuaid，1982；Sathe，1985）認(rèn)為管理風(fēng)格是指管理要素和組織的主體文化；（Covin，Slevin，1988；Khandwalla，1977；Miller，1987）認(rèn)為管理風(fēng)格包括以下一些要素：管理群體對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，他們的決策方法，以及控制溝通類型偏好；（Davis，1968）認(rèn)為：管理風(fēng)格的一致性能夠促進(jìn)并購后的吸收，而管理和哲學(xué)上的差異會(huì)成為成功并購的障礙；（Buono和Bowditch（1989））提出假設(shè)，管理風(fēng)格上的差異是企業(yè)通常未達(dá)到并購前進(jìn)行的可行性研究所預(yù)估的績效水平的主要原因。

3.并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的順利程度

Bradley et al（1983）認(rèn)為目標(biāo)股東在經(jīng)歷一次未成功的并購之后，在緊接著的數(shù)年內(nèi)的一次新的并購提議能夠保持在第一次并購的價(jià)位上。如果第一次未成功的并購導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)的股價(jià)上升，而在五年內(nèi)未見新的合并方案，那么，其股價(jià)基本上跌到原來的水平。Bradley et al（1988）認(rèn)為如果有多個(gè)收購企業(yè)對(duì)同一個(gè)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行競爭那么就會(huì)降低收購者的回報(bào)；Harris and Ravenscraft（1991）和Cakici et al（1996）研究外國公司并購美國企業(yè)時(shí)也有類似的結(jié)論；另外，美•羅伯特J.博爾蓋塞（Robert J Borghese），保羅F.博爾杰塞（Paul FBorghese）提出，識(shí)別和篩選潛在的收購對(duì)象中，也是一個(gè)影響因素。

國內(nèi)學(xué)者也對(duì)跨國并購績效的影響因素進(jìn)行了分析，認(rèn)為持有期限、支付方式、收購公司的財(cái)務(wù)特征、并購次數(shù)、并購類型、相對(duì)資產(chǎn)規(guī)模、匯率因素、同屬管轄、關(guān)聯(lián)交易、并購的成功與否都不同程度地影響并購財(cái)富；干春暉（2005）認(rèn)為，并購的順利程度對(duì)并購財(cái)富有一定的影響；廖運(yùn)鳳（2006）目標(biāo)企業(yè)外部環(huán)境包括政治法律制度、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。外部環(huán)境是一個(gè)由多種復(fù)合因素構(gòu)成的系統(tǒng)。投資者在做出跨國并購的決策之前，必然對(duì)這些影響并購成敗的外部條件有所了解，才能使并購為并購雙方帶來利益。

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