時間：2023-03-23 15:19:04
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇運營模式論文范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售
對一個企業來說，營銷渠道運營模式策略最能體現其營銷戰略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。
一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現狀
(一)我國保險營銷渠道運營模式類型
從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。
(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析
當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：
1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。
2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。
3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。
4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。
5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。
6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。
保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。
二、我國保險業面I臨新的營銷環境
當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：
(一)金融保險業綜合經營已成定勢
自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。
(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型
我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。
(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。
三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略
我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。
(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析
“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。
保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。
整合資源，交叉銷售具備以下優勢：
1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。
2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。
3.能更有效地開發利用客戶信息資源。客戶在購買金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。
4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。
(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想
我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。
保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：
1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。
2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。
(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策
1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。
2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。
3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。
4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。
(一)我國保險營銷渠道運營模式類型
從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。
(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析
當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：
1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。
2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。
3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。
4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。
5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。
6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。
保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。
二、我國保險業面I臨新的營銷環境
當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：
(一)金融保險業綜合經營已成定勢
自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。
(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型
我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。
(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。
三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略
我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。
(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析
“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。
保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。
整合資源，交叉銷售具備以下優勢：
1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。
2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。
3.能更有效地開發利用客戶信息資源。客戶在購買金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。
4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。
(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想
我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。
保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：
1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。
2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。
(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策
1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。
2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。
3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。
4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。
5.公司應建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。
6.交叉銷售應要求各渠道銷售人員具備綜合的銷售技能，因此需整體提高銷售人員綜合和專業素質，銷售人員除應具備保險專業知識，還應具備投資理財、資金運用、財務稅務、生活審美知識等，真正成為客戶的風險管理顧問、理財顧問、生活顧問。
關鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售
對一個企業來說，營銷渠道運營模式策略最能體現其營銷戰略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。
一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現狀
(一)我國保險營銷渠道運營模式類型
從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。
(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析
當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：
1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。
2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。
3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。
4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。
5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。
6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。
保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。
二、我國保險業面I臨新的營銷環境
當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：
(一)金融保險業綜合經營已成定勢
自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。
(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型
我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。
(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。
三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略
我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。
(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析
“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。
保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。
整合資源，交叉銷售具備以下優勢：
1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。
2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。
3.能更有效地開發利用客戶信息資源。客戶在購買金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。
4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。
(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想
我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。
保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：
1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。
2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。
(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策
1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。
2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。
3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。
4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。
1.1手機電視是傳統信息接收方式的一種補充
手機電視是傳統信息接收方式的一種補充，它彌補了社會人群的信息接收結構。當今社會是一個信息的社會，只要身處其中，人就需要信息。人們可以從多種途徑獲取信息，但是有時可能會因為這樣那樣的原因，導致我們想要的信息沒有及時看到或聽到，這種時候手機電視就可以在一定程度上彌補這種缺陷。
1.2交互性和娛樂性
手機電視的出現將會是電視的一個革命，單純的廣播式將會被互動式所取代，用戶從被動的接受轉變成主動的收取和選擇，可以非常方便地進行視頻節目的定制和互動操作。
2手機電視的運營模式
2.1電信運營商單獨運營模式
該種運營模式是國際上普遍采用的運營模式。在國際上，很多移動運營商早就認定手機電視將是下一個殺手級應用，有可能在將來取代現在的語音服務或者短信服務。在這種運營模式下，移動運營商可以利用現有的移動通信網絡或者重新建設一個以地面數字電視廣播標準為實現技術的地面廣播網絡，并可以利用地面蜂窩移動通信網絡提供上行的用戶管理，鑒權和計費。在這種運營方式下，廣播電視部門不僅提供服務內容，而且還需要向移動運營商提供一定的頻段供其建設地面廣播網絡。如果移動運營商僅僅是單純的利用現有的移動通信網絡建設下行的手機電視業務，則廣播的頻率資源需要使用現有的蜂窩移動通信頻率，或者采用IMT-2000擴展頻段，或將來的IMT-Advanced的頻率。如果移動運營商另外建設新的地面數字廣播網絡，除了需要蜂窩的頻率外，還需要廣電現有的UHF或者VHF頻段建設地面的數字廣播網絡。
2.2廣電運營商單獨運營模式
目前在我國各地的試驗系統和計劃商用的系統都是廣電系統建設和組織的。廣電系統可以使用兩種方式實現手機電視，既可以采用衛星實現方式，也可以采用地面廣播實現方式。受國家政策的影響，廣電系統在手機電視方面有其特有的優勢，既有VHF/UHF和廣播衛星的頻率，又有廣播的服務內容，但由于目前廣電網絡只能夠提供下行通道，這對手機電視業務的開展會產生一些阻礙：（1）用戶認證問題；（2）計費和收費問題；（3）無法提供節目定制和互動等用戶個性化服務。
2.3合作運營模式
在這種模式下，移動運營商提供上行服務，負責用戶的鑒權、計費和提供個性化服務，而廣電網絡負責提供下行服務。合作之后廣電運營商不必再考慮移動用戶管理的問題，通過與電信運營商進行網間結算即可獲得收入。另一方面，通過支持手機電視業務，不僅能夠提高已有網絡的使用率，增加網絡收益，同時，電視和用戶的信息交互和互動還可以提高電視節目的收視率。對于電信運營商來說，通過合作解決了頻率資源緊張和經營許可的問題，而且不必增加建設廣播電視網絡的大量投入，通過與廣電運營商的網間結算可以獲得相當的網絡收益，并且能夠提高移動數據業務的使用率，增加網絡自身的收益。
2.4中國手機電視業務運營模式分析預測
手機電視的三個重要環節分別掌握在兩個陣營的旗下：電信運營商掌握著終端和上傳網絡，而廣電部門從本質上可以界定為SP（增值服務提供商）或CP（內容提供商），是內容和下行網絡的主導者。雙方都可以通過其他手段繞開對方的權力范圍開展手機電視業務。比如廣電部門可以使用MP4和車載電視作為接收終端，舍棄上行通道，只做廣播和直播業務；而電信運營商則可以通過升級2G或3G網絡，加大下行帶寬，開展視頻點播和互動業務。
隨著三網融合的趨勢日益明顯，未來在我國手機電視的商業模式中，廣電和移動運營商合作的可能性最大。通過合作，廣電與移動運營商可以實現優勢互補，為用戶提供無縫的上、下行網絡，這樣推行手機電視業務就具有了得天獨厚的優勢。因此，廣電和移動運營商的合作將成為手機電視業務長期發展的關鍵，廣播電視技術和移動網絡二者的融合將會是手機電視業務發展的趨勢。但由于廣電業與電信業多年的競爭合作關系十分微妙，要實現真正的融合，還有待時日。不過在手機電視發展的初期，移動運營商也可單獨運營。
3手機電視面臨的問題
3.1管制政策方面
各國管制的主要內容包含頻率分配、許可證發放、行業運營管理等，而各國有著不同的限制政策。就目前來說，我國尚無全面的有關政策出臺。
3.2惡劣的無線接收環境
無線接收環境帶來了多徑問題，接收到的信號是來自不同路徑的發射信號的矢量疊加。
手機電視業務必須為以不同速率運動的移動用戶提供高質量和可靠的視頻傳輸，包括基本靜止的室內用戶，低速跑動的移動用戶（小于30km/h）和處于高速運動的車輛中的用戶（大于100km/h）。接收方相對于發送方的運動會產生多普勒頻移，此頻移與相對運動的速度成正比，它會導致相鄰載波的干擾，影響載波之間的正交性。系統設計者希望解調器具有較大的多普勒頻移范圍，它是衡量無線電信道時間選擇性的尺度。
3.3手機電視使用終端
在手機系統設計中，功耗是設計者最為關心的因素之一。移動電視業務的引入不能以過多地犧牲待機時間為代價，畢竟手機的首要功能是通話。以往的地面數字廣播標準，比如DVB-T，雖然在高速運動下有不錯的接收性能，但并沒有為移動接收的功耗作特別的設計和優化；目前較省電的DVB-T前端也要消耗約300-500mW的功耗，這對手機的電池而言，還是不夠經濟。在移動電視業務給手機引入的功耗中，接收前端大約要占到80%的比例，因此，選擇針對功耗專門設計的移動電視標準，設計低功耗的調諧器和解調器，是芯片設計者需要面對和解決的問題。
4結語
手機電視業務在我國的發展還有諸多的問題有待解決。相信隨著技術的發展和業務的相互融合，以及業界為手機電視所做的諸多努力，手機電視的未來必定一片光明。
參考文獻
［1］郎保真．手機電視的頻率使用及在我國面臨的發展問題［J］．移動通信．2006，（7）.
［2］李立宏，黃金．手機電視接收端系統層解析與實現金［J］．電子技術應用．2007，（10）.
隨著消費者收入水平的提高，成長于互聯網時代的80后、90后逐漸成為消費主力，QQ、微博、微信、米聊等社交化網絡平臺不斷涌現，市場環境發生了劇烈變化。一方面，消費者產品需求變化更大，產品生命周期大大縮短，企業必須經常推出新產品；另一方面，消費者越來越追求個性化產品，不再滿足于大眾化的產品，這就要求企業不能再采用大規模生產模式，而應追求大規模定制模式。利用網絡信息技術，企業可以低成本地及時了解市場需求，可以低成本地吸收消費者參與設計，并與其它企業協同進行設計、制造、銷售等活動，這樣不僅滿足了消費者個性化需求，也縮短了產品研發生產銷售周期，提高了快速響應市場能力。
2網絡經濟對中小企業生產運營管理的影響分析
網絡經濟正改變著人們的生活方式和企業運營方式，它創造了新的就業機會和商機，促進了社會的發展和企業生產效率的提高，對中小企業生產運營管理有著重大的影響。
2.1對生產組織結構的影響
在傳統的工業經濟中，生產要做計劃安排和有效控制，日復一日重復生產，對生產進行持續改善。因此，中小企業常采用直線制或直線職能制組織結構，雖有利于職責的明確，但各部門交流不暢，對外在環境變化反應緩慢。網絡經濟時代具備信息量大、傳遞速度快、更新也快、信息媒介多樣化的特征，因此要求生產組織結構反應靈活快捷。需要減少管理層次和增大管理幅度，調整部門職能化的單一組織結構形式，注重采用基于業務流程和任務導向的團隊小組工作形式，讓組織結構富有彈性，能適應企業之間聯系更加快捷、共享過程控制和利益的企業間動態聯盟組織構建的要求。
2.2對生產組織方式的影響
（1）生產過程的信息化改造使得生產效率提高。
生產過程的信息化使信息流與物流傳遞速度提高，生產商之間、生產商與消費者以及供應商之間的信息和物料的傳遞更加快速準確，有效提升了生產商的市場適應能力。網絡信息技術對傳統制造業的改造與整合，使現代計算機集成制造、柔性制造等新的生產方式成為趨勢，企業生產的適應性與敏捷性大大提高。基于Web技術的ERP、CRM和SCM管理軟件的在企業中大力推廣應用，顯著提高了傳統制造業的運行效率；
（2）網絡采購不僅降低了企業采購成本、提高了采購效率
而且提高了采購的透明度，降低了采購人員的成本。中小企業還可聯合其它企業進行網絡集體采購，提高采購議價能力。
2.3對生產運作模式的影響
（1）從大規模生產向大規模定制的轉變。
企業網站、博客、微博、微信、QQ等眾多方便快捷的企業與顧客雙向交流方式，可以讓全球各地的顧客能及時了解企業的產品信息，提出意見，參與設計，如海爾的眾創意社區、小米的手機社區、寶潔的創新社區等。因此，在工業經濟時代標準化大規模生產模式已不適合網絡經濟時代的需要，大規模定制在網絡經濟時代成為現實；
（2）從產品經濟向服務經濟的轉變。
網絡經濟的發展，加快了由制造業向服務業轉換的調結構進程，實現了服務業的快速增長并逐漸取得了主導地位；
（3）從實體經營向虛擬經營的轉變。
中小企業在資源有限的情況下，對虛擬經營有著內在的需求。虛擬經營企業專注于自己的核心業務環節，將其它業務環節通過聯合、委托、外包于其它企業，借助外部的力量進行資源整合以提高運營效率，提高市場競爭力，互聯網的廣泛應用為這種虛擬經營方式提供了物質基礎。
3網絡經濟時代中小企業生產運營模式轉變的對策
3.1重塑企業文化
管理變革的成功實施離不開員工的支持。中小企業在調整轉變生產運營模式以適應網絡經濟發展需要時，不能忽視員工的主觀能動作用，而簡單地讓員工執行。否則，員工會由于對新的管理模式不了解，思想上可能出現抵觸變革的情緒，導致拒不執行或打折扣執行。中小企業要重視企業文化對統一員工思想認識和行動的作用，在轉變生產經營模式之前就要重塑企業文化，將適應網絡經濟時代的企業新的經營理念、人才觀、發展戰略等通過各種宣傳、培訓等形式灌輸到每個員工，使得員工能夠認識到生產運營模式轉變的必然性和迫切性，從而為生產運營模式的順利轉變提供思想基礎。此外，網絡經濟發展日新月異，各種信息技術和商業模式不斷推陳出新，企業應建立學習型組織，塑造良好的終身學習的企業文化氛圍，提高員工的學習能力和創新能力，最終轉化為企業的核心競爭優勢。
3.2制定信息化發展實施戰略
中小企業要充分認識企業信息化的重要性，明確信息化是增強企業競爭力的必由之路。要建立企業網站、實施生產運作過程信息化、數據處理信息化，結合企業實際情況分步應用ERP、SCM或諸如酒店信息管理系統之類的具有行業特色的信息管理軟件等等，以上信息化措施的成功實施，離不開企業信息化實施戰略的制定。中小企業要結合企業實際，統籌考慮，確定信息化目標、實施步驟、實施重點等，選擇適合本企業的信息化戰略方案，組織實施，加強領導和控制，確保信息化實施取得效果。
3.3組建專門化網絡信息部門和隊伍
近年來，網絡信息技術發展迅速，利用網絡信息技術而推出的各種商業模式創新更是令人眼花繚亂，應接不暇，如近一兩年獲得廣泛應用的微博、微信、互聯網金融、LBS定位尋找附近的人和商家、O2O、二維碼、手機支付等等。為跟上網絡經濟發展的節奏，及時創新和應用新模式，提升企業的網絡信息化應用水平，中小企業應設立專門的網絡信息部門，如設置電商部、網絡營銷部等，組建一支熟悉網絡運作和懂信息技術的信息化人才隊伍，專門負責生產運營的網絡化、信息化管理，及時將最新網絡技術和商業模式消化吸收并提交網絡信息化建議方案，供企業主決策。另外，要將網絡信息化方面的培訓列入員工培訓計劃，提高員工整體的信息化素質。
3.4提高電子商務參與水平
網絡經濟時代，電子商務不再只是一種選擇，每個企業都必須是一個電子商務企業。現有中小企業信息網絡應用大多只是處在瀏覽網頁、收發郵件、office辦公文件處理等階段，電子商務方面的應用水平還很低。電子商務能給中小企業提供更多機會，使中小企業節省交易費用和流通成本的支出，規避中小企業規模有限與資金短缺的缺點。開展電子商務活動方式很多，如通過B2B、B2C平臺（如阿里巴巴、1號店）開展網絡營銷，通過微博、微信等社會化媒體開展市場調查、產品信息、接受客戶訂單，通過搜索引擎、網站推廣等擴大企業知名度，促進銷售等等。
3.5應用新型生產運營模式
（1）對制造型中小企業實施網絡化制造，建立動態聯盟。
網絡化制造利用互聯網進行企業之間的資源共享與信息集成，建立起企業開展協同的供應鏈管理、設計制造、網絡營銷等技術環境，從而實現供應鏈協同、產品商務協同、產品設計協同和產品制造協同，因此能夠縮短產品研制周期并降低研制費用，從而提高企業的產品銷售能力和市場開拓能力，進而提高企業的核心競爭力。
（2）對服務型中小企業實施線上線下融合的O2O模式。
資本擴張是指在現有的資本結構下，通過內部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并和收購等方式，使企業實現資本規模的擴大。根據產權流動的不同軌道可以將資本擴張分為三種類型：
1、橫向型資本擴張
橫向型資本擴張是指交易雙方屬于同一產業或部門，產品相同或相似，為了實現規模經營而進行的產權交易。橫向型資本擴張不僅減少了競爭者的數量，增強了企業的市場支配能力，而且改善了行業的結構，解決了市場有限性與行業整體生產能力不斷擴大的矛盾。青島啤酒集團的擴張就是橫向型資本擴張的典型例子。近年來，青啤集團公司抓住國內啤酒行業競爭加劇，一批地方啤酒生產企業效益下滑，地方政府積極幫助企業尋找“大樹”求生的有利時機，按照集團公司總體戰略和規劃布局，以開發潛在和區域市場為目標，實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴張。幾年來，青啤集團依靠自身的品牌資本優勢，先后斥資6.6億元，收購資產12.3億元，兼并收購了省內外14家啤酒企業。不僅擴大了市場規模，提高了市場占有率，壯大了青啤的實力，而且帶動了一批國企脫困。2003年，青啤產銷量達260萬噸，躋身世界啤酒十強，利稅總額也上升到全國行業首位，初步實現了做“大”做“強”的目標。
2、縱向型資本擴張
處于生產經營不同階段的企業或者不同行業部門之間，有直接投入產出關系的企業之間的交易稱為縱向資本擴張。縱向資本擴張將關鍵性的投入產出關系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業對市場的控制力。
格林柯爾集團是全球第三大無氟制冷劑供應商，處于制冷行業的上游。收購下游的冰箱企業，既有利于發揮其制冷技術優勢，同時也能直接面對更廣大的消費群體。從2002年開始，格林柯爾先后收購了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內的五家企業及生產線。通過這一系列的并購活動，格林柯爾已擁有900萬臺的冰箱產能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國際制冷家電航母的基礎。格林柯爾集團縱向產業鏈的構筑，大大提高了其自身的競爭能力和抗風險能力。3、混合型資本擴張
兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業之間進行的產權交易稱之為混合資本擴張。混合資本擴張適應了現代企業集團多元化經營戰略的要求，跨越技術經濟聯系密切的部門之間的交易。它的優點在于分散風險，提高企業的經營環境適應能力。擁有105億資產的美的集團一直是我國白色家電業的巨頭，2003年的銷售額達175億元。在20年的發展歷程中，美的從來沒有偏離過家電這一主線。專業化的路線使美的風扇做到了全國最大，使空調、壓縮機、電飯鍋等產品做到了全國前三名，巨大的規模造就了明顯的規模優勢。然而，隨著家電行業競爭形勢的日益嚴峻，進軍其它行業、培養新的利潤增長點成為美的集團的現實選擇。與此同時，美的在資本、品牌、市場渠道、管理和人才優勢等方面也積累到了具備多元化經營、資本化運作的能力。審時度勢之后，美的毅然作出了從相對單一的專業化經營轉向相關多元化發展的戰略決策。2003年8月和10月美的先后收購了云南客車和湖南三湘客車，正式進入汽車業。此后不久，又收購了安徽天潤集團，進軍化工行業。在未來的幾年中，美的將以家電制造為基礎平臺，以美的既有的資源優勢為依托，以內部重組和外部并購為手段，通過對現有產業的調整和新產業的擴張，實現多產業經營發展的格局，使美的最終發展成為多產品、跨行業、擁有不同領域核心競爭能力和資源優勢的大型國際性綜合制造企業。
二、收縮型資本運營模式
收縮性資本運營是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外,從而縮小公司的規模。它是對公司總規模或主營業務范圍而進行的重組,其根本目的是為了追求企業價值最大以及提高企業的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規模小且貢獻小的業務,放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務,宗旨是支持核心業務的發展。當一部分業務被收縮掉后,原來支持這部分業務的資源就相應轉移到剩余的重點發展的業務,使母公司可以集中力量開發核心業務,有利于主流核心業務的發展。收縮性資本運營是擴張性資本運營的逆操作,其主要實現形式有:
1、資產剝離
資產剝離是指把企業所屬的一部分不適合企業發展戰略目標的資產出售給第三方,這些資產可以是固定資產、流動資產,也可以是整個子公司或分公司。資產剝離主要適用于以下幾種情況:(1)不良資產的存在惡化了公司財務狀況；(2)某些資產明顯干擾了其它業務組合的運行；(3)行業競爭激烈,公司急需收縮產業戰線。
中國人壽在上市之前，就進行了大量的資產剝離。2003年8月，原中國人壽保險公司一分為三：中國人壽保險（集團）公司、中國人壽保險股份有限公司和中國人壽資產管理公司。超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國人壽保險(集團)公司，而2000萬張左右1999年以后簽訂的保單，則以注資的形式被納入新成立的股份公司。通過資產剝離，母公司——中國人壽保險(集團)公司承擔了1700多億元的利差損失，但這為中國人壽保險股份有限公司于2003年12月在美國和香港兩地同時上市鋪平了道路。
2、公司分立
公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份,按比例分配給母公司的股東,從而在法律和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。通過這種資本運營方式,形成一個與母公司有著相同股東和股權結構的新公司。在分立過程中,不存在股權和控制權向第三方轉移的情況,母公司的價值實際上沒有改變,但子公司卻有機會單獨面對市場,有了自己的獨立的價值判斷。公司分立通常可分為標準式分立、換股式分立和解散式分立。
3、分拆上市指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業務或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市后，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司將獲得超額的投資收益。
2000年，聯想集團實施了有史以來最大規模的戰略調整，對其核心業務進行拆分，分別成立新的“聯想集團”和“神州數碼”。2001年6月1日，神州數碼股票在香港上市。神州數碼從聯想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業部層次上的激勵機制問題，而且由于神州數碼獨立上市，聯想集團、神州數碼的股權結構大大改變，公司層次上的激勵機制也得到了進一步的解決。
4、股份回購股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發行在外的股份,適時、合理地進行股本收縮的內部資產重組行為。通過股份回購,股份有限公司達到縮小股本規模或改變資本結構的目的。股份公司進行股份回購，一般基于以下原因：一是保持公司的控制權；二是提高股票市價，改善公司形象；三是提高股票內在價值；四是保證公司高級管理人員認股制度的實施；五是改善公司資本結構。股份回購與股份擴張一樣，都是股份公司在公司發展的不同階段和不同環境下采取的經營戰略。因此，股份回購取決于股份公司對自身經營環境的判斷。一般來說，一個處于成熟或衰退期的、已超過一定的規模經營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經營戰線或轉移投資重點，開辟新的利潤增長點。
1999年，申能股份有限公司以協議回購方式向國有法人股股東申能（集團）有限公司回購并注銷股份10億股國有法人股，占總股本的37．98％，共計動用資金25．1億元。國有法人股股東控股比例由原來的80．25％下降到68．16％，公司的法人治理結構和決策機制得到進一步完善。回購完成后，公司的業績由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益達到了0.933元。這為申能股份的長遠發展奠定良好的基礎，并進一步提升了其在上市公司中的績優股地位。
三、資本運營創新模式的探索
1、TCL集團—整體上市模式
2004年1月，TCL集團的“阿波羅計劃”正式得以實施。即TCL集團吸收合并其旗下上市公司TCL通訊，實現整體上市。原TCL通訊注銷法人資格并退市，TCL集團向TCL通訊全體流通股股東換股并同時發行TCL集團人民幣普通股，TCL通訊的全部資產、負債及權益并入TCL集團。整體上市為TCL集團籌資25.13億元，這將給公司帶來產業擴張的新契機，也為其帶來一個新的資本運作平臺。這是企業集團資本運營的一個里程碑。集團整體上市將給集團以更大的運作平臺。企業要面對全球化競爭，要做大做強，這都需要資金，金融資本集資是最有效的方式，集團上市后無疑可以讓集團更加有效地通過集資發展。而在行業整合、產業重組方面，讓大集團完全靠現金收購來進行產業重組顯然不大現實，整體上市可以讓大集團通過股權收購實現更有效的擴張，這對藍籌大集團來講極具意義。
2、德隆集團—行業整合模式
一個產業規模很大、很分散，怎么整合？德隆的選擇是，把資本經營作為產業整合的手段。通過資本經營，收購同行業中最優秀的企業，然后通過這個最優秀的企業去整合和提升整個行業。
德隆把資本經營與產業整合相結合、二級市場與一級市場相結合。德隆現在控股5家上市公司，他們的做法是，把證券市場作為企業整合的一個手段。德隆一般不孤立投資一個項目，其投資某個項目，是為了整合整個行業。例如為了整合新疆水泥行業，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生產能力賣給天山，用所賣得的錢買天山集團對上市公司的控股股權，從而控股天山，通過天山整合整個新疆的水泥業。而屯河做紅色產業，在國外與亨氏合作，進入歐洲的蕃茄醬市場，變成亞洲最大番茄醬生產和出口企業；在國內控股匯源果汁公司，迅速打開國內飲料市場。
3、海爾集團--產融資本結合模式
當產業資本發展到一定階段時,由于對資本需求的不斷擴大,就會開始不斷向金融資本滲透；而金融資本發展到一定階段時,也必須要尋找產業資本支持,以此作為金融產業發展的物質基礎。于是,產業資本與金融資本的融合就成為市場經濟發展的必然趨勢。2002年9月，海爾集團財務有限責任公司正式成立，這標志著海爾集團全面吹響了進軍金融業的號角。同年12月，海爾集團與全球最大的保險公司之一美國紐約人壽保險公司攜手，成立海爾紐約人壽保險有限公司。而在過去的一年時間里，海爾已先后控股青島商業銀行、鞍山信托、長江證券。如此，海爾在金融領域已經涵蓋了銀行、保險、證券、信托、財務公司等業務。海爾投資金融業是真正地開始搭建一個跨國公司的框架，由于金融業本身良好的資金流動性，產融結合將為海爾的資金鏈加入油，加速其資金融通，為海爾沖擊世界500強提供強勁的資金動力。
資本運營形成的原因即有企業內部的動因，也有企業外部環境的支持。重視資本運營的戰略地位，借鑒成功的運營模式，并在現實的運作中不斷地探索和創新，這對我國企業集團的發展有著深遠的意義。
參考文獻：
范恒山資本運營·理論脈絡中國財政經濟出版社2000
李彩云胡國松資本運營與核心競爭力構建四川經濟研究7-8/2003
姜雷劉夫毅國有企業資本運營策略選擇投資決策10/2003
1.1學生會設置的體育部體育部就是高校、學院等成立的組織
主要目的是為了使學生的體育活動得以豐富。這些組織的性質為非營利性，其主要的工作是開展體育活動，學生會負責承辦或輔助其展開體育活動。且組織職能劃分明確，也有明確的責任，組織結構也較為明確。
1.2大學生設置的體育協會
大學生設置的體育協會是較為重要的一種模式，這種模式的體育協會需要在高校中注冊登記，其構建方式為招收學員，以此進行體育活動，其運營模式介紹如下：
1.2.1服務收費運營模式
這種類型的體育協會是大學生創建的，而這種組織卻有運營成本，這種運營方式很特別，與其他兩種協會模式不同，這個協會主要服務的對象是報名的成員，這與學生會設置的體育部不同；另一方面，與營利性體育協會不同，企業構建的體育協會主要目的是營利，而大學生構建體育協會并不是想營利，而是為了協會長遠的發展，也為了更好地服務于成員，就會適當地收取一些費用，但是這種運營費是極小的。
1.2.2管理趨于市場化學生構建的體育協會
在學校中，當然也會在學校的管理之中，以此，必然要與市場相脫離。因此，現階段，很多這類的體育協會的管理趨于市場化，開始與學校管理相脫離，逐漸與學校管理相脫離，整頓組織內部，與學校明確責任，促進結構合理化。
1.3以營利為目的建立的企業體育協會
企業體育協會主要以營利為目的，運營商業化是其重要的特點。為了適應我國市場經濟的快速發展，尊重市場規律，企業會與高校形成聯合開展企業體育協會，實現兩者之間的共同利益。而這種模式的開展需要高校為企業提供辦公區，而順利開展需要通過大力地宣傳，將會員吸引到協會中，而參加協會的會員會交一定的費用或是年費，企業會除去成本獲得最終利益，而對于學校來說，就是增強了學生的身體素質，以此來達到素質教育的要求之一。
2大學生體育協會運營模式開展的可行性分析
大學生體育協會運營模式的開展對高校體育教學具有很多的優勢，因此，其具有可行性，下面將優勢簡要分析：
2.1有利于高校順利開展
體育教學學生會下設的體育協會是大學生體育學習興趣培養的關鍵，補充了高校體育教學的不足，實現了體育教學的多樣化，增強體育鍛煉的吸引力。同時也可以促進高校體育教學的改革，對體育教學的完善和發展具有重要的作用。
2.2有利于大學生素質的提高體育協會多種運營模式的開展
使得學生不但可以增強身體素質，同時也可以增強其心理素質，特別是堅持不懈的精神的培養，團隊精神的培養等等。另外，參加體育協會可以通過體育鍛煉的形式來緩解學生的壓力，提升學生的自信心。特別要說明的是由學生開展的體育協會，可以鍛煉學生組織及管理的能力，而且也會使其溝通能力及思維能力增強，促進學生全面素質的提高。
2.3體育協會的運營模式對高校也具有很重要的意義
首先，體育協會運營模式的開展可以為高校管理提供新的方向，尤其是商業化及市場化的運營模式，創新了學校的管理體系，使學生的業余生活得以豐富，學校的投資大大地減少了；其次，體育協會運營模式的多樣化有利于高校社團文化的發展。體育活動中所體現的各種精神風貌都是社團文化建設中值得吸取的；最后，有利于提升學校體育教師隊伍整體的素質。體育教師的素質高低直接關系到高校體育教學質量的高低。體育教師會幫助體育協會開展活動，體現了體育教師的素質，同時體育教師在指導協會工作時，也可以從中意識到自己的不足，以提升自己的知識水平，更為重要的是在體育協會的運營模式下，體育教師可以針對活動的開展，探索出各種體育教學新的路徑，研究各種體育活動及開展方式的可行性。雖然以上闡述了大學生體育協會運營模式的可行性，證明其效果比較明顯，但是，不得不思考這種模式是否是完美的，通過深入的思考，我們不得不看到以下幾個問題：學生是體育協會的主體，但是在協會中決策權缺乏；缺乏體育設施，專業化程度也不高。因此，必須針對這兩個問題，采取相應的對策來完善，比如注重大學生主體建設，設立大學生委員會，加強其決策權。同時提升協會的品牌化，提升指明度等，以實現大學生協會運營模式的最佳效果。
3結語
一、營運資金管理計劃優化對策（PLAN）
在營運資金管理的計劃階段，企業要注意完善現金預算計劃。企業做好現金預算工作的意義在于：首先現金預算可以幫助企業明確當前所處的是現金短缺時期還是現金過剩時期，使財務部門在現金短缺時期即將到來之前就做好籌資工作，同時在現金過剩時期及時將暫時過剩的現金轉入投資，避免出現不必要的資金閑置和資金不足，實現企業利益的最大化；其次現金預算可以幫助企業提前了解預期經營計劃的財務成果；再次現金預算有助于預測企業對到期債務的支付能力；最后做好現金預算計劃也有助于制定和改進其他財務計劃。企業首先應把現金預算計劃的制定工作當作系統工程來抓，緊密銜接企業的經營計劃和資本計劃。現金預算計劃的制定不僅僅是財務部門的工作，還要充分調動各相關部門的積極性，同心協力、共同完成；同時企業在制定現金預算計劃之前要做好做足市場調研工作，利用各種現代科技手段，充分考慮企業的內外部環境。
二、營運資金管理實施優化對策（DO）
（一）合理分配營運資金
企業在營運資金管理計劃的實施過程中，經常出現營運資金分配結構不合理的狀況，這與管理人員的素質不高以及專業技能水平差是分不開的。管理部門絕大部分的財務人員專業知識掌握不夠，同時實踐經驗也比較匱乏。針對這種情況，企業可以定期組織財務人員進行專業知識培訓，相互交流經驗，也可以通過招收專業的管理人員來提升營運資金管理計劃的實施水平。同時，企業還應加強對管理人員的考核工作，不定期地對管理人員的工作成果進行檢查。
（二）改善收賬政策
改善企業的收賬政策，應注重遵循以下幾點原則：從成本最低的收款手段開始，方法失敗后再依次采用成本較高的方法；當處于收款接觸的早期時，要特別注意態度友好，收款多次受挫后態度可以逐漸嚴厲；注意成本收益原則，繼續收款可以獲得的現金流量一旦小于收款成本時，則應立即停止向顧客追討欠款。公司可以遵循以下步驟進行欠款的追討工作：第一，發送信件。在應收賬款過期幾天時公司可以向顧客發送信件進行收款提示；第二，致電。在發送信件催收無果后，公司可以向顧客致電催討欠款；第三，拜訪。在公司致電無果后，公司可以派出促成此次銷售成功的銷售人員和一些特定的收款員上門拜訪顧客，催討欠款；第四，借助于收款機構進行公司所欠貨款的追討；第五，多次反復追討無果同時賬款數額較大時，公司可以借助于法律程序維護自身權益。
三、營運資金管理檢查評價優化對策（CHECK）
（一）改變傳統的營運資金分類方法，對營運資金進行重新分類
為了適應企業營運資金管理理念的不斷更新，按照企業的業務流程可以將營運資金分為采購渠道營運資金、生產渠道營運資金和銷售渠道營運資金。在采購環節中，資金由采購方流向了供應方，由此形成了應付款資金、預付款資金等流動負債；在生產環節中，原材料被加工成了產成品，由此形成了材料周轉性存貨、半成品存貨、應付職工薪酬等；在銷售環節中，資金由購買方流向了銷售方，由此形成了貨幣資金、應收賬款等流動資產。與傳統的營運資金分類方法相比，渠道流程的營運資金分類更加清晰完整的反映了營運資金的分布情況，有利于企業營運資金的良性運營。
（二）完善營運資金管理績效評價體系
根據全新的營運資金分類方法，建議企業使用以下指標對企業的營運資金管理績效進行考核：營運資金周轉期、經營活動的營運資金周轉期、采購渠道營運資金周轉期、生產渠道營運資金周轉期以及營銷渠道營運資金周轉期。
四、營運資金管理行動改進優化對策（ACTION）
（一）實現現金流動同步化
企業常常由于現金持有量過多超出了日常經營管理的需要，帶來了成本增加和盈利減少的不利影響，為了改善這一狀況，企業的財務部門人員必須提高自身的專業素質，特別是要能夠準確預測現金需求量，提升現金管理能力，合理配合現金的流入和流出，最終達到同步化的理想效果
（二）合理估計“浮存”
關鍵詞：新會計準則公允價值計量
2006年是我國的會計改革年，財政部出臺了1項基本準則和38項具體準則，較之以前的基本準則和16項具體準則及《企業會計制度》，發生了很大的變化，其中變化之一是重新提出使用公允價值的計量屬性，即在堅持歷史成本原則的同時，引入公允價值，新準則主要在金融工具、投資性房地產、非同一控制下的企業合并、債務重組和非貨幣性資產交換等方面采用了公允價值。公允價值的應用有利于夯實企業資產質量，充分揭示財務風險，正確衡量經營業績，為會計信息使用人提供更有用的決策信息。下面就公允價值的使用予以探討。
（一）對公允價值的解釋
公允價值能夠更加可靠地提供有關資產和負債的價值信息，能夠優化資本市場的資源配置和資本定價,進而在某種程度上增進了會計信息價值的相關性,但如何理解公允價值，我們可以綜合不同會計組織對公允價值的定義，來加深對其理解。
GAAP（公認會計準則）中對公允價值的定義是：資產的公允價值是在非清算交易中，自愿交易的雙方購買或銷售一項資產的現時價值；負債的公允價值是在非清算交易中,自愿交易的雙方發生或償付一項債務的現時價值。IASC認為,公允價值是指在公平交易中,熟悉情況的當事人自愿據以進行資產交換或債務清償的金額（1998年）。FASB（美國財務會計準則委員會）認為,公允價值是雙方在當前的交易（而不是被迫清算或銷售）中,自愿購買（或承擔）或出售（或清償）一項資產（或負債）的金額（2000年）。我國新準則對公允價值的定義是：在公允價值計量下，資產和負債按照在公平交易中，熟悉情況的交易雙方自愿進行資產交換和債務清償的金額記量。
可以看出，在內容上，公允價值定義非常簡單，它是資產交換或負債清償的金額，但是這個金額是在許多限制和假定條件下取得的，正是這些限制和假定條件才使公允價值具有了特殊的內涵。一是公平交易，即指交易雙方處于完全競爭市場環境中，獨立競爭，不涉及任何個人情面關系，不存在相互關聯的關系。二是持續經營，即指交易是在非強制非清算銷售的情況下，由正常的商業考慮推動的下完成的。三是平等自愿，即指交易雙方地位平等，從自身的商業利益考慮，在非強迫條件下自愿地完成交易。四是完全市場，“熟悉情況”是獲取資產和負債公允價值的重要條件，要求參加交易的各方必須充分了解市場的情況，信息不對稱的程度應盡可能地降到最低，任何商品或要求權的市場價格都可以公開查閱，而且交易時他們都已經將各種交易的風險因素考慮在內來確定交易的價格。五是時間性，即在“當前的交易”條件下，這不論在使用市價還是現值估價技術確定公允價值時都體現的十分清楚。六是價值的估計性，公允價值的突出特點是,在交易或事項尚未發生時對市場價值發生變化的資產和負債,進行以當前市場情況為依據的重新計量，有時在缺乏市場價格時還要應用現值技術，這種計量因為有各種條件的約束，在很多情況下不可能絕對的準確，只能是一個估計金額，即相對公允的價值。
（二）我國使用公允價值計量的歷史和現狀
在1998年的《債務重組》準則中,我國首次采用公允價值，在2001年修訂前的《債務重組》、《非貨幣易》、《投資》三個準則中對公允價值都有直接的運用。然而,2001年財政部和修訂了八項準則,取消公允價值在債務重組、非貨幣易和投資三項準則的使用,而改按賬面價值入賬。但是,這種由公允價值向賬面價值的轉變,并非表明我國對公允價值開始轉變態度。在2001年同時的《企業會計制度》中,財政部要求企業擴大資產減值的計提范圍,要求按現行市價來反映某些資產的價值。計提資產減值所依據的現行市價有現行成本、重置成本、可變現凈值、可收回金額等,所有這些都是公允價值的表現形式。后來財政部的無形資產、固定資產、存貨等準則中也或多或少地涉及公允價值的使用。除在上述準則中直接使用公允價值外,在一些準則中還間接涉及公允價值。2006年出臺的新會計準則，廣泛地引入了公允價值的計量屬性，既與國際會計準則之間保持了較高的協調性，又考慮中國國情，與國際會計準則存在一定的差異，對公允價值的應用采取了適度和謹慎的態度，其使用范圍比國際會計準則更窄一些，限制更嚴一些，如在有些準則（生物資產、投資性房地產等）中，我國會計準則規定的優選模式是成本模式計量，只對有確鑿證據表明公允價值能夠持續可靠取得的可以用公允價值模式計量，而在國際會計準則中則首選的是公允價值模式。
（三）公允價值的確定
在確定資產和負債的公允價值時，通常會采用以下方法：
1.存在可觀察的相關市價時采用市價法。
市價法強調的是,一項資產或負債的價值應等于能夠獲得的同等效用的替代品的市場價格。這種方法要求將被計量資產或負債與市場上交易的同類資產或負債進行比較,并且在必要時進行適當的調整。在確定參照物時,要注意與被計量資產或負債的可替代性和交易條款與交易條件能夠反映正常的市場狀況和市場價格的程度。如參照物的所有方面與被計量資產或負債完全相同時是最理想的，但很多情況下,參照物可能與被計量資產或負債不完全相同,因此必須進行適當的調整。.如果不存在可觀察的市場標價,則可用現值估價技術來確定公允價值。
如存在合同約定的現金流,可以采用傳統現值法進行計算。用傳統法計算現值時,通常只使用單一的一組估計現金流量和“與風險成正比”的單一利率。顯然傳統法總是假設一個單一的利率就能夠反映對未來現金流量及其風險程度，因此關鍵在于選擇一個恰當的利率,而要選擇這樣一個“與風險成正比”的利率至少需要同時識別、比較和分析待計量的資產或負債和市場中存在的、具有相應可觀察利率和相似的未來現金流量特征的另一項參照性資產或負債，通過兩者對比來確定。
如不存在合同約定的現金流，則可使用期望現金流量法。期望現金流量法是在考慮所有可能的現金流量的基礎上計算一個現金流量期望值，進而確定其折現利率并計算出其現值的方法。
可以把確定公允價值的過程總結如下：當交易已經發生,價格是確定的、非強迫或清算的,則公允價值就是該交易價格。如果交易未發生,則需要估計。其中,如果可以直接從市場標價觀察公允價值,則直接使用該標價。如果不能,則應當運用那些估計結果最接近公允價值的可行的估價技術。可以看出,在確定的情況下,公允價值信息與歷史成本信息并無差別,可靠性程度很高。在需要估計公允價值的情況下,如果可以獲得可比的市場價格,從而可以采用市價法進行估計,由于它是獨立于管理者的外部市場的信息,因而也是可靠的。當采用現金流量法時，如需對現金流量和折現利率進行估計，由于使用了更多的假設，則其可靠程度將會受到影響。
（四）運用公允價值計量需要注意的問題
計量屬性的選擇必須符合現實的經濟發展環境。國外發達資本市場的經驗表明,經濟越發達、資本市場越完善,財務會計信息服務于經濟決策的目標就會越明確,財務會計對公允價值的依賴性也就會越強。英美等西方國家證券市場發達,其健全的公司治理結構對管理層形成了有力的外部約束,因而相關的公允價值不僅易于取得,而且利用公允價值操縱利潤的空間也相對較小，這些國家的會計準則較為完善,會計造假的空間很小，法制也比較健全,對舞弊行為懲罰力度較大,會計造假的成本很高,在一定程度上遏制了造假案件的發生。
近年來，新會計業務的不斷涌現直接推動了公允價值應用。大量外國資本涌入我國,金融衍生產品交易活躍，目前已產生了數量眾多、特征各異的衍生金融工具。由于衍生金融工具不要求初始凈投資,或要求很少的凈投資,歷史成本對其無法計量,只有公允價值才能對其進行計量，另一方面,企業上市后成了公眾公司，資本市場通過股東投票機制、并購接管機制和股權激勵機制,發揮對公司管理層的激勵和約束作用，為我國會計實務中拓展公允價值的應用奠定了基礎。因此在我國會計實務中拓展公允價值的使用范圍,加大公允價值的使用力度是大勢所趨。
前些年，我國曾出現過利用公允價值操縱利潤的現象，但我們不能因為有人利用估計、假設、判斷來進行利潤操縱就否定公允價值，公允價值和利潤操縱之間沒有必然的聯系，公允價值是利潤操縱的一個手段，而非其根源。隨著我國新會計準則的出臺，準則體系更加完善，大力發展市場經濟，深化企業改革,轉變經營機制,建立現代企業制度,改變和完善了企業法人治理結構，完善資本市場規則，優化法制環境，增加對資本市場上會計造假行為的打擊力度，加強對投資者特別是中小投資者權益的保護,加強對上市公司、證券公司的監管力度，嚴厲打擊對會計準則的惡意誤用，加強監管、職業道德建設，提高投資者甄別會計信息能力，提高會計人員職業判斷能力等手段多管齊下，減少利用公允價值進行利潤操縱的可能性，保證公允價值在新準則執行過程中能被正確使用，使我國企業的會計信息更加公允、可靠，對信息使用人更加有用。
參考文獻：
《企業會計準則（2006）》及應用指南
張潔、羅殿英.2005.公允價值的計量方法及其可靠性.經濟師，2
段全虎、王云莉.2005.公允價值會計計量模式的分析.生產力研究，3
于永生.2005.公允價值會計理論比較研究.財會研究，6
鮑明娟.2005.公允價值與會計計量.會計之友，4期
劉延軍.2006.公允價值與會計職業判斷.會計之友，7
張學謙.2006.會計信息披露目標下的公允價值計量.會計之友，6
