時間：2023-03-23 15:21:50
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21世紀的企業面臨著巨變的環境，學術界對企業戰略管理也有了新的認識，而我國企業還需考慮國際環境及我國內部經濟環境變化的挑戰。筆者總結了2008～2014年戰略管理協會的主要議題（見下表），發現這些會議的主題，都與當時的國際政治經濟環境密切相關。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業的經營環境面臨更多的不確定性，原有的戰略理論的適用性受到質疑。中國、印度等新興的發展中國家的崛起、互聯網時代企業經營模式的改變，都引起了學者們對戰略管理理論的重新審視和思考。2008～2014年戰略管理協會討論的主題表時代的發展對戰略管理提出了挑戰，研究者們從企業內部，到外部的環境，再到企業內外部環境結合的角度，研究了企業戰略與環境之間的相互作用關系。在當今世界，企業的外部環境發生著日新月異的變化，互聯網、大數據等的出現，正改變著企業賴以生存的環境。企業如何應對這些變化，戰略管理理論又應如何指導企業實踐，這些都是我們應思考的問題。筆者從環境學派中的組織生態學理論出發，結合管理研究方法中的情境化要求，探討企業戰略管理理論的實踐性問題。
二、組織生態學的發展及其演化
環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。
三、戰略管理理論的情境化及其要求
1.關于情境化的描述
戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量。總之，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰略管理理論情境化的要求
戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰略管理情境化
1.對企業戰略管理情境的思考
目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化。現代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域。互聯網技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇。互聯網技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。
2.情境化研究的理論
脈絡將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等（具體見下圖），也可從核心競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。
五、結論
1.完形觀
根據完形觀的相關知識，企業人力資源管理相對復雜，包含較多不同的層次，該系統還被綜合劃分為外部系統和內部系統。內部系統就是在企業發展內部，對員工個人的管理要與企業發展目標保持一致，這也能夠從根本上保證企業發展過程中達到內部適應的相關要求；外部適應，主要是指企業所構建的人力資源管理系統要能夠與企業各種核心戰略想符合。只有保證外部適應和內部適應與企業發展的核心戰略和核心目標互相適應，才能夠保證企業的人力資源管理系統和發展戰略對企業績效產生積極的促進作用，從根本上提升整個績效效益。
2.普遍觀
普遍觀就是對企業人力資源管理工作開展各種普遍性的研究，每個企業在發展過程中所形成的模式、規模、經營理念和管理理念都存在較大的差異，所以，企業要結合自身特點制定出滿足發展需求的人力資源管理工作系統。但是，在這種人力資源管理系統的制定和尋找過程中，相對困難。尋找到能夠滿足所有企業人力資源管理工作需求的系統，能夠從根本上減少企業人力資源管理工作浪費的時間和精力，還能夠對企業發展績效產生相對積極的作用。普遍性較強的企業人力資源管理系統能夠從根本上消除企業在進行人力資源管理工作存在的差異，需要更多的專家學者以及企業人力資源管理部門進行探索和思考。
二、企業戰略、企業績效以及企業人力資源管理系統的影響因素
從根本上來分析，我國經濟發展正處在社會轉型的重要時期，所以，企業發展過程中所指定的戰略目標以及人力資源管理工作系統與企業發展績效存在的各種關系相對較為復雜。這種復雜性在不同地區、不同行業之間表現得較為明顯，在同一企業的不同時期，企業人力資源管理系統和企業戰略目標對企業績效產生的影響也較為復雜。不同行業在對人力資源管理系統進行制定時，具有不同的表現和要求，作為特殊性的要求，行業之間存在的差距對其企業人力資源管理工作系統的制定也具有一定的影響，并且成為企業績效受到影響程度高低表現的主要原因。所以，在制定企業人力資源管理系統以及企業發展戰略時，要能夠綜合選擇同種行業進行比較和制定，才能夠保證人力資源管理系統以及發展戰略達到顯著的可行性要求，按照企業發展的特殊性要求所制定的戰略措施具有必然性和必要性的要求。
三、企業戰略、企業績效、人力資源管理系統研究存在的內部變量
企業人力資源管理系統與企業績效之間缺乏直接的聯系，人力資源管理系統對企業績效之所以會產生影響，其主要原因就是二者之間存在較多的變量，這些變量在企業績效和人力資源管理系統之間建立較多的聯系。
1.企業能力
企業發展在進行人力資源管理工作時，要按照人力資源開發的實際能力來進行開發和培訓工作，從根本上為企業人力資源管理工作創造更大的素質和潛能，在整個管理過程中發揮出更多的能力，從而為企業發展創造更多的經濟效益，實現企業人力資源管理系統、企業戰亂充分集合，從根本上達到提升企業績效的目的。
2.企業資本
企業之間的競爭，從根本上來分析，屬于人才之間的競爭，企業資本主要是指在進行人力資源管理工作時，要通過各種有效、科學的方式來對人力資源管理工作存在的優勢進行挖掘，通過有效的管理和經營工作來幫助企業獲得更高的經濟效益，從而幫助員工實現自身效益。這不僅能夠幫助企業獲得更多的發展資本，還能夠提升員工的自身價值。
3.企業行為
在企業內部審計領域，信息化是完善公司治理的內在要求，應作為一項重要工作在企業戰略中發揮作用。
（一）公司總戰略
內部審計信息化是響應審計署信息化建設的現實選擇企業戰略是企業一切工作的方向，具有全局性和長遠性。特別是對于現代化集團企業來說，總體戰略目標往往是成為服務好、管理好、形象好的國際先進企業。這要求公司基礎管理過硬，制度完備有效，流程清晰流暢，機制科學配套，現代化手段先進適用，價值創造能力和經濟效益不斷提升，經營合法合規，管控高效。總公司審計部門是公司治理的重要組成部分，內部審計工作旨在為企業發展服務，為規范經營保駕護航，“控風險、促規范、增效益”，全面發揮審計的監督職能，在強化合規性檢查的同時，向增加企業價值轉變，提供包括管理咨詢、內控評審、風險防范在內的增值服務。積極推行內部審計信息化建設也是審計部門全力落實貫徹“大審計”理念的必然要求。各層級審計人員被抽調參加總公司審計工作時，可以借助于內部審計信息化，整合集團內審計資源，形成整體的工作合力，以促進內部審計在輔助高層決策中起的作用，從而推動公司快速穩健發展。
（二）事業部戰略
內部審計信息化是實現企業信息化管理的重要保障隨著企業ERP系統的運行和當前信息技術的不斷發展成熟，企業管理將逐步形成以業務流程信息化管理為主的科學管理體系，建立集科學性、規范性、前瞻性、持續性、集成性、共享性以及應用軟件于一體的企業管理信息化系統，實現企業的信息化管理也就成為企業發展的必然要求。信息傳輸數字化、信息交流全球化和信息技術應用普及化，客觀上也要求內部審計必須與時俱進，運用信息化技術對這些活動進行審計，才能充分發揮內部審計的作用，更好地履行審計監督職責。作為企業管理中的重要監督機制，內部審計信息化建設是實現企業信息化管理的重要保障。
（三）職能目標
內部審計信息化是發揮企業各職能部門協同效應的有效機制企業都有總體目標，相應的，每個部門也有自己的目標，各職能部門和各機構單位在行政事務、人事征用、經營策略、工作理念等方面可能存在一定的異化與沖突。比如研發部門設計的產品盡管技術含量高，但對于生產部門來說又可能難以進行流水線生產；銷售部門以促銷的方式獲得銷售業績，又可能與財務部門的資金計劃相背離，等等。這些目標沖突可能給企業帶來意想不到的災難性后果，為避免這些問題，離不開各職能部門的通力協作。內部審計作為監督部門，需要通過信息技術與手段，在進行財務審計、基建審計、經濟責任審計等審計項目的同時，分析各職能部門在實施總體戰略和事業部戰略中的要求，并評價其責任的履行情況，及時提出審計建議。內部審計信息化使內部審計能夠適時掌握各職能部門的信息流動，監控企業各部門的短期行為帶來的經營風險和道德風險，協調整合各職能部門的資源、目標和策略并給予建議，使各職能目標協同化、企業總體目標最大化。
二、內部審計信息化對提高企業競爭力的作用分析
根據波特關于企業價值活動的架構，內部審計屬于輔助活動中的“企業基礎設施”，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政府事務和質量管理等。在組織結構中設置內部審計這一職能是為了更好地支持企業基本價值活動的開展，還能幫助其他輔助部門提高工作效率。因此，內部審計對企業競爭力的影響來源于價值鏈的內部聯系，它通過企業的整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。從組織活動的具體類型來看，內部審計又隸屬于質量管理與保證。根據國內外內部審計實踐，內部審計作為組織管理中的一個監督環節，在企業價值鏈中發揮重要作用。內部審計采用獨立的、客觀的分析方法，對企業各職能部門業務活動的組織、控制及職能的有效性和恰當性進行審查，并根據管理和業務知識將審查結果與企業目標相比較，找出偏差，提出建設性措施。因此，內部審計為價值鏈上的各環節工作質量提供了良好的保障，成為提高企業競爭力的重要來源。而內部審計對象信息化、手段工具信息化、方式信息化又為內部審計在提高企業競爭力中的作用提供了良好的契機。
（一）內部審計信息化對公司治理的影響
理論將企業視為謀求私利的人們之間形成的一些“合同關系”，而不是將企業當成一個利潤最大化的實體。根據理論，雇主（企業所有者）雇傭人（管理者）作為其利益的代表來執行任務，并把一些決策權力授予人。然而，人往往謀求個人利益而不是企業所有者利益。因此，為了保證所聘管理者或下屬管理者可以更好的工作，企業所有者或高層管理者必須耗費金錢和時間監視和控制管理者或下屬管理者的工作，這些費用就是成本。內部審計信息化可以有效的降低成本。（1）內部審計對象的信息化，可以降低企業各層級、事業部以及職能部門之間在縱向和橫向上相互傳輸信息、獲取信息、分析信息和使用信息的成本。該企業的所有者可以非常容易的了解管理層績效，同時各管理層也可以隨時了解下屬員工的工作，上級向下級信息，下級向上級報備以及反饋信息變得更加直接、便捷，有效的增加了管理層的管理幅度，使組織在增加收入的同時減少中間管理層次以及管理者的數目，從而降低企業內部成本。（2）內部審計手段和方式的信息化，客觀上形成內部審計人員的高素質化，內部審計人員可以用更短的時間以及更高的效率獲得更有質量的信息，對企業內部的管理層和其他職能部門產生威懾作用，這種被動的“自律”行為促使其不斷改善工作績效并與其他部門合作，能夠對人的行為進行更有效的監督和控制。特別是現代化集團企業，各層級、事業部以及職能部門事務龐雜、業務眾多，內部審計作為一種反饋機制，管理部門可借以彌補各種程序上的缺陷，避免對內部控制、財務狀況，甚至對整個公司產生重大不利影響。內部審計采用信息化手段和工作方式，可以更好地優化組織內部價值鏈的每個結點以及降低鏈接間的協調成本。
（二）內部審計信息化對企業成本的影響
內部審計持續的信息化投入會帶來企業成本的上升，尤其是在信息化初期，對內部審計軟硬件、網絡以及數據庫的購買、開發和建設，會造成企業成本急劇增長；但是當內部審計信息化建設發展到數據集成甚至成熟階段時，后期的投入增量會呈遞減趨勢。在內部審計信息化走向成熟的過程中，信息化的投入將低于信息化帶來的審計人力、物力、財力的投入時，企業價值自動增加。內部審計手段和方式的信息化使得內部審計人員獲取數據、分析數據、提供審計建議、決策支持等的效率得到提高，效果得到增強，審計人員勝任能力隨之提高。內部審計人員信息化技能的提升將帶來審計人員數量精簡、部門經費降低、審計投入產出比增加等，因此，內部審計信息化將帶來審計成本下降。
（三）內部審計信息化帶來的價值增加
內部審計一般在企業價值創造活動中充當參謀和顧問。內部審計人員合理化的建議和報告，可能會改變一個戰略設想，優化企業行動方案，完善企業的業務流程和內部控制制度，加強風險控制，從而提升企業可持續發展的能力，這是內部審計增加價值的重要表現。在信息化環境下，內部審計人員運用各種計算機輔助審計技術對數據進行采集、轉換、分析，能夠在較短的時間內實現更大范圍和比例的抽樣審計，查出改正的錯弊金額更加準確，挽回的企業資金損失更多，在更大范圍內幫助企業減少負面影響，降低損失。同時，內部審計可以通過信息化手段和方式，運用戰略管理理念，充分發揮咨詢服務的職能，在橫向和縱向上優化組織結構，輔助業務流程重組，從而在內部控制、風險管理、公司治理領域為企業增加價值，增強企業持續競爭優勢。
三、內部審計信息化實踐的具體方式與作用
隨著信息技術的飛速發展，企業利用計算機處理的業務越來越多，內部控制手段和信息處理流程都是通過一系列看不見的計算機指令完成的，信息存儲的介質和存儲模式也新穎多變。這就要求內部審計工作適應科技創新和外部環境的深刻變革，創新審計方式，提升審計能力和技術水平，滿足信息化條件下實施內部審計監督的需要。
（一）降低內部審計成本，提高審計投入產出比
為了更好地滿足企業對內部審計在企業經營治理和企業內部控制等方面日益擴大的需求，管理審計業務、經濟責任審計業務以及企業風險控制業務的數量急劇增加，手工操作的內部審計方式已很難適應當前內部審計發展的需要。運用審計辦公軟件，內部審計可以有效實現審計文檔、審計程序、以及審計分析的流程化、規范化和智能化操作，進而大大提高內部審計管理工作的效率；開展多領域的審計作業電算化，采用審計現場作業系統，可以在審計現場進行項目管理、數據采集、審計分析、審計抽樣和審計底稿等工作，提高審計效率與質量；通過計算機輔助審計技術，內部審計可以對業務管理信息系統實施經常性、連續性、即時性的監控審計；通過內部網絡接口技術，可以快速讀取業務數據，擺脫審計業務的地理限制，縮短審計發現問題的延滯時間，實現審計工作的非現場化、實時化、智能化、個性化和預警化。在審計任務繁多、業務復雜、地點分散的情況下，尤其需要運用信息化審計技術來快速采集、處理、分析數據，提高效率，解決審計資源有限而審計工作龐雜的問題。內部審計人員的主要工作就是審查審計系統覆蓋面中的監控盲區或監控不力的區域，并復核監控結果的利用情況等，大大縮短了審計時間，提高了審計效率。
（二）改善內部審計工作管理，建立與審計客體的緊密聯系
在企業審計業務流程尚有待理順、上下級審計信息溝通還不便捷的情況下，審計工作方式的信息化尤為重要。通過建立內部審計管理信息系統，尤其是內部審計辦公自動化軟件，有助于內部審計業務流程向統一化、規范化、標準化方向轉化，有助于上下級企業間的審計信息溝通、審計人員調用、審計協同辦公以及審計成果的運用；通過開發審計信息門戶，實現審計信息資源內部查詢和共享，建立內部審計與企業各層級職能部門之間的信息流通與緊密聯系，及時整改、及時反饋。
（三）輔助內部審計決策，提高審計服務水平
傳統環境下的審計決策取決于審計人員自身的業務敏感性、判斷能力、審計經驗，面對大型企業時，這種個人決策成果往往非常有限。內部審計采用信息化手段和工具，就是為了解決在信息環境中企業業務紛繁復雜、流程自動化、半自動化情況下的監督、控制和業務咨詢問題。通過建立審計數據中心與案例中心，開展對數據和審計案例的再分析和利用，實現對數據資料的歸檔和整理、對數據的連續存儲備份、對案例的歸納提煉，為審計項目的確定和實施、審計數據的查詢和分析、審計結果的總結和利用提供足夠的數據和案例支持；運用數據挖掘技術，從企業大型數據倉庫中大量的、不完全的、有噪聲的、模糊的、隨機的實際應用數據中，提取出隱藏的、不為人知的卻潛在有用的審計信息和知識，提高審計決策的效率和效果；通過模型庫和專家經驗庫，審計人員可以學習、積累和運用專家經驗，借助各種經濟、管理、工程模型，來彌補審計人員的專業知識缺口，輔助內部審計決策，提高審計的確認、咨詢等服務水平。內部審計部門面對各職能部門產生的大量的、冗余的數據，迫切地需要數據分析工具，以準確把握審計客體的職能履行情況，并適時提供政策建議；同時，企業內部審計涉及各種專業知識，客觀上也需要有相應的專家經驗庫和工程模型庫作為審計決策的知識儲備。
（四）促進內部審計轉型，推動審計事業發展
戰略情報，即指對解決全局或某一特定領域中一些帶有根本性、方向性、政策性、總體性并提供科學依據的情報。戰略情報的形成要經過高度的邏輯思維活動，并且具有明顯的預測性質，支持企業的戰略決策。企業很多決策的失誤緣于“非對稱信息”在企業運營過程中的存在。《孫子兵法》中的“知己知彼，百戰不殆”，其實是對情報重要性的經典概括。在戰略方面運用情報的最高境界是“不戰而屈人之兵”和“以全爭于天下”。“不戰”和“全”的追求，充分體現了情報的重要戰略意義。目前，制約中小企業提高戰略情報搜集與分析能力的主要因素是資金約束以及人力資源匱乏，企業無系統收集情報的平臺以及專業情報人員，這影響了企業對戰略決策的抉擇。中小企業的情報研究仍然是一個企業發展的“短板”，是一個非常薄弱的環節。本文將重點對中小企業戰略情報系統的構建與應用進行研究。
二、中小企業如何進行戰略情報研究
(一)建立中小企業信息化戰略聯盟中小企業最貼近市場，隨著市場的需求變化，可以迅速調整策略，但單純依靠決策者的本能和直覺進行生產的粗放式管理就存在很多方面的不足，因而需要專門的一個監測和分析市場環境以及競爭對手的情報系統。目前，在我國各地，中小企業已呈現一定的集聚規模，包括溫州模式(以私有民營的家族企業為主體)、蘇南模式(以集體鄉鎮企業為主體)、東北模式(以國有企業為主體)和珠江模式(以三資企業為主體)等。這些集聚模式不僅使得中小企業可以充分利用集聚效應構建信息化戰略聯盟，緩解中小企業資金不足的矛盾，分散單個中小企業承擔的風險，而且可以優勢互補，是有效的競爭形式。因而，構建我國中小企業信息化戰略聯盟，完善其戰略情報系統，就成為中小企業戰略情報研究的必然選擇。
(二)中小企業戰略情報聯盟的構建流程1.確定信息化戰略聯盟主體及形式構建我國中小企業信息化戰略聯盟的第一階段是要確定參與信息聯盟的主體。參與信息聯盟的主體應是集聚區域內的關聯企業(包括核心企業、供應商、銷售商)、政府以及周邊高等院校。應充分發揮政府的引導功能，充分利用科研機構的技術支持能力，如情報專業人才、豐富的文獻信息資料和網絡優勢。我國中小企業可采取不同的形式來構建信息化戰略聯盟。橫向戰略聯盟是相對松散的一種結構形式，這種形式的戰略聯盟通常沒有統一的競爭情報戰略聯盟機構，各企業會選派一些相關人員，通過設立分散的競爭情報采集、分析小組來共享競爭情報。垂直戰略聯盟是一種緊密型的戰略聯盟形式，通常設有專門的、固定的競爭情報戰略聯盟機構，對聯盟企業的競爭情報工作進行統一指導，全方位整合聯盟企業的競爭情報業務工作。中小企業究竟應實行哪種形式的戰略聯盟組合，需要根據具體情況而定。2．創建集群情報中心企業聯盟的情報收集工作主要由中小企業戰略聯盟信息情報中心負責。企業外部政策、競爭對手與外界的交流、公開出版物、數據庫等都是情報中心收集的主要數據。盡管構建了信息聯盟，但依然要注意信息的成本收益分析，戰略聯盟的競爭情報工作應以特定項目、特定需求為重點，圍繞特定項目開展，收集的數據應是有針對性的，中小企業不適合搞大規模的地毯式情報搜索。3．收集并分析情報(見圖1)情報中心應進行環境監測、市場調查(包括國內外)、對手分析，同時，所收集的情報應有一定的戰略預警功能。在信息收集時，要采用并行收集的方法，由于集群各個主體利益不同，對情報的需求不同，各個企業應選擇性地篩選自己需要的情報。信息的存儲應充分利用信息資源集成技術，在此過程中應注意競爭情報戰略聯盟成員存儲信息的格式，以確保不同來源的信息皆能轉化成相應的格式。在信息收集與存儲的過程中應注意弱信號的收集與整理，有預見性、模糊零碎、形式和來源多樣是弱信號的主要特征，從競爭情報角度看，弱信號由于其信號含量不大，涵義不明確，通常被企業所忽視。信息分析應有專門的有較高能力和素質的專業情報人員來從事，并運用科學的分析方法與先進的信息系統進行分析。4．戰略決策與預測為企業科學的決策和預測提供依據是情報分析最關鍵的目的，也是戰略情報研究的最終目的。戰略決策是在對企業進行內外部環境的系統化分析基礎上，根據大量的競爭情報而制定的。戰略情報為企業的戰略決策提供了科學、準確的依據。在預測時可運用的方法有屬于文獻計量法范疇的技術路線圖法(預測未來市場所需的技術和產品需求)與屬于非文獻計量方法范疇的德爾菲法和情景分析法。5．反情報研究中小企業信息化戰略聯盟收集并分析情報的同時，要積極進行戰略情報的防御。在獲取外部情報的同時，也應確保企業自己的核心情報不外泄，提高企業的獨立防御能力。各個企業不僅要保護自己的核心信息不被聯盟內其他企業獲知，也應協助聯盟企業做好防御工作，從而有效利用信息不對稱來提高企業的防御能力。
(三)中小企業進行信息化聯盟建設的模型分析我們可以用以下模型來進行中小企業信息化聯盟建設的模型分析。用a表示企業進行信息化聯盟建設:a=0為企業進行信息化自建，a=1為企業進行信息化聯盟建設。C(0)為企業進行信息化自建設成本，U(0)為其收益。P為企業信息化聯盟建設成功的概率，U(1)為企業獲得的收益，成本設為C(λ)(協調成本、妥協成本、整合成本以及維護成本)，λ表示企業聯盟規模，通常λ越大，成本就越高。
三、結論
初期發展階段。市天然氣有限責任公司從年開始籌劃，年委托中國市政西北設計研究院實地考察并撰寫了《市天然氣工程可行性研究報告》，同年開始施工建設天然氣有限責任公司成立，注冊資金5000萬元，位于市裝備制造基地。公司燃氣工程是配合市政府建設的一項公益性項目，主要為裝備制造基地入駐企業、居民小區、商業集中地區等提供天然氣，預計園區天然氣年用量可達4億立方米。企業多元化階段。年前后，全國煤炭等能源進入漲價周期，為帶來滾滾財富。中國煤炭價格開始不斷上漲，到漲勢更加迅猛。在這樣的經濟背景下，市天然氣有限責任公司的管理層對煤炭行業進行了分析和討論。公司管理層認為進入煤炭行業的主要壁壘是煤炭資源的限制。我國煤炭資源由國土資源部門進行統一管理，企業進行煤炭生產和經營需要取得國家相關部門的采礦權證、生產許可證和煤炭經營許可證。另外，近幾年國家正在對煤炭行業進行產業結構調整，對煤炭企業的規模、生產工藝、環保、安全等各項指標提出了行業政策，進一步提高了行業壁壘，增加了進入煤炭行業的障礙，但是在市進入煤炭行業的壁壘基本不存在。另一方面，市的煤炭行業仍將持續走高。在天然氣工程已經穩定的情況下，可以開展多元化經營，進軍煤炭行業。此后，公司將企業獲得利潤大部分投入到煤炭行業，甚至減少并取消了企業職工的部分獎金，以加大對煤炭行業的投入。
二、回歸主業階段
下半年開始煤炭行業出現重大轉折，煤炭市場的供需關系開始再一次發生了逆轉，供大于求的局面一直持續至今。涉煤企業虧損、關聯產業風險高企，銀行信貸風險也進一步暴露。市天然氣有限責任公司投資煤炭行業僅僅一年的時間，就遭遇了煤炭行業的巨變，公司為此遭受了損失。公司的領導層再次聚集，討論公司的發展問題。領導層認為對煤炭行業的預測有失誤，其原因是未能在考慮煤炭行業高速發展的同時國家對煤炭行業的整合和限制問題，導致公司投資決策失誤。今后一段時間內，煤炭需求疲軟，供給則存在之前產能過剩導致的去庫存壓力。加之進口量的增加，預計煤炭價格將繼續維持低速增長。有鑒于此，公司決定逐步從煤炭行業撤資，將公司今后發展的戰略重點仍回到天然氣行業上來。
三、研究結論
1.資源型中小企業戰略定位困難。資源型中小企業沒有清晰而專注的戰略，這也是執行力大打折扣的重要原因。資源型中小企業一方面依靠資源生存。另一方面具備中小企業的特點，如資金少、技術力量薄弱、人才匱乏、現代化管理程度低等。所以中小企業制定合適的戰略也很困難，只有全面分析外部環境和自己的企業，才能合理定位。資源型中小企業更應該注重戰略的執行。在本案例當中，市天然氣有限責任公司的領導層對戰略制訂工作高度重視，公司成立前和成立初期在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力，制定了各種規劃、規章制度等等。與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、量化管理手段嚴重不足。資源型中小企業由于組織結構簡單，權力集中，企業大都不很重視戰略執行力體系建設。執行層面執行困難，不能有效地執行解決問題的方案。戰略規劃所考慮的環境因素不可能全面細致而又準確。
2.應重視保障戰略執行力的“即時戰略運行系統”。企業“即時戰略運行系統”是基于企業各級戰略目標，指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、流程和標準的信息化系統。“即時戰略運行系統”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。在本案例中，如果企業運用了“即時戰略運行系統”準確分析投資煤炭行業的組織結構方案、行動與控制方案、戰略執行評估方案等，也許不會草率的投資煤炭行業。多元化戰略規劃不能過于激進。企業在發展的歷程中，要想獲得持續的發展和進步，需要沿著單一化、相關多元化//非相關多元化的路徑前進，但并非說企業一旦獲得了成績就要進行多元化的發展。是否要多元化需要企業客觀評估企業多元化經營的必要性與能力，要堅持把主業做好之后再考慮多元化。所以資源型中小企業在發展情況漸漸明朗的時候，需要果斷放棄，避免業務范圍過大，交易成本過高，超出企業的控制能力，這也利于集中精力發展優勢產業。
融資總收益大于融資總成本
企業進行融資，首先應該考慮的是，融資后的投資收益如何？因為融資則意味著需要成本，
融資成本既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的融資費用和不確定的風險成本。因此，只有確信利用籌集的資金所預期的總收益要大于融資的總成本時，才有必要考慮。這是企業進行融資決策的首要前提。
企業融資規模要量力而行
企業在籌集資金時，首先要確定企業的融資規模。籌資過多，或者可能造成資金閑置浪費，增加融資成本；或者可能導致企業負債過多，使其無法承受，償還困難，增加經營風險。而籌資不足，又會影響企業投融資計劃及其它業務的正常發展。因此，企業在進行融資決策之初，要根據企業對資金的需要、企業自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業合理的融資規模。
選擇企業最佳融資機會
一般來說，要充分考慮以下幾個方面：第一，企業融資決策要有超前預見性，企業要能夠及時掌握國內和國外利率、匯率等金融市場的各種信息，了解宏觀經濟形勢、貨幣及財政政策以及國內外政治環境等各種外部環境因素，合理分析和預測能夠影響企業融資的各種有利和不利條件以及可能的各種變化趨勢，以便尋求最佳融資時機，果斷決策。
第二，考慮具體的融資方式所具有的特點，并結合本企業自身的實際情況，適時制定出合理的融資決策。
盡可能降低企業融資成本
企業融資成本是決定企業融資效率的決定性因素，對于中小企業來說，選擇那種融資方式有著重要意義。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財政融資、商業融資、內部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。另外，在選擇銀行融資時，要充分注意各銀行間不同的信貸政策，選擇對中小企業最為有利、最為優惠的銀行。例如，以四大商業銀行之一的中國銀行為例，該銀行近年來特別出臺了扶持中小企業的信貸政策，對扶持行業、利率、風險控制方面都有十分詳細具體的規定。
尋求最佳資本結構
中小企業融資時，必須要高度重視融資風險的控制，盡可能選擇風險較小的融資方式。企業在進行融資決策時，應當在控制融資風險與謀求最大利益之間尋求一種均衡，即尋求企業的最佳資本結構。
中小企業融資需把握的幾個問題
其一，符合貸款條件的中小企業，在向銀行申請貸款時，務必計算好貸款額，確定貸款用途，準備好整套的真實資料，直接與銀行的客戶部門聯系，配合銀行的調查評估。
其二，當您的企業急需資金又找不到資金時，建議您：反思一下您的項目是否成熟（不成熟的項目是無法獲得資金的），給您的企業多注入些科技含量，使您的產品更有市場，將您的企業建設更符合融資要求。
1.缺乏戰略管理意識。從中小型企業的發展來看，大部分中小型企業并沒有足夠的戰略管理意識，對于這些企業的領導而言，一味的追求利益就是企業發展的方向。一方面，大部分中小型企業容易受到市場的影響，即根據市場的發展和需求來制定企業發展的目標。從一定程度而言，這種發展的角度是符合市場發展趨勢的，但企業領導者卻沒有認清當前的形勢，從主觀上忽略了巨大的挑戰和市場潛在的風險。雖然這種發展角度是正確的，但會使得中小型企業受到市場的束縛，沒有經過正確的分析也容易使企業受到沖擊。而中小型企業通常又缺乏風險抵抗力，這也是大部分中小型企業無法在新形勢下無法存活的主要原因。另一方面，中小企業的領導者往往沒有較高的科學文化素養，其為企業制定的發展目標是追求利潤，即以利潤最大化為原則來制定企業的發展目標。在這種理念下，企業會為了追求利潤最大化而投入大量的人力和無力。一旦某種產品獲得較大的收益，企業會毫不猶豫的投入更大的資金來謀取利益。此時，如果市場需求發生改變，中小型企業很難抵御資金周轉的問題而導致資金鏈斷裂。而一旦某種產品無法獲得直接的收益，企業又往往直接選擇放棄，從而沒有看到長遠的利益。總的來說，中小型企業缺乏戰略管理意識，沒有意識到戰略管理對企業再發展的促進作用，因而沒有制定科學合理的戰略目標，沒有兼顧企業的發展與利潤之間的關系。
2.戰略目標難以實現。中小型企業所制定的戰略目標往往難以實現，這也是戰略管理工作開展不正確的有力體現。首先，部分中小型企業對自身的定位不明確。一些企業管理者對企業的定位過高，從主觀上太高了企業的力量和潛力。因此，企業所制定的戰略目標缺乏可行性，根本不是企業當前綜合實力可以實現的。而一些企業管理者又對企業的定位較低，使其在制定戰略目標的過程中忽視了自身的力量和潛力，從而導致戰略目標不夠長遠，無法充分發揮企業的綜合實力，也就無法最大化的發揮戰略管理的功能。其次，部分中小型企業在進行戰略管理工作的過程中缺乏實際的考究和真實的數據分析。在這種背景下，企業的戰略目標沒有理論基礎，是一種紙上談兵的空談，根本不具有實現的可行性。3.企業戰略管理沒有與國家方針政策相結合。對于大型企業的管理者而言，其往往能夠充分認識到國家方針政策對企業發展的影響，因此，大型企業在進行戰略管理的過程中會充分考慮國家的方針政策。這種做法不但能夠讓企業的發展順應社會發展的潮流，還能夠有效地避免發展途中的風險。而中小型企業管理者往往缺乏這種長遠的見識，其普遍認為企業獲得的效益的多少與國家的政策并無關系。因此，中小型企業的戰略鍋里沒有與國家方針政策相結合，這是一種極端錯誤的理念。
二、中小型企業戰略管理問題的解決對策
1.正確認識戰略管理制定正確的戰略目標。首先，中小型企業必須正確認識到戰略管理的重要作用和重大意義，企業管理者必須肯定戰略管理在企業發展過程中的促進作用。只有改變了企業管理者的意識，才能夠對企業戰略管理的發展起到支撐作用。其次，中小型企業管理者應該拋開短暫的目標，應該充分考慮市場的需求、市場的發展趨勢以及利潤之間的相互關系。簡單地說，企業管理者不能在單純的根據市場的需求和短期的利潤來制定企業發展目標，而應該充分結合多種方面的因素來制定戰略目標，這樣才能夠盡量規避市場的風險，讓企業能夠在嚴峻的形勢下生存和進一步發展。
2.企業必須進行科學的分析制定合理的戰略目標。另一方面，中小型企業在戰略管理的過程中應該要認真的對待自身的實力，并以此為依據制定合理的戰略目標。換而言之，企業所制定的戰略目標既要擁有充分的可行性，又要能夠充分發揮企業的綜合實力，以此切實地帶動企業的進一步發展。具體來說，中小企業可以充分利用績效管理來制定更合理的戰略目標。績效管理主要分為績效計劃制定、績效輔導交流溝通、績效考核評價、績效結果運用以及績效目標提升。由此可以看出，其中對企業員工的績效考核可以顯示出企業的實力，可以彰顯出企業在一定時間內能夠爆發出的力量。以績效考核為基礎所制定的績效目標提升可以從某種意義而言被當作企業的戰略目標。中小型企業可以通過績效管理之類的方式對自身進行正確定位，進而制定合理的戰略目標，使其具有可行性。
3.充分考究國家的發展方針。最后，中小型企業應該在戰略管理中充分考究國家的發展方針，要順應國家的政策發展，迎合市場的改革與變動。企業應該將國家的方針政策當作戰略管理中的重要指標，才能夠享受國家政策帶來的便利，同時有效避免企業的發展目標與國家發展起到的沖突，進而幫助企業更良好的發展與建設。
三、結語
1培養學生理論聯系實際能力的必然結果
《企業戰略管理》特別強調學生理論聯系實際的能力，讓學生在實踐中學習，在學習中更好的實踐。這就要求該學科的教學應當面向企業、聯系實際、注重實踐，把學生的思注意力引向對現實的思考，善于分析與解決企業管理問題。然而，多數教學方法只是強調理論性概念的傳授，缺乏理念向實踐的遷移，致使理論與實際脫節；在現行的教育條件，不可能讓教師每節課都到社會實踐中去教學，讓學生在實踐中增長知識。而案例教學法恰好是縮短教學情境與實際管理情境的鴻溝的有效手段。案例教學法基于現實中的生動案例，將企業的運營、決策等活動真實而生動地呈現出來，讓學生身臨其境去探索各種處理現實問題的方法，從而發展理論聯系實際的能力。
2注重學生自主學習的必然要求
根據現代教育理念，《企業戰略管理》課程的功能應該從純粹的知識傳授向引導學生自主學習轉變，既注重理論知識的給予，又尊重學生自主探究和獨立思考的權力。通過案例的深刻剖析，教師能夠讓學生真切地感受到理論知識對實踐的指導作用，從而激發學生主動學習理論的內在驅動力。案例教學法幫助教師從知識的傳授者角色中解放出來，成為整個教學活動的組織者和引導者，鼓勵學生自主探究、大膽質疑。來自不同背景、文化的學生都能在同一個教室就一個熱點問題展開激烈討論，從而不斷修正、補充和完善自身認識。在與老師和其他同學的互動中，學生會經歷到思想碰撞產生火花的奇妙感受，從而對該課程充滿興趣甚至在課下通過自主學習獲得知識增長。
二案例教學法在《企業戰略管理》中運用存在的問題及改進建議
1所選取的案例缺乏針對性
案例即是教學工具，又是案例教學課堂的核心。教師不僅要根據教學目標和教學內容選取案例，還要考慮學生的知識水平和接受程度。教師往往根據自己的理解從圖書、網絡報道、商業雜志中獲取素材。然而，教師普遍沒有受過案例教學方法的培訓，在浩如煙海的素材面前不知如何在知識點、學生興趣、教學目標和實踐意義等指標的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引學生，是否能提供較大的討論空間，是否能獲得優秀的學習效果只能在教學結束后才能被證實。因此，教材選編是否合適在在很大程度上影響教學質量。為了解決案例篩選的問題，教師可以從以下幾個方面入手。首先，從目前已有的幾個權威案例庫選取案例。這幾年，中國已有少數幾個高校建立自己的案例中心，比如大連理工大學創立的“中國管理案例共享中心”，清華大學成立的“工商管理案例中心”。這些案例庫的案例不僅提供案例正文，還配備了案例使用說明，指導教師如何正確、科學地運用該案例進行教學。其次，選擇案例既要緊扣教學目的，又要突出教學重難點。再次，案例選擇要顧及學生的認知能力和知識水平，其難度不宜過大超出學生目前的接受程度。
2教師駕取課堂能力不足和學生參與度不高
在傳統教育模式長久“浸潤”下，學生已經習慣“老師講，我們聽”的教學模式。學生嚴重缺乏“課堂主人翁”意識，思維相對僵化，不善于動腦思考，這些問題常常令課堂討論氣氛沉悶至極。面對冷場情況，教師受到以往教學方法的影響，加之缺乏引導學生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌輸”給了學生。即使出現學生熱烈討論的情況，教師也難以很好地把控課堂秩序。由于案例教學主張開放地就某一問題進行討論，這就導致有些學生過于發散思維而脫離題目侃侃而談。面對這種情況，老師一般采取放任或者打壓這兩種方式予以應對。然而，放任會讓教學目標難以實現，打壓又會打擊參與課堂討論的積極性。教師可以通過以下幾個措施提高對課堂的把控能力。第一，打破冷場。當出現冷場的時候，教師不宜直接灌輸答案給學生，而是向學生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后還是沒有學生打破僵局，教師可以點名叫平時表現較為優秀的學生起來，耐心引導該學生思考問題，逐步打破僵局并帶動其他學生參與。第二，教師要注重營造輕松愉快、民主自由的討論環境，幫助學生克服膽怯的心理，鼓勵他們發出不同的聲音。第三，引回正題。教師是案例討論的組織者和協調者，當出現學生嚴重跑題的現象，教師應該先等待有學生率先出來糾偏。如果糾偏的學生遲遲未出現或者跑題程度越來越嚴重時，教師可以用一些過渡性的語言把討論引向正常軌道。第四，平衡發言機會。一個班中，總有些學生性格外向、思維活躍，喜歡參與課堂討論，而有些學生性格內斂、害羞、怯場，不擅長發言。久而久之，案例討論被固定幾個學生所“壟斷”，其他學生則成了聽眾。為了讓所有同學的能力都能得到提高，教師應該平衡討論過程中發言的機會。通過適當控制發言過多的學生的發言機會，鼓勵內向學生大膽發言，真正讓每個學生成為討論的參與者。
三總結
1.缺乏戰略人力資源管理理念。企業理念能為企業的運行提供科學指導，是促進企業發展的思想動力，但是就目前情況而言，許多企業在人力資源管理上并沒有給予足夠的重視，缺乏戰略性人力資源管理理念。主要體現在以下三點：
1.1不重視人力資源的開發，對人力資源的各項工作沒有指定具體的措施，例如：沒有制定科學、有效的管理機制；缺乏專業性質的培訓；缺乏系統的績效考制度和獎懲制度。
1.2人力資源的戰略投資規劃還不夠完善，仍然存在著許多問題，例如：許多企業把大部分精力投入到員工的服務能力和技術水平的培養上，沒有幫助員工制定職業生涯發展規劃，使得大部分企業員工責任感缺失，沒有強烈的歸屬感。
1.3許多企業雖然有一定的人才儲備，但是儲備機制仍然不夠健全，企業人力資源管理中缺少高精尖人才，使得人力資源管理技術無法更好的適應新形式的發展，同時也缺乏對已有員工的培訓，使得人力資源管理隊伍整體素質不高。這些都在一定程度上限制了企業人力資源水平的提高，使人力資源管理事業發展緩慢，同時也嚴重影響了企業的整體發展。
2.缺乏合理的績效考核、評價體系。合理的績效考核、評價體系的缺失，會使企業無法科學的了解企業的業績和經濟增長值，同時也會對其他管理工作的正常運行造成一定影響，容易出現管理混亂的現象，使企業員工的工作熱情和積極性不高。所謂的績效考核、評價就是對企業所獲得的經濟效益進行科學分析和評估，它不僅涉及到企業的利益，也和每一位員工的切身利益息息相關。所以，績效考核、評價的工作合理與否，直接影響著企業員工的積極性，進而影響企業的長足發展。據科學數據統計，企業中大部分員工特別是普通職工對企業的績效考核、評價體系不滿意，認為自己的努力并沒有得到相應的回報，認為企業績效、考核評價體系在某些方面有失公允。特別是近幾年來，員工內部工資水平存在著較大差距，技術崗位職工工資增長幅度明顯高于管理崗位職工，使得技術崗位和管理崗位無法進行良好的合作，甚至出現彼此對立的現象。另外，在評估企業經濟效益增加值時也不夠科學，使得企業在發展決策上出現失誤或者偏離，與企業實際經濟狀況嚴重不符。
3.薪酬制度缺乏合理性、公平性。在企業中，一個有效的、合理的薪酬制度，對人力資源激勵管理有著重要的影響，但是目前很多企業在薪酬制度上都缺乏合理性和公平性，沒有將職位、能力、資歷、以及貢獻在工資分配中的關系處理好，也沒有真正意義上的實現“憑能力上崗、憑貢獻獲籌”。最明顯的表現就是薪酬制度固化，使得企業員工缺乏積極性，而且企業實行的工資制度，并不與能力和業績相關，而是以工齡為準。另外，在工資上還實行平均化分配，這就導致以集體為單位的獎金制度存在著“搭便車”的現象，不管個人努力程度如果，經濟成果都集體分配，人人有份，這種分配制度不僅不能達到預期的激勵效果，還可能激化員工矛盾，影響人力資源的管理，制約企業的正常發展。
二、基于企業戰略角度的人力資源管理策略
1.樹立企業人力資源戰略管理理念。若想使企業獲得持續發展，必須樹立科學的企業人力資源管理理念，走出傳統的誤區，給予人力資源管理足夠的重視。在理念上要堅持“以人為本”的原則，注重企業員工的發展，把人力資源管理問題列為企業發展的重點關注對象，盡最大可能的為企業員工創造良好的工作環境，讓每個員工的個人價值都得到充分發揮，使得企業業績最優化。首先，要在認識上實現成功轉變，將人力資源放置在企業所有資源的首位，重視人力資源的開發，樹立戰略性管理理念。其次，要實現雙贏局面，企業與與員工之間是互惠互利的，企業為員工提供發展機會，員工為企業創造經濟價值，只有樹立雙贏理念，使企業和員工都獲利，才能增強企業的凝聚力，才能使企業快速進步與發展。最后，要對現代人力資源進行重新定位，企業若想在激烈的市場競爭環境中獲得長足發展，必須把人作為一種特殊資源，改變傳統的觀念，做到“禮賢下士”，充分尊重人才，為企業注入新鮮的血液，在此基礎上還要建立合理的目標責任管理和計劃管理制度。
2.建立科學合理的績效考核、評價體系。若想建立一套科學合理的企業績效考核、評價體系，必須要遵循“效率優先、兼顧公平”的原則，進行科學的崗位設置和人員分配，并將管理工作細化，分派到班組或個人，從而為績效考核、評價提供基礎依據。同時，企業在進行績效考核和評價時，要對每一位工作人員的工作量進行科學測定，將工作崗位職責和工作量進行明確的量化，然后后根據“效率優先、兼顧公平”的原則，通過各種數量關系和數量模型的構建，建立健全企業的績效考核、評價體系，最大限度的排除人為等其他因素的影響，保證績效考核、評價的科學性、客觀性，盡量避免員工不滿情緒的出現。另外，企業還要處理好各個崗位間的收入水平差距，特別是技術崗位和管理崗位，在設定工資水平時，要以國際通用的崗位貢獻率為依據，在績效考核評價中利用“倒推法”將其體現出來，而且還要運用規范的程序和方法將其固定下來。除了這些之外，企業還要為員工創造發展空間，鼓勵員工不斷提高自身工作能力，將學歷、職稱、技術資格證書等納入到績效考核、評價的依據中，從而保證企業員工的整體素質，保證企業能夠取得更高層次的發展。
3.建立以人為本的薪酬管理體系。當今社會是以知識經濟為主的時代，人的發展越來越成為企業實現戰略目標的關鍵因素，若想更好的突出企業的競爭優勢和戰略目標，必須建立以人為本的薪酬管理體系。而且薪酬管理體系的建立是整個人力資源管理工作中最為復雜的工作，包括薪酬數量的確定、薪資類型的選擇、薪資獎勵的區分，所以在建立、實施過程中要遵循公平的原則，才能保證薪酬體系在實際工作中有效實施，才能對企業員工起到激勵作用。同時，還要將競爭機制引用到薪酬管理體系中，這樣才能提高企業員工的工作效率，才能為企業留住優秀人才，也能在很大程度上提高員工對工作的滿意度。另外，企業還要根據不同員工的不同需求，豐富薪酬內容，除了基本工資外，還可以設置獎金、福利等。這能在很大程度上推進人力資源的管理，提高企業員工極性，激發員工的自身潛力，從而提高企業的工作效率，確保企業的核心競爭力。
三、總結
