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第1篇

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的功能拓展

2、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理相輔相成

戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展并不是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展和完善。無論是戰(zhàn)術(shù)成本管理還是戰(zhàn)略成本管理，其基本職能都是為企業(yè)管理提供相關(guān)的成本信息并實施相應(yīng)的成本管理措施。戰(zhàn)術(shù)成本管理所提供的成本信息是戰(zhàn)略成本信息的基礎(chǔ)和重要構(gòu)件，戰(zhàn)略成本管理目標需依賴于戰(zhàn)術(shù)成本管理來實現(xiàn)。如果缺乏戰(zhàn)術(shù)成本管理的信息資源，戰(zhàn)略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎(chǔ)。同時，戰(zhàn)略成本管理對戰(zhàn)術(shù)成本管理也提出了新的要求，給戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展注入了新的動力。它們一個是戰(zhàn)術(shù)，著眼于企業(yè)局部的近期目標；一個是戰(zhàn)略，著眼于企業(yè)整體的長遠發(fā)展目標。兩者共同服務(wù)于企業(yè)管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業(yè)實施成本管理工作的基本步驟，也是實現(xiàn)成本管理目標的有效途徑。戰(zhàn)術(shù)成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本進行成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制和業(yè)績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

成本預(yù)測成本決策成本計劃

業(yè)績評價成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰(zhàn)略成本管理。首先，需要對戰(zhàn)略性成本信息進行預(yù)測，企業(yè)決策層綜合預(yù)測成本信息及其他相關(guān)信息做出戰(zhàn)略選擇的決策；其次，在企業(yè)既定的戰(zhàn)略下，依據(jù)戰(zhàn)略成本預(yù)測的結(jié)果，制定與企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰(zhàn)略成本控制；最后，對戰(zhàn)略成本管理的結(jié)果進行分析評價，以檢驗戰(zhàn)略成本決策的正確性和戰(zhàn)略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業(yè)新戰(zhàn)略的制定與實施。該程序的循環(huán)往復(fù)，將逐步推進戰(zhàn)略成本管理的成效。

二、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的區(qū)別

基于戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統(tǒng)及各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理的范疇主要是企業(yè)內(nèi)部整個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，它起始于材料供應(yīng)，終止于產(chǎn)品銷售，重點是產(chǎn)品生產(chǎn)。通過對生產(chǎn)經(jīng)營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內(nèi)部決策支持系統(tǒng)，其提供的成本信息一般局限于企業(yè)內(nèi)部，很少涉及企業(yè)外部環(huán)境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰(zhàn)略成本管理將視野擴展到企業(yè)外部，不僅分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，更密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應(yīng)商、購買商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續(xù)降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調(diào)整或改變競爭戰(zhàn)略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

2、成本管理的時效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。如標準成本控制、預(yù)算成本控制、成本性態(tài)分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動為基礎(chǔ)，對成本進行規(guī)范和約束性管理。戰(zhàn)略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創(chuàng)新，目前主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個整體框架，戰(zhàn)略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰(zhàn)略進行功能展開和運用創(chuàng)新，成本動因分析則是對企業(yè)既定的成本管理戰(zhàn)略的細化，使之得以真正貫徹實施。

4、成本管理的信息系統(tǒng)不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理關(guān)注的是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理所需要的適時成本信息的產(chǎn)生與分析利用，提供的主要是企業(yè)內(nèi)部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務(wù)成本信息，具有一定的局限性。戰(zhàn)略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業(yè)內(nèi)部、外部市場、競爭對手、顧客、供應(yīng)商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營信息，又包括企業(yè)外部環(huán)境信息；既包括貨幣性的財務(wù)成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的非財務(wù)信息。

5、成本管理各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容卻大不相同。

①成本預(yù)測。戰(zhàn)術(shù)成本預(yù)測測算的是企業(yè)未來某種產(chǎn)品的成本水平，預(yù)測依據(jù)主要是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，預(yù)測方法主要采用定量分析法，因預(yù)測期較短，預(yù)測條件相對穩(wěn)定，預(yù)測結(jié)果也比較準確。戰(zhàn)略成本預(yù)測測算的是企業(yè)特定戰(zhàn)略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預(yù)測方法主要是定性分析法，因預(yù)測期較長，未來環(huán)境的多變性降低了預(yù)測結(jié)果的準確性。

②成本決策。戰(zhàn)術(shù)成本決策主要是選擇能降低企業(yè)日常經(jīng)營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質(zhì)量成本分析和最優(yōu)生產(chǎn)批量分析等，該決策對企業(yè)的短期成本行為會產(chǎn)生局部的影響，并且是戰(zhàn)略成本決策的保證和具體化。戰(zhàn)略成本決策主要是選擇對企業(yè)競爭地位產(chǎn)生有利影響的最佳管理戰(zhàn)略，決策方法主要有競爭優(yōu)勢分析法、競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業(yè)較長時期的成本行為將產(chǎn)生全面的影響。

③成本計劃。戰(zhàn)術(shù)成本計劃主要是圍繞生產(chǎn)部門的產(chǎn)品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現(xiàn)的強制性要求。戰(zhàn)略成本計劃覆蓋企業(yè)整體，有投資成本計劃、財務(wù)成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數(shù)較粗略，并且要隨著競爭環(huán)境的變化進行調(diào)整，其目的是對企業(yè)長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。

④成本控制。戰(zhàn)術(shù)成本控制是從控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發(fā)，致力于降低產(chǎn)品成本。戰(zhàn)略成本控制是從實現(xiàn)成本管理戰(zhàn)略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，重點是對企業(yè)資源進行有效配置，確保在提高企業(yè)競爭地位的同時降低企業(yè)運營成本。

⑤業(yè)績評價。戰(zhàn)術(shù)成本管理的業(yè)績評價主要是利用財務(wù)報表披露出來的數(shù)據(jù)資料計算事先設(shè)定的財務(wù)指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業(yè)績的優(yōu)劣，是一套重結(jié)果輕過程、重財務(wù)指標輕非財務(wù)指標的業(yè)績評價體系，容易導(dǎo)致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，是從成本效應(yīng)的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業(yè)競爭地位高低的非財務(wù)指標，如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度等是其業(yè)績評價的主要尺度。由于戰(zhàn)略成本管理是長期的動態(tài)管理過程，要求其業(yè)績評價應(yīng)伴隨著戰(zhàn)略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價是一套涵括財務(wù)與非財務(wù)、短期與長期、過程與結(jié)果、內(nèi)部與外部的全面的業(yè)績評價體系。

參考文獻:

1.陳軻.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社.2001.12

第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略成本

在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下,企業(yè)為了提高自身競爭力，采取多種措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益變得越來越低。究其原因，大多數(shù)企業(yè)在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并沒有將成本控制同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身優(yōu)劣及外部環(huán)境，制定長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢．

一、傳統(tǒng)企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）成本管理認識偏差

部分企業(yè)成本管理的目標仍為降低成本，但從現(xiàn)代成本管理的角度看，在科學(xué)技術(shù)及信息高速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。因為在某些情況下企業(yè)降低成本，會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和效益下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理，會給企業(yè)帶來負面作用。

（二）成本管理與市場脫節(jié)

許多企業(yè)認為產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高，并不考慮市場對產(chǎn)品需求量的變化。按照成本習(xí)性劃分和核算成本，通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本。造成的存貨積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，使得短期利潤提高。此時一旦產(chǎn)品市場發(fā)生變化，企業(yè)為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導(dǎo)致利潤的降低。

（三）成本管理內(nèi)容不全面

許多企業(yè)只注重生產(chǎn)過程，產(chǎn)品制造中的成本管理，而忽視了供應(yīng)、銷售過程，產(chǎn)品前期設(shè)計、開發(fā)階段，以及人力成本、資本成本、環(huán)境成本等非物質(zhì)成本的管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。

二、企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的必要性

戰(zhàn)略成本管理是用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析，是明確強調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的各項成本行為，成本結(jié)構(gòu)實施全面了解、分析、控制，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策信息，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，戰(zhàn)略成本管理的特點主要體現(xiàn)在：成本內(nèi)容不斷拓展，企業(yè)更多關(guān)注的是所處環(huán)境及其環(huán)境因素對企業(yè)的影響，包括企業(yè)優(yōu)劣勢、競爭對手的威脅等，并依據(jù)自身所處的競爭地位及時調(diào)整競爭戰(zhàn)略；成本范圍不斷延伸，從企業(yè)內(nèi)部價值鏈延伸到企業(yè)外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統(tǒng)的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業(yè)的影響，并利用財務(wù)的和非財務(wù)的各種成本信息服務(wù)于企業(yè)管理，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，促進企業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點

（一）對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理需要分析的外部環(huán)境因素，外部環(huán)境因素為凡是對企業(yè)成本有影響的企業(yè)外部因素都是企業(yè)的，這些因素有政治法律、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)和自然環(huán)境因素等，企業(yè)內(nèi)部基本環(huán)境因素有經(jīng)營者與所有者的利益、生產(chǎn)經(jīng)營活動、企業(yè)管理、企業(yè)資源、企業(yè)文化等。對企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素分析，就是要全面分析影響企業(yè)成本的內(nèi)部與外部有利和不利的因素，企業(yè)外部環(huán)境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有利和不利因素是優(yōu)勢和劣勢因素。對影響企業(yè)成本的環(huán)境因素的全面分析，不僅要在空間范圍上進行內(nèi)容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現(xiàn)在的聯(lián)系性環(huán)境因素的分析。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的整體性表現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰(zhàn)略成本管理整體上的協(xié)調(diào)一致性及各個層次戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略實施過程的連接性上。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的各個層次管理共同構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的集合體。

（二）戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行目標。戰(zhàn)略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰(zhàn)略成本管理的長期目標的確定，是從企業(yè)長遠的利益和發(fā)展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業(yè)喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發(fā)展?jié)摿Φ臋C會。但是，如果只考慮長期目標，不設(shè)計分期實現(xiàn)長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現(xiàn)。企業(yè)的長期目標的實現(xiàn)必須有短期目標的執(zhí)行來保證。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。

企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現(xiàn)有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。正確的戰(zhàn)略成本決策，會給企業(yè)帶來長久的經(jīng)濟利益；反之，錯誤的戰(zhàn)略成本決策，會給企業(yè)造成重大的經(jīng)濟損失，甚至使企業(yè)破產(chǎn)倒閉。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本決策應(yīng)建立在對與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境有聯(lián)系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎(chǔ)之上，不應(yīng)草率作出戰(zhàn)略成本決策。

參考文獻：

[1]王化成，楊景巖。試論戰(zhàn)略管理會計[J].會計研究，2006.

[2]劉慶元，劉寶宏。戰(zhàn)略管理：分析、制定與實施[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2008.

第3篇

1.1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，通過采用一系列成本管理相關(guān)的方法和戰(zhàn)略成本分析工具對企業(yè)從生產(chǎn)到經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)進行全方位的分析，并對每個步驟進行嚴格把控，最終實現(xiàn)提升企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場競爭力的目標，戰(zhàn)略成本管理的核心理念是以保證成本優(yōu)勢為最終目的，結(jié)合煤炭企業(yè)自身的特點對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，并對相關(guān)的成本行為進行掌控。

1.2戰(zhàn)略成本管理的特點

戰(zhàn)略成本管理通過對煤炭機械制造企業(yè)進行綜合分析和考慮，包括企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境和特點，從而制定出最適合企業(yè)發(fā)展的盈利戰(zhàn)略；戰(zhàn)略成本管理在對企業(yè)進行戰(zhàn)略方案制定時，會對市場（企業(yè)外部環(huán)境）進行考察，以確定新一代的產(chǎn)品設(shè)計和采購方案；除對市場進行調(diào)研外，戰(zhàn)略成本管理還將企業(yè)優(yōu)勢放大，并將其提升為市場競爭力；戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和競爭力有著長期的影響。

2煤炭機械械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義

戰(zhàn)略成本管理通過整合煤炭機械制造企業(yè)所具備的成本信息來對企業(yè)成本管理給出中肯的評價，并將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，通過獲得最有效的成本信息來幫助企業(yè)管理層進行決策，一個企業(yè)能否科學(xué)的利用戰(zhàn)略成本管理對成本實現(xiàn)有效控制，對提升企業(yè)自身市場競爭力有著重要影響。

2.1提升企業(yè)成本管理成效，增強市場競爭力

伴隨著技術(shù)升級和市場格局的變化，煤炭機械制造企業(yè)面臨著更加激烈的競爭壓力，這就需要煤炭機械制造企業(yè)盡可能的突出自身的競爭優(yōu)勢。通過在企業(yè)內(nèi)部實施戰(zhàn)略成本管理，將成本管理工作上升到整個公司的層面，并綜合企業(yè)全方位的要素來探尋企業(yè)未來的價值，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外因素甚至是整個行業(yè)的發(fā)展走勢對企業(yè)的成本進行管理，從而提升企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，增強市場競爭力。

2.2轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略重心，提升經(jīng)濟效益

將戰(zhàn)略成本管理運用到煤炭機械制造企業(yè)當中，改變傳統(tǒng)成本管理局限于微觀層面進行成本計算和分析的缺陷，戰(zhàn)略成本能夠?qū)⒊杀竟芾砜紤]到企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略當中，確保成本管理工作更科學(xué)、更具可參考性和可行性，還可以將成本管理信息反饋到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略當中，從而在降低企業(yè)成本、提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面有所突破。

2.3考慮企業(yè)發(fā)展需求，提升核心競爭力

戰(zhàn)略成本管理作為煤炭機械制造企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作，能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供有效的數(shù)據(jù)參考，充分展現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及市場走向制定一套最符合煤炭機械制造企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃方案，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)的長期發(fā)展需求，使企業(yè)在節(jié)約成本、增大市場占有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權(quán)。

3煤炭機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題

3.1戰(zhàn)略成本管理意識不強

在目前的煤炭機械制造企業(yè)管理中，一部分管理人員缺乏必要的戰(zhàn)略成本管理意識，在實際工作中雖然能夠針對企業(yè)自身特點制定出所謂的戰(zhàn)略成本管理措施，但仍是沿用傳統(tǒng)的成本管理方法，具體實施成效不盡人意，職工普遍缺乏對現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境改變的意識，認為傳統(tǒng)的成本管理模式仍能夠勝任當前煤炭機械制造企業(yè)的成本控制工作，而當前商業(yè)環(huán)境的極速轉(zhuǎn)變對先進生產(chǎn)技術(shù)的投入、產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)分工和顧客價值觀念的形成都產(chǎn)生了長遠的影響，從而增大了煤炭機械制造企業(yè)的成本管理難度，這也是戰(zhàn)略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在當前煤炭機械制造企業(yè)中，其他部門對成本管理工作的參與度不夠，戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)工作基本局限在上層管理人員，甚至是宣傳層面，戰(zhàn)略成本管理的實施流于形式。

3.2缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理人員

當前，在煤炭機械制造企業(yè)當中從事戰(zhàn)略成本管理工作的人員大多都是企業(yè)原先的財務(wù)工作人員，這些人員并不具備戰(zhàn)略成本管理相關(guān)的專業(yè)能力。由于缺乏專業(yè)的培訓(xùn)，戰(zhàn)略成本管理的工作成果很難為企業(yè)決策人員提供有效的信息，從而使企業(yè)決策人員由于缺乏有效的成本控制信息，在進行戰(zhàn)略成本管理時難以周全考慮。

3.3戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱

煤炭機械的生產(chǎn)流程存在工藝復(fù)雜和工序冗長的特點，這就要求煤炭機械制造企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理時要注重對細節(jié)的把握，重視其基礎(chǔ)工作的開展，當前的煤炭機械制造企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理缺乏相關(guān)的專業(yè)素養(yǎng)和把握能力，難以滿足戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)工作的要求，從而在進行信息處理、數(shù)據(jù)反饋等環(huán)節(jié)存在片面性和滯后性，使采集的數(shù)據(jù)缺乏足夠的科學(xué)依據(jù)，難以為企業(yè)的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭機械制造企業(yè)在對生產(chǎn)的管理過程中，仍然沿用傳統(tǒng)老舊的管理方式，隨著生產(chǎn)技術(shù)水平提升，這種管理手段已經(jīng)很難滿足當前的管理要求，這也是導(dǎo)致實際成本與理論成本產(chǎn)生差距的原因。

3.4缺乏完善的信息管理系統(tǒng)

缺乏完善的信息管理系統(tǒng)也是當前我國煤炭機械制造企業(yè)普遍存在的問題，這將對企業(yè)成本因素整合和分析工作產(chǎn)生阻礙，無法獲得企業(yè)上下各個環(huán)節(jié)精準的成本要素，也難以使各個成本影響因素反饋到每條產(chǎn)業(yè)鏈甚至是每個工作環(huán)節(jié)當中，導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理工作的成果無法反映企業(yè)真實財務(wù)狀況，從而影響企業(yè)一系列基于成本的商業(yè)活動。除此之外，成本資料的整理不及時，會計人員的不盡職等現(xiàn)象也在企業(yè)中廣泛存在。

4煤炭機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的建議

4.1增強戰(zhàn)略成本管理意識

戰(zhàn)略成本管理相較于傳統(tǒng)的成本管理有許多不同之處，是未來企業(yè)成本管理的趨勢，煤炭機械制造企業(yè)的管理者應(yīng)當重視戰(zhàn)略成本管理的作用，并注重對戰(zhàn)略成本管理理念的培養(yǎng)，使企業(yè)上下盡快具備具有現(xiàn)代化特點的戰(zhàn)略成本管理理念。在當前形勢下，構(gòu)建成熟的戰(zhàn)略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機械制造企業(yè)前瞻性和總體性的管理技術(shù)要求，戰(zhàn)略成本管理能夠?qū)γ禾繖C械制造企業(yè)的成本信息進行系統(tǒng)的分析和整合，以尋求最佳的戰(zhàn)略方案，盡可能的使企業(yè)在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機械制造企業(yè)的管理者還應(yīng)當正視市場的需求，在法律允許的范圍內(nèi)結(jié)合企業(yè)的特點建立健全戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，使戰(zhàn)略成本管理能夠具體到煤炭機械制造企業(yè)從生產(chǎn)到經(jīng)營的每個工作環(huán)節(jié)當中，充分發(fā)揮出戰(zhàn)略成本管理對于成本控制的作用。

4.2提升成本管理人員的專業(yè)素養(yǎng)

戰(zhàn)略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與，而當前煤炭機械制造企業(yè)當中的成本管理人員普遍不具備專業(yè)的成本管理素養(yǎng)，這將使戰(zhàn)略成本管理難以發(fā)揮作用，因此應(yīng)當注重對成本管理人員的專業(yè)培訓(xùn)，通過灌輸戰(zhàn)略成本管理思想，使其認識到戰(zhàn)略成本管理的重要性并加以重視，并在日常工作當中盡到相應(yīng)的責任和義務(wù)。戰(zhàn)略成本管理人員還應(yīng)及時對所得的成本數(shù)據(jù)進行處理和分析，并將所得結(jié)果匯報給企業(yè)決策層，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供合理、有效的信息，其他部門也應(yīng)當積極配合成本管理人員。

4.3規(guī)范戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)工作

戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)工作是其實施的關(guān)鍵，因此，應(yīng)當格外重視戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)工作的規(guī)范化。在實際運作當中，戰(zhàn)略成本管理人員應(yīng)當了解基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性并加以重視，注重對任何一個環(huán)節(jié)所得的成本數(shù)據(jù)進行收集，企業(yè)管理者也應(yīng)當積極引進現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)和設(shè)備，以保證成本數(shù)據(jù)的收集效率和處理水平，以及對每個環(huán)節(jié)的精準把握，確保所得的數(shù)據(jù)真實可信，當實際成本與理論成本出現(xiàn)較大差值時，能夠進行科學(xué)分析并找出原因，使成本信息的處理流程更具有說服力。

4.4健全煤炭機械制造企業(yè)信息管理系統(tǒng)

信息管理系統(tǒng)對煤炭機械制造企業(yè)的管理具有重要意義，它能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的成本信息進行整合處理，并具體到每條價值鏈上，從而實現(xiàn)精準把控，而對于企業(yè)各種產(chǎn)品的消耗成本也能夠精準的統(tǒng)計分析，從而有助于企業(yè)制定具體可行的成本控制目標，企業(yè)的管理層也應(yīng)當實施監(jiān)管的功能，以確保成本控制目標的實現(xiàn)。

5結(jié)語

第4篇

從本質(zhì)上來說，低碳經(jīng)濟需要實現(xiàn)在節(jié)能減排和能源合理使用的雙重架構(gòu)之下的經(jīng)濟發(fā)展，其根本目的是降低現(xiàn)有企業(yè)的能源消耗和廢物排放，建立起一套全新的低碳生產(chǎn)架構(gòu)。該目標的實現(xiàn)需要制度和技術(shù)上的雙重創(chuàng)新，低碳經(jīng)濟的最終目標是實現(xiàn)全球環(huán)境的長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。也就是說，低碳經(jīng)濟需要依托政策的扶持與技術(shù)的進步，實現(xiàn)在能源消耗上的一場革命性轉(zhuǎn)變，共同為整治全球氣候惡化而努力。首先，低碳經(jīng)濟的發(fā)展需要全新的能源消費結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，即通過技術(shù)上的進步與更新，利用國家的扶持政策轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展模式。從我國的現(xiàn)狀來說，需要在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)改變經(jīng)濟體系結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)的煤炭經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕滦偷娘L能、太陽能等為代表的低碳高效的能源生產(chǎn)模式，在政策上指導(dǎo)整個行業(yè)的能源消耗行為。其次，低碳經(jīng)濟的發(fā)展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我國必須全面推進能源法律的立法進程，利用健全的能源消耗體系來指引社會的低碳發(fā)展方向，鼓勵發(fā)展可再生能源，鼓勵企業(yè)參與國際化的低碳經(jīng)濟合作，建立合理的能源結(jié)構(gòu)和定價制度。在國內(nèi)培養(yǎng)未來的能源市場，使現(xiàn)有能源市場在制度和政策方面不斷更新。最后，低碳經(jīng)濟的發(fā)展還需要廣泛的宣傳。目前，我國低碳經(jīng)濟發(fā)展模式的主要調(diào)度方是政府，但社會成員對低碳行業(yè)的消費很大程度上會影響到行業(yè)本身的發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼耍瑧?yīng)當在國內(nèi)廣泛宣傳低碳消費的意義，在生活中培養(yǎng)節(jié)能減排的習(xí)慣，鼓勵百姓以低碳的方式生活。而從企業(yè)的角度來說，也需要在其經(jīng)營管理中貫徹低碳的思想，在生產(chǎn)中使用更加綠色的設(shè)備和生產(chǎn)工藝。

2企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢

首先，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能夠幫助企業(yè)建立行業(yè)核心競爭力。近年來，我國企業(yè)的行業(yè)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優(yōu)勢，企業(yè)必須實施高效的成本管理。而影響企業(yè)的競爭成本歸根結(jié)底是戰(zhàn)略成本，在生產(chǎn)中進行戰(zhàn)略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業(yè)的經(jīng)濟利益。其次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業(yè)參與現(xiàn)代商業(yè)競爭做出的必然選擇。現(xiàn)代成本管理意味著在員工、過程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等方面實現(xiàn)全方位的成本管理，不僅僅是產(chǎn)品價值的管理，也是經(jīng)濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內(nèi)研究成本，這具有極大的局限性，戰(zhàn)略成本管理將其研究的方向轉(zhuǎn)為企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，這一方向可以幫助企業(yè)更好地進行決策，更加準確地決定未來的經(jīng)營模式。再次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統(tǒng)的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節(jié)約，而現(xiàn)代的成本管理將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛米钌俚闹С鰜頁Q取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略成本的角度來說，兩者概念的區(qū)別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業(yè)的成本管理模式選擇需要遵從企業(yè)的競爭策略，成本管理需要以整個企業(yè)的經(jīng)營為指導(dǎo)方向。最后，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以幫助其更好、更快地適應(yīng)競爭環(huán)境，企業(yè)與市場競爭是一種對立統(tǒng)一的關(guān)系，既相輔相成，也相互約束，而企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標。

3低碳經(jīng)濟下我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施策略

當前，我國的國情決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環(huán)境上的不足仍然存在。政府應(yīng)當在低碳經(jīng)濟的發(fā)展中起到?jīng)Q定性的引導(dǎo)作用，承擔更多的責任，為企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理營造良好的環(huán)境。而在低碳經(jīng)濟下，需要對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內(nèi)涵和意義與以往均不同的戰(zhàn)略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業(yè)價值創(chuàng)造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規(guī)劃的時間跨度和應(yīng)用范圍。現(xiàn)階段，我國在低碳經(jīng)濟中發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，需要外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的支持才能取得良好的效果。

3.1建立健全法律體系，加強政策引導(dǎo)

我國在低碳經(jīng)濟的立法方面目前已經(jīng)有了雛形，但尚未成熟。從現(xiàn)有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數(shù)量眾多，但各種法律條例之間的關(guān)系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規(guī)模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關(guān)法律的執(zhí)行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產(chǎn)生能源管理工作執(zhí)行效率低下的現(xiàn)象。總的來說，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式需要健全的政策環(huán)境，積極用法律為自身的低碳經(jīng)濟發(fā)展保駕護航。通過政府的積極引導(dǎo)，鼓勵新型低碳技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造；同時，積極開發(fā)可再生能源，在政策給予實現(xiàn)低碳排放的企業(yè)資金上的扶持和稅收上的優(yōu)惠，對其生產(chǎn)中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業(yè)在低碳生產(chǎn)方面的銀行信貸、低碳產(chǎn)品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發(fā)展低碳經(jīng)濟。只有如此，才能為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本提供良好的外部環(huán)境。

3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析

成本動因是成本發(fā)生的驅(qū)動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產(chǎn)和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經(jīng)濟視域下，碳成本已經(jīng)融入到企業(yè)的價值鏈體系當中，所以，企業(yè)必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發(fā)生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環(huán)境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業(yè)有效地控制成本，并且企業(yè)價值鏈分析具有了嶄新的內(nèi)容和意義，企業(yè)價值鏈是指創(chuàng)造價值活動的完整鏈條。隨著環(huán)保意識的增強和低碳經(jīng)濟市場地位的確立，消費者會更加關(guān)注產(chǎn)品的綠色化和低碳性，產(chǎn)品的價值也不再單純是指產(chǎn)品功能的貨幣化描述。這意味著，企業(yè)不僅局限于低碳化生產(chǎn)和低碳化服務(wù)，還要求企業(yè)在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產(chǎn)工藝、貨物運輸、產(chǎn)品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3.3加強內(nèi)外部分析，明確戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位分析要求企業(yè)對內(nèi)部、外部環(huán)境進行嚴謹?shù)姆治鲋筮M行準確的定位，找出自己的優(yōu)勢所在，確定采取什么樣的競爭戰(zhàn)略。確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略定位的核心所在，競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容一般包括兩個方面：成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化。成本領(lǐng)先的產(chǎn)品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據(jù)更大的市場份額，而產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)向客戶提供具有獨特價值功能的產(chǎn)品。在低碳經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)需要考慮低碳的因素；同時，低碳產(chǎn)品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業(yè)的負擔和壓力，但從長遠的戰(zhàn)略發(fā)展角度來分析，它能夠給企業(yè)帶來超過行業(yè)平均水平的利潤，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭能力和發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼耍髽I(yè)應(yīng)主動應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，完成從傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)型，這也將成為有識企業(yè)的共同選擇。

4結(jié)語

第5篇

（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾•波特首先提出。價值鏈思想認為企業(yè)的價值增值過程按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業(yè)活動的空間范圍，價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。可見，價值鏈分析以戰(zhàn)略成本管理的空間范圍為對象，為戰(zhàn)略成本管理提供了空間平臺。

（二）成本動因分析法。20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學(xué)教授卡普蘭等所倡導(dǎo)的作業(yè)成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業(yè)成功應(yīng)用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關(guān)信息為企業(yè)進行成本分析與控制奠定了很好的基礎(chǔ)。雖然，成本動因是作業(yè)成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業(yè)成本計算法模式。因為從戰(zhàn)略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的、微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結(jié)構(gòu)性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業(yè)全面地把握其成本動態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢。

（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關(guān)的支出和收入進行確認和量化（現(xiàn)金流量分析）的一門技術(shù)。生命周期成本是指從產(chǎn)品的產(chǎn)生到消亡的整個期間內(nèi)發(fā)生的成本，其內(nèi)容可從生產(chǎn)者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰(zhàn)略成本管理的用戶滿意目標相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產(chǎn)時段的生產(chǎn)者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產(chǎn)者成本具有決定意義的供應(yīng)者成本，無法與縱向價值鏈的供應(yīng)商、企業(yè)、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應(yīng)時段的供應(yīng)者成本。

我國對戰(zhàn)略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后才開始的。一般認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理將成本管理與企業(yè)的競爭地位相聯(lián)系來尋求企業(yè)持之以恒的“成本優(yōu)勢”。筆者認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本思想在于企業(yè)對其內(nèi)外部的環(huán)境適應(yīng)和調(diào)整，以培養(yǎng)和鞏固企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)從關(guān)系企業(yè)長遠利益的各方面著手分析，不僅僅努力適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境，還要改善企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略的高度為管理提供信息服務(wù)，以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、作業(yè)成本法對戰(zhàn)略成本管理方法的優(yōu)化

人類社會已經(jīng)進入了信息時代，信息時代信息傳播速度的加快，信息量的增長以及其復(fù)雜性的增加都要求企業(yè)更加合理、有效、充分地利用所獲取的信息資源，加強信息溝通管理，以最快的速度調(diào)整企業(yè)的發(fā)展步伐。戰(zhàn)略成本管理所需的戰(zhàn)略管理信息是多維度的，它跨越了歷史、現(xiàn)在和未來。就會計主體而論，它不僅僅涉及會計主體的會計信息，還包括了其競爭對手的內(nèi)外部會計信息，這些會計信息既包括財務(wù)信息，也包括非財務(wù)信息。在處理信息的同時也要首先考慮成本問題——以較低的成本提供戰(zhàn)略管理所需要的信息資源。

戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)成本法和目標成本法是具有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的整體，但是各有側(cè)重點和不足之處，具有互補性。一是戰(zhàn)略成本管理能夠提供成本管理的框架，將成本目標具體化，能夠制定好成本定位，但是要將成本定位進一步具體化為目標成本，需要結(jié)合目標成本法和作業(yè)成本法，同時也需要借助作業(yè)成本法將戰(zhàn)略分析深入到作業(yè)層次，以便獲得更全面的成本信息。二是目標成本法能夠提供一種生產(chǎn)成本控制的思路，競爭目標成本法提供了較競爭對手有優(yōu)勢的成本目標，成本企劃把成本控制的源流延伸到產(chǎn)品設(shè)計階段，責任成本制提供了實施成本目標的一種方法。要解決生產(chǎn)過程的成本與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的問題，需要戰(zhàn)略成本管理提供的成本戰(zhàn)略指導(dǎo)，要制定科學(xué)準確的目標成本、制定合理可行的責任成本，需要結(jié)合生產(chǎn)流程，使用作業(yè)成本法。三是作業(yè)成本法解決了成本發(fā)生的追本溯源的問題，但是要解決和企業(yè)效益結(jié)合的問題，需要成本戰(zhàn)略的指導(dǎo)，需要結(jié)合戰(zhàn)略成本管理；要解決作業(yè)成本管理過程中的控制目標制定問題，需要結(jié)合目標成本法制定目標成本體系。

基于此，我們可以對戰(zhàn)略成本管理方法進行優(yōu)化。作業(yè)成本法具有價值鏈的空間過程性、識別作業(yè)的增值性、費用分配的準確性、方法的戰(zhàn)術(shù)性、控制的事后性等特點，目標成本法具有全生命周期成本的時間過程性、識別產(chǎn)品的功能性、方法的戰(zhàn)略性、控制的事前性的特點，兩者差異互補，可以結(jié)合使用。如果對其進行整合，將能夠兼顧戰(zhàn)略成本管理的時間與空間、信息的可靠性與相關(guān)性、方法的戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性、控制的事前性與事后性，實現(xiàn)用戶滿意目標。通過融合現(xiàn)有成本管理方法，可以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理、目標成本法和作業(yè)成本法的有效融合，構(gòu)建一種向上接軌企業(yè)戰(zhàn)略，向下延伸至作業(yè)過程的，適合我國現(xiàn)代企業(yè)的面向企業(yè)戰(zhàn)略和作業(yè)過程的成本管理方法。首先，以戰(zhàn)略成本管理的分析方法如價值鏈分析等為主體，輔以作業(yè)成本法，制定企業(yè)成本戰(zhàn)略，構(gòu)成企業(yè)成本管理的核心框架；其次，以成本戰(zhàn)略為指導(dǎo)，用目標成本法的原理先確定成本目標，并且將目標成本分解細化，使其落實到企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的過程，再用作業(yè)成本法修正該成本目標，通過流程重構(gòu)、技術(shù)改造等制定出適合符合企業(yè)成本定位的目標成本體系；最后，在生產(chǎn)過程中，以作業(yè)成本核算為基礎(chǔ)，運用作業(yè)管理思想實施有效的成本控制，達到目標成本體系的要求。

在改進戰(zhàn)略決策以及加強企業(yè)成本管理方面，作業(yè)成本信息被認為是一種有力的工具。一般而言，使用作業(yè)成本信息進行戰(zhàn)略成本管理所采取的方法是假設(shè)推測分析。這種方法特別適合分析對新產(chǎn)品、新市場和新技術(shù)進行投資所帶來的影響。在戰(zhàn)略成本管理中，作業(yè)成本法提供的作業(yè)成本信息，有利于分析和評價對新產(chǎn)品、新市場和新技術(shù)進行投資的成本效益，并據(jù)以對企業(yè)業(yè)績的影響進行分析；還可以用來支持價值管理，幫助企業(yè)識別那些能夠增加價值或者消耗價值的作業(yè)、流程、產(chǎn)品、客戶以及業(yè)務(wù)部門。

從提高戰(zhàn)略價值的角度來看，作業(yè)成本信息的作用表現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃和資源管理兩個方面。在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，采用作業(yè)成本信息具有以下作用：（1）可以掌握特定業(yè)務(wù)、特定市場、特定產(chǎn)品等的成本效益信息，以及按照特定戰(zhàn)略方面進行未來投資的潛在利益信息，從而可以確定戰(zhàn)略性作業(yè)的優(yōu)先順序。（2）可以提供有關(guān)成本靈活性的信息，以便決策者能夠確定相應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。成本靈活性信息主要包括：如果發(fā)生這些支出，企業(yè)將會獲得多大的競爭優(yōu)勢；如果改變戰(zhàn)略方向，將需要發(fā)生多少支出。（3）有利于開展價值鏈分析，以便對戰(zhàn)略性作業(yè)進行分解，從而把握作業(yè)成本的習(xí)性。這里的價值鏈分析主要是分析價格與成本之間的關(guān)系，并根據(jù)價值增加的大小對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)進行排隊，制定市場可以接受的最高價格。利用作業(yè)成本信息進行資源管理，其重點是關(guān)注重要的、關(guān)鍵性資源消耗項目或主要作業(yè)的支出影響因素。這可以幫助企業(yè)對個別項目的成本效益進行分析，從而有助于企業(yè)從可選項目中選出應(yīng)該優(yōu)先實施的項目，并幫助企業(yè)實施資源管理以實現(xiàn)投資收益的最大化。

三、基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理方法的應(yīng)用

庫珀（Cooper）曾提出戰(zhàn)略性作業(yè)成本管理的應(yīng)用主要集中于把作業(yè)轉(zhuǎn)向更有利可圖的方面從而增加利潤（假設(shè)作業(yè)效率保持不變），強調(diào)的是產(chǎn)品和顧客的作業(yè)成本動因的數(shù)量和成本，其模型反映出哪些產(chǎn)品、服務(wù)客戶最能贏利，常常指出在哪些環(huán)節(jié)，流程改進對于降低重要產(chǎn)品或為重要的顧客服務(wù)的成本起著至關(guān)重要的作用，明確哪些流程的流程動因可以使員工把精力集中在對這些重要產(chǎn)品和顧客成本的改進上面。企業(yè)的上下游關(guān)系對企業(yè)的生命力具有重要的影響，基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理方法主要可以運用于以下兩方面：

（一）客戶關(guān)系管理。據(jù)《哈佛商業(yè)評論》統(tǒng)計，開發(fā)一個新客戶的成本是留住一個老客戶所花費成本的5倍，而20%的重要客戶可能帶來80%的收益。每個客戶的需求是不同的，只有盡可能地滿足每個客戶的特殊需求，企業(yè)才能提高競爭力。每個客戶對企業(yè)的價值也是不同的，通過滿足每個客戶的特殊需求，特別是滿足重要客戶的特殊需求，企業(yè)才可與每個客戶建立起長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系，客戶同企業(yè)之間的每一次交易都使得這種關(guān)系更加穩(wěn)固，從而使企業(yè)在同客戶的長期交往中獲得更多的利潤。因此，企業(yè)想要獲得最大程度的利潤，就必須識別這些客戶，對不同的客戶采取不同的策略。綜合作業(yè)成本分析可以使企業(yè)找到影響客戶服務(wù)成本高低的因素，從而采用相應(yīng)的方法進行管理。

第6篇

隨著市場競爭的日益激烈，很多企業(yè)為了爭奪市場空間，將低成本作為核心競爭能力，要求企業(yè)最大限度地控制成本。戰(zhàn)略成本動因分析是現(xiàn)代戰(zhàn)略成本控制的基礎(chǔ)和出發(fā)點，為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。為此，正確地進行戰(zhàn)略成本動因分析，選擇與己有利的戰(zhàn)略成本動因作為成本競爭的突破口，是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)的重視。

一、戰(zhàn)略成本動因的概念及分類

成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅(qū)動因素，是作業(yè)成本法的核心概念。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次上的與企業(yè)具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因即生產(chǎn)經(jīng)營成本動因；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因即戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本動因與生產(chǎn)經(jīng)營成本動因不同，它是從企業(yè)整體的、長遠的宏觀戰(zhàn)略高度出發(fā)所考慮的成本動因。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業(yè)有效進行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開辟了思路。

二、戰(zhàn)略成本動因分析

在戰(zhàn)略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責任中心）和少量因素（產(chǎn)量、物耗），而代之以更寬廣的、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略成本管理所注重的無形的成本動因恰恰是傳統(tǒng)成本管理所忽視的。戰(zhàn)略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠、更持久，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)引起企業(yè)的注意。由于戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因，筆者對于戰(zhàn)略成本動因的分析也從這兩方面展開。

（一）結(jié)構(gòu)性成本動因分析

結(jié)構(gòu)性成本動因是指與決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因，其形成常需要較長時間，但一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇將決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：

1.企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是一個重要的結(jié)構(gòu)性成本動因，它主要通過規(guī)模效應(yīng)來對企業(yè)成本產(chǎn)生影響。當規(guī)模較大時可以提高作業(yè)效率，使固定成本分攤在較大規(guī)模的業(yè)務(wù)量之上，從而降低單位成本。但當企業(yè)規(guī)模擴張超過某一臨界點時，固定成本的增加會超過業(yè)務(wù)規(guī)模的增加，并且，生產(chǎn)復(fù)雜性的提高和管理成本的上升也會帶來不利影響，這時，單位成本會出現(xiàn)升高的趨勢，形成規(guī)模報酬遞減，出現(xiàn)規(guī)模的不經(jīng)濟。

2.業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)范圍是影響成本的又一結(jié)構(gòu)性動因。企業(yè)為了提高其競爭優(yōu)勢，可能會使自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍更廣泛、更直接，從企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域出發(fā)，向著行業(yè)價值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應(yīng)和向消費者銷售產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)范圍的擴張也稱之為縱向整合。企業(yè)縱向整合可以對成本造成正反兩方面的影響。企業(yè)應(yīng)通過成本動因分析，對整合進行評價，確定選擇或解除整合的策略。如果整合后的市場體系（包括供應(yīng)市場與銷售市場）僵化，破壞了與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系，導(dǎo)致成本上升，對企業(yè)發(fā)展不利時，就應(yīng)當降低市場的整合程度或解除整合。

3.經(jīng)驗。經(jīng)驗是影響成本的綜合性基礎(chǔ)因素，它是一個重要的結(jié)構(gòu)性成本動因。經(jīng)驗積累，即熟練程度的提高，不僅帶來效率提高，人力成本下降，同時還可降低物耗、減少損失。經(jīng)驗積累程度越高，操作越熟練，成本降低的機會就越多，經(jīng)驗的不斷積累和發(fā)揮是獲得“經(jīng)驗——成本”曲線效果，形成持久競爭優(yōu)勢的動因。

4.技術(shù)。運用現(xiàn)代科學(xué)知識不斷進行技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢的重要前提。從成本角度說，借助先進的技術(shù)手段對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)流程、管理方式等進行改造，可以有效地持續(xù)降低成本，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動的態(tài)勢。傳統(tǒng)的成本管理一直忽視技術(shù)對成本的決定性影響。但日本的成本管理人員卻與工程技術(shù)人員一起，運用價值工程的方法，進行成本企畫，將技術(shù)與成本有機地融為一體。

5.廠址選擇。眾所周知，廠址選擇將會對企業(yè)的成本造成重要的影響。如果企業(yè)將廠址選擇在遠離原料產(chǎn)地或者遠離銷售地的地方，必然會導(dǎo)致企業(yè)將要花費大量的運輸成本。在這種條件下，難以形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并且，廠址一旦選定，許多成本便成為了沉沒成本，難以降低也難以改變了。因此，廠址選擇也是一項重要的結(jié)構(gòu)性成本動因，在企業(yè)進行戰(zhàn)略決策時必須給予足夠重視。

由上述分析可見，結(jié)構(gòu)性成本動因可以歸結(jié)為一個“選擇”的問題。這種選擇決定了企業(yè)的“成本定位”，這樣的取舍與權(quán)衡決定了企業(yè)的產(chǎn)品或特定產(chǎn)品群體（圍繞作業(yè)鏈或部門）的可接受成本額的高低及其分布。因此，結(jié)構(gòu)性成本動因分析應(yīng)該從工業(yè)組織的視角來確定成本定位，其屬性無疑是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇。結(jié)構(gòu)性成本動因分析所要求的戰(zhàn)略性選擇針對的是怎樣才是“最優(yōu)”的問題。選擇當然意味著配置的優(yōu)化，在配置優(yōu)化上加大投入力度，這個“多”并不能直接導(dǎo)致成本業(yè)績的“好”，因而說投入與績效不具有關(guān)聯(lián)性。成本管理應(yīng)立足于適當、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

（二）執(zhí)行性成本動因分析

在企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因分析決定了企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略后，還必須以執(zhí)行性成本動因分析來引導(dǎo)成本管理的方向和重點，用執(zhí)行性成本動因分析的結(jié)果作為成本改善的立足點更加有利于企業(yè)確立競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才建立的，這類成本動因多屬非量化的成本動因，其對成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：

1.員工參與。人是執(zhí)行各項作業(yè)活動的主體，企業(yè)的各項價值活動都要分攤成本，因此人的思想和行為是企業(yè)成本降低改善的重要因素，在戰(zhàn)略成本管理中起著至關(guān)重要的作用。員工參與的多少及責任感對企業(yè)成本管理的影響是很明顯的，如果企業(yè)上下人人都具備節(jié)約成本的思想，并以降低成本為己任，那么企業(yè)的成本管理效果自然就會好。反之，企業(yè)的成本管理則會徹底的失去意義，變成無源之水。因此，在戰(zhàn)略成本管理過程中強調(diào)全員參與，通過建立各種激勵制度，培養(yǎng)員工以廠為家的歸屬感和榮辱感，同時在建立企業(yè)文化的同時培育企業(yè)的成本文化。

2.全面質(zhì)量管理。質(zhì)量與成本密切相關(guān)，質(zhì)量與成本的優(yōu)化是實現(xiàn)質(zhì)（下轉(zhuǎn)第24頁）（上接第22頁）量成本最佳，產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)這一管理宗旨的內(nèi)在要求。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點為零時達到。因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除，故全面質(zhì)量管理的改進總是能降低成本。這項成本動因要求企業(yè)大力推行全面質(zhì)量管理，樹立強烈的質(zhì)量意識，從企業(yè)的整個范圍，設(shè)計、生產(chǎn)過程的各階段著手來提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，真正做到優(yōu)質(zhì)高效。

3.生產(chǎn)能力利用率。在企業(yè)規(guī)模既定的前提下，生產(chǎn)能力的利用程度是影響企業(yè)成本的一個重要動因。生產(chǎn)能力利用主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平，由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高時，單位產(chǎn)品所分擔的固定成本減少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業(yè)充分利用其生產(chǎn)能力的經(jīng)營模式，將會帶來企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。

4.聯(lián)系。所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系，企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈，針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略來提高效率或降低成本；一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系，例如供應(yīng)商供料的頻率和及時性會影響企業(yè)的庫存、銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業(yè)的銷售成本。企業(yè)的所有價值活動都會互相產(chǎn)生影響，如果能夠確保他們以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展，將會為總成本的降低創(chuàng)造機會。

由上述分析可見，執(zhí)行性成本動因分析是在已有所選擇的前提下試圖進行某種“強化”，只有強化，方能改善業(yè)績。因此，執(zhí)行性成本動因分析的屬性應(yīng)該定位為針對業(yè)績目標的成本態(tài)勢的戰(zhàn)略性強化。執(zhí)行性成本動因分析所要求的戰(zhàn)略性強化則針對“最佳”的效果目標，強化意味著實施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運作效率上加大投入力度，這個“多”必然能帶動成本業(yè)績的“好”，也就是說投入與績效是相關(guān)聯(lián)的。

綜上所述，結(jié)構(gòu)性成本動因分析解決配置的優(yōu)化問題是基礎(chǔ)，而執(zhí)行性成本動因分析解決績效的提高問題是使其持續(xù)，兩者互為連貫配合。倘若優(yōu)化問題處理不當，那么針對績效的持續(xù)執(zhí)行就會反方向性的錯誤，或者說后者的“強化”是一種徒勞的浪費；另一方面，即使結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置是基本合理的，但如果缺乏強有力的執(zhí)行性投入，那么達成革新控制所要求的效果目標也屬枉然。

三、戰(zhàn)略成本動因分析應(yīng)注意的問題

（一）戰(zhàn)略成本動因之間的相互作用

成本是多重成本動因共同作用的結(jié)果，沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強或相互對抗，共同作用于企業(yè)的總體運營成本，其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。如規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗可以強化企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵消。由于各種戰(zhàn)略成本動因之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，因此，企業(yè)應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，分析各戰(zhàn)略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略成本動因，進而對現(xiàn)實系統(tǒng)行為狀態(tài)進行評價和改進，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競爭優(yōu)勢。

（二）戰(zhàn)略成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結(jié)合

戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。為此，首先要對戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎(chǔ)上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動因分析應(yīng)切入到成本形成的內(nèi)因、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運用中，其實質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。

對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭環(huán)境等做出分析，充分認識企業(yè)當前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，面對的優(yōu)勢和劣勢，可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預(yù)期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動因的影響。

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第7篇

1．產(chǎn)品先期投入大、科技含量高、附加值高

人類進入知識經(jīng)濟時代，知識更新、傳播、運用速度快。以運用新知識、提供知識含量高的產(chǎn)品(服務(wù))為己任的高薪技術(shù)企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，使產(chǎn)品更好地服務(wù)顧客。在產(chǎn)品的開發(fā)和研制階段，企業(yè)需要投入大量資源，以期某項技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)突破，形成領(lǐng)先競爭對手的優(yōu)勢，獲得高附加值的回報．在生產(chǎn)制造階段，高新技術(shù)企業(yè)廣泛使用先進技術(shù)生產(chǎn)。如，CAD、cAM和電腦一體化制造系統(tǒng)，以期盡可能降低生產(chǎn)成本，使生產(chǎn)成本數(shù)額小于開發(fā)費用，產(chǎn)出知識含量高的產(chǎn)品．鑒于產(chǎn)品的特殊性，企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)需要大力推介產(chǎn)品，使顧客認可產(chǎn)品，提高市場占有率．對于售出產(chǎn)品，企業(yè)關(guān)注其售后服務(wù)和指導(dǎo)，以實施顧客化經(jīng)營，獲得高回報。

2．產(chǎn)品壽命周期短、更新?lián)Q代快，企業(yè)興衰迅速

科技進步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業(yè)不斷研制新產(chǎn)品，從而加快了產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐，促使產(chǎn)品壽命周期縮短，企業(yè)亦會隨產(chǎn)品的研制、推介成功而迅速壯大。

3．企業(yè)經(jīng)營風險大，對市場反應(yīng)靈敏

高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)費、推銷費的大量投入造成期間成本高，企業(yè)經(jīng)營風險增大。企業(yè)在經(jīng)營上需要密切注視市場動向，重視企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，使之與外部市場環(huán)境相協(xié)調(diào)，保證企業(yè)迅速服務(wù)顧客，適應(yīng)市場變化。

二、傳統(tǒng)成本管理的局限

傳統(tǒng)成本管理即為廣義的成本控制，其重點在于控制，在其他環(huán)節(jié)成本管理可操作性不強，成本管理演化為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品的耗費，進行計算、限制、監(jiān)督，將各項實際耗費限制在預(yù)先確定的預(yù)算，計劃范圍內(nèi)，井分析差異，尋找原因，采取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產(chǎn)成本的成本管理模式不能滿足高科技技術(shù)企業(yè)對成本管理的要求：

1．成本管理局限于簡單執(zhí)行功能，不利于高技術(shù)企業(yè)迅速反應(yīng)和適應(yīng)市場變化

能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲮`敏反應(yīng)是高科技企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的一個重要條件。有效的企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)應(yīng)付多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應(yīng)性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，不能僅發(fā)揮執(zhí)行指令的作用。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，僅發(fā)揮執(zhí)行、控制職能，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象；成本管理僅關(guān)心本企業(yè)的產(chǎn)品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利于提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

2．成本管理注重生產(chǎn)費用，忽略研發(fā)費用和售后服務(wù)費用

傳統(tǒng)成本管理關(guān)心的是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中料、工、費的形成和控制。此類成本在高新技術(shù)企業(yè)中所占比重較小，而設(shè)計、銷售環(huán)節(jié)的研發(fā)費用、推銷費用、售后服務(wù)費用占的比重較大，傳統(tǒng)成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統(tǒng)成本計算法分配期間費用，會扭曲產(chǎn)品成本信息，對決策形成誤導(dǎo)．同時，企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統(tǒng)成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大影響。

3．成本管理著眼企業(yè)內(nèi)部成本的降低，忽略了企業(yè)與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系

傳統(tǒng)成本管理雖然從材料采購著手，但是已經(jīng)開始晚了，忽略了企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應(yīng)商提合理化建議來降低成本。成本管理結(jié)束于銷售，使傳統(tǒng)成本管理因結(jié)束太早而不利于企業(yè)獲取準確的產(chǎn)品信息，無形中增加了分銷和售后服務(wù)成本，不利于企業(yè)向后整合。

4．傳統(tǒng)成本管理不注重產(chǎn)品壽命周期成本

高新技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品升級換代快，需要正確計算評價產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品壽命周期成本的需求強度大，同時其產(chǎn)品壽命周期短，使得產(chǎn)品壽命周期成本的計算可操作性增強。按照傳統(tǒng)成本會計方式計算出來的產(chǎn)品成本，易扭曲產(chǎn)品成本信息，難以正確評價產(chǎn)品在整個壽命周期全過程的經(jīng)濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。三、在高新技術(shù)企業(yè)中推行戰(zhàn)略成本管理

鑒于上述認識，筆者認為，在高新技術(shù)企業(yè)中有必要采用更能適應(yīng)高新技術(shù)企業(yè)特點的戰(zhàn)略成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理是把企業(yè)成本管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，以期提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的成本管理。它在以下幾個方面能更好的解決傳統(tǒng)成本管理的不足。

1．通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢

企業(yè)是通過完成一系列作業(yè)，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)而產(chǎn)生價值的。企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運、營銷、服務(wù)等主要作業(yè)活動和采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業(yè)活動共同組成了使企業(yè)產(chǎn)生價值的企業(yè)內(nèi)部價值鏈．在企業(yè)從事價值鏈的活動中會發(fā)生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業(yè)就會獲利。

高新技術(shù)企業(yè)有必要通過對價值鏈的分析來認識企業(yè)特點，構(gòu)造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業(yè)活動對降低成本和實施競爭戰(zhàn)略做出的貢獻，消除不增值作業(yè)，更為全面積極地進行成本管理。這樣能夠避免傳統(tǒng)成本管理僅注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的局限性和成本管理的呆板性，做到積極費用多用、用好(如設(shè)計環(huán)節(jié)實驗費，甚至實驗失敗費)，消極費用少用、杜絕(如生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)品次品損失)。

在企業(yè)進行價值鏈分析時，除了分析企業(yè)價值鏈，還需要關(guān)注行業(yè)價值鏈和價值鏈之間的聯(lián)接關(guān)系。行業(yè)價值鏈分析，可使企業(yè)明了自己在行業(yè)的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助于管理者更客觀地評價企業(yè)競爭優(yōu)勢和劣勢，制定取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。對企業(yè)與供應(yīng)商價值鏈接分析，能幫助企業(yè)尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業(yè)與顧客鏈接的分析，可使企業(yè)提高產(chǎn)品性能，更好的實施顧客化生產(chǎn)，提高市場競爭力。

2．產(chǎn)品壽命周期成本把成本管理同企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來

產(chǎn)品壽命周期成本，指的是以產(chǎn)品壽命周期為會計期間，計算產(chǎn)品壽命周期內(nèi)所有的成本。它包括研究和開發(fā)成本、設(shè)計成本、制造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務(wù)成本。高科技企業(yè)研究開發(fā)費用、銷售費用高而制造成本占的比重小的特點，使得產(chǎn)品壽命周期成本變得具有重要意義。研發(fā)費用、推銷費用通過一定方法被計入產(chǎn)品壽命周期成本而得以體現(xiàn)，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術(shù)企業(yè)中呆板運用的缺陷。按每種產(chǎn)品分類計算的產(chǎn)品壽命周期成本報告，使管理者能夠全面掌握每種產(chǎn)品相關(guān)的收入和費用，為決策者提供真實信息。

產(chǎn)品壽命周期成本包括的內(nèi)容多，其影響因素也多，它既受企業(yè)營銷策略的影響，又受市場經(jīng)營周期的影響。我們知道，在產(chǎn)品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產(chǎn)品更新?lián)Q代快，管理層在確定競爭策略、制定產(chǎn)品定價策略時，需要獲得準確、及時的產(chǎn)品成本信息，力求產(chǎn)品在不同階段的總收入能彌補整個壽命周期成本，使企業(yè)獲利，此時壽命周期成本聯(lián)系戰(zhàn)略，更有效服務(wù)決策的價值便體現(xiàn)出來。

3．戰(zhàn)略成本動因分析可找出對企業(yè)的成本產(chǎn)生持續(xù)而深遠的影響因素，并予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本

適時生產(chǎn)系統(tǒng)與自動化生產(chǎn)在高科技企業(yè)中的運用，沖擊著標準成本法，產(chǎn)生了成本動因分析(即ABC法)。此法以成本為決策服務(wù)的“決策相關(guān)性”為理論基點，以“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”為其思想，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本進行分析，利于查明真實的執(zhí)行性成本動因，有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。

把ABC法運用到戰(zhàn)略層中，即為戰(zhàn)略成本動因分析，它有助于從宏觀上查出導(dǎo)致成本發(fā)生的另一類動因一結(jié)構(gòu)性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因涉及企業(yè)規(guī)模、企業(yè)縱向整合深度、價值鏈每一環(huán)節(jié)的技術(shù)含量、產(chǎn)品復(fù)雜程度、經(jīng)營同類產(chǎn)品的經(jīng)驗這五方面。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，會對企業(yè)產(chǎn)生深遠影響。高科技企業(yè)先期投入大，要求企業(yè)要采用降低成本、提高差異的競爭策略。為達到這一目的，企業(yè)也應(yīng)從宏觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優(yōu)勢。

綜上所述，戰(zhàn)略成本管理具有注重外部環(huán)境的外向性、注重競爭優(yōu)勢、成本管理長期、全面的優(yōu)點，適合高科技技術(shù)企業(yè)特點，克服了傳統(tǒng)成本管理法的局限，更利于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢，實施顧客化生產(chǎn)。

主要參考文獻

[1]夏寬云編著．戰(zhàn)略成本管堙[M]．上海：立信會計出版社，2000．

[2]鄭小平．高薪技術(shù)企業(yè)的經(jīng)濟學(xué)特征[J]．西南民族大學(xué)學(xué)報(人文社科版)，2004，(2)．

第8篇

1中國民航成本管理現(xiàn)狀及存在問題

民航成本構(gòu)成主要有(1)航空燃油的成本(2)飛機擁有及維修成本(3)人員成本（4）機場、營業(yè)部基礎(chǔ)建設(shè)投資的成本（5）航線結(jié)構(gòu)成本和機隊結(jié)構(gòu)成本

1.1航油的成本

航油成本是民航企業(yè)的單項最大成本項目。以2003年深航的數(shù)據(jù)為例，（見表1）航油成本占到該航空公司運營成本的22%左右,而同期美國西南航空公司的這一數(shù)據(jù)僅為15.12%。造成這一重大差距的原因包括：一是由于國內(nèi)航油供應(yīng)體制具有高度壟斷性的特點，航油的出廠價由國家計委規(guī)定，銷售價由民航總局規(guī)定，即在出廠價基礎(chǔ)上加價480元。國家計委規(guī)定的出廠價，是參照國際市場的油價，加上港口費、運輸費、9%關(guān)稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價，就成為國內(nèi)的出廠價。在生產(chǎn)成本定價和銷售定價上國家發(fā)改委和民航總局這種行政指令方式，導(dǎo)致國內(nèi)航油價格遠高于國際市場；二是由于運營管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機制，導(dǎo)致成本一路攀升，僅2002年1月份至2002年2月,平均燃油價格由每噸2657元上升至3553元,上升幅度達到33.72%。2005年7月23日，航油價格再次上調(diào)，出廠價格每噸提高300元，上調(diào)幅度達28%，給各民航公司帶來了沉重的成本負擔。

[1]

（表一）深航和美西南航2003年成本費用對比表

名稱項目深航（萬元人民幣）美西南航（萬元美元）

發(fā)生額比重％發(fā)生額比重％

成本費用216867548800

飛機擁有成本4635621.385670010.33

旅客服務(wù)費52472.42//

飛機維修成本2669712.31430007.84

航油成本4771122.008300015.12

起降服務(wù)費2963513.67372006.78

工資性費用176428.1322240040.52

業(yè)務(wù)費71653.3048000.87

其他營運成本2956813.639830017.91

利息支出68453.1634000.62

1.2飛機擁有及維修成本

擁有飛機成本包括對飛機所有權(quán)及使用權(quán)的成本，具體包括飛機折舊、租賃費用及飛機和發(fā)動機配件費用等在內(nèi)的綜合成本。2001年國內(nèi)航空公司的這項成本占到總成本的23.1%，對比深航和西南航空2003年的數(shù)據(jù)，我們也可以發(fā)現(xiàn)，2003年深航該項費用占總成本的21.38%，而同期美國西南航空公司僅為10.33%，差距主要來源于以下方面：一是由于購買飛機的數(shù)量少，飛機購買價格高，二是飛機的折舊時間短為10-15年（美國為20年），三是國內(nèi)運輸企業(yè)資金實力不強，導(dǎo)致較高的財務(wù)費用支出，增加了運輸企業(yè)擁有飛機的成本負擔。飛機維修成本也是影響中國民航競爭力的一大因素。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2005年民航公司飛機維修費用占總成本的16%，這與飛機維修企業(yè)規(guī)模小、設(shè)備落后、經(jīng)營管理不規(guī)范和有經(jīng)驗維修人員的缺乏有很大的關(guān)聯(lián)，這無形中縮短了飛機的使用壽命，導(dǎo)致航空公司擁有飛機使用權(quán)的成本的增加。

1.3人員成本

根據(jù)2003年民航總局的統(tǒng)計年鑒，全行業(yè)主營業(yè)務(wù)成本中人員相關(guān)成本只占總成本的3%左右。2005年南航的工資水平占總成本的7%，而同期美國航空公司這一指標占成本比重為40%。與國外航空公司相比，中國航空公司的人員成本有明顯的成本優(yōu)勢。差距的主要原因在于中國民航公司工資水平較低，但同時我們看到，正是因為薪金水平低，導(dǎo)致近年來航空公司關(guān)鍵崗位上人才流失嚴重和員工的低水平工作績效，從長遠來看實際上是加重了人力成本的負擔，削弱了民航公司的長期競爭優(yōu)勢。

1.4機場、營業(yè)部基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資的成本

目前,各航空公司在開辦營業(yè)部的問題上表現(xiàn)出很大的隨意性,幾乎在每個城市都看到各個航空公司或大或小的營業(yè)部，而營業(yè)部的開設(shè)會帶來一連串成本的支出,除租賃費、辦公費、差旅費、水電費等基本費用外,還要發(fā)生折舊、維修費等與固定資產(chǎn)有關(guān)的一些費用,這些費用占銷售費用的10%～15%。更為嚴重的是不同營業(yè)部因考核利益等原因,惡性競爭、壓低價格,使航空公司的成本迅速上升；另外機場設(shè)施的重復(fù)建設(shè)和不合理利用也是這幾年影響航空公司發(fā)展的一大障礙。2005年9月1日民航總局、國家計委、財政部聯(lián)合通知，起降費、停場費、安全檢查費和地面服務(wù)費收費標準提高，綜合所有上調(diào)收費，每架飛機總成本支出多出了30%左右。機場的改革滯后，規(guī)模超前，機構(gòu)臃腫，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。

1.5航線結(jié)構(gòu)成本和機隊結(jié)構(gòu)成本

航線、飛機是航空公司進行運輸生產(chǎn)的最重要的資源,因此機隊規(guī)劃和航線規(guī)劃是航空公司重要的戰(zhàn)略決策之一。目前,有的航空公司大中型飛機過多,而中長航程的航線較少,造成大型飛機飛中短程航線,導(dǎo)致資源極大的浪費。同時通過對比中美機隊結(jié)構(gòu)我們發(fā)現(xiàn)，中國大部分航空公司機型繁多，既有波音，又有空客，這使得資金和技術(shù)分散，維修費用也大幅度增加，同時因為進口零部件的雙重收費，也使得中國民航公司成本增加。

綜上述，中國民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機的折舊和租賃費高和機場重復(fù)建設(shè)等問題。從根本上來看，這與民航目前施行的成本管理系統(tǒng)不完善有必然的聯(lián)系。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)過分強調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營價值耗費，僅重視實時實地成本控制，遠不能滿足目前戰(zhàn)略管理環(huán)境對成本信息的要求。現(xiàn)代企業(yè)對戰(zhàn)略的強調(diào)，必然導(dǎo)致建立一套支持戰(zhàn)略的成本管理體系，這就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略成本管理體系。2民航戰(zhàn)略成本管理思想的引入

戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理在新的競爭環(huán)境下有機結(jié)合的產(chǎn)物，其實質(zhì)就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結(jié)構(gòu)進行分析，并為企業(yè)管理決策服務(wù)，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理包括成本分析、預(yù)測、決策、控制和評價五部分。鑒于國內(nèi)許多學(xué)者在成本預(yù)測、控制和評價方面已有成熟的研究成果，我們在這里著重研究成本分析和成本決策兩部分。

2.1戰(zhàn)略成本管理分析

戰(zhàn)略成本管理方法的基本分析工具有：價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析。

2.1.1價值鏈分析

從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中。價值鏈分析的核心就是分析企業(yè)各項活動的成本，進而與競爭對手的各項活動成本進行比較，看是否具有競爭優(yōu)勢，進而采取相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。具體來講，航空公司價值鏈分析包括內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。通過價值鏈的分析，航空公司可以確認自己公司的各項活動處于什么樣的分布狀態(tài)、在整個行業(yè)價值鏈的位置，并將價值活動的所耗成本與其價值及與競爭對手相關(guān)活動成本進行比較，確定是其處于競爭優(yōu)勢或劣勢，進而決定對其是消除還是改進，采取什么樣的競爭策略。如下圖表2所示，A航空公司在成本管理過程中通過分析發(fā)現(xiàn)，在總成本與競爭對手旗鼓相當?shù)那闆r下，航油成本所占比重過大，與B公司相比處于劣勢，A公司即需對公司內(nèi)部航油購買使用的各個流程進行分析，確定是哪個環(huán)節(jié)影響了航油成本的增加進而采取措施，如果是因為航油進價導(dǎo)致成本劣勢，該航空公司就需要同供應(yīng)商進行協(xié)商談價、改選其他供應(yīng)商或者采取后向整合策略自己組織生產(chǎn)。美國西南航空公司在價值鏈改造方面為我們做了典范。該公司通過管理入口周轉(zhuǎn)率（公司的入口周轉(zhuǎn)率僅為15分鐘，而競爭對手為45分鐘）；由于入口的周轉(zhuǎn)時間較短，可以使飛機每天的飛行次數(shù)增加，以相對較少的飛機完成了相對較多的飛行次數(shù)；因為砍掉了高成本的座位安排、旅途餐飲及行李轉(zhuǎn)運等活動，使得公司的成本遠遠低于競爭對手，同時顧客也得到了更為低廉的機票價格實惠。

公司

活動A航空公司B航空公司

費用（元）比重費用（元）比重

航油消耗250000025%14400016%

高價件航材消耗500005%360004%

工資獎金福利等500005%450005%

機場建設(shè)15000015%15300017%

飛機發(fā)動機維修10000010%13500015%

營業(yè)部運營900009%9000010%

飛機發(fā)動機折舊210000021%19800022%

機票銷售500005%540006%

其他500005%450005%

合計1000000100%900000100%

表二

2.1.2戰(zhàn)略定位分析

民航業(yè)的競爭環(huán)境是決定其戰(zhàn)略的重要因素，如機票價格、服務(wù)質(zhì)量、安全飛行保障等。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，結(jié)合自身的資源和能力，明確成本管理的方向，實際上也就是確定資源的配置方式及相應(yīng)的管理運行機制。民航外部環(huán)境變化日新月異，航空公司要想在動態(tài)的環(huán)境變化中生存和發(fā)展下來就必須對自己的戰(zhàn)略進行恰當?shù)亩ㄎ弧３Ｒ姷膽?zhàn)略定位分析有SWTO分析、五競爭力分析和PEST分析。無論采用那種分析方法，其實質(zhì)都是要在一定的時期內(nèi)，在特定環(huán)境中，在保證不顯著影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，有針對性的采取措施降低成本，確保航空公司成本優(yōu)勢。

2.1.3成本動因分析

成本動因分析就是找出影響成本的關(guān)鍵因素，同時指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩部分。結(jié)構(gòu)性成本動因分析包括選擇企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理安排，形成競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因分析強化企業(yè)的勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)提供效率保證。民航企業(yè)要求生存、求發(fā)展就必須在成本的源流上尋找出路，設(shè)法降低生產(chǎn)運營成本。不同行業(yè)或同行業(yè)不同類型公司在成本的影響因素上也都不同。在民航新的體制之下，對影響成本競爭力的關(guān)鍵因素進行分析挖掘，并通過杠桿學(xué)習(xí)進行完善是十分重要的。當前許多航空公司一味地擴大機場基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和機隊規(guī)模，造成大飛機嚴重過剩，運力閑置，生產(chǎn)成本、機場成本一度攀升和資金的無端浪費。

2.2戰(zhàn)略成本決策

與傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)不同的是，戰(zhàn)略成本管理在成本決策上強調(diào)分析公司戰(zhàn)略運行成本與對手的競爭優(yōu)勢比較。無論是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略都十分強調(diào)相對成本優(yōu)勢，對那些運營成本高的戰(zhàn)略進行大力的完善和改進。常用的成本決策方法有競爭態(tài)勢矩陣分析法和競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析法。競爭態(tài)勢矩陣分析法將影響競爭力的因素分別施以權(quán)重，然后進行加權(quán)綜合，比較兩種或多種戰(zhàn)略的成本總和，進行取舍和選擇。這種方法因為能結(jié)合多種因素分析，并結(jié)合企業(yè)自身狀況因而得到廣泛的應(yīng)用。競爭性成本結(jié)構(gòu)理論法按資源在生產(chǎn)前后投入將企業(yè)資源分為約束性資源和彈性資源，由此產(chǎn)生約束性成本和彈性成本，通過比較各戰(zhàn)略的彈性成本和約束性成本之和進行選擇。以某公司為例，我們對其成本結(jié)構(gòu)進行簡要的分析，見表四所示表四競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析

成本類型成本項目金額（元）

公司相關(guān)成本管理成本100000/月

機場相關(guān)成本折舊150000/月

其他20000/月

飛機相關(guān)成本航油2500/公里

維修1200/公里

折舊500/公里

其他400/公里

從表中我們可以看出該公司中成本項目的比重，其中約束性成本為27萬元，彈性成本為（2500+1200+500+400）*總飛行公里數(shù)，假設(shè)每月飛行公里數(shù)為30000則總成本為270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。從戰(zhàn)略成本管理的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本競爭優(yōu)勢很大程度上取決于成本結(jié)構(gòu)的合理性，即與競爭對手相比是否具有競爭優(yōu)勢，從而分析戰(zhàn)略的可行性及可接受性。

3戰(zhàn)略成本管理在民航企業(yè)中的具體實施及建議[2]

戰(zhàn)略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產(chǎn)實踐中已經(jīng)發(fā)揮出越來越重要的作用，無論是90年代全國掀起的邯鋼經(jīng)驗浪潮還是海南航空公司戰(zhàn)略成本管理能力大顯神效，都說明了這種管理方法的價值所在。然而成本管理是一個長期的系統(tǒng)工程，每一個環(huán)節(jié)都存在一個細化管理問題，只有對所有環(huán)節(jié)的成本控制到位，才能相應(yīng)降低成本，提高贏利能力。中國民航企業(yè)要想在激烈的航空市場競爭中生存下來并獲得收益最大化，就必須站在戰(zhàn)略的高起點上，對成本進行戰(zhàn)略導(dǎo)向性質(zhì)的管理，結(jié)合國內(nèi)外的成功經(jīng)驗，循序漸進地實施改革管理，只有這樣才能真正實現(xiàn)由我國由民航大國向民航強國的成功跨越。

3.1增強成本節(jié)約意識，塑造成本管理文化

成本管理是一個長期的系統(tǒng)過程，每個環(huán)節(jié)、每一業(yè)務(wù)流程都可能對成本管理產(chǎn)生影響。良好的成本管理文化是實施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：員工的成本節(jié)約意識、與成本相關(guān)的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中,有比較好的成本管理文化作為實施的基礎(chǔ)，企業(yè)全員參與成本管理，使每個員工都有有家可當,有財可理,有責可負的感覺,自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習(xí)慣，成本就一定可以降下來，反之則必然增加。

3.2成本預(yù)算和成本否決相結(jié)合

對于航空公司來說，做好市場調(diào)查，并根據(jù)價格走勢進行市場預(yù)測，清楚地計算出每個經(jīng)營項目的收益和成本至關(guān)重要。對成本大于收入，并且在一定時間內(nèi)不能盈利的項目，除必須保留的主業(yè)項目外，要堅決從預(yù)算中砍掉，決不經(jīng)營。預(yù)算也應(yīng)根據(jù)價格等變化作適當?shù)恼{(diào)整。要建立企業(yè)集體采購制度，嚴防大宗物品采購的“跑、冒、滴、漏”；對于超出預(yù)算范圍的高價值原材料要經(jīng)由負責人簽字方可購買，把降低成本落實到具體組織、崗位和人頭上；要落實嚴格的考評機制和重獎重罰的激勵機制，調(diào)動員工降低生產(chǎn)成本的積極性與創(chuàng)造性，切實把成本經(jīng)營落到實處。

3.3統(tǒng)籌部署，統(tǒng)一規(guī)劃

民航機場、營業(yè)部重復(fù)建設(shè)及機隊建設(shè)不合理在很大程度上是由缺乏統(tǒng)一部署和規(guī)劃造成。我國90年代初的民航分權(quán)一方面使航空公司積極參與市場競爭和擴大市場范圍，但同時也帶來了各航空公司盲目擴大規(guī)模、惡性競爭和機票價格戰(zhàn)，結(jié)果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國民航企業(yè)要在市場上站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，有效的政府監(jiān)管還是必需的。民航總局在分權(quán)的同時應(yīng)建立最高管理層信息反饋的機制，加強對各航空公司的管制監(jiān)督，在健全管理機構(gòu)，完善各項法律法規(guī)同時,做到事前有切實可行的成本支出計劃，事中執(zhí)行有限度，事后成本支出有效果，使成本處于有效控制之中，這樣就可以為企業(yè)自身的經(jīng)濟行為進行監(jiān)督、控制、決策，使其更加規(guī)范、科學(xué)。

3.4嚴把價值鏈管理，實現(xiàn)行業(yè)有效整合

一個公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優(yōu)秀程度。在價值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢并創(chuàng)造成本優(yōu)勢的一個最有效的途徑。通過與供應(yīng)商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現(xiàn)有效的低價采購；通過與銷售商建立合作伙伴關(guān)系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現(xiàn)有消費者吸引更多的潛在消費者。對于航空公司而言，航油航材成本在其成本結(jié)構(gòu)中比重很大，通過與供應(yīng)方及銷售商、消費者建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，航空公司可通過油料、航材和飛行娛樂設(shè)備等實現(xiàn)采購成本的降低和銷售市場分額的增加，提高自身成本競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。另外，各大航空公司應(yīng)當抓住當前改革重組的機會,加快對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整,在調(diào)整內(nèi)部管理體系的同時,盡快完成“成本控制體系”。航空公司可采用兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至破產(chǎn)的方式對一些扭虧無望的投資企業(yè)進行及時清理,以避免成本的大幅增加。

3.5建設(shè)管理信息系統(tǒng)，擴大資源共享

信息時代，現(xiàn)代化民航企業(yè)要想降低成本，建立以計算機為中心的信息管理體系是實施戰(zhàn)略成本管理的必要基礎(chǔ)。在民航公司中利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進行市場交易，收集和信息，實現(xiàn)電子商務(wù)自動訂票、電子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。國外許多航空公司通過管理信息系統(tǒng)，集合生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商在內(nèi)的連鎖供應(yīng)系統(tǒng)，大幅度提高了企業(yè)信息管理水平。如美國西南航空公司在航材管理中，使用先進的信息管理系統(tǒng)，進行科學(xué)的分析、計劃、決策，有效控制航材的送修、采購，尋找最佳的購貨渠道和送修廠家，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)最經(jīng)濟的采購和維修，大幅度減少了該公司的費用支出，而這些在我國航空公司卻還是一片空白，亟待改進。

4結(jié)束語

戰(zhàn)略成本管理為民航成本管理提供了一種研究思路，但須全面有效地實施還有多方面的限制。隨著中國加入WTO，國際航空運輸市場進一步開放,按照雙邊通航協(xié)議，中國會有更多的外國航空公司加入到目前已經(jīng)競爭激烈的國際航線中，中國的航空企業(yè)如何利用入世的大好時機,盡早提高自身實力,真正形成具有國際競爭力的世界級大公司、大集團，成本的管理是根本所在。隨著政府的大力支持和民航市場的逐漸規(guī)范,我們相信戰(zhàn)略成本管理運作必將日趨規(guī)范，中國的民航業(yè)前景一定會更加光明。

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第9篇

1.1會計成本中的主要應(yīng)用在高層管理中為了不斷的促進改善企業(yè)在管理中的戰(zhàn)略,成本會計實施的戰(zhàn)略中,要及能為企業(yè)發(fā)展中提供更多的信息資源和資料,輔助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)向更好的企業(yè)方向發(fā)展,發(fā)揮他們的潛能,而且,針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的戰(zhàn)略方針還具有輔助的作用,使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略方案能夠?qū)嶋H應(yīng)用到企業(yè)中來,從而能夠幫助需求更好的發(fā)展方向,同時還具有幫助企業(yè)了解更多的競爭對手,其競爭對手存在的缺點或者優(yōu)點,競爭對手日后的發(fā)展方向;這樣有助于企業(yè)更加了解消費者心里需求以及企業(yè)在今后的發(fā)展中挫折機遇,能夠做出更好的解決方案。為加強成本會計中戰(zhàn)略在對企業(yè)會計管理工作中,能夠促進企業(yè)健康有序的發(fā)展,在管理的過程中,需要高層領(lǐng)導(dǎo)管理決策的鼓勵和支持,這樣企業(yè)的發(fā)展才能更進一步得到提升和完善。

1.2企業(yè)在管理成本中使用到成本會計中的戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展經(jīng)營中,企業(yè)管理會計成本時應(yīng)該要比較準確的選用會計成本中的戰(zhàn)略,這是企業(yè)經(jīng)營管理中比較關(guān)鍵的一個問題,也是有助于提高企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展。在進行成本會計中的戰(zhàn)略中,進行采購管理中的成本是應(yīng)該要一些采購的價位、材料的質(zhì)量、運送貨時間的準確度應(yīng)該要全面的進行考慮,根據(jù)這樣的情況所聯(lián)系到的成本內(nèi)容就會更加的廣泛和面,能夠給企業(yè)參考提供更加準確可靠的信息量,這樣才能促進企業(yè)更加全面的發(fā)展。相同的情況下,會計中成本中戰(zhàn)略還要更加全面考慮到企業(yè)進行采購成本的相關(guān)的每個環(huán)節(jié)和相關(guān)的成本之間的聯(lián)系,把企業(yè)中進行采購的成本環(huán)節(jié)當成才構(gòu)成泵要素基礎(chǔ)。其次,結(jié)果顯示,所要承擔的價格結(jié)果就是企業(yè)在進行采購成本的過程中進行比較完善的規(guī)劃再到進行采購的商品。

1.3售后服務(wù)中使用到會計成本中戰(zhàn)略減少企業(yè)中所需要的總成本來視為企業(yè)在進行實施成本會計中戰(zhàn)略的發(fā)展目標,用來輔助企業(yè)進行優(yōu)化管理控制成本量。成本會計中的戰(zhàn)略在對企業(yè)進行售后服務(wù)時還存在需要改進的方案。這幾個方面分別是在質(zhì)量方面進行適宜控制,網(wǎng)點布局方面要適宜進行,對售后的服務(wù)要進行改進完善。一般是質(zhì)量控制進行適宜的改進,在企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量和所需的成本之間的關(guān)系,采取合理的措施來進行解決。在追求最好的質(zhì)量時,要和企業(yè)所需的低成本進行相結(jié)合,完善結(jié)合使得達到最好的發(fā)展效果。另一面來講,在不斷加強完善成本會計中的戰(zhàn)略時,也要非常的重視在發(fā)展經(jīng)濟中產(chǎn)品中質(zhì)量進一步分析研究,在進行市場調(diào)查時,要把所了解到的信息要及時準確的匯報給企業(yè)財務(wù)部門,讓財務(wù)部門中成本會計進一步詳細分析,有助于在成本發(fā)展中質(zhì)量得到改善,是資源得到優(yōu)化配置,這樣更有利于減少使用成本。在進行銷售產(chǎn)品時,在成本會計領(lǐng)域中,企業(yè)中所應(yīng)用到的成本會計要更加完善、科學(xué)合理的方式,對網(wǎng)點進行合理的布局。同樣的情況下,一個企業(yè)的發(fā)展是否穩(wěn)定有序的一直發(fā)展下去,售后服務(wù)的好與壞與企業(yè)發(fā)展前景有很大的關(guān)系,售后服務(wù)質(zhì)量的提高有助于引來更多的銷售群眾,這樣企業(yè)的形象在消費的心里留下了一個很好的形象,這樣有助于提高消費量。不過,企業(yè)所需的成本來進行,在售后原來的本質(zhì)上,如果想要發(fā)展的更好,就要加強改善售后服務(wù)的設(shè)備,和提高售后人員的綜合水平,更有助于企業(yè)的發(fā)展前景。

1.4市場定位在管理使用到企業(yè)會計成本中的戰(zhàn)略企業(yè)在管理運營過程中,會計成本中的戰(zhàn)略發(fā)展中,要全面考慮到企業(yè)產(chǎn)品中的類型、或者其它行業(yè)中存在有相同的產(chǎn)品,在市場中制定出合理的定位。在不斷生產(chǎn)中,在成本會計系統(tǒng)里,要把收索了解到的經(jīng)濟信息把它當成生產(chǎn)產(chǎn)品的重要因素。其次,在根據(jù)市場的環(huán)境狀況和企業(yè)的內(nèi)部進行相結(jié)合,針對不同的環(huán)境狀況制定和實施的方案不一樣,根據(jù)實際情況制定出最適合的解決方案,在根據(jù)管理者的分析的準確程度,和有先選出的方案進行更有效的評價分析,在選出最佳的方案。市場定位使用到企業(yè)會計成本中的戰(zhàn)略,成本會計中戰(zhàn)略所獲得的信息,有助于加強企業(yè)信息化的發(fā)展,還有助于改進各部門間的溝通交流,組成了各部門間的常聯(lián)系頻繁的習(xí)性,針對每個部門來講,所具備有的職責顯得很清楚明了。這樣有助于減少成本的使用率從而也避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)受到影響。

2采取相應(yīng)的措施進行解決

在企業(yè)管理中,成本會計中的戰(zhàn)略在企業(yè)管理中占有重要的位置,不可缺少的部分。但是,該怎樣使用會計中的戰(zhàn)略管理解決企業(yè)所面臨的問題。第一,企業(yè)在使用會計戰(zhàn)略進行管理時,要做好全局觀念與組織管理的準備,在會計戰(zhàn)略進行管理的過程中,要特別的重視關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展前景,在進行管理中,要不斷的適應(yīng)環(huán)境中新的管理方式。如果企業(yè)在成本會計中戰(zhàn)略想要取的更好的管理效果,在進行管理中,要提前做好充分的準備。首先,對成本的意識要認識得更全面,要不斷的更新觀念意識。公司在進行管理戰(zhàn)略時,要不斷的加強領(lǐng)導(dǎo)和員工對成本認識。讓他們?yōu)檫_到戰(zhàn)略管理中目標做出更好的努力。只有加強對成本的認識,樹立很強的成本觀念,才能保證會公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標取得的更好的效果。其次,要根據(jù)公司的實際情況,不定時的改善公司管理組織結(jié)構(gòu)模型,為保證在進行戰(zhàn)略管理時滿足組織管理需求。公司應(yīng)該要根據(jù)扁平化的發(fā)展趨勢,應(yīng)該更要注重加強溝通交流和團結(jié)合作,并應(yīng)用比較有效率組織機制來學(xué)習(xí)其它組織設(shè)計,建立更有先進的團隊項目,以防在進行戰(zhàn)略管理過程中聯(lián)系到其它部門或者其它人員也能有健康有序的發(fā)展。第二,加強對會計進行培養(yǎng),提高會計人員的綜合素質(zhì),引進更先進的人才,在信息技術(shù)發(fā)展的發(fā)展時代,人才資本不是管理戰(zhàn)略的主要原因,在內(nèi)部發(fā)展實施中,應(yīng)該是把人才進行組織培養(yǎng),企業(yè)可以采取其它更有效的方法,比如,可以通過有效培訓(xùn)、指導(dǎo)學(xué)習(xí)、各方面的咨詢、對外部進行宣傳等,采用更多有效的途徑讓更多人意識到會計成本中戰(zhàn)略的實行是非常必要的,特別是企業(yè)高管與會人員。企業(yè)中幾乎沒有專業(yè)的會計管理人員,企業(yè)應(yīng)該設(shè)有專業(yè)的會計崗位管理人員,優(yōu)先選擇一些比較優(yōu)秀的會計管理人員,使企業(yè)在發(fā)展成本會計管理中發(fā)揮更大的作用。

3結(jié)束語