時間：2023-03-25 11:25:24
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關鍵詞：壽險公司；階段性戰略；創業生存期；品牌經營期；創新發展期
壽險公司的成長大體上可以分為三個階段：創業生存期、品牌經營期和創新發展期，公司高層正確地把握每一個階段的形勢，做出正確的戰略決策，是壽險公司能夠取得成功的決定性因素。
一、創建期戰略：以生存目標為決策核心
“創業生存期”是每一個壽險公司發展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創業生存期的管理內涵和經營關鍵，科學而藝術地把握創業生存期的經營重點和經營節奏，是關系公司能否立足的大事。
(一)建立行業視野，為未來的發展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式，明晰自己的起點，要反復理清自己現在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩步發展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業視野”，以行業高標準來布局謀篇，以現代企業管理的根本準則來設計公司經營管理的發展藍圖，從大處和長遠發展著眼，從小處著手。
(二)明確發展業務是創業生存期的首要任務。沒有一定的業務量，公司就談不上以后的發展，應該緊緊圍繞做大業務量這個核心，充分調動人、財、物等資源建立高效的運營體系。由于是經營初期，各個方面都處于創建階段，因此，在這一時期，必須有打持久戰的思想準備，培育艱苦奮斗、勤儉節約、不畏艱難的創業思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發展成為公司的文化。
(三)依據發展業務這個主題，從“隊伍、架構、制度”三大基本要素出發來構建體系化的管理平臺。隊伍建設要從公司的“生存、成長、發展”整個過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實現人才匹配?怎樣合理解決當前和未來隊伍建設標準的沖突問題?怎樣實現“當前”與“未來”發展的對接?未來的人才梯隊如何在變革中轉軌及搭建?
搭建公司的組織架構要堅持“簡便、直接、高效”的原則，每一個部門的人員都應具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環節的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進行具體的工作操作，實現管理工作的一步到位。
建立規范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準則，做到按規章辦事，公平的對待每一個員工和每一件事情，避免任何個人的主觀臆斷，充分調動每一個人的主觀能動性和積極性，形成規范的管理格局。
(四)強化隊伍塑造。由于壽險業務的特殊性，業務量的穩定增長有賴于一支穩定而有效率的隊伍。因此，要努力塑造員工對本公司的“忠誠度”、良好的“職業習慣”和同事之間的“和諧性”。
所謂忠誠度就是采取各種有力措施培養員工熱愛公司、同舟共濟、克服浮躁情緒、發展事業的定力。例如可以通過員工的職業生涯規劃與公司發展目標的趨同化過程，穩定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業團隊。
良好的職業習慣包括職業精神、團結精神、學習精神、主人翁精神，更重要的是良好的執行能力和懂行規能力，能夠將工作做到極致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。
和諧性就是員工要學會合作、協調、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡單和諧工作的能力。
(五)管理好基本經營單位。創業生存期，一切都處在不穩定狀態，不可預知的突發事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級，直接將管理的觸角延伸到經營單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級管理的原則，但在這一時期只有如此，才能克服“人人負責，人人不負責”的散漫狀態。可以說，這是創業生存期特殊而有效的管理手段。
(六)創造良好的外部環境。創業生存期，環境至關重要，創造良好的外部環境也就是經營“造勢”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來發展的空間大小。外部環境主要有兩個方面，一是通過多種途徑積極參與到當地社會事務之中，樹立公司良好的社會形象，從而與當地政府及監管機構建立良好的關系，取得政府和監管機構的支持，為公司的發展創造有利的政策環境；二是積極協調與同業的關系，倡導行業“共生共榮”的理念，與同業建立良好的關系，得到同業的支持與理解，“化敵為友”。
(七)樹立公司的品牌。通過優質的保險產品和服務，培養忠誠客戶；通過“客戶永遠是對的”的經營理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優質的理賠服務，擴大公司的市場影響力；通過讓客戶享受公司的經營成果，建立公司與客戶之間的共同利益機制，為公司發展贏得長久的客戶。
二、品牌經營期決策：戰略轉變
經過初期的業務大量發展之后，公司有一定原始積累，經營過程進入了品牌經營階段，這一階段不同于“創業生存期”，有了新的特點，公司應及時轉變思想觀念，樹立新的理念，實行經營決策上的戰略轉變，重點應在以下六個方面取得突破。
(一)經營格局的規劃。經營格局即經營的未來版圖。管理者在公司實現業務快速發展、做實公司基礎管理的基礎上，根據市場洞察和判斷，確定公司在業務發展、財務經營、資源配置、風險管控、機構建設、品牌文化等方面的經營格局，只有明確了這樣的目標，才能做到綱舉目張。
(二)打造公司的獨特文化。這一時期應將管理制度升華成企業文化，將員工的正確行為習慣升華為全員的行為標準和價值判斷標準，用文化來經營公司。文化塑造主要體現在“制度文化、行為文化、精神文化、物質文化”四個方面。
在制度文化方面，應根據公司發展的階段特征，用揚棄的態度對已有的規章制度進行系統梳理，通過變革和創新，制定適合新的發展階段的規章制度。
在行為文化方面，通過進一步的規范和標準化，對員工的工作習慣、態度、職責、流程等方面進行約束和引導，形成銜接有序、運行高效的運營秩序和管理流程。
在精神文化方面，倡導“崗位責任文化”，建立公正、公平、向上的職業生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍天。
在物質文化方面，通過公司的快速發展為員工提供在行業具有競爭力的薪資福利；通過公司實力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度，形成良好的知名度和美譽度。
(三)突出主業。突出主業就是要解決壽險公司長期經營發展靠什么以及永續經營及綜合競爭力的問題。重點發展個人業務是壽險公司經營的主題。在重點發展個人業務的同時，還要高效發展團體業務和銀行業務。個人業務的發展要抵擋住市場的誘惑，做好基礎管理和基礎訓練工作，將組織發展與業務品質作為個人業務發展的兩個輪子一起抓。
(四)系統運作。主要體現在“標準化行動、體系化聯動、系統化推動”的管理行為上。公司一定要提高“執政能力”，中心支公司一定要提高“執行能力”。公司必須建立市場開拓能力、統籌規劃能力、資源配置能力、文化經營能力、綜合管控能力、系統運營能力、組織協調能力、品牌提升能力、人力資源開發能力及機構管理能力。
(五)抓好人才升級。主要圍繞學習型組織的建立和人才的標準化問題。實現永續經營必須不斷提高全體員工的專業技能和綜合素質，必須要推動學習型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。
在人才標準化問題上，要著重明確在新的發展階段，人才必須具備哪些標準和條件。要系統進行工作崗位的分析和評價，確定崗位人才的基本標準和提升標準。建立公司員工在職培訓的長遠規劃，對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進行系統培訓，不斷開發員工潛能，提高全員的專業技能和綜合素質，實現人才升級。
(六)管理范式的變革。管理范式主要體現在“運營流程、組織架構、管理評估”三個層面。在運營流程方面圍繞“分工協作、扁平化運作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執行能力作為主要指標；在組織架構方面，遵循“層級管理、責任上收”的原則，設定不同層級的管理權限和管理職責，明確組織系統的管理程序，對組織流轉的順序、效率、時限、職責進行橫向、縱向界定；在管理評估方面，以價值為導向，以效益為中心，以發展為指標，以效率為標準，以可持續發展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。
三、創新發展期決策：能力的提升
當公司占據了一定的市場份額之后，要進一步做強做大，就要不斷用市場標準來對行業進行思想的引領、品牌的引領，創新行業標準。要實現這個目標，公司要重點實現以下能力的提升。
(一)哲學思維能力的提升。在公司經營過程中，要把哲學思維能力融人到市場環境中，看透事物的本質，善于不斷將危機變為機遇。客觀辯證的分析發展的歷史機遇和內外部環境，用“實事求是”的哲學工具，用理論聯系實際的工作方法，制定公司在引領行業期的發展戰略和具體措施。
(二)組織學習能力的提升。公司團隊的學習能力體現在主要管理層的學習意識，特別是核心管理層的學習能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業發展的需要。組織學習能力實際上是團隊的集體學習和創新能力，團隊的每位成員是否都是創新學習的核心成果，組織學習能力實際上是管理心智的變革。
(三)組織變革能力的提升。企業是一個有機體，必須隨著外界經營環境的變化而變化。組織變革能力直接體現了組織的應變能力、自我革新和自我發展能力，要在變革中創新發展機遇。在變化莫測的競爭環境中，組織能力是持續競爭優勢的來源，組織變革的最終目標是要不斷獲得競爭優勢，形成核心競爭力。
(四)創造機會能力的提升。在引領區域行業期，最核心的問題就是守住機遇。搶先市場一步，實質是創造機會。企業要發展就不能封閉坐等，必須善于識別機會，善于抓住企業發展的每一次歷史機遇。作為壽險公司，一定要緊緊抓住區域市場的發展機遇，主動創造發展機會，搶先一步，加快發展。
(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現以客戶為導向的專業能力。要細分客戶，做好客戶的深度開發和挖掘工作，不斷深化客戶關系，不斷提供增值服務，并通過對客戶的增值服務不斷深化和延長公司的增值鏈。
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障?！弊罱K目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
保險公司的戰略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優劣勢有很大不同，公司戰略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰略雷同現象卻較嚴重。而且雷同的戰略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現暫時保費規模的虛增長，但隨股市的下跌出現虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現，破壞消費者眼中保險業形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰略，不負責任地盲目跟隨，無法培養公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發展前途。
總體來看，我國壽險公司要想長遠發展，應該加大戰略建設的力度，放遠眼光實施戰略管理。在有確定合理戰略的前提下制定各職能戰略，指導人才引進、業務開發與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰略、完成戰略實施、評價結果，用戰略管理的方法管理公司，指導公司向著既定戰略發展。
證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：
1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。
1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。
1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。
1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。
2.戰略風險管理的總體構想
2.1戰略風險管理的內涵和意義。
2.1.1戰略風險管理的內涵。
2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；
2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。
2.1.2戰略風險管理的意義。
2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；
2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；
2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。
2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。
2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。
2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。
2.2.1.1風險管理戰略。風險管理戰略一方面是對戰略規劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰略規劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經濟資本配置、對戰略規劃進行風險管理、制定風險管理的戰略步驟等。戰略風險及風險管理。
2.2.1.1.1行業風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發展時間短，結構不合理，參與主體不穩定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業務證券自營和經紀業務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業務規模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰略規劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業務是在經營風險，通過對風險的有效管理來創造價值。為了適應戰略規劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰略規劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰略。
2.2.1.1.2業務風險?？茖W合理的戰略規劃應當以實現長期穩定發展為目標。要實現這一目標，就要尋找能夠實現長期穩定發展的業務增長點，科學分析每一種業務（包括自營、經紀、資產管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業務間進行配置，從而實現在較長時間內的高效發展。證券公司在進行業務創新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創造新的業務增長點。但是，由于對新業務缺乏成熟的管理經驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經風險評估和經濟資本配置的情況下，業務過于分散，有可能使證券公司主業受到沖擊，并且承擔了過多業務類型的風險。因此，業務創新需要進行科學合理的風險評估和經濟資本配置分析。在制定戰略規劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰略規劃應當明確確定針對證券公司各項業務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。
2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統已經成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統的不完善會導致戰略決策風險。因此，安全、高效的信息系統不僅對業務的正常開展、業務創新等起到了重要的促進作用，對信息系統帶來的技術風險進行有效管理成為戰略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。
2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業競爭必然形成優勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發展空間。特別是經紀業務、資產管理業務、投行業務等，品牌的影響力決定了業務發展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。
2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業的市場競爭日趨白熱化，同業之間爭搶市場份額，積極開展業務創新，取得在競爭中的先發優勢、品牌優勢和技術優勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業務、爭奪市場份額而采取的違規行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。
2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業的監管力度不斷加強，客戶操作不規范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。
2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續發展造成威脅。如上市、購并、網點設置等，對證券公司經營都具有重要的戰略意義。上市能夠迅速增加資本規模，提高經營實力。購并能夠迅速擴大規模，顯著提高市場份額。網點設置在市場處于牛市階段，隨著業務的迅速增加，增設網點有利于擴大業務規模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網點就有可能帶來虧損。
2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰略的具體執行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經濟資本配置的具體方法和運用原則。
證券公司的經營指導思想是傳統業務爭份額、創新業務搶先機，穩健經營。總體來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業務發展、創新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業務領域，相對于其它同業，若某證券公司已經具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經營主營業務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。
2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險?？傮w的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。
A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當的風險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產組合管理、對沖、補償等。
限額管理包括風險資產限額、經濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態管理。當市場環境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據風險狀況、資本規模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經濟資本限額。
資產組合管理包括業務組合管理、產品組合管理和股票組合管理等。資產組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業務、產品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業務、產品和股票造成的影響不同。資產組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產組合管理的基礎是現資組合理論。但是對于業務組合、產品組合等資產組合管理的基礎主要是經濟資本配置。根據每一種資產的風險狀況、盈利能力和資產限額確定每一種資產的在組合中的比例。根據每一種資產組合的風險狀況、經濟資本配置額度、資產限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產組合，通常這兩者需要綜合考慮。
對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。
B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業務來說，操作風險的發生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規范永遠不可能超過業務實際的需要，只能是根據實際需要不斷加以修訂。而且隨著業務規模不斷擴大，業務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規模迅速增長，業務創新不斷發展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業務發展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現比同業平均水平較高的風險管理能力和規范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業務規模、機構規模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業務規模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。
C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產的增加提供融資，造成損失或破產的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發生劇烈、數額較大變化的結果。流動性風險管理是資產負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。
2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規避和補償等措施，降低證券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發生后產生損失的程度。
A．針對低風險高收益業務，應當在市場環境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經紀業務、融資融券業務等；
B．針對低風險低收益業務，應當積極擴大市場規模，成為利潤來源的重要補充，如資產管理業務、固定收益業務、投資顧問業務、套利業務等；
C．針對高風險高收益業務，在加強風險控制的基礎上，應當根據資本配置計劃和市場變化及時調整業務規模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業務、直投業務等；為了降低風險，還應當采取資產組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。
D．針對高風險低收益業務，一般應當采取規避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業務。
2.2.1.2.3市場角色策略。根據證券公司在市場中所處的角色，可以將業務分為買方業務和賣方業務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規操作、客戶異常交易被監管部門監控而證券公司被迫承擔協同監管責任的風險，涉及到操作、合規風險等，風險相對較低。如經紀業務、資產管理業務、投資顧問、研究咨詢等。
風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統一管理。但是，已發生問題資產的處理應當由資產保全委員會統一管理。
2.2.2組織體系。戰略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會的統一領導之下進行管理。
2.2.3流程體系。戰略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監測、報告、預警、處置、經濟資本配置及考核等。
2.2.3.1戰略風險的識別與評估。戰略風險產生于證券公司運營的各個層面和環節，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業、業務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。
戰略風險是無形的，因此難以量化。對戰略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數等，然后由戰略管理或規劃部門對各種戰略風險因素的影響效果和發生的可能性作出評估，據此進行優先排序并制定恰當的戰略實施方案。
戰略實施方案執行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發展目標和戰略規劃保持一致，對未來戰略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰略規劃等。
戰略實施方案執行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰略規劃和實施方案的執行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。
針對未來不確定的經濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰略規劃和實施方案可能產生的影響。
2.2.3.2監測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰略風險管理是否有效實施。戰略管理和規劃部門應當對評估結果的連續性和波動性進行長期、深入、系統化的分析和監測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業務為實現整體經營目標所承受的風險。董事會和經營層應當定期審議戰略風險分析和監測報告，對未來戰略規劃和實施方案及時進行調整。
對于風險監測中發現的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。
2.2.3.3經濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰略風險管理的重要方法。為了實現資本的合理配置，首先要分析每一種業務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經營成本的情況下，在各種業務品種之間進行合理配置。一種業務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現在戰略規劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規風險等。在制定戰略規劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業務、產品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現為經濟資本配置。
風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現有的風險管理水平下，正常經營所必然發生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經營成本的合理范圍之內，并且在同業的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發生的損失。非預期損失是指由于市場及經營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現為風險收益，更少地體現為損失，降低發生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經營可能面臨的重大損失。
經濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數（巴塞爾委員會規定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數和邊際VAR的貢獻值。經濟資本配置需要依據經風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經濟資本的比值。判斷RAROC的依據就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。
使用RAROC對各個業務部門進行考核，容易導致業務部門不愿意開發具有戰略意義但是短期內收益較低的業務或產品，需要進行修正，修正的主要依據就是各項業務所占用的經濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業務應當實現的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業務部門進行著眼于長期發展的產品創新。
經濟資本配置及其考核體現了戰略風險管理及收益須經風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現為資本在不同業務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。
在風險管理委員會的統一領導下，證券公司內的風險管理部協同各業務主管部門制定經濟資本配置標準及其考核辦法。
經濟資本配置要折算為風險資產限額。經過調整的經濟資本配置目標需要折算為各項業務的風險資產限額，從而對各項業務實施限額管理。
2.2.4技術體系。為了進行戰略風險管理，必須對現有的風險管理信息系統進行完善和改造。尤其是對經濟資本配置的管理，對風險管理信息系統提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數據庫，提高操作風險計量的科學性。
2.2.5文化體系。戰略風險管理應當體現企業文化和風險管理文化的指導思想。
2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。
2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現理想的收益。因此，風險管理既要實現風險防范，也要實現積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發展的關系。風險管理是手段，發展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發展，全員也要做好風險管理。風險管理與發展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業價值的有效積累，才能實現企業的健康發展。同樣只有深入到企業的發展之中，解決發展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。
2.2.5.3風險文化。風險文化是戰略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。
——通過對風險的有效管理來創造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創造。
——要在一個相對較長的時期內實現風險與收益相匹配。
——風險管理有助于實現長效機制：即員工及股東價值回報。
——全員風險管理與全員發展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發展人人有責。
——審慎對待風險。
——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。
——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。
——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。
3.結論
隨著證券市場的迅速發展，證券公司合規管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業實施全面風險管理已經勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。
參考文獻
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本文著重分析了公司戰略與項目管理之間的關系，通過探析兩者的內在聯系，提出了項目管理與公司戰略相結合的具體措施，解決了項目管理與公司戰略的矛盾，為公司發展提供了新的思路。
關鍵詞:
公司戰略;項目管理;協調;措施
引言
公司戰略是公司發展的方向，而項目則是公司發展的動力。兩者既可以聯系統一同時也需要劃分界限。在公司戰略實施過程中，項目管理是其保障，如何把握兩者的內在聯系辯證統一促進其有機契合是每個公司都值得思考的問題。鑒于此，本文通過對研究分析，重點探討了基于項目管理的公司戰略實施。
一、公司戰略與項目管理的聯系
公司戰略在公司發展過程中起著至關重要的作用，是實現公司穩定發展的目標規劃。而公司項目則是公司發展源源不斷的動力，是公司戰略實現的具體載體。由此可見公司項目是公司戰略有效實施的保障，因此將項目管理與公司戰略良好的結合能夠促進公司快速穩定的發展。
二、公司項目管理體系的構建
公司項目管理概念最早提出是基于項目型公司在實施項目過程中制定的“配套式管理模式”，但是隨著時代的不斷進步，項目管理已經不僅僅局限于公司項目長期性的管理規劃，而是逐漸向公司其他活動延展，久而久之就構建起了一定的項目管理體系，具體包括以下幾點。
(1)建立公司資源庫。
在公司發展過程中，資源作為主要的約束條件，解決資源問題是每個公司都會面臨的問題。因此為了契合公司戰略的實施，在項目管理中首先就要建立起評審公司資源詳情的資源庫，這樣的措施為公司進行自我診斷提供了便利。
(2)工作程序標準化。
公司戰略既有長期戰略同時也有短期戰略，但是無論哪種性質的戰略都需要按照已定的程序有條不紊的進行。因此在公司項目管理中，工作程序標準化是解決項目實施與公司戰略矛盾的有效措施。
(3)組織結構扁平化。
在項目管理中應當采取矩陣式的組織結構，各個項目之間應該形成良好的溝通機制，從而處理好項目間的矛盾，促進企業文化由階級文化向團隊文化的轉變。
(4)責權的分配和界定。
在公司管理中，責權的分配和界定是保證公司正常運營的關鍵，因此在項目管理中也應當注重責權的分配和界定，要以權責對等，明確目標為原則，合理分配項目主管與部門主管間的權利。
三、公司戰略的特征
公司戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如:發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此公司戰略的特征也具有普遍性，即公司各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出公司戰略的一般特征如下:
(1)整體性。
根據戰略的概念就可以理解，公司的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待公司的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
(2)長期性。
公司的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要公司員工要有鍥而不舍的公司家精神，也需要公司員工的共同努力。這就決定了公司戰略的長期性。
(3)適應性。
戰略的適應性也可以稱作為調整性。公司在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是公司內部的(如資金問題)，也有可能是公司外部的(如經濟危機)，總之這系列的事故都會影響公司的發展方向。當面對這些事故的時候，公司管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整公司的發展戰略，這就是公司戰略所具有的適應性。
四、基于項目管理的公司戰略實施策略
1．公司戰略管理原則
(1)順應形勢的原則。
正所謂順天者昌，在公司戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證公司戰略的科學性。
(2)全程監控管理原則。
對公司戰略的監管工作是公司戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的公司戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在公司戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。
(3)全員參與原則。
對公司戰略的落實少不了公司組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓公司全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。
(4)反饋調整原則。
隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得公司既定戰略與實際形勢相悖。
2．公司戰略實施過程
(1)首次確定公司的發展宗旨、戰略目標。
這一步是基于公司管理者對公司發展前景的初步判斷，這樣的判斷是公司管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為公司發展方向的從新思考提供了思路。公司各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
(2)經濟環境的分析。
這里所說的經濟環境就是常說的公司外部環境即宏觀環境其主要分為三個大的部分:整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，公司才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目:①對政治環境的具體分析。由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求公司在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。②對法律環境的準確把握。法律是約束社會公民與社會公司最有效的武器。一家公司的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家公司的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免公司走上歧途。③對技術環境的透析。當今社會公司發展離不開技術的支持，沒有技術支持的公司，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在公司競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策;以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于公司對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
(3)對發展機會和發展威脅的具體分析。
在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。公司通?？梢园l現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求公司決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
五、結言
綜上所述公司戰略的有效實施，離不開項目管理，而公司戰略的制定又需要結合項目管理細則慎重考慮發展方向，一言以蔽之項目管理的公司戰略實施能夠有效的提升公司競爭力，從而穩定公司的發展。
作者：趙玉臻 單位：青島科技大學經濟與管理學院
參考文獻:
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［2］符定偉、毛曉明、戴波;跨國公司中國攻略［J］;機械工業出版社;2012(10)
[關鍵詞]人力資源管理內涵現狀原因策略
一、人力資源管理的內涵
人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求,有計劃地對人力資源進行合理配置,通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程,調動員工的積極性,發揮員工的潛能,為企業創造價值,確保企業戰略目標的實現。人力資源管理活動主要包括企業人力資源戰略的制定、員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等。即運用現代管理方法,對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動,最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。人力資源管理強調在實現組織目標的同時實現員工個人的發展,要保證組織對人力資源的需求得到最大限度地滿足;要維護與激勵組織內部人力資源,使其潛能得到最大限度地發揮;要能最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展。
二、人力資源管理現狀及其原因分析
我國企業人力資源管理中的問題普遍表現在以下幾方面:
首先是人力資源開發與管理理念落后。我國企業中大多存在重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源問題,認為人力資源部門不懂技術與管理,甚至不清楚企業的運營狀況,認為人力資源僅僅是在需要時才發揮作用。而在人力資源管理人員的眼中,他們僅是政策的執行者,甚至還被認為是員工的對立者,他們遠離生產與銷售,是被邊緣化的部門。于是企業出現重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵與培育,重視企業的制度執行性而忽視企業內部矛盾的協調等問題。
其次是在人力資本投資不足。人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入(貨幣資本或實物),增加或提高了人的智能和體能,這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上。目前我國大部分企業管理人員缺乏人力資本的投資意識,只關心眼前為企業補充人員,發放工資等,不敢輕易培訓員工,只怕“為別人做嫁衣”,很少作長期的人力資源預測、規劃和開發。
第三是管理模式單一,管理權限高度集中。有的企業要么由于機構龐大,各部門、各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點,分門別類、靈活有效、有針對性地管理,從而造成責權分離,管人管事脫節。有的企業要么由于管理不民主,老板一言堂,權限過分集中,而忽視了制度建設。管理模式的單一與管理權限的高度集中都不利于人力資源管理發揮其應有的作用。
傳統人力資源管理的之所以淪落至此,與其自身的性質和外部環境的有關。首先從自身來說,人力資源管理工作很難量化。這是由其本身的性質決定的,人力資源的開發與管理工作并不具備經濟學上的量化考核性,也無從找到人力資源管理與實現企業目標之間的清晰的函數關系,這就直接導致了企業對人力資源管理的不重視。其次是人性管理的復雜性。人力資源管理的人員從事的是人的管理工作,合格的人力資源管理人員要具備關于人的心理、行為、本性的知識,并且在此基礎上要能對人的心理和行為做測評以及技術分析,懂得怎么樣科學測量與分析,還要有職務分析的技術能力,這些是做好人力資源管理工作的基礎。但人性本身是復雜的,對人的分析難以真正做到客觀、公正,這就決定了人力資源管理本身就是一門難度較大的學問。再次是人力資源管理工作的利益關系性。雖然人力資源管理遠離生產銷售,但是其工作范圍與每個員工、每個利益主體的現實戚戚相關。在薪酬方面應該是保證公正基礎上的效率優先,人力資源管理在企業中扮演著平衡利益的重要角色,可以說任何一條政策制度的制定都涉及到不同利益主體如股東、經營者、員工之間、部門之間的利益,這也決定了人力資源工作的復雜性。最后是人力資源管理在企業管理中的定位不準確。這和以上分析的3條原因有關,正因為人力資源管理工作無法量化,其效果與企業發展沒有明確的函數關系以及人力資源管理的高難度性與復雜性,使得很多企業沒有準確認識到人力資源管理在企業管理中的重要性。
三、強化企業人力資源管理的措施
首要的工作是制定留住人才的管理措施。這點的有效實施依賴企業樹立人力資源管理的新理念、創造企業發展新環境,只有在這樣適宜人力資源管理大顯身手的環境中,留住人才的措施才能得到有效制定和實施,留住人才的措施包括:(1)建立合理的有競爭力的分配機制,競爭激勵作用明顯,考核合理有效,才能真正留得住人才。(2)建立科學的管理制度,創造有利于人才成長的環境。以人為本的企業管理需要使每位員工人盡其能、實現員工的最大發展與獲得最大的利益,這就需要企業有一個科學完整的制度環境,在招聘、培養、使用、選撥、考核、定薪、獎勵、淘汰等各方面有制度可依,讓員工有用武之地,在發展自己的同時實現與企業的雙贏。(3)創建先進的企業文化環境。人的滿足不僅表現在物質方面,還表現在精神世界的滿足,企業文化環境能約束人、激勵人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增強企業的凝聚力、增強人才的歸屬感。
其次是建立激勵機制。這里的激勵機制并不一定是物資的刺激,如薪水和福利的增加。因為現代很多企業都面臨著同樣的難題,員工的薪水和福利在不斷增加,而員工的熱情卻反而在下降。因此,對員工進行有效的激勵,增強員工的內驅力是促動員工積極主動做貢獻的有效手段。員工內驅力來源于哪里呢?以馬斯洛需求理論為基礎來分析,社交需要、尊重需要、實現自我需要是相對于生理需要和安全需要而言更高層次的需要,也是對行為起決定作用的優勢需要,如果能滿足員工的優勢需要,則能使員工不斷保持較高的工作積極性。而優勢需要是單純的物資刺激滿足不了的。因此,企業管理中進行有效的人力資源管理,還需要對考察人性,圍繞人的需要的全面滿足制定相關政策和制度,真正做到發展人、實現人,由此帶來企業的可持續發展。
摘要:公司戰略對于一個公司而言是至關重要的,公司戰略決策本身要以財務分析與評估的結論為依據。所以,財務分析與評估的方法將直接關系到公司戰略決策的質量以至成敗。本文嘗試將期權評估的方法應用于公司戰略的評估與決策,同時,也說明了這種方法的普遍適用性。
公司戰略對于一個公司而言是至關重要的,無論從生存考慮還是從發展考慮都是如此。而同時,恐怕沒有人會否認,財務對于一個公司的成功與否也是非常關鍵的。先不說任何項目、任何部門事先的預算、事中的控制以及事后的考評都離不開財務,公司戰略的選擇與決策本身也要以財務分析與評估的結論為依據。所以,財務分析與評估的方法將直接關系到公司戰略決策的質量以至成敗。本文試圖將期權評估的方法應用于公司戰略的評估與決策,作為一種不同于傳統財務方法的新嘗試。
一、傳統的財務評估
傳統的財務評估方法有很多,例如年投資回報率法、投資回收期法、內部收益率法、凈現值法,以及作為輔助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量或資金成本率計算凈現金,如果凈現值大于0,說明方案可行,在此基礎上再做敏感性分析。這也是長期以來戰略財務評估流行的做法。
這一方法考慮了戰略方案形成現金流量的時間價值和風險,這是其有別于年投資回報率、投資回收期等方法的優點。但同時,這一方法與所有傳統的方法一樣,也存在嚴重的局限性。下面通過一個例子說明。同時,我們將用同一個例子演示期權評估的方法,以便于讀者對兩種決策過程和結果做出對比。
[例]H公司是一家從事計算機軟、硬件開發、生產、銷售的中型企業,經過10年的發展,形成了一定的財力和知名度。高層經理與技術專家經過多次討論,對未來10_20年中國市場需求結構與演化趨勢取得了較為一致的看法。根據本公司的技術與財力基礎,認為公司應該盡快進入家用電器(視聽設備)領域,依靠領先進入和技術方面的優勢,搶占未來信息家電行業的領先地位。公司內部將這一戰略稱為“蛙跳戰略”。
在進入的突破口和進入方式的選擇上,考慮到目前公司的財力和進入的緊迫性,高層經理認為收購一個中等規模的VCD企業是最佳選擇。原因主要在于:VCD行業的競爭已經趨于白熱化,其市場前景普遍地不被看好,而一個中等規模的VCD企業的前景簡直可以說是“不妙”。在這種情況下,這樣的VCD企業的市場價格可以說已經接近“谷底”。同時,公司高層經理普遍認為,目前VCD的市場并沒有做透,換句話說,VCD并未真正達到市場飽和(分析略),在DVD產品大規模上市之前,收購企業的VCD生產本身有希望全部或接近于全部收回投資。當然,VCD生產本身是否賺錢并不很重要,最為重要的是它可以作為本公司實現“蛙跳戰略”的“跳板”,而通過企業收購進入VCD行業是進入這一新行業的最為快捷的方法。
按照公司的戰略,在踏上這一跳板后,在取得相關經驗的基礎上,至少有兩件事可以考慮:(1)在適當的時機及時購置DVD生產技術和生產線,上馬DVD,利用并擴大公司VCD的經銷網絡,力爭使公司的DVD成為知名品牌。(2)在適當的時機及時購置數字化電視生產技術,并利用本企業的技術優勢進行深度開發,使本企業的數字化電視在質量、性能及生產成本方面取得競爭優勢,成為國內數字化電視的第一品牌。從而,數字化電視普遍取代普通電視之時就是本公司蛙跳戰略成功之日。
現在的時間是1999年,即公司投資VCD的時間;專家估計,合適的投資DVD的時間為2002年,合適的數字化電視生產技術購置時間為2003年,本公司研究開發期為2年,生產線購置時間為2005年。假定所有現金流量都是從生產線購置的第二年開始產生,專家估計的有關投資及現金流量數據如下(為避免繁瑣的說明,已經將原始數據簡化):
公司根據長期經驗,將經過風險調整的VCD投資和DVD投資的資金成本率確定為20%,數字化電視投資的資金成本率確定為30%。
計算凈現金流量的總現值,即凈現值為:
以投資時為基準時間和以當期時間為基準時間計算的DVD投資的凈現值都為負值,說明DVD投資本身不可行。NPV(數字化電視)(以2003年為基準時間)
投資時為基準時間和以當前時間為基準時間計算的數字化電視投資的凈現值都為負值,說明數字化電視投資本身不可行。VCD投資是公司蛙跳戰略實施的前提,而DVD和數字化電視投資則是公司蛙跳戰略的展開。在沒有更好的投資機會可供考慮的情況下,如果如上述計算所顯示的,三項投資的凈現值都為負值,則公司的蛙跳戰略無法實現。
當然,這是傳統財務分析方法的結論。
二、期權的方法
上述傳統的財務分析忽略了一個基本事實;對于公司蛙跳戰略而言,是否投資VCD必須盡快決定,否則,戰略機會的損失是無可挽回的;但是,DVD和數字化電視投資則是3年和4年以后的事情,公司自然可以根據自身和環境類似,我們的總體戰略是農村包圍城市,但具體每場戰斗是打還是退、是攻還是守則要到時候見機行事。
具體而言,到第3年和第4年時,DVD和數字化電視所需的投資和將產生的未來現金流量都會與當前專家測算的數據不同,通常,隨著時間的臨近,投資成本和市場前景都會更加明朗,因而數據更加準確。公司完全可以根據實際情況做出最為有利的決策。比如說DVD,如果到第3年根據最新的數據計算的NPV大于0,則投資;否則,就放棄。也就是說,無論是DVD,還是數字化電視,其投資時NPV的期望值肯定會大于0(因為有大于0的可能性投資,也有等于0的可能性放棄,但沒有小于0的可能性)。既然DVD和數字化電視在其投資時NPV的期望值肯定大于0,那么這一期望值經過折現的現值也肯定大于0。
換句話說,VCD投資為公司爭得是DVD和數字化電視的投資機會,這兩個機會本身是賺錢的機會,其價值不可能為負值。這一機會的價值如圖1所示:
在圖1中,投資價值即為投資所產生的未來現金流量(不包括初始投資)的總現值;機會價值則是投資價值與投資成本(即初始投資)之差,當投資價值小于或等于初始投資時,機會價值為0,當投資價值大于初始投資時,機會價值大于0(此時,機會價值即為投資的凈現值)。
圖1表明,機會的價值實際上是以初始投資為約定價格的一個買方期權。其標的物為投資項目的價值。如上述DVD和數字化電視投資的價值。
期權(Option)是這樣一種權利,其持有人在規定的時間有權力但不負有義務(可以但不是必須)接約定的價格買或賣某項物品或某種標的資產或物品。如果持有人有按約定的價格買的權力,則稱為買方期權(CallOption)。標準買方期權的到期內在價值線的情形與上述機會價值線的情形完全相同。按照價值評估的折現現金流量方法,到期內在價值是確定資產或機會當前市場價值的基礎,在風險大小相同的情況下,相同的到期內在價值及其概率分布會導致相同的當前市場價值。因而,我們可以利用期權的價值評估方法估算上述機會的當前價值。
迄今為止,對于期權價值估算的較為成熟的方法有兩種:其一是以考克斯(Cox)、羅斯(Ross)、魯賓斯坦(Rubinstein)等為代表的二項樹估價模型;其二是費雪·布萊克(FischerBlack)和梅隆·舒爾斯(MyronScholes)(國內有譯為梅隆·斯科爾斯)創立的布萊克舒爾斯模型。下面不妨借助于布萊克舒爾斯模型估算上述DVD和數字化電視投資機會的價值。
三、布萊克舒爾斯模型
以C表示買方期權的價值,P表示賣方期權的價值。布萊克舒爾斯模型如
其中,S是期權標的物(此外為相應投資)的當前價值;X是期權的約定價格:r是無風險年利率;T是期權到期期限(年)。N(d1)和N(d2)分別表示在正態分布下,變量小于d1和d2時的累計概率,d1和d2的取值如下:
其中,σ在本文中為投資價值相對變動的年標準差。通常,σ取值在02_04之間。假定專家估計DVD的σ為35%,數字化電視的σ為30%。r可以理解為不冒任何風險就可以取得的投資收益率,以下假定為5%。用期權的概念來定義,DVD投資機會的價值等同于一個期限為3年,約定價格為2400萬元,標的物當前價值為136108萬元的買方期權的價值。
即:σ=35%,T=3,S=136108,X=2400,r=5%。
根據布萊克舒爾斯模型計算如下:
d1=-03851;N(d1)=03502
d2=-09913;N(d2)=01608
C=144486(萬元)
數字化電視投資機會的價值等同于一個期限為4年,約定價格為291716萬元,標的物當前價值為100304萬元的買方期權的價值。
即:σ=30%;T=4,S=100304,X=291716,r=5%。
根據布萊克舒爾斯模型計算如下:
d1=-1146;N(d1)=01259
d2=-1746;N(d2)=00404
C=29793(萬元)
DVD和數字化電視的投資機會的價值分別為144486萬元和29793萬元。
四、期權方法的結論
如果開始實施蛙跳戰略,就要投資VCD,其投資支出為1000萬元;所得有三項:項目本身價值98415萬元,DVD投資機會的價值為144486萬元和數字化電視投資機會的價值29793萬元。因而,蛙跳戰略的總凈現值為:
-1000+98415+144486+29793=158429(萬元)
總凈現值大于0,說明蛙跳戰略可行。
五、總結
從上述實例分析中,我們至少可以直接得出以下兩點結論:
第一,傳統財務評估存在局限性。這種局限性源于其忽略或否定了決策者對一個戰略所涉及的后續投資的靈活處理,實際是忽略或否定了起碼的企業家才能。在這樣的前提下做出的分析當然會在大大降低一個戰略的實際價值,從而錯誤地否定了本來是可行的戰略,從而也就不可避免地使企業失去許多寶貴的戰略機會。
第二,期權的方法完全可以突破傳統財務評估這種源于假設前提的局限,是一種更為合理的戰略財務評估的方法。具體而言,一個戰略的實施意味著許多的后續投資機會,期權的方法是將這些投資機會真正當作“機會”來評估,而傳統財務無法評估未來的機會。
六、期權方法的應用價值
一提到期權,許多人都會說它是一種衍生金融工具。這樣說并沒有什么錯。自從本世紀70年代標準期權合約問世以來,期權在國際金融市場上呼風喚雨,獨領,以致于作為衍生金融工具的期權成為人們心目中期權的全部。然而,期權并不僅僅是指一種衍生金融工具。
期權的英文為option,option可以翻譯為期權,也可以翻譯為選擇權。在西方,option就是有時候代表衍生金融工具,稱為金融期權(financialoption),有時候代表現實的選擇權,稱為實物期權(realoption)。
近20年來,西方期權理論的發展日新月異,期權應用研究也是緊隨其后。由于期權理論的應用,傳統財務的許多難題得以解決,許多局限得以突破,財務理論與方法(包括投資、籌資分析,資產與公司價值評估,風險管理與控制,購并機會研究等等)的面貌為之一新。1997年,有關期權定價的研究使兩位美國經濟學獲得諾貝爾經濟學獎,也使得西方“熱了”20多年的期權及其應用研究進一步升溫。
（一）國家有關部門要放手放權，改革在計劃經濟體制下對國有商業保險公司構建的行政模塊和行政編制，減少行政干預，放權于企業，只在宏觀上加強管理，依法監督國有商業保險公司的經營行為，方能保證國有資產的保值增值，維護被保險人的經濟利益。
（二）目前我國的保險業還剛剛起步，尚在拓荒時期，國家還應給予保險產業政策上的扶持，適當調低保險稅率，進一步放寬保險資金運用渠道，提高保險資金投資收益率，支持國有商業保險公司進行股份制改造，以利于商業保險公司增加資本金積累，使國有商業保險公司責任準備金加速積累和保險償付能力穩步增強，促進國有商業保險公司快速、健康發展，不斷壯大我國保險業的實力。
（三）國家還要支持國有商業保險公司的人事制度和工資制度改革，建立新型的、與現階段我國保險市場發展狀況相適應的、適應市場經濟體制的、“激勵與約束相容”的現代經營機制，使保險公司真正成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體。
（四）徹底改革在計劃經濟體制下國有商業保險公司的行政設置，以《公司法》為依據，按照現代商業企業經營管理的要求，改任命制為聘任制，建立一套符合現代企業制度的人才資源配置運行機制，逐步與國際慣例接軌。
二、建立符合現代企業制度的經營機制
（一）建立新型的用人用工機制，全面實行聘用制度。目前的直銷、營銷管理模式，使兩支隊伍不在同一起跑線上，所得利益不均衡，同工不能同酬，導致內部分化，凝聚力減退，隊伍不穩定。國有商業保險公司必須以十五屆四中全會精神為指針，加大改革力度，打破正式職工與營銷員、代辦員的身份界限，在公司內只有工作崗位的區分，沒有員工身份之分。要建立起適應市場經濟體制要求的、員工能進能出的新型用人用工機制和淘汰機制。對高級經營管理者的資源配置，既要按照《公司法》規定的“管資本、管事與管人相統一”的用人原則，又要堅持“黨管干部”的原則，把組織考核與引入市場機制面向社會公開招聘結合起來，采用市場配置和組織結合的辦法，實行能者上、平者讓、庸者下，真正把懂技術、善經營、會管理的各類優秀人才充實到各級管理崗位上，最大限度地實現人盡其能、才盡其用，為各級經營管理層注入新的血液。
（二）建立新型的工資分配制度，真正實現收入能多能少。要建立新型的、與現階段我國保險市場發展壯大要求相適應的工資分配制度，并建立與之配套的企業內部勞動評價機制、競爭機制、激勵機制和淘汰機制等，根據勞動效益和工作業績的大小，合理拉開收入差距，充分體現多勞多得的分配原則。對高級經營管理人員實行年薪制，對專業性、技術性強和工作責任大的崗位人員實行崗位傾斜制，對一般管理人員實行崗位工資制，對一線展業人員實行與業績直接掛鉤的傭金制。這樣，更有利于最大限度地發掘和調動公司經營管理者和全體員工的積極性。
（三）建立健全公司經營管理者的激勵機制和約束機制。在市場經濟條件下，優秀的經營管理人才是稀缺的生產要素或資源，應該給予比一般的生產要素更高的回報，這樣才能有利于激發經營管理者搞好公司經營的熱情。要制訂和完善更加科學、有效、合理的指標考核體系，重點考核業務發展、經營效益、管理質量、服務水平等主要經營指標，把公司經營管理者的利益與公司發展結合在一起，激勵并約束經營管理者的經營行為，促進保險公司持續健康穩定發展。
三、實施好六個戰略工程
（一）堅持發展戰略
要建立跨國保險聯合體，在先壯大自己的基礎上，通過股份合作、技術合作、共同經營合作等多元化合作模式，尋求比較強大的合作伙伴，聯合起來建立更強大的國際保險集團，增強企業在市場經濟中的競爭力和發展能力，并學習和借鑒外資保險公司先進的管理經驗和技術，來提高自己，發展自己，壯大自己。
（二）積極實施人才戰略
要“筑巢引風”，建立有利于吸引人才、留住人才的用人機制，做到人盡其才、才盡其能、能有所酬，對高級人才在待遇、管理、考核上區別于其他普通工作崗位，要不惜重金大膽引進人才，不但要高薪聘用目前缺乏的高級精算人才及其他技術人才，還可聘請國外專家，國內著名的經濟、金融學家、大學教授、有關部門的權威人士等，組建國有保險公司經營決策的高級智囊團或顧問小組，深層次地研究國有商業保險公司的經營發展戰略。要善于發現和發掘人才，加大人才的培訓與培養力度，提高現有員工的整體素質，尤其要加強中高級管理人員的培訓，為提高公司經營管理水平奠定堅實的基礎。
（三）實施產品開發戰略
實施產品開發戰略，首先要進行公司的市場定位、社會定位、人群定位和產品定位，找準企業的發展座標。市場定位，是指根據自身管理和發展的實際，衡量公司在國內外同行業中的地位，確定企業的發展目標。社會定位，是指要根據我國的國情和特定的社會形態，確保保險公司的發展方向，產品的開發與服務，既要注重經濟效益，又要注重社會效益。人群定位，是指根據我國的基本國情，研究不同人群的保險需求及收入水平，開發適合不同人群需求及經濟承受能力的保險產品。產品定位，是指既要注重經濟效益，又要考慮社會效益；開發出滿足不同人群需求，適應不同地區發展水平、有市場前景、性能趨向多元化，既有保障型，又有投資型，獨具特色的名牌產品，做到人無我有、人有我優、人優我新。
一要根據國家社會保障制度改革和產業政策的調整，加快研究開發補充養老和補充醫療保險產品，這既是配合國家社會保障體制改革的客觀要求，也是國有保險公司自身發展的需要。
二要抓住國家允許保險基金進入資金市場的契機，盡快研究開發投資性的保險產品，加快業務發展速度，逐步消化和扭轉保險公司利差虧損的局面，化解經營風險，增強發展后勁。
三要以市場為導向，瞄準現階段國內國際保險產品趨勢，調整現有產品結構，用創新和特色的產品引導人們的保險消費，以增強保險公司的競爭能力，擴大市場占有率和市場份額。
（四）實施創新戰略
作為國有保險公司，面對新的發展形勢，創新的重點要在經營決策、市場企劃以及服務和管理方面有所突破。用戰略眼光、世界眼光、戰略思維，研究新事物、新問題，用前瞻性思維方式，來創新和決策。
（五）實行直銷營銷一體化的市場銷售戰略
國有保險公司目前的業務發展主要有兩條途徑，一是正式職工的直銷方式；二是個人人隊伍的營銷方式。兩種模式并軌運行，雖然在前幾年的市場拓展和業務發展中起到了積極的作用，但也存在著經營體制和管理方面難以協調的矛盾和問題，很難適應今后我國保險市場的發展形勢，必須實行直銷營銷一體化的市場銷售戰略。要建立新型的用人用工制度，全員實行聘用制，勞動報酬實行傭金制，讓所有員工在同一起跑線上進行公平競爭，優勝劣汰。通過公平、公正的考評考核，正式職工可優先競聘到管理崗位上，對特別優秀、德才兼備的營銷員，可以擇優聘任到基層領導崗位和專業性強的管理崗位上，推動企業的長足發展。還要大膽運用網絡技術，積極研究“網上保險銷售”和“手機保險銷售”方式，充分利用現代科學技術，拓展快捷、高效、廉價的銷售服務渠道，研究探索新型的保險銷售服務網絡。
國內大眾對雀巢咖啡的認識，也許大都是從它那句家喻戶曉的廣告語“味道好極了!”開始的。其實，很多業內人士也熟悉它的一個經典掌故，那就是雀巢咖啡在誕生之初，曾因過分強調其工藝上的突破帶來的便利性(速溶)而一度使銷售產生危機。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺得自己因為“偷懶”而使用的產品。那是1938年4月1日，雀巢公司開發的噴霧干燥咖啡粉末的工藝正式在瑞士投產，世上最早的速溶咖啡誕生了。很快地，雀巢咖啡便在法國、美國、英國及其他國家進行銷售。
如今，雀巢咖啡已在全球100多個國家中銷售，每年的消耗量為17億杯。盡管公司將近24％的營業額、l10億瑞士法郎來自飲品，然而雀巢并非只是一個速溶咖啡、果汁、礦泉水的制造商。1990年，雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額就已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217．5％。1994年底，雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達l15．49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。它在各個事業領域的營業額分配是：飲品(23．6％)、麥片、牛奶和營養品(20%)、巧克力和糖果(16％)、烹飪制品(12．7％)、冷凍食品和冰淇淋(10．1％)、冷藏食品(8．9％)、寵物食品(4．5%）、藥品和化妝品(3％)、其它制品和事業(1．1％)。它被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。
在中國，雀巢于199O年投產奶粉及嬰兒食品。產量從1990年的316噸猛增到1994年的l萬噸，銷售額達2億美元，到2000年預計達7億美元。
本文主要討論雀巢公司最重要的品牌——雀巢咖啡(它占據了公司營業額的15％)的傳播戰略。并在最后，從總體上概括雀巢咖啡公司成功的市場領導者策略。
一、雀巢咖啡的國際傳播原則
從消費者的觀點看，國際品牌應該意味著一位旅行者在每個國家都能找到同樣的產品組成、同樣的類型。這就產生了一個疑問，雀巢咖啡是不是一個真正的國際品牌?事實上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標簽上的圖案也可能是一樣的，但產品的類型，實際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢咖啡有100多個品種，它們的口味根據各國消費者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識別產品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個國際品牌更為恰當，因為它所有基本元素的標準還都是一樣的。
就食品而言，采取根據各地的口味和偏好而生產產品的策略獲得了極大成功，而遵循統一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個最具說服力的例子。如同雀巢公司的經營理念所體現的，它在結構和組織上遵循“權限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場頭腦(MarketHead)”說法所表達的——就是想法要和市場實況連結在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席執行長HelmutMaucher先生強烈感受到：雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產品如何適應當地的口味習慣和偏好，并兼顧到各國與食品相關的法規。
然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司在歐洲的執行副總裁RamonMasip所持的觀點，必須成為一個“低成本的制造商”。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產品與消費者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發一種新產品，而且使它在各國的包裝和標簽都完全一樣。
雀巢公司根據歐洲市場在未來更加一體化的趨勢，就采取了這樣的一種新策略：在盡力使新產品達到更大的一致性外；同時也接受品牌呈現在各地的細微差異。
近幾年、雀巢公司已采取了大量的措施，這反映在公司制定的長期計劃中。計劃的目標有；為雀巢公司最重要的戰略品牌；如雀巢咖啡制定基本的傳播戰略；為這些戰略品牌制定關于包裝和標志符號的方針，以產生更大的一致性；通過減少為每個品牌效勞的廣告商的數目，以提高同消費者溝通的效率和效力。
雀巢公司的300多種產品(不僅是咖啡)在遍及61個國家的421個工廠中生產。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(Vevey)總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定。而行政權基本屬于各國分公司的主管。他們有權根據各國的要求決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針。又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那么，這種平衡將很容易受到破壞。為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內容涉及公司戰略品牌的營銷戰略及產品呈現的細節——
標簽化標準(LabellingStandards)只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素做出了明確規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關系。這個文件還列出了各種不同產品的標簽圖例，建議各分公司盡可能早地使用這些標簽。
包裝設計手冊(PackageDesignManual)是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。
最重要的文件是品牌化戰略(BrandingStrategy)。它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性；期望形象；與品牌聯系的公司；其它兩個文件涉及的視覺特征；以及品牌使用的開發。
二、雀巢咖啡的廣告及商
為了更好地實現品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告機構?，F在，與公司密切合作的機構減少到了5個，分別是麥肯、智威湯遜、PubilisFCB、奧美以及靈獅，它們形成了一個國際廣告機構網絡。雀巢公司的總部為每個戰略品牌指定了優先考慮的廣告機構。有關雀巢咖啡優先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機構中作出自己的選擇。實踐表明，如果采用更集中的廣告服務，效果將更加令人滿意。
從歷史的角度來看，雀巢咖啡的廣告經歷了三個階段：
1．一開始，雀巢欣喜于工藝的突破給傳統喝咖啡方式帶來的革命，廣告自然想到要強調因速溶而帶來的便利性，卻未曾料到這與許多家庭婦女的購買心理有悖一一買速溶圖方便?是否表明自己不夠賢慧?這可不是男人期望的妻子形象。因為當時處于男尊女卑的三四十年代，婦女缺乏自信，她們把照顧丈夫和孩子作為生活中的要務。隨著時代的進步，婦女的解放，速溶咖啡這種既方便又能保持原味的優勢終究大放了光彩。60年代進入日本市場，就立刻受到廣大家庭主婦的歡迎，尤其對家里沒有磨豆道具的家庭來說，更是喜愛。
之后，當這種優勢由于省時省力機器的逐步推廣而被削弱時，再過分強調這種便利性顯然不會有效了。
2．于是，廣告的重點轉向表現產品的純度、良好的口感和濃郁的芳香。因此，各國的分公司都采用了產品導向的廣告，強調雀巢咖啡是“真正的咖啡”。這也與五六十年代普遍流行產品導向廣告的大背景相一致。
3．當人們逐漸認可“咖啡就是雀巢咖啡”后；雀巢咖啡廣告的重點轉變為生活型態導向，廣告尤其注重與當地年輕人的生活型態相吻合。例如，在英國的廣告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一對戀人浪漫的愛情故事中一個促進他們感情發展的角色。
1961年，雀巢咖啡進人日本市場時，當初采取的是產品導向的廣告戰略。電視廣告首先打出“我就是雀巢咖啡”為口號，樸素明了，一時間反復在電視上出現，迅速贏得了知名度。之后，緊接著于1962年，根據日本消費者以多少?？Х榷怪笠槐Х葋肀硎究Х葷舛鹊牧晳T，開展了“43?！钡膹V告運動，可謂典型的USP(獨特的銷售主張)策略。廣告片中唱著“雀巢咖啡，集43粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡”。由于其旋律優美，竟變成了大街小巷的兒歌。
雀巢咖啡(Nescafe)這個名稱，用世界各種不同的語言來看、都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結合在一起(而在漢語中，“雀巢”給人一種溫馨的感覺，和“家”有強烈的相關性)。70年代在日本，“了解差異性的男人”的廣告運動表達這樣的概念：“雀巢金牌咖啡所具有的高格調形象，是經過磨煉后的‘了解差異性的男人’所創造出來的”。廣告營造了“雀巢咖啡讓忙于工作的日本男人享受到剎那的豐富感”的氣氛，至今讓許多日本人印象深刻。
雀巢咖啡在我國的廣告戰略可分為兩個階段。80年代早期，首先以“味道好極了”的樸實口號作面市介紹，勸說國人也品品西方的“茶道”。那時候，對于許多年輕人，與其說他們是品嘗雀巢咖啡，還不如說他們是在悄悄體驗一種漸漸流行開來的西方文化。“味道好極了”的運動持續了很多年。盡管其間廣告片的創意翻新過很多次，但口號一直末變。它幾乎成了80年代每個廣告人津津樂道的成功范例。
最近，雀巢咖啡投放了新版的系列電視廣告，主題是“好的開始”。廣告以長輩對小輩的關懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰的信心。
這是在意識到90年代中國年輕一代的生活型態微妙變化后，雀巢公司作出的反應。
當今的年輕人，他們渴望做自己的事，同時又保留傳統的倫理理念；他們意識到與父輩之間的差異，但他們尊敬他們的家長；他們渴望獨立，但并不疏遠父母；雖然兩代之間有代溝，但有更多的交流與理解；他們有強烈的事業心，但也要面對工作的壓力和不斷的挑戰。這就是當今年輕人的生活型態!也成了雀巢咖啡“新的開始”廣告的溝通基礎。
三、雀巢公司的市場領導者策略
在維持本公司在本行業市場內的領先地位上，雀巢公司堪稱成功的典范。它的成功并不局限于某一局部戰場，而是著眼于整條“戰線”上的勝利。下面，我們以雀巢公司在亞洲的出色表現，總結它雄踞市場領導地位的一貫原則。
1．戰略眼光與原則
長期展望與持久毅力。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會并據此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項成功的長期投資項目。雀巢公司為了進人中國市場，竟與中國堅持長達13年之久的對話，才受到黑龍江省的邀請，準允在那里生產奶制品，足見它的耐心程度。1990年，雀巢公司終于在我國建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它不利用當地緊張的鐵路和公路來取奶及傳遞奶制品，而是在27個村莊和工廠取奶點之間建立了自己的“奶路”。公司迅速付款給農戶，以鼓勵他們生產更多的牛奶和購買奶牛。于是，一個只裝載雀巢產品的貨車傳運系統建立了。分析家認為沒有哪家公司愿像雀巢那樣在中國投資。
徹底了解顧客。雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的情況。它擁有自己遍布全球20家的研究機構。廣泛進行消費者偏好調查。例如。公司意識到亞洲人對食品有著更高的標準要求，他們不希望只圖方便而降低要求(其中對方便面和速溶粥是一個例外)。因此，雀巢生產出了調味料和肉汁，可以儲存起來在烹飪時拿出來使用?，F在，雀巢已幫助像斯里蘭卡、印度、中國、印度尼西亞、馬來西亞和泰國這樣的發展中國家建立起了本國的乳品加工業和對咖啡飲品的消費偏好。
2．產品與品牌
產品革新。雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區聘用的首批食品技術專家便是當地精于家庭、餐館烹飪的廚師。然后再將食品提高到大規模生產的水平。同時，公司對研發人員進行2至3年的培訓，與其它雀巢機構互相交流提高。
質量策略與生產效率。產品一經推出，公司便長期不懈地致力于改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調料而傾向于天然調料，因此公司便不惜花費研究預算的25％，開發出一種可通過諸如發酵這樣的生物過程提取的肉類調料。公司具有生產制造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業中最低。
產品線延伸。雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據更多的空間，從而有力防止了競爭者的入侵。
多品牌策略。雀巢公司認為，一個精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一市場中，雀巢公司都要從其l1個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險并將攻擊力集中。
3．銷售渠道
良好的合作關系。雀巢公司堅信貿易伙伴是在亞洲取得成功的重要因素。因此，它一貫與它們保持親密的關系。雀巢在日本首先使用了銷售網點推銷活動，與當地的批發零售系統完全融為二體。同時還把二部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在泰國，為了與當地的超級市場建立牢固的關系。雀巢向它們提供了最新的庫存管理系統，并教會他們如何使用。
4．溝通與促銷組合
大量廣告。在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。這使公司很快贏得較高的市場份額。例如，在韓國，雀巢僅用7年時間奪得35％的市場份額，擊敗了卡夫(Kraft)通用食品公司長期以來的壟斷地位。這主要靠大規模的廣告戰。
摘要：傳統跨國經營理論體現出來的單向的階梯性的以輸出為主的知識管理模式已經過時了。事實上知識經濟和全球化競爭的進一步發展使得全球經營所需要的知識并不偏于一隅，跨國公司必須學會識別分散在全球的知識，加以整合和創新，在此基礎上創造出適合全球的產品和服務，在全球市場上推廣和銷售。而這正是全球化經營戰略的核心。
關鍵詞：跨國公司,知識管理
20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT企業提供的最新計算機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效網絡并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創新。
一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式
壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。
從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：
圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式
由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。
鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源?？鐕緦⑸a制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。
這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。
隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致?？鐕驹谌蚋偁幹袑W會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。
二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式
1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。
(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰
1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素?？罩羞\輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。
2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。
(二)新的知識管理模式
由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：
圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式
雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。
當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。
(三)新的知識管理模式的優勢
1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。
20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。
2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑?，F在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。
三、中國企業的全球知識管理
隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。
1．轉變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。
