時間：2023-03-25 11:25:30
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隨著公司業務量的上升，銷售收入和人員的增加，就像眾多快速發展的新建企業一樣，由于擴張的速度太快，公司的管理方式漸漸不適應企業的迅速發展。管理不規范、不到位，權責關系不明等問題致使公司人力資源狀況不容樂觀。公司業務水平要有新的突破，必須依靠人才的競爭，特別是項目管理人才的選拔、培訓、考核等一系列圍繞項目經理負責制這一中心的眾多工作內容。而要解決人才問題，首先要剖析其存在的問題。下面根據設計的調查問卷就公司目前存在的典型的問題做簡要剖析。
（1）人才流失嚴重。
在經歷初創期的迅猛發展之后，公司出現了一段“瓶頸時期”，業務量下滑，銷售收入下降，使得一部分高層管理人員和一些優秀項目經理流失，公司結構重組管理層的更換，新項目經理的培訓與磨合，這些都對公司產生了非常大的影響，但項目經理的流動性過快是企業面臨的最大挑戰。公司招聘的新項目經理有些是因為業務水達不到標準被辭退，有一些優秀的項目經理“跳槽”到其它的公司，這些都使公司入了兩難境地。
（2）項目經理對現有的績效考核意見很大。
公司最開始的績效考核是如下要求：一是對于項目經理的績效考核是通過目標完成情況進行考核，薪酬的提取是基本工資加上業務的百分比；二是對于技術人員的績效考核是通過工作的完成情況進行考核，薪酬只是基本工資等。這種考核標準最大的缺點就是考核指標不具體，而且沒有劃分出沒有達到考核標準的項目經理如何懲罰。獎懲制度沒有明顯的區分。所以衡潤公司這種簡單的考核標準嚴重阻礙了項目經理的積極性和工作熱情，突顯公司在人力資源管理方面有很大的漏洞。
（3）團隊協作能力差，溝通渠道不暢通。
由于公司項目經理的流動量過大，人員更迭過快。使得公司中項目經理之間的溝通極其不暢通，項目經理之間的交流變少，使得團隊的協作能力變差，信息的交流出阻礙，不利于公司制度的貫徹和執行，特別是項目經理對于公司的建議到達不了公司管理層，使公司管理人員得不到信息的反饋，有些就會造成公司的失誤和給公司代來損失。
（4）項目經理經驗不足，理論性人才多于實踐性人才。
衡潤公司主要是以投資管理為主營業務的企業，所以在對項目經理的招和選拔中十分重視對項目經理專業素質的挑選，招聘和選拔的標準主要學歷和專業技術。而在衡潤公司項目經理中碩士占2.8%，本科占83%，專科占14.2%。但這些項目經理普遍的缺點就是實踐經驗不足，獨立承擔項目的能力還是很差。因此如何才能招聘到適合于公司的項目經理，這是公司管理十分重視的問題也是一個難題。
二、基于勝任特征的項目經理人力資源管理對策
（1）基于勝任特征的招募配置。
傳統的公司項目經理招聘配置時比較注重考查人員的知識、技能等外顯特征，這些特征容易衡量，但是沒有針對難以測量的核心的動機和特征來挑選項目經理。因此衡潤公司采取勝任特征來選拔項目經理，主要從以下幾個方面進行：一是明確勝任特征各要素的權重，其目的是在面試中有重點地進行提問和考察，并為錄用決策提供準確依據。二是將公司項目經理的四因素的勝任特征設計成一系列面試測評的問題，以幫助面試官決定某求職者是否具備所需的能力，并將獲得的求職者信息與勝任因素等級對照查看其勝任特征。三是對各項勝任特征進行逐項評價后得到應聘者的勝任特征測評得分作為決定是否錄用的參考依據。
（2）基于勝任特征的項目經理培訓。
基于公司項目經理勝任特征進行的培訓管理要求以勝任特征為基礎挖掘培訓需求，并在培訓計劃生成和培訓評估過程中充分結合勝任特征進行。傳統的培訓主要是針對崗位知識和技能的培訓，目的是使得項目經理更好地勝任當前工作。而研究表明，態度、動機和價值觀等隱性的特質才是區分表現優異者與表現平平者的關鍵因素。因此，衡潤公司基于勝任特征對項目經理進行培訓，以期達到預期的良好效果。
（3）基于勝任特征的績效管理。
衡潤公司傳統的績效管理只包括對項目經理的業績進行考核，比較片面，而基于勝任特征的績效管理則是對傳統的績效管理的補充和完善，利用勝任特征設計績效考核體系，是經過科學論證的系統化的考核體系，能真實和全面的反映項目經理的綜合工作表現。為此衡潤公司致力于建立一套科學合理的績效評價體系，以期幫助企業掌握項目經理在工作中的表現和工作實績，也可使項目經理了解自己的現狀和自我發展的目標，推動企業的發展進步。一是指標確定。目前衡潤公司對公司項目經理考核的主要業績指標為日均存款余額、日均貸款余額、國際結算業務結算量、中間業務等。這些指標是銀行業務經營的核心，以此作為核心指標可以確保銀行經營目標的順利完成。二是全員參與。績效考核重在全員參與。一方面有利于項目經理將個人的行為融于集體的行為之中，提高集體凝聚力，發揮團隊的整體作用；另一方面也有利于項目經理和管理者持續不斷地溝通，消除對立情緒，將雙方統一到追求實現目標的行動中。
（4）基于勝任特征的薪酬管理。
基于勝任特征的薪酬體系設計，主要是根據項目經理所表現出來的勝任特征來確定項目經理的薪酬水平，有利于項目經理提升自己的知識、技能或能力，進而提升企業人力資源的素質;可以打破傳統的崗位等級的官本位特點，可以項目經理提升核心專長和技能，支撐企業核心能力的培育，為企業戰略的實現提供人力資源支持。這樣就能極大地鼓勵項目經理去提高自身的技能水平，發揮自身的優勢和潛力。為此，公司項目經理的薪酬應不僅限于以簡單的以業績定薪，依據是無論項目經理是否成功做成業務，其自身的職業素養都會對客戶產生影響，影響客戶以后的行為。甚至影響客戶對項目經理所代表的銀行的整體看法和態度。故而有必要設計獨立于業績獎金的，由項目經理勝任素質所確定的基本工資制度或勝任特征津貼，使項目經理可以因其勝任特征的差別獲得不同的貨幣收入。
三、結論
【摘要】2001年12月,中國正式加入世界貿易組織。此后的8年間,中國的國際貿易獲得了長足的發展。在國人為連年的雙順差鼓舞的同時,也應該注意到國內產業結構存在的問題。本文希望能夠從國際收支平衡表的角度,對這一問題作出分析。
【關鍵詞】國際收支平衡產業結構貿易
2001年12月,中國正式加入世界貿易組織,開始加入國際分工體系,由此承擔一系列的義務及約束,并享有相應權利。一國的國際收支平衡表反映了一國對外經濟交易的情況,它反映一國國際收支的具體構成和全貌。筆者認為,從2003年-2008年的國際收支平衡表,可以一窺中國在整個國際分工體系中所扮演的角色,及由此產生的國內產業結構的矛盾現狀。
一、經常項目中貨物貿易持續順差,顯示我國的出口還是以勞動密集型為主,產品的附加值不高或說在國際分工體系中被賦予的價值不高
我國經常項目順差主要來自于貨物貿易收支的大額順差。從表1中可以看出,中國的經常項目順差逐年加大,其中占比最大的貨物貿易與此呈相同趨勢。而相比較同期的美國與日本等發達國家的貨物貿易占GDP的比例可以看出,我國的國際貿易順差過分依賴貨物貿易。
同時,我國的持續貨物貿易順差存在著多方面的問題,一方面主要來自勞動密集型產業,尤其是以廉價勞動力資源為基礎的勞動密集型產業;另一方面,順差的大部分是依靠低附加值與不可再生資源消耗性產品的出口來維持。為了控制高能耗、高污染和資源性產品出口,國家先后采取了增加出口稅、降低或取消部分產品出口退稅、禁止部分產品開展加工貿易等措施。當前,部分高耗能、高污染和資源性商品出口過快增長的勢頭得到抑制,但總體而言,由于這些行業前幾年缺乏可持續發展的意識,投資增長過快,已形成較大生產能力。一項研究表明,2006年中國外貿凈出口內含能源占當年中國一次能源消費的25.7%,充分說明在大量出口制成品同時,污染排放卻被留了下來。
同時,在出口的貨物中,有自主知識產權的高附加值的產品占比偏低。資料顯示,2008年中國高新技術產品出口占全部貨物出口的24%,其中,貿易順差占全部貿易順差的25.9%,對美順差比重高達71.5%。但是,在中國高新技術出口產品中,82.4%為技術含量不高附加值低的簡單加工貿易產品,85.2%的出口主體為外商投資企業。
二、服務貿易逆差反映了我國第三產業發展落后,服務業結構不合理
從以上的表格中可以看出,我國服務貿易逆差比較穩定,但2008年逆差增加迅速。而日本,美國服務業的貿易差額卻為正,且逐年上升。服務貿易屬于第三產業,是一個國家的朝陽產業,附加值較高。根據我國的產業發展戰略,應該優先發展服務業。從近幾年的國際收支平衡表中,我們可以看出,我國的服務貿易的順差主要還是在旅游等傳統強項中,在專利技術等方面則是持續的逆差。
在2005年世界服務貿易論壇上,商務部部長指出,今后,我國需要像重視貨物貿易那樣重視服務貿易的發展。中國政府將更加重視并積極推動服務業和服務貿易的發展,并把服務業作為下一輪對外開放的重點,加快國內服務業的發展,提高承接國際服務業轉移的能力,使中國成為全球服務業外包的重要基地,通過與世界各國的交流與合作,共同促進世界服務貿易和世界經濟的發展。
三、資本與金融項目順差反映出我國對外投資水平較低,外商直接投資的產業結構還需不斷優化
近年來我國國際收支的順差部分來自于資本與金融項目。近幾年來我國企業對外投資發展迅速,2005年我國對外直接投資凈流出113億美元,增長526%,2006年凈流出178億美元,增長58%。但是,我國的對外直接投資起步較晚,底子薄弱,與其他國家相比發展滯后,尤其是與我國在國際上的地位和快速發展的經濟極不相稱。而且縱觀近幾年來資本和金融項目順差對我國國際收支總體順差的貢獻度呈下降態勢,2001-2004年資本和金融項目順差合計為2305億美元,占國際收支總體順差的58%,而在2005年這一比例已下降到26%,2006年資本和金融項目順差同比下降84%,只占國際收支總體順差的4%左右。同時,證券投資在2005年由順差轉為逆差。2006年我國證券投資項目逆差676億美元,是上年的12.7倍。這反映了我國對外投資與吸引外資的不平衡狀況。我國一方面積極引進外資,另一方面對外投資發展緩慢,形成了資本的凈流入。
綜上所述,從我國的國際收支平衡表中可以看出,我國的傳統優勢行業依然是勞動密集型企業,自主知識產權的高新技術產品偏低,單位產值的能耗污染比偏高且在國際分工體系中所賦予的價值偏低。在我國加入世貿組織后,產業結構的矛盾更加突出,直接導致了我國在經常項目方面長期的順差,這一點應引起我們足夠的重視。
參考文獻:
[1]王海峰.美國經濟長期透支的特征、原因和影響.
一、工程項目經濟管理工作的內涵
有管理，即有控制。控制有兩個維度，一個是空間，對應的是某具體經營活動產生的各種數據；一個是時間，對應的是過程。也就是說，健全的管理，是在每個時間過程中，都有相應的控制標準，并且通過管理制度，工作流程等現代管理手段使項目經濟指標在各個時間點始終在控制標準內，最終達到我們的管理預期目的。工程項目經濟管理工作可以分為兩大步驟，一是經濟數據采集、整理，二是經濟數據處理、分析。工程項目經營管理的實質是把施工各個過程抽象成一個個生產經營數據，并通過對這些數據進行收集、整理、比對等一系列技術處理，找出當前階段項目隱藏的問題及問題未來發展的趨勢，并提出下一步合理分配與安排項目生產資源的建議，以確保項目達到各項既定目標。因此，收集數據及分析處理數據能力水平的高低，某種意義上來看也反映了項目經濟管理的水平的高低。
二、當前工程項目經濟管理面臨的困難
1.數據維度不完整導致經濟管理存漏洞。由于工程項目每個施工過程產生的每個數據具有多個維度的復雜性，粗放的經濟管理很難將數據的各個維度采集完整。例如澆筑混凝土這樣簡單的工序可以描述為：2017年2月8日，由某高速公路項目部3分部2工區下屬A分包隊伍負責施工的1號大橋樁基工程第3排架左幅1號樁成孔完畢，成孔過程無異常，當天在施工員劉某的監督下，由1號拌合站的3號混凝土攪拌車澆筑10方C30混凝土、4號混凝土攪拌車澆筑10方C30混凝土、7號混凝土攪拌車澆筑8方C30混凝土，共計澆筑28方C30混凝土，澆筑過程無異常，而該樁的設計混凝土用量為25方，分包合同約定樁基工程混凝土的合理損耗為5%(無異常狀況下)，超出部分在分包進度款中扣除。從上述描述可以看出，僅一個灌注樁混凝土用量數據，就包含了：實施單位(項目分部、工區、分包單位、施工員、拌合站、混凝土攪拌車)、實施部位(橋梁名稱、排架號、樁號)實施過程(成孔、澆筑有無異常)、實施時間(成孔、澆筑時間)、標準(標號、設計量、分包合同條款)等多個維度。如果數據某個維度統計不全，就無法分析這個維度的管理過程，就容易出現管理漏洞。如：在實施單位這個維度遺漏了混凝土攪拌車，就分析不出罐車的使用效率。2.數據標準不統一導致經濟管理效率低。現階段，工程項目數據的采集集與數據的分析是各個管理部門獨立進行，對采集數據、分析數據的標準也是按各個部門的管理需求來制定的，往往未從整個項目的經濟管理需求來考慮，經常出現數據相互銜接不上，各個部門不得不做大量重復工作。仍以混凝土澆筑為例，物資部門在分析混凝土節超時，以設計量為標準、工程結構部位為對象；而合約部在分析同樣問題時，卻以分包合同約定為標準、分包隊伍為對象，兩個部門都必須各自把當月的混凝土數據梳理一遍，才能達到各自的經濟管理要求，無形中造成了人力資源浪費，降低了經濟管理效率。3.人員配置與經濟管理要求不匹配。現階段，項目經濟管理工作量十分巨大，又要負責各種數十種統計報表、又要負責對業主計量、又要負責對分包計價、還要負責變更索賠、簽證計價等。若人員配置不合理，事多人少，經驗不足，精力都用于疲于對付各種數據大山，要么出現數據造假，時間來不及，就編數據；要么數據缺失，時間不夠用，就簡化數據維度，造成管理空白。4.管理制度與經濟管理要求不匹配。一種管理制度是對經濟數據分析不作要求，或要求很少，按項目經濟管理水平能分析出什么就分析什么。這種制度過粗易造成某個時間階段或空間維度上經濟數據缺失，導致經濟管理不夠細化。如物資管理制度只要求對混凝土使用總量節超的分析，那么各個結構部位的混凝土超耗情況就無從得知，如果長時間內這些數據缺失，企業對自身各個部位的混凝土施工水平就無法精確判斷，在新工程投標競爭中，就不能根據自身水平進行準確報價，從而影響企業健康發展；另一種管理制度是對經濟數據分析要求非常細致全面，什么數據分析都要，但是不告訴項目具體應該怎么采集數據。這種管理制度對各個維度的數據分析要求很全面，但沒有規范的數據采集、歸類的操作流程及方法作支撐，每個經濟管理人員的數據采集、歸類水平有限，達不到分析要求，只能湊數據、造數據從而使經濟數據分析失真。
三、工程項目經濟管理工作應重點關注的問題
1.應加強標后預算編制工作的重視。標后預算作為項目最全面的總收入、總成本及效益情況的預計，對下達項目經濟責任指標、編制總成本預控方案等經濟管理工作有著極其重要的作用。應避免出現：①標后預算編制辦法與項目部實際人員配備、管理水平不符，導致標后預算編制時間過長，邊施工邊編制標后預算，項目預算控制有空白期；②標后預算與項目預計總成本、總收入息息相關，但實際情況與項目預計總成本、總收入發生變化，財務不做調整，導致賬面收入、成本與確認利潤不準確。2.應加大項目開工階段的策劃精度。工程開工階段，項目要在最短的時間里，做好一切施工的準備工作，迅速進入全面施工狀態，時間緊、事務多，常常會出現忙亂的現象，也容易出現管理控制空白，需要重點對各項工作進行梳理。應避免出現：①前期策劃中無實施性施工方案，導致便道、便橋及大小臨無預算控制，簽單價分包合同，施工后按實際施工工程量結算；②前期調查不準確，實際簽訂合同單價高于策劃單價，導致標后預算指標受影響，需進一步制定完成指標補救措施；③實際分包方案不合理，導致工序交叉，工序銜接段合同約定不明確、不細致，導致分包隊伍間推諉扯皮較多，產生大量合同外工作，直接影響分包結算。3.應加大分包合同風險防范。在當前工程項目施工，承包人往往扮演組織、管理者的角色，而分包商領用項目物資、使用項目機械，是真正具體實施者，而承包人通過分包合同對其進行管理、約束，確保工程項目的順利完成，因此，控制分包合同風險是項目經濟管理的重中之重。應避免出現：①無統一制定合同授權委托書格式導致授權委托書授權范圍不全、分包商、供應商負責人無授權委托書；②審批制度不完善，無相關重要職能部門審批簽字、分包合同未按審批意見修改；③先簽合同后審批、先施工后簽合同、未簽合同施工；④未制定統一合同范本，導致合同條款過于簡單，存在較大合同風險；⑤無履約保證金、風險保證金、甲供材料及機械的約定、無超用甲供料扣款約定、無清工簽證結算約定、無分包進度節點及履約獎懲約定4.應加強物資基礎管理工作。材料物資在整個工程造價中，占了半數以上成本，房建、橋梁等結構工程甚至能達到70%，因此，材料物資成本的把控，對一個項目是否達到預期的經濟目標，起著確定性的作用。應避免出現：①甲供物資采購申請、發放流程設計不合理、不完善，與物資采購臺賬未形成統一、匹配的系統，不利于數據提取，不利于開展精細化物資采購管理工作；②無物資采購中期結算或結算不規范，無法按分包合同約定扣除由分包承擔的材料超耗量、水電費等；③分包人甲供材料領用人無授權書，或有授權書但簽認管理不規范存在代簽現象；④未按期整理物資采購臺賬及物資采購中期結算數據，形成分析數據。
四、工程項目經濟管理工作未來發展趨勢
項目管理主要是針對建筑工程在施工的過程中所進行的一系列經濟活動而實行的監督與管理。在進行項目管理工作時，必須首先得到建筑企業的認可與委托，然后再通過專業的管理人員對工程項目的各個階段的施工情況進行監督與檢查，并對工程造價的數據進行驗證，并且對相關設計進行改進后對項目進行招標。項目管理的特點與建筑工程一致，建筑工程的施工時間影響著項目管理的時間，這兩者的時間應該是統一的，項目經管需要一直持續到工程完結。項目管理可以調控建筑工程的施工人員，有建筑工程的在施工量比較大，需要的施工人員很多，有的建筑工程工作比較復雜，需要的人員不但包括力工，還需要很多的技術人員，例如電工、設備操作員等，而施工人員的素質與能力具有差異性，項目經管可以有效的調控這些人員的工作，建立完善的組織制度，保證工作的有效展開。上述內容可以看出，項目經管涉及的工作量很多，內容比較廣，所以項目經管中的管理人員，必須加強團隊內工作人員的素質與能力水平的提升，必須保證涉及的方方面面工作都有專業的人才去管理與監督，團隊內的人員必須本身具備專業知識，這樣才能保證管理工作的有效展開，才能保證建筑工程效率與效益的提升。
2建筑項目經管存在的問題
(1)預算執行力不夠。工程項目的預算工作在工程施工前已經完成了，是項目施工的前提與保證，在建筑工程中影響著工程的質量與效益，但是，我國目前的建筑工程的預算工作存在很多的問題，很多建筑企業雖然做出了預算設計，但是缺乏預算管理的制度，預算過程沒有考慮投資回報率，也沒有考慮工程的變動與更改，缺乏變通性，缺乏有效的誤差范圍，而且預算中沒有加入土地征用的資金數目，這樣的預算準確率不高，而且沒有實際價值，沒有結合工程的實際情況。而預算的管理工作也缺乏執行力，沒有起到應有的作用，使得建筑工程的整體管理水平大大降低了，管理的效率也被削弱了。
(2)資金管理效率不高。我國大部分建筑企業都存在資金管理效率不高的情況，一方面是管理水平不高，建筑工程的投資金額、融資金額以及利益分配等工作都缺乏有效的管理與利用，很多資金的利用缺乏有效的監管與控制，很容易出現制度管理漏洞，企業資金受到損失等現象。出現這類問題還有一個原因，就是企業的項目經管人員素質不高，缺乏相關的法律知識與專業的管理水平，思想覺悟不高，沒有與時俱進的創新精神，沒有看到市場經濟的發展與競爭的激烈情況，資金沒有得到有效的利用，使得企業的發展速度很慢，而且增加了企業的成本，甚至會使企業的債務增加，出現經濟危機。
(3)沒有有效的控制成本。建筑管理的項目經管涉及的內容廣泛，是一個較為復雜的運行過程，有效控制項目資金，可以增加工程的效益。項目資金可以控制的方面很多，比如工程造價、員工工資、材料成本、開發設計費用、工程設備機器等等，但是我國目前很多建筑企業，常常出現鋪張浪費的行為，沒有有效的控制資源的浪費，這樣既增加了建筑工程的成本，也降低了建筑工程的收益。
3強化建筑工程項目經管的措施
3．2加強成本控制成本的控制管理是建筑企業財務管理的核心與重點。為此，企業應注重自身成本的控制，通過合理的對項目各階段成本的有效控制和管理，實現提高企業市場競爭優勢和經濟效益的目的。成本控制需要做到:合理使用外部造價咨詢單位;建立完善的資料管理;使用信息化系統和臺帳月報對工程項目動態進行成本監控;做好材料以及設備的核價;做好工程預結算方面的管理。
3．2優化資金結構建筑施工企業只有通過不斷優化資金結構和完善自身資金管理，才能提高對資金的使用效率，以創造最大化的經濟效益。建筑企業應制定科學合理的現金使用計劃，并嚴格執行企業相關收款責任制度，以延遲現金的流出并加快資金的回流，使企業能夠實現在收支上的平衡。資金的風險主要體現在建筑企業投資方面的風險。為此需加強在工程項目投資初期的控制，并對投資項目進行科學化、專業化的調查論證，使項目資金的投資風險能降到最低。
4結語
關鍵詞:物流高級人才物流項目經理職業能力能力模型
物流業是兼有知識密集、技術密集、資本密集和勞動密集特點的外向型和服務型行業,物流運作鏈、商流、信息流和資金流貫穿其中。伴隨著我國物流產業啟航,多年來的蓬勃發展,對系統的物流知識、成功的物流經驗、成熟的物流技術的呼聲越來越響,對高層次的物流人才也更為渴求。據中國物流與采購聯合會調查統計,預計到2010年大專以上物流人才的需求量約為30-40萬人,且預測其每年需求量還將以15%的速度增長。
物流項目與物流項目經理的內涵詮釋
現代物流企業已認識到物流項目是其當前和潛在的業務利潤源。所謂物流項目是指融入先進的項目管理理論,借助成熟的項目管理技術,實施企業物流高效運作和管理的具體項目。通過成功的物流項目實施,可以實現企業一站式、貼身、延伸、增值服務,充分滿足企業自身或他人的物流需求。物流項目運作借鑒了先進的項目管理理論,必然繼承了項目管理的主要研究成果,其中包括對項目經理職責、權限等方面的研究。
服務于物流行業的物流項目經理是一種高級管理人才,他們在整個物流項目團隊中居于核心地位,對物流項目全權負責,是關系物流項目成敗的關鍵人物。然而,物流項目經理與傳統的工程項目經理仍存在不同,主要有:職業特點不同,物流行業不像傳統的工程項目源于單一的學科(工民建或相關學科),它涉及多方面交叉學科,由此也決定了物流項目經理這一職業具有面廣、業博、技精的復合性特點。個人條件不同,我國物流項目經理所處的是新興快速發展的行業,新行業和其職業的具體工作內容,均要求物流項目經理必須具備一些特殊背景和個人條件,也較傳統工程項目經理有特殊要求和實質內涵。
職業能力相關研究概述
從文獻檢索結果來看,當前對職業能力的研究主要集中在職業技術類院校對學生職業能力及其培養方面的研究(包括我國勞動和社會保障部于1998年在《國家技能振興戰略》中對職業核心能力的分類),除此之外的其他研究甚少。從實踐調查結果來看,對職業能力測驗或職業能力傾向測驗的研究占職業能力研究的八成以上。其中被大家廣泛熟知的就是我國公務員選拔考試中的行政職業能力傾向測驗。
通常,職業能力與職業活動相聯系,包括個體身心素質、思想品質、職業道德、創業精神和知識、經驗及技能等在內,是完成職業活動任務所需,并在特定的生產、技術、管理和服務等職業活動中具體體現出的個性心理特征。職業能力直接影響工作效率,對職業活動的效果、質量、速度等起決定性作用。本文研究的物流項目經理職業能力是特指在物流行業從事項目管理職業活動的項目經理所具有的職業能力。
需要指出的是,本文所界定的職業能力與其他學者研究的崗位勝任力,雖都以心理學及相關學科的理論為部分基礎,并與職業崗位存在著一定的對應關系,還可能在某些研究中采用相似的研究分析方法,但二者仍有一些顯著區別:職業能力與職業相聯系,崗位勝任力與崗位相聯系;職業能力不僅涉及當前靜態的職業能力,還涉及動態的職業發展,崗位勝任力通常僅從當前崗位出發展開相應研究。
物流項目經理職業能力模型研究設計
(一)選取典型研究對象
本文選取第三方物流的貨運企業的物流項目經理為研究對象,選取上海8家貨代企業,它們在2007年中國貨代物流百強企業評比中均榜上有名,其中有的已位于前20強。這些貨代企業大都有較廣的經營范圍,包括進出口業務、項目與咨詢服務,倉儲與儲運、供應鏈整合,涉及海運、空運、陸運、多式聯運等,為國內外許多行業的諸多廠家提供服務,因此具有較強的代表性和典型性。
(二)確定研究方法
本文對物流項目經理職業能力分三個階段研究,對應不同的研究方法。第一階段:信息資料收集,采用個別訪談的方法,即通過對被調查企業的權威人士進行訪談,了解物流項目經理應當具備哪些職業能力。第二階段:信息分析與整理,采用文獻資料與綜合分析相結合的方法,通過對項目經理的相關資料研究,結合上一階段的調查結果,形成本文的最初研究成果。第三階段:反饋與修正,采用專家評價的方法,即將最初研究成果反饋給權威人士,請其逐項提出個人觀點,在過半數權威人士的意見或建議下,做合理修正,最終形成本文的研究結果。
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(三)研究結果描述
在與8家企業、12位專家的溝通和積極配合下,耗時3個多月完成了前述三個階段的工作,形成了由6大項能力模塊、19個能力單元、61個細分的能力要素組成的3級物流項目經理的職業能力模型體系(見圖1,只繪制能力模快和能力單元),其能力模塊(一級)、能力單元(二級)、能力要素(三級)及能力層級對應關系見表1。
在物流項目經理的職業能力模型體系的基礎上,通過向專家近一步請教,按照分級培養物流項目經理的思路以及當前物流項目經理的具體情況,將每個能力要素細分為3～6級不等的級別,并通過相應的組合,構建了6級物流項目經理的能力模型,并依據物流項目經理職業能力,由高到低排列為A、B、C、D、E、F級。例如:表2為能力要素“需求滿足”的分級情況,其中級別序號“1”-“6”依次對應A、B、C、D、E、F級的物流項目經理職業能力。表3為能力要素“關鍵節點把握”的分級情況,其中級別序號“1”對應A、B級物流項目經理職業能力,級別序號“2”對應C、D、E級物流項目經理職業能力,級別序號“3”對應F級物流項目經理職業能力。
結論
本文構建的物流項目經理職業能力要素和能力單元較多,如何借助科學的統計方法(如相關分析或獨立性分析、主成份分析或聚類分析等)歸類、合并、簡化模型體系值得進一步研究。第三方物流的貨運企業能否較好地適用本職業能力模型,還有待于做更大范圍的實證研究。同時,該模型與第三方物流的非貨運企業,以及物流行業的其他企業(非第三方物流)的項目經理職業能力模型存在哪些共性和個性,也有待做相關的對比研究。在本文的基礎上,確立物流項目經理培養目標、建立和完善其職業能力培養體系和培養或培訓效果評估等課題,是有效緩解物流高級人才短缺的基礎和途徑,同樣也值得深入探討。
參考文獻:
1.丁俊發.展望“十一五”中國物流業的發展.中國市場,2006(15)
2.張曉燕.長三角物流人才需求及培養.經濟師,2008(3)
簡單的說，管理一個項目團隊的問題就是要實現以十當一，而不是以一當十!世界上沒有任何兩個人是完全相同的，任何人管理自己的方式也沒有完全一樣的。因而以一當十的英雄式的工作方式不難實現，難的是把這些能以一當十的英雄聚到一起，變成以十當一的團隊工作方式，這也正是各位IT項目經理的真正目標和挑戰所在。
當我們把團隊看成一個整體，就像是個人一樣，他就會擁有自己的優勢，自己的性格，自己的文化以及自己的行為方式。但是，團隊的這些特點并不是簡單的個體成員特點的總和，而是矢量和，這就像我們物理學上求兩種力量的合力一樣。在實際中，如果能像管理自己一樣去管理團隊的方式，必將會收到一些意想不到的正面效果。下面就筆者的親身所得，提供以下的幾個關鍵點。
1、教導你的團隊項目管理培訓
試問中國最具執行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民。毫無疑問，在中國任何一家企業的團隊都不可能比更加步調一致，執行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓練。那些能夠名揚天下的IT業精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學習和訓練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓練的過程，以實現從各方面提高自己的技能，所以IT項目經理建立起團隊之后，首先就是要像訓練自己技能一樣去訓練教導你的團隊。
就是這種想法促使我在親自培訓團隊的基礎上，建立起團隊內部的培訓制度，如制定明確可行的培訓計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學習，互相培訓。向團隊灌輸個人多任務(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓練個人技能一樣，訓練教導團隊。
2、識別你的團隊
前面提到了團隊的特點像每個人的特點一樣，有許許多多的方面。IT項目經理要了解自己的團隊，就要關心自己團隊。用心去理解團隊的長處，工作方式，價值觀，團隊的定位，團隊的人際關系。
(1)團隊的長處
任何一支團隊都有自己的優勢，就像每個人都有自己的優點一樣。在眾多方法中，回饋分析，是我認為最有效的方法之一。
這種回饋分析，實施起來很簡單，就是在每次做團隊決策之前，記錄下團隊討論所帶來預測的結果，然后和每次實施之后的結果作對比，經過一段時間的總結和積累，就會從中發現團隊在哪些方面決策更有力，在哪些方面決策更不利。通過這種方法我了解到我的團隊優勢，以后再做類似決策時就可以采用一些方法或手段，發揮它的優勢。舉例來講，我發現我們的IT團隊在做系統設計時更擅長，而在做軟硬件設計決策時，個人的決策更加有力。在這種情況下我會在系統決策時，鼓勵團隊的參與，在做軟硬件決策時更尊重個人的一些想法。這樣不但提高了團隊的決策效率和準度，更重要的是建立起了團隊的自信心和個人的自信心。
在實際中，這種分析方法也同樣適用于個人。如果IT項目經理將回饋分析方法綜合應用于團隊和團隊中的個人，效果將更明顯。這也是我要進一步嘗試的一種思路。
(2)團隊的工作方式
每個人的工作方式就像每個人的性格一樣，是獨一無二的。個人的性格特點——不管是天生的還是后天培養的——在進入職場之前就已經決定了。因此，大多數的個人工作方式很難完全改變，而只能是做一些微弱程度上的略微改變。同樣，團隊的工作方式也是獨一無二的，IT項目經理可以采用一些政策和領導藝術對其進行加強。值得說明的是，團隊的工作方式不是簡單的個人工作方式相加，卻是個人工作方式的矢量和，當個人工作方式固定的時候，團隊的工作方式最終也會被鎖定。同時，無論是個人還是團隊，工作方式大部分是由性格和職業特點決定的，就像大部分的思維活躍的軟件組喜歡自由的工作方式，而性格溫和的文檔管理員喜歡固定的工作時間表一樣。所以，掌握自己團隊的工作方式，對于IT項目經理來說就意味著掌握的團隊性格特點。
知道了團隊和個人工作方式的共同點和不同點，IT項目經理就可以據此來做一些有益于個人和團隊工作方式的調節。打個比方，團隊的學習方式對團隊的發展很重要，為了能適應獨特的團隊學習方式，IT項目經理就要因地制宜的制定一些有效的制度或規范。有的團隊喜歡自由的討論學習，他們認為這樣的可以激發創新;有的團隊喜歡有序的培訓，認為這樣可以學的比較系統;有的團隊喜歡以游戲的方式學習，認為可以使每個人欣然接受;有的團隊喜歡讀書學習，認為讀書具有理論提升，指導實踐的作用。這些不同的學習方式，IT項目經理一定要弄清楚，否則團隊的學習很難有好的效果。
在此，還要鄭重地強調：作為IT項目經理，作為團隊的管理者，不要試圖去改變團隊每個人的工作方式，因為這只能是徒勞，但可以嘗試改進他們中一些人的工作方式。在團隊工作時，分辨團隊有效的工作方式，像管理自己一樣去塑造團隊的工作方式，這也意味著當個人(決非是所有人)的工作方式有稍微改變時，團隊的工作方式將會產生相應的改變，正如下圖所示，這也是我們重塑團隊工作方式的一大源泉。擁有這種思想，將會使各位IT項目經理受益匪淺。
(3)團隊的價值觀
團隊的價值觀受到團隊所屬組織和團隊組成成員的價值觀的影響。成員個人擁有自己的信條，有自己的價值觀和道德觀，當價值觀相同或趨于相同的成員組合到一起，團隊的價值觀也就形成了。另外，組織的價值觀也在給團隊的價值觀劃清了界限，組織的價值體系提供了不同的團隊價值觀的共有面，但允許組織中不同團隊有不同的價值觀，就如IT的開發設計團隊可能會和市場部的營銷團隊價值觀不同一樣。
團隊的價值觀和個人的價值觀一樣，可以是在團隊組建時就形成了，也可以是通過后面階段對團隊施加外部影響而形成。團隊價值觀之所以重要，是因為它直接影響到了團隊的工作效率和工作方式。具體的說如何樹立價值觀，采用案例和故事教導團隊是值得一試的。在剛接手一個項目時，我在團隊建立初期，首先做了一次團隊成員有關于價值觀的調查，是通過問卷的方式。不能不承認的是這種方法不見得一定準確，但在不熟悉團隊成員的情況下，這種方法卻有較高的價值。基本掌握的團隊總體的價值觀的概況，下一步就要決定是重塑還是加強這種價值觀。經討論，我想上級請示購買相關內容的教育書籍，記得那時購買的是《致加西亞的信》，讓團隊中的每一個人都有一本。接著就是像自己學習、培養這種信念一樣，激發團隊對此信念的認可和信任。
更重要的一點，團隊的成功也塑造的個人的成功，而個人的成功必須要建立在個人價值觀和團隊價值觀基本相近或能共存的基礎上。否則，團隊的效率不僅會降低，而且這個人的情緒和態度還會大打折扣。IT項目經理必須認識到這一點，否則，再怎么努力建立價值觀也使惘然。
(4)團隊的定位
對于個人來講，都有自己不同的定位坐標，比如那些數學家、藝術家、文學家很早就知道自己可以成為“家”，團隊也是一樣。團隊的定位帶來的是“團隊在哪方面作貢獻”的答案。如同IT部的開發設計團隊就不能定在為增加銷售額作貢獻，而是為公司的產品更新、創新、升級、完善作貢獻。這是顯而易見的。如果定位不準確，就像是個人找不到自己的位置一樣，會影響到團隊的積極性。
說到這里，不能不提一下團隊角色轉換的要素。團隊面對不同的利益關系人將會有不同的角色轉換。面對顧客，團隊是服務生;面對公司，團隊是員工;面對政府，團隊是生意人;面對競爭者，團隊是戰士。這些觀念是有必要灌輸給團隊成員，讓他們了解作為一個團隊也需要做角色的轉換，及時調整自己在團隊中起到的角色作用。
(5)團隊的人際關系
剛才在前文提到了團隊的角色轉換，這種轉換是基于團隊的人際關系之上。首先，團隊和利益相關者既是談判者也是合作者。而這些利益相關者都有自己的性格、工作方式、價值觀，團隊要想追求卓越，就必須要了解這些。這看起來很簡單，但是卻很少有IT項目經理注意到這些。
另一個方面是團隊的內外溝通。團隊的內部人際關系是成員間的人際關系，是成員之間的溝通結果;外部人際關系是團隊與外部環境的人際關系，也一樣是溝通的結果。這如我們所看到的，團隊早已不是建立在強權的基礎上，而是建立在信任和互相了解的基礎上。如果團隊有很強的外部溝通能力，對團隊的高效運行大有裨益!而代表團隊參加外部溝通的往往是IT項目經理，也正因如此，IT項目經理更加需要像管理自己一樣管理團隊。
3、安頓你的團隊
納稅人必須提高稅務風險意識，依照所在國的法律規定，依法履行登記，及時獲取納稅識別號碼。另外，對外承包工程企業還應清晰地認識到，免稅并不等于免除其稅務申報義務，納稅人在進行依法登記注冊后，還應按照稅法的規定，在財政年度終了后一定時期內進行稅務申報，以防范由于不能按照申報而遭受滯納金和罰息損失。
二、確認免稅的具體稅種及期限
對于給予免稅的境外項目，無論是依據稅法規定免除，還是根據合同規定免除，都無法一一羅列免除的全部稅種和免稅期。另外，稅法規定的免稅往往有一定的限制條件，所以企業應確認免稅條款是所在國家（地區）稅法的規定還是合同中對承包商納稅義務的免除。若非稅法賦予的免稅，而是商務合同約定，則應仔細閱讀有關合同條款，以便能夠準確確認具體免稅的稅種和免稅期，具體包括：免除稅種是否是商務合同簽訂之時所在國（地區）稅法包含的全部稅種。對于合同日期之后，所在國（地區）新頒布的稅種是否適應本項目所定義的免除范圍；若非全部免除時，具體明確免除的特定稅種，如是否僅免除關稅、增值稅、外國人個人所得稅等，而其他稅則不免；針對有些地方政府所獨有的稅種是否也在免稅范圍之內，商務合同規定的稅條款是否能影響地方政府的稅收；免稅期限是否包含了質保期，直至該項目所有納稅義務完成；免稅稅種的具體申報規定。
三、做好免稅優惠措施的申請（備案）管理及免除義務證明的索取
對于免稅優惠措施，稅法一般都規定要提前進行申請或備案，否則便無法享受，所以對外承包工程企業應按照所在國（地區）稅法的要求，做好事先申請或備案工作。例如，為享受避免雙重征稅有關優惠待遇，企業在合同簽訂后應及時到國內主管稅務機關申請開具《中國稅收居民身份證明》，然后提交給工程所在國（地區）稅務機關，以申請在利息、股息、特許權使用費等方面享受稅收協定規定的相關優惠待遇。再如，我國目前對于在境外提供建筑勞務的對外承包工程企業在國內給予免征營業稅優惠，所以稅務管理人員應在工程開工后30日內向主管稅務機關辦理免稅備案。而對于商務合同約定的免稅，為避免稅務機關日后審計過程中產生分歧，對外承包工程企業應通過業主向財政稅務、海關等機構索取相關免稅證明，以充分規避稅務風險。
四、主要稅種的具體管理措施
（一）企業所得稅的免稅管理對于企業所得稅的免稅管理，對外承包工程企業應根據稅法規定，積極做好涉稅賬務處理工作，并在財政年度終了時按時申報。另外，即使合同中約定了免除所得稅的項目，稅務局可能也會出于自身財政收入的考慮而否認該條款的適用，在此情況下，企業應做好有關各方，包括業主、稅務局等的溝通工作，以保證該條款能夠實際執行。在所得稅國內抵免方面，對于工程所在國與我國簽訂了避免雙重征稅協定的，應關注是否有饒讓條款，以便獲取在國內的所得稅抵免權利。
（二）個稅和社保的免稅管理在個稅和社保的免稅管理方面，對外承包工程企業首先應確定合同中對免稅人的適用范圍，是僅針對外國人還是包括參與項目執行的所有人員。同時，還應結合我國和工程所在國（地區）簽訂的避免雙重征稅協定，從法律角度來界定免稅人的適用范圍。此外，對外承包工程企業還應關注向稅務及社保部門支付的當地勞務個稅、社保費等與項目涉稅賬務中計入工程實體成本的勞務費比例是否匹配，以驗證是否存在低申報、少交勞務個稅和社保費的問題。
（三）增值稅的免稅管理在對外承包工程項目中，對于增值稅的免稅，大多屬于商務合同約定的范疇，即約定業主承擔承包商執行合同時產生的該項稅額。在此情況下，應關注日常采購業務中取得增值稅發票的真實性、合規性和有效性。對此，有效的防范措施為對于首次執行的大額采購業務，在進行了正常的納稅申報后才予以支付。
（四）關稅的免稅管理在對外承包工程項目中，企業往往要進口大量的設備物資，為了降低承包商的成本，很多合同采用免除關稅的做法。但對于設備，其攤入工程成本的方式為隨折舊攤入，在工程完工時實物尚存。而工程用材料，則最終轉化為工程成本的一部分，在工程完工時材料實物已復不存在。鑒于此，對于該兩類設備物資的免稅管理，應重點關注以下事項。
1.做好進口環節免稅函的辦理工作
對于免稅設備物資，對外承包工程企業應根據施工計劃和商務合同，做好設備物資的采購計劃并提前申請辦理進口環節關稅免稅函，以保證物資在順利入關。但是，由于某些國家政府部門的辦事效率較低，對外承包工程企業申請的免稅函可能無法及時獲批。對此，為避免對到港設備物資造成滯港，企業最好以關稅保函替代現金繳納，既減輕了企業的資金壓力，也規避了獲取免稅函后申請返還已繳納稅金時海關無法及時退還風險。
2.進口設備(包括永久設備)關稅的免稅管理
對于進口設備(包括永久設備)關稅的免稅管理，企業應重點關注以免稅名義進口的設備實物數量，做好日常臺賬登記管理工作。在工程即將完工時，企業應根據海關申報資料，匯總從開工以來進口的所有設備，然后逐項盤點現場存留設備和已構成工程實體的永久設備，針對數量存在差異的，應及時查清原因。對于存在的差異，對外承包工程企業應積極尋索相關證明材料，以便對此做出合理解釋。例如：對于因事故報廢、偷盜遺失等造成的數量減少差異，需尋索政府有關部門的證明材料；對于通過內部調撥給企業在所在國（地區）的其他項目使用的，應追溯查詢該實物是否尚存；若不存在的，應分析原因并提供相關證明材料；對于在當地市場采購的設備，應提供采購發票。對于以下情況，對外承包工程企業可能面臨征收關稅和罰款的風險，對此應做好關稅及附帶其他稅款的補繳準備工作：以免稅項目名義進口，然后對外私自出賣；對于調撥給其他項目使用的設備，現時已不復存在，但又不能提供合法證明的；除了當地采購的設備外，與進口報關單相比溢余的設備。
3.進口材料關稅的免稅管理
對于進口材料的關稅管理方面，對外承包工程企業應重點關注主體工程使用的主材量，如水泥、鋼筋等，是否與根據施工圖紙計算出的耗用量一致或在一定的誤差范圍之內。對于存在差異的，對外承包工程企業應積極尋索相關證明材料，以便對此做出合理解釋：對于因自然災害、人為偷盜等導致材料損毀，從而導致實際耗用量增加的，需尋索政府有關部門的證明材料；對于以參加公益事業的方式捐贈給當地慈善機構的，需保存好相關捐贈證明；因特殊原因造成非正常消耗的，應提供詳細、合理的說明，并尋求監理工程師的認同證明。對于以下情況，對外承包工程企業可能面臨征收關稅和罰款的風險，所以需特別予以關注，盡可能避免此類操作：以免稅項目的名義進口，然后對外私自出賣、調撥其他項目的材料，該部分將無法提供有關證明；在剔除誤差后計算出來的耗用量大于實際進口量的情況下，不能提供非正常耗用證明。
4.做好臨時進口設備物資的復出關工作，及時申請退還關稅保函
為了使該園林景觀的設計更加具有觀賞性，在對原有植被進行認真勘察、研究，盡可能保留原有可利用植被。以最合理的成本做出最好的效果，把圖紙中面的概念轉型成點（即組團式）的概念，選取幾個重要的點進行景觀配置，對各個點的苗木的質量、品種、規格、顏色、方位、層次進行嚴格把控，其他地方以簡約為主，形成主次，突出點的重要性和觀賞價值。
2加強園林景觀項目施工管理的措施
2.1施工項目進度控制
在園林景觀項目的施工過程中，為了保證施工項目能夠按期完成，根據現場實際情況及合同要求，項目部組織研究制定一個合理的施工計劃。施工計劃制定之后采取動態控制的措施，所有的施工人員就必須要以此作為進度控制的目標，然后仔細地進行施工，對于施工過程中有偏差的地方要采取有效的糾偏措施，保證景觀項目能夠按時完成。
2.2施工項目成本控制
在園林景觀項目的施工過程中，之所以要做好施工項目的成本控制，是為了能夠盡可能地去降低項目工程的施工成本，保證項目工程利益最大化。在施工的過程中，盡可能地減小人力、物力和財力的投入，同時還要求施工人員在施工的過程中要科學管理，不要造成人工、材料和機械的浪費，也不能因為馬虎或者操作問題過度的損耗。最后，為了使園林景觀項目得到最佳的經濟效益，在施工的時候做好避免經濟損失的同時，還要加強園林景觀工程項目的成本核算分析，發現問題要及時進行反饋，以糾正成本的不利偏差。
2.3施工項目勞動管理
在園林景觀項目的施工過程中，要想做好施工項目的勞動管理，就需要按施工項目的特點和目標要求來做好勞動力的組織工作。對于進行項目施工的施工人員要進行合理地組織、使用和管理，培養提高勞動者素質，提高勞動生產率，全面完成工程項目，獲取更大的效益[2]。同時，對于項目內部的經濟責任制度要嚴格地執行，按內部合同進行管理；組織各項勞動競賽，調動員工的積極性和創造性；嚴格員工的培訓、考核、獎懲；改善勞動條件，保證員工健康與安全生產抓好班組管理，加強勞動紀律。
2.4施工項目材料管理
在園林景觀項目的施工過程中，一個非常關鍵的施工項目就是對園林景觀工程所需材料的選取，它不僅關系到園林景觀工程項目的施工成本，而且還決定著園林景觀項目的質量。因此，園林景觀項目的采購人員在采購原材料的時候，一定要按照設計的要求來加強對綠化苗木及其他原材料、成品、半成品的采購，同時，還要對這些原材料做好檢驗和管理工作。
3結語
本文中提出的“因素分析應對法”，即對影響項目工期目標的人員、施工機具、材料設備、施工方法、施工環境及資金等因素采取對應的措施，不遺漏地進行項目的進度因素管理，從而實現項目的進度目標。
1.1人力資源的管理
人力資源包括兩種類型：項目外部的人力資源、項目內部的人力資源。項目外部的人力資源包括業主方、項目管理公司、施工總承包公司。項目內部的資源包括項目管理人員及項目勞務分包。對業主的管理，主要是進行高頻率、深入有效的溝通。通過溝通，了解項目業主直接采購的材料及設備的生產、運輸、分批到場時間；業主工藝設備的分批到場時間，對項目的施工條件及環境要求，對搬入路線的要求，對堆場的要求等；現場正式供電時間、供電范圍、供氣時間；總承包商的工作面移交時間及移交區域、移交條件等；現場道路開挖及修筑計劃。以上的溝通在項目一進場就要進行，才能制定切合實際的施工總控制計劃。在施工過程中也必須經常性的溝通，進行施工總控計劃的修改和調整。對施工總承包公司的人力資源管理，主要是了解其工作面的確切移交時間及移交區域，便于項目部制定切合實際的分區施工進度及施工方案。其次是其道路開挖及修筑計劃，便于現場物流的規劃，確保材料及設備的運輸通暢不影響施工進度。對項目的內部管理人員的管理，主要是形成進度管理組織并進行進度計劃的制定、追蹤、糾偏等工作。該進度管理組織的組長是項目經理，副組長為施工經理，組員由各專業工程師及進度工程師組成。其中項目經理對項目進度負總責任，起領導和協調作用，主要對項目的總控計劃進行管理。施工經理負責進度計劃的組織編制和落實的監控。各專業工程師負責本專業的詳細施工進度計劃的制定和落實推進。而進度工程師的主要職責是負責進度計劃討論后的書面資料，進度計劃的對比（含總控計劃、修正的計劃、業主及管理公司要求的進度計劃等）、進度執行情況的匯報等，進度工程師可由工程師兼職。對項目的內部勞務分包的進度管理，主要分為兩個部分。第一，合同簽訂時的進度管理。在與勞務分包簽訂項目勞務合同時，就必須依照項目的總控計劃在合同中明確工期節點，并列出節點滯后對應的責任及權利措施。如果施工過程中甲方判斷乙方的進度不能滿足要求時，可以增加引進其他勞務分包來參與，所發生的費用從工程款中扣除等。要讓勞務分包在工程開始前就明確項目的進度節點及對應的獎罰原則，對進度充分的重視起來。第二，項目執行中的進度管理。類似項目的施工經驗表明：“得人者得進度”。進度的保證，勞務分包隊人的數量和素質是最主要也是最重要的因素之一。為此，項目執行中將每個分包的工作進行更細化的拆解，根據積累的經驗數據確定勞務分包的高峰期施工人數、動態的施工人數及技工數量，對分包提前一周以上的時間進行人力及機具的預警通知，并督促人員機具到位。對于一些無論如何督促分包人力不能增加的情況，要當機立斷，快速引進新的隊伍來應急處理，確保重要關鍵的節點實現。
1.2施工機具的管理
“工欲善其事，必先利其器”。這充分說明了施工機具對項目進度的作用。在實際項目管理中，施工機具沒有被提到一個高度來討論對進度的作用，而在TFT-LCD潔凈室項目中，施工機具對項目進度的影響作用非常大。首先要對施工機具的數量進行評估。由于此類項目的作業許多是平行作業甚至是24小時作業，施工機具的需求數量必須要充分的進行評估確認，保證施工作業的連續性。其次要評估施工機具的性能。性能好的施工機具可以對工程進度有非常大的幫助。比如測量器具，除進行正常的檢測外，其先進性可使工期縮短。采用激光測距儀就比常用的卷尺測量速度快。
1.3材料及設備的管理
材料及設備對進度的意義不言而喻，許多項目的實踐經驗表明：材料及設備是影響進度的最主要因素。對于此類項目的管理，可采用以下的模式進行。
（1）大宗材料及時訂貨并駐場催交。由于此類項目的同一種材料往往多個包商同時采購，就必須盡早簽訂合同或盡早發出中標通知書，要求生產廠家盡快下訂單進行生產，搶得先行權。在訂單下達后，要安排專人駐場監造及催交，確保生產及發貨進度。
（2）對于使用量大，日生產能力低的材料，要多家同時供貨，確保材料供應的連續性。
（3）對于距離比較遠的生產廠家，如果具備條件可以在距項目地較近的地點租用廠房來進行加工生產。
（4）價格波動大的材料，要盡快鎖定材料價格。如果不提前鎖定價格，一旦漲價，必然與供應商的談判要花費相當大的精力，從而耽誤了材料的進場進而影響工期。
1.4施工方法的管理
對于TFT-LCD項目潔凈室的施工，優選施工方案是進度管理的重中之重。項目管理人員，尤其是技術人員要將進度工作的重心放在施工方案的分析比較及優選上，要由項目經理牽頭來做這項工作方能起到效果。方案的優選要讓材料供應商及施工承包商共同參與，最終經濟技術比較之后由項目經理確定出最終的方案。施工方案的優選要考慮諸多因素：如材料因素、環境因素、機具因素、資金因素等，需要統籌考慮，方能確定最終的方案。
1.5施工環境的管理
項目的施工環境管理包括自然環境的管理、交接（交叉）環境的管理、社會環境的管理三方的內容。自然環境往往對進度產生很直接的影響，因此對自然環境的管理主要是充分了解項目所在地的常年氣溫及施工不同階段的氣溫，監控天氣預報，提前做好不同天氣狀況的應對方案。交接（交叉）環境對進度的影響是致命的，對其管理是非常復雜且很難有章可循。結合以往的項目經驗，可從以下幾個方面進行考慮：
1.5.1總結類似工程經驗，形成《潔凈包進場移交標準》，對各類土建承包商移交缺陷對進度產生影響的環境進行限定，進場后即提交業主進行確認，責任相關方達成共識。如某8.5代線項目上采用了這種方法，取得了較好的效果。
1.5.2對于土建承包商分區移交速度慢的狀況，一要向業主發文，督促土建總包的移交速度，曉以利害，為可能存在的進度滯后隱患提供書面依據；二是要積極創造條件，盡快開始作業。
1.5.3除土建承包商外其他承包商的進度滯后對潔凈工程一旦產生影響，要在最快的時間內對業主發文，督促責任方整改，將造成的損失列出，提供可能產生進度隱患的依據。另一方面，對影響區域的施工做好充分的準備，一旦具備條件要快速跟進，加班工作完成滯后的時間。所謂的社會環境，在本文中主要指節假日及農忙季節的進度管理。對進度影響的節假日主要是十一、春節兩個節假日，其中尤以春節期間影響最大。對于節假日的管理主要是做好材料及人力的管理。對于材料，要進行提前儲備。對于人力資源而言，管理難度較大，尤其是在春節期間，結合以往的項目經驗及研究，從以下幾個方面進行管理能夠取得一定的效果：
（1）承諾管理人員節后的換休。
（2）春節加班工人提前兩個月動員。
（3）鼓勵管理人員家屬探親，安排住宿及報銷來往交通費用。
（4）年底聚餐，邀請各班組長及工人代表參加，創造節日氣氛。
（5）從勞務分包合同中約定春節期間至少保證的工人數量及加班費用，制定違約條款，用罰金數量大于支付加班費用的金額來從合同上進行人力的約束。1.6對項目資金的管理項目資金的管理可從三個方面著手。第一、要有足夠的資金儲備，公司要有向此類項目傾斜的政策。第二，對勞務分包的付款一定要及時，確保其人力資源得到保證。第三，在項目建立起勞務分包工資發放監督檢查機制，監督勞務分包將工資發到工人手中，避免拖欠工資造成工人滋事而影響工程進度。
2采用關鍵路徑法進行項目進度管理
TFT-LCD項目的潔凈室，潔凈裝修工程在合同中的比例一般至少為50%，這就決定了此類項目的施工要以潔凈裝修為主線統籌安排，建立以裝修工程為主的關鍵路徑。確定項目關鍵路徑的流程如圖1所示，其主要的依據是合同的范圍、合同的里程碑節點要求及此類項目的經驗積累，包括經驗工效及經驗工序的積累。其中：“優化”方案是指以前沒有實施經驗的方案，但它從理論上是可行的方案，需要與經驗關鍵路徑進行對比分析，最終確定項目的關鍵路徑。在項目總控計劃表中，將關鍵路徑的工作設置成醒目的顏色以區分其他工作并上墻管理，讓項目所有管理人員都知道關鍵路徑的工作及開始結束時間。
3采用集成管理法進行項目進度管理
集成管理就是在進度計劃的制定及實施中，要統籌考慮安全、質量、成本等其中的至少一個因素來進行進度管理。由于TFT-LCD潔凈室項目的單項工程的工程量很大，如果在進度制定的時候不考慮安全、質量或成本，一旦產生衍生問題，將都是批量性的問題，這些問題反過來又會影響項目的進度。
3.1安全與進度的集成
安全與進度的集成是必須的。原因很簡單，一旦安全出了問題，就會進行安全隱患的整改從而影響進度。本著安全促進生產的原則，對于安全施工方案要充分進行評估。比如對于生命線的拉設方式與進度關系的描述就說明了這個問題：如在某6代線項目中，采用的是將生命線搭設在格構梁的表面，通過實施發現了很多的問題。后經過研究，認為采用方案二無論在進度及質量、安全方面都能夠達到和諧統一。又如在某8代線項目上采用了方案二進行生命線的搭設，取得了與分析一樣的效果。詳見表2。
3.2質量與進度的集成
質量與進度的集成也是必須要統籌考慮的。進度計劃的制定和實施要以質量的樣板制為前提條件，只有在樣板合格的前提下，方可進行批量的施工。同時材料的質量檢驗一定不能放松，一旦有問題形成的都是批量的問題，一旦整改將無法保證預定的工期，同時又增加整改的費用。
3.3成本與進度的集成
成本對進度的影響更是顯而易見。此類項目需要進行合理的成本規劃，使成本盡可能的趨于合理，要在方案優化、材料優化上下足功夫。因為低成本勢必會帶來一系列的問題：買便宜的材料，質量隱患可能導致返工；低價格簽訂勞務分包合同，勢必造成勞務人員數量及技能不足而影響工程進度。
4結束語
