時間：2023-03-25 11:25:48
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審判管理應具備的基本理念是：
（一）主體性理念。管理必須樹立以人為本的管理理念，培養法官的現代司法理念，實現人的全面、可持續發展。在管理的基本方法上，制度管理是方法，但制度管理是有限的，管理的最終立足點必須是人。一切管理論的根源是人的個性與組織規則的對立統一、個人利益與組織利益的對立統一、組織動員與組織控制的對立統一、獨立性與系統性的對立統一。由于這種對立統一，導致組織管理決策需要高度保持個人的主動性、積極性，又需要有對個人行為的有效控制，這兩種管理價值、管理目標、管理功能互相是對立統一的。管理必須源自于人，服務于人，在管理中注意研究人的內在需求和行為規律，把實現管理目標的過程作為培養教育人的過程，通過管理調動人的積極性和創造性，使他們能最大限度地發揮聰明才智，并自覺自愿的為實現管理者設定的目標努力，化對立與統一，實現兩種管理價值的平衡和統一，才能達到管理的最高境界。
（二）系統性理念。管理模式從整體上規定著司法運行的效果。通過管理，一個組織要實現的是“整體凸現功能”。管理是一項系統工程，管理模式的構架必須運用系統科學方法。系統科學方法論的基本原則是整體性原則、相關性原則、有序性原則、目的性原則、動態性原則，其基本特征是綜合性特征、最優化特征，定量化特征、信息化特征、有效性特征。通過系統的整合，使系統發揮大于部分之和的整合力。因此，管理必須是系統的，管理必須具備系統性理念。從系統的角度去看待具體問題，以具體問題的解決和制度設置完善組織運行系統。
中國人做事情講究“天時、地利、人和”的條件，講的就是要把行動的目的和環境協調起來。企業生存和發展的社會環境可以包括政治和經濟制度、市場（產品、勞動和資本）以及人的觀念等等。企業和社會環境之間存在著互動發展的關系。每個企業必須根據自己的具體情況和實際所處的環境來決定各自的發展目標。
我國企業所面對的一個事實是，中國經濟無論是在經濟制度、市場還是人的觀念上都是不完善的。我國剛剛加入了世貿組織，這雖然標志著中國經濟開始融入到世界經濟之中，但是，中國經濟與世界經濟之間畢竟還存在著相當的隔閡。這就是中國企業生存環境的基本特點。這種環境對具體的中國企業而言是利弊并存的。
一方面，這些環境限制著中國企業的發展，例如對勞動力流動的限制、社會保障體系和金融信用體系的不完善、地方保護主義盛行、不合理的行業進入限制以及與世界市場的隔閡等。
另一方面，這些不完善的環境又為企業的生存提供了一種特殊條件，甚至可以使得一些企業在一定時期內快速成長。例如，一些企業可以利用政府的特別支持，利用區域性市場的分割或極為低廉的勞動力，甚至利用消費者心理的不成熟（例如通過高額廣告投入來創造銷售奇跡）等條件迅速壯大。
從總體上講，市場不完善所導致的弊端要遠遠大于它為個別企業帶來的利益。隨著中國經濟的不斷發展，企業的生存環境也在發生迅速的變化。中國企業必然是在適應和挑戰這種變化中成長。首先，中國企業在其成長過程中必須面對一個相對不完善的環境，學會在這種環境中生存；其次，中國企業必須清醒地認識到，它現在賴以生存的條件中哪些是落后的，是必然隨著社會的發展而改變的，必須認識到任何力圖維系這些條件的尋租行為在長期都無法拯救企業，企業應該積極地適應市場變化的挑戰。
二、構建均衡利益格局
在企業的經營管理中需要處理復雜的利益關系。例如，企業與國家之間、企業與消費者之間、企業與其他合作者之間、勞資之間、股東與經理人之間，控股者與普通股民之間等等。企業能否生存發展將取決于企業在經營活動中所維系和建立的利益關系或格局是什么？這種利益格局是否對于各種利益相關者具有經濟價值。因此，在企業的經營活動中維系和構建有價值的利益關系是企業發展目標的核心內容。
不能否認的是，在這種利益關系中，企業的核心利益是資本的利益，這是商品經濟制度的本性所決定的。但是，任何企業都不可能僅僅為資本謀取利益，資本的利益是生存在其他人的利益之中的，企業的發展意味著為越來越多的人謀取越來越多的利益。企業能否在經營中維持一個良好的利益關系，其關鍵取決于企業核心成員（他們有能力安排和調整利益矛盾）處理利益矛盾時的基本態度。他們對待自己的利益和他人的利益的態度是什么？這種態度決定了企業基本的道德觀。一個沒有核心利益的企業是沒有發展動力的，而一個沒有社會責任感的企業也不可能有持續的發展。
總之，企業的核心利益是否能夠穩定持續的存在和增長，這將取決于企業核心成員安排的同其他利益相關者的利益格局是什么，而這進一步取決于企業核心成員基本的道德觀是什么。
三、穩健控制和承擔風險
企業的核心利益是資本的利益。資本可以在社會中獲得平均水平的收益，例如利息。而企業帶給資本的回報則應該高于這個水平，否則企業就會虧損。那么，企業為資本獲取高于社會平均收益的原因是什么？一些經濟學家認為，企業的利潤是對冒險的回報。在現實的分配關系中，企業利潤一個直觀的解釋是最后的剩余的收人要求權，這也是其他確定性的收益支付后所剩下的最不確定的收益。因此，從這個角度講，企業的回報是在利益關系中承擔風險的回報。
企業在經營中總是面對各種各樣的風險。控制和降低風險是企業管理的基本內容之一。也就是說，面對充滿風險的世界，控制和降低風險恰恰就是企業的專業能力之一，因此，對于非專業的企業而言是高風險的經營活動對于專業企業而言卻是低風險的。進一步言之，為了尋求新的商機，企業需要進行一些自身也并非完全有把握的冒險，但是，企業可以冒險的程度應該與其承擔風險的能力有關系。
企業的天職是控制風險和承擔風險，在這方面的能力決定著企業所能獲取的利潤。企業因其“藝高”所以才“膽大”，進而“利高”。我們的一些企業家實際上并沒有真正了解利潤和風險的這種內在聯系，只看到了別人“膽大”和“利高”之間的關系，即只看到了別人的“高風險和高收益”，而沒有看到別人“藝高”和“利高”之間的關系，因此誤認為只要敢于冒險就可以獲取高收益。實際上，沒有一定的控制風險和承擔風險的能力，冒險的結果只能有一個，不是獲利的機會更大，而是損失的機會更大。
但在現實中，企業也可以利用其他人對不確定事物判斷上的失誤來獲取利潤，這就是“投機”行為了。例如企業可以“炒熱”某個產品并從中獲利，其實質不過是利用了消費者對產品品質的“幻覺”，當企業獲利時，消費者卻承擔了風險。再例如，企業的管理者可以通過虛假的財務報告或者其他虛假信息給股民造成錯覺，炒熱股票套取現金收益，當他們獲利時，廣大的股民卻遭受了損失。
不能否認，投機活動在一定程度上對市場的活躍和發現具有一定意義，并且也確實可以在短期內為一些個人和機構帶來巨大的財富。但是從社會整體而言，投機行為的本質必然是一種零和的賭博游戲，其過度的繁榮是現代社會力圖鏟除的毒瘤。
沒有什么人能夠成為賭場上的常勝者，一次失敗足以讓上百次勝利毫無意義。企業的天職是控制和承擔風險，這應該是企業基本的道德規范。
四、學會學習與創新
企業的生存發展要求企業具有不斷適應市場變化和超越市場的能力。這就要求企業進行持續不斷的學習和創新活動。企業冒險精神的一個具體內容就是企業的學習和創新精神，也就是不斷超越市場環境和向未知領域挺進的精神。美國經濟學家熊彼特認為，創新才是企業的利潤的源泉。
筆者認為，企業在學習和創新中應該注意以下一些問題：
首先，學習和創新是企業日常經營中的一個組成部分，表現為根據自己的實際情況不斷完善和提高企業各方面的能力。例如，通過消費者對產品的反饋意見不斷提高企業的產品競爭力；通過對企業員工日常工作的考核不斷提高員工的素質；通過檢查企業計劃的執行結果不斷提高企業制定并實施計劃的能力等等。
其次，企業在學習和創新中應該具有一個務實的態度，未必只有搞出高科技產品才算創新，也未必只有知名企業的管理模式才值得學習。企業應該把學習和創新看作是不斷提高企業能力的手段，看作是不斷滿足市場需要和適應社會變化的手段。最后，企業的學習和創新不僅僅是企業成員的個體行為，更應該是企業的整體行為。例如，為了提高企業成員之間的交流和相互配合的能力，就需要讓企業成員具有一定的共同知識，因為共同知識是人與人之間交流的基礎。而這些共同知識的構建應該是企業作為一個整體學習的重要目的。再例如，企業的創新能力在很大程度上依賴于企業中個別成員提出的新想法能否被其他人所重視，能否轉變成企業的決策，并且被企業成員積極地執行。這些都需要企業成員具有愿意接受新物、愿意改變自己的態度。
五、依靠組織和制度積累財富
財富具有各種存在方式，勞動力是財富，專利技術是財富、廠房和機器是財富，貨幣、債券和股票也是財富。但是，企業家必須認識到，勞動力、技術、資金和設備堆積在一起并不能形成一個企業。企業的本質是一個比市場更為有效率的組織生產的單位。而企業本身作為一種具有不斷獲取收益能力的穩定組織，是現代社會最重要的財富。企業家如果希望企業常勝衰，就必須創造企業的組織價值，重視企業的組織建設。
如何建立一個有持久價值的組織呢？這與企業管理者的管理作風有著很大的關系。事必躬親的領導作風實際上妨礙了企業的持久發展，因為這種企業作為一個組織的存在取決于企業管理者的存在。一旦企業管理者由于種種原因離開，企業的繼續生存就依賴于新的管理者是否有足夠威信和能力維持組織的穩定。因此，一個對企業發展真正負責任的企業家應該學會通過制度來構建組織，而不是通過個人來承載企業的組織價值。
一、質量經營上升為企業發展戰略的核心內容
對于跨世紀經濟競爭與發展：質量問題已成為世界經濟界關注的焦點。前不久，美國召開了有全美著名企業家、經濟學家和管理學家參加的美國質量大會，專題研討跨世紀質量問題。美國著名質量管理專家朱蘭在大會上提出，20世紀是生產力的世紀，21世紀則是知識與質量的世紀，質量優劣將成為一個國家和企業生存與發展的戰略問題。企業家們認為，企業發展由諸多戰略組合構成，而質量經營已上升為這些戰略中的核心地位。
進入九十年代以來，世界頂尖企業較早地看到，隨著知識經濟時代的到來，科技與質量創新是決定競爭制勝的關鍵，紛紛創造“世界級質量”，不斷拓展全球化市場。美國寶潔公司制定并實施了比較完整的、具有世界領先水平的質量經營戰略，把科技創新、質量保證與市場服務等融為一體，實行以質量為基礎的市場創新經營。寶潔公司每年發明技術專利達2萬件，質量管理系統延伸到世界各地獨資、合資企業和產品銷售市場。在進入中國市場后，派出跟蹤產品質量與市場調查的專業小組就有20多個，質量調查人員常年深入到上海、廣州等城市用戶家庭。根據質量調研信息不斷改進品種與服務，創出汰漬、玉蘭油等17個中國品牌產品，成為高質量產品占據中國洗滌用品市場的重點企業。
實施質量經營戰略，是面向21世紀經濟發展的緊迫任務。世界頂尖企業的實踐說明，企業必須要樹立全新的質量理念，從市場預測、產品設計、生產制造、售后服務等全過程實行全面質量管理；建立用戶至上、市場導向、質量效益與以質量求生存等廣義的質量觀念；將質量與科技緊密結合，雙輪驅動，深入開展質量經營。我們的企業應當看到，這一戰略是事關長遠振興企業與民族經濟的大問題，極為重要。
二、顧客滿意上升為企業追求的永恒目標
傳統的質量管理理論認為，企業質量管理就是要對生產全過程進行控制，強調檢測把關。認為對質量的追求就是追求達標化、零缺陷，質量管理工作是質量管理組織部門的事等等。這些質量管理思想無疑是非常重要的。但是，隨著質量管理環境和內容的變化，企業的核心與決定因素已是顧客。因此，刻意追求顧客滿意和忠誠，是世界頂尖企業創造“世界級質量”和創新市場的永恒力量，是質量管理新的重大課題。
筆者曾到法國、德國等歐共體國家考察工業企業，發現一個顯著變化是，企業已從以企業為中心的“CI戰略”轉向了以顧客為中心的“CS戰略”，CS即英文意為“顧客滿意”的縮寫。在談到企業質量管理變革時，一位德國企業家認為，近年來人們較為重視重建內部機制，以強化質量管理，而忽略了“顧客關系管理”，這是有失偏頗的。時下，“企業命運在顧客手中”，“顧客是企業利潤的最終決定者。”顧客滿意已上升為現代企業質量管理的核心。
追求顧客滿意和忠誠，是企業質量管理的理念創新，這與追求產品自身質量及其標準化更科學、更重要。這一管理的內涵突出了顧客滿意是企業最高目標，顧客是企業經營的主要驅動力，企業質量管理組織的中心位置顧客；產品開發與產品生產與服務必須圍繞顧客進行，并由其參與；企業采用顧客關系信息系統，對其變化的需求隨時進行監測，指導企業提高滿足顧客要求的
管理水平。其管理對象也不同于一般消費者，“顧客”的涵意延升到不僅是產品購買者、服務者等外部顧客，還包括內部員工即內部顧客，以及企業供應商和相關產品生產商，是一個由商品生產者、消費者、流通者為一體進而組成的“顧客關系管理系統”。
我們應當借鑒發達企業的做法，更新傳統的質量管理思維，深刻認識顧客滿意對質量管理內涵的重大作用。從改善顧客關系中，適應全球一體化發展的市場，培養更多的忠誠客戶，營造利于制造質量提高的企業員工滿意的工作環境，從而更有效地提升質量。
三、人的素質上升為企業質量管理的緊迫任務
世界頂尖企業認為，一場深刻的、前所未有的變革和發展正在全球經濟相關論文href="/search/?Where=title&cid=0&Keyword=%BE%AD%BC%C3&x=22&y=8">經濟領域展開。企業質量管理的緊迫任務是大力提高人的素質，全力開發“智能”資本，從人才與知識培養上獲取質量效益。
我國海爾集團總裁張瑞敏在談到企業成功發展時認為，海爾集團追求的“第一產品”是人才，在銷往中外市場的家電產品則是“第二產品”。張瑞敏的“第一產品論”，正是確保海爾高質量、全方位產品創新與市場開拓的前提，沒有高素質的人才就不會有高質量的創新產品與服務。
中外頂尖企業看到，當今質量管理已不僅僅局限于產品，市場已成為企業以質量為核心的經營管理的起點和歸宿。企業步入全球化市場競爭，需要質量管理與技術管理并重，以市場為導向，創新質量管理。在這之中，人的素質發揮著決定作用。因此，均高度重視開發人才與知識資源，推動質量管理不斷升級。美國摩托羅拉公司每年用于人才培訓的開支高達10億美元，通用公司投入4億美元用于員工通過“6希格瑪”培訓計劃。在歐洲不少公司出現“老板出錢，員工充電”現象，德國知名紡織機械制造企業卡邁·耶公司、赫希斯特公司等企業，均建立了常年培訓制度，大力而有效地提升員工素質。從而，使這些企業制造的產品技術先進、質量優良，從不必擔憂使用過程中發生需要進行售后服務等質量問題。
我們的企業面臨跨世紀經濟競爭與質量挑戰，應當看到制約質量提升的首要因素是經營者與勞動者的素質問題，有必要下力氣改變現狀，趕上知識經濟發展的潮流。
四、利益共同上升為企業整體質量形成的“生態關系”
英國著名經濟學者查德·瓦里新認為，企業經濟的成功需要合作伙伴之間利益的統一，應把市場競爭與合作緊密結合起來。美國著名管理專家彼特·德魯克說：“企業之間的生存發展如同自然界中各種生物物種之間生存發展，它們均是一種生態關系”。歐美不少企業深刻看到，企業在市場上形成整體質量效益，有必要建立所有受益者相互之間的合作伙伴關系，追求整體質量經營與共同利益增長。
進入九十年代初，世界知名大公司紛紛嚴重虧損，市場競爭日趨白熱化。企業之間開展市場競爭，采取擊敗對手之策，產品價格失常，企業競爭成本上升，外部競爭環境不斷惡化。教訓使精明的大企業興起了管理創新熱潮，帶來了質量管理觀念更新飛躍。美國蘋果公司總裁史蒂文·喬布斯首先推出“蘋果聯盟生態系統”戰略，取得了實質性效果。IBM公司相繼建立了以個人電腦為中心的戰略聯盟共同體，從產品開發、制造到銷售，形成整體化質量保證體系，帶動了群體企業經營效益迅猛增長。在德國大企業中，不少科技人員開發出具有高精技術和質量產品與項目，而大企業視他們為整體產品質量保證體系中的一部分，因規模小大企業不利于生產，紛紛資助科技人員創辦小型企業，進行專業化生產，使之成為大企業的緊密合作伙伴，提高了配套協作水平，促進了企業組織結構的優化。
從整體質量及效益追求看，建立企業“生態關系”更利于共同利益的產生。這是因為，企業是市場復雜系統中的一個參與者，企業無論是要擴大市場占有能力，還是開發新的市場，都必須與他企業攜手，集中有效資源，創造出消費者可以實際使用的高質量的新價值。同時，也在建立相互依存，相互協作以及為用戶提供全方位質量服務中受益各方。因此我們必須樹立全部的質量整體意識，著力建設和培育以質量經營為中心的“生態系統”。
五、技術創新上升為企業質量提升的運行機制
一位質量管理專家認為，現代企業管理需要多種管理體制相容的一體化全面管理，技術創新則是諸多管理中起決定因素和作用的運行機制。中外頂尖企業普遍高度重視建立利于質量提升的技術管理創新機制，以技術進步支撐和推動質量創新，創造“世界級質量”，開拓全球化市場。
我國小天鵝公司將“全心全意小天鵝”作為全面質量營銷創新的核心內容，較早地看到，企業市場競爭最終是全面涵意上的質量競爭，而質量的優勝來自于技術領先。由此，他們建立了由技術管理與質量管理雙重創新的企業創新機制。小天鵝公司在全國洗衣機行業首家建立了由1214件中國專利、527件歐洲專利、398件日本專利和478件美國專利等3600多件涉及洗衣機國際專利的信息庫，有針對性地開展技術創新。小天鵝公司還建立了由專家和博士后組成的技術開發院，確保開發領先市場5-10年的前瞻性產品。同時，小天鵝公司實行了24小時全天侯登門售后服務，把“全心全意小天鵝”的質量創新和運行機制滲透到研制、生產、銷售與服務的全過程，追求質量與服務的“零死角”。從而，使企業不僅享譽于國內市場，還在東南亞等國外地區設立了生產企業，實現了技術出口和產品市場國際化。
“創新是一個民族的不竭之力”，技術創新是企業發展的靈魂。惟有建立創新機制和具有創新精神，才能不斷發揮出創新技術、創新質量與創新管理的靈魂作用。近年來，我國美菱集團建立了技術創新激勵機制與淘汰機制相結合，動力與壓力并存，“允許失敗，不允許不創新”的企業技術創新機制。海信追求創新機制，吸引了200多名碩士、40多名博士和1000多名北大、復旦大學研究生等加盟企業。這些頂尖企業抓住了創新機制的“靈魂”，使人才如魚得水，推動了質量創新與技術進步。我們應當盡快轉變傳統的質量管理理念，更富有成效地通過技術創新運行機制，實現質量管理的快速提升。
六、企業文化上升為企業培育跨世紀質量的支柱精神
一位德國企業家說：“民族文化是產品創新之根，企業文化是質量管理與創新之魂。”當今，企業文化與管理創新已成為一種新的管理思潮，成為企業培育跨世紀質量的支柱精神。
我國“五糧液酒”是近10年來市場上迅速崛起的高質量名牌產品。“五糧液酒”品牌與質量來源于何方？文化是“帆”，科技是“舟”，技術與文化交融創新，釀出了舉世品牌。多年來，這家企業堅持走質量創新與企業文化創新之路，將文化內涵運用科技手段貫穿于產品之中，使產品內在質量與外觀質量完美結合，不斷實現企業市場創新的飛躍。五糧液集團公司在實施質量發展戰略過程中，將全面質量管理的科學思想和理論，與公司的生產實踐相結合，培育以質量為支柱的企業文化，形成了一整套企業質量管理體系和強大的質量優先文化氛圍。正是這種力量的支撐，使五糧液成為全國首家通過IS09001國內國際質量認證質量，1998年企業銷售額躍升為42億元，利稅12.5億元。從1991年以來，每年遞增利稅1億元以上，成為全國同行業之冠。
在我國實施節約型社會的背景下，高校的后勤管理模式改革也要遵循該原則，即在堅持“公益性”、“三服務、兩育人”的基礎上，積極引進精益化理念，改變高校傳統的粗放型后勤管理模式，解決高校后勤管理中所存在的制度問題、人事問題以及質量管理問題等難點。
2高校后勤管理所存在的問題
隨著高校管理體制改革的不斷推進，高校后勤管理要實現市場化管理運作模式，利用市場競爭規律提高高校后勤管理組織的效益，降低高校的成本負擔，以便高校集中精力發展教育，但是截止到目前，高校后勤社會化管理改革還遠遠沒有達到規定的要求，在高校后勤管理中仍然存在不少的問題：
2.1高校后勤管理思想落后，對精益化改革的認識不到位
很多高校后勤管理人員受到計劃經濟觀念的束縛，他們不愿意實施市場化改革，認為實施市場化會破壞他們穩定的工作狀況，影響到他們的個人利益，因此他們在進行后勤社會化管理改革過程中表現地不積極。歸根結底，造成后勤管理人員如此觀念的主要原因是缺乏對精益化理念的正確認識，他們認為實施精益化就是要取消他們的穩定工作關系，使得他們需要在競爭中生存，為此他們不愿意實施市場化改革。另外高校的管理者也不愿意實施市場化后勤管理模式，擔心實施市場化管理模式之后會影響到高校的各項日常工作，破壞高校原有的平衡關系。
2.2高校后勤管理制度還不完善
高校實施精益化管理就是要求高校后勤進行產權制度改革，建立科學的法人治理結構，按照市場規律在滿足“公益性”的基礎上，實施企業化管理。但是目前我國很大一部分高校的后勤管理制度建設還不完善，最明顯的就是校企不分，后勤管理收益與高校掛鉤，高校后勤管理的風險沒有脫離高校。比如后勤投資所帶來的投資風險則完全由高校承擔，從而會增加高校固定資產的流失風險。
2.3后勤管理隊伍的綜合素質偏低
縱觀高校后勤管理人員的專業知識結構發現，很大一部分人員是由高校的其它崗位走向后勤管理崗位的，他們缺乏后勤管理經驗與知識，導致其在具體的工作中不能適應現代高校后勤管理改革發展的要求，具體表現在：一是后勤管理人員的專業素質不高。很多后勤管理人員缺乏專業的后勤管理知識，尤其是缺乏管理知識，他們不能科學地處理管理工作中的事務；二是后勤管理人員缺乏創新精神。高校后勤實施精益化管理前提需要后勤管理人員具有創新精神，敢于打破傳統管理模式，創建具有創新性的管理模式；三是后勤管理人員缺乏“服務”意識。后勤人員在實施管理模式改革過程中，過分地強調后勤的市場化運作改革，將后勤的經濟效益作為改革的重點，卻忽視了高校后勤的本質特點，即為高校師生提供服務。
3高校后勤實施精益化管理理念的具體對策建議
精益化管理理念強調的是以人為本、為師生提供全面的服務、提高后勤管理組織的工作效益與效率。在高校后勤管理中實施精益化管理模式是一項系統工程，因此需要高校后勤部門采取以下措施促進高校實施精益化管理模式。
3.1創新高校后勤工作理念，創建精益管理文化
影響高校后勤管理改革推進的主要原因就是高校后勤工作人員的觀念比較落后，缺乏服務意識、創新意識以及競爭意識，因此在高校中推行精益化管理模式，就要對高校后勤員工的思想進行革新：首先創新后勤員工的思想意識，讓他們意識到精益化管理模式給自己帶來的好處，精益化管理模式不會降低他們的個人收益，反而會增加后勤工作的個人收益。因此高校要加強對精益化管理理念的宣傳，提高員工對該理念的正確認識；其次高校要創建精益管理文化。精益化管理文化是精益化管理模式得以發展的基礎，通過建立濃厚的精益化文化，可以在高校內部營造一種良好的氛圍，進而使得員工在內心深處具有精益化管理的理念。當然精益化文化的構建需要完善的戰略流程。高校后勤戰略是后勤發展的規劃，是規范高校后勤流程的具體指導，因此高校在制定戰略流程時一定要讓員工參與到其中，這樣不僅能夠提高員工的工作積極性，而且還有助于員工對精益化管理模式的正確認識，改變他們落后的思想觀念。
3.2建立以精益化管理理念為指導的管理制度
管理制度是規范后勤具體工作的“紅頭文件”，高校后勤精益化管理模式的實施就必須要進一步完善以下制度：一是建立基于精益化管理的績效考核管理制度。隨著高校之間的競爭，高校清楚地意識到必須要依靠管理創新提高高校的市場競爭力，而高校的管理最終需要人來完成，因此高校要建立基于精益化管理的績效考核制度，將精益化管理納入到績效考核中；二是建立基于精益化管理的成本核算制度。傳統的高校后勤管理模式實施的是行政管理模式，即高校后勤運作從不考慮成本支出，而實施精益化管理模式強調的是市場化運作，需要高校后勤的所有活動都考慮成本因素，加強高校后勤企業內部價值鏈的分析，利用價值鏈對高校后勤管理作業進行分析，消除不增值甚至減值的作業，降低企業的成本；三是建立基于精益化管理的人事管理制度。高校后勤管理改革必須要改變傳統的工作人員編制制度，打破傳統的“干多、干少都一樣的現象”，引入市場化競爭模式，按照高校后勤崗位進行公開招聘。
3.3提高基于精益化管理理念的信息管理水平
充分利用信息技術是現代高校后勤管理改革的重要內容，通過信息技術實現對后勤信息的自動采集、處理與分析，可以為高校后勤決策提供科學的理論依據。提高基于精益化管理理念的信息管理水平，需要做好以下幾方面：一是高校后勤信息化建設要充分利用高校的信息資源。高校后勤信息化建設要借助高校圖書館以及高校網絡平臺的現有資源實現對高校師生的全方位服務。比如高校食堂借助高校網絡平臺對每日的菜譜信息進行更新，及時讓學生了解食堂的飯菜信息；二是深化工作程序、疏通信息流程。高校后勤信息管理要根據精益化管理模式的要求，從信息的實用性和及時性兩個方面入手，提高信息的質量。后勤信息工作依托高校現有資源平臺，雖然能夠提高信息工作的效率，但是由于高校信息資源平臺比較側重學術知識信息，缺少商業信息，因此，這就要求高校后勤的信息管理人員做好信息的實用性區別，在信息處理的技術和處理流程方面進行有效地組合，篩選出對后勤管理有價值的信息來；三是提高后勤工作人員的綜合素質。根據后勤具體工作開展針對性地教育培訓，提高后勤管理人員應用現代計算機技術的能力。同時轉變后勤工作人員的服務作風，樹立“服務至上”的精神，全心全意為廣大師生服務。
3.4加強對高校后勤工作的質量管理
推行精益化管理，實行全面質量管理是關鍵因素，因此在高校后勤管理中要推行全面質量管理體系：一是對后勤全過程實施質量管理。高校后勤管理是由許多環節所構成的，任何一個環節出現問題都會影響高校后勤的精益化管理，因此要加強對后勤全過程的管理，以高校食堂為例，需要從產品來源的采購、制作、銷售以及回收等環節加強質量管理；二是對后勤工作人員的質量管理。全員質量管理需要全體員工積極參與實現全面質量管理，應使后勤員工自覺地參加質量管理的各項活動，并對自己和相關部門的質量活動進行監督，這是高校后勤全員質量管理的靈魂所在。
4結語
1項目實施比較混亂
因為一個建筑項目相對是比較龐大的工程，再加上現在很多新技術的使用，導致項目實施的過程中是比較混亂的。很多工作人員根本不理解項目的目標就進行施工，根本不符合項目的建設宗旨。管理者對于項目管理也不合理，很多做法根本不符合當時的實際情況，就隨意下達指令。
2領導管理不妥善
很多建筑項目的經理對于項目的目標都不明確，就開始進行項目施工，這樣就會導致施工人員無法按照經理的意愿去做事，長時間下去施工人員和經理之間就會出現一定的溝通障礙，嚴重時甚至會出現矛盾，影響到了項目的正常進行。對于項目中的一些問題連項目經理自己都無法解釋清楚，所以施工人員更是無法科學合理的進行施工。
3職責不明確
很多項目在施工過程中，項目經理的施工信息是不傳達給上層領導的，直接由項目經理來決策，職責非常不明確。項目經理與技術專家的溝通十分重要，但是他們之間卻存在許多溝通障礙。項目技術專家其實對基礎的具體施工內容了解也是有限的，只針對技術方案作出分析，對社會和業主方面的考慮較少。項目管理者應積極指引，從全面角度考慮，既能發揮出相關工作人員的作用，又能讓施工方案全面切實可行。
二出現問題的原因導致建筑項目出現問題的原因主要有幾個
首先就是建筑項目施工進程中，很多工作人員缺少對項目建設的整體認識，導致出現各種問題。項目施工過程中，沒有聽取領導的意見，管理者對于施工人員的技術性和實際情況都不是很熟悉，就進行決策。其次，建筑目標間有著很多矛盾，特別是表達方式，還有就是管理者都是從自己的利益角度考慮，所以矛盾就越來越多，問題越來越大。最后，管理者對于項目內部的職責劃分非常不明確，導致很多事故發生的時候找不到相關的責任人，工作人員對于自己的職責也不能盡職盡責，對于項目會造成很大的影響。
三協同管理在項目管理當中的應用
1承包商和管理者之間的協同
在項目進行施工的時候，管理者有職責幫助承包商分析項目的目標職責，讓承包商對于項目更加的了解，讓施工過程透明化，管理者也要向承包商提供決策意見。這樣也可以讓管理者和承包商之間的溝通更加順暢，不出現矛盾。指導項目工作人員適應工作內容，向他們講解項目方法和內容。為了降低管理者和承包商之間的對抗，獲得更好的鼓勵效果，項目管理者應該鼓勵承包商把項目運行狀況的詳細情況和實施進程當中遇到的問題向項目管理者說明，找出問題所在，及時的解決。
2項目管理者和部門之間協同
在施工的過程當中，項目的管理者與各個部門之間出現矛盾也是常有的事情，合理的解決兩者之間的矛盾才能讓項目更順利的進行。項目的實施必須要結合項目的實際和人員的實際情況進行，這樣才能不出現下達空口令的情況出現。項目管理者和部門管理者之間的最根本的矛盾就是在職權上的爭奪，對于這個問題項目內部應該進行績效考核，對于績效比較好的員工進行獎勵升職，對于做不出成績的人員自然要懲罰，這樣大家的心理也會平衡很多。因為項目管理者也是臨時的管理者，特別是在管理的組織中，項目工作人員在原職能部門依舊保持原來的職位，還要進行項目服務，這就需要職能工作人員對雙重身份做好準備。
3項目管理者和業主之間的協同
項目管理者在施工的時候也應該充分考慮到業主的需求，并且要充分的了解合同里面的細則，業主也要對項目進行監督。在施工開始之前項目管理者就有義務為業主提供項目策劃，讓業主了解項目的一個情況和目標。如果和業主出現意見不統一的時候要積極的采取措施解決，不能出現推卸責任的情況出現。我們經常會在新聞中看到一些項目沒有按照正常的項目要求進行施工，在交付以后出現了很多嚴重的施工問題，但是管理者和業主之間沒有做好一個協同工作，導致事情越來越大，后果越來越嚴重，對于業主和項目來說都是不利的。案例：一個建筑項目總的建筑面積42萬平方米，里面包括的地上建筑面積是34萬平方米、地下的建筑面積8萬平方米，單體樓棟32棟，主要以6F花園洋房和20F住宅為主，總計住戶數2600戶。這樣的一個建筑項目，合同工期為480天，但是三年的時間還沒有完工給交付，在快交付的一年內，一直在搶工期。這個項目的開發商和物業都是全國比較有名的，業主也是因為比較信賴才來購買的。在出現問題以后開發商不但沒有及時的出面解決問題，還一直在回避，一直在推脫責任。這樣的行為對于項目的名聲和業主都是一個很大的傷害，所以出現問題的時候一定要想辦法解決，不是躲避。
四、結束語
（一）通過精細化的管理可以幫助建立企業制度文化
制定一套精細化的管理制度是企業實現精細化管理的根本保證，這是因為精細化的管理制度體系能夠幫助一家企業內部的各班組、崗位全部實現精細化。通常情況下，實現精細化管理需要從具體的崗位職責進行細化和量化，這是因為崗位是每一家企業的重要基礎，同時也是保證企業生產安全的重要保障，如果沒有管理非常嚴格、精細的崗位，那么就沒有作風嚴謹的企業。所以說，企業要想建立并完善其崗位的標準，除了要能夠做到材料定額、崗位定編以及企業定員之外，還需要保證具體的工作和崗位都能夠按照一定的具體程序來進行崗位責任、義務以及權力的規定，在保證企業內部所有人都有事可干的基礎上對管理的制度以及崗位的職責進行詳細的梳理，確保各項工作以及每個崗位都能夠有章可循，同時形成精細化的、全方位的管理考核體系。與此同時，在進行各種制度的實際貫徹、落實過程中，同樣需要堅持精細化原則，按照企業制訂好的規章制度來管理人和事。由于精細化的管理不能夠離開管理制度體系，所以管理制度的建設同樣也是一家企業進行文化建設的關鍵內容。
（二）進行精細化的管理能夠幫助企業實現管理和理念的有效結合
企業的理念是一家企業文化中的核心內容，起著引領企業員工進行工作和規范行為的重要作用。一名員工的行為結果是否符合企業的具體理念取決于企業管理制度和理念的緊密結合。通過精細化的管理，能夠幫助企業將工作流程和管理制度進行有效結合，不管是什么工種和什么職位，都可以通過工種和職位上的精細管理具體制度來實現相互的有效調節。在這種調解過程中，進行精細化的管理一方面能夠將企業的行為和理念進行有效的聯結，同時，另一方面還能夠保證企業員工的具體工作行為和企業的文化理念相一致。由此看來，通過精細化管理的有效落實，不僅能夠保證企業基本管理水平的進一步提升，還能夠幫助企業實現管理流程進一步的優化，使企業管理變得更加標準化和規范化。最后，對企業具體管理對象實行精細化的全程量化控制，能夠保證企業生產、管理活動以及對各個具體崗位的績效評價都處于整個管理體系管理下，促使各個崗位、環節能夠緊密地聯系在一起，使企業的各項活動能夠有章可循，做到責任清晰。
二、建立企業文化對企業精細化管理的重要性
（一）能夠有效強化企業員工對精細化管理的認同感
在企業實現精細化管理這一過程中，如果強化企業員工對于精細化管理的認同感對于這一管理的推行和完成效果起著非常關鍵的影響作用。對于傳統企業管理模式來講，員工的思維模式、思想認識以及行為習慣都已經形成了一個大概的范式，而進行精細化的管理勢必會對企業的具體工作進行標準化、細化和量化的改變，這些會在不同程度上影響到員工習慣的工作和行為方式，在兩種管理模式之間一定會產生劇烈的沖突。對于企業的老員工來說，他們已經習慣了企業的傳統管理模式，在面對全新的經濟化管理時可能很容易會感到不適應與不習慣，在他們看來，精細化的管理模式要遠比傳統的企業管理模式嚴苛的多，這樣就會使企業的老員工在心中產生或多或少的抵觸情緒，這對于企業的正常營運和發展起到了一定的阻礙作用。通常來講，企業內部發生的任何一種變化都可能在不同程度上對企業員工的正常工作造成一定影響，大到工作流程和崗位標準的設計，小到行為規劃和工服著裝的變化，任何一種變化都可能會遭到員工的抵觸情緒。要想讓企業員工更好地認同精細化的管理理念，就需要企業能夠形成一個變革求新的全新文化范圍，在整個企業層面從領導到職工都具有那種敢于突破傳統與敢于變革的決心和精神，這就能夠使得他們自覺地樹立起精細化管理的理念，排除一些周圍環境所帶來的干擾，全身心地投入到管理變革的工作中去。
（二）能夠有效提升企業精細化管理這一制度的執行力度
管理標準的進一步細化、管理制度的有效完善以及管理職責的具體明確都能夠幫助企業更好地實現精細化的管理，這些通常指能夠對企業的管理制度進行一定程度的完善，決定著企業精細化管理模式的有效推行。但要想實現精細化管理的順利實施，還需要借助于企業本身的文化氛圍和文化環境，需要依靠企業全體員工整體執行能力。在企業的文化中，執行力的文化是一個重要的組成部分，企業員工能否具有不折不扣、一絲不茍地貫徹和落實企業管理命令的作風和態度，直接反映著該企業執行力文化建設的實際水平。
三、文化建設需要解決的問題
（一）建設不能夠流于形式
一些企業在進行企業文化建設的工作時，更多地是做一些表面工作，這就使得文化建設工作變得趨于形式化，這樣的企業文化建設也就變得失去了意義。因此，在進行企業文化建設時需要注重其實踐性，對此可以開展一些具體的宣傳企業文化的活動，同時也可以成立一些具體的制度，使企業的一些文化貫穿在實際的工作流程過程中。
（二）缺乏員工的情感基礎
通過一些調查可以發現，建立和宣傳企業文化通常需要公司管理人員的主動參與，而這些人員通常工作比較繁忙，很少有時間去專注于這一類事情，而企業的員工自身又不具備太多的話語權，因此，就使得這項工作的落實變得不切實際，企業員工的熱情度也不是十分高漲。
（三）企業的文化建設缺乏特點和針對性
現實中一些企業在進行自身文化的建設時往往存在很大的雷同性，這些相似性不僅體現在形式上，同時還體現在內容上，從總體上來看，出現這種問題的原因還是在于一些企業管理人員往往是為了建立文化而建立，這樣就缺乏很強的針對性。同時，建立的文化目標往往太過片面和籠統，并沒有結合自身實際特點來制定，這樣的企業文化就不能很好地發揮出它的特點。
（四）結合精細化思想制定的企業文化
關鍵詞：教育管理；價值選擇；以人為本
國際21世紀教育委員會96年在題為《教育——財富蘊藏其中》報告中強調指出，要把人作為發展中心，“人既是發展的第一主角，又是發展的終極目標……應該使每個人都能發展、發揮和加強自己的創造潛力，也應有助于挖掘出隱藏在我們每個人身上的財富。”強調人本思想，樹立以人為本的教育價值觀，這也是現代教育理念的核心內容。而以人為本的教育觀念，不僅要體現在學校的辦學理念、教育方法之中，更要體現在學校的管理理念與管理方式上，體現在學校建設的整體氛圍和校園文化里。
一、以人為本思想的時代內涵
以人為本就是要從人的本位出發，一切制度安排和政策措施“要體現人性、要考慮人情、要尊重人權，不能超越人的發展階段，不能忽視人的需要。”正如臺灣著名管理學家陳怡安所概括出的人本管理核心精神那樣：點亮人性的關輝，回歸生命的價值，共創繁榮和幸福。以人為本首先是對“神本”與“君本”的超越與揚棄，是對君權、神權思想的徹底否定與對人的基本權利的普遍尊重；是對自由、平等、法治等理想社會的價值訴求，是社會文明進步的基本目標。盡管目前我們仍然無法絕對有效地使全社會共享社會所賦予的人類權益，但強調以人為本則是實現和諧社會的根本途徑。它也是對社會普遍的每一個體的關懷和尊重。整個社會成員中的弱勢群體、少數人的利益以及個性化的要求都會受到充分的關注。因此，以人為本是在不損害群體利益的前提下人的個性的充分展現。
二、以人為本教育管理理念選擇的歷史必然性
隨著社會的發展和人類文明的進步，物質生活水平越來越高，“物化”現象也日益嚴重，人變成了經濟動物，為物欲所羈絆，其結果必然導致人的價值的衰退和生存意義的部分喪失，這也會限制、阻礙甚至破壞人際關系的正常交往、溝通和理解。人的主體價值被忽視，人際的親情、友好互助的平等合作精神被漠化，人對社會的責任意識和個性充分發展也受到制約。“在科學技術高速發展的今天，人們將更加關注人的自由、人的情感、存在和價值，尊重、理解、溝通、信任等人文精神再次成為時代的呼喚。”作為人的培養的主體，教育承擔起人本教育與管理的理念，光大人的自由、創造與價值已義不容辭。
首先，當代社會發展的趨勢更加注重人才的素質與特色，追求人的個性與創造力。社會不斷向前發展，知識經濟已初見端倪，信息技術層出不窮，人類生活處于不斷變化之中，工作效率將成倍地提高。而在知識經濟時代，任何高新技術都是由人創造、使用并為人服務的，反過來對人的知識、智慧、管理才能和創造力提出了更高的要求。當代和未來的科技戰實質上是人才戰，知識和人才特別是高、精、尖技術人才將大幅度升值，成為社會發展的關鍵，人的創造性受到社會的極大關注。隨著人類文明程度的提高，人的地位、價值也必然不斷提高，適應這一發展趨勢對人的管理也將提出越來越高的要求，以便使人的個性和創造性得以充分展現。其次，學校的發展也需要充分發揮人力資源的作用。學校的發展是物力資源、信息資源和人力資源的整合共同起作用的結晶，而起決定作用的是人力資源。學校的管理是為提高教育質量服務的，即一切為了“育”好人。一所成功的學校，不僅要有一支高素質的管理人員和教師隊伍，而且需要發揮他們的集體協作精神，充分發揮其潛力。法國管理學家羅貝爾·薩蒙在他著作中引用了亨利·明茲伯格的一段話：“管理已經成為一項主要基于分析性方法的技術任務，而制定公司戰略則首先是一項綜合性任務。在我看來，我首先相信知識的獲取和對人的開發；相信直覺的力量，相信一種根據經驗的和漸進的方法（類似于我們在學習中可能偶爾采用者）；相信新生和聽取別人的意見；一句話，我相信人。”薩蒙分析了這段話，他說：“無論在管理中或生產中，翻來覆去老一套的常規工作，正不斷地失去其進行創新活動的基礎。最重要的一條就是要是全體公司職工的創造性潛力處于最佳狀態。”正如所言，學校的發展需要在學校領導帶領下全體教師同心協力去完成學校的發展目標，挖掘其內在潛力，才能真正體現其存在的價值。學校的發展就是學校人力資源的充分開發。
學校人力資源開發首先體現為學校人力資源的可預測性和管理性。學校可根據自己的實際對本校的教師隊伍、領導隊伍的年齡結構、職務結構、學歷構成等進行分析，合理優化配置學校人力資源。學校在分析自身當前的發展現狀及社會環境、國家政策對學校發展的影響及對未來自身發展的趨勢的基礎上決定對人才數量的動態性增減。教師崗位的設置及班級教師的配備既要能突出學校特色，又要人盡其才、發揮教師的特長以優化人力資源配置。教師也通過各種職業培訓不斷更新知識、調整自己。學校可以通過人性化的制度管理、績效評定、情感管理等途徑進行對人力資源管理。
三、以人為本的教育管理理念的實現
教育管理不僅要強調“人是管理活動的主體，是管理的核心和動力”，發揮組織成員的積極性和參與精神、突出人在管理中的中心地位，更要實現在實施管理的過程中完成被管理者自我成長和自我教育的管理目標。這是學校教育管理“既教又管”這一特征的直接顯現。而以提高工作效率為目標的機關事業管理或以增加生產效益為目標的企業管理，盡管都把對人的關注作為管理的核心問題，但管理中的人仍然只是管理的手段而不是目的，是作為“經濟人”而進行管理。與此不同是，學校教育中的管理育人、服務育人是把管理的目標定位在育人上。因此教育管理的理念應該是充分人性化的，應依托于以人為本這個根本出發點。
傳統的學校管理基本上是按照垂直管理的模式，由校長行使家長式的管理權威。而現代意義的學校管理，則大多數是按照行政職能和科層管理模式，由上一級根據權限向下一級實施控制和管理。管理便是控制，管理者便是控制者。在以人為本的教育管理觀念中，管理者必須首先是教育者，而教育者也是管理者。因此以人為本的教育管理理念必須體現出以學生為本、以教育為本和以服務為本這三個相互關聯、互相促進的管理層面。只有以學生為本才能把教育管理的重心落實到一切有利于學生成長、滿足學生發展需要的目標上來。教育管理的質量與效率，不是以犧牲學生的自由意志和自然天性為代價的，而是以學生個性培養和全面發展為目標的自我意識與自我價值的實現為基礎。教育管理的形式不能過度追求整齊劃一的管理標識而忽視學生的個性與多樣化的需要。高度企業化或軍事化的管理模式，只能適合某一階段教育中的管理手段，而不能也不該成為學校管理的基本模式。以學生為本就是要求教育的最終目標是促進學生的身心健康、養成獨立的個性和優良的品質。因此學校管理中的人本意識就是要突出在學校的辦學理念、教育資源的分配和教學手段的選擇中的學生意識。
因此在以人為本的教育管理中，管理就是服務，是以人為本、以學生為本思想的自然延伸，樹立以“服務為本”的管理理念，真正把學生的需要作為管理的目標，改變傳統管理中威脅、監督、命令、禁止、懲罰等暴力式的管理理念以及管理和被管理者之間命令與服從、支配與被支配的主從關系，以避免像傳統管理中那樣管理者把從管理體制中獲得的管理權限直接轉化為管理者的權力。在學校管理中，打破傳統師道尊嚴對管理的影響，管理者應善于傾聽的被管理者的心聲，樹立耐心和設身處地的為人服務的人本理念。“俯首甘為孺子牛”般的工作姿態和精神意識，既不是源于親緣的責任，也不是境界的超拔，而應成為當代教育管理的基本原則。教育因為受教育者而存在，管理同樣因為人的全面發展而獲得意義。
參考文獻：
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1911年，泰勒《科學管理原理》一書的出版，標志著管理學作為一門學科從此誕生。1928年，亞歷山大·沃爾提出了綜合比率評價體系，把若干個財務比率用線性關系結合起來，以此來評價企業的財務狀況，后又相繼出現了杜邦財務分析體系、平衡計分法、經濟增加值（EVA）評價法等，這些企業績效評價方法中蘊含著豐富的管理理念，值得借鑒。下面筆者僅分析我國國有資本金績效評價體系。
一、國有資本金績效評價體系的分析
財政部于1995年頒布了國有資本金績效評價的10項指標，并于2002年進行了修訂，建立了國有資本金績效評價體系。我國國有資本金績效評價體系的建立吸取了西方企業績效評價體系的精華：一是吸取了杜邦財務分析體系層層分解的思想；二是吸取了平衡計分法將非財務指標納入評價體系的思想，體現了全面綜合管理的理念。但筆者認為，國有資本金績效評價體系仍有一定的局限性，具體表現在：
1．在進行企業績效評價時，按規模大小把企業劃分為大、中、小型。有人認為，企業規模不同，衡量企業績效的標準也不同。但筆者認為，企業規模的大小對絕對指標及企業凈利潤有影響，而該績效評價體系中除了個別非財務指標外都為相對指標，使不同規模的企業有了可比性，因此劃分企業規模在績效評價方面沒有任何意義。
2．雖然把非財務指標納入評價體系，但還不夠，具體表現為非財務指標數量太少，權重太小。
3．沒有針對不同行業的特點確定適宜的指標權重，而是籠統地把財務指標的權重定為80％，把非財務指標的權重定為20％，有“一刀切”之嫌。
4．財務指標以傳統的會計利潤為中心，沒有考慮資本成本，不適應時代的要求，應充分吸收EVA的思想。EVA是20世紀90年代美國實業界提出的一種企業績效評價體系，是指企業收益與資本成本的差額。其計算公式為：EVA＝稅后經營利潤－投資成本×加權平均資本成本。EVA將研究開發費用、顧客與市場開發、人力資源等方面的支出由費用化調整為資本化，并在受益期內攤銷，更好地體現了配比原則。它的突出貢獻在于既要考慮債務成本，又要考慮資本成本，只有當企業凈利潤大于資本成本時才真正實現了資本的增值，這是對傳統觀念的一個重大突破，是傳統財務管理的創新。
5．操作方法過于繁瑣。國有資本金績效評價體系把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，具體計算過程相當復雜，導致其獲取成本太高，可操作性不強，從根本上違背了管理的本質。
二、可行性管理方案——戰略管理思想的應用
筆者提出的可行性管理方案以國有資本金績效評價體系為依據，由于國有資本金績效評價體系存在的諸多不足，此方案在某種程度上對其進行了修正。這套管理方案注重非財務指標在企業中的作用，突出戰略管理的中心地位，對企業管理人員可以起到有效的輔助作用。
1．新方案只按行業而不按規模提供指標數值。
2．根據各個行業的不同特點，設置不同的指標權重。如IT行業由于自身技術含量高于其他行業，所以應加大與研究開發相關的各項指標的權重。
3．運用EVA的思想，把資本成本放在與債務成本同等的位置上，同時又注意應用的簡潔性。新方案用“有效利潤”代替“會計利潤”，有效利潤＝稅后凈利潤－Σ（投入資本×同期銀行存款利率）。投資人將資金投于企業，其目的在于獲得超過銀行同期存款利率的回報，所以只有當稅后凈利潤超過投資人把錢存入銀行獲得的利息時，才是真正意義上的利潤，稱之為有效利潤。有效利潤的計算公式在某種程度上不夠精確，但筆者認為正是由于其簡潔易行的特點，方便了它在企業中的推廣，如EVA的計算公式精確入微，但由于增加了操作的難度，反而妨礙了它的推行。
為了清晰闡述“有效利潤”這一概念，現舉例如下：某制藥企業于2000年3月4日設立，設立之日A投資20萬元，B投資26萬元，C投資50萬元。2002年3月31日A又追加投資14萬元，新加入的D投資10萬元，又知2002年全年該企業實現稅后凈利潤30萬元，假設2002年銀行存款利率為10％，求2002年該企業的有效利潤。
有效利潤＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（萬元）。
由于用有效利潤取代了傳統的會計利潤，所以一些與利潤有關的指標計算公式也要相應地發生變化，如凈資產收益率＝［稅后凈利潤－（投入資本×同期銀行存款利率）］÷所有者權益。
4．加強對非財務指標的重視，避免“利潤陷阱”。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中論證單一目標的謬論時指出：目前關于目標管理的大部分生動的討論都著眼于尋找一個正確的目標。這種尋找不僅會像尋覓點金石一樣徒勞無益，而且必定是有害的，會產生誤導。管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標。鑒于此，新方案對非財務指標更為重視，大大提高了其在指標總數中的比重。新方案把影響企業最終收益的因素歸納為四個方面，即財務狀況、市場實力、內部經營管理、創新與發展，不再把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，而是把指標作為一個整體列示，防止了次優化行為的產生，如公司為了得到較好的應收賬款周轉率，減少了對優質顧客的賒銷，以致帶來大量銷售收入的流失。本方案可以消除這種次優化行為，有利于管理者從總體上把握影響企業最終收益的所有因素，從這種意義上來說，此方案不僅是一種測評體系，還是一種有利于企業取得突破性競爭業績的管理體系。
5．在目前國家僅公布國有資本金績效數據的情況下，新方案的實施可以其為依據，并采用沃爾比重評分法求得財務指標的最后分數，非財務指標的計算以國有資本金績效評價為準。但是該法自身也存在缺陷，現舉例說明如下：
沃爾比重評分法的公式為：實際分數＝實際值÷標準值×權重。當實際值＞標準值為理想時，此公式正確，但當實際值＜標準值為理想時，實際值越小得分應越高，用此公式計算的結果卻恰恰相反；另外，當某一單項指標的實際值畸高時，會導致最后總分大幅度增加，掩蓋情況不良的指標，從而給管理者造成一種假象。如右表中流動比率的實際值過高，僅此一項的分數就達到75分，掩蓋了其他不良指標。新方案克服以上缺陷：①改進實際分數的計算公式。當實際值＞標準值為理想時，實際分數＝［1＋（實際值－標準值）÷標準值］×權重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理報告中給出了單項指標的評分等級，一目了然，使管理者在分析問題時不僅注意總體，而且顧及了個體，不至于以偏概全。
三、成本與效益分析——企業選擇的可行方案
1．1一般資料
選取2013年6月─2014年6月在我院外科工作的護理人員70人為研究對象，所有護理人員均為女性，年齡為20歲～32歲（25．5歲±1．7歲）；工作年限為1．2年～3．5年（2．7年±0．5年）；文化程度本科15人，專科38人，中專17人。將70人護理人員隨機分為觀察組和對照組，每組35人，兩組護理人員在年齡、工作年限以及文化程度等方面差異無統計學意義（P＞0．05）。
1．2干預方法
對照組護理人員接受常規護理管理，觀察組護理人員使用人性化管理理念方法進行管理。人性化管理理念具體管理措施主要有以下方面：①情感管理：護士長和科里其他管理人員每天在工作中應主動熱情與護理人員進行溝通交流，理解護理人員最近的工作情況以及對工作的心理感受，耐心傾聽護理人員在工作中遇到的困難，了解護理人員需要的幫助和心理想法，用鼓勵話語與護理人員進行交談，使其在科里感受到家的溫暖，在不影響正常工作下尋找解決方法來盡量滿足護理人員的需求。②合理分工：上級管理人員應詳細了解護理人員的特長和性格，并根據工作年限和技術水平進行合理分工，減少年輕護理人員的工作壓力，并讓工作時間長和技術較高的護理人員擔任帶教老師，在日常工作中對護齡較低和工作經驗不足的護理人員進行指導。每年選取科室護理技術骨干人員去進修和參加重要學術會議以拓展護理知識層面，護士長每周在業余時間組織護理人員參加院里學習班以提高技能。③完善管理制度：在院里護理規章管理制度基礎上進一步細化管理要求，并對其進行有效執行，要求護理人員做到護理技術熟練、準確，減少護理工作的意外情況發生，同時完善獎懲制度，科里可根據實際情況對員工進行獎懲，對業績出色的護理人員科里可適當提高獎金和福利待遇，對業績較差護理人員可通過適當方式進行批評教育，使其認識到錯誤并及時改正。
1．3評價方法
比較兩組護理人員的病人滿意度和科室對其護理工作的評價。①病人對護理人員護理滿意度評估方法：隨機選取護理人員護理的70例病人，以問卷調查形式來評估病人對其護理人員護理服務滿意度情況，問卷共有5方面，每方面20分，總分在80分以上為對服務態度滿意，70分～79分為比較滿意，69分以下為不滿意。②科室對護理人員各護理方面評價方法：根據醫院護理規章制度標準對護理人員各項護理進行評價，主要包括護理人員責任心、護理水平、風險意識情況等。
1．4統計學方法
采用SPSS17．0統計軟件進行數據分析，兩組數據比較采用χ2檢驗，以P＜0．05為差異有統計學意義。
2結果
2．1病人對護理人員工作滿意度比較
觀察組病人對護理人員滿意29例，比較滿意5例，不滿意1例；對照組滿意18例，比較滿意9例，不滿意8例。經統計處理，觀察組病人對護理人員滿意度明顯高于對照組，差異有統計學意義（χ2＝4．59，P＜0．05）。提示在護理管理中采用人性化管理方法能明顯提高病人對護理服務的滿意度。
2．2科室對護理人員工作評價比較
觀察組護理人員在責任心、護理水平、風險意識程度等方面的提高均明顯優于對照組（P＜0．05）。提示護理人員在經過人性化護理管理后在各護理服務方面均明顯提高。
3討論
