時間：2023-03-28 15:05:54
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中國企業管理受到諸多復雜因素的影響。中國幾千年的歷史文化積淀,西方管理文化的精粹都以不同的形式不同程度地影響著中國企業管理。中國企業管理創新,就是要不斷讓科學管理的新觀念、新方法沖涮。中國企業管理者的小農意識,就是用市場經濟的規范取代計劃經濟的禁錮,就是要在民主、科學、創新的旗幟下調動人的積極性、發揮人的潛能,實施高效、科學、人性化的管理。在知識經濟的浪潮中,整合中西管理文化的精華,探索中國特色的現代化管理模式,建設網有中國特色的社會主義現代化企業管理思想和文化十分必要。進入21世紀,隨著中國加入wto和經濟體制改革的繼續深化,石油企業正逐步推向市場,面臨著自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的新的發展趨勢。如何才能促進石油企業有效管理、優化資源配置、提高經濟效益等問題是擺在我們面前的重要課題,其關鍵是需要研究企業管理創新。
一、中國石油企業管理創新的現狀
我國石油企業管理創新的現狀,目前石油企業管理創新活動主要是在具有相對獨立的經濟核算單位中開展。參與管理創新的人員主要是專職的管理人員,其他技術人員和基層操作人員很少,這反映了石油企業管理創新的主體狹窄,不利于管理創新的廣泛開展。當前石油企業鼓勵創新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部領域內開展創新活動,而管理制度創新較少。這就是石油企業管理創新的特點。從創新方法上看,主要是借鑒其他相鄰領域知識和技能,獨創較少。同西方大石油公司相比,我國石油企業的管理創新活動主要局限于少數專職管理人員,缺乏群眾性;同時創新領域狹窄,創新手段有限,整體創新能力水平低下。這在很大程度上影響了中國石油企業的國際競爭力。
二、石油企業管理創新存在的問題和制約因素
石油企業是國民經濟重要的支柱產業,長期以來受計劃經濟的影響,很多企業經營觀念陳舊,企業的管理不能適應社會主義市場經濟發展的要求,存在一些問題:1、國家對企業的有效監督和發揮經營者的積極性沒有有效結合;2、已經進行公司化改造的企業,法人治理結構還不規范;3、與市場經濟相適應的勞動人事制度沒有建立健全;4、沒有完全建立有效的激勵機制;5、企業管理組織機構沒有完善;6、成立股份公司后企業管理如何轉變;7、重組改制后各個公司的關系如何處理。這些問題都需要通過企業管理創新來逐步解決。
企業管理創新活動雖受到外部環境影響,但筆者認為企業內部環境是制約石油企業管理創新的主要因素。1)石油企業的自身特點石油企業屬于礦藏采掘業,同其他工業企業相比,具有高投入、高消耗、高成本、高風險的特征。具體表現在:一是油氣資源深埋地下,勘探開發難度大、時間長、成功率低;二是原油生產受自然規律的嚴重制約,企業生產的成本費用高;三是油氣企業工作場地大都在野外,企業辦社會負擔沉重[1]。石油企業的這些特點決定了石油企業的管理創新約束條件要較普通工業企業要多,而且正是這些特點加大了管理創新的成本,從而使得石油企業很難在管理創新方面有所突破。2)企業創新本文來自中國美術高考站,免費文章請登陸cnmeishu.com查看激勵政策導向企業管理創新極易受到企業內部創新激勵政策導向影響。由于國內原油長期處于供不應求狀態,為提高原油產量,石油企業對技術創新有很強的認知,其投入也很大,而對管理創新卻沒有引起足夠的重視。這是石油企業管理創新積極性不高、成效不大的重要原因。3)企業創新氛圍良好的創新意識,與擁有一個良好的創新氛圍密切相關。在一個好的氛圍下,人就思想活躍,新點子產生得多而快;不好的氛圍則可能導致人思想僵化,思路堵塞。由于石油企業長期處在計劃經濟中,對市場反映遲鈍,缺乏市場壓力,難以形成企業創新的氛圍。
三、石油企業管理創新的途徑
現代科學技術的進步特別是信息網絡技術的迅猛發展,使得經濟的全球化和信息化進程不斷加快,給企業經營環境帶來了根本性變化。企業為了生存和發展,不得不進行管理創新,以期超越一流,保持不敗。進入20世紀90年代以后,西方企業管理創新是一浪高過一浪,在管理的諸多領域中進行了大膽而又成功的創新。特別是中國加入wto以后,和世界其他國家的經營關系越來越重要,管理創新關系到企業的生存和發展。根據我國石油企業的現狀和特點,我認為在石油企業管理中需要開展創新活動,以提高企業的競爭能力和盈利水平。
1.組織機構的創新
組織機構是企業運行賴以支撐的架構,科學的機構設置是管理理論與規律的產物,也與企業實際管理的要求相關。目前石化集團正在進行的重組改制過程,實際上是企業制度創新的過程。在制度創新過程中,組織機構必須有相應的變革與創新,才能適應全新的委托關系、集權與分權要求、管理效率的提高等等。因此,開展組織機構創新活動特別重要,否則企業制度創新就不可能真正成功。
技術創新是管理創新的主要形態,是企業發展的根本源泉,它越來越成為決定企業管理發展水平的主要因素,技術創新不僅是技術問題,也是管理問題,因為技術創新從研究開發、形成產業化到市場推廣應用,在整個過程中蘊涵著一種新的管理機理和方法。石油企業具有高投入、高風險、高科技和追求整體效益的特點,經濟效益的提高依賴于技術創新。這種技術創新以市場為導向。以提高國際競爭力為目標,以充分利用新工藝、新方法和高效益產出為歸宿,推動石油企業發展,從而促進管理方法、管理模式的創新。
3.經營理念的創新
由于企業長期處于計劃經濟時代,其價值觀及行為存在一種慣性,這種慣性根植于人們的頭腦之中,常常會不自覺地在其行為中表現出來。石油企業的這種模原創文秘網站:文秘知音式及價值取向很不適應市場經濟的要求,因此應該在經營理念上進行創新,樹立適應社會主義市場經濟和企業特性的經營理念,重新塑造自己的價值觀與行為取向。
一些石油企業重組改制后,石油企業主業進入股份公司,成為股份分公司,其它部分為存續公司,保留原有的名稱。這是把原來的一個企業分為二個,各自有自己的法人,在經濟上、行政上相互獨立,但在黨群組織上還是一個系統,這就要求企業必須進行管理體制創新,按照現代企業管理制度的要求,建立新的管理體制。
5.管理方式方法的創新
隨著以信息技術為首的高新技術不斷發展,企業之間的交易方式已經發生了一些根本的變革,企業物資、資金流動在不斷加速,企業原有游戲規則也隨之在不斷改變。石油企業只有適應這些變化,并根據這些變化尋求新的管理方式和方法,才能在以后的競爭中取勝。
6.人力資源管理的創新
隨著經濟的全球化,資金、技術、專利等企業生產經營要素都可以相互轉讓,唯獨只有人力資源不能自由轉讓,因為人力資本將取代金融資本成為企業最重要的戰略資源[2]。人力資本的重要性使得過去以財務管理為重心的管理體系必須進行改革,轉變為以人為本的管理體系。如何讓職工在工作中發揮聰明才智、調動積極性、不斷提高知識和技能,是企業的一項迫切任務。因此加強企業對人力資源管理的創新活動不僅非常必要,而且非常迫切。
7.企業流程和信息技術運用創新
流程的改革與創新,源于西方企業對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、無人負責整個流程,只追求局部效率優化而使整個流程效率低下的再認識。流程之所以需要不斷創新,是因為現代信息技術、電腦技術以及科學技術的進步,使得原有流程賴以存在的前提條件發生了很大甚至是根本性的變化。因此,在今后相當長的時間內,流程創新是石油企業管理創新的一個重要領域。
四、需要處理好的關系
1.企業管理創新和企業管理基礎工作的關系
企業管理的基礎工作是搞好各項其他工作的重要保證,是前提條件,是企業進行各項重大決策的重要依據,是推行現代化管理方法和手段的重要條件。石油企業若想進一步創新、發展,必須加強企業管理基礎工作,必須處理好管理基礎工作與管理創新的關系原創文秘網站:文秘知音,把二者有機結合起來。在保證基礎管理工作正常進行的基礎上,充分搞好管理創新,探尋新的發展方法和手段,推動石油企業向前進步。
2.技術創新與管理創新的關系
引進國外先進管理技術和方法,對推動我國企業管理水平的提高,縮小與發達國家企業管理的差距,具有十分重要的戰略意義和現實意義,也是加強和改善我國企業管理工作的一項重要內容。在學習、引進、借鑒國外先進的管理方法和手段的基礎上,根據我國的實際情況和石油企業自身的特點,形成具有中國特色的現代石油企業管理模式和方法。
創新決不僅僅是知識的發現,更重要的是知識的運用。一個企業的競爭能力并不簡單地取決于其科技力量,在某種程度上更取決于企業的管理水平。可以說管理創新也能創造市場,也能彌補技術創新的不足。因此,石油企業在管理創新過程中,除了盡可能地運用技術創新的成果推動管理創新向前發展,更重要的是如何利用管理創新來充分挖掘技術創新的潛力和效率。
改革開放以來，我國的中小企業就像雨后春筍一樣迅速發展，在國民經濟中占據著重要的位置。而在國民經濟的發展之中，創新能力決定著發展的成就，因此只有不斷增強創新能力，才能實現國民經濟的持續健康發展，才能進一步提升綜合國力，最終實現創新型國家的發展戰略規劃。建設創新型國家是一項綜合型的系統化大型工程，它涉及到了社會的各個方面和所有領域，當然中小企業的管理創新也是其中的一項內容，中小企業的快速發展壯大，對于促進國家經濟增長具有重大作用。而整個市場的競爭環境日益激烈，總體生產規模不斷擴大，現代生產技術日益先進，因此中小企業的發展之路更加艱難，在企業管理中需要解決一系列的問題，這就要求中小企業加強管理創新，不斷更加先進的適應時展的管理思想理念，形成一套具有中國特色并且適合企業發展實際的管理體系，這樣才能推動國家創新能力的不斷增強，推進我國建設創新型國家的進程。
二、當前我國中小企業面臨的困境分析
1．中小企業所面臨的外部問題分析
（1）融資困難是制約中小企業生存與發展的難題。據不完全統計，我國的中小企業貸款遭拒率要比大型企業高得多，貸款難始終是中小企業面臨的一項難題，究其原因，從中小企業自身來看，普遍存在固定資產數額小、產權制度不夠明晰、賬目透明度不達標、財務制度不夠完善等很多不足之處，這就必然導致中小企業的社會信任度難以與大型企業相比的結果①。從外部環境分析主要是金融支持不力，雖然無論是中央還是地方都對中小企業出臺了很多的優惠支持政策，比如稅收優惠政策的延長、對小微企業貸款的差異化金融監管等，但是事實上中小企業仍然面臨著嚴峻的現實環境，特別是近年來銀行方面普遍加強了信貸管理工作，突出了規避風險為工作要點，與大型企業相比，中小企業的貸款更加艱難。而銀行在實施貸款時，在同等的貸款數額上，對于中小企業需要投入更多的力量和資金，而對大型企業則要簡單一些，貸款成本高使銀行必然做出利益選擇，更加傾向于大型企業。
（2）市場競爭日益激烈。當前，市場經濟不斷深化發展，中小企業的數量始終呈現增加趨勢，市場競爭日益激烈。同時，自從我國加入世貿組織后，WTO規則以自由貿易為目標，這方便了中小企業的對外貿易，但是同時，中國政府必須承擔減讓關稅、放棄限制某些國外產品的進口等義務，這就使中小企業面臨著更加艱難的生存環境，隨著原來的一些保護性政策的消失，企業只能向增強非關稅措施方向尋求保護。另外，歐美國家的經濟危機所引發的風險對我國的中小企業也會造成更大的沖擊，歐美市場的消費能力縮減也對很多出口型的中小企業帶來負面影響。
（3）中小企業的經營成本較高。國際市場上的初級產品價格不斷上漲，受此影響國內市場的能源與材料價格也持續走高，同時因通貨膨脹而引發的物價上漲，也使勞動力成本不斷增加。據統計，全國各地的最低工資標準近年來平均上調了12％，長三角與珠三角的勞動力成本平均上漲了22％左右。另外，近年來全國各地企業的環保支出費用不斷增加，為了加強生態環境保護，企業必須實施節能減排措施，各級政府不斷加強環保執法力度，企業生產所排放的污水和廢氣必須經過凈化處理，這些環保措施成為企業正常運行的前提。而對于中小企業來說，其價格轉移能力相對較低，在買方市場條件下，中小企業很難通過提價來轉移運營成本，這就必然導致企業利潤的進一步壓縮。還有就是企業承擔的稅率過高，我國的增值稅和營業稅等流轉稅費占稅收比重的60％以上，而且大量的間接稅費也隱藏在企業或消費者身上，這就造成誰生產和消費的多誰就交的稅多，這種稅收制度在很大程度上抑制了中小企業的發展②。
2．中小企業所面臨的內部問題分析
（1）中小企業經營者普遍缺乏創新精神和戰略思維。與大型企業相比，我國的中小企業經營者大都缺乏創新精神和戰略思維，小富即安的思想導致一味抱著過去的成功不思進取，而忽視了整個市場大環境的發展變化，這就使中小企業的未來發展之路更加艱難。企業管理的核心是根據內外環境隨機應變，因為沒有一成不變的萬能管理方式。另外，企業家缺乏創新管理意識，很多企業家認為創新是指生產技術上的創新，沒有意識到管理上的創新也是增強企業競爭力的重要方法。還有很多中小企業家認為，戰略思維和創新管理是企業發展到一定程度才需要的，而中小企業只要有生產經營計劃就行了，他們更加注重眼前的利益，缺乏高瞻遠矚的胸懷和長遠的戰略性思維，有的企業家甚至抱著走到哪兒算哪兒的思想，缺乏戰略性眼光直接導致企業應對變化的能力不足，大大降低了企業進行自身調整的主動性。
（2）中小企業的品牌創建能力較低。中小企業的品牌創建能力較低導致產品缺乏市場競爭力，大多數中小企業始終處于產業鏈的最底層，他們大都利用廉價勞動力，滿足為大型企業做代加工工作，產品的技術含量較低，產品附加值也不會高。有的中小企業家即便有品牌創建的意識，但其自身條件并不具備品牌運作能力，因此品牌創建工作只好放棄。
（3）中小企業的人才流失情況嚴重。據調查，我國的員工流動率與其他國家相比明顯過高，三成以上的應聘者在工作的4年之內會更換新的工作，有很多人甚至不到兩年就換一份工作。造成這種現象的原因一方面是缺乏職業發展前景，另一方面是求職者想要追求新的挑戰，再有就是對工作薪酬不夠滿意。企業培養一名優秀員工是需要付出成本的，人員流動過于頻繁會對企業造成無形的損失。而隨著人才的離開，也帶走了一定的技術和客戶資源，人才流失現象過于嚴重就會造成企業和員工難以形成雙贏的良性發展局面。
三、中小企業管理創新措施分析
1．培養企業家的創新發展精神
管理創新其實是一場心理革命，思想上的轉變是進行管理創新的基本要求。企業家是中小企業發展的領導者，他們對管理創新的認識直接影響著管理創新工作的開展。企業家必須主動培養自身的創新意識和魄力，在當前經濟轉型升級的客觀環境下，企業家更需要擁有戰略眼光，培養創新發展精神，只有這樣才能在面對融資困難、市場發展的不確定性因素增加、技術創新和投資風險加大等實際情況時，做到高瞻遠矚，敏銳地看到市場的發展趨勢，并根據市場環境的不斷變化，及時發現新的社會需求，開拓新的市場。具備創新精神的企業家能夠有效組織社會資源，大膽開發社會需要的產品與服務。企業家具備創新發展精神，企業才能加強戰略管理，使企業走上可持續發展的道路，在戰略規劃的指引下，企業可以更加有效地利用社會資源，更加充分地發揮自身優點，最終實現企業的發展壯大。
2．企業管理模式的創新
中小企業必須主動尋找新的發展模式，而只有創新企業的管理模式后，才能進一步實現技術創新、品牌創建等目標。在傳統的中小企業管理模式下，企業的所有者就是經營者，這有利于企業家直接控制企業的生產經營過程，而中小企業由于規模較小并且組織結構比較簡單，企業所有者親自管理有利于提高效率降低成本。而隨著企業的不斷發展，崗位分工不明確、企業規章制度不完善等弱點就暴露出來并被放大。企業的所有者往往憑借經驗進行管理，做出的決策缺乏科學論證，因此出現決策風險的概率更高。將企業的所有權與經營管理權分開，有利于明晰企業產權、完善企業管理機制、增強資本增殖能力、加快企業發展步伐。隨著企業規模的不斷擴大，必須聘用適當的經營管理者，并且建立相應的監督管理制度，使企業所有者更好地掌控企業，通過健全的財務制度可以對企業經理人進行有效監督。在相對獨立的財務制度下，企業所有者可以通過財務報表考核經理人，企業主可以脫離日常管理工作，而把主要精力用在重大事項的決策和控制上。
3．尋求商業模式創新
隨著市場經濟的發展，當今企業之間的競爭不再單純是產品的競爭，在一定程度上是商業模式的比拼。據統計，在美國有60％的企業創新是在商業模式上的創新。所有的商業模式都是由客戶價值、企業資源與盈利方式構成的一個三維模式組成的。通過關注企業經營的某個環節，就可能會演變成一種新的商業模式，例如：瞄準什么類型的客戶、研究市場潛力、為客戶提供什么樣的產品與服務、建立什么樣的市場營銷體系等。中小企業的資源和資金有限，如果在產業鏈上參與的環節太多，就會導致不可控因素增加，因此一旦確定了發展的切入點，就要集中資源在這一點上做精做強。例如：雷士照明最開始是賣產品，通過對企業進行重新定位之后，公司從賣產品轉向賣服務，2011年該公司推出了“照明整體解決方案”通過創新商業模式，使客戶覆蓋面延伸到高端工程。雷士照明勇于創新，抓到了有利于企業發展的突破點，以一種全新的商業模式開辟了一條新的發展之路，其成功在于推出了一套新型商業模式。
4．樹立以人為本的企業文化和用人機制
中小企業的發展在一定程度上也受制于人才的匱乏，怎樣引進人才并留住人才是中小企業始終面臨的一項課題。要想留住人才首先需要建立起有效的激勵制度，充分調動人的工作積極性，使員工能夠更加富有成效地開展工作，加強團隊的凝聚力和戰斗力，眾志成城實現公司制定的發展目標。在企業管理的實踐當中，不管是物質方面的激勵，還是精神方面的激勵，都能對員工產生積極的作用。企業要充分了解員工的實際需求，要千方百計讓員工最大程度地與企業融合在一起，實現利益捆綁。物質載體要與精神激勵相結合，最大程度地發揮激勵的作用。另外，實施企業文化建設能夠有效提升企業的凝聚力，所謂企業文化是指企業在經營管理過程中所遵循的一種富有特色的思想理念，這種企業文化可以有效地引導、激勵、約束企業員工的行為，是企業中的一種無形的力量。企業員工來自不同地方，他們也都有著不同的文化思想觀念和文化背景，因此企業應該通過激勵機制和企業文化增強員工的歸屬感。
四、結語
我國企業管理特征比較鮮明，不同地區的企業管理模式差別非常大，而且國家與企業在管理創新上發揮的作用也有差別，總體上講，我國的企業管理創新在不同的行業、不同的地區之間存在很大的差異，創新過程也大相徑庭，但是我國改革創新的方向始終是以市場經濟作為主導方向。
（一）企業管理創新制度具有多元化特征
企業管理制度創新和改革應該服從市場經濟目標，但是在不同地區、不同行業、不同所有制的企業中管理創新的形式應該向不同的方向發展，這種管理創新多元化會成為我國經濟朝著多元化和多樣化方向發展的體現。
（1）由于我國地大物博，在歷史和自然環境等因素作用下，我國不同的經濟地理區域會形成產業結構上的區別，這樣的差異會帶來生產工藝和資源組成的不同，面對不同產品帶來的市場結構和環境，不同企業對產品組合和產品價格的制定也會有很大差別，導致企業管理的方法和目標不一樣。比如，生產工藝繁瑣的企業都重視技術層面的創新，市場競爭力大的企業會根據收益情況，在節約成本上進行創新。
（2）不同行業根據自身生產規模、技術層面和綜合實力，在管理創新上也有很大差異。概括來講，資本密集的企業把企業管理的中心放在財務管理上，通過提高收益率、降低投資風險實現企業管理制度的改革。勞動力密集的企業通常會以勞動雇傭和規范員工管理制度為核心，通過對員工的規范化和法制化的手段當作企業管理創新的出發點。技術密集的企業會把重點放在引進國內外先進技術來增加企業實力，與金融業類似但性質不一樣，金融業是以引進先進現代化電子商務平臺來降低投資風險和投資成本。因此，不同行業形成的管理創新的重點都取決于企業自身的成本結構。
（3）企業管理制度創新根據企業的所有制不同，創新方面也有所不同。大中型國企在創新制度過程中注重于處理經營者和所有者間的關系，增強所有者監督力量，以防出現產權虛置，作為國企創新目標，公有產權具有分散性，公有制的企業產權不可分，在這個背景下，產權容易發生虛置的問題，內部人逐步會控制整個企業，所以這個問題是當下創新制度必須要解決的問題。而民企通常都是依靠家族力量維護和運營，科學化建設不到位，存在權責不清的可能性，所以有限責任很難確立，導致許多民企形成效益低和管理亂的局面。所以，我國家族制企業的管理創新應該以適應我國社會結構、以市場為導向進行改革創新。
（二）企業管理創新具有漸發性特征
我國經濟改革發展的重要特點之一就是漸進改革和創新。宏觀上，我國從計劃經濟轉變為社會主義市場經濟的過程很漫長；微觀上，企業管理創新必須存在這樣的內在特質。隨著經濟社會的漸進性發展，我國企業管理創新隨之穩步進行。我國企業管理制度曾經歷過放權讓利改革、承包責任制改革、稅務改革和產權改革等各個階段。在改革開放社會轉型初期階段，國家宏觀提出計劃經濟的概念，承認企業是商品獨立生產者，否定超前經濟理論。隨后，我國企業管理制度由計劃經濟管理模式逐漸轉變為獨立、自負盈虧的經濟管理模式，企業的經營權力依然很小。隨著人們思想認識的逐漸提高，認識到了市場因素的重要性，價格機制成為了經濟轉型的核心問題，怎樣可以將國家統一產品價值轉變為受供求影響配置產品價值成為當時經濟改革的主要問題。緊接著，價格機制逐漸的改變了企業管理模式，內容主要是以收益機制為核心，以市場為主導方向，以企業利潤最大化為目標的國有企業管理改革的新趨勢。為了企業建立真正的市場經濟模式，我國實行承包制和利改稅務的措施，其目的是價格機制和成本收益機制可以對企業的決策產生一定影響，使企業有活力，可以帶動地區進而帶動整個經濟體制的發展。現如今，我國的企業管理創新和轉型工作仍然是以企業產權改革為主導，建立現代產權制度，其核心目標是以產權關系來進行資源配置。
（三）企業管理創新具有自發性的特性
我國的企業管理創新自發性特點比較明顯，所謂的自發性是以個體需要為主體導向，行為上不完全迎合國家法律和政策的一種特性。企業管理模式的創新是我國單獨的企業對國家法律和政策的突破，在改革開發道路上表現的比較突出，我國企業管理創新自發性最好的表述就是先改革，再探究改革方向。改革開放初期，我國的經濟體制不完善，方向也不明確。而蘇聯和東歐國家在經濟改革當中已經實現社會主義計劃管理模式，并且逐步向市場經濟模式轉變。我國曾經在學術界也討論過關于經濟體制改革的問題，因我國企業總是遵循陳舊的教條，當時沒有明確的改革方向，但是在改革發展不斷探索的道路上，我國企業管理人員突破了陳舊的管理模式，進行大膽創新，逐步脫離國家直接進行行政控制，以利潤和價格作為經營方向的杠桿。企業面臨的最大挑戰，是在沒有把企業當作獨立商品生產者的條件下，需要重視市場的價格、利潤、供求規律，而不是直接等待上級指令，每次突破原有體制都會給改革增加一份動力。我國企業管理制度創新的內在特色就在于改革過程中管理人員首創主觀上的能動性，在改革過程中不斷的完善和修正，國家在認可的同時也在完善相關的政策。
二、國有企業管理動力機制
企業管理制度的創新首先應當考慮的因素是利潤，因為企業就是將利潤最大化作為目標來運營的經濟組織。我國擁有從計劃經濟體制向市場經濟體制轉型的歷史背景，導致國企管理創新具有相對復雜的動力機制。國企開展管理創新的動力與市場環境和體制環境息息相關，不同轉型時期的體制環境、市場環境、國家政策影響了企業管理創新的動力機制。
（一）轉型早期國企管理創新動力機制
國企管理創新系統在轉型早期主要由國企改革因素、體制因素、市場調節因素以及國企自身因素等構成。這些構成要素之間的相互關系不但形成了國企管理創新動力機制生成機理的基本因素，而且決定了國企管理創新系統在這一時期的基本屬性。這一時期，我國經濟轉型處于起步階段，宏觀經濟體制主要是計劃經濟體制，這樣的經濟體制決定了國家與企業的分配關系和管理方式，發揮主導作用的還是國家行政力量。在這種體制和格局下，國企在管理創新上主要是典型的以服從和響應為主，從國企管理創新動力源考慮，雖然是計劃經濟體制內部改革，畢竟從體制上引入了商品經濟，這在客觀上確立了我國經濟體制改革取向，明確了計劃商品經濟體制的目標。先后國企經歷了兩次帶有市場化取向重大意義的改革：承包責任制和轉換企業經營機制。這兩個機制形成了國企管理創新機制的雛形，為企業管理創新的啟動和發展奠定了體制基礎。由此可見，這一時期的計劃經濟體制導致國企的基本屬性是國家行政的附屬物，國企內部的管理創新機制是次要的存在，只能從屬和響應，而存在于國企之上的政府才是支配管理創新重要推動的力量。所以，國企管理創新動力機制的主導是政府的強力推動，這是轉型早期企業管理創新的顯著特征。
（二）轉型中期國企管理創新動力機制的發展
由于這一時期宏觀經濟體制發生質的變化以及國企改革政策的逐漸成熟和深化，國企管理創新系統發生了巨大變化，將市場化管理作為國企管理創新的主要方向。國企管理創新系統在轉型中期的變化主要體現在兩個方面：創新系統構成要素和創新系統組成結構。這一時期的國企創新系統由創新環境和創新實施主體兩個部分組成，其中，創新環境的改變主要是初期的計劃經濟體制改為市場經濟體制，國企政策成熟，市場競爭力的出現等；創新實施主體指的是開展管理創新的國企，從創新動力機制上分析，可以細分為多個要素的組合體，這些要素包括開展創新國企的身份、數量、管理水平、經營狀況、未來發展愿景等，與轉型早期比較，企業管理創新系統構成的要素明顯增加了。不僅如此，創新系統構成的性質和組成也產生了質的變化，先經歷了十四大提出建立社會主義市場經濟制度是我國經濟改革的主要目標，隨后經過金融、投資、計劃、外貿和財稅五項改革使得我國完善建立起社會主義市場經濟體制，徹底的改變了國企的生存環境和地位，國企經營活動轉變為以市場交換作為活動方式。經過這次質變的轉型，非公有制經濟迅猛的發展，打破了國企壟斷的格局，出現外資、非公有制和國企三足鼎立的競爭局面，對國企改革的深化起到了促進和推動的作用，為了占據市場影響力在技術水平和管理水平都有重大突破。這一時期起，以政府推動和市場驅動雙層導向為主題，是國企為利益越來越自覺的進行管理創新，這種成熟的創新動力機制使市場化管理徹底的進化，成為了現國企的基本范式。
（三）轉型深化期國企管理創新動力機制的突破
加入國際貿易組織后，我國市場經濟體制進入了完善和深化階段。雖然國企創立創新環境要素和組成要素沒有太大變化，但還是從內涵上改變了很多，從調查情況來看，新時期的國企管理創新動力機制是外部環境和國企自身相互結合產生的，其發展方向也是互相影響和作用的。首先，國企的創新方式和指導思想明確，并確立了科學發展觀，將發展方式的轉變和追求可持續發展作為創新主要任務。其次，政府極力推進的國企戰略目標很強，管理思想先進，發展理念比較明確，在財力和行政的支撐援助下，為管理機制的創新建立雄厚的力量，促成了國企管理創新由自覺主動創新轉變為自主深度創新。最后，國企在創新過程中，不斷發現自身的矛盾和問題，追趕國際水平的同時展開攻守兼備的理念，盡早解決漏洞也是為了將來不會出現更嚴重的失誤，為企業管理創新的穩步深入奠定基礎，將國企管理創新的愿望演變成管理創新的深化活動。總而言之，國有企業通過管理創新帶來的動力機制，不論是在管理運作特征上，還是組織結構上都有了很大的發展與變化，這些變化為國有企業的可持續發展提供了保障。
三、結束語
TRIZ自創立之日起至今，歷經了多種多樣的、多次的演變，到目前為止其自身還在不斷的成長、發展并得到完善[1]。在其經典的理論中對于問題的解決方法相當重視，以進化法則為基礎創立了多種解決問題的計算工具，更加注重對問題解決方法的正確性。而在第二個發展階段，TRIZ的研究人員更加注重分析問題的本身的思考。利用初始階段的經典工具將正確的問題進行解決。其工具的共同特點與相通性是能夠將復雜困難的技術實現轉移，從而以一個替代性的問題答案的獲得解決原題。到了世紀之交的發展階段時，也預示著TRIZ的新階段、新時代的來臨，其目的在于提倡要對正確的問題的解決方法提出確切有效的結果，要把技術和實際情況相結合并做相關的改進，節約資源和成本，形成各階段的一體化路線進行不斷的進化和完善[2]。強化工具的時效性、評估系統的全面性。
二、科技型小微企業管理創新中的TRIZ理論
TRIZ理論中所涵蓋的法則是多層面、層次、種類的。其理論被科技型小微企業所運用是極其有效、并且有推的[3]。這樣的結合能夠有效對企業當前管理狀態進行分析確認，對管理方法衍生發展方向進行預測，對現有管理方法方式進行創新改進，將企業管理創新效率進一步提升。TRIZ理論對與科技型小微企業管理的創新有著巨大的、正面影響。通過對企業的管理主體的改變。管理對象的增加以及管理方法的替換和互補搭配，加之優化分配企業現有的資源和材料，以最為細微的變更正常化管理的實現，無多余的資金開銷，對社會環境企業的本身的負責用達到最小化，這是TRIZ理論所提出的最終的理想解。依據這個理論，科技型小微企業能夠在管理方面最小的變更獲得管理創新效果的最大化。同時，加大對TRIZ理論的深化研究和理論自身發展、完善預判，使之能更好的、最適應的推動科技型小微企業管理創新的可持續性發展和完善。從理論研究出發，簡單易懂的模式是最實用的方向，將理論更強的應用性進行開發更新，創造企業所需的TRIZ為基礎的創新工具，結合實踐發揮更大的作用。以政府管理為手段，對TRIZ理論進行積極的推廣和宣傳，開展培訓活動、理論學習交流，建立相關的學習網站體系結構。在高校、企業安排各類課程，以政策支持TRIZ理論的廣泛應用。企業自身更要注重TRIZ對管理創新的作用，開展共同討論研究學習會以，并邀請專家加入團隊共同分析。
三、結語
該卷煙廠一直以“正直、寬容、遠見、敬業”為企業的核心文化。面對改革，想當然、憑經驗，穿舊鞋、走老路的思想已經不適應現代企業的發展模式。作為少數民族地區的工業，雖然有企業的核心文化作為支撐，但如何消化、塑造、感受這種核心文化是企業在成長和發展過程中面臨的實際問題。如何深究、挖掘、提煉其背后的深刻內涵及“以文興企、以文治企”是企業文化建設的當務之急。該廠企業文化建設過程中存在的問題主要表現在：一是企業高中層領導與基層職工溝通有障礙，往往會出現上下級互不理解，難以達成一致；二是企業幾經改制、變革，員工對企業文化感到迷茫，配合程度較低，導致改革效果欠佳；三是“大鍋飯”思想嚴重，“做與不做一個樣，做好與否一個樣”，導致員工積極性較差。
二、民族地區企業管理創新的改革對策
（一）基礎管理建設
1．班組建設培育優秀的企業精神。俗話說得好：企業是樹、文化是根，該廠借用“企業樹”模型持之以恒地建設班組文化，整個“企業樹”分四個部分組成，樹根代表班組文化的理念層面，土壤代表班組文化的制度層面，樹干代表班組文化的行為層面，樹葉代表班組文化的形象層面。該廠把班組建設定型為“高質、高效、低耗”的企業基層組織，在實現企業安全生產標準化總體要求下，做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化。主要從以下幾個方面進行建設：建立健全班組生產管理體系；規范班組長管理；加強班組現場管理；加強教育培訓工作，學習和借鑒先進班組文化；確立班組生產檢查確認制度。2．喝茶約談“喝茶約談”指的是每天班后或下一班前，當日未完成生產任務的機臺班組5名成員與當班的生產班長和相關維修技術人員一起被邀請喝茶。車間班組建設實行的是大班＋小班＋機臺模式，各機臺班組未完成當天安全、質量、產量、設備、現場、“6S”目標，但又沒有上升為制度層面，為了更好的幫助機臺班組查找問題源，本著以人為本的思想，通過“一飲、二喝、三品”，達到班組交流、相互學習、整合資源、分享共贏的目的。車間還推行了“喝茶旁聽”，針對各機臺班組、各機型出現共性的問題時，邀請兄弟機臺班組參與問題機臺的“喝茶約談”，即車間領導主導、職工參與、專家指導、兄弟機臺旁聽“四結合”的工作機制。各機臺班組查找問題源、總結歸納、持續改進，切實做到注重事前的預防、事中的改進、事后的總結與推廣。借助“喝茶旁聽”，充分發揮機臺班組成員的主觀能動性，總結工作中的得與失、技術上的經驗與技巧，大力開展技術交流，以點帶面進行輻射式宣傳，以求重點突破、取得經驗、總結推廣。
（二）現場管理建設
1．現場“6S”管理“6S”管理已經從一種現場管理手段逐步演變成為了一種管理理念，使員工的思想、素質和創新理念不斷升華。每天除由專職人員不定時對車間各部位進行“6S”巡查外，每周由車間分管的副主任帶隊進行例行檢查，每月由車間主任帶隊，副主任、安全員、設備員等參與，對車間進行例行檢查，對檢查發現的隱患及時整改，當天能整改到位的必須當天完成，不做隱患登記，當天不能整改的必須登記，并上報相關科室，安全整改到位，整改率達到100％。2．看板管理看板管理是實現車間現場管理可視化、透明化、高效率的是一種現場管理的手段。看板管理具體表現為張貼與現場一線員工有關的制度和規范，展示安全信息，定時定點準確、及時的公布生產計劃與生產進度，質量信息，以及張貼保養規范與點檢表，將設備的預防性保養計劃、保養規范、定期更換與、點檢等內容的設備管理。3．精益生產“十二五”時期，湖北中煙提出“做精做強黃鶴樓，做大做優紅金龍”的品牌發展戰略布局。這就需要不斷加強基層生產精細化管理，實施精益生產，在基層管理各個環節加強管理協調融合，使“條條管理”和“塊塊管理”有效結合，形成縱橫交錯的管理網絡，達到“1＋1＞2”的管理效果，從而發揮各管理環節最大合力，實現安全文化上水平。精益生產一是落實工藝質量“三查”安全管理機制，即“機組質量自檢自查、輪班過程控制巡查、車間工藝執行檢查”自下至上的三級質量管理機制，保證產品質量。二是強化工藝質量問題和缺陷處理意識。
（三）采取積極有效的措施，提高員工的適應性
民族地區企業管理創新建設是一項綜合性的系統工程，需要全員參與，全方位的合作。只有堅持以人為本，才能實現改革的有效性，進而提升項目的管理水平。企業文化建設是一個循序漸進的過程，為實現企業管理創新建設又好又快發展，該廠做了以下幾個方面的嘗試和探索：1．班前班后會班前班后會是車間管理工作的重要環節，也是該廠確保安全高效完成各項工作的重要前提和保障。（1）安排任務。就是班組長對當天安全、生產、質量等工作任務及相關要求同時布置，并與班組成員進行確認，提醒班組成員在生產中時刻注意安全、質量和現場管理。（2）小組總結。各班組按生產、消耗、安全、6S、質量6個方面認真填寫《日清表》，當日臨時事項、存在的問題、需要上級協調的事項以及協調事項處理情況等內容，實行日清、日結、日高。（3）大班總結。下班后實行“排隊下班”制度，班組長在指定的地點召集班組全體成員進行隊列訓練并點名，報告出勤情況，并簡要傳達廠部、車間有關會議精神和必須告知職工的信息，重點通報前一天班組成員完成任務情況。2．“信息化”溝通（1）口頭溝通：通過電話、面談、視頻等媒介進行交流，這是最簡單、最直接、反饋最及時的方式。車間實行“喝茶約談”模式，注重事前的預防、事中的改進、事后的總結與推廣。（2）書面溝通：企業各項安全政策、操作程序等通過書面溝通傳遞到員工手中，員工則要按照操作規程記清、記全設備運行記錄、保存，便于以后的查詢。（3）視覺溝通：利用顏色、符號、圖形等方式進行信息傳遞。如：安全標語、安全宣傳畫、安全色、安全警示牌、安全宣傳視頻等。（4）IT溝通：通過在線咨詢、辦公室留言箱、生產交流QQ群、信箱或者“書面提案”等設置強大的交流互動平臺。3．績效合約體系車間實施全員績效合約激勵，量化員工的質量、消耗、安全、6S、生產等指標，績效合約主要是從員工個人及其班組兩個維度來考慮對員工工作的評估，它更加明確員工崗位所需承擔的責任與義務，以及完成任務所需達到的時間、質量、成本和數量，考核指標更加具體、操作性更強。（四）親情管理，彰顯人文關懷該廠通過組織職工運動會、建立職工小家、文化長廊、安全文化進家庭、增強了職工的集體歸屬感和凝聚力；通過開展形式多樣、主題鮮明和內容豐富的班組活動，通過民主生活會、座談會、合理化建議等形式，凝聚人心，培育團隊合作精神。
三、結語
論文摘要：通過對對標管理理論的研究，探討新的提高企業管理水平的辦法。
論文關鍵詞：對標管理分析
中國有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。其實，做企業也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步在管理學中，這種做法叫做對標。在當今世界經濟活動中，對標管理工作是發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。它主要是通過收集國內外先進企業的管理標準及指標信息，研究本企業與標桿企業在管理方法上的差距，從而完善本企業的管理平臺和指標體系，并達到持續改進的目的。
對標工作已越來越成為企業乃至政府的一種流行選擇。對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，現在亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府大學也開始發現對標管理的價值。受重視的原因很簡單：當一個企業還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個企業身上直接學習呢?從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。但現在．對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，市場競爭已經全面展開，各企業作為自主經營、自負盈虧的經濟實體，如何降低生產經營成本、加強生產穩定性、擴大市場份額、提高經濟效益來保持企業的生存競爭能力已成為普遍關注的焦點和難點。企業對標管理工作正是在這種經濟形勢下得到長足發展。
企業對標管理要堅持三個理念：第一，要樹立沒有“最好”，只有“更好”的理念。企業管理沒有固定的模式，也沒有絕對的“最好”，我們期望今天比昨天要好，明天比今天更好，就是要克服僵化思想，不斷追求卓越，力求超越；第二，要樹立指標“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的內容，用數字量化出來，就是說管理數字化，使復雜的管理系統簡潔、明了、直觀，可比性強，使對標工作可操作性強；第三，要樹立“持續發展”的理念。就是在對比分析中，不斷確立新的目標，激發新的動力，使企業從一個水平躍到另一個高水平，實現循序漸進，不斷提高。也就是“對照行業單位中管理理念最新，經濟效益最好”的企業的管理方法、經濟指標，找出自己的差距，存在的問題，然后進行認真細致，全面深入地分析，制定出切實可行的解決方案，不斷提高自己的管理水平和企業的經濟效益，進而總結出一套切合實際的運行機制，期望能夠解決企業提高管理水平的目標和動力問題，實現企業的管理水平，經濟效益朝“更好”目標邁進。
對標管理實施主要有三個過程：第一，選定目標企業，建立良好的合作關系。根據企業所處行業特點、企業產品結構、企業生產規模等因素尋找行業中先進的可比性強的企業做為對標企業。第二，各項經濟技術指標的對比、分析。在技術指標“對標管理”實施過程中，首先是積極倡導對標管理的新理念，要求大家認清形勢，轉變思想，要有危機感、責任感和堅定的信心。根據企業經濟運行分析報告，將報告期的各項經濟技術指標、可靠性指標完成情況與對標企業同類同期指標完成情況繪制成表，進行比較，剔除不可比因素，找出與對標企業的差距，查找原因，明確任務，落實到相關責任部門，責成相關部門制定優化措施，限期解決；各項指標不僅橫向比較外，還要進行縱向比較，檢查整改效果，做為考核責任部門的一項內容。第三，形成對標管理的有效機制，把它列入到規范化管理的體系之中。
為了保障對標管理的順利實施，應明確對標管理的組織機構、活動形式、內容和考核辦法，從組織形式上保證對標管理的順利開展。通過具體的數據指標對比分析，使企業更容易發現存在的問題，有效尋找解決問題的思路，處理辦法也逐步明晰。這種通過分析、比較、提高；再分析、再比較、再提高，進一步強化了經濟技術指標管理，促進了技術改造、管理降耗和優化運行方式工作的持續發展，形成良性循環，以期推動運行管理的改革，帶動生產管理的各個環節的創新，加強企業管理水平的提高。
（1）轉型早期：計劃經濟時期（1978年-1991年）1978年黨的制定的經濟轉型方案，轉型以高度集權的計劃經濟體制為起點。路徑是先農村再城市；先針對體制外部再針對體制內部；先對國有企業進行經濟機制的改革，再對現代企業制度進行改革。這是我國獨有的改革路徑，后來證明這種漸進式轉型的方式奠定了我國經濟轉型的基礎，為轉型的成功起到無可替代的作用。這一時期我國國有企業改革主要內容是轉換企業經營理念和機制，推行承包責任制，以解決兩權分離為核心目的，重新塑造微觀經濟。
（2）轉型中期：社會主義市場體制確立(1992年-2001年)1992年黨的十四大會議正式確立將社會主義市場經濟體制作為我國的經濟體制，從此以后，我國的經濟體制發生了質的改變，由計劃經濟體制完全過渡到市場經濟體制，為我國經濟轉型取得里程碑意義的成功。我國社會主義市場隨著計劃、外貿、金融、投資、財稅五大體制改革的完成，我國經濟體制框架基本建立起來。
（3）轉型深化期：社會主義市場經濟體制的完善時期（2002至今）2002年是我國加入世界貿易組織第一年，在全球貿易的助力和我國經濟發展的推動下，我國經濟轉經進度逐漸加快，形成國際化競爭，國家對企業的發展和定位作出相關調整和要求，主要以國有控股，進行國企法人治理建設和多元化產權改革，擔負起對我國整體經濟發展的支撐作用，使得我國市場經濟進入成熟階段。
二、國有企業管理創新特征
我國企業管理特征比較鮮明，不同地區的企業管理模式差別非常大，而且國家與企業在管理創新上發揮的作用也有差別，總體上講，我國的企業管理創新在不同的行業、不同的地區之間存在很大的差異，創新過程也大相徑庭，但是我國改革創新的方向始終是以市場經濟作為主導方向
。（一）企業管理創新制度具有多元化特征
企業管理制度創新和改革應該服從市場經濟目標，但是在不同地區、不同行業、不同所有制的企業中管理創新的形式應該向不同的方向發展，這種管理創新多元化會成為我國經濟朝著多元化和多樣化方向發展的體現。
（1）由于我國地大物博，在歷史和自然環境等因素作用下，我國不同的經濟地理區域會形成產業結構上的區別，這樣的差異會帶來生產工藝和資源組成的不同，面對不同產品帶來的市場結構和環境，不同企業對產品組合和產品價格的制定也會有很大差別，導致企業管理的方法和目標不一樣。比如，生產工藝繁瑣的企業都重視技術層面的創新，市場競爭力大的企業會根據收益情況，在節約成本上進行創新。
（2）不同行業根據自身生產規模、技術層面和綜合實力，在管理創新上也有很大差異。概括來講，資本密集的企業把企業管理的中心放在財務管理上，通過提高收益率、降低投資風險實現企業管理制度的改革。勞動力密集的企業通常會以勞動雇傭和規范員工管理制度為核心，通過對員工的規范化和法制化的手段當作企業管理創新的出發點。技術密集的企業會把重點放在引進國內外先進技術來增加企業實力，與金融業類似但性質不一樣，金融業是以引進先進現代化電子商務平臺來降低投資風險和投資成本。因此，不同行業形成的管理創新的重點都取決于企業自身的成本結構。
（3）企業管理制度創新根據企業的所有制不同，創新方面也有所不同。大中型國企在創新制度過程中注重于處理經營者和所有者間的關系，增強所有者監督力量，以防出現產權虛置，作為國企創新目標，公有產權具有分散性，公有制的企業產權不可分，在這個背景下，產權容易發生虛置的問題，內部人逐步會控制整個企業，所以這個問題是當下創新制度必須要解決的問題。而民企通常都是依靠家族力量維護和運營，科學化建設不到位，存在權責不清的可能性，所以有限責任很難確立，導致許多民企形成效益低和管理亂的局面。所以，我國家族制企業的管理創新應該以適應我國社會結構、以市場為導向進行改革創新。
（二）企業管理創新具有漸發性特征
我國經濟改革發展的重要特點之一就是漸進改革和創新。宏觀上，我國從計劃經濟轉變為社會主義市場經濟的過程很漫長；微觀上，企業管理創新必須存在這樣的內在特質。隨著經濟社會的漸進性發展，我國企業管理創新隨之穩步進行。我國企業管理制度曾經歷過放權讓利改革、承包責任制改革、稅務改革和產權改革等各個階段。在改革開放社會轉型初期階段，國家宏觀提出計劃經濟的概念，承認企業是商品獨立生產者，否定超前經濟理論。隨后，我國企業管理制度由計劃經濟管理模式逐漸轉變為獨立、自負盈虧的經濟管理模式，企業的經營權力依然很小。隨著人們思想認識的逐漸提高，認識到了市場因素的重要性，價格機制成為了經濟轉型的核心問題，怎樣可以將國家統一產品價值轉變為受供求影響配置產品價值成為當時經濟改革的主要問題。緊接著，價格機制逐漸的改變了企業管理模式，內容主要是以收益機制為核心，以市場為主導方向，以企業利潤最大化為目標的國有企業管理改革的新趨勢。為了企業建立真正的市場經濟模式，我國實行承包制和利改稅務的措施，其目的是價格機制和成本收益機制可以對企業的決策產生一定影響，使企業有活力，可以帶動地區進而帶動整個經濟體制的發展。現如今，我國的企業管理創新和轉型工作仍然是以企業產權改革為主導，建立現代產權制度，其核心目標是以產權關系來進行資源配置。
（三）企業管理創新具有自發性的特性
我國的企業管理創新自發性特點比較明顯，所謂的自發性是以個體需要為主體導向，行為上不完全迎合國家法律和政策的一種特性。企業管理模式的創新是我國單獨的企業對國家法律和政策的突破，在改革開發道路上表現的比較突出，我國企業管理創新自發性最好的表述就是先改革，再探究改革方向。改革開放初期，我國的經濟體制不完善，方向也不明確。而蘇聯和東歐國家在經濟改革當中已經實現社會主義計劃管理模式，并且逐步向市場經濟模式轉變。我國曾經在學術界也討論過關于經濟體制改革的問題，因我國企業總是遵循陳舊的教條，當時沒有明確的改革方向，但是在改革發展不斷探索的道路上，我國企業管理人員突破了陳舊的管理模式，進行大膽創新，逐步脫離國家直接進行行政控制，以利潤和價格作為經營方向的杠桿。企業面臨的最大挑戰，是在沒有把企業當作獨立商品生產者的條件下，需要重視市場的價格、利潤、供求規律，而不是直接等待上級指令，每次突破原有體制都會給改革增加一份動力。我國企業管理制度創新的內在特色就在于改革過程中管理人員首創主觀上的能動性，在改革過程中不斷的完善和修正，國家在認可的同時也在完善相關的政策。
三、國有企業管理動力機制
企業管理制度的創新首先應當考慮的因素是利潤，因為企業就是將利潤最大化作為目標來運營的經濟組織。我國擁有從計劃經濟體制向市場經濟體制轉型的歷史背景，導致國企管理創新具有相對復雜的動力機制。國企開展管理創新的動力與市場環境和體制環境息息相關，不同轉型時期的體制環境、市場環境、國家政策影響了企業管理創新的動力機制。
（一）轉型早期國企管理創新動力機制
國企管理創新系統在轉型早期主要由國企改革因素、體制因素、市場調節因素以及國企自身因素等構成。這些構成要素之間的相互關系不但形成了國企管理創新動力機制生成機理的基本因素，而且決定了國企管理創新系統在這一時期的基本屬性。這一時期，我國經濟轉型處于起步階段，宏觀經濟體制主要是計劃經濟體制，這樣的經濟體制決定了國家與企業的分配關系和管理方式，發揮主導作用的還是國家行政力量。在這種體制和格局下，國企在管理創新上主要是典型的以服從和響應為主，從國企管理創新動力源考慮，雖然是計劃經濟體制內部改革，畢竟從體制上引入了商品經濟，這在客觀上確立了我國經濟體制改革取向，明確了計劃商品經濟體制的目標。先后國企經歷了兩次帶有市場化取向重大意義的改革：承包責任制和轉換企業經營機制。這兩個機制形成了國企管理創新機制的雛形，為企業管理創新的啟動和發展奠定了體制基礎。由此可見，這一時期的計劃經濟體制導致國企的基本屬性是國家行政的附屬物，國企內部的管理創新機制是次要的存在，只能從屬和響應，而存在于國企之上的政府才是支配管理創新重要推動的力量。所以，國企管理創新動力機制的主導是政府的強力推動，這是轉型早期企業管理創新的顯著特征。
（二）轉型中期國企管理創新動力機制的發展
由于這一時期宏觀經濟體制發生質的變化以及國企改革政策的逐漸成熟和深化，國企管理創新系統發生了巨大變化，將市場化管理作為國企管理創新的主要方向。國企管理創新系統在轉型中期的變化主要體現在兩個方面：創新系統構成要素和創新系統組成結構。這一時期的國企創新系統由創新環境和創新實施主體兩個部分組成，其中，創新環境的改變主要是初期的計劃經濟體制改為市場經濟體制，國企政策成熟，市場競爭力的出現等；創新實施主體指的是開展管理創新的國企，從創新動力機制上分析，可以細分為多個要素的組合體，這些要素包括開展創新國企的身份、數量、管理水平、經營狀況、未來發展愿景等，與轉型早期比較，企業管理創新系統構成的要素明顯增加了。不僅如此，創新系統構成的性質和組成也產生了質的變化，先經歷了十四大提出建立社會主義市場經濟制度是我國經濟改革的主要目標，隨后經過金融、投資、計劃、外貿和財稅五項改革使得我國完善建立起社會主義市場經濟體制，徹底的改變了國企的生存環境和地位，國企經營活動轉變為以市場交換作為活動方式。經過這次質變的轉型，非公有制經濟迅猛的發展，打破了國企壟斷的格局，出現外資、非公有制和國企三足鼎立的競爭局面，對國企改革的深化起到了促進和推動的作用，為了占據市場影響力在技術水平和管理水平都有重大突破。這一時期起，以政府推動和市場驅動雙層導向為主題，是國企為利益越來越自覺的進行管理創新，這種成熟的創新動力機制使市場化管理徹底的進化，成為了現國企的基本范式。
（三）轉型深化期國企管理創新動力機制的突破
加入國際貿易組織后，我國市場經濟體制進入了完善和深化階段。雖然國企創立創新環境要素和組成要素沒有太大變化，但還是從內涵上改變了很多，從調查情況來看，新時期的國企管理創新動力機制是外部環境和國企自身相互結合產生的，其發展方向也是互相影響和作用的。首先，國企的創新方式和指導思想明確，并確立了科學發展觀，將發展方式的轉變和追求可持續發展作為創新主要任務。其次，政府極力推進的國企戰略目標很強，管理思想先進，發展理念比較明確，在財力和行政的支撐援助下，為管理機制的創新建立雄厚的力量，促成了國企管理創新由自覺主動創新轉變為自主深度創新。最后，國企在創新過程中，不斷發現自身的矛盾和問題，追趕國際水平的同時展開攻守兼備的理念，盡早解決漏洞也是為了將來不會出現更嚴重的失誤，為企業管理創新的穩步深入奠定基礎，將國企管理創新的愿望演變成管理創新的深化活動。總而言之，國有企業通過管理創新帶來的動力機制，不論是在管理運作特征上，還是組織結構上都有了很大的發展與變化，這些變化為國有企業的可持續發展提供了保障。
四、結束語
1云計算的基本概念
計算機與互聯網出現不久，便被廣泛地應用于各個領域。在早期“，云”一般是指較為大型的計算機網絡。谷歌公司在2007年首次正式提出了“云計算”概念，同時他們還與IBM公司及多所大學進行了云計算方面的項目研究。從此以后“，云計算”便成了一個非常熱門的網絡詞匯、技術詞匯，并迅速發展與成熟，各個IT企業都開始相繼推出了自己的云計算產品，不少大型企業也開始將云計算技術引進到自身的管理工作中。但是就云計算的準確定義來說，各界都還沒有形成一個統一的觀點。目前一個相對被廣泛認可定義是：云計算是分布式計算、網格計算、并行計算等IT技術的融合發展和商業應用[1]。這個定義是比較全面的，它既認定了云計算的技術特征，同時又體現出了云計算的商業屬性，總而言之就是用戶能夠通過云計算應用，獲得更加全面、豐富、廉價的網絡資源與網絡服務。中小企業通過借助云計算服務，能夠使自身的管理工作更加簡潔、高效、低成本，這是中小企業提高自身管理工作信息化水平、現代化水平的關鍵途徑。
2云計算技術環境下中小企業管理創新措施
2.1加強對企業IT部門管理的創新
在一個企業當中，IT部門的關鍵作用是為企業的運營提供IT服務，在傳統的企業信息化管理模式下，IT部門主要任務包括IT戰略制定、職能劃分、運行維護等。但是在云計算技術環境下，IT部門的工作任務就將發生變化，因此需要加強對企業IT部門管理的創新。
首先，從IT戰略方面來說，不論是中小企業還是大型企業，其IT戰略都可以大致的劃分為三個組成部分：跟蹤學習戰略、應用開發戰略、系統維護戰略。
(1)跟蹤學習戰略。主要是識別企業管理所需求的IT技術，關注IT技術的發展，在云計算技術被應用到企業管理之前，中小企業的跟蹤學習戰略一般都是跟隨行業中領先企業的發展，也就是做得好的怎么做，自己就怎么做，即使這會導致操作性過低。在云計算技術出現后，軟硬件限制被打破，中小企業應當改變以往的戰略方法，要基于自身的實際情況，在自身戰略目標的指引下，主動識別、選擇真正符合自身所需的技術。
(2)應用開發戰略。主要是實現IT技術在企業管理中的實際應用，是現代企業參與市場競爭的一個重要工具。傳統的應用開發戰略是實現企業管理“自動化”，以提高企業管理工作的效率，但是在云計算技術環境下，中小企業應當將“自動化”與“重規劃”聯系起來，既要實現企業管理的自動化，又要對企業的管理體系、運營流程進行科學詳細的規劃，利用云計算技術對業務進行全面的整合，全面提升企業的市場競爭力。
(3)系統維護戰略。主要是對企業管理IT信息化系統進行維護，在傳統的技術條件下，IT部門需要承擔大量的工作內容，如管理軟件的升級、系統的安全保護、病毒防護等。但是在云計算技術環境條件下，中小企業作為云計算系統的用戶終端，不再需要承擔這些工作，云計算供應商將會處理好相關的事務，IT部門主要應當做好的就是系統成本、風險與故障的分析評估[2]。
其次，再從IT人員結構方面來說，在將有關IT的應用轉移到云計算服務后，企業只需為自己實際使用的服務付費，并不實際擁有IT基礎設施，從IT的前期建設、使用到運行維護，將會大大減少企業的各項投入。IT交付模式到云計算模式的轉變，大大減少了企業對IT專業技術人員的需求，IT部門將最大限度地實現瘦身。但中小企業的IT人員要了解云計算系統，幫助企業與云計算供應商溝通，為企業提供滿足需求的服務。同時企業IT人員工作的重點將在于維護企業云計算終端的正常運行以及故障的解決，關于軟件的升級維護、數據中心的安全、服務器購買等都將由云計算供應商負責。最后，企業的IT人員不僅要精通計算機技術，更要熟悉本企業業務。
2.2加強對云計算管理技術的創新與研發
誠然，借助云計算技術中小企業可以有效提高自身的管理水平，但前提是企業必須要加強對云計算管理技術的創新與研發。中小企業的領導層必須要轉變思想認識，不要再以為“大力抓生產”就能夠讓企業在市場中占據一席之地。在當前這個信息化的時代下，企業必須要加強對科學技術的應用，注重對信息的整合，科學地規劃自身發展戰略，這樣才能真正提升自己的市場競爭力。中小企業尤其要重視對企業云計算管理技術的創新與研發。在云計算技術環境下，運算器、存儲器、信息系統等都是統一集中的配置，管理技術研發人員所需要的一切服務、一切資源，都可以通過網絡獲得。所以，企業要建立能夠共享的資源平臺，完善相關機制，采取網絡組織等靈活的組織方式，加強組織外部和組織內部的交流和溝通，使企業的研發環境得到改善，研發效率得到提高。另外，企業還要保證流程的統一性和規范性，制定有效的政策和制度，并且設置專門機構，切實保證資源共享的實現。企業的研發部門要加強與其他各個部門的合作，提高技術研發效率；企業要與其他機構做好合作，加強與其他機構的溝通，推進企業與各個機構的開發工作[3]。
2.3加強企業人力資源管理創新
人力資源管理是企業管理工作的核心組成部分，在云計算技術環境條件下，企業的人力資源管理也應當做出相應的調整變革與創新。就中小企業而言，必須要借助云計算管理技術，將自身人力資源管理的靈活性特征與規范化相結合，優化業務流程與崗位設置，實現人力資源管理的信息化與規范化。同時，由于云計算技術具有跨時間、跨地域的優勢，而且中小企業可以根據自身的實際需求，來選擇管理模塊，或是制定針對自身特殊業務的管理模塊。所以企業在進行人力資源管理的過程當中，既可以不受空間限制，也可以進行更加動態與靈活性的管理，這可以使企業的人力資源結構隨時貼合企業戰略發展所需。另外，中小企業還應當借助信息化的云計算技術，加強自身的人力資源網站建設，為企業中的員工提供一個直接接觸到云計算的途徑，讓他們也能夠對云計算產生一種直觀的認識，以“以人為本”的人力資源管理理念，促使企業全員都參與到云計算管理中來。
3結語
1企業管理創新
企業管理是企業對產品的設計、生產、銷售等環節進行計劃、協調和控制等解決問題的過程。企業在生產經營過程中要實現盈利就必須對產品的市場需求調查預測，產品的設計、生產和銷售，企業的資產與負債等進行全面有效地管理，使產品的銷售價格高于生產成本。在目前國內外激烈的市場競爭條件下，企業組織生產的內部、外部條件也在快速變化，企業要實現有效的企業管理、保持自身活力與競爭力，必須要進行企業管理創新。企業管理創新包括企業管理理念創新、企業制度創新、企業技術創新、企業文化創新、企業組織創新等方面，是現代企業進步的原動力，也是企業增強核心競爭力、實現持續發展、提高經濟效益的根本途徑［1-2］。
2企業管理創新的內涵
2．1企業管理理念創新
管理理念創新是企業管理創新的靈魂。科學的管理理念是實現有效的企業管理的理論基礎，在當前國內國際企業經營的外部環境不斷迅速變化的條件下，企業要取得更好的經濟效益、實現持續發展必須要克服企業經營的老舊思想，打破陳規陋習，改變傳統的企業管理思維模式，創新管理理念，樹立全新的管理思路。為實現管理理念創新，企業首先要摒棄“等、拿、靠、要”的思想，不依賴政策扶植，不被動地等待市場可能出現的商機，并且打破長期以來實行的類似“大鍋飯”的分配制度，實現多勞多得，充分調動全體員工的勞動積極性、主動性和創造性；其次，企業要適應市場經濟發展的需要，努力做好內部挖潛，積極開拓國內外市場；第三，引導員工樹立自覺維護企業形象意識，建立嚴格的成本控制觀念、全面的質量管理觀念，強化員工的產品品牌戰略意識和市場競爭意識，樹立以人為本、超值服務的理念。
2．2企業制度創新制度
創新是指企業針對自身的生產方式、經營模式、分配形式、管理理念等頂層設計內容進行的創新活動。企業的制度創新就是把管理理念創新、技術創新和組織創新活動制度化、規范化［3］，具有引導管理理念創新、技術創新和組織創新的作用。制度創新是企業管理創新的最高層次，是實現管理創新的基礎保障。企業制度創新的目的是建立一種更優、更高效的管理制度，綜合協調企業所有者、經營者、企業普通員工的權力和利益關系，使企業具有更高的管理效率［4］。
2．3企業技術創新
技術創新是企業管理創新的基礎，目前技術創新已成為企業贏得市場的根本途徑和有力銳器。現代企業要想在經營過程中得更大的經濟效益和社會效益，在市場競爭上贏得一定的地位，就必須進行技術創新。企業的技術創新包括技術研發和技術改造，企業可根據自身的技術條件充分開展技術創新活動，通過技術創新取得核心技術優勢。在知識經濟時代，企業在市場競爭中取勝的關鍵因素是企業自身的技術優勢，而不是資金優勢和資源優勢。核心技術優勢決定著企業生產出的產品在市場上的認知度以及獲得市場的廣度和深度。現代企業實現技術創新需要有規范有序的內部運行機制和良好的外部環境，就企業內部環境而言，現代企業要實現技術創新必須建立有效的激勵機制和穩定的技術支撐體系，提高企業自身的技術創新能力，研發有自主知識產權的核心技術，并保持對自主研發的核心技術較強控制能力；對外部環境而言，企業應該積極爭取國家有關政策支持，充分利用技術優勢大力開發外部市場，形成一個多元、穩定、友好互惠的外部市場環境。
2．4企業文化創新
企業文化是企業形象的外在表現和企業的無形資產，良好的企業文化是企業員工的精神支柱，能夠凝聚企業員工的思想，激勵員工把企業的發展目標當作個人的人生目標，為企業創造更多的價值。因此，良好的企業文化能夠有效地推動企業持續發展，進行企業管理創新必須重視企業文化創新［1］。企業文化創新是指為了使企業的發展與外部環境相匹配，企業管理者、經營者和全體企業員工根據企業本身的性質和特點創新并不斷發展體現企業共同價值觀的企業文化的過程。企業文化創新的實質是在企業文化建設中突破與企業經營管理實際脫節的、僵化的理念與觀點的束縛，實現向貫穿于全部創新過程的新型經營管理方式轉變。
2．5企業組織創新
組織創新就是企業通過調整優化人、財、物、時間、信息等管理要素的配置結構，開展資產重置與重組，按照新的組織結構和比例關系，形成新的管理模式，使企業獲得更多的效益。組織創新的目的是依據企業的實際需要，建立一套高效、有序的現代企業管理制度和內部管理機構，真正做到“職責明晰、權責分明、政企分開、管理科學”。組織創新是企業管理創新的關鍵，現代企業的組織創新不僅要適應企業當前的經營管理需要，更要著眼于企業的未來發展，要對企業的未來發展方向、經營目標以及活動范圍進行系統籌劃。近年來，企業進行組織創新主要形式有新產權制、新管理機制、新用工制、對重要人員實行聘任制和選舉制以及企業人員的調整與分流等。企業的組織創新要不斷優化各項生產要素，大力開發人力資源，在加強實體管理的同時，注重企業價值形態意識的培養。企業的組織創新還要建立能對市場信息變化做出及時反應的應變體系，適時調整管理思路和經營方式，完成安全生產、資產經營、項目發展等各項目標任務［5］。
3江蘇省某對外承包工程企業存在的企業管理問題及企業管理創新對策
3．1公司概況
江蘇省某對外承包工程企業成立于2004年7月，是某海外集團有限公司全資子公司，公司下轄房建、市政、裝修3個事業部，在安哥拉國的業務涉及房建、市政、裝飾裝潢、貿易等多個領域。自2004年成立以來，公司承接項目的規模隨著公司規模一道穩步增長，營業額節節攀升，合作伙伴涵蓋安哥拉政府、本地公司、私人業主等多個類型。公司目前擁有包括合作單位在內300多人的中方管理經營與技術團隊，公司的管理經營與技術團隊工作作風務實、高效，公司管理經營團隊秉持集團公司屬地化經營戰略，積極拓展安哥拉市場，為公司在安哥拉市場長期穩定發展奠定了堅實的基礎。
3．2公司存在的管理問題及產生的原因
江蘇省某對外承包工程企業建成以來出現了與很多其他中國對外承包工程企業類似的問題，公司在取得了不俗經營成績企業管理146的同時，也暴露出了很多經營管理中的問題。如公司在安哥拉很多地區與其他企業進行惡性競爭、低價中標的現象非常嚴重，公司開始逐漸無法依靠低成本優勢在經營過程中取勝；在對外承包建設工程項目管理上仍是沿用國內的管理模式，管理模式與當地的政策法規、風土人情、等相沖突，這非常不利于公司對雇用的安哥拉當地工人的管理，導致在工程項目進展過程中，勞資糾紛不斷、工程經常受阻等。從表面看，當前江蘇省某對外承包工程企業經營管理中存在的上述問題是由于公司對承包項目的管理組織能力低下、管理體系不完善導致的，但更深層次的原因是不同的地域文化差異，導致公司無法在對外工程承包項目中形成自己獨特的經營管理優勢。因此，江蘇省某對外承包工程企業需要采取有效的企業管理創新措施。
3．3公司管理問題的表現
3．3．1項目管理能力低下公司經營管理過程中的項目管理能力包括組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。在公司的項目管理能力中組合社會資源能力是通過公司集成已掌握的社會資源實現的，作為新建企業江蘇省某對外承包工程企業進入安哥拉國內工程建筑項目承包市場時間較短，公司掌握的安哥拉國內社會資源較少，與當地政府、項目建設過程的上游企業聯系較少，這非常不利于公司經營管理的水平的提高；由于公司成立時間短，經營的業務涉及房建、市政、裝飾裝潢、貿易等多個領域，不同類型項目的技術創新能力要求不同，所以公司至今未擁有自己的核心施工技術，未形成明顯的技術優勢。
3．3．2項目管理組織水平較低管理組織機構設置的合理性、隊伍建設水平和人員配置的完整性決定了項目管理組織能力，一個公司只有設置了合理的管理組織機構才能保證其具備較高的項目管理能力，否則公司對整個工程項目的管理將是一盤散沙。作為對外承包工程企業，江蘇省某對外承包工程企業機構和隊伍建設還不夠完善，由于人員不足，公司目前只成立了房建事業部、市政事業部和裝修事業部3個事業部，未設置保證公司具備較高項目管理組織能力的項目承包部和項目經理部，因此公司的項目管理組織水平明顯較低。
3．3．3跨文化管理經驗不足跨文化的項目管理最重要的問題是正視、尊重文化差異，需要整合團隊文化、消除文化差異，完善用人機制、優化人力資源、充分利用人力資源本土化優勢，加強公司的內部組織溝通、形成認同感，積極協調公司與外部機構的關系。文化差異是導致江蘇省某對外承包工程企業管理對外承包工程項目失敗的深層次因素。
3．3．4項目品牌管理效果不明顯項目品牌管理是中國對外承包工程企業管理項目的核心因素，由于江蘇省某對外承包工程企業成立時間短，在安哥拉國的業務涉及房建、市政、裝飾裝潢、貿易等多個領域，公司的跨文化管理經驗不足，所以公司尚未顯示出明顯的項目品牌管理效果。
3．4企業管理創新對策
3．4．1加強組織管理，消除文化差異，增強核心技術優勢作為對外承包工程企業，公司經營者、管理者必須緊跟時代步伐，搶抓機遇、大膽創新，不斷更新、創造與外部經營環境相適應的管理思想與觀念，在管理海外承包工程項目過程中公司應設置包含項目承包部和項目經理部的項目管理組織機構，并通過加強施工隊伍建設和對人員的管理提高其項目管理組織能力；要消除文化差異，通過技術創新不斷增強企業核心技術優勢，優化、調整企業內部資源配置，充分發掘企業潛力，增強企業競爭力，促進企業長遠發展。
3．4．2大力推進國際化經營模式與世界頂級的國際工程承包公司相比，江蘇省某對外承包工程企業在國際化市場運作、人才儲備、金融產品服務、法律等方面還存在較大差距。因此，公司應積極參與股份投資、逐步實現轉型升級，采用租賃當地化、金融服務全球化等新的商業經營模式來降低經營成本。
3．4．3加強對安哥拉國內形勢的研究與預判，為公司經營決策提供依據安哥拉雖然是世界上基礎設施建設比較薄弱的地區，但由于多年通貨膨脹和政權更迭，基礎設施欠賬太多，加之法律不健全等原因，因此現在還很難說這樣一個巨大的海外工程建設市場能不能成為江蘇省某對外承包工程企業的機遇。這就需要公司在進行市場開拓前，對當地的稅收、政策等進行細致的研究。
3．4．4將對外承包工程項目與對外投資有機結合，降低經營風險江蘇省某對外承包工程企業應將在安哥拉承包的基建領域工程項目同公司的對外投資項目有機地結合起來，特別是在對外援助方面應該通盤考慮，采取承包基建工程項目、投資項目一攬子協商機制，以有效防范、應對相關經營和投資風險。
3．4．5樹立品牌戰略意識公司應該牢牢樹立品牌戰略意識，準確定位自身的品牌，塑造個性化品牌，注重品牌的精細化傳播，同時強化品牌的著力點，以企業文化支撐企業品牌的品牌管理戰略。
4結論
