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1.矩陣式管理模式的分類
矩陣式的組織結構模式按照項目經理的權限、專職人員比例和負責人在項目中的實際角色等指標可劃分為強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強矩陣的更高形式—完全的項目式，弱矩陣的極限形式—傳統的職能式。這些方式有許多共同點，但在具體的指標上又互有區別。下表1常用來判定項目的組織管理模式，也實際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項目式轉變的過程。除上述幾種外，還有復合式的組織結構形式未單獨列出。所謂復合式，有兩種含義，一是指在公司的項目組織結構形式中有職能式、項目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結構形式；二是指在一個項目的組織結構形式中包含兩種結構以上的模式。復合式并非一種單獨的項目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結構形式有自己的適應范圍。職能式的組織結構適應兩種情況：將一個大的項目按照人力資源、財務、各專業技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。適應對一些比較單一的中小項目，根據其特點直接將項目安排在某一職能部門內完成。而項目式由于組織結構自成一體，適應工程比較復雜、外部接口多、影響廣泛、建設周期長且參與人員眾多的大型項目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結構靈活，優點突出，故適應范圍廣泛，在大、中、小項目中都有應用。
2.矩陣式組織管理的優缺點
矩陣式組織經過多年的發展和完善，被現代工程實踐證明是一種成功的組織結構模式。矩陣式的優點主要有以下幾點：第一、項目組的目標和任務明確，且專人專職；第二、項目組成員無后顧之憂，項目結束時歸處明確；第三、各專業和職能部門對項目組成員及資源有一定控制權，能根據各自情況優化調整資源利用率；第四、項目組具有一定獨立性，工作效率高，對外界信息的反應速度快；第五、項目組地位較高，能直接接受公司指導，使得項目運行符合公司規定，不易出現矛盾。這些優點使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應用于實踐中。矩陣式管理因為其結構的特殊性，也有一定的缺點，主要有以下幾點：第一、項目組資源需要各專業職能部門提供，造成項目經理和職能部門領導管理權力難于平衡，項目組決策易擾；第二、項目組內信息回路多，交流、溝通既要在組內進行，有時還需要在專業職能部門內進行，需花費較大精力，溝通效果易受影響；第三、項目組成員受多重領導，易造成指令矛盾，行動無所適從的狀態。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優點和缺點，揚長避短，通過各種方式，比如頒布公司規章制度或設置專職崗位等發揮其長處，避開其缺點，以達到高效運用的目的。
二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應用
中國的工程公司很大一部分脫胎于計劃經濟模式下的設計院。在與國外接軌后，由于貼合工程實際，且能很好適應設計院從單純的設計項目向EPC總承包項目管理模式轉變，矩陣管理模式得以被大量引入。經過這些年的發展，事實證明這種管理方式是成功的，它有力地促進了重組改革后的工程公司的發展。采用矩陣式管理模式可以讓設計院原有的專業技術優勢得到充分發揮，同時又能解決多個項目同時進行時人員無法順暢調配等問題。在同一時間段內，可以讓工程公司開展多個大型項目，形成多個利潤中心，迅速擴大工程公司的營業規模，滾動式的發展形成強大的現金流，為工程公司的做大做強提供強有力的支撐。下面以國內中部某省的大型工程公司（以下簡稱為“A公司”）為例進行說明。
1.A公司的發展歷程
A公司前身為國有的工業設計院。自計劃經濟時期開始，就承擔著行業內中部地區重工業的設計工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個專業科室的規模，年營業額在1億元以下。2002年設計院開始承接第一個EPC總承包項目，合同總額8億元左右。由于項目金額較大，且為第一個采用EPC模式操作的項目，全院上下高度重視。為完成項目，特意從各個專業科室抽調最優秀的人員組成了總承包項目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項目。此外，在項目組中，除原有的設計人員外，還增設了專職的施工經理、采購經理和財務經理。該項目的實施使得設計院總的營業額一舉躍上了10億元的臺階，鍛煉出了一批精通項目管理的人員，同時通過摸索，設計院也總結出了一套自己的項目管理規則，并由此最終催生出了對原有設計院組織架構的重組改革。2003年，在總結了一定的經驗后，設計院舉全院之力開始了重組改革。在原有的基礎上，成立了A公司。各專業科室均轉型成為公司下屬的部門，同時增設市場營銷部、采購部、項目經理部、技術質量部、安全部、工程造價所等新部門，并將原有的人事處、財務處等機關部門更名為人力資源部、財務部等專業的職能管理部門。在這樣的組織架構下，A公司具備了以矩陣式的項目管理模式，同時執行多個EPC總承包項目的能力。從2004年開始，A公司開始高速發展，營業額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產也達到了千億級以上。
2.重組改革前后組織管理架構的轉化
（1）傳統設計院的組織管理架構
設計院的組織結構按照各個專業分門別類設置成職能式的條塊結構，即以專業科室為單元成立塊狀核心，在專業科室之上設置管理部門進行協調，管理部門之上為設計院高層。從上至下，垂直管理。當然，在實際的設計工作中，也會涉及到各個專業科室的協作，會有主體專業、輔助專業的區別，在有的設計工程中，甚至也會有項目組的設置，但這樣的項目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負責人，但對外交往和對內協調往往需要專業科室負責人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業科室已經習慣了職能式的運作模式。一旦承接了設計項目，就會先將項目進行細分，然后變成任務下分到各科室，最終落實到人。每個科室有具體的負責人進行對外協調、溝通，但只對本科室的領導匯報工作。作為科室領導的主任既有人事任免權，也有全額的獎金分配權限，對外還有分管項目的最終發言權，職責重大，對項目需要全程參與，技術和管理不分家。
（2）重組改革后A公司的組織管理架構
由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個專業的人員組織配合，同時項目又具有臨時性的特點，面臨一旦項目生命周期結束，人員就需要回流安置的問題，這對原有的傳統設計院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應這種要求，A公司在原設計院體制基礎上作了相應的變動，引入矩陣式組織管理。項目組成員在編制上仍然屬于各個專業科室，當項目開始時組成臨時的項目部，人員由各專業科室抽調。在人員的組成上，根據個人承擔的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無論專職還是兼職人員，除接受專業科室領導外，還須對項目經理負責。項目經理總管項目的所有工作，并負責團隊建設和對外交流。根據矩陣的強弱程度，項目組可能被賦予獨立的財務核算，并擁有人員調配權力。當一個項目生命周期結束后，項目組成員仍回原單位或是進入另一個項目組，原有項目組解散。在這樣的組織結構模式中，專業的科室構成了矩陣的橫向單元，而項目組則構成了縱向的結構單元。A公司陸續設置了項目經理、技術經理、施工經理、采購經理、財務經理、營銷經理、安全經理、工程經濟師和總工程師等職位，規定了各職位的任職條件和崗位系數，并對應相應的薪酬待遇。每個崗位都有自己的職責和權限，特別是項目經理，具有對本項目的獎金分配權和對項目組成員的建議權。同時設有專職的行政人員負責項目組日常的行政事宜。
3.A公司矩陣式項目管理模式運作存在的問題及解決方案
[關鍵詞]人力資源管理；管理模式；保障措施；績效考核
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056
1 缺乏科學的人力資源規劃
大成公司地處華北地區，該地區經濟水平發展相對來說比較落后，尤其是跟現代化正軌企業相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規劃方面還缺乏科學管理理念和理論指導。同時，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的，這些員工沒有經過系統的人力資源相關理論方面的專業培訓，因此，對公司的人力資源規劃方面的知識和經驗還比較欠缺，缺乏科學的規劃，從而導致該公司在人力資源規劃方面還一直處于落后狀態。
另外，對于大成公司人力資源管理方面來說，其“以事為中心”的傳統管理理念還比較嚴重，基本上就是處于一種靜態方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動的情況下完成公司的預定目標。因此，對于大成公司來說，其缺乏科學的人力資源規劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經成為影響該公司健康發展的一個重要因素。
2 員工素質無法滿足公司發展需要
通過對上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總人數為519人，占公司總人數的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學歷不是很高，尤其是最主要的董事長、總、副總經理這三個人的學歷都是技校。雖然我們不能就非常肯定地說學歷就代表著一個人的能力，但是學歷在某種程度上是對一個人接受珍貴教育的一種反映，同時也反映出一個人接受學習能力的高低。同時本科及以上學歷人數為527名，占公司總人數的50%，本科學歷及以上作為一個企業中層的中級力量，對公司的健康發展起著非常重要的作用，它應該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現金理念方式比較落后，從而導致該公司在管理方面也跟現代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領導層文化程度較低，將會直接對公司未來發展戰略產生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產經驗，但是卻嚴重缺乏對未來風險把握、企業發展方面的戰略目光，從而導致公司在歐美發達國家市場開拓方面存在著很多問題。
3 績效考核流程不完善
對于大成公司來說，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統，以及相關人才的缺失，使得其在對員工績效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發揮出績效考核應用的作用。該公司績效考核流程存在的問題主要體現在以下兩個方面。
3.1 績效考核環節中存在問題
績效管理就是一個循環的過程，主要由以下四部分來構成該組織的員工績效管理：監控、計劃、評價以及反饋。第一，在對績效進行監控的階段主要是對“如何有效激勵”的問題進行解決；第二，在對績效計劃階段主要是對“評價什么”相關問題進行解決，也就是說對員工進行績效評價有哪些指標、各個指標的權重是多少以及最終的績效目標值是多少；第三，在對績效進行評價階段.主要是對“誰來評價”和“用什么方法進行評價”相關問題進行解決；第四，在對績效的反饋階段，主要是對“如何改進績效”和“評估結果如何應用”這兩方面的問題進行解決。而通過對大成公司進行調查發現，該公司當前在這方面都沒有詳細的涉及和規定，同時績效考核的模式也非常不是很方便。
3.2 績效評價指標存在問題
通過對大成公司進行調查發現，該公司在績效評價指標方面主要面臨著兩方面的問題：①個人、車間/部門、公司之間的績效目標缺乏有效的聯系，從而不能充分發揮出績效考核的真正作用；②缺乏科學的評價指標體系。對于績效考核來說，其必須是將態度、行為跟結果有效的結合在一起，所以要求績效評價指標中一定要有對態度、行為以及能力這方面進行衡量的指標。然而就大成公司的實際情況，很多職位很難通過定量的指標來對績效進行衡量，甚至是有的指標只適合某一部門或車間，所以其績效考核指標基本上不能將大成公司真實的情況反映出來。
Abstract： Small and medium-sized regional securities firms belong to capital-intensive companies， which results that the funds management has a central place in the management and control activities for the regional securities company. The paper presents "concentration+administrative" capital management mode， conducts argument and analyzes the logic structure and characteristics.
關鍵詞： 證券公司；“集中+行政”模式；資金管理
Key words： securities companies；"concentration+administrative" mode；fund management
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0161-02
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作者簡介：陳勝軍（1966-），男，湖北武穴人，江蘇省會計學會，高級會計師，研究方向為財務理論與實務。
0 引言
隨著我國市場化導向的經濟改革的逐步深化，證券公司規模和業務日趨龐大，截止至2011年12月31日，全國共有證券公司109家，與1995年相比，增加了十幾倍，其中80%的證券公司為中小區域性證券公司。我們知道，區域性證券公司屬于資金密集型的公司，財務管理尤其是資金管理是公司內部管理的核心內容。要實現長久穩定的可持續發展，研究區域性證券公司資金管理模式有利于提升整體管理水平，就必須將資金管理控制放在首要位置，必須高度重視資金管理控制方面的問題。論文針對區域性證券公司的特點，設計一套適應符合其特征的“集中+行政”資金管理模式。
1 資金管理模式設計原則與各類匹配關系
區域性證券公司資金管理模式設計應遵循原則：①整體性原則。證券公司的資金管理制度必須充分涉及到對公司各部門各營業部的控制，既要符合公司的長期規劃，又要注重公司的短期目標，還要與公司的其他管理制度相協調；②成本效益原則。對實行資金管理時要考慮成本和效益相配比的因素，在進行模式設計時，不能一味追求模式的先進性，力求以較少的成本；③管理規模合適性原則。區域性證券公司實行資金集中管理是為了企業更加良好運行而服務，制定集中度適中的方案，從而達到資金集中管理應有的效果；④與戰略、業務匹配原則。區域性證券公司的戰略和業務與全國性證券公司不同，資金管理存在的問題也各不相同，另外，還要針對資金管理中的薄弱環節，針對容易出錯得細節，提出針對公司切實有效的對策和方案；⑤可操作性原則。證券公司選擇的資金集中管理模式必須結合各公司的實際情況，其中的方法、手段必須是具體的、可操作性強的。
區域性證券公司資金管理模式需要與戰略、運營、內部控制和全面預算進行匹配。資金管理模式與各類匹配的總體關系如何呢？①資金管理模式與戰略是一種目標導向關系，公司的戰略目標決定公司的資金管理模式。區域性證券公司強調中央集權，采用一級法人治理結構下的控制模式；②資金管理模式與運營是一種主體支持關系，資金管理模式為公司的業務運營服務，運營管理是主體，資金管理模式是輔體；區域性證券公司運營管理不同于制造企業，其特點是顯性機器流程少而隱性人腦流程多，因此，資金流程實時管理十分重要；③資金管理模式與內部控制是一種保障條件關系，資金管理模式中需要構建資金管理的內部系統作為安全保障。區域性證券公司十分強調資金管理的內部控制建設和保障，可以理解資金管理的內部控制是區域性證券公司最重要內部控制系統；④資金管理模式與全面預算是一種工具功能關系，資金管理模式需要借助于全面預算工具實施，因此可以說全面預算是資金管理的一種工具。區域性證券公司由于層級不多和規模有限，因此，區域性證券公司全面預算多采用準利潤中心或成本中心方式授權編制、修訂和考核。
2 “集中+行政”資金管理模式的選擇理由
根據區域性證券公司資金管理模式的選擇原則和與各類管理匹配要求，我們認為區域證券資金管理模式合理的選擇――“集中+行政”模式。論證理由如下：①集中模式是證券公司資金管理的唯一選擇。證券行業有別于其他非金融行業，資金管理在財務管理中處核心地位。因此，集中式資金管理模式是所有證券公司的首選，甚至于其他所有金融類企業（如商業銀行、保險公司、信托公司、租賃公司、公共基金公司等）的首選。證券行業區別于傳統行業的產業，有著自己的一些經營特征，比如高風險、高資金量等，這些都會對其資金管理模式的選擇產生影響。②行政模式是區域性證券公司有別于全國綜合性證券公司資金管理模式的特點。不同類型的證券公司需要選擇不同類型的資金管理模式。與區域性證券公司概念相對的是全國性證券公司，這類證券公司（例如中信證券）網點地域分布十分廣，管理空間跨度較大，因此這類公司比較適合使用寬松的資金管理模式。相反，區域性證券公司除了具有證券公司的一般特點外，還具有網點分布區域化、規模中小化、業務較為單一這樣的特點，導致其資本效率低、創新力不強、內部控制與風險管理控制存在不足等缺陷。針對區域性證券公司的這些特點，此類公司可以選擇較緊的“集中+行政”的模式進行資金管理。③“集中+行政”的模式是區域性證券公司考慮“原則”和“匹配要求”的合理選擇。基于上述原則和匹配要求，區域性證券公司就要選擇小快靈的特色，就要選擇安全性和快速性的要求，就要選擇既考慮分部的積極性又考慮總部的權威性兩者關系的要求。
3 “集中+行政”模式邏輯框架與特點
3.1 “集中+行政”模式邏輯框架 區域性證券公司“集中+行政”的資金管理模式邏輯框架主要體現為：
①資金管理內容由六部分組成：客戶資金管理、總部對分部資金管理、財務計劃與預算、資金內部控制系統、IT技術的支持管理。②公司的組織模式選擇一種半職能半事業部的組織形式。何為半職能半事業部的組織形式呢？就是區域性證券公司的各業務部屬于類事業部組織，但是又不同于全國綜合性證券公司的業務部，具有完整的事業部的功能。③區域性證券公司責任中心控制模式是一種類利潤中心的管理模式，即總部對各業務部按利潤中心考核，但是考核的利潤不是完整意義上的利潤，有的時候僅僅是成本中心或費用中心。④區域性證券公司資金使用管理方式選擇比較行政化的收支兩條線和結算中心模式，相對全國性證券公司的資金使用管理模式更“行政化”。⑤區域性證券公司“集中”表現形式主要為：資金集中管理；信息集中核算；人員集中委派；預算集中統御；核算科目集中設置；重點業務總部集中管理。⑥區域性證券公司“行政”表現形式主要為：資金管理的“行政化”；人員管理的“行政化”；計劃預算管理“行政化”；重點業務管理“行政化”。（見圖1）
3.2 “集中+行政”模式特點 區域性證券公司已形成清晰明確的“集中+行政”的資金管理模式，總部對各營業部實行嚴格的收支兩條線管理。“集中+行政”的資金管理模式具有以下特點：
①屬于偏緊的資金管理方式。區域性證券公司由于規模較小，網點區域分布較為集中，所以總部有能力對各營業部、子公司的資金收支的全面管理。因此區域性證券公司實行的是一種偏緊的資金管理方式。
②收支兩條線的管理方式，資金集中在總部統一管理。區域性證券公司中，營業部獲得的資金收入直接匯入總部賬戶，同時在營業部財務部門記賬，營業部需要定期上報利潤表便于進行績效考核。資金的支出按管理特點分類分為固定費用和專項費用。固定費用主要通過預算撥付，在費用未發生時，營業部一年預算的總數存放在總部賬戶，待費用項目實際發生時，核準撥付。專項費用需要提前報總部審批，通過之后才可撥款。所以說“集中+行政”的資金管理模式實行收支兩條線的管理方式，并且將資金完全集中于總部統一管理配置。
③部分重點業務由總部直接管理和經營。區域性證券公司的營業部只能經營經紀業務這項傳統基礎業務，公司的投資銀行業務、自營業務、資產管理業務等均由總部直接經營。全國綜合性證券公司業務的組織管理則與此完全不同，綜合性證券公司的營業部除了經營經紀業務以外，也可以經營投資銀行業務、自營業務、資產管理業務等業務，總部將營業部作為純利潤中心進行考核。另外，區域性證券公司總部考慮分部上報的專項資金項目是否批準時，需要對各個項目的風險和收益權衡配比，做出有利于全公司整體的方案。
④業務部門的資金部分屬于“自有資金”，而部分屬于“專項資金”。區域性證券公司的業務部門并不像全國綜合性證券公司的業務部門有完全的責權利，不屬于純粹的利潤中心。全國性證券公司的業務部門對資金的使用有更大的權力，資金可以通過結算中心投放或者借貸，自有資金包括經營預算資金和專項預算的資金，而區域性證券公司的業務部門對資金的使用權限受很大限制。總部給業務部門的資金（即自有資金）僅為“吃飯資金”，而業務部門新增業務項目所需要的追加資金則為“專項資金”（任務一旦完成總部要收回）。
4 結束語
本論文首先論述了區域性證券公司資金管理模式設計原則和選擇影響因素。在此基礎上，論文提出區域性證券公司資金管理模式應該選擇“集中+行政”模式，這種模式具有重點業務由總部直接管理經營、充分給予分部權限來調動積極性和市場與行政結合等特點，符合中小區域性證券公司規模不大、業務較簡單要求。論文從區域性證券公司資金管理的客戶資金管理、總部對分部資金管理、財務計劃與預算、資金內部控制系統、IT技術的支持管理等六個方面刻畫了資金管理模式邏輯結構。
參考文獻：
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一、選題依據、意義和實際應用方面的價值
企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。
通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。
二、本課題在國內外的研究現狀
國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功
英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。
三、課題研究的內容及擬采取的辦法
研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策
擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。
四、課題研究中的主要難點及解決辦法
難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。
解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。
五、論文工作日程安排
第六周至第七周開題報告準備及開題答辯
第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文
第十一周論文初稿
第十二周至第十三周論文修改
第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備
第十六周論文答辯
六、參考文獻：
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【關鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
EPC總承包工程項目管理模式是指業主將項目施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。
二、EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商，亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。
1.特征
(一)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰，因為承包商需承擔更多的風險責任。
(二)業力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應進行干預。
(三)業主易于管理項目。因全部設計和工程的實施，以至于業主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔，因此對業主來說管理相對簡單，極大地減少了業主的工作量。
2. EPC模式的優勢
EPC模式的優勢在于，業主只需要進行一次招標，選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，這樣既減少了招標的費用，又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少，而且由于設計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。而且對業主來說，另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛，對于那些工期緊，技術復雜，而又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較適用。
另外，EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業主，大監理”的發展趨勢。承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢，追求最大經濟效益；業主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金，提高投資效益，維護有關各方的經濟利益。
三、EPC總承包模式下的工程項目管理探討
1.選擇合格的項目經理
項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格, 這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關, 強矩陣的項目經理擔當的職責最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項目經理擔當的職責最小, 依賴性最小。項目管理的主要職能是“協調”, 而 EPC 工程的工作量比進行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機構雙重領導的特點, 使得項目的協調和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項目經理都是項目內信息的最大接收和者, 他要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求 EPC 工程的項目經理首先是一個“外交家”, 具備很強的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經理協調跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內部問題; 向業主、監理匯報項目的實際狀態, 并最大程度的為項目爭取利益。
2.加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。
工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。
3．完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。
對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。
4. 實施變更管理和控制
EPC工程總承包項目有兩種不同性質的變更。一是業主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責任引起的變更,叫項目變更。對于這兩種變更都應實施管理和控制。對于用戶變更,管理和控制的目的是評估變更對工程進度和費用的影響,根據合同規定向業主索賠工期的延長、新增的費用、以及合理的利潤。
對于項目變更,管理和控制的目的是除評估變更所需的工期和費用外,還應審查變更的原因和必要性,因為項目變更引起的工期延誤和費用增加要由承包商負擔。除了強制性變更之外,應盡量減少項目變更。
項目經理的任務之一,應盡可能把項目變更轉換為用戶變更,取得用戶的批準,爭取由業主負擔工期的延誤和新增費用。對已經發生的項目變更應總結經驗,避免類似的變更在以后重復出現。
5.理清與各分包商的關系
受 EPC 總承包商自身業務的限制, 一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說, 不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去, 因為它們和工程的業主不存在任何合同關系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個 EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來, 把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務, 另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時, 總包商應當去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對他業主的業主, 否則容易造成項目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項目質量和進度。
四、結束語
EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻：
[1]高鐵良，EPC總承包模式項目管理[會議論文] 2009 - 2009年全國第十四屆自動化應用學術交流會暨中國計量學會冶金分會2009年會
[2]-劉羽佳 淺談EPC工程總承包管理模式[期刊論文] 《中小企業管理與科技》 -2012年3期
[3]李建民，陳志芳，EPC總承包模式下的分包商項目管理[會議論文] 2007 - 2007年全國工業建設行業工程項目管理論壇
[4]沈英杰，吳陽天，EPC總承包工程變更及對策研究[期刊論文] 《企業技術開發：中旬刊》 -2012年4期
一、選題依據、意義和實際應用方面的價值
企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。
通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。
二、本課題在國內外的研究現狀
國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。
英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。
三、課題研究的內容及擬采取的辦法
研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。
四、課題研究中的主要難點及解決辦法
難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。
解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。
五、論文工作日程安排
第六周至第七周開題報告準備及開題答辯
第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文
第十一周論文初稿
第十二周至第十三周論文修改
第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備
第十六周論文答辯
六、參考文獻：
[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001，(05)。
[2]于婕。基于客戶價值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.
[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.
[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015，(01)。
[5]葛兆強。戰略管理、銀行成長與商業銀行戰略轉型[J].廣東金融學院學報，2015，(01)
1工程項目管理模式概述
1.1工程項目管理概述
工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從性質上看，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇；從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，本論文由整理提供即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理，任何一個項目的建設都需要這個過程，它是分階段進行的。
工程項目管理根據管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問題。
1.2工程項目管理模式內涵
工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行，并確保其目標的實現。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經濟的規律和國際慣例，并能促進基本建設事業的發展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進展和效益的主要是業主方的項目管理方式。
工程項目管理模式與項目建設目標能否實現、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經濟效益直接相關。
2現有建筑工程項目管理模式評析
2.1直線型模式
在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個“項目部”的名義進行施工和對外活動，但這個“項目部”實際上是獨立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經營、自負盈虧。本論文由整理提供總承包商對分包商除了收取管理費外，不參與分包商的經營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態。本論文由帕斯直線型模式的優勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用，同時又能增加企業業績和產值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置權且不存在其他的管理費用攤派。
直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質參差不齊。按現行法律法規，總包商對分包商承擔連帶法律責任。因而存在巨大的管理風險；對分包商而言，對本身技術力量的估計往往不一定準確，缺乏技術力量和管理的支持，同樣可能帶來相當大的管理風險。
2.2矩陣型模式
在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部對分包商都負有管理權限，指令的執行需要兩個指令源的認同。帕斯
矩陣型模式的優勢是：總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。總包商集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于總包商對項目成本的宏觀控制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制，管理風險較小，同時，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩定的業務來源和培養起相對固定的施工班組，有利于可持續發展。
矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時，管理路徑過長，有可能因為指令的時滯導致管理效率的低下和內耗過大。對分包商而言，指令源有兩個甚至更多，這樣同樣導致執行力的減弱和對突發事件的處理缺乏能力。
2.3非對稱矩陣型模式
在非對稱矩陣型模式里，項目部根據項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。總承包商只是做例行的管理，主要的管理權限由項目部管理，本論文由整理提供所以我們可以理解為在矩陣結構里，這種方式是以項目部為主導的，這樣的矩陣是不對稱的。非對稱矩陣型模式的優勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。可在一些突發事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。同時，可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項目的實施和推進。
非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性，不能找到最低價格實現成本探底，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。對分包商而言，指令源減少了，管理風險也增大了。
2.4復合矩陣型模式
復合矩陣型模式是公司發包與項目部發包相結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。
復合矩陣型模式的優勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，能有利的調動項目團隊的積極性。同時，實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時發揮兩種模式的優點。
復合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點。同時，由于分包商的上級指令源來自不同的位置，有可能導致交叉作業的分包商之間產生協調工作上的問題和矛盾。
3推行建筑工程項目責任制管理模式
鑒于以上四種模式的各自特征和優劣性，本文建議在選擇實施各管理模式時，同時在建筑企業工程項目上實施項目責任制。建筑工程項目通常規模比較大、分項工程或單項工程多。涉及的工藝、技術、原材料也不斷更新和進步，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上，還必須進一步減化生產關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但必須毫不動搖的控制項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方、總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調有序按進度實施。超級秘書網
建筑企業內部要用完善的市場經濟機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的有效落實。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制(進度、質量、安全、成本)，四管理(合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理)，保證工程項目三大目標實現的必要條件。建設工程項目承包公司對項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履行要求進行資源配置，下達生產計劃和各項經濟技術指標。以保證實現預期的項目管理目標。本論文由整理提供逐步建立健全一套科學完整的，符合市場經濟規律的，并符合國際慣例的項目管理責任體系與規章制度約束體系。
論文關鍵詞:現代企業制度;財務會計機構;會計管理模式;會計管理體系
論文摘要:現代企業的特點，對我國企業現行的會計管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現中國社會主義市場經濟特色的會計管理模式，是一項復雜的系統工程，需要我們在建立現代企業制度的同時，不斷在理論上和實踐中進一步探索和完善。
一、建立適應現代企業特點的財務會計管理體制
由于現代企業集團化、跨地區經營的特點，企業總機構必須妥善處理好與下屬分支機構之間的財務管理關系。處理好統一性與自主性的關系，集權與分權的關系，做到既能靈活地集中財力，保證生產重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調動下屬分支機構的積極性。使其在保證完成總機構下達的各項經濟任務的基礎上，有一定的自主權，享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現代企業的經營范圍廣、分支機構多、物資流量和資金流量大，企業必須從商品經營為主轉變為以資本經營為主。總機構應成為投資中心和分配中心。分支機構成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權限，費用計劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標，為股東或投資者謀求最大的回報。
適當集中財權，強化管理。資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權、財力人員的任免權要集中總機構，各分支機構只有經營權，實現由分權型管理向集權型管理的根本轉變。同時，縮小管理半徑，盡量少設三級或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當集中財權，實現有效監控。
健全內部機制，強化財務監管。財務管理是企業管理的中心，因此必須保證財務管理的權威地位。財務管理機構設置要科學，財力管理制度要健全統一，執行要有剛性，檢查、監管要到位。設立內部結算中心，以便有效融通資金和加強監控。實行公司內部財務信息聯網，提高財務監控質量。
實行目標管理，健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現代管理方式，實現對下屬分公司的績效評價與控制，是最理想的激勵方式，對調動下屬分公司的經營和管理的積極性來說，是一種強制約束機制。
統一采購物資。實行類似政府采購制度的統一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲費用，加速資金周轉。
二、建立符合現代企業特點會計管理模式的新要求
確立自主理財的主體經營服務地位。“政企分開”是建立現代企業制度的一個重要標志。建立現代企業制度，企業已成為獨立的商品生產者和經營者，具有法人資格，變為經濟實體，確立了主體地位。會計作為企業專業管理的重要組成部分，同樣也成為服務于企業經營和管理的理財主體，并確立了理財的主體地位。因此，應按照企業賦予它的理財職能，發揮其應有的作用。
確立自主理財的清產核資規范制度。“產權清晰”是建立現代企業制度的基礎前提。隨著市場經濟的深入發展，市場競爭日趨激烈，企業分離組合日益頻繁，企業間可謂你中有我，我中有你，相互滲透，單一的國有企業將向合資、合作、聯營、承包、股份制、集約化公司等多種企業組織形式轉化，這樣必然帶來投資者、債權人、經營者產權的轉移和變化，形成價值形態的變化和流動。
論文關鍵詞:現代企業制度;財務會計機構;會計管理模式;會計管理體系
論文摘要:現代企業的特點，對我國企業現行的會計管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現中國社會主義市場經濟特色的會計管理模式，是一項復雜的系統工程，需要我們在建立現代企業制度的同時，不斷在理論上和實踐中進一步探索和完善。
一、建立適應現代企業特點的財務會計管理體制
由于現代企業集團化、跨地區經營的特點，企業總機構必須妥善處理好與下屬分支機構之間的財務管理關系。處理好統一性與自主性的關系，集權與分權的關系，做到既能靈活地集中財力，保證生產重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調動下屬分支機構的積極性。使其在保證完成總機構下達的各項經濟任務的基礎上，有一定的自主權，享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現代企業的經營范圍廣、分支機構多、物資流量和資金流量大，企業必須從商品經營為主轉變為以資本經營為主。總機構應成為投資中心和分配中心。分支機構成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權限，費用計劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標，為股東或投資者謀求最大的回報。
適當集中財權，強化管理。資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權、財力人員的任免權要集中總機構，各分支機構只有經營權，實現由分權型管理向集權型管理的根本轉變。同時，縮小管理半徑，盡量少設三級或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當集中財權，實現有效監控。
健全內部機制，強化財務監管。財務管理是企業管理的中心，因此必須保證財務管理的權威地位。財務管理機構設置要科學，財力管理制度要健全統一，執行要有剛性，檢查、監管要到位。設立內部結算中心，以便有效融通資金和加強監控。實行公司內部財務信息聯網，提高財務監控質量。
實行目標管理，健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現代管理方式，實現對下屬分公司的績效評價與控制，是最理想的激勵方式，對調動下屬分公司的經營和管理的積極性來說，是一種強制約束機制。
統一采購物資。實行類似政府采購制度的統一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲費用，加速資金周轉。
二、建立符合現代企業特點會計管理模式的新要求
確立自主理財的主體經營服務地位。“政企分開”是建立現代企業制度的一個重要標志。建立現代企業制度，企業已成為獨立的商品生產者和經營者，具有法人資格，變為經濟實體，確立了主體地位。會計作為企業專業管理的重要組成部分，同樣也成為服務于企業經營和管理的理財主體，并確立了理財的主體地位。因此，應按照企業賦予它的理財職能，發揮其應有的作用。
確立自主理財的清產核資規范制度。“產權清晰”是建立現代企業制度的基礎前提。隨著市場經濟的深入發展，市場競爭日趨激烈，企業分離組合日益頻繁，企業間可謂你中有我，我中有你，相互滲透，單一的國有企業將向合資、合作、聯營、承包、股份制、集約化公司等多種企業組織形式轉化，這樣必然帶來投資者、債權人、經營者產權的轉移和變化，形成價值形態的變化和流動。
確立自主理財的資金管理運作中心。企業的一切經濟活動，說到底都是資金運動的過程。而資金運動既有起點，又有終點;既有實物形態，又有價值形態;既有動態，又有靜態(相對而言)。因此，在建立現代企業制度時，從理財的角度，如何全方位管好資金的變化與走向，是建立現代企業會計管理模式的關鍵所在。
確立自主理財的成本核算管理網絡。建立現代企業會計管理模式，最為重要的一個方面，就是要做好成本核算管理工作。一是要建立目標成本中心;二是要建立成本核算體系;三是要建立成本考核制度。要以責任成本為重點，形成成本管理系統網絡。
確立自主理財的效益目標考核機制。建立現代企業的會計管理模式，根本目的，就是實行集約化管理，確保效益目標的實現。因此，企業財會工作要以追求最大效益為理財重心，建立效益目標考核機制，做到優化資金使用效能，以最小的消耗獲取最大的效益。?
確立自主理財的決策參與管理機制。現代企業制度下企業自主經營和管理的主體地位，決定了會計為其服務的主體地位。會計是反映資金運動全過程的，企業的一切經營和管理服務的主體地位尤為重要。
三、對我國企業現行會計管理三種模式的比較分析[1]
就加強企業會計管理而言，主要是做好各項基礎工作，建立和健全會計管理制度，及時、準確地反映企業資金運行和經營狀況，做到事前預測、事中控制、事后監督。其中更重要的是完善企業會計管理體制包括會計人員的管理和會計企業管理兩大部分。會計人員管理涉及選用、考核、獎懲等，會計業務管理包括財務收支計劃、會計核算、會計監督與分析、日常會計基礎工作等。
建立和完善企業會計管理體制，必須體現出先進、合理、高效的原則，使會計管理職能得到最大程度的發揮。綜觀我國企業現行會計管理的三種模式：第一種是分散型管理模式，即會計人員和會計業務由各責任單位領導與管理;第二種交叉型管理模式，即會計人員由責任單位領導與管理，會計業務由企業會計部門領導與管理;第三種是統一型管理模式，即會計人員和會計業務統一企業會計部門領導與管理。下面就這三種會計管理模式作一比較分析。
其一，分散型管理模式。目前相當一部分企業采用這種管理模式，它的特點是：會計人員和會計業務由各責任單位領導與管理，會計人員在核算第一線，有利于會計人員比較全面地掌握企業的生產經營、資金運行狀況，對責任單位的會計人員參與企業管理，堅持會計核算的相關原則提供了有利條件。?由于會計人員和會計業務受控于責任單位，在會計核算上易導致按責任單位的意圖辦事，而不顧全企業整體利益。如在責任或成本核算上，該進入當期成本的而不進入，甚至亂攤、亂擠成本;在責任利潤核算上會出現虛列成本減少利潤，或少列成本虛列盈利，該處理的損失得不到及時處理。同時又因會計人員自身利益與所在責任單位的利益息息相關，容易發生會計人員不按會計制度去處理會計業務。有的會計人員害怕打擊報復或怕得罪領導，不敢堅持原則和制度，使會計監督職能無法履行。由于各責任單位的工作和企業會計部門的工作配合不夠，使一些急辦的事不能及時落實與處理，影響會計工作的整體效率。同時，由于會計人員缺乏，一些業務素質不高的人員從事了會計核算工作，必將影響核算質量。此外會計核算的及時性和準確性也難以得到保證。?由于企業把實現整體利益作為首要目的，把獲取局部利益只是作為一種保證手段，而推行責任會計核算旨在強化會計管理，確保企業的整體利益。在這種分散型管理體制下，各責任單位的人、財、物三權融為一體，各自為政，企業也就無法實行有效控制，整體利益得不到保證。權衡利弊這種模式往往弊多利少。?
其二，交叉型管理模式。它的特點是：由于會計業務歸企業會計部門領導與管理，對會計人員相關專業知識的學習，業務水平的提高提供了有利條件。現代企業管理的核心是以人為本，而人和事兩者又必須緊密結合，才能有效地實施管理。所以這種交叉型管理模式不符合行為科學管理的原則。管理體制上的這種交叉模式，容易造成既管又不管的局面，往往出現對已有利的就管，有矛盾和困難時就互相推諉，易造成工作混亂。?
其三，統一型管理模式。這種模式克服了上述兩種模式的不足之處，能有效地發揮會計職能和作用。它的特點是各責任單位核算機構是企業會計部門的一個組成部分，作為會計部門的派出機構，為各責任單位服務，同時執行好會計職能。這種統一型的管理體制，有以下三大好處：?各責任單位的會計管理受企業會計部門統一領導，給會計人員實行會計監督創造了條件，有利于會計人員執行制度，提高會計核算的準確性和真實性。會計人員業務素質通過企業會計部門直接考核、評比和獎懲，有利于會計人員鉆研業務、提高技能，做好會計管理的各項基礎工作。企業會計部門實行計劃、資金、制度、管理等方面的調節與控制，在擴大責任單位生產經營自主權的同時，有利于實現企業的整體效益。
四.建立適應現代企業特點的會計管理體系[2]
根據我國企業的會計實踐和現代企業的要求，企業會計管理體系應該分為一般會計，責任會計和管理會計三個層次。
一般會計即傳統意義上的財務會計，它按照《企業會計準則》和《具體會計準則》及有關財務會計制度的要求，處理企業各類賬目，按時向稅務部門與社會保險等部門交納稅費。一般會計是企業會計管理體系的基礎，它完整地記錄企業經營活動的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤分配表、資產負債表、現金流量表等向外報送財務報告，為企業的管理層財務分析與決策提供可靠的財務信息，同時提供投資者(國家)和股東作為投資的參考。
在西方現代管理會計中，責任會計是其重要組成部分。它的產生，主要是通過解決企業內部會計管理上責任不清的問題，以提高企業的經營管理水平和經濟效益。二戰以后，特別是60年代以后，隨著社會化程度的進一步提高，競爭越來越激烈，許多大公司對內推行了分權管理，事業部制應運而生。對事業部制的管理控制，在會計方面主要就是依靠責任會計。事業部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責任會計的方法進行的。在我國，特別是改革開放以后，隨著企業內部經濟責任制的普遍推行，如目標管理、指標層層分解與考核、廠內銀行結算等，豐富了我國責任會計的內容
管理會計是通過一系列專門方法積累資料，以為企業內部管理服務為主，面向未來的規劃和控制日常發生的一切經濟活動，為企業領導決策提供數據資料。它主要通過對企業價值的預測、計劃、控制和決策，包括企業財務目標的制訂、利潤規劃、財務預算的編制、財務控制與成本控制、投資決策和融資決策，新產品開發預測和銷售預測等，為加強企業管理，參與決策服務。
參考文獻：
關鍵詞：農村低保群體，商業保險，新型農村合作醫療
疾病是許多邊緣低保人員踏上致富道路的障礙，雖然2003年建立推廣起來的新農合在幫助低保人員克服疾病的過程中發揮了應有的作用，但是新農合也面臨保障水平低、受益面窄、籌資層次過低和基金運行效率安全等問題，這無疑給農村低保群體的基本醫療需求雪上加霜。《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》指出，要積極發展商業健康保險。論文寫作，農村低保群體。鼓勵商業保險機構開發適應不同需求的健康保險產品，滿足多樣化的健康需求。在確保基金安全和有效監督的前提下，積極提倡以政府購買醫療保障服務的方式，探索委托具有資質的商業保險機構經辦各類醫療保障管理服務。當前政府為農村低保群體購買商業醫保是在制度上的創新，它能較好地利用商業保險的優勢解決社會保險所存在的問題。論文寫作，農村低保群體。
1.當前農村低保群體醫療保險所存在的問題
農村低保對象參與新農合是免交參保費的，其參保費是由財政部門專項安排。一旦困難群眾患病住院將由新農合和醫療救助按規定共同解決醫療費用。對于低保對象來說，新農合的參與率都比較高，取得了較好效果，但新農合基本由政府一手操辦，也暴露出了一些問題:一是保障水平低，難以滿足農村低保群體的基本醫療需求。首先體現在補償比例上，一般大額醫療費用的補助比例在30%左右，低保戶自付比例大；其次是封頂線過低，一般是在2萬元左右。高昂的醫療費用和迅速增長的醫療需求與低收入的低保戶和有限的政府投入形成了較大反差，以致使“保大病”的目標難以實現。二是合作基金運行效率低，管理能力薄弱。衛生部門缺乏專業技術人才和風險控制能力，技術無效率將增加制度運行成本，同時缺乏控制供方醫療服務行為的激勵措施會導致基金使用無效率。
2.商業保險參與新農合的成功經驗
商業保險參與新農合的成功經驗的最典型例子是“江陰模式”和“新鄉模式”。這兩種模式主要采用的是基金管理模式，即保險公司受政府委托提供經辦服務，并收取適當的管理費用。新農合的基金赤字和基金透支風險均由政府承擔，基金結余轉入下一年度。政府和有關部門負責新農合方案制定、組織協調、宣傳發動和資金籌集等工作。論文寫作，農村低保群體。這種模式的成功實施，取得了較好效果。主要表現在以下方面：第一，保證基金的運行安全，實現了新農合的“征、管、監”分離。保險公司作為第三方機構承辦新農合的業務管理，這樣既可有效利用保險公司現有資源和技術，又能促進政府職能有效轉變。第二，降低了新農合的運行成本。在江陰市由政府辦理新農合日常報銷等事務的管理成本800萬，相比保險公司的管理費用不到400萬，費用開支縮減達到一半。[1]新鄉市農村合作醫療移交中國人壽新鄉市分公司后，全市從事這項工作的財政供養人員從544人減少到50人，運營經費從1038萬元減少到300萬元以下，加上政府支付給人壽保險公司管理費100萬元，政府支付的管理費總額大體為400萬元，節約了至少600萬元左右。[2]第三，提高了新農合的業務管理和服務水平。論文寫作，農村低保群體。保險公司利用管理經驗和精算技術及風險管控技術，規范審核、補償支付流程，搭建了有效的信息處理平臺，從而提高了服務質量。論文寫作，農村低保群體。[3]
3.政府為農村低保群體購買商業醫保的方案設想
在借鑒了商業保險參與新農合的成功經驗基礎上，提出商業保險參與農村低保群體醫療保險的方案設想，即政府制定政策，民政部門負責監管和資金籌集，保險公司經辦業務，定點醫療機構提供服務的“征、監、管”分離的模式。具體方案如下：政府制定農村低保群體醫療保險的方案，承擔低保戶醫保基金的赤字和透支風險，并組織相關部門配合有關工作的落實；民政部門與財政部門設立低保基金專戶，實行專款專用，用財政性經費支付參保費和管理費，民政部門還應該監督整個業務操作流程，保證農村低保戶的權益，同時與衛生部門共同確定試點醫療機構；保險公司成立專業服中心，負責報銷、結算、審核等業務，并向政府收取管理費和參保費；在基金運作方式上，財政部門通過專項基金撥付給保險公司，保險公司按照收支兩條線進行資金管理和財務預算，并定期向民政部門報送相關報表。
4.商業保險參與農村低保群體醫療保險所存在的問題
作為一項新的制度，在實施過程中難免會遇到各種問題，具體如下：一是缺乏政策的明確支持和法律保障，國家對低保戶的政策保證其基本生活，而商業保險是一種福利性質的保險，這會造成政府養懶，以致使政策出臺的隨意性，進而影響保險公司參與的積極性。二是農村醫療保險市場的風險控制問題，商業保險公司作為獨立的第三方，沒有與醫院形成利益共同體，以致造成賠付過程中的信息不對稱，最終使保險公司難以控制醫療費用的不合理支出。三是政府與保險公司的關系問題，保險公司在辦理低保險的過程中，會考慮到怎樣與地方政府協商好管理費與參保費，同時保險公司也不愿意地方政府的過多地干預。
5.商業保險參與農村低保群體醫療保險的完善措施
5.1在法律上和政策上支持商業保險參與社會保險
盡快通過法律形式，明確“征、管、監”相分離的運作機制的核心--政府、民政部門及保險公司三方的權利、義務及責任，同時對基金的運作和監管作出相應規定。保險公司應該保持有限參與的原則，積極接受有關部門的監督，在政策上，對保險公司參與社會保險給予稅收優惠政策，并寫入稅法中。
5.2建立保險公司和醫院之間的風險共擔、利益共享的合作機制
保險公司應該在有關方面加強與醫院的合作，建立起保險公司與醫院之間的風險共擔、利益共享的合作機制，比如在藥品價格的協商以及保險公司可以利用自身優勢幫助地方醫院來加強合作。
5.3完善保險機制，推動模式創新
在商業保險參與低保險的過程中，保險公司可能無法掌控保險費，對于定點醫院難以監控，并且保險公司的支付業務很可能受到政府的干預。[4]]為此，應該進行制度創新，采取層級管理模式，即將低保險分為兩個層次：基本保險層次和補充保險層次。論文寫作，農村低保群體。基本保險層次按基金管模式運作，補充保險層次的醫保基金按商業化模式運作，由保險公司承擔風險，自負盈虧。[5]
參考文獻：
[1]夏莉艷．我國商業保險公司參與新型農村合作醫療問題研究[J]．經濟縱橫，2006；（01）．
[2]關于保險業參與新型農村合作醫療情況的函保監廳函[2005].152號，2005.8.19.
[3]鄒龍.商業保險參與新型農村合作醫療的現狀與思考[J]．金融經濟，2009，（10）：117～118.
[4]李留法．新型農村合作醫療商業化保險運作模式探討[J]．投資于理財（理論版），2007，（05）．
[5]姚俊．商業保險參與新型農村合作醫療的定位、模式與路徑研究[J]．農村經濟，2008，（7）：99～101.
