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本文為國家社會科學基金項目“國內外知識管理理論發展與學科體系構建研究”(項目編號:06CTQ009);安徽大學人才建設計劃項目“企業應對危機的知識管理問題研究”成果之一。
對知識管理最常見的一種理解是對知識進行管理的活動流程[1]。它可以是獨立流程,也可以是依附流程,即依附于業務或工作流程。即使是其他的理解,也都少不了對知識管理流程的描述。因此,知識管理流程成為知識管理研究的基本領域之一。
1從內涵角度描述知識管理流程
1.1國外關于知識管理流程的描述
美國得而福集團創始人之一、著名經濟學家卡爾•費拉保羅認為:“知識管理就是利用集體的智慧提高應變能力和創新能力,是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。”[2]該定義突出了知識管理的核心流程應該是知識共享、知識轉移和知識創新。該觀點為多數學者所認同。它不僅表明了企業的創新能力與知識管理有關,而且表明了企業的危機管理能力與知識管理有關。
墨爾本工商學院副院長和Gartner公司的研究員M.Broadbent則將知識管理直接視為一種管理流程。他認為:“知識管理”是挖掘并組織個人及相關知識以提高整體效益的一種目標管理流程[3](PurposedManagementProcesses)。在他看來,整個知識管理的流程應是知識獲取、知識組織及知識創新。巴斯(Bassi)認為,知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程[4]。在該定義中凸顯了知識獲取、知識創造、知識轉移和知識應本論文由整理提供用的作用。約格什•馬爾香(Y.Malhotra)認為:“知識管理是企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時,針對組織的適應性、組織的生存和競爭能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上,它嵌涵了組織的發展過程,并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明創造能力這兩方面進行有機的結合。”[5]該定義比較完整地說明了知識管理的整個流程,并且還說到了信息技術對管理方式的支撐作用。
1.2國內關于知識管理流程的描述
王廣宇在其著作《知識管理———沖擊與改進戰略研究》一書中提出了一個相對全面和科學的知識管理定義,這個定義也被時下很多學者引用[6]。他認為知識管理“包括知識的獲取、整理、保存、更新、應用、測評、傳遞、分享和創新等基礎環節,并通過知識的生成、積累、交流和應用管理,復合作用于組織的多個領域,以實現知識的資本化和產品化”[7]。由其定義可以看出,對于知識管理流程的敘述是比較全面的,具體內容包括知識獲取、知識整理、知識保存、知識更新、知識應用、知識測評、知識傳遞、知識分享和知識創新,也就是我們常說的“K9”知識鏈。
丁蔚認為:“知識管理包括兩方面的含義,一方面指對信息的管理,但其手段與方法比之信息管理更加先進與完善。它充分利用信息技術,使知識在信息系統中加以識別、處理和傳播,并有效地提供給用戶使用;另一方面是對人的管理,認為知識作為認知的過程存在于信息的使用者身上,知識不僅來自于編碼化信息,而且很重要的一部分存在于人腦中。”[8]在該定義中可以分析出知識管理的一般流程包括知識識別、知識處理、知識傳遞和知識創造。褚峻認為:“知識管理就是對企業內部的知識進行組織和管理,它包括兩方面的內容:一是對顯性知識的管理;二是對隱性知識的開發與管理。由于隱性知識不是編碼化的,而是作為認知的過程存在于人腦中,因而可以看做是對人的管理。”[9]從他對知識管理的定義可以看出,知識流程應該包括知識組織、知識創新。前者主要體現在顯性知識的管理上,后者體現在人力資源的管理上。劉冀生等認為知識管理是一個組織作為一個整體在組織內外知識的海洋中,充分利用各種工具和手段,對知識的捕獲、應用和創新的過程,目的是將恰當的知識在恰當的時間傳遞最恰當的人,以便使組織中的個人能夠做出恰當的決策,而作為組織則提高了應變能力和創新能力[10]。從該定義可以看出,知識管理中知識的流向應是知識采集、知識應用、知識創新、知識傳遞和知識應用。烏家培教授認為“知識管理是信息管理的延伸,是信息管理發展的新階段,是將信息轉換為知識,并用知識提高特定組織的應變能力和創新能力”[11]。從定義中得知知識的流向應是知識獲取、知識轉換、知識傳遞和知識應用。
1.3從知識管理內涵的角度認識
知識管理流程從以上諸定義可以看出,這些學者在研究知識管理內涵時是圍繞著知識流程的分析進行的,可以說,這是對知識管理流程最早也是最基本的認識途徑之一。
縱觀國內外學者對知識管理內涵的理解,不外乎兩個方面:①知識管理就是對知識進行的管理,這必然涉及到流程的問題,即知識如何實現從采集、組織、轉移、共享到應用和創新。②知識管理就是運用知識進行的管理,即知識型的管理。任何管理活動都是由一系列的環節和過程組成的,在這些環節和過程中不可能離開知識的支撐,所以從這個意義上看,管理的過程也就是一個知識管理的過程。知識管理必須和業務流程結合起來才能創造更大的價值。同時,知識管理的實施最終要落實到技術的應用上來,只有具備了搭建知識流程各階段所需的技術手段,才能實現組織的知識管理[12]。所以知識管理還需要流程技術作為支撐。運用詞頻分析的方法分析以上定義,得出關于知識管理流程關鍵詞頻如下:獲取(7)、組織(5)、保存(2)、更新(3)、應用(5)、評價(2)、傳遞(8)、共享(3)、創新(8)。由此可以看出,在各流程中利用最多的是知識獲取、知識傳遞和知識創新,傳遞和共享實際上強調的是一個流程的不同側面。其次是知識組織和知識應用。根據結果可知,知識管理的核心流程有5個,即知識獲取、知識組織、知識應用、知識傳遞與共享、知識創新。
2知識管理核心流程模型的研究
知識型企業在經營活動中以知識為中心,形成圍繞知識的投入—知識的轉化—知識的創新的無限循環過程,在這個過程中,所有的人都被一條無形的鏈所聯系起來,這條無形的鏈就是知識鏈[13]。國內外很多學者研究知識管理流程模型的時候,往往都是從知識鏈引致的價值鏈來分析的。“價值鏈”是美國戰略學家邁克爾•波特提出的[14]。價值鏈把組織的每個業務流程看成一系列過程,每個過程都能向顧客提供的產品或服務添加一定的價值。顧客向組織支付利潤,就是因為這些過程為產品或服務增加了價值,如果我們把組織看成一個價值鏈,就可以識別為客戶增加價值的那些重要活動[15]。其他兩種角度的分析也比較多,不過區別在于側重點不同,本質上是一致的。
2.1國外的知識流程模型研究
波特認為,企業就是一個在設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產的過程中進行種種活動的集合體,所有這些活動都可以用價值鏈來表示(見圖1)
C.C.Lee等人模仿Poter的知識鏈模型,建立了他們的知識流程模型,使得Poter隱含的知識因素顯性化,如圖2所示[16]。
該模型中知識鏈由兩部分組成:知識管理基礎和知識過程管理。知識管理基礎包括CKO的管理活動、知識工作者的招聘、知識存儲能力和客戶與供應商的關系。C.C.Lee等認為知識管理的整個核心流程為知識獲取、知識創新、知識保護、知識整合和知識分散。YongLongChen整合了上述學者關于知識流程的研究成果,分析并得出了關于流程的模型,他的研究主要以彼得•杜拉克(P.Drucker)提出的知識工作者與Porter的知識鏈、Nonaka的知識螺旋[17]、Kaplan及Norton的平衡計分卡[18]與Gardner的多元智慧理論[19]所推演而成。該模型的知識鏈主要包含3部分:知識輸入端(InputKnowledge)、知識活動端(KnowledgeActivities)與價值輸出端(OutputValues)[20],如圖3所示。
知識輸入端的設計是以知識經濟的發展趨勢與Drucker提出的知識工作者與下一個社會為基礎;知識活動端主要是根據Porter的價值鏈與Nonaka的知識螺旋推演而得;價值(目標)輸出端則整合了Kaplan及Norton的平衡計分卡與Gardner的多元智慧理論。在該模型一系列知識后面隱含了價值鏈過程,明確了知識管理在價值創造過程中起基礎性作用。
2.2國內有關知識流程模型研究
夏敬華認為知識流程的核心正在于“在最合適的時間和場所,將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”,有效實現“信息和知識”和特定“角色”以及“場景”的關聯,進而指導人們做出決策和行動[21]。這是關于知識管理流程模型最經典的認識之一。
在張潤彤,曹宗嬡,朱曉敏等編著的《知識管理概論》一書中介紹了基于知識的4種流向。包括:①知識的采集與加工知識的存儲和積累知識的傳播與共享知識的使用與創新;②知識的收集知識的編碼知識的轉移與擴散知識的共享與交流知識的創新;③知識獲取知識選擇知識生成知識內化知識外化;④知識生成、分享、應用及創新的統一[22]。該論述基本反映了知識管理流程的全貌。林榕航在編著的《知識管理原理》中根據知識管理中知識流程的活動及表現提出常見的知識流的4類形式:①隱性知識(創新)植入實體產(商)品交換價值;②隱性知識(創新)顯性化實體產(商)品交換價值;③隱性知識(創新)顯性化智力結構資產交換價值;④知識資產轉化知識資產投資價值[23]。其以分類的方法分析了知識管理的流程,指出不同類型的知識轉化為價值的路徑是不同的。這種分析具有較強的操作性。張綱在《企業組織網絡化發展》一文中,通過在知識鏈與價值鏈分析的基礎上,提出了他自己的基于知識鏈的企業價值鏈,如圖4所示[15]。
該模型將知識流程置于核心地位,通過知識管理將合作伙伴(供應商)與客戶聯系起來,并作用于企業的營銷、物流管理、資本、存貨和知識服務等企業經營管理各環節。黃衛國、宣國良在《知識價值鏈》一文中分析了前人關于知識管理流程的論述,提出了一個新的雙循環知識價值鏈模型,該模型由4個部分組成:愿景與戰略、投入、知識活動和產出,如圖5所示[24]。
該模型表達了一個重要思想,知識管理是一個流程,投入是智力資本,產出也是智力資本。作為中間的環節是知識活動,即知識管理活動。所有這些都與組織的愿景和戰略緊密關聯,可見知識管理不僅是技術性、操作性的,更是戰略性的。王廣宇在其著作《知識管理———沖擊與改進戰略研究》中得出知識管理的九大基本流程,并歸納為一個模型,即“PSCA”閉環模型[7]。儲節旺等在其《知識管理概論》中更加詳細地介紹了這九大流程,并補充了一個流程,將“K9”知識鏈發展成為形成了新的“PSCA”閉環,見圖6[25]。
在該流程中,知識采集是知識鏈的入口,知識應用和知識創新是知識鏈的出口。知識在知識鏈的循環中不斷增值,即不斷實現量的增加和質的提高。這應該說是目前最全面、最系統的知識管理流程模型之一。
>2.3國內外知識流模型研究的比較
將上述學者的文獻進行比較,可以發現以下特點:
首先從組織內外環境看,知識管理對組織內外環境都會產生作用,并受到它們的影響。Poter,Yong2LongChen的知識鏈既從組織內部尋找知識管理的流程,也考慮到了組織外的協調因素;而C.C.Lee的價值鏈則只是從組織內來實現的[24]。在國內學者的研究中不難發現,張潤彤、林榕航等的知識鏈也只是從組織內部總結的,并且沒有區分好知識鏈和知識價值鏈的關系;與此相反,張綱、黃衛國等則考慮到了組織內外結合所共同形成的知識價值鏈。其次,從知識管理的層次看,知識管理存在于組織的各個層次,既有戰略層次,也有業務層次。韓濱等在《企業知識管理系統的層次模型探討》一文中將企業知識管理系統劃分為知識資源層、知識生產層、知識處理層和知識應用層四大部分[26]。但從戰略層面上,Yong2LongChen,C.C.Lee研究的知識鏈體系中并沒有加入戰略管理的思想,在國內研究中,也缺少戰略管理和價值的循環利用,沒有體現價值創新以及波特價值鏈基礎活動的要素。但這并不是說他們就承認知識管理的戰略價值。因此知識管理最有活力的應用就是服務戰略決策,只是一些觀點沒有將其顯性納入模型。再次,從知識管理流程的構成上看,雖觀點各不相同,但基本認同知識管理由知識獲取、知識組織、知識應用、知識傳遞與共享、知識創新等環節構成,尤其知識共享和知識創新被公認為知識管理的兩大環節。其中王廣宇的“K9”和儲節旺等在該基礎上發展的“K10”知識鏈模型是目前較為全面、系統的流程模型。最后,從知識管理的目的看,幾乎所有觀點都認為知識管理是為了促進知識的應用,服務于組織的競爭力的提高。知識管理是一個將知識在組織中循環推進的過程,在這個循環的過程中,組織的核心能力得以不斷提高。李順才等認為企業中知識的流動是呈網絡狀態的。在市場調研研究開發生產銷售過程中,伴隨著一個知識創新的過程。知識在轉化的各環節進行大量的交流、反饋,從而達到知識共享,促進本論文由整理提供企業核心能力的形成[27]。張建華認為,一個能為企業知識管理有效服務的知識流程應是在對企業知識進行辨識、獲取、表示、求精與存儲的基礎上,依托有效實施策略和AI技術,將分散在企業內各層次各部門的編碼知識、員工頭腦中的非編碼知識以及企業業務過程進行有機整合,形成較高系統性與協同性的知識體,以提升企業知識共享、應用與創新能力[28]。超級秘書網
知識管理流程的研究涉及到知識管理的各個方面,從某種意義說,知識管理就是一種關于知識的流程管理。
參考文獻
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【關鍵詞】GPS野外作業工作流程
1引言
GPS（GlobalPositionSystem）即為全球定位系統的簡稱。它的含義是：利用導航衛星進行測時和測距，以構成全球定位系統，它具有全球性、全天候、連續性、實時性導航定位和定時功能，而且具有良好的抗干擾性和保密性，能為各類用戶提供精密的三維坐標、速度和時間。近年來，隨著GPS接收機性能和數據處理技術逐漸完善，其應用領域也不斷拓寬。
GPS技術分為外業施測和內業數據處理兩部分工作。外業施測是內業工作的數據來源，也是整個GPS技術工作的基礎。如何做好GPS野外作業，對確保GPS外業觀測數據質量，提高整個GPS技術的成果精度，顯得尤為重要。本文介紹了GPS野外作業的一些工作流程和應該注意的一些問題。
2GPS野外作業流程及其注意事項
2.1網形規劃及時段安排：
GPS網形規劃與控制點分布有關，為使整個網形的點位中誤差值能夠均勻，最好網形能依控制點之分布規劃：
（1）平面控制點之分布：
網形測區：最好有至少三個已知控制點分布在測區的四個象限，若已知三角點（控制點）位于測區外面，則測區外緣與該已知點之距離最好不超過20km。
線狀測區：最好有至少三個已知控制點分布在測區之兩端及中央，且每隔30km左右最好有一個已知控制點。
（2）高程控制點之分布：
網狀測區：一般而言，在每10km×10km范圍內需有4個已知水平點做為控制點，且分布于測區周圍。若欲得較高之高程精度時，可于測區內加密水平高程控制點的數目，通常待測點與已知水平點相距最好不超過5km。
線狀測區：最好有至少四個已知控制點分布在測區之兩端及中央。當線狀測區區域較大時，在每10km×10km范圍內需有已知水平點做為控制點。
時段之安排最好能避開中午（AM11:00~PM1:00）時段觀測。時段安排后，填寫計劃時段表，并明確指示測量員測站行程。
2.2擺站程序：
外業負責人應負責明確告知擺站人員其所擺設測站點名、點號及開關機時間，若架站人員有未明了事項，也應主動向負責人請示了解。以下是架設GPS時應該注意的事項及操作程序：
（1）找尋點位：
該點若已去過，應該不會發生問題；若是沒去過點位，而應按點之記找尋，在到達點位之后應確認該點之標石號碼，檢核無誤后再行架設儀器。
（2）架設儀器：
首先進行儀器的定心及定平。通常要注意的是：
在定心及定平過程中，不要將天線盤架在腳架上，僅架上基座即可。
光學求心儀因儀器高及個人視力不同，而有不同的焦聚，所以在定心之前應該要調整到最適合的焦聚，避免求心上有像差的發生。
天線盤掛上之后，將天線盤的指示方向指向北方（若不知道北方在那，可利用石樁上刻字判別之，字的正向為北方），量測三個方向上的天線盤高（北方、東南及西南）及對應之英吋數，記錄下來。開機后，將點號、天線高輸入接收儀中，并開始接收衛星數據（注意每筆數據間隔秒數）。
（3）記錄觀測手簿：
手簿是數據下載及內業計算最重要的信息記錄，外業所發生的錯誤都必須要經由手簿的記載來改正之，因此手簿數據的記載務必要求正確、詳盡。注意事項：
注意點名、點號書寫是否正確；
天線高、天線盤及接收儀的型號、序號記錄是否正確；
開關機時間務必記錄。
（4）意外狀況處理：
擺設GPS人員盡可能留在儀器旁邊，不要讓儀器離開視線范圍之外，數分鐘需至接收儀查看一次，注意數據有無持續接收、電池剩余電量等。
注意：任何意外造成儀器之定心、定平移動甚至傾倒，則立即關機重新架設，并在手簿上記錄關機及開機時間；斷電處理：換上新電池，重新開機，記錄斷電及重開機時間；若有本身無法排除之困難，則立即回報并記錄狀況。
2.3資料下載：
GPS外業收集之數據須經由傳輸線之連接下載（DOWNLOAD），或經由記憶磁卡（PCMCIA卡）傳輸至計算機中，再經由儀器商所提供之計算軟件計算基線，最后再組成網形計算坐標。因此，數據下載也是一門重要的課題，外業上所發生的一些錯誤就必須在這個階段完成偵錯及改正。下載軟件及硬件的連接這里不予討論，以下只提出幾點數據下載需注意事項供大家參考：
（1）收集手簿及接收儀：
數據下載時需要觀測手簿的信息來輔助下載。利用手簿上記載之接收儀序號找到對應之接收儀進行下載，若下載數據與手簿數據不符合者（如點號、天線高等），將該數據記錄于手簿上，待下載完成之后詢問該擺站人員哪項信息才是正確的。
（2）核對時段：
將所有接收儀數據下載完成之后，按當日計劃時段表核對手簿上各時段之點號是否相符，若有不符者、或未擺設者，請于當日計劃時段表上注記，并交由網形時段規劃者處理。規劃者應找出不符之原因，若為遺漏則應記錄下來，以備日后補測之用。
2.4資料檢核
測量工作首先最重要的就是數據的正確性，因此在最后外業交付內業的最后階段，必須再次確認各項數據是否有誤，檢核后將下列各檔案移交內業人：
（1）當日計劃時段表：交付網形、時段規劃者。
（2）測站手簿、實際觀測時段表、下載磁性數據（rawdataRINEXdata）：交付內業計算人員。
3結語
GPS外業流程至此就算完全結束，若能將上述各注意事項慬慎處理，避免不必要的錯誤發生，相信以GPS高自動化的作業流程，應該可以節省許多時間及成本。所以GPS不失為一種先進的測量技術，必將得到更加廣泛的應用。
【參考文獻】
[1]《全球定位系統（GPS）測量規范》GB/T18314-2001
【關鍵詞】資產重組/整合/計算機集成/流程再造
【正文】
一、整合、集成和流程再造的異同
“整合”和“集成”的英文術語同為“integration”，它來自于integer這一詞根，integer來自于拉丁語的詞根“in”（內部）和tangere（聯系），所以，整合和集成都具有內部相互聯系、融合為一個整體或一體化的含義。
我國的“資產重組”這一概念與國外文獻并沒有嚴格對應的術語，由于兼并和收購（mergers&acquisitions）是我國企業資產重組的主要形式，所以，可以把兼并和收購看成是資產重組的相近似的術語，簡稱并購。并購活動的主要目的是實現企業的一體化或是多元化戰略，例如可以通過對同行業企業的并購（橫向一體化）來實現企業規模經濟和建立一種競爭優勢，也可以通過對原材料供應企業或者是產品經銷企業的并購（縱向一體化）來使交易內部化和降低交易費用。并購活動也可以實現企業多元化的戰略選擇，多元化包括相關多元化（在與主業相關的領域內進行多元化經營）和無關多元化（進行跨行業的多元化經營）。從國際經驗看，跨行業經營成功的例子不多。正因為如此，美國本世紀90年代的并購活動不再重蹈60年代跨行業并購的覆轍，而是圍繞回歸主業和專業化經營來進行。
資產重組和重組整合是一枚硬幣的兩面，如果說我國企業的資產重組不僅是資產、產權、債務、業務和人員的重組過程，而且也是經營思想、管理制度、組織經驗和企業文化的重新組合，那么，重組整合就是不同質的資產、不同的權利主體、差別性的業務，以及不同的觀念、行為準則和行為方式有機地融合為一體，形成某種企業能力的過程。企業能力包括了兩個重要的方面，一是預見能力，即企業高層領導對潛在機會的把握能力，涉及戰略選擇和業務整合；二是一線執行能力，涉及決策結構、員工激勵和協調等問題。制度整合就是要形成這方面的能力。所以重組整合的兩個關鍵方面是業務整合和制度整合。
“集成”的技術基礎是以計算機技術和網絡化為標志的信息技術，信息技術（it）和信息系統（is）的發展促進了企業的變革。文卡特拉曼（n·venkatraman）認為，這種變革的程度及其所獲得的潛在利益（效率）的大小，可通過五個應用層次來描述，即局部利用、內部集成，業務流程再設計、企業網絡再設計和業務范圍再定義。第一和第二個層次對企業的變革是漸進性的或改良性的，因而獲得的潛在利益也相對較少，后三個層次對企業的變革產生劇烈的、革命性的影響，因而獲得潛在利益較大。這就是說，如果信息技術只是疊加在現存的組織狀況（特別是策略、結構、流程和文化）上，那么它獲得的利益是邊際性的。可以看出，文卡特拉曼把內部集成視為改良性的企業變革，同時認為，內部集成包含了兩類集成：技術的相互連接和業務流程的相互依賴。前者是指不同系統通過一個共同的信息技術平臺相互連接和共同操作；后者是指組織作用和責任在經營的不同職能部門的相互依賴（文卡特拉曼，1994）。
但是，正如薩維奇（charesm.savege）所說，集成不能僅僅看作是相互聯系和相互依賴，如果僅是這樣，組織就與原來沒有多大的區別。集成改變了組織的工作方式。在原來的企業中，各個部門以“部分集合”的方式工作，即它們僅看到自己部門內的活動，不會去考慮其他部門的問題，而高層領導對基層發生的事情也只有片面的理解。集成的真正任務是將它們組合在一起，將企業內部和企業之間創造性的思想彼此聯系，以迎接整體的挑戰和機遇。集成與網絡化相互補充，它們表示正在進行的過程。集成的過程就是人力資源網絡化的過程，它把我們的想象和知識連接成網絡，以使我們可以對具體的機會采取決定性的行動（薩維奇，1996）。
流程再造（processreengineering）按文卡特拉曼的劃分屬于信息技術促成企業變革的第三層次，這是一種劇烈的、革命性的變革。企業流程再造論（bpr）的先驅邁克爾·哈默（michaelharmmer）在其與詹姆斯·錢皮（jameschampy）合著的《再造企業》（reengineeringthecorporation）一書中也認為，流程再造是為了顯著地改善經營而對業務流程進行徹底的重新設計，并認為定義中最重要的關鍵詞是“徹底的”，強調從根本上重新思考，全部推倒重來的變革風格（哈默和錢皮，1993）。后來哈默在其另外一本關于流程再造的著作《超越改革》（beyondreengineering）中承認，改革的徹底性，不管如何重要和令人振奮，并不是它的最重要的方面。流程再造定義中最為重要的關鍵詞是“流程”（process），即一套完整的貫徹始終的共同為顧客創造價值的活動。為什么要進行流程再造，哈默認為，工業革命違背了流程，將它們分解成一個個專門的任務，然后集中注意力改進這些任務的績效，任務以及建立在任務上的組織形成了工業社會的基石。這樣就產生了兩種重要后果：其一，依據勞動分工和管理分工進行任務劃分，為簡單的人創造了簡單的工作職位而不可避免地導致了復雜的、結果執行得很糟的流程。其二，當人們專注于任務時，就不會關心整個流程，不會關心流程產生的結果及這種結果為顧客帶來的價值。員工們的注意力就會集中在“上司、活動、任務”上面，而不是“顧客、結果、流程”上面。這樣兩種后果是導致許多企業表現不佳的主要原因。
從上述關于整合、集成和流程再造的分析可以看出，它們都是與一體化有關的概念。它們的差別在于，重組整合貫穿于整個工業社會，它體現出人和資源的調整和再調整以及一體化的連續過程。整合并沒有對建立在勞動分工和管理分工基礎上的嚴格等級組織結構、順序工作和嚴格定義的任務、以及指揮和控制的管理原則提出挑戰。一體化主要圍繞規模經濟、范圍經濟、交易內部化這樣一些經濟原理來進行的，這些經濟原理的基礎是分工和專業化。集成是產生于晚期工業時代的一個邊緣性的概念，說它是一個邊緣性的概念是因為，如果把集成僅僅看作是技術相互連接和業務流程相互依賴，而不觸動工業社會企業的基本管理原則和組織形態，那么，正如文卡特拉曼的劃分，集成屬于工業社會中企業的一種改良。如果像薩維奇那樣把集成看成是人力和知識的網絡化過程，目的是在組織內和組織之間建立多個功能交叉的團隊，那么，集成已經涉及到網絡組織，屬于后工業時代的組織形態。流程再造可以看成是對工業時代形成的勞動分工和管理分工的整合和一體化過程，因而它必然是對傳統等級制企業和管理原則的一種反叛和革命，從本質上說是屬于后工業社會的。
二、我國企業重組整合的基本方向
根據中國經濟存在的問題和企業當前的狀況，我認為，我國企業戰略性重組應該解決三個問題：一是要解決重復建設和重復生產所導致的企業規模不經濟、產業集中度較低、產品競爭力不強和企業間惡性競爭的問題；二是要解決國有經濟退出競爭性行業，把資源集中于控制某些重要領域和關鍵行業，以及改善企業的經營機制；三是要解決結構調整和結構優化的問題，促進產業高度化和科技創新。所以，優化結構、改善企業經營機制和增強企業競爭力是我國企業資產重組要達到的三項主要目標。實現上述目標的關鍵在于重組整合；業務整合和制度整合是重組整合的兩個重要方面。
我國經濟在1996年以前是數量擴張時期，為彌補計劃經濟時期遺留下的短缺空間，一些競爭性的行業，如家電、棉紡織、輕型汽車等出現大、中、小型企業并行發展的格局。雖然各行業產量排名前幾位的企業規模明顯擴大，競爭力增強，但其擴張速度不能跟上行業總規模的超常規高速擴張。同時，這些行業存在數量眾多的中小型企業，由于達不到規模經濟，產品缺乏競爭力，處在難以維持生計，處境日益惡化的狀態。在國有企業戰略性重組中，業務整合的重點是形成規模經濟和培植企業核心能力。
規模經濟是指倍增生產能力而不會倍增其生產成本，因而成為“成本領先“（costleadership）戰略的基石，而成本領先是波特認為能夠產生競爭優勢的三個基點之一。圍繞規模經濟進行業務整合可以分為三個層次：第一層次是圍繞生產設備的規模經濟進行整合。生產設備的規模經濟產生于固定資產的不可分性（indivisibility），即一些基本的生產條件（如廠房、專用設備等）不隨產量的變化而改變。第二個層次是圍繞工廠規模經濟來進行業務整合。工廠規模經濟包含生產設備規模經濟和操作成本的規模經濟，后者指操作者的專業化有助于提高操作熟練程度并且積累生產經驗，有利于降低生產成本。第三層次是圍繞企業經濟規模進行業務整合。企業經濟規模指多個工廠組成的一個企業可以共享銷售渠道、售后服務系統、研究開發機構等，從而降低成本。通過資產重組整合多個工廠的業務，可以迅速達到企業規模經濟。
近年來我國彩電行業發生了頻繁的資產重組，其業務整合大多圍繞規模經濟來進行，并且取得了較好的效果，其別值得一提的是康佳電子。康佳于1993年開始采用對目標企業進行資產剝離，合資組建公司的重組方式，先后組建了“牡康”、“陜康”、“安康”、“重康”等合資公司。在這些資產重組的過程中，包含了三個層次的規模經濟整合：剝離出目標企業的有效資產，再投入一部分設備和儀器，實際上是圍繞生產設備規模經濟層次進行的業務整合；利用目標企業原有的部分熟練工人，輸入康佳品牌和管理經驗，很快使彩電產品達到一定規模，完成了工廠規模經濟層次的業務整合；四個合資工廠再加上康佳原有生產基地，實現了包含多個工廠的企業規模經濟層次的業務整合。從康佳的成功經驗我們可以總結出，圍繞規模經濟進行業務整合要獲得成功的條件是，優勢企業必須具有同行業或相關行業的組織經驗、品牌和組織資本，后者被定義為企業所專屬的信息性資產。
圍繞核心能力來進行業務整合是保證資產重組成功和增強企業競爭優勢的另一重要方面。所謂核心能力是指企業內一系列互補性的技能和知識的結合，從而形成在一項或多項業務中達到一流水平的能力。中國有許多企業缺少的不是資金而是核心能力，往往是哪個領域賺錢就往哪個領域投資。由于缺乏核心能力，因而很難做得深入和精進，一旦市場發生變化，這類企業就陷入困境。企業的核心能力可以通過企業內部的孕育和演化來培植，也可以通過資產重組來獲得或者是增強。
青島海爾通過兼并的方式，把其名牌運作和市場銷售這一核心能力延展到家電生產的大部份領域，整合出包括洗衣機、電冰箱、空調等“白色家電”和電視機等“黑色家電”，以及小家電產品等20個門類、5000多個品種的業務組合。但是，名牌運作和市場銷售能力并不是像有的企業所理解的簡單地依靠廣告宣傳就能形成。密集的廣告宣傳可能造成一時的轟動效應，但如果沒有核心能力支撐，最終會是曇花一現。海爾的名牌運作和市場銷售這一核心能力實際上是協調各種技術、生產技能、管理和銷售的綜合性知識，它包括整套被消費者“認可的家電銷售程序化服務模式，依托于市場的國際化高科技開發網絡，“日清日高”管理法（overalleverycontrolandclear），零缺陷質量管理等等。
許多企業資產重組的效果不佳，很重要的一個原因是業務整合不好，新的業務組合或者是不僅不能促進原有主業達到規模經濟，反而分散力量；或者是不注重培植核心能力和核心業務。
制度整合是重組整合的第二個重要方面。什么是制度？其內涵和外延是什么？張宇燕認為，習慣和規則構成了制度的內涵。對于經濟體制而言，制度的外延有三項：所有權關系。經濟決策結構和經濟協調方式。制度就是體現在上述三個領域內的習慣和規則（張宇燕，1993）。這樣一種對制度的看法，很符合我們所討論的制度整合問題。對于企業制度而言，其外延包括了四項：產權關系、治理結構或決策控制方式、協調方式和激勵機制。其中，產權關系是最基本的，它決定著治理結構并且影響激勵機制，而協調方式不僅與其他制度交織在一起，更為重要的是它依賴于人們選擇什么樣的技術。通過制度整合來增強重組企業的一線執行能力，就是以產權整合為基點，對激勵機制和協調方式進行一體化的過程。
在產權關系的整合過程中，困難的不是國有資產退出企業的資產評估和作價或債權的處理（如債轉股）等問題，而是不同企業制度下的產權主體。經營者和職工所具有的不同習慣和規則有機融合或一體化問題。在這里，習慣是指人們在熟悉的環境中處理問題時所遵循的有效行為方式，而規則是指某一群體成員必須共同遵守的行為規范。對國有企業職工來說，制度整合的重點是按公司法確定職工應有的地位和權利，通過建立新的規則來整合“端鐵飯碗”、“吃大鍋飯”的“所有者”的觀念和行為方式。這一整合過程中應輔以對國企職工轉變身份的經濟性補償和建立能夠產生較強激勵的晉升、工資制度和較穩定的雇傭關系。對國有或國有控股企業來說，通過股權出讓降低國有股權的比重，或是通過債轉股引入銀行或金融資產管理公司這一外部監督者，都可以對所有者代表行使監督和控制權產生有效的激勵。對經營者來說，制度整合主要圍繞企業家遴選機制和轉變國企傳統的激勵方式，如控制權回報、在職消費等，把隱性的報酬制度變為顯性的形式，如年薪、獎金、分紅以及能產生較長激勵的股票期權等。
協調方式或信息體制的整合標準是信息效率性，這是哈維茨（huriwicz，1960）提出的評價一般協調機制的標準，即以預期費用最小化為原則來選擇企業內部的信息體制。信息體制的效率性取決于系統振蕩、個別振蕩、技術互補性還是競爭性等因素。系統振蕩是指一種不確定因素會影響到所有業務部門，而個別振蕩指僅影響本業務部門。如果一個企業個別振蕩占的比重相當大，有效率的信息體制就應當是分散化的信息體制，并在企業內實施分權。如果一個企業系統振蕩占的比重極大，則須考慮各部門之間在技術上是互補關系還是競爭關系，互補性高的技術，部門間的協調更重要，共同信息體制和信息共享是一種較好選擇。相反，競爭性高的技術則選擇分散化信息體制（青木昌彥，1999）。誠然，一個企業現存的管理體制會對信息體制的選用產生限制，但是，制度整合最終只能服從市場需求和為顧客創造價值這一企業目標。
三、我國企業是否需要集成和流程再造
1973年丹尼爾·貝爾在《后工業社會的來臨》一書中把包括中國在內的亞洲國家劃入前工業社會。中國經過20多年的發展以后應該說已經處于工業化中期。如果這一判斷無誤的話，那么，那些屬于后工業社會或者至少是產生于晚期工業社會的概念適不適合中國？或者提出這樣的問題：中國企業是否需要集成和流程再造？我想用一個類似的問題來間接回答，這就是，處于后工業社會的發達國家還需不需要規模經濟？
美國福特公司在本世紀20年代成功地推出了t型車，采用的是單一車型的大規模生產方式，從而大幅度降低成本而獲得成功，福特主義（fordism）成為規模經濟的象征。在本世紀80年代以后，世界進入了全球性生產能力過剩和消費者需求多樣化的時代。西方很多學者認為，規模經濟的條件是具有持久、穩定的巨大市場需求，在需求多樣化和消費熱點易于轉移的時代，規模經濟的概念已經過時（雪恩格伯爾，1996，丹羽哲夫，1992）。但是，我們看到西方企業創造了許多管理方法來解決規模經濟和多品種、小批量及產品個性化的矛盾。例如，日本豐田汽車公司創造了恰及時（justintime）管理體制，通過看板制生產來解決顧客、經銷商與制造商之間，以及制造商內部各部門之間的高度協調，用大規模生產來適應顧客的多樣化需求。美國信息產業則從另外一個方向來解決這一矛盾，它們創造出大規模定制（masscustomization）管理體制，盡可能使零部件標準化，生產模數化，并根據顧客的需求進行組合，由顧客導向進行銷售，用這種方式盡可能減少需要協調的地方。這樣一些靈活的生產方式和管理體制就是后福特主義（post－fordism的特征。可見，西方企業進行了“既此又彼”的實踐，后福特主義生產方式仍然可以創造出規模經濟效益，后工業社會的生產方式也可包容工業社會的生產方式。
1996年以后，中國經濟出現了過剩的特征，市場競爭日趨激烈，并朝著消費者需求多樣化的方向發展。在這一背景下，我曾認為中國企業處于福特主義的尷尬和后福特主義的尷尬，即是說，中國企業大規模生產方式還沒有得到充分發展又面臨著適應消費者的多樣化需求的靈活生產方式的挑戰，因而陷入一種兩難的尷尬局面。這種想法實際上是一種“非此即彼”的思維方式。毫無疑問，中國企業需要發展大規模生產和實現規模經濟，這是本文上一節的結論，但是，這并不排斥我們采用“集成”和“流程再造”這樣一些管理思想。事實上，集成和流程再造的一些基本因素已在我國企業中萌芽。
在計算機和網絡化迅猛發展的今天，中國許多企業已經實現了信息技術的局部利用。例如，采用計算機輔助設計和輔助制造（cad／cam）來縮短產品的生產周期，建立客戶服務中心（800cal1center）增強與顧客的聯系，建立局域網（intranet）來解決企業管理的各類問題，實現辦公自動化（officeautomation），以及通過廣域網（internet）建立電子商務系統（e—business）等。在這種基礎上，一些企業開始有了集成的要求，并且開始建立計算機集成制造系統（cims），許多大學和研究機構建立了cims研究中心幫助企業實施這一計劃，四川大學就有一個這樣的研究中心。
另一方面，信息技術（it）和信息系統（is）在企業重組整合中發揮了重要的作用。企業利用信息技術進行業務整合相當成功。四川金鳳股份通過并購的方式參與國有企業改制和資產重組，在4年多的時間里成功地進行了9次并購活動，盤活了近3億國有資產，安置了3000多國企職工，資產由3000萬元擴展到2.5億元，股本由306萬元擴充到1.2億元。但是，重組企業的業務結構為普通食品加工和小化肥，很顯然，這樣的業務結構是不能保證資產重組的最終成功并促進企業發展的。金鳳股份依靠信息技術和信息系統把握了產業發展趨勢，確立了“農業現代化產業”這樣一個業務發展方向，最近與銀廣廈再次進行資產重組，建立廣廈金鳳現代農業股份有限公司，在原有業務結構的基礎上整合出高科技農業產業一體化的業務組合：引進美國jersey系列蘆筍種子，建立5萬畝蘆筍種植基地，建立蘆筍綜合加工廠，包括速凍、罐裝、枝葉萃取和健康食品四條生產線；引進國外先進的超臨界co[,2]萃取裝置和技術，生產綠色天然香精、動植物精油、食品添加劑和中藥藥品等。廣廈金鳳是我所見到的使用信息技術最早，并且從中獲益匪淺的企業之一，雖然這個企業目前并沒有進行計算機集成，但是他們利用信息技術對業務進行整合，可以說是信息技術促成業務范圍再定義的先聲。這樣一些情況預示著中國企業對信息技術的應用必將進入更高的層次。
在合同管理流程內部控制階段，可根據實際管理要求制定內部控制方法，通過不同流程具體化分析，達到風險控制的目的。
1）合同編制階段的內部控制措施。合同編制屬于合同管理的基礎性階段，這一階段風險主要為合同策劃風險、合同文本風險與合同談判風險等。合同策劃風險是指企業所要達到的目標與地方法規、國家政策（或社會倫理道德）出現沖突，這種沖突導致風險的發生。在合同策劃風險內部控制中，首先要對企業內部各種數據進行分析，根據策劃內容審核合同具體措施，在滿足地方法規、國家政策、社會倫理道德的基礎上實現合同內容優化管理，避免策劃風險出現，保證企業效益。合同文本風險是指在合同編制過程中，合同的部分內容與企業實際生產要求出現偏差，合同的嚴密性、嚴謹性不足，導致合同具體條例中出現無完整、不清晰、不明確的現象。在合同文本風險內部控制中，要對合同編制流程進行控制，在充分結合企業各部門所反應上來的數據報表，結合企業管理、發展需要，對合同文本內容進行多方面控制。也可進行會審控制，通過會審對合同文本內容進行二次、三次審核，降低風險發生。合同談判風險是指在談判過程中，談判雙方對合同內容存在差異，導致合同無法簽訂，造成企業效益下降；同時合同談判風險也包括合同內容中存在部分不符合地方法規、國家政策、社會倫理道德的內容。因此，在合同談判風險內部控制中，除要進行合同內容會審、監察外，也可組建專業合同談判團隊，對合同談判過程中可能出現的問題進行反復演練，以提高隊伍整體談判能力。演練之后，可將談判內容、談判方式進行總結，為談判做準備。談判演練要注意保密措施，避免合同編制風險與談判風險同時發生。在必要情況下，可聘請外部專家參與到合同談判演練過程中，根據談判需要對談判過程進行總結，為制定有效的談判方案提供指導性意見。本文認為，在合同編制過程中，除上述三種風險之外，還要進行合同調查風險，以進一步提高合同管理流程內部控制能力。合同調查風險是指合同編制過程中，未對合同內容所涉及到的對象資質進行有效調查，對所涉及的對象評價不合理，最終造成風險。在合同調查風險控制中，要充分發揮本企業優勢，對對方的運營資金、產品價格與市場信用能力進行有效分析，并統計近幾年內該對象資金流動情況，實現合同編制過程中的對象風險控制。
2）合同審核階段風險與內部控制。在合同審核階段，風險主要為合同中的風險項目（或發現風險項目后未指定有效的控制措施），合同起草人員（團隊）未對審核人員的意見進行有效考慮，導致其中的風險未得到有效解決。因此，合同審核階段風險均屬于內部管理風險。在合同審核階段內部風險控制中，可進行分批次合同審核方式，即將原有合同審核團隊打散，根據資歷、能力將人員分為兩組，先由“初級組”進行審核，再由“終級組”審核，統計兩組人員所反應的內容，尋找兩組意見中的重合處與差異處，要求合同起草人員（團隊）必須更正兩組信息的重疊處、詳細分析兩組信息的差異處，保證兩組人員所反應的意見都能得到有效反應。若企業合同審核隊伍人員數量較少，不具備分組審核的意義，則應嚴格各項管理條例，保證合同中的風險能得到有效解決。在整個內部控制過程中，合同承辦部門及所涉及到的其他部門都應指派相關人員參與到合同審核過程中，嚴密分析合同內容，避免風險發生。若發生明顯、重大的遺漏、不足之處，要及時指出，并提出修改意見，保證問題得到解決。在合同修改之后，要進行二次審核，保證修改的合理性。
3）合同簽署階段風險與內部管理措施。在合同簡述階段，風險形式主要表現為越權簽訂合同風險、合同印章管理風險。面對這些風險，在內部控制中，首先要劃分明確的合同簽署權限，嚴禁越權簽合同；建立印章管理制度，指派專人負責印章管理工作。同時，也要根據相關條例，對合同印章使用情況進行分類處理，保證印章使用變得有據可查，實現印章風險的控制與避免。對于合同被篡改、泄密等問題，可以通過當面簽署并對合同進行分類歸檔管理，可有效避免合同泄密、篡改風險。最后，在合同履行階段，還存在履行風險與變更轉讓風險，例如，合同終止風險、雙方處理糾紛風險等，各類風險問題，對于這些風險問題的避免，均需要通過加強制度管理與嚴格審核、檢查程序等方式，進行避免，以維護企業的利益。
二、結束語
1.1Petri網建模基本理論Petri網是1962年由聯邦德國的CarlAdamPetri在其博士論文《用自動機通信》中首先提出來的。經過40多年的發展，不僅Petri網理論本身已形成一門系統的、獨立的學科分支，而且Petri網在計算機科學技術、自動化技術、機械設計與制造以及其他科學技術領域都到廣泛的應用。Petri網不僅可以刻畫系統的組織結構，而且可以描述系統的動態行為與系統中可能發生的各種狀態變化以及變化，之間的關系。Petri網用4個元素對系統進行建模，分別是庫所（Place）、變遷（Transition）、弧（Arc）、標識（Token）。它利用庫所、變遷和弧的鏈接表示系統的靜態功能和結構，通過標識的移動描述系統的動態行為。
1.2基本Petri網模型
1.2.1順序。如果任務一個接一個地執行，稱之為順序執行。如圖1所示，S1、S2、S3按照在圖中出現的順序執行，用順序執行可以模擬一個線性執行過程。
1.2.2并行。如果多個任務可以同時執行或以任意次序執行，稱之為并行執行。如圖2所示，T1是一個AND-spilt任務，它使得多個任務能被同時處理；T4是一個AND-join任務，它能夠同時兩個或多個并行流，并行執行可以大大的節省時間。
1.2.3選擇。必須在兩個或者多個任務中選擇一個執行，稱之為選擇執行。如圖所示，變遷T11、T12和庫所S2、S3構成的網稱作為一個OR-spilt，它在兩個任務之間選擇一個；變遷T21、T22和庫所S4、S5構成的網稱作為一個OR-join。選擇反映了系統資源的競爭狀況。
1.2.4循環。模型中某個任務反復執行，稱之為循環執行。如圖4所示，變遷T決定T4是否需要執行，以及執行的次數，直到滿足T3執行的條件。
1.3Petri網建模方法及步驟。①建模方法Petri網中有兩類元素：庫所和變遷（Transition），用庫所表示狀態（S），如事件發生的條件、地點、資源、等待隊列等；用變遷表示活動（T），如事件的執行、動作、消息的發送與接收等。其中，庫所中的資源個數用標識（token）來表示。Petri能較好地描述系統的結構，用順序關系、并行關系、選擇關系、循環關系等特征來表達生產過程中每一步生產環節和加工序列。②建模步驟。明確流程的輸入和輸出，也即流程的目標；明確流程為達到目標所經過的步驟，畫出結構層模型（即任務執行的偏序關系）；根據需要畫出某一關鍵環節的詳細流程圖；確定模型中的標識屬性，初始標識；如果是高級Petri網還要確定顏色輸入輸出函數；如果可能和參考模型作對比，修正該子模型。
1.4Arena仿真方法仿真起源于20世紀60年代。仿真是根據研究的系統的模型，利用計算機進行實驗研究的一種方法，一般定義為：“為了分析與研究已經存在的或尚未建成的系統，首先建立模型并安放到計算機上進行實驗的過程就稱為仿真”。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始基于仿真語言SIMAN及可視化環境CINEMA研制開發的可視化交互集成式商業化仿真軟件，為不同需求的用戶開發了多種產品類型。作為通用的可視化仿真環境，Arena的應用范圍十分廣泛，幾乎覆蓋可視化仿真的所有領域。在物流領域，Arena的應用涉及從供應商到客戶的整個供應鏈，包括供應商管理、庫存管理、制造過程、分銷物流、商務過程以及客戶服務等。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始研制開發的新一代可視化通用交互集成仿真環境。基于SIMAN/CINEMA發展起來的Arena，很好地解決了計算機仿真與可視化技術的有機集成，兼備高級仿真器(simulators)易用性和專用仿真語言柔性(flexibility)的優點。并且還可以與通用過程語言，如：VisualBasic，FORTRAN和C/C++等編寫的程序連接運行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了現代計算機仿真軟件的最新水平。
2基于供應鏈管理環境下的業務流程再造
在供應鏈管理環境下，由于企業面臨的外部環境不斷變化，企業只有將再造的范圍由企業內部擴展到供應鏈上企業與企業之間，才能在激烈的競爭中贏得優勢。基于供應鏈管理環境下的業務流程再造把再造放在供應鏈管理的環境下，因此，只有聯合其他企業才能更好地完成再造，企業在認清自己核心業務流程的同時，將非核心業務流程外包給鏈上的其他企業。具體實施步驟如圖5所示。
2.1識別現有流程基于供應鏈上的業務流程再造由供應鏈上的核心或主導企業發起和倡導，聯合其他企業，成立流程再造小組，對鏈上現有流程進行分析，識別出哪些流程是核心業務流程，哪些流程是非核心業務流程，從而確定企業流程再造合適的切入點，以便設定具體的再造目標。實施BPR時，應選擇對實現企業戰略目標有重要影響的核心業務流程作為再造對象。選定的這些的業務流程應具有如下特點：①流程本身舉足輕重，對顧客影響巨大。②實施流程再造能取得顯著進步。③對此流程再造切實可行。
2.2分析、診斷現有流程進一步分析需要再造流程的薄弱環節以及潛在的病癥，為后續的再造工作做好準備。首先，要找出流程的主要問題是什么，企業需要針對具體問題分析病因。其次，要針對企業高層領導的決策方式、控制手段以及評價標準等等，這些對流程會產生重大影響，因此企業在再造流程時，需要相應改造管理上的流程。再次，找出問題是出在流程內部還是流程的銜接上，企業之間的流程相互影響、相互制約，因此，進行流程再造時，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強供應鏈上流程的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。
2.3現有流程Petri網建模和Arena仿真利用Petri網對現有流程進行建模，再利用Arena仿真軟件進行仿真，找出現有流程的瓶頸，即找出影響整個流程效率的瓶頸環節關鍵因素（如時間、費用等），針對現有流程的瓶頸環節出現的問題實施優化再造。
2.4選擇再造伙伴由于再造的范圍已經擴展到供應鏈，因此，選擇一個好的再造伙伴可以使再造的過程變得相對容易，再造的效果更加明顯。基于供應鏈的業務流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之間要相互信任、長期合作以及有效的信息共享。
2.5實施再造在分析和診斷出現有流程的基礎上，針對現有流程的不足之處，利用業務流程再造兩種方法中的一種方法或結合兩種方法對現有流程進行重新設計。
2.6再造后流程Petri網建模和Arena仿真利用Petri網對再造后流程再次進行建模，再利用Arena仿真軟件進行仿真，從仿真結果與再造前的流程進行對比，確認效率是否提高，瓶頸環節是否去除，再造效果是否得到體現。
2.7組織結構調整在企業業務流程再造之后還應對組織結構進行相應調整。組織結構調整的目的是要給業務流程再造提供制度上的維護和保障，并追求不斷的改進。根據業務流程再造理論的基本要求，企業在進行業務流程再造時，要垂直壓縮管理體制中的管理層次，盡可能地使企業扁平化，即組織結構以流程為中心、面向顧客以及扁平化。在調整組織結構時，企業不僅要考慮自身的運轉效率，還要考慮鏈上的其他企業，便于相互之間的協調合作。
3結論
關鍵詞：流程柔性；Web服務；電子商務
自20世紀90年代，以Internet為代表的信息技術極大地促進了電子商務的發展，全球經濟格局也隨著信息技術的迅猛發展產生了急劇的變化。越來越多的企業意識到僅靠自己的資源與能力難以適應快速變化的市場需求，無法承擔客戶需求各異、產品生命周期縮短所帶來的競爭壓力。在電子商務時代，企業通過合作來實現共同的目標，其為客戶提供的最終產品和服務也是通過企業間的合作流程來創造。
電子商務時代的企業間協作具有動態性、開放性、柔性、集成性等基本特征，企業業務流程必須能夠適應這些基本特征的需要，面對外部環境的快速變化，通過各成員企業的協作來獲得客戶、贏得競爭優勢。在現代企業管理中，由于流程模式改進、客戶需求改變等原因促使流程經常發生變遷。當今企業處于經常變化的業務環境中，企業必須能夠依據業務需求，快速、靈活地實現業務流程管理，才能適應這種變化。
柔性流程管理作為電子商務環境下企業協作中的一個重要課題，國內外許多專家學者都對此進行了深入的研究。但多集中在對流程變更的適應性的衡量，未能考慮電子商務環境下企業的動態智能行為和動態協作關系，而流程自身的可適應性才是企業是否能夠真正應對市場變化的最關鍵因素，需要從柔性的角度來分析和設計企業業務流程。
為了實現流程在企業之間和各個應用系統的共享和重用，這里在業務流程管理領域引入了本體和Web服務。本體能夠在語義層次上定義某一領域的一系列概念以及概念之間的關系，通過使用本體描述語言來形式化描述業務流程，使業務需求在沒有信息丟失的情況下被正確清晰地表達。當業務流程發生改變時，系統通過動態地組合已有的Web服務，就無須重構單一的復雜服務，同時很好地適應現代企業業務環境中的多變性和動態性。
一、本體和Web服務
本體(Ontology)一詞來源于語義學，它是一系列描述的集合，使用RDF、OWL等標記語言寫成，它定義了概念和相關邏輯規則之間的聯系。由T.R.Gruber提出、后經R.Studer改進的定義：一個本體是一個概念體系的顯示的形式化規范。這個定義包含四層含義：概念模型、明確、形式化和共享。一個典型的本體由有限個概念以及它們之間的關系組成，還包括屬性、值約束、不相交描述和對象間邏輯關系的規定。本體提供了對給定領域的一種共識，這種共識對于消除概念差別是必要的。本體通過信息內容及其語義的結合，將網絡資源的處理從信息處理的層面提高到了知識處理的層面。根據應用領域的不同可以創建不同的本體，例如本體A可以把“矛盾”定義成包括內涵和外延的邏輯概念，本體B就可能把它定義成發生在春秋戰國的歷史典故。
簡單地說，Web服務是部署在Web上的軟件構件。W3C給出的Web服務的定義是：Web服務是支持網絡上不同機器與機器共同操作的軟件系統，它提供接口，這樣的接口由能被機器處理的格式(WSDL)所描述。使用Web服務，通過松散的應用集成，一個企業可以僅僅實現應用集成的一個子集，即能取得實效。Web服務能夠快速、低代價地開發、、發現和動態綁定應用。企業的信息系統要求具有高度的靈活性，可以按照企業的具體需求，快速靈活地生成應用軟件系統，并且在企業業務過程發生變化時，迅速地進行重組來滿足客戶需求。面向服務的體系結構(SOA)是一種基于服務來組織計算資源，具有松耦合和間接服務尋址能力的軟件體系結構。服務提供者通常用WSDL來描述它所提供的Web服務，然后將該WSDL描述；服務請求者可以通過UDDI或其他注冊苦勞獲取WSDL描述，并通過向服務提供者發送一個SOAP消息來請求執行服務。
二、電子商務環境下柔性流程管理模型
基于本體和Web服務的思想，將柔性流程管理架構表示為由需求、流程、服務、本體、數據等層次組成：
需求層：業務需求驅動了企業業務流程的運行。隨著企業面臨的市場競爭越來越激烈，企業必須更快地對不斷變化的市場環境做出響應，以獲取競爭優勢，這就要求企業以客戶為中心，根據業務需求和市場環境的變化迅速調整業務流程。需求層包括業務需求的描述。
流程層：業務流程由一系列在邏輯上相關的活動組成，并根據恰當的業務規則執行這些活動。將業務流程邏輯從應用程序代碼中分離出來，通過改變過程邏輯，可以更好地完成或者適應任務處理的變化。流程層包括流程的設計、建模與優化等。
服務層：流程由特定的活動組成，這些活動提供了完成不同任務的功能。很多功能被實現成應用程序代碼并可以在多個流程中重用。如果把服務與功能對應，流程可被看成是將多個服務聯合完成一定功能。每個業務流程由一個或多個服務共同來實現，業務流程經過編排來支持企業的不同需求。服務層包括業務運營服務、可重用于多個業務領域的可重用技術服務等。
本體層：基于本體對服務進行形式化描述，使服務定義、發現和組合具有豐富的語義和機器解讀性，使業務流程管理具有更大的靈活性。W3C的Web服務本體語言OWL-S可以為基本Web服務以及復合Web服務添加語義信息，從而支持Web服務的自動組合編碼。本體層包括本體的創建、實例化和本體庫的建立。
數據層：企業的IT基礎設施和信息系統使用了大量數據，這些數據支持了企業的業務流程，也供管理者決策使用。
建立的基于本體和Web服務的柔性流程管理架構的實現過程。
(1)根據客戶的要求，采用UML活動圖描述業務需求；
(2)分析和設計流程，建立流程模型，并采用流程重構的方法進行流程的優化。匹配相應的業務流程，如果流程案例庫中有匹配的案例，就根據需求修改流程；如果流程案例庫中沒有，則創建新的流程案例，并存儲到流程案例庫中；
(3)在本體庫和服務庫中進行基于語義的服務查詢，查找滿足要求的服務；
(4)根據規則庫中的組合規則，進行服務的匹配與組合，以滿足用戶的需求；
(5)調用工作流管理系統，根據服務的自動組合，建立圖形化的工作流模型；
(6)工作流引擎導入工作流模型，執行和管理企業運行所需的業務流程實例，流程監控工具可以對業務流程進行監督和控制。
隨著客戶需求的不斷變化，用戶的有效需求必須能快速反映到服務流程上來。因此如何進行服務的有效組合，重用現有的服務流程就顯得十分有意義。
三、基于語義的服務匹配與組合
柔性流程管理中Web服務的語義組合將不同于傳統的工作流設計。對于Web服務來說，它通過使用本體作為語義基礎，從而提高面向服務的應用的智能程度和互操作能力，這將使服務流程的建立更加地自動化，以及更好解決服務流程在組合過程中的異構問題。沒有語義理解能力的應用只能在語法層面實現互操作，而在本體技術的支持下，面向服務的應用可以在語義層面互操作，而且在本體的支持下，服務發現的準確度會有很大提高。
語義網絡的概念是由萬維網的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000會議上提出的，目標是在計算機和人類理解的語義之間建立一種聯系，用以滿足智能軟件對互聯網上異構和分布信息的有效訪問和檢索。在語義Web中，Ontology具有非常重要的地位，是解決語義層次上信息共享和交換的基礎。結合語義網技術，柔性業務流程管理系統通過服務的語義信息，完成自動服務發現、自動服務匹配、自動服務組合。通過服務提供者對服務語義的描述，使得服務的請求者可以通過服務的語義信息，查找滿足自身功能要求和分類標準、質量要求等評價標準的服務。服務匹配包括名字和文本描述匹配、語義匹配過程。服務請求者可以通過語義信息，自動選擇服務，并根據一些復雜任務的要求對服務進行自動服務組合，以滿足用戶的業務需求。OWL-S是用本體來描述Web服務的標記語言。OWL-S中，一個服務由三部分來描述：服務簡檔(ServiceProfile)，服務模型(ServiceModel)和服務基點(ServiceGrounding)。服務簡檔描述服務做什么，服務模型描述服務怎么做，服務基點描述怎么訪問服務。可以從Web服務的輸入(input)、輸出(output)、Web服務執行的前提條件(precondition)和Web服務執行之后的結果(effect)等四個方面來描述服務，統稱為IOPE，通常由ServiceProfile來描述。
Web服務組合將包括服務查找、服務匹配和服務組合等主要過程：
(1)添加Web服務的語義標注。對具體實現的Web服務進行語義注釋，在標注時采用OWL-S語言。
(2)Web服務的查找。根據用戶需求描述來在服務注冊庫中查找符合要求的服務。
(3)Web服務的匹配。服務查找的結果是往往會有多個web服務符合用戶的要求，這時，就需要根據web服務的語義描述，按照一定的選擇策略從中選擇出最符合用戶需求的Web服務。
(4)Web服務的組合。利用Web服務的語義信息，在不同Web服務之間通過OWL-S服務本體的映射，使用可組合性規則將選擇得到的Web服務組合成為滿足用戶需求的組合方案，產生用戶所需要的復合web服務。
四、應用實例
供應鏈包括從采購、研發、生產制造到產品銷售得諸多環節，敏捷高效的供應鏈體系可以提高企業競爭力。在電子商務環境下，需要對供應鏈管理相關流程進行重整，構筑起一條以客戶為中心的、成本最低供應鏈，并通過提高靈活性和快速反應能力建立競爭優勢。采用基于本體和Web服務的柔性業務流程管理架構能夠降低企業間業務流程模塊之間的耦合性，使業務流程根據市場變化進行快速調整。
以制造企業的采購流程為例，生產部門根據需求編制物料請購單，經主管批準后交采購部門，采購部門根據庫存信息、供應商檔案以及價格信息，選擇合適的供應商，并填寫采購訂單，經主管確認后交供應商。供應商得到訂單后，進行發貨處理。質檢員對貨物進行質量檢驗，庫管員進行入庫處理。企業采取一體化的運作體系，把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統一的系統。由以前的庫存驅動模式轉變為根據客戶需求來確定整個供應鏈的管理，從而來調整從采購、生產到銷售。當銷售發生調整或者供應商的狀況發生變化的時候，企業可以迅速調整供應商的計劃，加快了對市場反映的變化和應對的能力。
通過采用本體描述Web服務，提供語義性描述以支持服務發現、組合過程中的自動推理。當企業業務流程因客戶、合作伙伴和供應商的需求變化而改變的時候，Web服務組合過程能夠從現有服務中，自動組合出滿足抽象業務流程需要的實際服務，并確定它們之間的交互。基于松散的Web服務組合，企業更容易實現與合作伙伴的跨企業業務流程集成，突出自己的核心業務，加強與合作伙伴的交互，以進一步提高企業的競爭優勢。通過基于本體和Web服務的柔性業務流程管理，企業可以比較準確地把握市場的變化和用戶的需求，可以更好地協調在供應市場和這種銷售市場發生變化時的應對，另外通過客戶自動的配置系統，來更好的滿足客戶差異化的需求。
五、結論
電子商務環境下虛擬企業中的流程需要跨越多個不同企業，提供客戶滿意產品和服務的流程需要集成各合作伙伴的價值鏈，并根據成員企業和市場環境的變化進行調整。因此，企業業務流程的柔性和對市場變化的響應速度成為了影響企業間協作是否成功的主要因素。基于本體和Web服務的柔性業務流程管理，企業設計具有柔性協作能力業務流程，提高與其他企業協作能力，改善流程的敏捷響應能力，從而提供滿足顧客需要的產品或服務，提高企業協作效率。
參考文獻：
[1]趙衛東，蘇健敏，戴偉輝.柔性流程建模研究[J].管理工程學報，2003(3).
[2]陽酉良.基于本體和服務組合的電信業務流程管理[D].中南大學碩士學位論文，2007.
[3]曹美榮.基于本體的業務流程管理系統研究[D].山東大學碩士學位論文，2007.
1．外部環境變化的影響
眾所周知，高校圖書館是一個系統，它由眾多部分組成。同時圖書館又處在一個變化極快的時代，外部的影響對高校圖書館帶來了很大的沖擊。首先，圖書館讀者頗多，但是他們的需求不同，為了滿足不同的需求，圖書館管理人員要給讀者提供優質的服務，并且及時地聽取讀者的意見，努力給讀者提供高質量的服務。其次，由于信息化時代的來臨，更多的書籍期刊大量涌出，并且這些書籍期刊更新的速度比較快，為了適應這種變化，各大高校應該增設電子閱覽室。各個高校圖書館管理人員要及時地抓住這些外部影響因素，采取合適的方法對圖書館的管理流程進行改革。
2．內部環境變化的影響
眾所周知，圖書館是為廣大讀者提供閱讀服務的地方。大部分高校圖書館面積較大，藏書種類和數量頗多，圖書館管理流程的變化會牽扯諸多方面。這些內部環境影響了高校圖書館管理流程的改革。其中主要有兩個影響因素：首先，高校圖書館管理流程的工作方式的內部要求一定要遵守，圖書館管理部門是一個復雜的系統，各個部門只有合作起來，才能確保圖書館的正常運行，若是對圖書館的管理流程進行改革，一定要確保各個部門能夠協調統一地進行工作。其次，在對高校圖書館管理流程進行改革規劃的時候一定要聽取圖書館管理工作人員的意見和建議。高校圖書館里的許多書籍經常無人問津，這使得一些圖書館管理工作人員對工作失去了熱情，在工作中缺乏積極性，嚴重影響了圖書館的正常運行。因此，在對高校圖書館管理流程進行改革規劃的時候，一定要認真地思考研究，結合實際情況對圖書館管理工作人員進行工作分配，盡最大的努力調動每個工作人員的積極性，爭取為每一位讀者提供更好的服務。
二、高校圖書館管理流程的創新
1．管理模式的創新
為了適應時展的需要，高校圖書館的管理流程必須要進行相應的改革。首先要創新圖書館的管理模式。對圖書館實行柔性化的管理模式，不僅要對圖書館管理人員采取柔性化的管理模式，對廣大的讀者也要采取柔性化的管理模式，為圖書館營造一個良好的氛圍。以前對高校圖書館的管理往往只偏重對“物”的管理，而忽視對人的管理，因此在新時代，對高校圖書館管理流程的改革，一定要堅持以人為本，同時借助新的網絡技術對高校圖書館實行自動化的管理。
2．管理理念的創新
隨著我國經濟建設和科學技術的不斷進步，各行業逐漸向數字化、網絡化以及智能化的方向發展。為了適應新時代的發展，圖書館管理人員應該及時地對圖書館管理流程進行改革創新。在對高校圖書館管理流程進行改革創新的時候，圖書館工作人員首先要拋棄傳統的管理理念，學習新的管理理念。同時高校圖書館要定期地對圖書館管理人員進行培訓，使他們能夠跟上時代的腳步，能夠快速地使用各種新的圖書館管理技術。眾所周知，傳統的圖書館管理人員大多不注重對資源的共享。如今隨著人們對網絡的熟悉，圖書館管理人員應該改變傳統的理念，利用網絡技術把圖書館的書籍與廣大讀者共享，爭取把圖書館建造成一個共享知識的地方，以滿足廣大讀者的需要。
3．運作方式的創新
網絡時代的來臨，使我國各行各業的運作方式都發生了變化，由于互聯網的使用，使高校圖書館更加開放。然而高校圖書館要想在新的時代繼續發展，就必須不斷地開闊自己的領域，并且能夠為廣大的讀者提供更多的服務。目前，高校圖書館與互聯網的結合，實現了互補，能夠讓更多的資源得到共享。在互聯網的推動下，不僅使讀者與圖書館建立了合作關系，各個高校圖書館之間也建立了合作與競爭的關系，這樣能夠調動圖書館管理人員的工作積極性，同時也能夠使讀者讀到更多的書籍。各個圖書館之間能夠實現優勢互補、相互競爭，能夠最大限度地促進我國圖書館的可持續發展。
4．管理組織的創新
通常一個高校的圖書館都是面積較大、藏書數量頗多的地方，需要大量的人員來管理。在新時代，對高校圖書館的管理流程進行改革規劃時，一定要對其管理組織進行改革創新，管理組織在圖書館管理流程中占有重要的地位。傳統的圖書館管理組織存在嚴重的官僚性，許多的管理組織都是機械的，它們根本不能夠適應現在的發展需要。在新的時代，圖書館管理組織應該打破形式，摒棄各種集權以及分權現象，并且在對圖書館管理組織工作人員進行選擇的時候，要制定一定的規章制度，保持公平公正的態度，杜絕各種徇私枉法現象的發生，從源頭上改革高校圖書館管理組織，使圖書館管理組織向著公平公正的方向發展，使圖書館更加充滿活力，增強讀者對圖書館的熱愛，促進我國圖書館健康快速地發展。
三、結束語
（一）對高校人事管理重視不夠，資金投入不足
目前，許多高校響應網絡時展要求，開始重視人事管理信息化的發展，也投入了一定的人力和物力。但是，大多數高校管理層對優化管理業務流程仍然缺乏全面的認識和正確的定位，在信息化過程中未能切實結合本校實際情況，具有一定的盲目性。一方面，高校管理層對優化人事管理業務流程的目的不清楚、目標不明確，對優化人事管理的重要性和緊迫性認識不足，缺乏主動性。另一方面，優化高校人事管理需要大量的資金投入，資金匱乏是制約著人事管理業務流程發展的重要因素，是擺在每個高校領導面前的現實問題。
（二）高校人事管理的各職能部門“各自為營，互不共享”
高校的人事管理工作涉及的有關業務科室和職能部門很多，每個職能部門建立自己的一套人事事務管理系統，需要對每個數據進行逐一錄入和校對，要經常對各種人事信息進行登記和統計，分別掌握著全校教職工的某一部分信息，各自為營，數據和信息不能相互共享，大大增加了工作量和人力成本，從而導致工作效率低下，工作量大，人事信息不統一、重復勞動等問題，使得職工信息與業務流程和應用相互脫節的現象。
（三）高校人事管理系統缺乏規范有效管理
近幾年，隨著網絡信息時代的到來，我國高校也開始優化人事管理系統，但仍然處于摸索和完善階段。大多數高校并沒有及時制定與人事管理信息化建設相適應的科學管理制度規范，人事部門對于二級院系的管理未能跟上信息化的要求，仍然沿用傳統的人事管理制度，使得二級院系在配合人事部門進行的工作中存在很大的人為性和隨意性，加重了人事部門信息化管理工作的難度。（四）高校人事管理工作人員身兼數職“門門通，門門松”由于近幾年國家鼓勵高校擴大招生，大多數高校都出現師資匱乏的情況。高校人事管理工作本身具有涉及面廣、信息量大、管理內容多、時效要求強、信息關聯度高等特點，再加上人員配備不夠，導致有些教師身兼數職，既要做好教書育人、學生日常工作又要擔負學校管理工作，身兼數職往往力不從心，什么都會做但什么都不精通，同樣的工作幾個人輪流做，使得所有工作都經常出現差錯和紕漏，影響了高校的人事管理工作。
二、優化高校人事管理業務流程的必要性
（一）優化高校人事管理業務流程可以為高校改革發展提供決策依據
系統的高校人事管理資料能全面、準確、及時的提供教職工的基本資料、科研成績、教學情況，根據教職工的能力分配相應的工作，合理配置師資力量，大大提高了工作效率，節省了人力資源成本，為高校改革發展提供了決策依據。
（二）優化高校人事管理業務流程可以提高人事管理的工作效率
傳統的人事管理方法工作繁瑣、復雜、人員流動性大、出錯率高、查找難，給高校人事管理工作帶來了很多麻煩，使得工作效率低下，人力成本高。優化后的人事管理業務流程不僅能能使部分人員從繁雜、瑣碎的工作中解脫出來，還能將更多的人員投入到學校建設的其他方面，實施了人力資源的合理配備，提高了工作效率。
（三）優化高校人事管理業務流程可以實現資源共享，使信息資源利用最大化
信息化高校人事管理模式能夠清楚的了解學校當前的師資配置情況，學校資源的使用情況，教職工的工作情況和科研成果情況等，所以要擺脫傳統的“各自為營，互不共享”的局面，整合信息實現資源共享，使信息資源利用最大化，降低人力資源成本。
（四）提高管理人員自身素質和業務能力
高校人事管理人員是組成人事系統的核心力量，負責配合各部門認真做好全校職工的信息采集工作，承擔院系教職工的信息更新維護工作，利用人事信息對全校教職工的信息數據進行多維度分析，提供學校教師的分配結構，為領導科學決策提供數據依據。所以管理人員應具備優秀的組織和領導能力，定期參加管理培訓，提高自身素質和提升業務能力，還要從思想上高度重視高校人事管理工作的重要性，為本校的發展提供準確的數據信息。
三、高校人事管理業務流程優化的方法
高校人事管理按照崗位性質的不同可以分為三大類：一類是教師崗位，一類是管理崗位，一類是教學輔崗位。其中教師崗位和管理崗位處于核心的位置，是實現高校人事管理業務流程的主要途徑。
（一）教師崗位業務流程的優化
通過加大對高校教師科研扶持的力度，改善研究的氛圍，使專業教師能夠選擇研究自己感興趣的學術課題，調動教師科研的積極性和主動性，得出更有創造性的研究成果。人事管理部門要及時了解本校教師的數量和質量情況，根據學科專業的需要及時補充適合教學工作的實用性人才，注入新的血液和力量。
（二）管理崗位業務流程的優化
人事管理工作主要包括招聘流程、工資管理流程、培訓流程、保險辦理流程、入職和離職流程等，現在我國高校人事管理實現的是校級、院系兩頭的管理體制，從整體來看，管理崗位是合理的，但從組織機構來看存在多頭管理的問題，所以高校人事管理應該合并類同部門，統一信息管理，重新組織人員結構，形成高效的人員利用率，為學校日常管理工作和教師工作提供方便，并提高服務水平。
（三）教學輔崗位業務流程的優化
教學輔崗位為教師教學崗位和管理崗位提供服務，為全校學生和教職工提供基礎的生活、學習和工作保障。通過建立網絡信息化辦公流程，引進先進的服務理念，提高輔崗位人員的專業素質和業務能力，來優化教學輔崗位的工作流程，為推動高校和諧發展提供后勤保障。
四、結束語
【摘要】目的探索一種適應體檢特點且符合體檢要求的體檢工作流程，以提高體檢管理水平及工作效率，使受檢人員輕松滿意。方法利用計算機網絡系統，對柳州市工人醫院20個站點包括體檢登記處、醫師工作平臺、檢驗科、放射科等功能檢查處傳入的受檢人員信息進行系統化管理。結果實踐一年多以來，體檢工作實現了規范化，系統化管理，加快了體檢工作流程并提高了工作效率，為體檢醫生節省時間及減輕負擔，較準確地達到了體檢預期要求與目的。結論該系統值得在醫院體檢工作中推廣應用。
【關鍵詞】病案系統計算機化醫院管理
隨著社會的進步，人們對健康認識的不斷提高，對健康的需求也在不斷增加，健康普查作為防患于未然的主動預防措施在人們思想中已有很深的認識。目前大多數醫院都成立了專門的體檢科，工作量越來越大，但是管理方式仍然很落后。我院在2003年成立體檢中心，年體檢量40000人次，當時在檢前申請單的準備及檢后資料匯總方面均用手工操作，出現了很多問題，比如編號重復，漏號，檢查結果收集不全、不及時等。為了提高體檢管理水平及工作效率，我醫院體檢中心于2006年1月開始應用適合我醫院體檢中心特點的醫院體檢信息管理系統（informationmanagermentsystem,IMS），它是利用計算機對體檢工作流程、結果收集、結論匯總、報表統計及資料保存進行運作與管理的系統化方法［1］，通過1年的探索與實踐，收到良好的效果。現報道如下。
1系統的運作方法及功能
1.1運作方法
IMS共設20個站點，網絡體檢登記處—醫師工作平臺—檢驗、放射等功能檢查傳出導入系統。先在指定系統中錄入受檢單位或個人的基本資料，選擇檢查項目，打印體檢指引單和條形碼。受檢人持指引單到各科室進行體檢，各科醫技人員檢查后將體檢結果錄入電腦。待全部檢查結果輸入到位，電腦自動生成體檢報告和智能化總檢并提出指導性建議。總檢醫師瀏覽修改確認后，護理人員打印體檢報告交給受檢單位或個人。
1.2系統功能
1.2.1單位信息管理
包括對單位代碼、名稱、地址、聯系人、聯系電話、銀行賬號及體檢時間等信息的錄入，并可進行增加、修改和查詢。登記人員將體檢單位資料輸入系統，并由系統自動分配一個6位數代碼，即可在查詢系統中查詢單位基本信息，以便溝通和聯系。
1.2.2人員信息管理
主要是對受檢人員原始資料的管理，包括姓名、性別、年齡、所屬部門、既往病史、檢查項目等信息的錄入、增刪、修改和查詢。系統自動分配的個人代碼則保證唯一性，可避免手工編號出現的漏號、重號。
1.2.3醫師工作平臺
醫師工作平臺為三種界面(醫師檢查界面、功能檢驗界面及總檢界面)。醫師對各科室各項目的檢查情況，系統已進行概括并以關鍵詞的形式列出，供其選用。操作基本可以不需逐字輸入，鼠標點擊即可。檢驗項目，由護士采集血標本于貼有條形碼的試管內并掃描錄入電腦，受檢人信息即傳出至檢驗科，次日導入檢驗結果。
1.2.4信息查詢系統
包括單位資料查詢、預定歷史查詢、體檢狀態查詢、完成情況查詢及體檢報告查詢。通過選擇查詢可得知每個人的受檢時間，當日受檢結果錄入有無遺漏，各項結果是否及時導入，總檢時間，打印報告日期等。還可查詢已預定的體檢單位、項目及人數，以便安排充足工作人員，進行宏觀調控，做到有備無患、有條不紊、有錯即糾。
1.2.5統計報表工作
統計報表包括醫生工作量、科室工作量、體檢收入、單位體檢小結、計劃生育查環查孕、單位結算等。為各項工作報表和年終總結提供數據，也為常見病多發病資料收集提供依據。
2效果評估
2.1方便醫護操作，提高工作效率
手工作業過程非常繁瑣，重復性強，工作量大，消耗大量的人力和時間，且易出錯。申請單準備方面：需在7～8張申請單上編號、填姓名、性別、年齡等并蓋項目章，準備1000人申請單需要2～3人一個工作日才能完成，現系統1人操作直接導入名單，1h即可完成。資料匯總方面：過去需將各科體檢報告一一取回，對照預定項目進行匯總裝訂，現體檢人員只需在系統上導入查收即可自動匯總。總檢報告方面：過去將匯總好的報告本交醫師手工書寫總檢和建議，體檢量大時，醫師常需加班來完成，現系統智能化完全替代，醫生只負責查對，點擊確認即完成。
2.2避免未檢、漏檢，及時糾正錯誤
手工操作時，檢查單多、散，易丟失，未檢、漏檢項目也不易被發現。現體檢結果自動匯總，資料管理員負責每日在電腦中檢查（未檢項目有明顯標志），發現未檢項目則及時查找。如屬漏查、漏錄的，與有關人員聯系，進行補檢、補錄。及時糾正了錯誤，提高了滿意度。
2.3字跡清楚易辨，減少查詢投訴
手工填寫的檢查申請單和檢查結果，字跡不易辨認，現體檢項目不但打印在指引單上且有提示，簡單明了地起到了導檢作用。體檢報告單及總檢意見同樣清楚易辨，減少了病人對醫生書寫方面的投訴和詢問。
2.4資料永久保存，健康有效管理
過去，體檢資料全部交給病人，結果無法保存，且無法對每個單位的體檢情況進行小結匯總。現系統不但可以永久保存體檢資料，而且可對每個單位的體檢情況進行總結!使體檢單位對員工的健康狀況有了全面宏觀的了解，有利于復查和追蹤，真正做到有效的健康管理。
2.5動態掌握運作，提供優質服務
通過運用各項查詢功能，動態掌握科內工作運行情況，及時處理存在問題，真正為受檢者提供優質的服務。
2.6強化科學管理，提高人員素質
IMS的應用，醫護人員自覺加強了計算機基本功的訓練，為了解答咨詢，她們更是強化了再教育的意識，在一定程度上保證了護士工作的標準化、規范化。科學的護理管理督促護理教育的多渠道全方位發展，提高了護理人員的素質。
3討論
為適應越來越大的體檢工作量，我醫院體檢中心應用了IMS。只有把工作需要的管理內容融入計算機管理中，才能發揮計算機的優勢，提高管理水平，為我們的工作帶來高效率、高質量。在此過程中確實收到了一定的效果，理順了體檢管理人員的工作流程和提高了工作效率，使之符合要求，達到預期目的，也為體檢管理人員節省了時間和減輕了負擔，使體檢工作更科學化、系統化、制度化和規范化［2,3］。通過探索與實踐，我們深深體會到：IMS是一項較先進的體檢運作及管理方法。但如何保證IMS在實施過程中的質量，則需要在工作中不斷探索、不斷總結和不斷改進。只要我們在今后的應用中充分肯定其優點，制定有效措施，消除IMS在應用中的缺陷，增進與醫技人員的合作與溝通，加強對護理人員的培訓和教育，就能較好地為處于健康和亞健康的人造福，為人類的健康事業作貢獻。
【參考文獻】
［1］陳靜文.預防性健康體檢網絡管理系統的應用［J］.廣東衛生防疫，2000，26（1）：94-96.
