時間：2023-03-30 11:36:45
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論文摘要:高校教師的工作特點決定其薪酬結構的特點，為調動他們的積極性，充分發揮其聰明才智，更好地為社會培養人才，本文從高校教師工作的特點入手，分析了教師的激勵需求，并探討建立適合我國高等教育發展需求的高校教師薪酬結構。
一、當前高校教師薪酬結構現狀
筆者長期在高校和教育單位從事人力資源管理工作，據調查了解，多數高校教師現行的薪酬制度，基本上是按基本工資+津貼、補貼+獎金的模式分配的，其中的工資分配參照了公務員職務工資和級別工資的.‘雙結構”形式，具有濃重的行政色彩，津貼、補貼、獎金是作為工資重要補充部分而存在的，充當著調劑和平衡工資水平的角色。目前，薪酬的分配依據主要是以考核工作量為主，兼顧考核出勤率，以此決定薪酬是否應全額分配。其結構不能體現高校教師勞動的獨特性，故需進行合理化調整。
二、高校教師崗位勞動特點
(一)崗位要求素質高，有相應的專業特長。高校教師的崗位大多要求受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能的人員;同時由于受教育對象—大學生—水平較高，因此，對他們大多都提出了應具有較高個人素質的要求。
〔二)勞動者具有實現自我價值的強烈愿望。高校教師通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足于一般的教學性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
(三)對勞動的結果有較強的成就動機。高校教師更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題，尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對學校有所貢獻。由于對自我價值的高度重視，教師同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。
(四)勞動具有很高的創造性和自主性。他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果，在傳授專業知識、從事科研活動當中為人類文明的傳承作出重大貢獻。
三、高校教師薪酬設計的邏輯基礎及原則
任何一種薪酬設計邏輯，都是從其崗位工作特點開始的，也就只能有限地解釋薪酬問題。據公開發表的文獻統計表明，有關高校教師薪酬設計方面的研究迄今尚未全面和深入。筆者認為，高校教師薪酬設計要從其特殊的勞動崗位出發，并基于以下兩種邏輯:一是委托理論。該理論認為，由于委托人和人之間的信息是不對稱的，委托人依據產出設計薪酬。但是，一些文獻研究證實，薪酬與產出的相關性很小。Tosi等學者發現，只有5%的CEO薪酬可用績效因素來解釋。Jensen和Murphy檢驗了美國430家企業CEO的報酬對績效的敏感度，發現相關很小。出現這種情況的一個重要原因是，在現實中，許多公司并不按照經濟人薪酬設計邏輯進行薪酬設計。二是心理學理論，這與委托理論相反。心理學理論認為人是異質的，不同人的需求有差異性，同一個人在不同情境下的需求也有差異性，人的價值觀、人格、認知能力、工作技能等也不相同，人的智力水平與工作績效具有正相關關系。心理學理論還認為，人既非完全自利又非完全理性。在一定的情境中，人會認為采取集體主義行為比采取自利行為對他有更高的效用，即使他的利益和委托人的利益不一致，他也將重視與委托人合作而不是背離。人會基于個人與組織間相同的價值觀和親和愿望而依附于該組織，與關注金錢的絕對價值的經濟學家相反，心理學家認為金錢數額是工作成就的信號，表明了個人的績效與其他人相比處于何種地位。基于這些假設的薪酬制度被稱為社會人薪酬。委托理論研究薪酬時基于一個假設，就是委托人與人之間不存在信任。不信任的存在反過來又助長了潛在機會主義行為的發生，所以這種行為難以通過監督來杜絕。如果人在第一期行為中就隱瞞自己所能達到的最高產出水平，那么委托人也就難以通過產出來測量人的努力水平。如果多個人通過串謀降低平均絕對產出，而不降低相對產出的排名，那么相對產出薪酬就失去度量努力水平的效用。由此可見，兩種理論皆有優劣。筆者認為，作為高校教師，既是一個經濟人，考慮自身的勞動價值維持自己和家庭的生活，也是一個社會人，考慮自身價值的認可和實現。因此，教師薪酬的設計應該充分考慮教師人格的雙重性。
基于以上邏輯，教師薪酬設計要遵循以下原則:①崗位要有明確的崗位職責和技能要求。②以崗定薪，崗變薪變。③對學校急需的重要人才實行協議工資。對重點崗位的特殊人才、學科帶頭人、學術人才和短缺人員，可以打破聘用常規，在平等協商的原則下訂立崗位職責、目標要求和薪酬待遇明確的聘用合同，通過適當提高待遇實現吸引人才、留住人才和才為我用的目的。④對崗位采用其他靈活的薪酬分配方式。如允許專業技術人員兼職兼薪，即在保證完成本職工作、不斷提高工作水平、不損害學校經濟技術利益和不違反國家有關法律法規的前提下，經批準后可兼職兼薪、多崗多薪。
四、建立符合教師崗位特點的分配制度
高校分配制度的改革，需要一定的經濟基礎作后盾，結合各自實際建立科學的薪酬體系，制定合理的薪酬指標，防止搞不切實際的分配制度改革。現有的工資沒有崗位的差異性，不能反映高校各類人員(教學、科研、政工)的勞動特點。這種分配方式實際上使按勞分配成為表面的分配形式，無法體現教師的實際價值，更無法調動教工的工作積極性，使薪酬的激勵機制幾乎失去作用。由于歷史原因，各種津貼、補貼名目雖然眾多，但發放理由更多是反映教工靜態的歷史因素，而這些因素并不能反映教工實際的工作能力和勞動價值。另外，獎金作為活工資的部分與員工的績效掛鉤，理應按績效考核結果來計發。但在實際操作中，大多數高校都沒有完整的考核制度，或考核工作流于形式，將活的工資當成每月必發的、隨工資發放的獎金，使活的部分活而不動，平均分配，人皆有之。落后的教師薪酬制度阻礙了高校的發展，必須改革。通過改革，營造吸引人才、留住人才和發揮人才作用的良好環境，建設一支高素質的教師隊伍，樹立能力為主意識和危機淘汰意識，形成學校與教工利益共享的機制，激發廣大教師的積極性和創造性;建立起符合高校性質和特點的、以崗位績效工資為主體的收入分配制度，切實引入競爭和激勵機制，真正激發高校的生機和活力，從而實現推動高等教育事業發展的目標。
大型能化企業薪酬管理是對大型能化企業進行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵為核心的考核與監督機制，集中表現著大型能化企業管理層管理思想與管理方式，影響著員工發展與大型能化企業目標的實現。該大型能化薪酬管理系統是針對于華彬能源集團總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度開發的薪酬管理系統，實現了流程控制管理，和無紙化辦公，免去了送交報表和紙質審批的麻煩。上級部門管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團總部及子公司薪酬管理的信息化和科學化提供了一個很適用的綜合管理平臺。
2.系統設計
2.1系統流程圖
華彬能源集團的企業信息、崗位信息、人員信息錄入系統，集團公司利用EXCEL計算薪酬，并將結果數據上傳服務器，并審核生成工資信息。
2.2系統功能結構圖
華彬能源集團薪酬管理系統包括集團管理平臺和二級單位管理平臺兩大部分。集團公司管理平臺包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。二級單位管理平臺包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。
2.3系統開發環境
開發工具，服務器操作系統采用MicrosoftWindows2003Server；數據庫系統采用MicrosoftSQLServer2005；運行平臺IIS5.0以上。客戶端操作系統采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。
3.系統功能實現
系統根據集團實際需要，華彬能源集團薪酬管理系統分為兩大平臺：集團公司管理平臺和二級單位管理平臺。
3.1集團公司管理
集團公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。
3.1.1崗位管理
崗位管理包括1）基礎數據：可以添加下屬企業和維護企業信息。2）基本崗位信息維護管理：可以添加崗位和崗位信息維護。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護。
3.1.2人員管理
人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護：添加人員信息和人員信息維護3）人員單位調整：單位調動。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工資計算表下載：標準月度工資計算表和標準年度工資計算表。2）集團公司考核錄入：集團公司月度考核錄入和集團公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結果審核。4）年度考核審核：年度考核結果審核。
3.1.4工資管理
工資管理包括：1）月度工資發放：月度工資制表和月度工資查詢。2）年度工資發放：年度工資制表和年度工資發放。
3.1.5系統管理
對管理員進行維護。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護。2）口令維護：口令更改。
3.2二級單位管理平臺
二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）標準工資計算表下載：標準月度工資表下載和標準年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數據錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數據錄入和年度考核記錄。
3.2.2人員管理
人員管理包括：1）人員信息維護：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢、刪除、調級：人員信息維護。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。
3.2.3工資管理
工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢和年度工資下載。
3.2.4系統管理
建筑企業按照建筑業企業資質標準主要分為：施工總承包企業、專業承包企業、勞務分包企業。涵蓋公路、鐵路、房屋建筑、港口航道等多個領域。在我國，大量的以私營為主的中小型民營建筑企業在夾縫中艱難生存，通常會被冠以“包工頭”這樣不雅的稱呼，在建筑業市場上很少有話語權，競爭能力相對較弱。中小型建筑民營企業組織結構簡單，從業人員總量比較小，素質水平相對較低，多數為家族企業，管理者既是家族的“家長”、企業的投資者，也是企業的最高管理者。為了謀求更好的發展，中小型民營建筑企業紛紛轉型，開始引進一些專業技術水平相對較高的人才，來提高企業自身的競爭能力。上到高層管理者下到基層員工，多數都比較支持薪酬管理的改進，因為他們知道這與他們的薪酬水平息息相關。中小民營建筑企業從業人員主要分為管理層和作業層。其中，管理層人員又分為高層管理人員和中層管理人員：對高層管理人員主要實行年薪制，還會根據企業的效益發放一定的年度效益薪酬；中層管理人員，指掌握一定的專業技術知識，偏腦力勞動范疇的管理人員，一般有建造工程師、造價師、財務管理人員等。他們基本上實行的是崗位等級薪酬制度，即根據各崗位等級的不同，按照各檔位領取相應的崗位薪酬和補貼。根據調查，我國建筑行業的薪酬水平從20世紀90年代以來，一直呈顯著上漲的趨勢，但與其他行業員工的薪酬水平相比較，薪酬水平差距在逐漸拉大。作業層主要是指那些工作在一線的操作員工和服務崗位的員工。他們會根據崗位技能等級領取相應的崗位薪酬，獎金等。對于一些臨時雇傭的力工會參照勞動市場價格，企業和員工本人雙方進行溝通協商，以合同的形式簽訂協議薪酬。
二、中小型民營建筑企業薪酬管理存在問題及原因分析
（一）薪酬管理與企業戰略相脫節
企業戰略是企業對未來整體性、長遠性的規劃，人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分，薪酬戰略是人力資源戰略的分解部分。薪酬戰略指引公司如何制定薪酬來實現人力資源戰略目標，提升企業的競爭力，支撐企業整體的戰略實施，不同發展階段的企業制定的企業戰略不同，相對應的薪酬戰略自然就要有所調整。目前，我國中小型民營建筑企業薪酬管理制度中雖然制定了薪酬戰略，但并沒有與企業長期的戰略發展相結合，而是偏重短期目標的實現。因此，中小型民營建筑企業缺少科學的指導思想來引導薪酬管理制度的設計，從而也使企業薪酬設計或薪酬體系失去了其導向作用。
（二）薪酬設計程序不科學
中小型民營建筑企業與其他一些中小型企業差不多，在人員方面，有很多都是裙帶關系。主要由于員工經朋友、親戚介紹進入企業，正是存在這種特殊的招聘渠道，導致企業&人崗匹配’程度較低，一部分技術人員并沒有接受過系統的、正規的、與建筑專業相關的教育，而是在一線工作崗位上，經過長期實踐經驗的積累走向的現有崗位。與通過人才選拔等方式招聘來的技術人員相比，由于受教育程度的限制，他們比較拘泥于實踐中的老技術，很少會開發新工藝。而在對員工的薪酬分配方面，通常又是按照員工的行政級別、入職的年限進行分配，失去了薪酬設計應遵循的內部公平性，造成一些真正具有能力的技術人員薪酬水平無法與自身的價值相匹配，從而導致一些關鍵崗位技術人員的流失，嚴重影響了施工的進度。
（三）薪酬結構不合理
薪酬主要有兩個部分構成：直接貨幣報酬和間接貨幣報酬。在對中小型民營建筑企業的薪酬管理現狀的調查中，我們不難發現，現有的薪酬管理制度過多的重視直接貨幣報酬而忽視了福利等方面的間接貨幣報酬。這樣會造成企業在薪酬管理中缺少靈活性，難以實現員工多層次、多方面的薪酬需求。雖然中小型民營建筑企業較為關注員工的直接貨幣報酬，但也存在一些薪酬結構不合理的現象，如基本薪酬比例遠遠高于績效薪酬比例，這樣容易形成死工資，出現員工工作散漫、吃大鍋飯的現象。
（四）薪酬制度缺少柔性
眾所周知，建筑企業具有一定的特殊性，由于施工地點的不確定性，要求員工跟隨各項目部周轉于各個城市，員工與親人大多數是聚少離多，而且工地基層居住條件一般比較差，勞動強度又大，節假日也會因為工期等原因受到不同程度的影響。不同施工地點所在城市的物價水平、市場勞動力價格也可能會存在一定的差異性，而一些中小型民營建筑企業現有的薪酬制度卻無法隨行就市，實行一刀切的政策，嚴重打擊了員工的工作熱情。不僅如此，現有的等級薪酬制度中，員工的薪酬與職務的高低相掛鉤，即使是員工的能力有所提高了，但因為其職務沒有變動，崗位薪酬也就不變，無法滿足員工因勝任某崗位而產生的成就感，這樣就造成了一些員工喪失了提高自身技能的動力。從企業的角度看，更是一種隱形的損失，極其不利于企業日后的發展。
三、對策及建議
（一）將薪酬戰略與企業戰略相結合薪酬戰略作為企業薪酬體系設計的風向標，在制定薪酬戰略的過程中，應仔細思考企業的戰略目標，層層剖析，明確企業的人力資源戰略目標，然后確定企業的薪酬戰略目標。當企業戰略做出調整時，薪酬戰略也應根據實際情況做出相應的調整，如企業應選擇領先型的薪酬戰略、還是跟隨型的薪酬戰略。只有這樣才能將企業的薪酬戰略與企業戰略緊緊地結合在一起，薪酬戰略與企業戰略結合的越緊密就越有助于員工對企業戰略的理解，促使員工像管理者一樣關心企業，增加領導與員工之間的溝通，激發員工的團隊精神，打造更好的企業文化氛圍。
（二）規范薪酬設計程序，以崗定薪
多數的中小型民營建筑企業薪酬設計程序上不夠規范，缺乏一定的條理，尤其是中國的中小型民營建筑企業一般是家族式企業，員工的薪酬通常是相關領導根據經驗及與員工的談判來達成的，具有一定的主觀性，難以體現員工崗位價值。為使薪酬設計程序更加規范，企業應邀請相關專家和企業相關管理人員共同對企業員工進行工作分析并編寫崗位說明書，對各個崗位進行合理的設置，然后進行崗位分析，對各個崗位進行價值評估，最終根據崗位價值評估結果設計相應的崗位薪酬。使員工的勞動報酬與其擁有的技術含量呈正相關，只有這樣才能在薪酬上，體現出員工為企業做出的貢獻程度。在薪酬設計的過程中，可以采取員工意見征詢座談會、選取員工代表參加薪酬設計等形式，一是可以增強薪酬制度的信服力，促進薪酬制度的順利實施；二是可以促進企業管理人員與員工的溝通，有利于制定出一個更適合員工需求的薪酬制度，從而大大提升員工滿意度，加大員工的忠誠度。這樣不僅僅可以減少企業員工與管理者之間的矛盾，降低企業員工的離職率，也變相減少了人力資源成本，從而維護企業穩定、持久地發展。
（三）制定合理薪酬結構
崗位薪酬是由員工工作崗位的特點及其重要程度所決定的，在中小型民營建筑企業現有的薪酬管理中所占比重過大，直接導致薪酬激勵不足。對此為中小型民營建筑企業提供的建議有三：一是制定合理的績效薪酬管理方法，績效薪酬是根據目標工作量完成情況支付給員工的報酬。二是制定富有彈性的效益薪酬管理方法，效益薪酬是根據員工超額完成企業規定的工作量情況，對員工進行利潤再分配的一種報酬形式。企業在競標之前對承接該項目有一定的效益評估，完工后可結合具體的工程利潤水平，對超額部分按照一定的比率分配給各個層級的員工。效益薪酬是動態的，既可以強化每位員工的成本意識，又可以為企業帶來更多的經濟效益充分發揮薪酬的激勵作用。三是制定具有保障作用的福利薪酬，福利薪酬是一種間接薪酬，它不以貨幣形式支付給員工，多以實物或服務的形式支付給員工，是企業為改善員工生活提供的經濟支持，如員工在結婚、生子、生病、親人病故等休假期間，依然享有企業為員工支付的薪酬，此外還為員工繳納各種類別的保險。
（四）建立具有柔性的薪酬管理制度
中小型民營建筑企業具有很強的流動性，施工地點的經濟發展狀況也各不相同，盡管崗位相同，但是基于“以人為本”的企業管理思想來看，應當按照各地區的實際情況做出相應地有效調節。例如，為異地工作員工提供住房物業管理費、往返交通費用等，為在異地工作員工的直系親屬提供獨生子女補貼；政策性地對異地員工的家屬給予房屋補貼等。這樣可以增加企業薪酬管理制度的靈活性，在員工的薪酬晉升體系上，我們不能墨守成規，要破除“官本位”的思想，與員工的技術水平及各方面的能力相掛鉤，如果在哪一方面表現突出，為企業帶來了一定的效益而職級卻沒有變動，我們也可以實施寬帶薪酬政策，提升員工的薪酬，加大薪酬的浮動幅度，強化企業薪酬的激勵效用。四、結論
四、結語
論文關鍵詞：項目管理；薪酬；制度
湖南省工業設備安裝有限公司(以下簡稱公司)創建于1958年，屬國有大型綜合施工企業，公司主要從事機電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構，公司組織架構自下而上由項目部、分公司、總公司構成。從湖南省工業設備安裝有限公司項目薪酬設置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對普通員工，尤其是項目經營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。
一存在的問題分析
1、薪酬缺乏競爭性
薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經驗和創造的相應回報。薪酬的一個最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來看，薪酬結構的設置還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業的工作場所一般都在離城鎮較遠的地方，工期緊，經常存在節假日加班情況。由于生活環境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。
2、沒有充分考慮項目環境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分
施工項目管理的一個大特點就是工作環境差別大(包括自然環境、人文環境和項目本身)。有的項目在城鎮，無論物業生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環境差別相當大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業者，尤其是經營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。
施工項目一般在開工的前后期工作任務小，而在中期工作任務大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開始到結束都是這一個標準，降低了薪酬的激勵作用。
3、部分崗位工資水平與市場價位脫節
目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現出“一高一低”的現象：即低級職位是領先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)
4、項目經營者和專業技術人員的薪酬起不到激勵作用
項目經理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經理個人綜合素質的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業的信譽和效益。不能把經營者等同于一般的員工或管理者。
按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現出薪酬的激勵性。但我們從前面企業對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經理的薪酬設計并沒有完全與項目經理的貢獻大小和所應承擔的風險對應，這主要體現在項目經理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經理的工資設置依據了項目的大小來制定標準，但是工資標準制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現出了一種控制功能而非激勵功能。
5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力
崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質崗位的薪酬設置時，對于操作崗、管理崗、專業人員采取了基本統一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關鍵崗位和普通崗位、優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關鍵勞動崗位、優秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。
6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問題并存
公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數只是被動執行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領導和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發言權，也不能對薪酬政策有任何實質性的影響，造成了基層員工對于企業薪酬制度的不了解、不理解。
二、問題存在的原因分析
1、沒有建立起真正意義上的現代企業制度
薪酬制度作為整個企業管理制度中的一環，它既是企業制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業其它制度的影響。要建立起科學合理的現代企業薪酬管理制度，要求企業管理制度在各個方面都具有科學性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現代企業管理制度。
2、人力資源管理理念不夠先進
公司同其他許多企業一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃經濟體制下的工資設置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業的重要人才，如一線的高層管理人員和專業技術人員當作資本來看待。具體體現在薪酬的設計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。
許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。
另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應該根據具體情況，引進一些現代薪酬的管理理念和方法。
3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．
一個工程項目一般需設各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。
當然，要對這些崗位設計出科學合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰性的系統工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。
4、忽視項目本身的環境差別對薪酬的影響
公司每年完成的施工產值都在28個億左右，大大小小的項目部一般在200個左右，這些項目部又分布在祖國的大江南北，各個項目的自然環境千差萬別。有的在繁華的市區，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠地區之中。環境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動也有所不同。所以，項目崗位工資的設置也應該考慮環境因素的差別。
電力企業進行薪酬管理與設計的主要目的就是能夠使員工的積極性發揮出來并對他們的發展有所促進，從而將組織目標與員工薪酬有機的結合在一起，最終實現企業與員工的共同發展。供電企業的薪酬管理與設計是對企業自身工資的微觀調控，必須要在國家工資政策宏觀調控的范圍之內進行，靈活的對各種手段和方法進行運用，并不斷的促進各種規章制度與激勵措施的制定和完善，在進行薪酬管理與設計時，必須要嚴格按照按勞分配的原則來進行。如何科學合理的按照職工的貢獻決定職工之間的薪酬差別成為了進行薪酬管理的核心問題，這就要求電力企業必須要制定出公開、公正公平的薪酬制度。
二、目前存在于電力企業薪酬制度中的問題
隨著我國市場經濟的不斷發展，我國的人才建設工作也取得了長足的發展，雖然在這個過程中，我國電力企業市場化的腳步在不斷的加快，但是電力企業本身還存在著的約束不力以及激勵不足等問題，市場經濟改革的不到位是導致這一現象的根本原因，其中有三個方面的滯后，也就是滯后的收入分配調控制度改革、滯后的制度改革以及企業用人改革，主要有以下幾個方面的表現。1.市場價位與工資水平脫節。在工資水平上，目前的電力企業存在著一低一高的現象，也就是關鍵崗位的員工的工資水平與市場價位比較起來普遍要低，一般崗位的員工與市場價位比較起來相對要高，這種狀況的存在十分不利于企業對人才的吸引和留用，勞動力市場價位與工資水平的嚴重脫節，導致了很多電力企業出現了人才流失的現象。2.員工的價值在工資中得不到正確的反映。工齡的長短、學歷職稱的高低以及行政職務的大小在電力企業中對工資具有決定性的影響。在這種情況下，企業認識不到不同職位價值的重要性，員工獲得獎金的高低大多數情況下取決于級別的不同。因為學歷職稱決定了級別評定，因此，一些學歷低但是能力很強的骨干員工就會感到不公平。3.沒有一套完整的員工績效考核體系。在績效考核中很多電力企業仍然采取以往的經驗判斷的手段，導致了很多員工的貢獻與個人收入沒有很必要的聯系。這種情況下，企業的激勵機制就沒有了導向性、公平性以及針對性，因此，就無法對員工的積極主動性進行激勵。
三、電力企業薪酬管理與設計新模式
作為一種全新的薪酬管理模式，崗位激勵模式就是以不同的崗位性質為依據，采取不同的激勵方式，將企業員工的創造性以及積極性充分的調動起來，從而實現企業員工整體效率的不斷提高。崗位激勵模式對滿足員工的需求十分重視，所以在對員工激勵性方面上具有非常大的作用。以企業員工的不同崗位為根據，運用的薪酬管理方法也不同，這是崗位激勵模式的主要內容。按照不同的崗位性質，可以將企業職工劃分為三個不同的類別，并實施不同的薪酬管理方法。1.針對普通崗位職工的薪酬管理。普通崗位的員工也就是企業生產一線的普通工人。大部分情況下，普通的員工對穩定感比較注重，他們希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有穩定的生活，同時還要免受疾病以及痛苦的威脅。在這員工在沒有滿足這些基本要求以前，一般不會有更高層次的需求產生。因此，企業為了實現激勵效果的最大化，在普通員工的薪酬管理中必須要使他們的基本需求得到重點滿足，保障他們的基本福利和基本工資。這種方法主要是通過貨幣將吉利方面的作用發揮出來。增加獎金以及提高貨幣工資都會產生比較好的效果。在針對普通員工進行績效考核時要以他們是否將工作按質按量完成為根據，來對獎金的分配進行確定。2.針對專業技術人員的薪酬管理。專業技術人員就是所謂的科技人員，也就是從事專業技術研究的員工，主要包括企業中的會計師、經濟師、工程師、技術人員以及研發人員等。由于平均主義的思想在計劃經濟時代十分嚴重，所以很多人的工資都是同一檔次。這樣的現象在電力企業中十分的普遍，勞動力市場的供求狀況與企業的工資沒有什么必然的聯系。所以往往在專業人員出現供小于求的狀況時，很多的專業技術人員就被其他的企業挖走的現象。所以電力企業除了對專業技術人員采用將近支付以外，還要采取更多的方式予以激勵可以為他們提供多種培訓和學習的機會或者為他們創造良好的工作條件等。3.針對管理層人員的薪酬管理。企業的整體發展戰略以及經營方向都是高層管理人員確定的，因此，整個企業的興衰成敗都與他們的工作績效有很大關系。所以針對管理層人員進行有效的激勵，對整個企業的發展至關重要。對于管理層人員，電力企業可以采取以長期激勵為主，短期激勵為輔的激勵策略，并將重點放在年度激勵中。對高層管理人員的薪酬管理必須要聯系電力企業自身的長期發展，適當的將風險收入的部分加大。
四、結語
薪酬體系作為保險公司內部管理和人力資源管理最重要也是最基礎的內容，其構成的設計應該結合保險公司發展的目標和當前的實際情況，并且與行業的標準相契合。保險公司的薪酬體系一般包括以市場為基礎的薪酬體系、以崗位為基礎的薪酬體系、以能力為基礎的薪酬體系、以績效為基礎的薪酬體系四種。在薪酬管理的過程中，公司可以結合員工的崗位實際綜合使用著四種類型的薪酬體系，為員工構建合理、健康、有發展的薪酬體系。
二、薪酬體系的優化
1.薪酬體系的優化原則
對于保險公司來說，構建一個兼顧內部公平性和充分激勵性的薪酬體系，做好薪酬體系的優化工作，對提升保險公司這種業務性公司的經濟效益有著非常重要的推動作用，也是公司內部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設計薪酬體系，優化薪酬體系時，必須遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優化能夠符合公司的發展戰略導向，能夠以市場行業的發展方向為導向，充分考慮保險公司發展過程中崗位的貢獻和個人能力的匹配度，形成激勵為主、凝聚相輔、穩定為重的薪酬體系。
2.建立公司薪酬體系優化設計模型
對于保險公司薪酬體系的優化工作，首先應該根據人力資源管理工作的內容，建立以公司崗位、績效、能力、市場水平為基準的薪酬體系模型，根據建立的模型以及模型中內容的相互影響關系確定對公司薪酬體系的進一步優化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險市場為薪酬判定的基準，薪酬設計能夠提升企業在市場的競爭力；以公司的崗位為基準，可以提升員工在公司內部工作的積極性；以公司的績效為基準，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經濟效益；以個人能力為基準，是將員工的企業技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價值的實現。保險公司仍然應該綜合以上四個方面的因素，根據自身的實際情況，結合員工的技能與業務水平，綜合制定合適妥當的薪酬體系構成。
3.完善崗位評估體系，實現員工個人能力與崗位價值相匹配
在保險公司薪酬體系優化的過程中，完善公司內部的崗位評估體系是必不可少的一項內容。保險公司應該在已有的職務、職級的基礎上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級的概念和定位，強化崗位評估，進一步細化職位說明書，落實職責與角色劃分，使公司內部的崗位職責更加明顯，崗位晉升目標更加明確。這種新的崗位評估方式可以明確員工晉升的通道，對提升員工的工作積極性和主動性有非常大的幫助，能夠建立科學、制式化的員工晉升管理平臺，積極發揮出員工的個人能力，加強崗位的職業和業務，最終實現保險公司市場業績的提升。
4.完善績效管理體系，強化基層與領導之間的溝通
由于保險公司本身的業務特性，其應該積極加強薪酬體系中績效管理的涵蓋比例。保險公司可以完善原有的僅限于年終考評的績效管理機制，將其分解為月度、季度、年度的績效考評機制，加強對公司績效指標的管理，明確和量化績效考核指標，建立科學合理、符合崗位特點和滿足員工個人能力的指標評估體系，對相應部門和崗位的考核指標進行細致的分解，下發到員工個人，并且結合公司的發展目標和年度經營計劃，充分調動員工的工作積極性。同時，保險公司還應該強化公司基層與領導之間的溝通，幫助基層員工能夠及時明確其現有的績效目標完成進度以及與期望目標值的差距，制定下一階段的目標規劃。最終確保公司年度目標計劃的達成。
5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系
保險公司應該綜合薪酬體系的四種構成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個人能力做出適當的合理的調整以及變更。使公司的員工都能在這一個體系中根據個人事業的發展方、個人工作和生活的協調比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。
三、結語
關鍵詞:企業薪酬設計
在我國加人WTO后,許多外國公司對中國企業優秀人才的“收購行動”。人才流失問題越來越嚴重,引起企業對人力資源管理的重視。薪酬管理對企業的人員結構、士氣、績效、管理成本等方面具有非常重要的影響,一直是管理人員關注的焦點,因而建立合理的薪酬體系就顯得越來越重要了。當前國內很多企業雖然經歷了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主義等問題仍普遍存在,而薪酬問題不僅為制度設計上的落后,也表現為機制和技術設計上的落后。
1薪酬分配中常見問題
1.1薪酬戰略定位模糊在我國,很多企業的薪酬制度建立在老制度基礎上,或者別的企業“引進”,再稍做修改就成了企業的薪酬制度,“新瓶裝老酒”,而沒有從企業戰略的角度去思考薪酬問題,難以與組織的戰略目標、價值理念相一致,以增強并促進員工核心專長與技能的培養。結果造成薪酬水平失衡、薪酬組合錯位等一系列矛盾。為企業的人員招聘、薪酬調整、績效考核以及績效工資的發放帶來一系列問題。
1.2缺乏對崗位進行分析及價值或貢獻評價在傳統上,我國企業講究行政級別和資歷,而且很多企業因人設事、設崗,不重視崗位管理,忽視對崗位進行科學的量化評價,而且沒有引人勞動力市場價位機制,存在兩方面的弊端:一是對外沒有競爭性,重要的管理、主要專業技術崗位的收人水平低于勞動力市場價位,人才隊伍不穩定,一些簡單易替代崗位的收人水平卻高于市場價位,居高不下,造成人員沉淀;二是對內沒有激勵性,企業內部崗位只有單位間因效益不同引起的收人差別,單位內部差別非常小,缺乏明確的價值導向。
1.3過多考慮資歷貢獻的因素表面上看,企業的薪酬結構上綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素,似乎考慮的因素很全。聲實上技能工資、工齡工資、崗位工資等都與資歷密切相關,它們更多反映的是員工的靜態的歷史因素,而并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值,使得薪酬分配出現錯誤導向。而獎金主要是依據企業的經營情況考核結果(如上級主管單位對企業考核結果),分配時主要依據的是員工工作態度(如出勤率),缺少對工作實際業績、工作能力的量化考核指標,使得薪酬分配沒有有效的考核支撐,薪酬分配失去了應有的激勵效應。
1.4薪酬制度的系統性差從人力資源管理體系來講,它包括招聘與選拔、績效、薪酬福利、培訓與開發、員工關系等管理模塊,各模塊間并非獨立存在,而是相互聯系、相互影響的。很多企業在人力資源管理各模塊間尚未形成體系,或者說聯系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很難發揮吸引、維系、激勵優秀人才作用。從企業薪酬制度本身來講,這些制度多在原有制度的基礎上,通過一系列的薪資改革而形成的,在這過程中,不同時期制定的薪酬制度,有些是為了解決眼前問題,有些是對原有制度在新形勢下作出調整,而這些改革多為局部調整,并沒有進行系統考慮,這就降低了工資、獎金、福利等各成分的關聯性,而且不同時期設計的人員也不同,因而導致薪酬制度結構不夠系統化。
2如何構建合理薪酬體系
相對于國內企業,國外企業在這方面不但建立了成熟的管理理論,而且企業在實踐中形成了各種有效的管理制度,如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道,建立崗位分析與評價制度、定期外部薪資調查等,而它們在薪酬決策時多綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素作為制定薪酬制度的基礎。借鑒它們的薪酬設計經驗,如何在薪酬體系設計過程中應著力避免哪些事項,真正發揮其吸引、維系和激勵優秀人才的作用呢?
2.1明確薪酬戰略定位人力資源戰略必須與企業的發展戰略和價值導向匹配,這樣才能驅使人的行為朝企業倡導的方向轉變。薪酬本質上是一種機制,它既基于戰略,又是企業戰略實現的內在驅動因素。
首先,為薪酬分配對象定好位。即在薪酬設計時對企業內部各類人員進行價值排序,根據員工對企業戰略實施的實際貢獻來進行分配,激勵企業核心人才、關鍵人才為企業創造價值。其次,為薪酬水平定好位。即要結合企業的經營環境(機會與威脅)、企業的能力(優勢與劣勢)對企業發展的影響,在分析同行業的薪酬數據基礎上,確定企業的薪酬策略,選用不同的薪酬水平。再次,為薪酬結構定好位。即要注意生命周期對薪酬結構策略的影響,一般來說,當企業處于戰略成長期,在薪酬結構上則宜采取低基本工資和高獎金的薪酬組合方式,以激勵員工創新能力和開拓能力。
2.2通過科學的崗位分析與評價,整合薪酬的內部公平性工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提,在流程分析和人員分析的基礎上,明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準,最后形成崗位說明書。
崗位評價是找出企業內各種崗位的共同付酬因素。它是在崗位分析的基礎上,對崗位本身所具有的特性(比如崗位對企業的影響、風險責任、任職條件、任務的復雜性、環境條件等)進行評價,以確定崗位相對價值的過程。崗位評價重在解決企業內部公平性問題,它通過比較各個崗位相對價值的大小,得出崗位等級序列。主要方法有:排序定級法、標尺套級法、因素比較法、標尺目標法和海氏評價法等。這些方法各有利弊,需視企業實際情況選用。
2.3薪酬收人與員工業績緊密結合從事相同工作的人由于為企業創造的價值不同,獲取的報酬也應該不同。在薪酬設計中,可以調整不同崗位的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)間的不同比例,達到最佳激勵效果。有以下三種績效與薪酬模式:高彈性、高穩定、調和型。
高彈性模式激勵性很強,由于浮動部分是其主要組成部分,固定部分所占的比例非常低,員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。高穩定模式穩定性很強,固定部分是其主要組成部分,浮動部分等所占的比例非常低。因而員工的收人非常穩定,幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調和型模式介于兩者之間,浮動部分和固定部分各占一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時,它既可以演變為以激勵為主的模型,也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。
摘要：針對亞當斯的公平理論，從薪酬設計內部公平問題的內涵與特征出發，提出要著眼于企業文化中薪酬公平觀念的建立深化，從科學的職位評價、崗位勝任力評價與合理的績效考核三方面出發，提出企業薪酬設計應強調過程公平與結果公平，注重員工勞動能動性的激發。
關鍵詞：內部公平性 企業職位 薪酬設計
0 引言
市場競爭實質就是企業間的人才競爭，人力資源是現代企業資源中最為活躍的因素。而企業薪酬管理能否真正地兼顧效率與公平，“公平地對待所有員工”，是關乎到員工忠誠度與組織績效的重要問題。就企業服務價值鏈的視角而言，薪酬設計的內部公平與員工滿意度、客戶滿意度乃至于客戶忠誠度均存在有直接或間接的聯系。行為學家亞當斯(J.S.Adams)即在公平理論中指出，薪酬制度具有明顯的背景依賴性，能否促成企業組織效率的提高，需要從多角度加以分析與解決。
1 薪酬設計內部公平的內涵與特征
所謂薪酬的內部公平，員工通過自身“收入——付出比”在組織內部的相對價值認可，判斷所獲薪酬是否具備公平性特征。相比較薪酬設計的外部公平來說，內部公平概念的特征體現在以下兩點：
首先，更注重于企業文化中員工薪酬的公平觀建設。薪酬管理要大力建設與企業文化、薪酬制度相符的公平觀，防止由于存在偏誤的公平標準引起內部不公平感。其次，體現出員工勞動的能動性與多樣性。一是關注與確定職位的相對價值，崗職薪酬水平在排列形式上應具備公平性、一致性，同工同酬，即薪資帶、薪酬級差的劃分須與職位相對價值相同或相似;二是薪酬設計更加重視個人績效即員工單個生產周期內的勞動邊際效益等值，按績效分配;三是強調薪酬制度公正的執行程序，防范薪酬制度在執行過程中變質異化。
2 實現薪酬內部公平的主要途徑
從薪酬設計內部公平的內涵與特征來看，薪酬的內部公平更多地體現為員工的主觀感受;內部比較主要是薪酬帶的科學區分應當是產生內部公平的基本途徑;薪酬內部公平強調過程與結果的公平性相統一。要滿足薪酬內部公平的要求，應從以下四方面著手：
2.1 建立并營造公平的企業文化氛圍
企業戰略重點往往與員工的價值判斷存在一定的偏差或沖突，在日益激烈的市場競爭中，盡管多數強調薪酬決策應考慮到員工資歷、累計貢獻等因素，但企業也不能排除高學歷、創新精神的激勵政策。這樣一來，以大部分員工的判斷準則作為薪酬設計的依據，一味地追求內部公平，就會與組織戰略目標相悖，反之亦然。
要最大程度地緩和二者間的沖突，就必須通過培訓、溝通等企業文化建設途徑來確立企業員工的公平觀;以規章制度明確薪酬標準，強化組織內部的薪酬公平觀。尤其值得注意的是，企業應就收入與部分、全部收入，付出與有效付出等相應薪資概念作出明確地辨析，指出員工的“收入”除企業薪酬外，培訓、晉升、發展機會等也屬于一攬子薪酬的重要構成。總之，就是要在薪酬設計方面倡導公平主義原則，通過員工間的薪資檔次的劃分，切實有效地緩解員工與企業關于薪酬間的矛盾。
2.2 科學的職位評價：確定標準薪酬級別
職位評價(job evaluation)，指依據職位對組織經營目標的貢獻綜合評估出職位的相對價值高低，以此為基礎，確立工作價值的等級制度以及相關職位的薪酬級別與待遇。
在職位評價的實施過程中，應結合企業的實際狀況，借鑒現有的成熟或通用模式，設計出科學的崗位評估模型，這是職位評價的關鍵性步驟。通過咨詢專家設計的崗位評估模型，應針對企業各部門崗位作初步的價值評估，進行價值分數的聚類分析，評定崗位薪酬等級，進而按照工作性質將不同崗位歸并入同一薪酬寬帶。此外，在同一薪酬寬帶還須劃分出若干不同的薪酬級別，用以激勵員工的能動性。具體而言，就是在職位的標準薪酬級別上下設定出浮動的薪酬級別，對相同崗位上存在能力差距的員工給予不同的薪酬待遇。換言之，職位評價還需要與對員工的準確定位相結合，定位依據就包括下文提到的績效考核與崗位勝任力評價。
2.3 崗位勝任力評價：定位薪酬級別
崗位勝任力評估，主要是將任職者知識結構、技能水平與職業素養等納入任職能力的考核要素，并與崗職要求相對比，評估任職者能力是否滿足崗位素質要求。企業人力部門應就此設計出任職能力評估量化表，客觀細致地對員工能力作出評估，準確定位寬帶內的薪酬級別，確保薪酬設計的內部公平。
譬如客服部經理的崗位薪酬在A4～B3的區間內浮動，其任職能力評分也須對應地處在101～132(分)的范圍內，高出或低于此能力區間，都應對該員工作出崗位調整。同時，根據崗位勝任力評價的要求，評估者應將得分范圍進一步劃分為四個相等分區：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通過對評估量化表中諸項要素的打分，即可確定相應崗位人員的薪酬級別定位。通過崗位職能力的評估，員工薪酬在同級寬帶內也出現了一定差距，這不僅能夠增強寬帶薪酬的內部公平性，對于組織內部的良性競爭也較具促進意義。
2.4 合理的績效考核：調整薪酬級別
薪酬級別的不同定位是公正評價員工崗質勝任能力差異的最佳反映。但員工的薪酬定位并不能成為薪酬設計的結束，薪酬設計應當是一個動態的體系，寬帶內的薪酬級別應依據員工能力的發展與工作績效上下浮動與適時調整。
就此來說，在科學的考評體系下，企業需針對員工考核與薪酬級別的升降制定出合理公平的規定，劃分出與薪酬級別升降標準相對應的考核等級，并將員工業績融入到薪酬體系的設計中來，充分展現寬帶薪酬的能力、績效導向特征，在保證企業薪酬設計內部公平性的同時，更好地激發員工致力于企業發展的動力。
3 結語
總體而言，企業薪酬設計時必須有機、動態地處理好公平、效率以及企業戰略目標間的內在關聯，在應用上述薪酬設計手段之外，還可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率為目標、以公平保效率，為企業發展提供積極穩固的人力資源保障。
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論文摘要：中小企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業的進一步發展。本文就其中的常見問題及產生原因進行了深入探討
經過20多年的發展，中小企業已經取得了巨大的成就。但中小企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面還存在著許多不規范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業的進一步發展本文通過分析中小企業薪酬管理中存在的問題，剖析隱藏在其背后的深層原因并希望在建設中小企業薪酬制度有效方法上進行有益的探討。
一、現行中小企業薪酬管理中存在的主要問題
1.薪酬設計缺乏戰略思考。企業在進行薪酬設計的過程中較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理
2.對薪酬設計的程序公平關注不夠。一般地說，中小企業的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次.但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。在他們看來只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，員工自然心里有數，薪酬體系的設計是黑箱操作還是白箱操作并不重要因此在中小企業的發展階段相當一部分企業把精力放在研發產品，搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。
3.忽視薪酬體系中的“內在薪酬”廠義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足它一般無需企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西.它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。當員工在企業得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較差時，企業可在內在薪酬方面給予一定的補償。中小企業管理者一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬“而忽視“內在薪酬”。
4薪酬計量的方法陳舊。中小企業在其薪酬管理上一般根據員工所處的工作崗位、教育背景.工作經驗、工作年限等因素.把所有員工劃分為不同的等級薪酬的計量就以此等級作為主要依據。薪酬管理中普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業已經開始了這項工作也往往只是走走形式不注重過程。也就是說，薪酬體系對高績效員工和低績效員工不能通過薪酬的調高或降低來達到激勵和警示的作用
5.員工的薪酬晉升途徑單一。中國的“官本位”思想對民眾的影響由來已久。人們一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業貢獻的多寡.員工也只有在高層的管理崗位才能獲得施展個人才華的必備資源。因此，企業內的中、高級管理崗位成為各類員工的職業生涯發展的目標單一的’官本位‘或管理崗位通道.必然會使企業高素質技術類員工的生存與發展空間大受約束和限制會誘導企業所有頗具發展潛力的技術型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上.無法安心科研技術領域的經驗積累，為企業產品技術的升級、改進帶來隱患 6忽視薪酬體系的‘溝通作用”。現在許多中小企業都采用秘密工資制提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”這種封閉式制度是不會起到溝通和激勵的作用的。因此，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
二、中小企業薪酬問題產生的原因分析
1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。目前我國中小企業主要由民營企業構成一般是有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主集所有權與經營權一身，形成了家族制的企業治理結構不重視企業制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主，這在創業初期能夠發揮較好的作用。當企業走上了發展之路規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題。因此無論從技術上還是從管理上.都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。
2薪酬管理理念滯后L不少中小企業對廠房、設備方面投資熱情頗高.對員工薪酬水平提高卻心有不甘將薪酬視為企業的純支出薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，而這也是企業興旺發達的重要標志。
