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第1篇

摘 要 本文首先探討了績效考核與組織戰(zhàn)略間的關(guān)系及其整合機(jī)制，然后針對我國目前績效考核存在的一些問題，分析基于組織戰(zhàn)略績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)要點(diǎn)，力圖為我國組織戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)提供一些思考與借鑒。

關(guān)鍵詞 組織戰(zhàn)略 績效考核 系統(tǒng)

在當(dāng)前全球化和知識經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)的競爭日益激烈，組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)對于企業(yè)來說顯得至關(guān)重要。績效管理在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程中起著關(guān)鍵作用，而績效考核又是績效管理最重要的環(huán)節(jié)之一。因此，如何通過績效考核系統(tǒng)體現(xiàn)和支撐組織戰(zhàn)略顯得尤為重要。

一、績效考核與組織戰(zhàn)略的關(guān)系

績效考核與組織戰(zhàn)略相互影響、相互作用。組織戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與評價都離不開績效考核，通過對每位員工的績效考評，我們可以改進(jìn)和提高部門績效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。而組織戰(zhàn)略能否最終落實(shí)到個人，體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)能否通過部門層層分解到每位員工身上，在這個過程中，績效考核通過引導(dǎo)和規(guī)范員工的動機(jī)、行為，使每位員工為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施承擔(dān)責(zé)任。績效考核與組織戰(zhàn)略的傳導(dǎo)作用如下圖所示：

二、組織戰(zhàn)略與績效考核系統(tǒng)的整合機(jī)制

績效考核與組織戰(zhàn)略的整合的整體思路是：1.梳理公司戰(zhàn)略定位，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，確定基于組織戰(zhàn)略的績效考核目標(biāo)。2.設(shè)置公司、部門、個人三個層面的戰(zhàn)略目標(biāo)；將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，和目標(biāo)績效考核子系統(tǒng)接口。3.制定組織戰(zhàn)略完成計(jì)劃及其階段性目標(biāo)；沿著戰(zhàn)略完成計(jì)劃中的主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。4.在戰(zhàn)略實(shí)施之前，對各級經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握績效考核方法，并與各級經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，注意收集充分的數(shù)據(jù)和資料。5.在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)后，輸出績效考核的結(jié)果，并根據(jù)員工的績效給予相應(yīng)的薪酬。

下圖是組織戰(zhàn)略與績效考核系統(tǒng)的整合機(jī)制示意圖：

三、基于組織戰(zhàn)略的績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)

（一）績效指標(biāo)與計(jì)劃設(shè)計(jì)的形成、分解與落實(shí)

績效指標(biāo)與計(jì)劃包括公司、部門、員工三個層面，通過績效考核過程將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責(zé)進(jìn)一步分解到各個崗位的員工，形成每個崗位的績效目標(biāo)，以達(dá)到每個崗位員工的工作目標(biāo)有效整合，形成合力的目的。在這個過程中需要考慮：如何保證公司級指標(biāo)與計(jì)劃對公司戰(zhàn)略的有效解析，抓住組織戰(zhàn)略的重點(diǎn)？如何保證部門級指標(biāo)與計(jì)劃形成對公司級指標(biāo)的有效分解，保證公司指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？如何進(jìn)一步把部門級指標(biāo)分解到崗位，成為員工的考核指標(biāo)與計(jì)劃？績效考核系統(tǒng)只有從戰(zhàn)略的高度選擇和設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，才能使企業(yè)整體績效得到戰(zhàn)略性的改進(jìn)，從而促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)的選擇

績效考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇必須結(jié)合組織戰(zhàn)略，并且要注意定性標(biāo)準(zhǔn)和定量標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合。一方面，量化標(biāo)準(zhǔn)的使用能夠使考核人與被考核人都有一個明確的考核尺度，以免考核發(fā)生太大的偏差；另一方面，有些指標(biāo)不適合量化，如果把這些指標(biāo)強(qiáng)行量化，反而起不到應(yīng)有的效果。

（2）績效考核的方法的選擇

績效考核的方法很多，諸如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、圖評價尺度法、目標(biāo)管理法等。每一考核方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略的要求，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、管理規(guī)模等情況選取不同的考核方法，取長補(bǔ)短，提高考核結(jié)果的可信度。

（三）績效考核人員培訓(xùn)和數(shù)據(jù)收集

（1）對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)

在績效考核的執(zhí)行過程中，考核者如何進(jìn)行績效考核工作？如何收集適合組織戰(zhàn)略的績效指標(biāo)？如何評價員工？如何與員工進(jìn)行績效考核面談？這些都是績效考核流程中應(yīng)該關(guān)注的問題。企業(yè)應(yīng)事先對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使考核者明確組織戰(zhàn)略下考核的目的，資料的收集，績效的反饋等相關(guān)事宜。

（2）注意收集考核所需的資料數(shù)據(jù)

任何考核都必須以一定的事實(shí)為依據(jù)，不能光憑考核者的主觀印象對員工進(jìn)行評分。否則，勢必影響考核的公正性和權(quán)威性。所以在考核的過程中一定要注意收集充分的數(shù)據(jù)和資料，這也要求考核者要注重平時的資料收集工作，確保考核的動態(tài)性和持續(xù)性。

（四）績效考核制度的建立

績效考核是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，必須將績效考核制度化、規(guī)范化，才能真正實(shí)現(xiàn)績效考核的作用。在績效考核制度中，除了績效指標(biāo)與計(jì)劃、績效管理流程之外，還需要明確績效考核的宗旨與目標(biāo)，明確規(guī)定各級部門在績效管理中的職責(zé)與權(quán)限，設(shè)計(jì)績效考核的公平保障機(jī)制，規(guī)定績效考核周期，明確考核信息來源及績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍等。所有影響績效考核實(shí)際執(zhí)行的環(huán)節(jié)都應(yīng)該在考核制度中明確規(guī)定，并具有可操作性。只有這樣才能保證績效考核的順利實(shí)施，使其達(dá)到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]郭京生等.績效管理制度設(shè)計(jì)與運(yùn)作.北京:中國勞動社會保障出版社.2008.

[4]林澤炎等.執(zhí)行績效管理.北京:中國發(fā)展出版社.2008.

第2篇

【關(guān)鍵詞】工程企業(yè)；組織績效；考核辦法

工程企業(yè)一般包括設(shè)計(jì)企業(yè)、工程總承包企業(yè)和施工承包企業(yè)等幾種類型，本文所述工程企業(yè)是以筆者所從事的工作單位作為模型，這是一家由施工總承包企業(yè)和設(shè)計(jì)院合并重組后設(shè)立的，以設(shè)計(jì)、EPC和施工管理一體化的中石化直屬工程企業(yè)。

一、工程企業(yè)組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)

工程企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般堅(jiān)持有利于項(xiàng)目運(yùn)作這一原則，主要包括綜合管理單元、項(xiàng)目管理單元和項(xiàng)目執(zhí)行單元。其中項(xiàng)目執(zhí)行單元主要包括專業(yè)設(shè)計(jì)室、分（子）公司和各類項(xiàng)目部。綜合管理單元和項(xiàng)目管理單元構(gòu)成公司機(jī)關(guān)職能部門，公司對項(xiàng)目執(zhí)行單元實(shí)現(xiàn)強(qiáng)矩陣模式管理，由生產(chǎn)主管部門組建項(xiàng)目部，并按系統(tǒng)管理模式派出人員執(zhí)行項(xiàng)目，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)由專業(yè)設(shè)計(jì)室派出人員組建設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，施工業(yè)務(wù)的核心部分由公司直屬施工分公司承擔(dān)，其余外包。

二、工程企業(yè)管理機(jī)制模式

企業(yè)向各類組織下達(dá)目標(biāo)指標(biāo)，簽訂年度或項(xiàng)目周期的績效目標(biāo)責(zé)任書，期末開展指標(biāo)考核和管理工作考核；企業(yè)各類組織的中層管理人員同時開展全員績效考核，工作業(yè)績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結(jié)果作為計(jì)發(fā)年度或項(xiàng)目執(zhí)行周期績效獎的依據(jù)。

三、工程企業(yè)各類組織的績效指標(biāo)體系構(gòu)成

績效指標(biāo)體系的構(gòu)建是績效考核的前提，而關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)立又必須符合企業(yè)的特點(diǎn)，并能滿足內(nèi)部管理的需要。根據(jù)工程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況，各類業(yè)務(wù)單元的KPI設(shè)置均應(yīng)抓住其工作目標(biāo)、管理需要和考核模式。一般來說，上級單位對企業(yè)下達(dá)的績效目標(biāo)指標(biāo)的分解落實(shí)是企業(yè)對二級組織設(shè)定的主要依據(jù)。因此，對企業(yè)具有生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)的二級組織來說，經(jīng)營性指標(biāo)的設(shè)立很重要，指標(biāo)數(shù)值一般來源于對企業(yè)年度目標(biāo)值的分解；而企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導(dǎo)。下面按照不同業(yè)務(wù)單元，分別描述對應(yīng)的指標(biāo)體系設(shè)置情況。

1．企業(yè)下屬各分（子）公司的績效指標(biāo)一般由三部分構(gòu)成：經(jīng)營性指標(biāo)、管理性指標(biāo)和激勵約束指標(biāo)。（1）經(jīng)營性指標(biāo)一般包含產(chǎn)值總收入、期間費(fèi)用總額、期間利潤三項(xiàng)內(nèi)容。其中，上交上級管理費(fèi)可以單獨(dú)立項(xiàng)，也可以合并在利潤指標(biāo)中進(jìn)行考核。（2）管理性指標(biāo)是企業(yè)日常管理工作目標(biāo)，一般包括技術(shù)、安全、質(zhì)量、項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度、企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行情況和資產(chǎn)管理等內(nèi)容。其中項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)包括承包合同履約率、一級進(jìn)度控制點(diǎn)完成率等。（3）激勵約束指標(biāo)是企業(yè)設(shè)定的為鼓勵二級組織在某些業(yè)務(wù)方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負(fù)激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術(shù)/管理創(chuàng)新情況、市場開況、隊(duì)伍建設(shè)、干系人滿意度等內(nèi)容。其中技術(shù)/管理創(chuàng)新、市場開發(fā)為激勵指標(biāo)，隊(duì)伍建設(shè)、干系人滿意度為約束指標(biāo)。激勵約束指標(biāo)是否設(shè)定，一般根據(jù)企業(yè)在這些工作方面的需要情況和企業(yè)整體發(fā)展水平而定，指標(biāo)所覆蓋的范圍也應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要設(shè)立，有些指標(biāo)可以作為管理性指標(biāo)設(shè)定，開展硬性考核，有些指標(biāo)作為激勵。

2．． 專業(yè)設(shè)計(jì)室是工程企業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的主要生產(chǎn)單位，他們一般不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的組建、項(xiàng)目執(zhí)行和設(shè)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)等工作，因此，對專業(yè)設(shè)計(jì)室的績效指標(biāo)設(shè)置一般只包括項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)兩部分。（1）項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)。專業(yè)設(shè)計(jì)室的設(shè)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)主要有設(shè)計(jì)質(zhì)量、人力資源調(diào)配、科技創(chuàng)新、干系人滿意度等內(nèi)容所構(gòu)成的指標(biāo)。（2）費(fèi)用指標(biāo)。費(fèi)用指標(biāo)由企業(yè)財(cái)務(wù)部門每年初下達(dá)，主要依據(jù)部門上年費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級下達(dá)的年度費(fèi)用指標(biāo)分解情況設(shè)定目標(biāo)值。

3．企業(yè)直屬項(xiàng)目部（總承包項(xiàng)目部、施工/施工管理項(xiàng)目部）是企業(yè)設(shè)置的臨時機(jī)構(gòu)，一般以完成某單個項(xiàng)目為目標(biāo)，具有周期性、臨時性和獨(dú)立性的特點(diǎn)。而項(xiàng)目又是工程企業(yè)的成本中心和利潤主要來源，一般在指標(biāo)的設(shè)定與下達(dá)中，一方面要考慮項(xiàng)目管理的特點(diǎn)；另一方面還應(yīng)考慮以利潤為主導(dǎo)，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標(biāo)由四部分構(gòu)成：經(jīng)營性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵約束指標(biāo)和項(xiàng)目考量指標(biāo)。（1）經(jīng)營性指標(biāo)主要包括目標(biāo)成本、目標(biāo)貢獻(xiàn)和目標(biāo)管理費(fèi)三項(xiàng)內(nèi)容。在指標(biāo)權(quán)重設(shè)定上，可以考慮以效益為主導(dǎo)，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內(nèi)容。（2）項(xiàng)目的管理性指標(biāo)設(shè)定一般是以項(xiàng)目執(zhí)行的五大控制情況為基礎(chǔ)，即進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和合同，另外還應(yīng)考慮項(xiàng)目執(zhí)行的效率在業(yè)務(wù)單元中的橫向比較。（3）激勵約束指標(biāo)可以獨(dú)立設(shè)定，也可以與管理性指標(biāo)合并設(shè)定，內(nèi)容由企業(yè)牽頭部門會同各相關(guān)部門根據(jù)管理需要決定。（4）項(xiàng)目考量指標(biāo)：企業(yè)要考慮到項(xiàng)目執(zhí)行的一些特殊情況，通過這一類指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，以達(dá)到在薪酬體系設(shè)置上的盡可能的公平。項(xiàng)目考量指標(biāo)一般從項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目難易度兩個方面專門考慮。規(guī)模是以月均完成產(chǎn)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，難易度主要是從項(xiàng)目業(yè)主性質(zhì)、管理要求、項(xiàng)目的工期等特殊的要求方面進(jìn)行考量，一般給予純外資項(xiàng)目、短期檢修改造項(xiàng)目特殊照顧，因其執(zhí)行難度大。

4．企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門績效考核指標(biāo)體系包括職能履行指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)兩部分。（1）職能履行指標(biāo)的設(shè)定主要依據(jù)是該部門的職能和上級主管單位的工作指標(biāo)分解。每年初，職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標(biāo)。部門職能履行指標(biāo)應(yīng)不少于三項(xiàng)，且便于量化考核。上級單位下達(dá)的年度績效指標(biāo)為機(jī)關(guān)職能部門的歸口管理指標(biāo)，應(yīng)作為部門必設(shè)指標(biāo)。（2）費(fèi)用指標(biāo)每年初由企業(yè)財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門上報的年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級下達(dá)的費(fèi)用指標(biāo)分解情況下達(dá)給每個部門。

四、組織績效考核工作的組織保證與職責(zé)分工

1．成立企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員構(gòu)成如下：企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)任組長，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員任副組長，相關(guān)職能部門主要負(fù)責(zé)人為小組成員。考核領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項(xiàng)；聽取績效考核工作報告與實(shí)施獎懲。

2．考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室可以設(shè)在企業(yè)的企管部門，也可以設(shè)在人事部門，其主要職責(zé)為：組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責(zé)任書；組織跟蹤績效考核責(zé)任書的執(zhí)行情況；匯總審核機(jī)關(guān)系統(tǒng)主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計(jì)分方案；反饋年度績效考核計(jì)分結(jié)果；牽頭做好考核兌現(xiàn)工作。

3．企業(yè)機(jī)關(guān)有關(guān)職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責(zé)如下：負(fù)責(zé)下達(dá)年度指標(biāo)值；負(fù)責(zé)考核期內(nèi)指標(biāo)完成情況的考核；負(fù)責(zé)約束性指標(biāo)、項(xiàng)目考量指標(biāo)考核及加減分認(rèn)定；負(fù)責(zé)各類組織管理工作考核以及項(xiàng)目部過程考核；負(fù)責(zé)考核結(jié)果認(rèn)定及績效獎兌現(xiàn)。

五、組織績效的指標(biāo)下達(dá)

1．績效指標(biāo)下達(dá)流程。（1）各分（子）公司績效指標(biāo)下達(dá)流程：每年初，由企業(yè)主管部門和業(yè)務(wù)歸口部門依據(jù)上級下達(dá)的指標(biāo)分解情況，結(jié)合企業(yè)自身管理的需要，進(jìn)行各分（子）公司各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值的對接與下達(dá)，結(jié)果由企業(yè)管理部門匯總；這些指標(biāo)主要包括經(jīng)營性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。（2）專業(yè)設(shè)計(jì)室績效指標(biāo)下達(dá)流程。一是項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)：每年初，由設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理部門會同相關(guān)職能部門下達(dá)項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)目標(biāo)值，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。二是費(fèi)用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，根據(jù)部門年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級下達(dá)的費(fèi)用總體情況，下達(dá)各職能部門/各專業(yè)設(shè)計(jì)室的年度費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。（3）企業(yè)所屬項(xiàng)目部績效指標(biāo)下達(dá)流程。一是企業(yè)費(fèi)控部門在項(xiàng)目承接之后，組織進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營性指標(biāo)的測算與下達(dá)工作，測算結(jié)果經(jīng)與項(xiàng)目部對接，并牽頭下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。二是各系統(tǒng)主管部門根據(jù)管理制度要求和管理目標(biāo)需要，下達(dá)管理性指標(biāo)，經(jīng)與項(xiàng)目部對接后下達(dá)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。（4）機(jī)關(guān)職能部門績效指標(biāo)下達(dá)流程。一是職能履行指標(biāo)：每年初，由企業(yè)管理部門牽頭，各部門根據(jù)企業(yè)年度總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標(biāo)，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交企業(yè)管理部門匯總，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)辦公會審查。二是費(fèi)用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，根據(jù)部門年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級下達(dá)的費(fèi)用總體情況，下達(dá)各職能部門/各專業(yè)設(shè)計(jì)室的年度費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

2．績效責(zé)任書的簽訂。企業(yè)管理部門匯總各項(xiàng)指標(biāo)的下達(dá)結(jié)果，編制各分（子）公司、專業(yè)設(shè)計(jì)室、各類項(xiàng)目部、機(jī)關(guān)職能部門的《績效目標(biāo)責(zé)任書》，交由企業(yè)經(jīng)理（或授權(quán)分管經(jīng)理）在年初或項(xiàng)目開工初期與二級組織主要負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

六、組織績效考核工作的實(shí)施

1．企業(yè)下屬各分（子）公司及項(xiàng)目部績效考核組織實(shí)施。（1）績效考核分為指標(biāo)考核與管理工作考核兩部分。指標(biāo)考核即為各類組織經(jīng)營性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵約束指標(biāo)、項(xiàng)目考量指標(biāo)在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項(xiàng)管理工作開展情況和公司制度執(zhí)行情況。（2）績效指標(biāo)考核流程。一是各分（子）公司績效指標(biāo)考核：每年初，財(cái)務(wù)部門牽頭進(jìn)行各分（子）公司上一年度經(jīng)營性指標(biāo)完成情況考核；企業(yè)管理部門牽頭進(jìn)行管理性指標(biāo)完成情況與約束性指標(biāo)實(shí)施情況考核；考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。二是項(xiàng)目部績效指標(biāo)考核：項(xiàng)目執(zhí)行完畢，內(nèi)外部結(jié)算工作完成后，項(xiàng)目經(jīng)理將考核兌現(xiàn)申請表報企業(yè)管理部門，企業(yè)管理部門會簽后交由費(fèi)控、財(cái)務(wù)部門進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營性指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況交企業(yè)管理部門；同時企業(yè)管理部門牽頭進(jìn)行管理性指標(biāo)、約束性指標(biāo)與項(xiàng)目考量指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。（3）管理工作開展情況考核流程：一是各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細(xì)則。每季度末，企業(yè)管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進(jìn)行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結(jié)果量化得分由企業(yè)管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。二是項(xiàng)目部管理工作開展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定企業(yè)各部門對各類項(xiàng)目部管理工作開展情況考核細(xì)則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。項(xiàng)目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。項(xiàng)目結(jié)束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。

2．專業(yè)設(shè)計(jì)室與機(jī)關(guān)職能部門的績效考核的組織實(shí)施參照上述流程執(zhí)行。其中，專業(yè)設(shè)計(jì)室的考核測評主要包括業(yè)務(wù)開展、溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行力、服務(wù)意識、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容，機(jī)關(guān)職能部門的測評主要包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三項(xiàng)內(nèi)容，由一般由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)相關(guān)部門、相關(guān)項(xiàng)目部和相關(guān)分（子）公司參加；考核主體的權(quán)重一般考慮分管領(lǐng)導(dǎo)的稍高一些；測評得分取平均分計(jì)算。

七、考核計(jì)分辦法

1．各分（子）公司及項(xiàng)目部考核計(jì)分辦法如下：（1）各類組織考核得分的基準(zhǔn)分均為100分。基準(zhǔn)分的構(gòu)成及權(quán)重（具體計(jì)分方法詳見附表）如下：考核基準(zhǔn)得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：經(jīng)營性指標(biāo)考核得分；S1：經(jīng)營性指標(biāo)所占權(quán)重；K2：管理性指標(biāo)考核得分；S2：管理性指標(biāo)所占權(quán)重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占權(quán)重；一般來講，盈利能力弱的工程企業(yè)，可以考慮經(jīng)營性指標(biāo)應(yīng)占主導(dǎo)地位，盈利能力強(qiáng)的企業(yè)，應(yīng)考慮管理性指標(biāo)占主導(dǎo)地位。（2）考核總得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激勵約束指標(biāo)總得分，K5：工程總承包項(xiàng)目、施工項(xiàng)目的項(xiàng)目考量總得分。

2．專業(yè)設(shè)計(jì)室、機(jī)關(guān)職能部門的考核計(jì)分方法參照上述辦法執(zhí)行。

八、考核結(jié)果的運(yùn)用辦法

1．每季度的管理工作考核結(jié)果與二級組織的業(yè)績獎金總額發(fā)放掛鉤，并分解到各具體管理崗位；掛鉤方法由企業(yè)薪酬分配方案決定。

2．各類組織年度/期間績效考核的總得分,是中層管理人員年度/期間績效獎兌現(xiàn)的主要依據(jù)：績效獎＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中層管理干部年度績效獎金基數(shù)，該數(shù)值由企業(yè)年度薪酬方案決定；M：組織績效考核總得分；R1：崗位系數(shù)；R2：個人年度業(yè)績考核得分系數(shù)，計(jì)算方法如下：R2＝1+（個人得分－班子成員年度得分的平均數(shù)）/100，個人績效考核執(zhí)行企業(yè)的《全員績效考核辦法》。R3：各類組織類別系數(shù)。

第3篇

關(guān)鍵詞 企業(yè) 績效 考核 改進(jìn)

現(xiàn)階段的一些大型企業(yè)和成長型企業(yè)，由于跟不上社會的發(fā)展節(jié)奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發(fā)展軌道。有些公司的家族化模式嚴(yán)重，對外聘人員并不信任，盡管業(yè)績突出，依然得不到一個較好的考核成績。有些公司在發(fā)展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時的表現(xiàn)。這些問題在企業(yè)中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案進(jìn)行一定的討論。

一、企業(yè)組織績效考核中的常見問題

對于企業(yè)來說，組織績效考核是一項(xiàng)必備的工作。任何一個企業(yè)都想獲得更加廣闊的發(fā)展空間，并且在社會效益以及經(jīng)濟(jì)效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠?qū)⑤^為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業(yè)組織績效考核。在此，本文對企業(yè)組織績效考核中的常見問題進(jìn)行一定的闡述。

（一）抵制考核

現(xiàn)階段的競爭非常激烈，企業(yè)要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，就必須進(jìn)行廣泛的考核。本文認(rèn)為，關(guān)鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業(yè)當(dāng)中是渺小的，但是部門的力量非常大。現(xiàn)階段的問題在于，部分企業(yè)的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業(yè)績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻力。

（二）缺乏系統(tǒng)性

許多企業(yè)的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設(shè)計(jì)開，而績效考核表的設(shè)計(jì)既籠統(tǒng)又沒有針對性，千人一表、千表一面。總體表現(xiàn)出來的問題就是，缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)一個企業(yè)的績效考核缺乏系統(tǒng)性的時候，其考核效果是沒有辦法達(dá)到一個理想效果的。這種類型的企業(yè)在組織績效考核以后，會在發(fā)展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生推動的積極作用，必須加強(qiáng)系統(tǒng)性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點(diǎn)，哪些方面具有決定作用等等。

（三）缺乏必要的培訓(xùn)

績效考核是針對企業(yè)部門某一段時間的日常工作表現(xiàn)、業(yè)績、未來的發(fā)展空間進(jìn)行的綜合性“考核方式”。部分企業(yè)雖然在將績效考核的細(xì)節(jié)做得較好，但是由于缺乏必要的培訓(xùn)，導(dǎo)致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓(xùn)對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說，是一項(xiàng)必備的工作，通過各式各樣的培訓(xùn)，能夠讓企業(yè)的部門不斷健全，并且在提升業(yè)績的時候，會運(yùn)用較為科學(xué)方法。另一方面，培訓(xùn)還能夠提高企業(yè)的整體素質(zhì)，避免出現(xiàn)一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進(jìn)行一定的培訓(xùn)。

二、企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案

對于一個企業(yè)來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業(yè)必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴(kuò)大化，影響企業(yè)的發(fā)展。本文認(rèn)為，企業(yè)在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：

（一）強(qiáng)化培訓(xùn)

無論企業(yè)在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認(rèn)識績效管理。因?yàn)榭冃Ч芾硎怯晒芾碚吆蛦T工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認(rèn)識績效管理的真實(shí)目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓(xùn)對企業(yè)組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）建立完整的績效管理體系

要進(jìn)行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因?yàn)榭冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€階段。一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設(shè)定績效目標(biāo)收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當(dāng)中，必須按照流程嚴(yán)格的執(zhí)行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的積極影響。

（三）增加考核的民主性與透明度

考核要想讓企業(yè)和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。要讓企業(yè)內(nèi)部的各個部門正常競爭，絕對不能因?yàn)槟骋粋€部門比較受青睞，就給予一定的優(yōu)待。另一方面，在進(jìn)行企業(yè)之間的考核時，必須加強(qiáng)透明度，要做到給予的材料一致、規(guī)則公平，這樣才能選拔出最優(yōu)秀的企業(yè)。除此之外，還應(yīng)該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。

總結(jié)：本文對常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進(jìn)方案進(jìn)行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業(yè)正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業(yè)仍然需要在績效考核上進(jìn)行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發(fā)展的阻力。

參考文獻(xiàn)：

[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績效考核失效及其對策的案例探析.中國人力資源開發(fā).2008（06）.

第4篇

在一個復(fù)雜的組織中，眾多成員有著不同的目標(biāo)，在組織框架中對組織的目標(biāo)有不同的理解，要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)一致性，即將所有成員的目標(biāo)整合到統(tǒng)一的組織目標(biāo)，唯一的解決途徑是通過設(shè)計(jì)組織的績效考核系統(tǒng)和獎懲制度。績效指標(biāo)向組織的成員傳達(dá)了組織目標(biāo)的信息，獎懲系統(tǒng)通過績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織成員的利益掛鉤，實(shí)現(xiàn)了個人利益和組織利益的統(tǒng)一。

本文研究的出發(fā)點(diǎn)是目標(biāo)一致性。目標(biāo)一致性是指績效指標(biāo)是否完整地反映了組織目標(biāo)。現(xiàn)有的研究對精度敏感度有詳盡的研究。但對目標(biāo)一致性沒有一致的定義，F(xiàn)eltham and Xie（1994）將目標(biāo)一致性定義為人的行動對業(yè)績指標(biāo)的影響和對委托人的預(yù)期收益的影響之間的一致程度，不一致性通過對人為風(fēng)險中性的或績效指標(biāo)是無噪聲的情形下的效益損失的計(jì)算得出。但是公式只適用于單個業(yè)績指標(biāo)的情形。Datar.et al （2001）將目標(biāo)不一致的計(jì)算拓廣到多個業(yè)績指標(biāo)的情形，但是他們采用了不同的定義，在具體的計(jì)算過程中也犯了一個不易察覺的偷換概念的錯誤。在Banker and Thevaranjan （2000）中，目標(biāo)一致性定義為人的行動和委托人的收益之間的匹配程度，這一定義無法體現(xiàn)績效指標(biāo)在其中的作用。Feltham and Wu（2000）使用的是多個業(yè)績指標(biāo)和人的目標(biāo)之間的完全一致的一致性概念，它要求多個業(yè)績指標(biāo)中，每個業(yè)績指標(biāo)都和委托人的目標(biāo)相一致，這一要求較為嚴(yán)格。

本文的目標(biāo)之一是統(tǒng)一這些不同的績效指標(biāo)的目標(biāo)一致性（不一致性）定義，采用的還是Feltham and Xie（1994）中的隔離精度敏感度效果下的效益損失，給出一個適用于單個績效指標(biāo)和多個績效指標(biāo)的統(tǒng)一的定義。目標(biāo)之二是在給出的定義之下，分析如何選取績效指標(biāo)以保證目標(biāo)不一致為零。

二、模型分析及結(jié)果

委托問題的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)一個激勵契約w（y）=w0+sTY（Weitman提出了采用線性契約的合理性）。w0代表固其二，模型分析。根據(jù)理論，一個良好的績效考核指標(biāo)除了能對人努力水平精確反映外，還應(yīng)該具備一致性，即要求人行為對指標(biāo)的反應(yīng)與對委托人的預(yù)期收益的影響保持一致。下面的分析在分離了精度敏感度效益下進(jìn)行，在假定人為風(fēng)險中性（r=0）或績效指標(biāo)沒有誤差（?撞=0）的情形下計(jì)算效益損失，即精度敏感度造成的效益損失為零。此時的效益損失完全是由目標(biāo)不一致所造成的，由此可以得出目標(biāo)不一致的定義。以上的模型同F(xiàn)elthan and Xie（1994）中的模型，與其不同的是，下面將自始自終對多個業(yè)績指標(biāo)的模型進(jìn)行分析。

此問題的解為a=b。因此得到了最優(yōu)解，效益損失為零。

命題1的內(nèi)在原因是，當(dāng)人為風(fēng)險中性或績效指標(biāo)的誤差為零時，委托人可以從績效指標(biāo)完全地推斷出人的行動，因此，相當(dāng)于行動可以觀察的情形，道德風(fēng)險問題不存在。為了獲取最佳效益，委托人只需通過績效指標(biāo)表達(dá)出其目標(biāo)。如果委托人的目標(biāo)不是績效指標(biāo)的線性組合，委托人的目標(biāo)就無法通過業(yè)績指標(biāo)向人溝通，線性激勵合約也就無法避免存在效益損失。

推論1：若rank（M）?叟n，當(dāng)人是風(fēng)險中性或績效指標(biāo)誤差為零時效益損失為零。

直觀而言，委托人的目標(biāo)可以看作是人的行動所表達(dá)的一個n維向量。當(dāng)rank（M）

推論2：若x可以觀察，則當(dāng)人是風(fēng)險中性或績效指標(biāo)誤差為零時，效益損失為零。

推論2告訴我們，在選擇績效指標(biāo)時，應(yīng)盡可能地表達(dá)出委托人的目標(biāo)。如果達(dá)不到這一點(diǎn)，那么推論1告訴我們，應(yīng)盡可能地包含所有委托人希望人完成的行動。

其三，結(jié)果定義。前面證明了在人為風(fēng)險中性或績效指標(biāo)誤差為零時，所有的效益損失是由目標(biāo)不一致造成的，目標(biāo)不一致可以定義為人為風(fēng)險中性或績效指標(biāo)誤差為零時的效益損失，也就可以采用委托人的目標(biāo)距離績效指標(biāo)的線性組合（即績效指標(biāo)張成的超平面）之間的距離定義目標(biāo)不一致性。

三、結(jié)果討論

為了保證組織目標(biāo)一致性，績效指標(biāo)的選取應(yīng)該是通過績效指標(biāo)表達(dá)出組織的目標(biāo)，而在戰(zhàn)略圖中，組織的目標(biāo)即戰(zhàn)略通過逐步分解形成了組織的平衡計(jì)分卡。這一點(diǎn)可以從戰(zhàn)略圖模板（圖2）更清楚地看到。

如果把戰(zhàn)略看作是組織的目標(biāo)，那么戰(zhàn)略圖的基本思路就是將戰(zhàn)略用平衡計(jì)分卡中的眾多績效指標(biāo)表達(dá)出來，或者說找出戰(zhàn)略的動因，這些動因就構(gòu)成了平衡計(jì)分卡的各個績效指標(biāo)。這與本文的基本結(jié)論不謀而合。從目標(biāo)一致性的角度而言，將組織目標(biāo)用績效考核指標(biāo)表達(dá)出來，可以使目標(biāo)不一致程度降至最低。另一方面，平衡計(jì)分卡的四個層次：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、組織學(xué)習(xí)和增長，恰好是績效指標(biāo)的行動――結(jié)果屬性的一個反映。從平衡計(jì)分卡的最底層組織學(xué)習(xí)和增長到最高層，反映了行動――結(jié)果屬性從行動到組織的經(jīng)營成果的轉(zhuǎn)換過程。在平衡計(jì)分卡中，組織學(xué)習(xí)和增長比較接近于人的行為方面，戰(zhàn)略能力反映了人的技能，工作氛圍反映了人的工作士氣方面。而財(cái)務(wù)方面接近于組織的經(jīng)營成果。客戶和內(nèi)部流程所涵蓋的指標(biāo)介于二者之間。從組織學(xué)習(xí)和增長到內(nèi)部流程到客戶到財(cái)務(wù)正好構(gòu)成了從人的行動到組織經(jīng)營成果的轉(zhuǎn)變過程，所有這些皆可以作為績效指標(biāo)。

四、結(jié)論

使用無噪聲環(huán)境下的效益損失定義目標(biāo)不一致性拓展了Feltham and Xie （1994）的結(jié)果。這一定義有一個非常直觀的解釋，而且同最小二乘法回歸結(jié)果相一致。這一定義在給定目標(biāo)和績效指標(biāo)的情形下是先驗(yàn)的，外生的，相比而言，Datar et al. （2001）中的定義是后驗(yàn)的，內(nèi)生的。

依照上述結(jié)論，在選擇績效指標(biāo)時，組織應(yīng)該盡可能找出組織的價值動因作為績效指標(biāo)，構(gòu)成最有效的激勵體制，如依據(jù)戰(zhàn)略圖思想，使用平衡計(jì)分卡設(shè)定績效指標(biāo)體系，這種績效指標(biāo)可以盡可能地保證目標(biāo)不一致性趨于零，從而最大限度的降低了由于目標(biāo)不一致造成的效益損失。

本文還有許多不善之處，如結(jié)論建立在LEN框架中線性合約的假設(shè)下，若在非線性合約中，結(jié)論是否依然成立，目標(biāo)一致性又如何定義；另外文章隱含了人的行動不可相互替代的假定，這也影響了結(jié)論的適用范圍。這些問題都需要更深入的研究。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇

關(guān)鍵詞：教學(xué)過程；高職院；績效考核

中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）01-120 -02

教師勞動成果具有滯后性和難以評估性，學(xué)生的素質(zhì)水平要在其畢業(yè)后相當(dāng)?shù)囊欢螘r間內(nèi)才能表現(xiàn)出來，這種勞動成果的滯后性，造成難以準(zhǔn)確和公正對教師勞動作出評價。同時授課過程是一個靈活性與動態(tài)性相結(jié)合的過程，很難進(jìn)行量化管理，多數(shù)學(xué)校采取的做法是在期末對學(xué)生進(jìn)行打分考核，為了考核的全面性，很多學(xué)校制定了很多詳細(xì)的考核指標(biāo)，考核內(nèi)容面面俱到，反而忽略了對教學(xué)質(zhì)量的考核，同時由于學(xué)生自身因素的影響，如在本課題調(diào)查過程中很多學(xué)生甚至不清楚上課的教師是誰，有的學(xué)生因?yàn)榻處煹呐u而采取報復(fù)性的行為等原因，對教師的考核未能真實(shí)客觀，同時學(xué)生的考核很大程度上也影響到了教師對課堂的管理。這種事后管理手段在教學(xué)過程考核中失去了應(yīng)該有的效果，基于“教學(xué)過程”的高職院校專任教師績效考核強(qiáng)調(diào)教學(xué)過程的考核，是一種事中考核管理手段，這種方法可以很大程度上控制教學(xué)質(zhì)量，避免學(xué)生和教師情緒影響教學(xué)，同時可以及時發(fā)現(xiàn)教學(xué)過程中的問題，及時糾正避免問題的發(fā)生。本文研究的目的就是基于“教學(xué)過程”的教師績效考核方式的實(shí)施過程，提高考核過程的執(zhí)行能力，保證考核的效果。

一、實(shí)施原則

（一）不干涉教師教學(xué)自由

“教學(xué)過程”的教師考核不應(yīng)該成為監(jiān)視監(jiān)督教師的手段，考核過程中應(yīng)該尊重教師教學(xué)的自由，包括教學(xué)內(nèi)容選取，教學(xué)方式和教學(xué)程序的組織，對教師的考核重點(diǎn)應(yīng)該放在教學(xué)態(tài)度上，如對教學(xué)內(nèi)容是否熟悉，對教學(xué)內(nèi)容的整體理解等。可以探討教學(xué)方式是否有需要改進(jìn)的地方。

（二）教師應(yīng)該成為考核的主體

在本課題調(diào)查過程中，很多學(xué)校對教師的考核主體由行政管理人員和學(xué)生組成，限于學(xué)歷和專業(yè)知識，這兩類人員對教學(xué)內(nèi)容幾乎是一無所知，很多行政人員本身從來沒有上過課，在考核過程中對教師吹毛求疵，甚至有凌駕于教師之上的傲慢態(tài)度，在調(diào)查過程中，很多教師對此表達(dá)了強(qiáng)烈不滿。基于“教學(xué)過程”的考核強(qiáng)調(diào)考核主體應(yīng)該由專業(yè)教師組成，應(yīng)該對被考核教師專業(yè)有相當(dāng)了解。

（三）權(quán)責(zé)對等

很多年學(xué)校采取了360度考核方法，選取同行、上級和學(xué)生對教師進(jìn)修考核，在{查中，很多教師反映學(xué)生考核不夠客觀，學(xué)生評分情緒化嚴(yán)重，導(dǎo)致很多教師在教學(xué)過程中對學(xué)生的管理有所顧忌，有多位教師表示教學(xué)過程沒有得到足夠的尊重，把學(xué)生當(dāng)做上帝，教師提供服務(wù)的做法嚴(yán)重挫傷了教師的教學(xué)積極性，教師不同于飯店服務(wù)員，教師要對學(xué)生負(fù)責(zé)就應(yīng)該被賦予足夠的管理權(quán)限，教學(xué)權(quán)力和教學(xué)責(zé)任應(yīng)處于對等水平。

（四）建立教學(xué)過程考核的溝通機(jī)制

教育考核不能只作為年底或期末的考核參考依據(jù)，應(yīng)該以提高教學(xué)質(zhì)量為主要目的，參與教學(xué)考核的主體應(yīng)該在考核結(jié)束即時與教師進(jìn)行課程質(zhì)量的溝通，溝通機(jī)制的建立是保證考核實(shí)施效果的重要手段。

二、實(shí)施過程組織

（一）績效考核實(shí)施前準(zhǔn)備

與多數(shù)學(xué)校采取的年末或期末考核不同，基于“教學(xué)過程”的績效考核方式實(shí)施在期中教學(xué)過程中，考核過程應(yīng)該是伴隨著教學(xué)全過程。首先，應(yīng)該明確考核實(shí)施的主要目的，在高職院校中，教師應(yīng)該以教學(xué)為主要工作，教學(xué)工作應(yīng)該以課堂教學(xué)質(zhì)量為根本，因此考核過程應(yīng)該在課堂上進(jìn)行，對一名專業(yè)教師一門課的評價應(yīng)該以三到五次課堂質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)；其次，參加考核的評價小組應(yīng)該為該學(xué)科的具有一定經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)專業(yè)教師，評價小組應(yīng)該作為一種常設(shè)機(jī)構(gòu)存在，其聽課的次數(shù)要能夠折抵一定的教學(xué)工作量；再次，評價方式要客觀，應(yīng)該以事實(shí)描述為主要方法，調(diào)查中，很多學(xué)校采取的是打分的方式，這種方式籠統(tǒng)粗獷不能真實(shí)反映教師的教學(xué)水平，基于教學(xué)過程的考核方式建議不打分而是以事實(shí)描述的方式來進(jìn)行評價，考核過程中不以評價教師對錯為標(biāo)準(zhǔn)，而是以做得能否更好為標(biāo)準(zhǔn)；最后，建議考核小組的考核不要預(yù)先通知被考核教師，采取隨堂聽課的方式，力求得到最真實(shí)的教學(xué)反應(yīng)。

（二）績效考核實(shí)施

明確考核目的和方式后，進(jìn)行績效考核實(shí)施階段，這一階段主要以隨堂聽課的方式進(jìn)行。

首先，對專業(yè)教師教學(xué)質(zhì)量的考核應(yīng)該以一個聽課周期為基礎(chǔ)，聽課時間太短不能夠客觀反映教學(xué)質(zhì)量水平，時間太長又不太切合實(shí)際，因此聽課周期以三到五次比較適宜，聽課過程中應(yīng)以教師上課過程中的教學(xué)組織安排、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法等為主要考核方面，切忌以上課所用PPT是否漂亮等方面作為考核重點(diǎn)，在調(diào)查中多位教師反映聽課小組多數(shù)只是評價了PPT是否漂亮、各種教學(xué)資料是否帶全以及學(xué)生上課紀(jì)律等方面，這種聽課舍本逐末失去了教學(xué)過程考核的目的。

其次，重要的一點(diǎn)是聽課的過程中應(yīng)該保持對教師上課自由權(quán)利的尊重，很多學(xué)校在教室安裝了視頻監(jiān)控，時時監(jiān)視教師的言行，很多聽課的小組人員也從自身觀念的角度出發(fā)對教師的言論提出各種各樣的批評，只要教師表達(dá)不滿或批評的觀點(diǎn)，往往被以偏概全，上綱上線，甚至有的教師都被約談，這種做法極大地抑制了教師上課的積極性，禁錮了教師教學(xué)過程中的主動性，將教師教學(xué)束縛在教材的有限范圍內(nèi)，甚至很多教師為了避免麻煩不得不照本宣科，直接把教材讀一遍了事，這種做法的危害甚于應(yīng)試教育。

另外，考核應(yīng)該賦予和尊重教師課堂管理的權(quán)力，很多學(xué)校一方面要求教師上課要嚴(yán)加管理，另一方面又要求教師把學(xué)生當(dāng)做顧客上帝，很多教師在調(diào)查中提出疑問“我們有權(quán)力管理顧客上帝嗎？”，這種提法自相矛盾，表露出很多學(xué)校在學(xué)生管理觀念方面的局限性，正是因?yàn)楹芏鄬W(xué)校對教師教學(xué)過程缺乏足夠的權(quán)力授予，導(dǎo)致教師教學(xué)過程中因缺乏制度權(quán)威無法直接有效地管理學(xué)生，學(xué)生對教師缺乏必要的尊重和畏懼，教師對學(xué)生喪失了信心，課堂教學(xué)質(zhì)量才會一降再降，當(dāng)達(dá)到一定程度后，學(xué)生把上課僅僅當(dāng)做一種應(yīng)付，學(xué)習(xí)變成了一種厭惡，學(xué)習(xí)不再成為學(xué)生的主要精神寄托，導(dǎo)致的結(jié)果就是學(xué)生自由散漫、無組織紀(jì)律性。

最后，教師績效考核指標(biāo)體系的確立，高職院校的特點(diǎn)決定了高職教師應(yīng)該以教學(xué)為主要考核要點(diǎn)，設(shè)立指標(biāo)體系時應(yīng)該對教學(xué)過程指標(biāo)賦予較大的權(quán)重，其他指標(biāo)如課題、論文、專業(yè)建設(shè)、各類比賽、教材等方面應(yīng)該要弱于教學(xué)過程的考核。

（三）績效考核結(jié)果應(yīng)用

黃駿（2003）強(qiáng)調(diào)績效考核是過程管理的一種動態(tài)考核。首先，績效考核是一個雙向的溝通過程，教師應(yīng)該能夠從考核過程中，明白自己教學(xué)的不足，績效考核小組在考核過程結(jié)束后要及時與教師進(jìn)行溝通，探討教學(xué)過程值得改進(jìn)的地方，溝通過程應(yīng)該看做是一個相互學(xué)習(xí)和改進(jìn)的過程，切忌當(dāng)做一種批評的過程。

其次，考核結(jié)果的應(yīng)用。激勵是一種非常有效的刺激手段，對教師的激勵可以有榮譽(yù)激勵、物質(zhì)激勵、職稱激勵和職位激勵，尤其是在現(xiàn)階段，物質(zhì)激勵往往具有更加直接的效果，激勵手段應(yīng)用是否恰當(dāng)對于考核的效果具有決定性作用。調(diào)查發(fā)現(xiàn)很多學(xué)校側(cè)重榮譽(yù)激勵，并且次數(shù)極其有限，只有在教師節(jié)的時候才會表彰一次，伴隨極其有限的物質(zhì)獎勵，而這種榮譽(yù)表彰在教師評職稱過程中幾乎沒有任何作用。績效考核結(jié)果應(yīng)用缺乏激勵效果會極大程度地削弱績效考核的嚴(yán)肅性，同時績效考核的激勵也會是一種重要的導(dǎo)向，引導(dǎo)教師對教學(xué)過程中的重視。

三、總結(jié)

教師應(yīng)當(dāng)以教學(xué)為根本工作，學(xué)校應(yīng)該為教師正常開展教學(xué)提供必要的資源和支持環(huán)境，教師和學(xué)校都應(yīng)該以教學(xué)過程為教學(xué)的載體，做好教學(xué)過程的組織和管理，通過績效考核切實(shí)提高教學(xué)過程效果，以達(dá)到教書育人的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]周廷操.高校教師的勞動特點(diǎn)與績效考評定位[J].重慶三峽學(xué)院學(xué)報，2007，（02）：124-126.

[2]黃駿.人力資源管理視野中的高校教師績效考評[J].教育探索，2003，（10）.

第6篇

關(guān)鍵詞:目標(biāo)責(zé)任制;考核;組織績效;路徑

實(shí)施機(jī)關(guān)目標(biāo)管理責(zé)任制的根本目的是通過明確目標(biāo)任務(wù)和落實(shí)工作責(zé)任,規(guī)范行政行為,加強(qiáng)機(jī)關(guān)建設(shè),促進(jìn)任務(wù)完成,并最終提高組織的績效水平。

1 目標(biāo)責(zé)任制與組織績效的關(guān)系

目標(biāo)責(zé)任制和組織績效二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。目標(biāo)責(zé)任制和組織績效其實(shí)現(xiàn)的載體都要落實(shí)到人。目標(biāo)責(zé)任制和組織績效的考核都是通過對目標(biāo)的檢測、考察、評價,并在此基礎(chǔ)上采取獎懲和其他措施,以推動公共部門更好地履行職責(zé)。只有對目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的考核,才能保證組織績效信息的真實(shí)可靠性、公平性。目標(biāo)責(zé)任制和組織績效的實(shí)施都要設(shè)立組織機(jī)構(gòu)。在考核上目標(biāo)責(zé)任制中目標(biāo)內(nèi)容是具體的,組織績效考核的內(nèi)容也是具體的,目標(biāo)管理及其考核在重效率、重實(shí)績方面與組織績效及其評估是相似的。目標(biāo)責(zé)任制是個系統(tǒng)體系,而組織績效從某種方面講則是目標(biāo)責(zé)任制考核中結(jié)果體現(xiàn)。

2 目標(biāo)責(zé)任制影響組織績效的具體路徑 (1)目標(biāo)責(zé)任制中目標(biāo)的制定、分解是首要環(huán)節(jié)。制定一套科學(xué)合理的考核目標(biāo)可全面、客觀地檢查出一個組織的真實(shí)績效。以政府目標(biāo)責(zé)任制中目標(biāo)的制定為例,在目標(biāo)的制定時應(yīng)遵循以下六條原則: 戰(zhàn)略性與科學(xué)性相結(jié)合。指標(biāo)具有巨大的價值導(dǎo)向功能,科學(xué)的指標(biāo)體系為管理模式的創(chuàng)新和變革提供動力。突出重點(diǎn)與全面系統(tǒng)相結(jié)合。政府的管理工作涉及政治經(jīng)濟(jì)社會等各個方面,指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須覆蓋工作任務(wù)和責(zé)任的所有重要方面和領(lǐng)域,同時又要突出一些重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。相對性與統(tǒng)一性相結(jié)合。保持績效指標(biāo)統(tǒng)一性的同時,盡可能用相對指標(biāo)來測量一個時期內(nèi)部門的績效狀況和改善程度 動態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合。一套科學(xué)的績效指標(biāo)要有相對的穩(wěn)定性,同時又要為改革和提高留下空間,一旦環(huán)境和任務(wù)發(fā)生變化,及時做出調(diào)整。定性與定量相結(jié)合。定量要以定性認(rèn)識為前提和基礎(chǔ),定性指標(biāo)要盡量量化。可比性與可操作性相結(jié)合。橫向和縱向的可比性是一套指標(biāo)體系是否有效的標(biāo)志,可操作性是指標(biāo)設(shè)計(jì)的生命。這六項(xiàng)原則既是目標(biāo)制定的原則,也是組織績效考核內(nèi)容所遵循的原則。

(2)目標(biāo)執(zhí)行過程的督查、監(jiān)控是實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的關(guān)鍵,也是影響組織績效管理能力的關(guān)鍵。通過目標(biāo)執(zhí)行過程的督查和監(jiān)控可以及時有效的發(fā)現(xiàn)問題,變事后監(jiān)控為定期監(jiān)控,提升政府的管理水平和運(yùn)行效率。目標(biāo)責(zé)任制過程實(shí)行的好壞直接影響組織績效的結(jié)果。如果目標(biāo)實(shí)施過程中失去督查和監(jiān)控,有的目標(biāo)將會失去方向和不能得到落實(shí),目標(biāo)就會變成空目標(biāo)。那么組織績效也就會實(shí)現(xiàn)不了。在組織對組織的目標(biāo)任務(wù)督察和監(jiān)控上采取督察的方式。在時間安排上采取平時檢查、半年檢查和年終檢查,在檢查方式上采取自查和組織檢查相結(jié)合,集中檢查,抽查和明察暗訪相結(jié)合等;在監(jiān)督方式上采取人民代表、政協(xié)委員、服務(wù)對象和新聞輿論的監(jiān)督形式。通過不斷的督查和有效的監(jiān)控,使每個部門及時發(fā)現(xiàn)問題和改正問題,在目標(biāo)任務(wù)的實(shí)施中始終保持行動和目標(biāo)的統(tǒng)一,使每個公務(wù)員人人肩上責(zé)任明確,以保證目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

(3)目標(biāo)實(shí)施結(jié)果的考核、評估可以系統(tǒng)全面反映出組織存在的問題,以便改進(jìn)和完善。只有通過考核和評估才能發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在,使組織在以后的目標(biāo)制定中加以改進(jìn)和完善。目標(biāo)責(zé)任制的考核有大有小,大到可以對一個單位或部門進(jìn)行考核,小到可以對一個個人進(jìn)行考核。在近年來公務(wù)員的考核情況來看,許多省把目標(biāo)責(zé)任制的考核和公務(wù)員的考核已經(jīng)結(jié)合在一起。以陜西為例,省政府各個部門每年年初都和處室簽訂目標(biāo)責(zé)任制,處室又和個人簽訂目標(biāo)責(zé)任,并于年中和年底進(jìn)行檢查。但是,目標(biāo)責(zé)任制與個人簽訂時是組織將總體目標(biāo)分解成小目標(biāo)后按責(zé)任大小落實(shí)到人的。這樣在考核時針對性較強(qiáng)。而組織績效的考核是按部門職責(zé)總體分解。陜西省政府從96年開始對政府各部門的工作以“部門工作質(zhì)量綜合評估”為內(nèi)容進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任制考核。經(jīng)過多年的探索和總結(jié),在03年成立了“陜西省政府部門工作督查考評領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室”,負(fù)責(zé)承辦政府部門工作完成情況的考核工作。在考核組織、考核內(nèi)容、考核方式、考核時間等方面都作了詳細(xì)的規(guī)定,出臺了《陜西省政府部門工作督查考評暫行辦法》。經(jīng)過3年來績效考核使政府各部提高工作質(zhì)量和效率,改變了工作作風(fēng)。目標(biāo)責(zé)任制中的績效考核結(jié)果直接反映部門的組織績效。 (4)目標(biāo)考核結(jié)果的評價、反饋:通過獎優(yōu)罰劣,建立部門間的競爭機(jī)制,形成良性循環(huán)。目標(biāo)責(zé)任制考核結(jié)果的評價和反饋是目標(biāo)任務(wù)實(shí)施過程效果的終結(jié)。目標(biāo)責(zé)任制通過考核進(jìn)行獎優(yōu)罰劣,達(dá)到制定實(shí)施目標(biāo)完成的目的。通過目標(biāo)責(zé)任制的考核結(jié)果的使用,可以有效的促進(jìn)和影響組織績效的效果。目標(biāo)責(zé)任制考核結(jié)果的評價、反饋、使用是整個目標(biāo)責(zé)任制中最重要的手段。考核結(jié)果的使用既是本次目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施的終結(jié)又是下次目標(biāo)責(zé)任制能否順利實(shí)施的起點(diǎn)。因?yàn)橹挥锌己私Y(jié)果正確的使用,才能達(dá)到獎優(yōu)罰劣,形成部門之間和個人之間的競爭機(jī)制。陜西從93年開始在省級機(jī)關(guān)和部分市縣實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制考核和公務(wù)員考核工作進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合。目前全省各級政府機(jī)關(guān)都已實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制考核和公務(wù)員考核相結(jié)合的獎懲機(jī)制。每年年終政府各部門都按照公務(wù)員條例對經(jīng)過考核備案的優(yōu)秀公務(wù)員進(jìn)行表彰獎勵。通過這些措施和手段,使機(jī)關(guān)的工作效率、質(zhì)量和公務(wù)員的素質(zhì)有所提高,機(jī)關(guān)面貌和干部作風(fēng)有了較大改變,保證省委、省政府重要工作和重大任務(wù)的順利完成。

參考文獻(xiàn):

【1】郭濟(jì),績效政府:理論與實(shí)踐創(chuàng)新,清華大學(xué)出版社2005

第7篇

(初稿)

1主題內(nèi)容與適用范圍

1.1 本制度主要對熱工專業(yè)班組人員績效考核獎勵做出規(guī)定。

1.2 本制度適用于熱工所有班組人員的績效考核獎勵。

2總則

2.1為建立和完善績效考核體系和激勵與約束機(jī)制，對熱工班組人員進(jìn)行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進(jìn)行價值分配，促進(jìn)班組安全生產(chǎn)。結(jié)合班組實(shí)際情況，特制定本績效考核管理辦法。

2.2 本制度的解釋權(quán)屬設(shè)備維護(hù)部熱工室。

3績效考核獎勵權(quán)限

3.1設(shè)備維護(hù)部部長有權(quán)直接對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。

3.2設(shè)備維護(hù)部分管熱工專業(yè)的副部長有權(quán)直接對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。

3.3熱工室主任有權(quán)對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。

3.4熱工室專工有權(quán)對班組及個人提出考核、獎勵建議，經(jīng)熱工室主任同意后由熱工室主任統(tǒng)一上報。

3.5班組長負(fù)責(zé)對各自班組人員的績效進(jìn)行考核、獎勵，經(jīng)熱工室主任同意后由熱工室主任統(tǒng)一上報。

4績效考核獎勵內(nèi)容

本考核制度實(shí)行百分制考核，基礎(chǔ)分值100分。

班組長考核獎勵系數(shù)：1.25

技術(shù)員考核獎勵系數(shù)：1.125

二級專責(zé)工考核獎勵系數(shù)：1.0

三級專責(zé)工考核獎勵系數(shù)：0.875

檢修工考核獎勵系數(shù)：0.8

綜合考核得分=(勞動紀(jì)律×10%+培訓(xùn)學(xué)習(xí)×20%+安全生產(chǎn)×30%+設(shè)備管理×30%+班組管理×10%)÷100×崗位系數(shù)

4.1勞動紀(jì)律

4.1.1員工應(yīng)嚴(yán)格遵守公司作息時間，做到不遲到、不早退、不曠工。無故遲到、早退超10分鐘至30分鐘以內(nèi)考核1分/次，超30分鐘考核2分/次。曠工考核10分/次，另加計(jì)考核100元/次。

4.1.2嚴(yán)格執(zhí)行請、銷假制度，未經(jīng)請假審批手續(xù)(班組成員經(jīng)班組長、室主任、專業(yè)分管副部長、部長同意，班組長、專工經(jīng)室主任、專業(yè)分管副部長、部長室主任同意)而擅自離崗考核5分/次，另加計(jì)考核50元/次，因擅自離崗造成嚴(yán)重后果考核10分/次，另加計(jì)考核100元/次。

4.1.3應(yīng)隨時保持通信暢通，確保24小時能夠聯(lián)系的上，凡因工作需要，20分鐘內(nèi)聯(lián)系不到責(zé)任人，考核1分/次，耽誤工作的，考核5分/次，另加計(jì)考核100元/次。

4.1.4無故不參加班組班前班后會、安全活動會、培訓(xùn)講課、班組會議等活動，考核2分/次。

4.1.5無故不參加公司及部門會議、活動，考核2分/次。

4.1.6上班時間睡覺、玩手機(jī)、看視頻、玩游戲等與工作無關(guān)的事，考核5分/次。

4.1.7上班時間或值班期間喝酒及酒后上崗者考核10分/次，若影響生產(chǎn)并按公司有關(guān)規(guī)定考核外班組進(jìn)行同等金額考核。

4.1.8上班時間或值班期間在公司規(guī)定的禁煙辦公或生產(chǎn)區(qū)域抽煙，考核10分/次，若引起火災(zāi)、火災(zāi)報警系統(tǒng)報警等事故按公司有關(guān)規(guī)定處罰外班組進(jìn)行同等金額考核。

4.1.9無正當(dāng)理由不服從工作分配、調(diào)動和指揮者，考核10分/次，情節(jié)嚴(yán)重者直接取消當(dāng)月績效獎(二次分配部分)。

4.2培訓(xùn)學(xué)習(xí)

4.2.1培訓(xùn)考試不合格，考核1分/次;公司級培訓(xùn)考試成績突出，獎勵5分/次;集團(tuán)公司級培訓(xùn)考試成績突出，獎勵10分/次。

第8篇

關(guān)鍵詞：考核評價 以考促學(xué) 漢語教學(xué)

中圖分類號：G451 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）12-0180-01

新疆少數(shù)民族地區(qū)青少年學(xué)生 “雙語”教育經(jīng)過多年的發(fā)展，在教育理論、教學(xué)方法、教學(xué)效果方面都取得了巨大的成果，少數(shù)民族青少年學(xué)生漢語水平得到了很大的提高。但在教學(xué)實(shí)踐中，少數(shù)民族漢語教學(xué)科學(xué)的考核評價機(jī)制還沒有很好健全的完善，考核評價流于形式、重考試而輕應(yīng)用的問題較為突出。因此，進(jìn)一步建立和完善科學(xué)的漢語考核評價體系，通過以考促學(xué)進(jìn)一步提高少數(shù)民族學(xué)生漢語教育水平和效果，是擺在各級教育工作者面前一個十分現(xiàn)實(shí)的問題。

一、建立漢語教學(xué)科學(xué)考核評價機(jī)制的重要意義

嚴(yán)格的考核評價本身就是漢語教學(xué)的一個重要環(huán)節(jié)，也是促進(jìn)漢語教學(xué)水平、提高青少年學(xué)生漢語實(shí)際應(yīng)用能力的重要方法，考核評價體系在教學(xué)活動中的地位絕不亞于課堂教學(xué)過程本身。考核評價本身對教育教學(xué)有著巨大的反作用力，發(fā)揮著教學(xué)的導(dǎo)向作用，直接影響著教學(xué)內(nèi)容的方向和教學(xué)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有什么樣的考核評價標(biāo)準(zhǔn)和辦法，就有什么樣的教學(xué)價值取向。因此，健全和完善科學(xué)的考核評價機(jī)制，是提高少數(shù)民族青少年學(xué)生漢語教學(xué)水平的當(dāng)務(wù)之急和重點(diǎn)工作；構(gòu)建少數(shù)民族漢語教學(xué)評價體系的必要性評價作為漢語教學(xué)的一部分，有著極其重要的作用。

二、目前漢語教學(xué)考核評價機(jī)制存在的主要不足

通過調(diào)查表明，傳統(tǒng)的少數(shù)民族學(xué)生漢語教學(xué)考核評價模式較為單一，在考核評價上存在著評估手段單一、評估指標(biāo)不夠細(xì)化等方面的缺陷，教學(xué)考核評價不全面、不準(zhǔn)確、不到位等突出問題。主要表現(xiàn)為：一是在考核評價的導(dǎo)向上，注重卷面筆試，對學(xué)生的實(shí)際能力考核不夠。學(xué)生學(xué)習(xí)成績的好壞，大都以學(xué)生的卷面成績?yōu)橹鳌＿@種考核方法主要弊端就是卷面成績往往不能真正反映出一個學(xué)生的實(shí)際水平，如果他會作弊或者監(jiān)考不嚴(yán)的話，那么這種重考試成績的考核模式就極大地打擊了一部分真正肯學(xué)會學(xué)的學(xué)生的積極性。二是考核評價的方法上，注意階段性考核評價，忽視對學(xué)生平時學(xué)習(xí)表現(xiàn)、實(shí)際能力的考核。漢語水平高低、學(xué)習(xí)效果好壞，往往用期中考試、期未考試來認(rèn)定，通過一考定成績。三是考核評價制度本身實(shí)行“教考合一”，漢語教師既是教學(xué)的組織者，又是教學(xué)成效的評價者，使?jié)h語教育工作者既成為教學(xué)的運(yùn)動員，又成為考核評價的裁判員。四是在考核評價的重點(diǎn)上，存在著重理論、重筆試而輕應(yīng)用、輕實(shí)踐的傾向。

三、探索既注重基礎(chǔ)更突出應(yīng)用的考核評價體系

漢語教學(xué)考核評估具有檢查、診斷、反饋、激勵、甄別和選拔等多功能。當(dāng)前，要從戰(zhàn)略角度整體把握考核的功能和效用。建立了較為完整的績效考核系統(tǒng)，明晰了考核主體和評價主體，簡化了考核的流程和手續(xù)。重點(diǎn)建立全方位考核學(xué)生綜合素質(zhì)能力的開放式與靈活性相結(jié)合的評價體系，改知識考核為主為能力考核為主，改重寫輕說為說寫并重。通過嚴(yán)把評價考核關(guān)，以考促學(xué)提高漢語教學(xué)水平。

一是樹立“強(qiáng)基重技”的考核評價導(dǎo)向。將考核評價重點(diǎn)放在對學(xué)生對漢語基礎(chǔ)知識和實(shí)際應(yīng)用能力的評估，主要考核應(yīng)試者基礎(chǔ)教育水平和技能訓(xùn)練成效。考核指標(biāo)設(shè)置多方面兼顧，明確細(xì)分考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過權(quán)重分配保證考核的公平與準(zhǔn)確。將考核評價的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到能力上，使少數(shù)民族學(xué)生的興趣和注意力也逐步遷移到注重能力的提高并使之成為學(xué)生追求的學(xué)習(xí)目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)素質(zhì)教育的目標(biāo)。

二是考核評價內(nèi)容進(jìn)一步突出能力評估。在原來重視基礎(chǔ)、語法筆試考試的基礎(chǔ)上，可包括閉卷、開卷、口試、筆試、課堂內(nèi)與課堂外、論文與答辯等多種形式，加大對學(xué)生漢語應(yīng)用能力的考核。要重點(diǎn)提高“說”的考核比例，對講演、討論課、分角色口語表演等都當(dāng)堂評分，提高學(xué)生口語訓(xùn)練的積極性。通過考核內(nèi)容的轉(zhuǎn)變，使少數(shù)民族學(xué)生在學(xué)校學(xué)到真本事，走到社會上能夠用得上。

三是在考核評價方法上加大經(jīng)常性考評力度。除在期中、期未、年度等階段性考核評價的基礎(chǔ)上，著力構(gòu)建既體現(xiàn)考試成績、又體現(xiàn)平時表現(xiàn)，既體現(xiàn)能力，又體現(xiàn)學(xué)風(fēng)的經(jīng)常性考核評價機(jī)制。將學(xué)生漢語課堂表現(xiàn)、漢語學(xué)習(xí)態(tài)度、漢語應(yīng)用熱情、課堂測評成績一并納入考核評價體系。通過規(guī)范的經(jīng)常性考核評價制度，促進(jìn)學(xué)生端正學(xué)習(xí)態(tài)度，樹立良好的學(xué)風(fēng)，增強(qiáng)學(xué)習(xí)的熱情和效果。

四是在考核評價的制度上嚴(yán)格實(shí)行教考分離。有條件的地方可以建立漢語教學(xué)考核評價專門機(jī)構(gòu)，建立考核評價中心或?qū)I(yè)委員會，對漢語教學(xué)成效進(jìn)行專門考核，實(shí)現(xiàn)教學(xué)者不考核、考核者不教學(xué)，通過專業(yè)化規(guī)范化的考核評價逐步實(shí)現(xiàn)教考分離。同時，充分利用國家HSK、普通漢語等級考試這一平臺，通過社會化的評價來檢驗(yàn)學(xué)生學(xué)習(xí)成效和實(shí)際能力。

四、加強(qiáng)考核評價結(jié)果應(yīng)用，不斷提高漢語教學(xué)水平

考核評價只是一種教學(xué)手段，并不是教學(xué)的目標(biāo)。強(qiáng)化考核評價的終極目的是為了促進(jìn)教學(xué)，提高少數(shù)民族青少年學(xué)生漢語能力。加強(qiáng)對考核評價結(jié)果的應(yīng)用，對于提高漢語教育教學(xué)水平具有十分重要的意義。

一要建立考核結(jié)果有效溝通、反饋制度。實(shí)行教考分離后，考試部門或評價機(jī)構(gòu)對考核評價的結(jié)果必須及時向教學(xué)單位進(jìn)行充分反饋。重點(diǎn)對考核評價發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析歸納，進(jìn)一步查找教學(xué)環(huán)節(jié)中的不足，切實(shí)改進(jìn)教學(xué)方法，提高教學(xué)效果。

第9篇

關(guān)鍵詞 校企合作理事會 組織架構(gòu) 高職院校

中圖分類號：G640 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1 校企合作理事會的職能

為了更有效推進(jìn)校企合作的各項(xiàng)工作，我國不少職業(yè)院校成立校企合作理事會。借鑒西方發(fā)達(dá)國家實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國實(shí)際情況，校企合作理事會應(yīng)具備如下關(guān)鍵職能：

一是規(guī)劃職能。校企合作理事會應(yīng)肩負(fù)起校企合作的規(guī)劃工作，用于指導(dǎo)各項(xiàng)工作的開展，使校企合作不斷走向新的高度。開展校企合作，首先要弄清什么樣的院校與什么樣的企業(yè)進(jìn)行什么樣的合作等問題。此外，校企合作的方向、內(nèi)容、方式、方法等一系列的問題，都會因合作對象、合作時間、時代背景等情況的不同而不同。因此，需要校企合作理事會對此進(jìn)行科學(xué)合理的統(tǒng)籌和規(guī)劃。

二是指導(dǎo)職能。校企合作理事會承擔(dān)指導(dǎo)各專業(yè)指導(dǎo)委員及各系分會具體開展校企合作工作，共同開發(fā)和建設(shè)專業(yè)，開展訂單培養(yǎng)、頂崗實(shí)習(xí)和就業(yè)推薦，進(jìn)行相互兼職、員工培訓(xùn)，聯(lián)合開展科研項(xiàng)目和技術(shù)推廣，共同制定課程標(biāo)準(zhǔn)和編制教材，不斷促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研緊密合作，從而實(shí)現(xiàn)校企優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的目的。

三是協(xié)調(diào)職能。校企合作理事會是溝通政府、行業(yè)、學(xué)校、企業(yè)、事業(yè)、科研院所等單位之間的聯(lián)系，促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研緊密合作和人才培養(yǎng)，共商合作發(fā)展建設(shè)事項(xiàng)的機(jī)構(gòu)和平臺。雙方的利益訴求并不總是一致，甚至還存在利益沖突，這就需要校企合作理事會承擔(dān)協(xié)調(diào)的職能，使校企合作不斷深入發(fā)展。

2 校企合作理事會組織架構(gòu)設(shè)置存在的問題

校企合作理事會是溝通政府、學(xué)校、企業(yè)等單位之間的聯(lián)系，共商合作發(fā)展建設(shè)事項(xiàng)的機(jī)構(gòu)和平臺，必須構(gòu)建起合理的組織架構(gòu)，才能很好地履行理事會的各項(xiàng)職能。在實(shí)踐中，校企合作理事會在加強(qiáng)校企之間的合作、促進(jìn)校企共贏等方面發(fā)揮了重要的作用，但在組織架構(gòu)上仍然存在不少問題，具體的主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

一是組織機(jī)構(gòu)臃腫。在現(xiàn)階段的校企合作中，校“熱”企“冷”的現(xiàn)象非常普遍。為了提升企業(yè)參與校企合作的積極性，一些學(xué)校在建立校企合作理事會時，就把已有合作的企業(yè)不管合作廣度和深度如何，只要愿意，不分青紅皂白都把企業(yè)拉進(jìn)理事會，發(fā)展企業(yè)成為理事會理事，因此理事會就變成一個大雜燴式的機(jī)構(gòu)，從而使校企合作理事會組織機(jī)構(gòu)臃腫，這就會帶來一系列的問題，如決策效率低、決策時間長甚至懸而不決，遇事難以及時有效處理等。

二是配套的運(yùn)行機(jī)制和管理措施缺乏。權(quán)變理論把整個組織系統(tǒng)看成是一個開放的動態(tài)的系統(tǒng)，校企合作理事會作為一個組織，也是一個系統(tǒng)，因此需要根據(jù)情況的變化不斷對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，不存在一個一成不變的、普遍適用的、最好的組織架構(gòu)。可見，必須建立和完善相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制，才能使校企合作理事會發(fā)揮應(yīng)有的作用，推進(jìn)校企合作的深度融合。實(shí)際情況是，雖然不少院校建立了校企合作理事會，制定了理事會的章程，但缺乏對具體操作的指導(dǎo)，沒有建立起配套的運(yùn)行機(jī)制，相應(yīng)的管理措施也較為缺乏，從而導(dǎo)致校企合作停滯在較低層次的水平，難以深度推進(jìn)。

三是利益協(xié)調(diào)機(jī)制不完善。校企合作既然是多個主體之間的合作，不同主體之間為了各自的利益就必然存在沖突，這就需要建立和完善利益協(xié)調(diào)機(jī)制，維護(hù)和促進(jìn)各方精誠合作，達(dá)到共贏的目的。一個組織的構(gòu)建，首先要有足夠吸引各方的成員共享的組織資源。組織資源主要涉及到組織能夠提供給個體以滿足他們需要的資源，一般來說組織主要從以下方面提供個體需要的資源并進(jìn)行整合：一是物質(zhì)性資源；二是組織可以提供有利于個體發(fā)展的組織聲望等無形資源。校企合作組織必須具有豐富組織資源才能對相關(guān)個體產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，才能不斷吸引到具有一定實(shí)力的企業(yè)、學(xué)校等組織加入，從而為組織注入更多新的優(yōu)質(zhì)資源，形成良性循環(huán)。組織資源以及各個體的利益訴求是動態(tài)變化的，原來和諧的利益共享狀態(tài)會隨著時間的變化被不斷打破，從而導(dǎo)致新的利益沖突。由于利益協(xié)調(diào)機(jī)制不完善，導(dǎo)致校企合作難以形成長效機(jī)制，很難達(dá)到同時符合學(xué)校和企業(yè)雙方的利益訴求，既滿足學(xué)校提高人才培養(yǎng)質(zhì)量的需求，又幫助企業(yè)提高利潤收入，因而無法收到預(yù)期的校企合作成效。

3 校企合作理事會組織架構(gòu)設(shè)置的原則

一是學(xué)生導(dǎo)向原則。以學(xué)生為中心應(yīng)是校企合作理事會組織架構(gòu)設(shè)置和優(yōu)化的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。學(xué)校一方在校企合作中謀求的主要就是充分利用企業(yè)的資源為學(xué)校更好地進(jìn)行人才培養(yǎng)服務(wù)，比如請企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的員工給學(xué)生授課，老師到企業(yè)實(shí)踐等。因此，校企合作理事會組織架構(gòu)的設(shè)置和優(yōu)化，首先要考慮的是如何更好地為學(xué)生服務(wù)，如何更好地服務(wù)于學(xué)生技能的提升。當(dāng)然，還需要考慮企業(yè)方面的利益。只有充分考慮了合作各方的利益，才能使校企合作向縱深發(fā)展和達(dá)到長久的合作。

二是動態(tài)原則。校企合作理事會組織架構(gòu)的設(shè)置必須遵循不斷優(yōu)化的原則，其原因主要有三：一是隨著時間的推移，理事會組織架構(gòu)也需及時作出調(diào)整，以適應(yīng)新形勢的需要；二是由于到目前為止，從國家到地方，都還沒有建立起推動校企合作的制度保障和政策體系，因此需要隨時跟蹤校企合作的相關(guān)政策而進(jìn)行調(diào)整；三是新形勢下，校企合作理事會必然需要承擔(dān)一些新的職能。

三是區(qū)域原則。中國特色高等職業(yè)教育與區(qū)域有著天然的聯(lián)動因緣，是區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展聯(lián)系最廣泛、最緊密的一種教育形式，也是促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要途徑之一。高等職業(yè)教育體系建設(shè)的主要任務(wù)就是最大限度地滿足區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，按照各層次人才需求的比例來培養(yǎng)各種不同層次的應(yīng)用型人才，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)的發(fā)展。不同的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了高等職業(yè)教育不同的層次結(jié)構(gòu)，高等職業(yè)教育層次結(jié)構(gòu)的調(diào)整與提升應(yīng)該與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相匹配、相適應(yīng)，這是高等職業(yè)教育發(fā)展的永恒主題。校企合作是今后一個時期職業(yè)教育改革發(fā)展的重點(diǎn)，是現(xiàn)代職業(yè)技術(shù)教育體系建設(shè)的重要內(nèi)容，作為統(tǒng)籌和指導(dǎo)校企合作工作的理事會的組織架構(gòu)的設(shè)置必須考慮區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，才能使職業(yè)教育更好地服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)。

基金項(xiàng)目：2013年度廣西高等教育教學(xué)改革工程重點(diǎn)項(xiàng)目“財(cái)經(jīng)類高職院校校企合作理事會制度的研究與實(shí)踐（項(xiàng)目編號2013JGW018）”

參考文獻(xiàn)

[1] 林玉體.美國教育史[M].臺北：三民書局，2003.