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中圖分類號：P205 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）17-0153-02
1 概述
隨著測繪市場不斷地發展，測繪單位承擔的任務逐漸增多，規模不斷擴大，社會責任也逐步增大。測繪工程項目能否準時交付使用，直接影響著該項目的順利完成、合同的正常履行并關系經濟效益和社會責任。而測繪項目涉及的工作繁雜，合同擬定、設計方案、員工設備安排、方案執行、質量檢查、驗收總結，運用管理學的進度管理方法統籌安排才能確保項目能準時高質量完成。因此，對測繪工程項目的進度進行有效管理，使其達到預期目標，是項目管理工作的中心任務之一。進度管理是測繪項目按時完成、資源得到合理供應安排、降低測繪成本的重要措施。
2 測繪工作中影響項目進度的主要原因
一個測繪成果能否在規定的時間內交付使用是衡量測繪項目質量的重要標志。由于測繪工作復雜和條件多變，測繪項目不確定性很大，需要測繪管理人員從多個角度考慮，合理安排測繪流程。一般在測繪項目開展過程中影響測繪進度的有以下三點原因：
2.1 前期估算的不確定性
測繪項目要求對各階段進行工作難度、工作量、設備人員投入及耗時詳細估算進度之后才能編制測繪計劃。而估算本身就不是絕對的準確，在并不一定可靠的條件下得到的結果才是估算結果。
例如，一些測繪工程項目負責人不能準確把握好進度、成本、質量之間的相互關系，所以進度估算也不會合理。加快進度就要增加成本，不可避免地就是趕工時要花費的費用；加快進度會直接影響到工程質量，尤其是測繪這種對技術性和準確性要求極高的行業，高強度的加班制圖、計算都可能就會影響到成果質量。
再例如，某些測繪工程項目負責人可能受限于客戶要求的緊迫程度，往往會為了取悅客戶而制定出不合理的進度安排來滿足客戶的期望，這樣不科學、不合理的進度估算方式很難有效規避風險。
2.2 執行和控制中的不確定性
測繪項目很容易受到外界眾多因素的干擾導致進度受到影響。包括設計更改、現場條件準備情況，甲方要求更改，費用的問題、技術人員的能力、設備老舊或損壞、天氣因素、政治因素的影響等等。
然而在項目開展過程中，由于客觀條件不允許或者主觀缺少能動性，往往控制手段不能時時跟蹤項目的過程或者即使發現了問題，也沒有及時糾正，同樣會使得測繪單位無法控制測繪項目進度上的滯后，從而導致進度拖延。
另外，如果對工作人員缺乏有效的監督，不設立考核機制，沒有明確的激勵措施，任務分解不夠明確，發現測繪項目進度滯后時沒有直接負責人，各部門人員之間相互扯皮，在測繪項目作業實施過程中將會首先表現出進度目標不能按期完成。
2.3 其他因素
其他不可預見的因素，如惡劣的天氣、、戰爭和天災人禍等事件的發生往往都會對測繪項目進度造成極大的影響。
3 進度管理在測繪項目中的應用
3.1 對測繪項目進行進度管理的意義
進度計劃在測繪項目管理中是非常重要的一個環節，其主要特點之一就是有嚴格的時間期限要求。進度管理是指在項目開展過程中運用管理學的相關知識、工具和評估方法，使項目能夠更加充分運用有限資源，按時或提前達到設定時限的要求。測繪項目越復雜、任務分工越細，就越需要全面綜合的進度管理來配合、協調的項目順利
完成。
3.2 測繪項目進度管理的步驟
3.2.1 設定測繪項目進度管理的標準。測繪工程進度管理的管理對象是項目的工期，測繪項目作業工期控制的有效程度標志著測繪項目進度管理所達到的成效，這就是目標工期。由于測繪行業以數量或者面積為收費單位，利潤率相對固定，所以測繪單位在目標工期的確立過程中通常以資源工期標準來確定目標工期。測繪單位的進度計劃應更多地根據測繪作業中人員及其技術水平、測繪設備等這些實際可以調配的資源，結合測繪現場準備情況，控制點布設情況以及天氣等因素，將這些資源進行合理配置，考慮在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這樣能最大程度地減少測繪作業過程中由于資源受限而導致的工程延誤陷入被動。
3.2.2 編制測繪項目進度計劃表。根據測繪項目的種類、精度要求和階段性要求，將測繪項目分解成相互關聯的基本工作塊。在項目分解完畢后，根據每個基本測繪工作塊的工作量大小、工作難度高低、人員設備的投入比例多少及完成該基本工作塊的限制因素等情況，估算出完成每個基本工作塊所需的時間并用圖表形式表示出來。測繪進度計劃表的原則是確保測繪項目實現工期目標；確保測繪項目進展的均衡性和連續性；確保測繪項目進度與資源、費用和質量等目標的協調統一；確保進度計劃的科學性、合理性和現實性。大型、復雜、長工期的測繪項目要采取分期、分段編制進度計劃的方法，以確保計劃的可執行性和指導性。
3.2.3 對項目執行人員加強有效的管理。建立高效團隊，實施科學管理是執行進度計劃的重點。如果測繪作業組織成員工作效率低下，內業、外業工作量得不到合理分配，成員之間缺少溝通合作，團隊作戰沒有凝聚力，人才流失嚴重，就不能夠充分發揮每個人能力，影響了測繪項目的順利實施。在項目開始時就組建一支高效的測繪團隊是十分必要的，尤其是要選出團隊的領導者。在測繪儀器的使用，外業測量、內業制圖計算等工作中實施標準化、程序化作業，制定各項規章制度，規范團隊成員的行為，確保使責任落實到人。另外，嚴格的考核和明確的獎勵機制也是規范員工行為，保證作業進度的必要措施。
3.2.4 對測繪項目執行過程進行控制。測繪項目在作業過程中，實際進展情況是測繪進度管理檢查的重點，及時分析實際進度偏離計劃進度的原因及后續工作項目將出現什么問題，進度計劃總目標將受到怎樣的影響。采取切實可行的措施找出解決問題的辦法，對原進度計劃進行修改，然后進行新一輪的檢查比對、研究分析、有效調整，直至實際進展情況逐步回歸進度計劃總目標。甚至可以在不影響測繪成果質量和測繪成本的前提下，使得測繪成果提前交付使用。影響測繪項目按原進度計劃進行的因素很多，如待測現場準備不足、設計要點有變、測繪人員的技術水平不足、儀器操作不當、天氣條件不允許和突發事件等。在對測繪進度進行控制過程中，任何對進度計劃進行的修正、調整，都要在不影響工程質量總目標的前提下進行，要依據變化后的實際情況，而不能完全拘泥于趕進度，否則實際進度計劃總目標將難以達到。
4 結語
以上將進度控制管理引入到測繪工程項目管理，運用進度管理的相關知識、方法和技能對測繪項目進行統籌管理，使得測繪工程管理更加有序進行、高效運作，為規劃設計和工程建設等行業提供及時有效的支持服務，也為國家測繪事業提供及時的測繪資料。
參考文獻
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[4] 趙西洲.淺談測繪項目管理[J].中國西部科技，2011，（11）：60.
1．1PMC項目管理主要的工作內容
PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業主聘用專業PMC承包商越來越多，業主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進而確保工程項目的質量、進度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個工程項目管理中，每個階段都有關鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關鍵活動。在關鍵路徑上進行活動時控制工程進度的重點，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專利的技術包。為專利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。第二階段的關鍵路徑主要指的是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過程。第三階段的關鍵路徑主要指的是:從財務規劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進度管理的特點
2．1組織保障
PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進度經理，并且通過編制進度控制的方法程序，進行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進度工作，為控制工程項目的進度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標的意向書發出之前，成立聯合的工作小組，并且根據業主要求與希望結合PMC經驗，來制定工程項目特定計劃的進度程序，進而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴格執行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運行的整個過程所有的管理活動。計劃進度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個階段的進度計劃，還包括業主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個工程項目建設的壽命周期內，每個階段都有著一定的規律，也存在著一定的內在聯系。PMC項目管理可以通過系統的組織與計劃，使得每個相關活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發展一環扣著一環的進行，每個階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進度進步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進行統籌管理，并且使得整個工程項目協調一致，PMC計劃進度方面的風險也大大降低了。
2．6計劃與協調的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協調以及進度三者的關系可以這樣表示:計劃占60%，協調占25%，進度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進行分析控制與預測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經驗、信息，并且和相關人員來討論問題，對可能出現的結果進行計劃與協調，為全員性的進度管理創造了前提條件。
2．7風險區城管理
一般來說在PMC項目管理中，質量、安全與項目控制都是項目管理活動中風險區域，并且按照橫向專業來劃分，或者縱向區城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風險轉移到承包商，進而降低工程項目的進度風險，工程項目的費用也大大降低。
3提高PMC項目進度管理的措施
3．1加強各類信息的協調溝通
在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。
3．2加強政府關系的協調
在工程項目的組織機構中，設置專門的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門進行聯系與溝通，協調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進而保證工程項目總工期的進度。
3．3要預防分承包商拖延工程項目的進度
要想保證整個工程項目的總進度得以實現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質進行嚴格的審核，控制好工程項目的進度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進度管理體系與進度控制要求。對于進度款的支付，要按照分承包商的進度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設置好進度激勵與懲罰條軟。
3．4加強管理技術
在實際工作中，要重視關鍵活動與關鍵線路的邏輯關系，關鍵活動的持續時間要合理改變，要調整好關鍵活動管理的邏輯關系，并且利用工作交叉優化與縮短工程項目總工期。在那些不是關鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。
3．5加強采購管理
在實際的管理工作中，要重視關鍵線路上面的關鍵活動，對那些安裝周期比較長的設備，其采購活動一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進EPC深度交叉管理的理念。
4結語
總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質量、進度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態環保的要求。在這個時候PMC就相當于業主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進行合作，盡量保證業主利益達到最大化。
作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽勘測設計研究院有限公司
【關鍵詞】工程項目；進度管理；創新
前言
工程項目進度管理指的是在遵守工程建設合同的基礎之上，通過計劃、協調、組織等方式進行項目的進度控制，實現預期的項目工期目標，并且在不影響工程質量的前提下，盡可能的縮短工期的一系列管理活動。工程項目進度管理貫穿于工程開展的各個環節，從工程的中標簽約到竣工驗收都離不開工程項目的進度管理。工程項目的進度管理在工程建設中具有舉足輕重的地位，它是工程項目建設監管的重要內容之一。
1 工程項目進度管理的研究現狀分析
在實際的工程建設之中，工程項目的進度管理可以有效地避免實際建設進度偏離計劃進度，即使偏離了，工程項目的進度管理也會采取相應的措施，保證工程按合同規定的日期完成，避免了因為工程延期而造成的重大損失；工程項目的進度管理使工程項目建設進度得到統一的調控，達到設備條件、投入資金、原材料等方面始終保持一致，符合所在地的各種自然規律。所以說，工程項目的進度管理對于項目的安全、質量以及經濟效益等方面都具有非常重要的意義。
嚴格的時間期限要求是工程項目進度管理的特點之一，為了節省工程建設的時間，就必須制定計劃，進度計劃要涵蓋哪些工作必須何時完成，每一項工程需要的時間等方面。制定進度計劃通常用到的方法有制定關鍵日期表、甘特圖、關鍵路線法、計劃評審技術等等。
目前，對于工程項目進度管理的研究主要集中在以下幾個方面：
1.1 優化時間-費用（成本）
所謂的優化時間-費用（成本）是指在工程的建設工期和建設成本之間努力尋求一種平衡，以達到費用最低的情況下工期最短或者是工期最短的情況下費用最低的效果，實現兩者最優組合。對于優化時間-費用（成本）研究最早是在1982年，Talbot等學者利用線性規劃中的動態方法開展了系統性的研究。在此研究中，他們提出了工程的費用和工期之間幾種假設：線性的和非線性的假設；凸關系、凹關系或關系不定的假設；離散的和連續性的假設；混合型的假設。1987年，Teicholz提出了一種在費用分解結構和工序分解結構之間建立映射機制的方法，他用這種方法來處理時間和費用的細節性問題。此后又出現了“啟發式搜索”方法、數學建模的方法等等
1.2 在資源有限的情況下，如何協調每一個項目的資源和計劃
傳統的PERT和CPM是針對沒有資源限制的單個項目實行的管理，但是，現實中的許多企業是有許多項目同時存在的，經常發生各個項目之間相互爭奪資源和相互影響的現象。因此，學者們越來越把關注點集中在資源有限的情況下，如何協調每一個項目的資源和計劃的問題上。
1.3 如何更加真實地反映工程建設進度、消除不確定因素的影響
在項目建設的過程中，由于受到多種因素的影響，經常會發生各種突發事件，影響了項目建設的預期進度，然而，在這種情況下，PERT和CPM都不能滿足工程的需要，因為PERT中的經驗公式計算和試實際的工作時間誤差會比較大，而CPM的作業時間是確定的。
近年來，一個非常熱門的研究課題是資源約束下的項目計劃問題RCPSP。
2 工程項目進度管理相關問題
2.1 項目進度管理的過程分析
項目進度管理的過程涵蓋六個方面，它們分別是：活動、活動排序、活動資源評估、活動時間跨度估算、進度計劃制定和進度控制。
活動確定。活動確定的工具是工作分解圖，工作分解圖是將項目按照其內在的結構和實施的順序逐層分解而成，將項目分解到內容單一、相對獨立、易于成本核算檢查的單元，它是項目全部活動的清單。
活動排序。任何活動的開展都會面對一個活動開展次序的問題，對活動的科學排序需要注意兩個方面的問題，一是強制性的邏輯關系，這種關系出于技術方面的限制，確定起來比較明確；二是非強制性的組織關系，在實施過程中會受到某種程度上資源的限制，確定起來不是很明確。
活動資源評估。活動資源評估就是要確定項目實施的過程中使用何種資源，使用多少資源和何時使用資源等等。
活動時間跨度估算。也稱作活動工期估算，是指在項目實施的過程中，要充分考慮到工作的復雜度、技術難易度、項目風險度等等，以確定實現項目需要的時間。
進度計劃制定。是指用來合理的安排和規劃各項工作，揭示整個項目的關鍵，應用最佳方法技術，達到最好的效果。
進度控制。它是項目工作計劃的延伸，貫穿于項目計劃的整個過程中。進度控制需要一套科學的進度控制系統，來保證進度調整和資料分析的準確性和科學性。
2.2 管理理念
項目的各個成員必須樹立一種項目進度管理的新理念：“三全管理理念”。“三全管理理念”是指全員、全面、全過程。在項目的實施過程中，要把與項目相關的方方面面都納入到進度表中，不能遺漏。在全程的控制中，要堅持“事先控制、事中控制、事后控制”三位一體，相互配合，形成科學的、有效地工程項目進度管理。
3 工程項目進度管理的方法改革及其展望
項目進度管理的傳統方法有：
甘特圖法。甘特圖早在20世紀初就得到了比較廣泛的應用，其優點是容易制作，簡單明了，但是它只適用于工期短、規模小、工序簡單的工程項目，此外，當工程的實際進度與原計劃有偏差時就難以重新進行調整。
網絡計劃技術。網絡計劃技術在項目進度管理是一個非常有效的方法，它的優點是，對于一些不熟悉項目的人，只要稍加研究項目網絡圖，就會很快的掌握工程的進度。
S型曲線比較法。在S型曲線中，時間進度用橫坐標表示，累計完成任務量用縱坐標表示，將工程的完成情況都描繪在S型曲線上，開展實際進度與計劃進度的比較。
隨著社會的發展、計算機技術的迅猛發展以及現代管理經驗的不斷更新，客戶對項目建設的要求越來越嚴格，對項目進度管理提出了更高的要求，綜合各種研究成果和具體實際，項目進度管理的發展趨勢主要集中在兩個方面：
（1）管理理念和方法的提升
最近涌現出了一系列先進的管理思想，例如知識管理、TOC（約束管理、制約因素理論）、柔性管理等等，但是，對于管理理念和方法的提升還處于起步階段。
（2）先進應用方式的提升
隨著計算機技術的不斷發展和廣泛應用，促進了項目進度管理向智能化、網絡化、實時化、集成化方向發展。最近計算機等現代信息技術的應用主要解決項目進度管理中的離散問題，計算機應用于項目進度管理中，對新一代的處理軟件也提出了更高的要求，需要科研人員不斷的對現在的軟件進行開發。
4 結語
工程的項目進度管理是在工程建設的過程中運用系統的、科學的理論、觀點和方法技巧對工程進行有效的控制、組織、計劃、監督等全員、全面、全過程的管理活動。在現代社會中，項目進度管理不僅僅表現為單純的工期管理，還可以把項目的資源消耗、工期、成本、任務等有機的結合起來實行全面的管理。通過工程的項目進度管理可以幫助企業規避工程風險，保證工作任務的完成，以此獲得可觀的項目利潤。
參考文獻：
[1]馬國豐，陳強.項目進度管理的研究現狀及其展望[J].上海管理科學，2009.
【關鍵詞】建筑項目進度管理有效策略
中圖分類號：G267文獻標識碼：A 文章編號：
項目進度管理是指項目管理者圍繞既定的目標工期要求編制計劃，通過對進度影響因素實施控制及各種關系協調，綜合運用各種可行方法及措施，及時分析進度產生偏差的原因并在此基礎上不斷進行調整，實施過程中要經常性地檢查和核查計劃的實際執行情況，隨時對不恰當的計劃進行修改直至工程竣工并順利交付使用，努力將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內，另外成本控制和質量目標的控制也必不可少，在此基礎上努力縮短建設工期。
一、建筑項目進度管理的涵義
1、項目進度與成本、質量的關系
在建筑工程施工過程中，項目成本是隨著項目進度的加快而增加的。進度快慢的改變將直接影響人力、材料以及施工機械的投入量。例如在某工程項目中，為了加快工程進度，多家施工單位同時參與開工。因為大多施工單位都承建的單體工程，雖然投入了大量的周轉材料和施工機械，但是利用率卻很低，施工人員也很難形成流水作業，造成經常窩工的現象。到竣工時，雖然大大加快了項目進度，但多數施工單位的施工費用都增加了許多，有的甚至出現了虧損現象。在一般情況下，用于工程實體的直接費是隨著項目進度的加快而增加的，但投標承包工程卻不同。自從國家對建筑材料實行價格放開以后，各地材料價格都開始不斷上漲。而在投標承包工程中，由材料漲價而引起的價差都由施工單位承擔，所以在這方面，加快工程進度可以降低材料成本。
一般情況下，對工程的質量要求越高，會導致項目進度的減緩。但如果施工單位采用新工藝、新技術和新設備，并進行合理高效的管理水平組織施工，不僅能夠提高工程的質量，也可以加快工程的進度。若不顧及施工人員的技術好壞、一味的加班加點來加快工程進度，會對工人帶來巨大的工作壓力，進而影響產品的合格率，造成工程質量的不穩定。若再進行修補措施，只會進一步阻礙工程進度。例如某施工單位為了趕工，在施工階段大量的招收當地勞力進行日夜的加班加點。本來工人的技術水平就差，而且施工單位對現場的質量管理工作也不到位，最后導致工程質量的不合格，不得不進行返工修改。不僅延誤了工期，也使施工單位的信譽受到了影響。
2、建筑工程施工進度的影響因素
建筑工程施工項目的進度受多種因素的影響，具體包括人為因素、技術因素、資金因素、氣候因素和外部環境因素，等等。但通常對進度影響最大的是人的因素。
（1）沒有充分認清項目的特點與項目實現的條件。如沒有做好充分的工程前期策劃工作對政府資源的掌控能力不足，相關地址、文物勘察沒有做好相應的前期了解等因素都是制約施工進度的主要因素。
（2）項目管理人員的失誤。如項目組人員未制定有效可行的進度計劃，并未按設計規范或技術要求來控制施工．造成質量、安全問題，而引起返工延誤進度；從而無法在進度計劃控制范圍內有效的達到質檢、安檢的過程監督檢查。
（3）施工階段的進度管理工作不力，這會直接影響到施工項目的進度。
（4）外部突發事件。如戰爭、地震、洪水、重大工程事故等不可抗因素。
二、加強建筑項目進度管理的有效策略
1、設定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象, 那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制, 因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準, 這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
（1）以預期利潤標準確定目標工期。在市場經濟條件下, 施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩, 以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同, 施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動, 直至最終形成質量合格的建筑產品, 其目的就是為了實現上述預期利潤, 但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業主支付誤期損失費等現象的發生, 從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。由此可見, 施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中, 施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
（2）以費用工期標準確定目標工期。施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快, 將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出, 施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里, 目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上, 由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加, 其間接費卻隨著工期縮短而減少, 這樣在工期取不恰當的情況下, 直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少: 工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化, 相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
（3）以資源工期標準確定目標工期。工程項目進度管理過程中, 施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此, 企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤, 從而保證企業不致因此陷入被動。
2、采取積極有效的措施
(1)建高效團隊, 實施科學管理。如果項目組織成員工作效率低下, 組織機構臃腫, 成員之間缺少合作精神, 團隊意識淡薄, 人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力, 出現1+1< 1的情況, 這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施, 不能對施工現場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業的項目經理部也不例外, 要做到人盡其才, 把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作, 培養團隊精神, 構建團隊文化, 發揮團隊知識。有了高效的團隊, 在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法, 實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度, 規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心, 對進度目標合理分解, 使責任分配到人。制定嚴格的考核體系, 對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍, 保證進度目標的實現。
(2)以進度計劃為主, 制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作, 計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃, 為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后, 計劃就擱在一旁了, 更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序, 無法有效開展。因此在工程開工前, 承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主, 制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
(3)制定一個切實可行的工程計劃, 進行項目進度計劃的檢查與評價。這個計劃不僅要包含施工單位的工作, 更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作, 以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃, 合理擬定現場工程項目總計劃, 再反饋各方實施, 并及時聽取各方意見,及時調整。
總之，建筑工程項目進度管理是保證工程順利進行的全面綜合性管理工作。施工單位需要用科學有效的方法對工程項目的進度進行管理，這也是保障進度目標得以實現的基礎。由于工程進度與工程的成本、質量有密切的關系，所以要在保證工程成本、質量的前提下對工程進度進行有效的控制。
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關鍵詞：工程項目進度管理
Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.
Keywords: engineering project schedule management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
在現代工程項目管理中，施工進度已經被賦予更廣泛的含義，它將工程項目任務、工期、成本有機地結合起來，形成一個綜合的指標，能全面反映項目的實施狀況。所以進度控制已不只是傳統的工期控制，而是將工期與工程實物、成本、資源配置、社會效應等統一起來，其基本對象是工程活動。施工進度管理就是對工程建設項目，建設階段的工作程序和持續時間進行規劃、實施、檢查等一系列活動的總稱。工期、費用、安全、質量構成了項目的四大目標，這些目標均能通過進度控制加以掌握，而項目進度的控制是工程建設的四大目標的重要部分。因此，進度控制是項目管理的靈魂。
一、影響工程進度的因素
影響工程進度的因素是多方面的，有人為、材料、機具、技術、環境、資金、天氣因素等等。“人定勝天”在這里引用這句話盡管有些不當，而人的因素是工程項目最主要的影響因素，常見的有以下幾種情況：
1、對項目認識不清。比如沒有考慮到施工中遇到的問題；過低估計了項目的技術難度，低估了參戰單位工作之間可能出現的問題；低估了地質因素的影響；對項目的交通、供水、供電、通訊問題不清楚；對于施工物資的供應安排不當等。
2、參加項目建設的各方人員工作失誤。如圖紙不能及時到位，或是電子版圖紙識別不清，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。
3、當地民風民俗產生的不利因素。
二、促進工程項目進度管理的具體措施
1、吃透合同條款，以合同為依據進行管理
合同是投資業主與施工單位約定的基本依據，按合同工期施工，既是合同要求也是實現企業經營目標的需要。在這一點上，建設單位（業主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此要根據合同，進一步完善管理制度，使規范、科學的管理制度更貼近合同。這就要求工程項目管理人員，不僅應具有良好的專業技術素質，較高的協調和組織管理能力，而且還應具有較強的創新意識、敬業奉獻精神和責任感，更要吃透合同，制訂切實可行的網絡計劃。針對人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工計劃深入施工現場進行管理。
2、確定明確的指導思想。在市場經濟條件下的工程建設，其工程進度的快慢，直接影響到經濟效益的總體目標。對工程進度的控制，項目管理人員負有重要的責任，也是項目管理人員應盡的職責和基本要求。作為項目管理人員必須有明確的指導思想，增強向進度要效益的意識，正確處理進度、安全、質量三者之間的關系。
3、加強項目信息的收集整理
現代社會是信息高度發達的社會，及時掌握正確的信息，不僅能為施工創造好的條件，也能為獲取廉價的資源打下基礎。項目施工的主要信息包函兩方面：一是社會資源信息，如人力資源、材料資源等；二是現場施工條件的資料，主要包括施工現場的水文、氣候環境以及交通運輸條件，能源供應情況等；三是對同類或相似項目實際施工進度資料進行收集，并認真進行分析、整理，列出影響工期進度的原因，為編制項目進度計劃作好充分準備。
4、編制并落實切實可行的施工計劃
施工單位必須設立明確的進度管理架構，了解圖紙，編制詳細的網絡計劃、施工組織設計、方案等技術文件，對施工進度動向提前做出預測，并做出相應安排；建立本工程進度管理體系成員的縱、橫向聯系體系。項目經理、總工程師、技術員、質檢員、安全員、勞資員、統計員之間，應及時進行溝通、反饋、預警、建議等工作交流；匯總情況后作適當的調整。科學合理的進度計劃，是實現工程進度目標的前提，要盤點工程規模、工程量、工程復雜程度,了解業主對工期和項目投產時間的要求，進行科學分析，制定出項目最佳的施工工期。具體的講，進度管理的任務是進行進度規劃、進度控制和進度協調。要完成好這個任務，應做好三項工作：第一制定項目總進度目標和總計劃；第二要對進度進行控制，必須覆蓋項目進展的全過程，經常對計劃進度與實際進度進行比較；總結計劃實施中的問題；第三及時同業主溝通，協調安裝、土建等施工單位之間的進度銜接。施工進度計劃是施工進度控制的依據。因此編制施工進度計劃，提高進度控制的質量是控制進度的關鍵問題。馬鞍山市銀塘安置房A區項目，是市政府惠民工程，于2011年3月開工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。針對工程量大工期緊的情況，經過精心策劃，切合實際排定了總網絡計劃如下。
銀塘安置房項目部在實施總網絡計劃的過程中，有針對性地排了月計劃和周計劃。并采取三項具體措施確保計劃的實現：一是管理人員分片負責制，項目部把安置房A區項目劃分成南區、北區及小高層三個區域，除項目經理、總工全面負責行政及技術外，其他人員分片包干一抓到底；二是日檢查周評比，項目部的管理人員每天深入工段班組，隨時發現問題隨時解決問題，當天的任務當天完，完不成的加夜班，每周末項目部按進度完成情況排出名次；三是月終評，每月末，項目部召開管理例會，從進度、安全、質量、文明施工四個方面考核評分，給前三名獎勵后三名處罰。有效的管理措施，推進了項目進展，到2011年12月底，該項目已實現年底交出1200套住房的目標，網絡節點兌現率為100%。
5、及時辦理交工（竣工）驗收
工程竣工驗收是建設工程的最后一道工序。為使工程能順利通過竣工驗收，縮短建設工期，平時要做好三方面的工作：一是加強工序間的驗收；二是加強中間交接的驗收；三是同業主、設計、監理溝通協調早作竣工驗收。驗收要嚴格執行國家頒發的規范標準，逐項驗收評定。工程質量驗收具體可采取查看、實測的方法：重點查看各項資料和原始記錄資料是否符合設計規范的要求；對基礎工程、主體工程結構有影響的部位和技術上有特殊要求的進行實測，有問題及時進行整改，爭取早日辦理工程決算。加強項目施工進度的控制管理，是項目增效的有效途徑，有利于提高項目的經濟效益，有利于盡快發揮投資效益。
參考文獻
【1】《建筑施工手冊》第四版縮印本中國建筑工業出版社2003
[關鍵詞]項目；進度；管理；PDCA
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.056
[中圖分類號]F273；TM63 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02
1 前 言
工程實施階段項目管理的核心內容分別是進度管理、費用管理和質量管理。工程項目的進度管理要求項目管理方按照進度計劃的相應要求控制進度，發現進度偏離及時采取措施。
PDCA管理模式由美國戴明博士提出，又叫“戴明環”，是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的順序進行科學管理，程序像爬樓一樣梯循環不止地進行下去，每一循環都有新的目標和內容，這意味著每經過一次循環，就解決了一些問題，管理水平就有了新的提高。可見，PDCA管理模式與工程進度管理的基礎理念是非常相近的，兩者結合起來，可以更有效地進行工程項目的進度管理。本文用具體的建設工程實例闡述項目管理方如何運用PDCA管理模式進行進度管理。
2 案例介紹
2.1 工程概況
該工程為一幢集商業、辦公、停車于一體的綜合樓。地下2層，地上26層。建筑平面形狀呈正方形，建筑物長33.60m，寬33.60m，高99.40m。總建筑面積40 305.30m2，其中地下室部分6 444.80m2，地上33 860.05m2。基坑開挖以放坡大開挖為主，局部采用樁錨支護方案。放坡開挖面護面采用50厚C25噴射砼。基礎形式為板式筏板基礎。主體結構為現澆砼框架剪力墻結構。震設防烈度6度，為一類高層建筑，耐火等級為一級。根據合同工期要求，本工程施工工期為500天。
工程所在地夏天時間長，氣溫高，降水多；冬季時間短，氣候干暖，全年基本無霜凍，利于工程施工。經地質鉆探查明，本工程場地的分布地層為第三系南湖組泥巖和粉質泥巖及砂巖，上覆第四系坡殘積成因的黏性土、粉砂及人工填土層。第四系與第三系地層為角度不整合接觸。
2.2 工程特點及難點
（1）本項目地基基礎工程由業主直接分包，所以總承包單位進場后，應與基礎工程人員做好場地交接工作，在交接時應重點注意現場紅線點、軸線測量控制點、水準點的復核交接驗收及樁位復核工作。（2）本項目地下室占地面積大，地下室底板結構設計為斜面。地質條件復雜，特別是高層地下室。施工現場場地狹小、材料種類多、作業面積大，所以合理劃分施工段，組織班組按序（工序穿插、流水）施工，是確保進度的關鍵。（3）土建工程完成后，將在地下室頂板上栽種樹木、花草等綠化植被，所以除地下室外墻各工序質量要重點監控外，還需確保其頂板抗滲混凝土的材料質量和施工質量。（4）本項目裝飾部分工程，如鋁合金門窗、精裝修木作業、煤氣等將由專業分包單位施工，分包項目需在總工期內完成，要求施工總承包單位一定要對所有專業分包單位進行統一組織、管理與協調，確保分包項目按總進度要求進行。
3 PDCA管理模式在施工進度中的應用
3.1 建立PDCA管理模式施工進度控制圖
根據建設項目的進度管理相關流程考慮PDCA管理模式，施工方把兩者相結合繪制出施工進度管理流程圖，如圖1，采用動態控制的方法使工程進度能按計劃進行。
3.2 計 劃（Plan）
建設項目的進度計劃也是施工方的一個工作計劃，需落實相應的進度目標、負責人和資源等。通過計劃明確進度管理的目標、范圍和職責。計劃要考慮相應的風險，做好預控。
3.2.1 進度計劃安排的原則
（1）工程進度計劃必須滿足合同工期。（2）由于施工場地有限，為保證生產均衡，要盡可能使人、材、機、資金在進度中達到平衡，做到各個工種、工序合理銜接，減少干擾，提高效率。（3）考慮到工程勞動量消耗大的原因，項目管理方應合理劃分施工過程、施工段來組織內外、上下平行交叉流水施工，加快進度。（4）施工期會遇到雨季，事先應把對施工干擾比較大、難度大的工序（例如土石方工程）做好，盡量把室內工程排在雨季。通過合理安排，保證工程進度。（5）材料員根據施工進度提前核算材料的需用量，根據合同通知其準備，避免因材料短缺造成工程不連續和工人窩工的現象。
3.2.2 確定工期和里程碑工程完成時間
本工程施工工期為500天。施工方充分考慮當地氣候、資源等情況，根據自身實際編制了里程碑工程完成時間，如表1所示。
摘 要：本文首先對關鍵鏈管理的基本方法和其隱含假設進行了分析，然后介紹了關鍵鏈管理方法在項目進度管理中的實施步驟。
關鍵詞：關鍵鏈 項目進度管理 關鍵鏈管理
1986年，以色列的Goldratt博士提出約束理論（TOC理論），1997年通過進一步研究后形成了關鍵鏈管理方法的基本理論框架，其基本思想是將約束理論應用于項目管理上，平衡資源沖突后消除不良工作行來進行項目進度計劃管理。
1.關鍵鏈管理方法基本思想
關鍵鏈管理方法認為項目計劃人員為了解決任務工期的不確定性問題，往往會采取比較保守的估計方法來估計各個任務的最可能工期，在此基礎上添加一個安全時間以得到該任務的保守工期，并以它作為項目進度計劃的依據。
關鍵鏈管理方法除了對項目任務估時中存在的安全時間提出解決方法之外，還認為資源的利用率是不可能平衡的，根據是否影響項目進度劃分資源分為瓶頸資源和非瓶頸資源，為了使項目進度能夠順利進行必須對項目的瓶頸資源加以處理提高其利用率。在關鍵鏈管理中，不僅要考慮任務間的邏輯關系，還要考慮任務間的資源沖突。
2.關鍵鏈管理的隱含假設
關鍵鏈管理方法是建立在一定的假設條件基礎之上的，這些隱含的假設主要包括如下幾個方面：（1）視關鍵鏈為項目約束。關鍵鏈理論認為各任務持續時間、邏輯關系與資源供求之間的相互作用共同決定著項目總工期，由此產生的任務序列—關鍵鏈決定了項目周期。（2）項目周期估計中的行為心理。關鍵鏈理論認為傳統項目進度管理方法所估計的任務歷時要比客觀真正能完工的時間大很多，必須采取一定的方法來消除多余的安全時間，并把這部分安全時間統一起來進行管理。（3）項目實施階段的行為假設。在實際工作中所耗費的時間計劃總是比所需的更長，因此關鍵鏈理論認為在項目執行過程中對項目任務的提高與改進的余地很大，為消除安全時間提供了直接的理論依據。（4）非關鍵鏈上的任務安排服從資源約束的要求。根據約束理論的思想，資源必須服從于關鍵鏈及關鍵鏈資源，關鍵鏈將不再考慮資源均衡問題。
3.關鍵鏈在項目進度管理中應用步驟
關鍵鏈管理方法是在傳統進度管理方法的基礎上發展起來的，其應用離不開傳統進度計劃的根基—網絡圖及關鍵線路。主要應用步驟為：（1）繪制網絡圖，找出關鍵線路。關鍵線路法主要是為了解決公司內部不同部門之間的系統規劃和管理技術問題，就是通過利用任務間的邏輯關系來組織項目進度，繪制出網絡圖。（2）任務重新估時，消除安全時間。對每個任務進行重新估時，避免行為心理所帶來的多余估時，使項目執行者感覺任務緊迫，保證項目工期不產生超期現象。（3）化解資源沖突，識別項目關鍵鏈。在均衡資源和消除多余安全時間的前提下重新計算網絡圖中各個任務的時間參數，找出線路最長的鏈，即為關鍵鏈。（4）設置緩沖區。根據風險聚合原理和墨菲定律，必須在項目進度計劃中設置相應的時間緩沖，具體包括項目緩沖、匯入緩沖和資源緩沖。（5）建立緩沖管理機制。監控關鍵鏈進度計劃是對項目所設立的時間緩沖進行有效監控，通過建立有效的緩沖管理機制加以實現。
4.結論
關鍵鏈管理方法是一種全新的項目進度管理方法，但是本身存在著一些局限，在實際應用過程中還存在著一些技術瓶頸，因此企業在日常經營中還需要不斷的探索與完善。
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關鍵詞：工程進度管理與控制
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
工程項目進度管理是對項目預期目標進行籌劃安排等一系列活動的總稱。進度控制是指對項目各建設階段的工作內容、工程程序、持續時間和銜接關系編制計劃，對實際進度與計劃進度出現偏差時進行糾正，并控制整個計劃的實施。進度控制在工程項目建設中與質量控制、投資控制之間有著相互影響、相互依賴、相互制約的關系。從經濟角度看，并非所有工程項目的工期越短越好。如果盲目地縮短工期，會造成工程項目財政上的極大浪費。所以說如何科學制定一個工程的工期并在工程實施過程中保證工程項目在預定工期內完成是工程進度控制的主要任務。
（一）影響工程進度的因素
影響工程項目進度的因素很多，有人的因素、材料設備因素、技術因素、工程水文地址因素、氣象因素、環境因素社會環境因素等等。歸納起來在工程項目上有如下具體表現：
1.不滿足業主使用要求的設計變更；
2.業主提供的施工場地不滿足施工需要；
3.勘察資料不準確；
4.設計、施工中采用的技術及工藝不合理；
5.不能及時提供設計圖紙或圖紙不配套；
6.施工場地無水、電供應；
7.材料供應不及時和相關專業不協調；
8.各專業、工序交接有矛盾、不協調；
9.社會環境干擾；
10.出現質量事故時的停工調查；
11.業主資金有問題；
12.突發事件的影響等；
按照責任的歸屬，上述影響因素可以分為兩大類：
第一類，由承包商自身的原因造成工期的延長，稱為工程延誤。其一切損失由承包商自己承擔，包括承包商在監理工程師同意下所采取加快工程進度的任何措施所增加的各種費用。同時，由于工程延誤，承包商還要向業主支付誤期損失賠償金。
第二類，由承包商以外的原因造成工期的延長，稱為工程延期。經監理工程師批準的工程延期，所延長的時間屬于合同工期的一部分，即工程竣工時間，等于標書規定的時間加上監理工程師批準的工程延期的時間。
（二）工程項目進度管理及控制的主要內容
主要包括設計階段的進度控制和施工階段的計劃控制。
1. 設計階段的計劃控制。
設計進度控制的總目標就是按質、按量、按時間要求提供施工圖設計文件。工程設計進度直接影響到現場施工，沒有一個滿足要求的設計計劃那么現場施工進度控制就無從說起，但設計控制具體措施和要點不是本文所論述重點，在此不進行鰲述。
2. 施工階段的計劃控制。
施工階段是工程實體的形成階段，對其進行進度控制是整個工程項目進度控制的重點。
1）確定施工階段進度控制的原則
（1）為更好地滿足進度目標的要求，大型工程項目可根據盡早提供可動用單元的原則，集中力量分期分批建設，從進度上縮短工期，盡快地發揮投資效益。這時應保證每一動用單元要包括交付使用所必須的全部配套項目，以形成完整的生產能力。因此，要處理好前期動用與后期建設的關系、每期工程中主體工程與附屬工程之間的關系、地下工程與地上工程之間的關系、場外工程與場內工程之間的關系等
（2）合理安排土建與設備的綜合施工。按它們各自的特點，合理安排土建施工與設備基礎、設備安裝的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明確設備工程對土建的要求和土建為設備提供施工條件。
（3）結合本工程項目的特點，參考同類工程項目的經驗來確定進度目標。防止只按主觀愿望制定進度目標的盲目性，保持速度適當，既不拖延、也不過分搶工。
（4）做好資金供應，施工力量配備、材料物資到貨與進度需要的平衡，盡力保證進度目標的要求而不使其落空。
（5）考慮外部協作條件的配合情況，包括施工中及工程項目竣工動用所需的水、電、汽、通訊、道路及其他社會服務項目的滿足程度和滿足時間、必須與有關項目的進展目標協調。
（6）現場所在地區地形、地質、水文、氣象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而細致地分析與工程進展有關的主、客觀有利與不利因素、使進度目標定得恰當合理、有助于提高計劃的預見性和進度控制的主動性。
2）施工階段進度控制目標的分解
根據工程項目進度總目標，可以從以下角度進行層層分解：
（1）按項目組成分解
將進度總目標細化，作進一步分解的基礎。單項工程的進度目標在工程項目總進度計劃和工程建設年度計劃中都有體現。它也是確定設計進度、進行施工招標的依據，并列入設計、施工承包合同條款。
（2）按承包單位分解
對每個單項工程進度目標按承包單位分解為總包和各分包單位的進度目標，列入分包合同，以便多時分包責任，并根據各專業工程交叉施工方案和前后銜接條件明確不同施工單位工作面交接的條件和時間。
（3）按任務性質分解
勞動力、材料、構配件、機具和設備供應的品種、規模、數量和日期都要按照施工進度需要落實，其他外部協作條件，如上下水、電、道路等市政管線工程施工極其與現場的銜接、現場拆遷、清障、文物、綠化、平整工程和臨時占地審批等的進度，都要緊密配合施工進度目標，按保證工程需要的原則確定各項工作的進度分目標。
（4）按施工階段分解
土建工程可根據工程特點分為基礎、結構、內外裝修等階段或分部工程。大型工程可先劃分為工程區段。專業工程的管線配置、設備安裝、調試等階段的劃分等，都要突出各階段之間的銜接時間。特別是不同單位承包的不同階段工程之間，更要明確劃分時間分界點，以它作為形象進度的控制目標。
（5）按計劃期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的進度目標，必要時可進一步細分為周的進度目標，用計劃期內應完成的實物工程量、貨幣工程量及形象進度表示，以更有利于明確對各承包商的進度要求。同時，還可以據此監督其實施，檢查其完成情況。計劃期越短，進度目標就越細，進度跟蹤就能形成一個有計劃有步驟的協調施工、長期目標與短期目標自上而下逐級控制、短期目標自下而上逐級保證逐步趨近進度總目標的局面，最終達到工程項目按期竣工交付使用的目的。
3)施工階段進度控制的內容
施工階段進度控制的主要內容包括事前、事中、事后進度控制。
事前進度控制是指項目正式施工前進行的進度控制。其具體內容有：
（1）編制施工階段進度控制工作細則。控制工作細則是針對具體的施工項目來編制的，它是實施進度控制的一個指導性文件，其主要內容應包括：
施工階段進度目標分解圖；
施工階段進度控制的主要工作內容和深度；
人員的具體分工；
與進度控制有關的各項工作的時間安排，總的工作流程；
進度控制所采取的具體措施（包括進度檢查日期、搜集數據方式、進度報表形式、統計分析方法等）；
進度控制的方法；
進度目標實現的風險分析；
尚待解決的有關問題。
（2）編制或審核施工總進度計劃。
（3）審核單位工程施工計劃。
（4）編制年度、季度、月度工程進度計劃。
事中進度控制是指項目施工過程中進行的進度控制，這是施工進度計劃能否付諸實現的關鍵過程。進度控制人員一旦發現實際進度與目標偏離，必須及時采取措施以糾正這種偏差，否則進度計劃將形同虛設。事中控制的具體內容包括：
建立現場辦公室，加強協調；
協助施工單位實施進度計劃，隨時注意施工進度計劃的關鍵控制點，了解進度實施動態。
及時檢查和審核施工單位提交的進度統計分析資料和報表；
做好工程施工進度記錄；
對搜集的進度數據進行整理和統計，并將計劃與實際進行對比，從中發現是否有偏差；
核實已完工程量，簽發應付工程進度款。
事后進度控制是指完成整個施工任務后進行的進度控制工作，具體內容有：
及時組織驗收工作；
處理工程索賠；
整理工程進度資料；施工過程中的工程進度資料一方面為業主提供有用信息，另一方面也是處理工程索賠必不可少的資料，必須認真整理、妥善保存；
關鍵詞：手機；項目進度管理；研究
中圖分類號：TN929文獻標識碼： A
項目管理就是可以使項目順利的按照預定的成本、進度以及質量完成，從而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。項目進度管理指的是在項目的實施過程中，對各階段的進展程度以及項目最終完成的期限而進行的管理。它的目的就是確保在滿足項目的時間約束條件的條件下，使項目的總體目標實現。項目管理的其中一個非常重要的方面就是項目進度管理，它與項目投資管理、項目質量管理等都是項目管理的重要組成部分。項目進度管理是確保項目如期完成或合理安排資源供應，節約工程成本的重要措施之一。它包括項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制兩個部分。現代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結，終于在上世紀50年代末形成了一門關于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學，也就是現代項目管理學。
一、項目進度管理的基本理論
項目進度管理就是對各階段的進展程度和項目最終完成的期限在項目實施過程中所進行的管理。它的目的就是為了確保項目可以實現其總體目標前提是在滿足其時間約束條件下。項目進度管理包括項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。
1、項目進度計劃制定
（1）要項目結構進行分析
在編制進度計劃之前要對項目結構進行詳細的分析，并且還要對整個項目結構構成進行系統的剖析。編制進度計劃的主要依據是：項目目標范圍、工期的要求、項目特點、項目的內外部條件、項目結構分解單元、項目對各項工作的時間估計以及項目的資源供應狀況等。為了確保項目目標的實現，要把費用、質量以及安全等目標與進度計劃的編制很好的協調起來，同時還要把客觀條件與風險預計考慮進去。網絡計劃圖和橫道圖是進度計劃編制的主要工具，進度計劃編制要通過繪制網絡計劃圖，來確定關鍵路線和關鍵工作。項目資源總計劃，費用總計劃根據總進度計劃來進行制定，并且還要把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，來對項目實施的過程進行控制。
（2）要成立進度控制管理小組
要把項目經理作為組長，項目副經理作為常務副組長，把各部門的負責人作為副組長，各單元工作負責人以及各班組長等當做組員來建立控制管理小組。控制管理的小組成員要責任分明，并且還要進行定期或者不定期的會議，在會議中要嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度。
（3）制定控制流程
系統原理、動態控制原理、封閉循環原理、信息原理以及彈性原理等被運用到控制流程中。編制計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，形成了項目計劃系統；控制是一個動態的過程，它是隨著項目的進行而進行的；由計劃編制到計劃實施、計劃調整再到計劃編制這么一個不斷循環過程，直到目標的實現；計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計劃編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有余地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現。
2、項目進度計劃控制
項目進度計劃是項目進度計劃控制的方法的依據，要不斷的收集有關實際進度的信息并且在實施過程中對實施情況進行跟蹤檢查，要對實際進度與計劃進度的偏差進行對比和分析，從而找到產生偏差的原因得到其解決的辦法，來將調整措施進行確定，在對原進度計劃進行修改后再予以實施。然后再進行檢查、分析以及修正，將這個過程一直循環直至項目的最終完成。
二、手機研發項目進度管理概況
有許多的因素會影響到手機項目的研發，在眾多的因素中影響較大的是科學技術的發展以及市場的需求。手機的更新周期隨著不斷發展的科學技術和人們趨于時尚化和科技化的手機的需求而變得非常的短，所以手機的研發必須滿足不斷變化的消費者需求，要緊跟潮流和科技的發展。由于非常短的手機研發工作，所以研發過程中的變更也就會經常出現，從而使得項目的進度管理會對手機的整個研發過程就起到非常大的幫助作用，在手機的整個研發過程中，我們要把工作時間進行科學的規劃和分配，從而完成對其進度的合理控制，來滿足項目對工期的要求。
三、手機研制項目過程的進度管理
手機研發的項目隨著科學的發展，變得越來越復雜，并且其研發規模也越來越大，從而也就有越來越多的信息需要處理，并且其要求還比以前更高，也就不可避免的使得項目的周期變長。手機研發單位的一大難題就是怎么樣可以使項目在預定和計劃的時間內完成。現代項目管理就是以項目全局觀念出發，把項目進行分階段、分層次的縝密地計劃、科學地組織和協調，嚴格控制各階段、各層次的時間進度，以實現項目總體進度要求，達到縮短研發開發周期的目的。
首先，項目經理及項目工程師在項目正式啟動之后，通過立項通知中的時間來進行項目關鍵路徑和項目總體計劃的制作，在進過項目小組成員討論以后進行正式的。
然后，如果在項目進行過程中，發現任務延遲的現象出現，要提前通過責任工程師對項目經理以及項目工程師進行通知，并同時提交延遲原因及延遲時間，項目經理和項目工程師需根據情況對項目進度及計劃進行調整，并且需要對延遲做適當記錄，作為項目小組考核的依據。
最后，需根據項目實際進程情況在項目開展過程中進行及時的調整，從而使項目情況得到正確的反應。對于進行較大范圍的時間調整時，則需提交公司審批。
四、手機研制項目的進度控制
由于項目計劃只是根據現在的預測來對未來進行安排，所以在編制計劃的過程中難免會出現許多的問題，導致在計劃執行過程中發生一些或大或小的偏差。這就要求在整個的過程中項目經理和其他管理人員要不斷的對計劃進行調整，從而來把與計劃不符的偏差進行消除，使預期的目標可以按時實現。所以，我們要不斷項目的過程進行監控在項目進行過程中，從而保證每項工作都能按進度計劃進行。同時還要對計劃的實施狀況進行掌握，并且還要把計劃和實際情況進行對比分析，應采取有效的對策來使項目可以按照預定的目標進行，從而防止拖延工期的情況出現。
應使用動態控制的原理在手機研發項目的進度控制過程中不斷地根據實際進度來進行監控以及計劃的調整，一旦有偏差出現就要采取措施對偏差進行處理，從而確保工期目標的實現。一個周是項目確定檢查的周期，要在每個周召開定期的項目例會，來對項目進展進行研究，解決整個過程中出現的問題。要不間斷的對項目進度進行監測，把結果與項目計劃進行比較，如果進度正常，則按照計劃進行。一旦出現落后于原計劃的情況，就要調整實施計劃，并且還要對監測工作進行加強，把監測周期改為每一天。計劃調整應從目前活動和周期長、成本高的活動著手，適時縮減時間或成本。
手機研制項目進度控制的方法應采取掙值分析法，通過計算項目已完成的工作的預算費用，已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而判斷項目預算和進度計劃執行情況。
結語
項目進度的管理、控制和保證，不是某一個研發項目所特有的行為活動。每一個企業，每一種經營活動都有其各自的進度控制措施和目標。而手機研制行業由于市場競爭大、產品研發周期短、項目活動以及組織機構繁多，決定了其對研制項目進度的控制對于企業的市場競爭力尤為重要。手機研制項目的進度保證和進度控制，應以其企業所建立的相應的進度管理體系作為基礎和保證。手機研制項目的進度控制活動，應該貫穿于項目的調研、設計、測試、生產全過程各個階段的每一項工作當中。只有在整個項目的實施過程中實行全方位的進度管理，手機研發企業才能科學的控制研制進度，縮短工期，取得市場競爭的優勢。
參考文獻
[1] 吳之明，盧有杰.項目管理引論[M].清華大學出版社,2000.
