時間：2022-09-03 01:00:31
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關鍵詞：經營計劃；原則；方法
經營計劃通常在上一年度的年終之前編制完成。經營計劃指標至少應該包括兩部分，一是經營計劃的財務指標，二是經營計劃的文字描述。財務指標是關鍵指標，如：收入、利潤等，是對經營業績的量化考核。經營計劃的文字描述主要是對經營活動的界定和要求，是對完成財務指標以外的其他經營活動的要求。
一、經營計劃指標制訂的原則
經營計劃指標的制訂力求科學、客觀、公正，并且要求企業需要通過努力才能完成，以促使企業通過努力，挖掘潛力，降低成本，科學管理。經營計劃指標的制訂主要有以下幾個原則：
1.客觀性經營計劃是反映企業未來年度經營活動的目標，應客觀準確地描述未來年度的經營目標，符合企業實際經營能力，是企業在調動客觀資源和主觀因素后，通過一定的努力能夠達到的目標。
2.系統性完整的經營計劃指標體系應使企業能夠全面地執行經營任務，達到完成經營任務的目標。經營計劃的指標之間應有內在關聯，財務指標要符合利潤表上的各項邏輯關系，編制計劃指標時應注意各指標之間的內在聯系。
3.針對性經營計劃指標應針對企業的不同特點，重點選擇符合企業特點的經營計劃指標。每個企業的情況千差萬別，經營條件和資源不同，即使同一個企業，在不同年度也有不同的經營條件和經營目標，因此必須注意經營計劃的針對性，應與企業當年的經營條件和經營目標相關。
二、經營計劃指標制訂的方法
經營計劃指標制訂的原則確定后，就進入經營計劃指標的制訂程序，經營計劃指標制訂的方法主要有以下幾個：
1.財務指標財務指標應重點突出幾個關鍵性指標：營業收入、營業成本、費用和凈利潤。營業收入是一個衡量企業經營活動規模的指標，全球五百強的排名，都以收入指標為主，因此收入指標是衡量企業業務量的最重要的指標。營業成本和費用是反映企業經營支出的指標，是企業在經營活動中所消耗的資源的指標，衡量企業在經營活動中對資源的控制能力。費用分為管理費用、營業費用和財務費用，其中管理費用最具控制性，營業費用其次，而財務費用由貸款規模和利率來決定，可控性不如上兩個指標強。凈利潤是一個衡量企業最終經營成果的指標，也是股東和企業最關心的指標，這項指標是所有經營計劃指標中權重最重的指標。
2.業務指標除了上述財務指標以外，還應該有業務指標。因企業涉及不同的行業，各種經營活動錯綜復雜，因此對于一個企業必須有針對性地下達符合其自身特點的經營指標，這就是業務指標，如：房地產企業的開工面積、銷售面積，生產制造企業的產品合格率等。
3.工作任務工作任務是對經營計劃任務的文字性描述，是為了解決那些不可量化的但對公司經營來講同等重要的指標描述問題。針對不同企業，除了努力完成企業財務指標之外，還有其他工作任務需要完成，這些應該在經營計劃中具體體現。以上三項內容——財務指標、業務指標、工作任務，共同構成一個相對完整的經營計劃指標體系。
三、經營計劃指標的考核
經營計劃在執行完成后，企業的年度經營活動就結束了。如何對這個經營成果進行評價，就是經營計劃指標的考核。如果把經營計劃指標的制訂當作“出題”，經營計劃的執行當作“答卷”，那經營計劃考核就是“閱卷”，考核結果就是“評分”。
四、經營計劃指標考核的作用
1.對照經營活動，檢驗經營成果考核企業經營計劃是對企業全年經營業績的評價，其最主要的目的是檢查經營成果。這個結果對股東來說，是檢查投資回報；對企業本身來說，可以通過對照計劃進行比較，找出差距，彌補不足，以便在下一年度的經營活動中進行有側重地調整。
2.檢查指標體系，修正考核方法經營計劃指標是經營計劃考核的標準，而經營計劃的考核結果，對經營計劃指標的制訂有反饋作用。通過考核經營計劃指標的完成情況，可以檢驗經營計劃指標的合理性，便于修正和完善指標，以便更合理地編制指標。
五、經營計劃指標考核的原則
經營計劃的考核原則應該以客觀、公正、合理為原則。經營計劃的考核，必須遵循客觀的原則，在遇到考核主觀性較強的指標時，應聯合相關部門，采取擴大考核者的方式進行平均，以最大限度地減少主觀因素對考核的結果影響。經營計劃的考核必須公正合理，應該使用同一標尺，在運用同一考核工具時，應不偏不倚。在考核過程中，應具體考慮企業的實際情況，充分了解企業的主客觀原因對經營的影響，對企業的實際完成情況進行理性判斷，以確定最接近企業實際經營情況的考核結果。
六、經營計劃指標考核的方法
1.對照經營計劃指標，進行量化比較經營計劃考核一定要對照經營計劃指標，進行逐條計算比較，對各項指標給予具體的分數，以客觀地衡量經營活動的成果。
2.通過設計表格，對經營計劃指標進行打分經營計劃的考核表格將計劃指標和工作任務全面涵蓋，并根據指標和任務的輕重，對每項分配不同的分數，以體現權重不同。
3.在集團公司內對考核范圍內的多家企業進行排序在得出每個企業的分數后，如果有多家企業，就可以進行排序，這樣就形成一個集團企業系統內的排名。
七、結束語
企業經營計劃指標的制訂和考核是一個非常復雜的體系，隨著企業經營情況和行業分類的多樣化，市場環境和經營手段的復雜化，經營計劃指標的制訂和考核也隨著不斷調整和發展，本文只是對最基本的經營計劃指標進行基本論述，希望拋磚引玉，更加完善和豐富企業經營計劃的制訂和考核體系。
作者:張川 單位:中信醫療健康產業集團有限公司
參考文獻:
[關鍵詞]初創企業 經營計劃項目管理 PDCA循環
企業經營計劃管理工作是企業經營管理活動中一個動態、循序的過程，為了實現企業的綜合目標而實施的一項管理工具。在X企業創業初期，公司發展較快，業務范圍不斷擴大，為了促進企業目標的實現，逐步將公司的整體目標進行任務分解，并督促公司各業務單位和各職能部門圍繞企業的整體目標開展工作，提升協同與合作的效率，提升公司的整體運行效能，決策層決定在企業經營過程中導入經營計劃管理項目。
該項目體系屬于軟性項目管理的范疇，從公司的組織層面來分析，涉及公司的決策層、管理層和執行層等全體組織層面。從公司的業務層面來分析，涉及各業務單位和各職能部門。從公司落地實施的角度來分析，涉及公司的年度經營計劃、半年度經營計劃、季度經營計劃和月度經營計劃等。因此，經營計劃管理項目一個復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合管理項目。
一、經營計劃項目管理的特點與過程控制
作為初創企業，X公司需引進一系列的現代化企業的管理工具，來實現企業的經營目標，因此公司項目的導入與落地管理至關重要。
1.企業經營計劃管理特點
從企業經營計劃管理工作的特點來分析，該項目具有如下幾個特點：
（1）在組織內部管理上具有首創性；
（2）從項目總體目標性上具有極強的針對性；
（3）從項目時間性上具有周期性；
（4）從項目可行性上具有動態滾動性。
因此在項目確定導入企業管理之初，明確了公司中長期戰略目標與本年度的經營目標之后，著手經營計劃項目落地實施的周期管理。從PDCA管理循環，做好該項目的實施控制與管理。
2.經營計劃項目管理的PDCA管理循環
PDCA循環又叫戴明環，是由美國質量管理專家戴明博士最早提出的，最早應用于全面質量管理，是質量管理應遵循的科學程序。在企業經營計劃管理的過程中同樣適用。持續運轉的企業經營計劃管理是制訂計劃和組織實現目標的管理過程，按照PDCA循環，周而復始的運轉。
PDCA是計劃 （Plan）、執行 （Do）、檢查 （Check）和處理 （Action）等四個環節英文單詞的第一個字母簡寫，PDCA循環就是按照計劃、執行、檢查與處理的順序進行目標管理，并周而復始地不斷循環的科學程序。在企業經營計劃管理中PDCA循環可以解釋如下：
（1）P（Plan）——計劃。是公司經營方針和目標的確定以及活動計劃的制定，從公司宏觀與微觀來看，宏觀可以理解為戰略目標的制定，從微觀可以視為企業年度、季度或月度經營目標的確定以及行動方案的制定；
（2）D（DO））——執行。是各成員企業或各職能部門的具體運作，是年度、季度或月度實現計劃中的工作內容。
（3）C（Check）——檢查。是企業經營計劃過程中階段性要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
（4）A（Action）——效果。就是企業經營計劃管理對階段性檢查的結果進行處理，認可或否定。好的結果加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；未完成的計劃或事項要加以總結，并提出改進；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。
二、PDCA循環在X公司經營計劃項目管理中的應用
1.X公司經營計劃項目管理PDCA循環的重要環節與步驟
（1）X公司經營計劃工作的現狀
經營計劃項目管理是X公司企業管理的一項重要工作，是一切工作的主線。公司的經營計劃管理包括年、季、月工作計劃、費用預算計劃等各專業單項工作計劃，在經營管理中起著重要的作用。但存在很多不足，主要表現在：工作計劃的實施主體與責任人、完成時間、工作量不夠具體；完成工作計劃的措施不夠細化；工作落實不及時；執行檢查監督不到位；完成結果不反饋；工作不交圈，達不到閉環管理的要求，績效考核不完善，經營計劃項目落實效果不佳。
（2）PDCA循環在經營計劃管理中具體操作步驟和方法
在X公司經營計劃項目中PDCA循環的具體步驟與方法如下：
①P：計劃階段 第一根據現狀，找出問題。第二找出原因，確定因果。第三確立主要原因，分析比較。第四制定措施計劃：確定制定措施的目的，確定預期實現的目標，確定由實施責任主體、完成時間與完成標準和完成方式與方法。
計劃P公司年度計劃，利用公司目標戰略、部門工作計劃、費用預算、績效考核等工作，制定公司的經營計劃。
②D：實施階段第五執行實施措施計劃。
執行D是指公司的方案進度追蹤、預算控制以及達成率的確認與管理、經營計劃會議、書面報告經營報告等，定期召開經營計劃會議或預算回顧會等。
③C：檢查階段第六檢查計劃執行結果，縱向、橫向檢查。
評核C是指經營計劃會議、書面報告，財務報表、溝通管理、項目管理、財務管理、績效確認等，績效面談、會議表報系統，定期考核。
A：總結階段 第七針對結果進行總結與考核，積累經驗與教訓。第八將未解決或新出現問題轉入下一個循環。
總結與改進A是指將考核結果通過“獎勵與懲罰、獎金設計、福利、旅游、榮譽” 等形式，改進經營活動，同時將未解決或新出現的問題轉入下一個循環。
（3）PDCA循環在X公司經營計劃管理中應用
按照PDCA循環，在實際經營計劃管理工作中設計了“部門月度經營計劃與總結”流程。具體操作過程：
公司月度經營計劃會議、例會、調度會、協調會等各類會議安排的工作、提出的工作措施、對各類計劃執行中存在的問題需落實的工作和臨時性工作，全部實行月度經營計劃總結與計劃。組織部門以“部門月度經營計劃與總結”的形式，將工作任務下達至各責任單位，并將其報送到考核部門進行備案。
組織部門 在“部門月度經營計劃”中明確編制工作內容和具體要求，明確工作任務是什么、什么時間完成、達到什么標準和要求，明確主責單位和責任人以及配合單位與責任人等等。組織部門從任務制定、工作布置、總結、檢查、考核進行全程管理。
責任單位在既定的完成時間周期內，實事求是的填寫“部門月度經營總結”，將工作完成情況、采取措施及總結的經驗，將未完工作進行原因分析與說明，由責任單位負責人簽字確認。
組織部門根據“部門月度經營總結”與實際任務完成情況對責任單位提出考核意見，由分管領導簽字后報考核部門落實考核。
對未完成的工作任務，由組織部門與責任部門重新在下月工作中列出“部門月度經營計劃”。考核部門負責對組織部門、責任單位的工作執行情況進行監督、考核。
2.促進PDCA循環良性推進的措施保證
（1）強化經營計劃各個環節的管理，尤其是其中的績效考核與獎懲環節，將PDCA循環管理形成閉環；
（2）優化PDCA循環管理的頻率和形式，提升經營計劃項目管理的效率與工作效能；
（3）將目標管理與PDCA循環結合的更加緊密，做好公司的長中短期的戰略目標與經營目標，同時要求業務單位和職能單位做好目標分解，在組織層面和時間跨度上形成環環相扣的PDCA循環。
三、結論
【關鍵詞】構建；經營計劃；管理體系
一、緣何企業要建立經營計劃管理體系？
（一）經營計劃管理體系建立的必要性
1.要成為一家能夠參與市場競爭、并希望不斷發展壯大的企業，須具備規范、完善的重要管理制度文件和具有競爭優勢的管理機制；
2.隨著企業與日俱增的資產規模，需大力推動企業整體的制度流程建設，實行規范化的管理，與競爭對手相比，需完善企業不可復制的管理優勢和資源；
3.隨著企業的發展規模不斷壯大，應能夠及時整理、匯總，并協調內外部的可利用資源，為管理層有方向、有重點地進行下一階段的管理決策提供有參考價值的建議，同時可在完成重點項目分析的基礎上，為管理層提供更加系統的、數量化的技術支持；
4.能夠進一步完善企業績效考核評價體系，為企業績效考核評價提供強有力的、量化的考核依據；
5.為應對上級主管單位和機構的業績考核，以及相關報表的報送，企業須以一套成熟的經營計劃管理體系為基礎，能夠及時協調并按照不同要求進行報送，與此同時，能夠更好的為應對上級單位的期間檢查做準備。
（二）經營計劃管理體系建立的實用性
1.加強企業的全局性和系統化管理，在總結和調研的基礎上，可協調企業和市場的可利用資源，全局性的、系統性的考慮企業某一階段的工作方向和工作重點，在總結分析的基礎上可向企業管理層提供一定的決策建議和管理預警，可系統的跟企業整體或某項業務的具體進度，及時向管理層報備；
2.能夠依照“戰略規劃——經營管理目標——經營計劃——業務工作完成后評估——業績考核”的主線，為企業的考核工作提供更加真實、合理、數字化的考核依據，同時可進一步細化和完善企業自身的績效考核工作；
3.能夠及時、按需的向上級主管單位和機構提供更加符合實際工作要求的企業計劃和統計報表，同時可更及時、有利的完成上級主管單位和機構對企業的業績考核工作。
二、解讀企業經營計劃管理體系
（一）什么是企業經營計劃
依據企業戰略發展規劃和年度經營管理目標、以市場化因素和企業內部實際情況為指導，將企業抽象的階段性目標按照各業務模塊進行合理的分解，形成的現實具有可量化的、可操作性的，以及可及時調整的具體的行動指導目標。
（二）什么是企業經營計劃管理體系
以健全的經營計劃制度為主線，以完善的企業各關鍵業務流程為基礎，可利用信息化現代管理手段搭建的、可及時跟蹤和總結企業某一特定階段的經營現狀，并能夠及時協調各關鍵可利用資源，同時能夠依據市場的發展方向，在經過系統性的總結和預測、或是對某一類特定項目進行重點分析的基礎上，有計劃、有重點的為企業管理層提供切實可行的經營管理工作建議，供管理層決策參考的管理執行平臺。
（三）企業經營計劃管理體系的定位和優勢
企業經營計劃作為能夠有的放矢的具體跟蹤、實現并及時反饋企業發展戰略進程的可操作性手段，作為承接企業實現戰略規劃和開展各具體業務的“中間站”，發揮著至關重要的作用；同時經營計劃管理體系作為必須結合企業實際情況才能做出的管理經驗總結和沉淀，其毫無疑問的具備了企業管理當中不可替代的競爭優勢。同時，企業經營計劃有助于企業迅速適應不斷變化的經營環境，把握正確的市場機會，并有助于增加股東的投資回報。
三、構建經營計劃管理體系的關鍵執行模式
（一）完善體系管理機構的設置和制度流程的建設
為保證企業有效的開展并執行經營計劃管理體系，同時為把經過反復論證的管理經驗和沉淀下來的管理優勢引入到實際工作中來，建立專門的管理機構，并持續完善相應的管理制度和執行流程是必不可少的。與此同時，通過對自身管理工作的總結，我更加深刻的認識到，如果要想切實在通盤統一管理并協調企業各業務資源的基礎上，做到有重點、有方向對各業務的經營和管理，需建立一個專門的管理機構，完善其相應制度流程，并嚴格保證制度流程執行的時效性是舉足輕重的。
因此，我們可以在設立企業“計劃與預算管理委員”，并明確其在企業計劃和預算實行統籌管理的同時，嚴格執行企業各業務計劃、統計報表（或報告）的報送時間和質量的相關要求；另外，應根據制度流程嚴格按照專門的管理機構下發的計劃來嚴格控制資金的流向。
（二）按不同業務、不同層次管理體系內的各業務計劃
根據企業的業務范圍和各業務的經營管理模式，同時根據內、外部環境的要求，企業在不同周期下的計劃管理工作，應當采取“統一管理、區別對待”的方式。
所謂“統一管理”，是指企業的各業務經營計劃都應當遵從統一的計劃管理模式，綜合計劃管理部門在向管理層提供決策建議時要進行通盤考慮，不能“顧此失彼”；而“區別對待”是指企業應根據各業務的特性（比如操作周期、資金額度等）進行“不同時期有重點”的考慮，不能“胡子、眉毛一把抓”。
在此，我們可以將經營計劃按業務模塊區分，并按照管理需要和業務之間的差異性進行區別管理和統一協調。
（三）提升統計分析質量，提高信息資源的可利用性
為切實加強企業應用信息資源進行管理結果控制和反饋的能力，同時提升企業的數字化管理效力，企業計劃部門應大力加強信息的統計及分析工作，能夠應用多種方法從不同維度進行分析（為加強說明性及說明力度，可進行概率統計分析、（非）線性回歸、時間序列分析等；同時，也可根據相關分析需求開展統計分析工作），以便更能強化經營計劃的導向性和管理結果的真實性。
（四）強化體系的決策建議機制，重點打造管理預警機制
為保證企業戰略規劃有方向、有重點、有步驟的實現，同時為保證企業經營計劃管理體系的有效執行，首先應當在加強計劃管理效力、日常業務工作交流、強化業務信息數理化處理等手段的基礎上，強化經營計劃體系的決策建議機制，這不僅要求企業計劃管理部門運用相對嚴密的測算方法和科學的統計分析“由下向上”提高分析報告質量，為管理層提供更為可行的決策建議，同時也要求“由上而下”的加強執行計劃管理體系的管理效力；另外，計劃管理部門可結合企業的戰略規劃積極發揮其中的相關職責，在了解外部市場的基礎上，充分結合內部的經營管理現狀，對相關業務的運行情況進行統籌分析，如若出現“緊急”或“危機”問題，將適時根據情況啟動管理預警機制，并通過報告的形式向管理層重點介紹問題，同時出具相關的決策建議供管理層參考。
（五）結合“大計劃”概念，充分發揮集團經營計劃管理的作用
如果企業正在進行集團化發展，為配合企業全面展開集團化管理的需求，為進一步加強母子公司經營與資源的管理，并為力爭達到集團母子公司整體價值最大化和戰略發展的協同性和可持續性，企業可依據集團化發展的需求，結合多區域、多業務的特點，將有重點、有層次的逐步搭建并優化子企業相關計劃統計的報送工作，同時將逐步形成更加有利于全面了解問題、統籌問題、解決問題的信息溝通管理機制，從而為形成集團范圍內的經營計劃管理體系構筑核心環節，這將最終有利于集團公司能夠更加有的放矢的指導子公司的關鍵工作。
四、整合并完善經營計劃管理體系與其他業務的相關性
（一）進一步完善企業的目標考核工作
在持續建立并基本完善經營計劃管理體系后，企業可依照“戰略規劃——經營管理目標——經營計劃——業務工作完成后評估——業績考核”的主線，強化和優化每年目標設置的依據和程序，進一步提升考核工作科學性；同時，針對業界普遍存在的考核目標難量化的問題，企業可以根據計劃執行的反饋結果，來更好的解決這一問題，同時，也可以為目標責任人提供更明確的工作方向和工作成果的預期，并進一步提升目標責任人的工作認同感和積極性，優化企業的激勵機制。
（二）集中建立企業統一的對外報送機制
為便于企業統一口徑集中對外報送計劃統計資料，并為更好的完成上級單位和機構的期間考核工作和年度業績考核工作，企業可借助體系基本完備后，計劃部門作為企業“數據庫”的優勢，在對數據進行專業化的匯總和分析的基礎上，能夠更加規范、有效的提前做出應對措施。
（三）進行體系的信息化建設，鑄造核心競爭力
在經營計劃管理體系運作相對成熟的時期，可結合企業信息化建設的需求和契機，開發企業經營計劃管理系統，這樣將會在進一步規范基礎管理工作的基礎上，逐步強化企業的執行力，提高企業的整體運作效率，做到及時統計分析上期工作、并及時計劃指導下期工作；另外，我們在也可在持續完善經營計劃管理體系和其他相關業務整合的基礎上，逐步將現有的和已經成熟的業務管理模式在系統上進行統籌，以便我們在固化和沉淀個性化的管理流程和管理經驗的同時，逐步鑄造出企業的核心競爭力。
參考文獻
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[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社，2003，8.
關鍵詞：企業管理；生產經營計劃；應用；研究
企業生產經營計劃是企業經營管理工作的重要組成部分，其中所及的企業內容也較多，包括企業生產投資計劃、企業生產計劃以及企業采購計劃等，做好企業生產經營計劃，能夠保證企業能夠穩定發展，提高企業的經濟效益。生產經營計劃對企業實現未來發展目標也有著重要影響，有利于加快企業發展速度，也能夠使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。企業生產經營計劃能夠反映出企業經營管理的理念，使企業未來發展方向更加清晰，企業管理人員要制定合適的生產經營計劃，促進企業快速發展。
一、生產經營計劃的內涵
企業生產經營計劃需要企業管理人員，以企業實際發展情況作為依據，充分考慮企業所在市場的變化，制定企業未來發展任務以及發展目標，并為實現企業發展目標做出詳細計劃。企業經營管理離不開企業經營生產計劃，企業管理人員在制定企業生產計劃時，要對企業的發展情況進行了解，并對企業未來發展方向進行預估。企業管理人員還要對可能影響企業的外部因素以及內部因素進行分析，充分考慮企業在經營過程中產生的經營風險，并對其經營風險進行有效控制。企業管理人員不僅要考慮影響企業經營發展的因素，還要正確客觀的看待企業在經營發展過程中的優勢以及劣勢，生產經營計劃要充分發揮企業優勢，規避企業劣勢，充分發揮企業經營計劃在企業管理中的作用。企業生產經營計劃要符合企業經營發展的實際情況，做好企業重點發展內容規劃，提高企業管理水平。
二、企業管理中生產經營計劃應用的意義
（一）提高企業經濟效益
企業管理中應用生產經營計劃，有利于提高企業經濟效益，促進企業經營管理水平的迅速提升。企業生產經營計劃需要企業管理人員深入了解企業發展情況，能夠促進企業管理人員意識到企業在發展過程中存在的不足，從而轉變傳統的企業管理方式，提高企業管理工作水平。生產經營計劃能夠為企業發展提供明確的發展方向，引導企業走上正確的經營發展道路，避免企業在不合適的項目中投入資金，造成企業資金的浪費。企業生產經營計劃在企業管理中應用，能夠為企業管理人員提供更多的工作便利，能夠使企業員工工作內容更加規范，明確企業工作內容，減少企業員工在工作過程中的盲目性，有利于管理人員加強企業內部管理工作，營造和諧的企業管理氛圍，同時，也能夠避免企業人力、物力的浪費，提高企業的經營效益。
（二）保障工作計劃貫徹落實
生產經營計劃為企業管理中應用，能夠為企業管理以及企業未來發展指明方向，企業管理人員可以根據生產經營計劃，選擇合適的企業經營管理策略促進企業快速發展，規范企業管理工作內容，保障企業管理工作計劃能夠落實在實際企業管理工作中。部分企業員工對自身的約束力都較差，需要制定詳細合理的工作計劃，督促企業員工完成工作內容。企業生產經營計劃對企業員工的工作內容以及工作目標都有明確的規定，企業員工需要嚴格按照工作流程以及工作步驟進行相關工作，有利于規范企業員工的工作行為，減少企業員工在工作過程中出現的失誤，能夠為企業穩定發展提供保障。
（三）總結回顧企業發展
企業生產經營計劃需要管理人員根據企業經營發展情況，不斷進行優化以及調整，保證生產經營計劃符合企業發展情況，充分發揮出生產經營計劃的價值以及作用。企業生產經營計劃不僅能夠為企業經營管理指明方向，能夠反應企業經營發展的規律以及趨勢，為之后制定企業生產經營計劃提供真實的數據信息。企業生產經營計劃能夠對企業經營發展歷史進行總結，使企業管理人員更加明確企業經營發展過程，科學合理的制定企業下一步發展規劃。企業生產經營計劃也能夠反映企業所在市場的變化以及規律，企業管理人員可以根據市場變化以及發展規律，對市場的未來發展以及變化做好預估，改變企業的經營生產策略，促進企業能夠在市場競爭中占據一席之地。
三、企業管理中生產經營計劃應用策略
（一）制定生產經營計劃原則
企業管理中生產經營計劃應用，需要企管理人制定合適的生產經營原則，確保企業生產經營計劃能夠順利實施。企業管理人員在制定企業生產經營計劃之前，要對企業經營發展歷程進行深入了解以及調查，發現企業經營發展規律，對企業未來經營發展方向進行預測。企業管理人員要保證企業未來經營發展方向預測的科學合理性，不能偏離企業經營發展的實際情況。企業管理人員還對企業所在市場大環境的進行分析，明確企業內部環境以及企業外部環境對企業經營發展的影響，為企業制定階段性的經營發展目標以及企業管理策略。企業生產經營計劃需要循序漸進的實現企業經營發展目標，要全面為考慮影響企業經營發展的因素，為企業經營發展提供指導性的建議。企業生產經營計劃周期可以根據企業實際情況進行選擇，生產計劃周期可以以年度、季度等為單位進行，定期開展企業經營管理考核工作，保證生產經營計劃貫徹落實在企業管理工作中。
（二）明確生產經營計劃內容
1、財務成本費用預算企業生產經營計劃的制定需要企業管理人員明確企業生產經營計劃內容，對企業財務成本費用進行預算，是保證企業生產經營計劃順利開展的重要內容，財務成本費用預算，能夠有效避免企業財務資源的浪費，為企業節省較多的經濟成本。對財務成本費用進行預算，有利于企業管理人員了解企業經營發展過程中的經濟變化，能夠有效反映出企業在經營發展過程中存在的問題，方便企業管理人員及時采取相關措施，及時對企業財務成本費用進行控制，保證企業財務成本投入的科學合理性。財務成本費用預算，能夠幫助企業選擇合適的生產項目，避免企業過度投資，造成企業財務資金入不敷出的情況，從而影響企業的正常發展。財務成本費用預算，也是企業進行績效考核的重要依據，對企業內部發展有著重要的激勵作用。2、固定資產投資計劃固定資產投資計劃，能夠為企業進行生產經營投資提供方向以及依據。固定資產投資計劃主要是企業利用現有固定資金，選擇合適的生產經營項目進行投資，為企業經營發展創造更多的經濟效益。部分企業經營發展過程中，都會制定合適的投資計劃，為企業未來經濟發展提供保障。企業管理人員在制定固定資產投資計劃時，要對不同的投資項目進行深入了解，保證投資項目具有較強的商業價值，在企業進行投資之后能夠為企業創造更多的經濟效益。固定資產投資計劃的制定，還需要企業管理人員對社會經濟進行考慮，確保投資項目符合社會經濟發展趨勢以及需求，能夠促進企業在市場競爭中占據主導地位，為企業經營發展創造有利的市場條件。3、重點工程項目安排企業生產經營計劃中的重點工程項目安排，對促進企業經濟發展有著重要作用，也是企業經營發展過程中的重要項目。重點工程項目雖然需要企業投入大量資金，但是也能夠有效提高企業的經濟效益，企業管理人員要做好重點工程的安排工作。企業管理人員可以將企業工程進行分類，將重點工程項目信息進行整理，可以按照重點工程的投資金額進行安排，保證重點工程能夠順利實施。重點工程需要大量的資金投入，重點項目在進行的過程中，企業管理人員不僅要保證重點工程的質量，還要對重點工程項目所需要投入的資金進行預估，保證重點工程項目的投資符合企業的經濟實力。重點工程項目的實施，需要企業管理人員具有更加長遠的眼光，做好企業資金投入的準備。
（三）加強信息技術的融合
企業管理中應用生產經營計劃，需要企業管理人員加強信息技術與生產經營計劃的融合，加快企業信息傳輸速度。信息技術與企業生產經營計劃的融合，對于提高企業生產經營工作效率有著重要作用，企業員工可以實時進行信息傳輸，并且能夠提高企業信息的準確性以及安全性，實現企業內容信息共享。利用計算機可以將企業生產經營計劃制作成流程圖，使企業生產經營計劃工作內容以及工作重點更加清晰，對加快企業生產經營工作效率有著重要作用。企業管理人員可以利用信息技術建立企業生產經營系統，實時掌握企業生產經營計劃完成進度。并利用計算機技術對企業在生產經營過程中可能遇到風險進行分析，促進企業管理人員對經營風險進行控制，保證企業穩定發展。
四、企業生產經營標準化的有效途徑
（一）加強企業生產經營人才隊伍建設
企業生產經營計劃在企業管理中應用，需要企業保證生產經營計劃更加標準，從而使企業管理工作更加規范，有效提高企業管理工作水平。想要使企業生產經營計劃更加標準，需要加強企業生產經營人才隊伍建設。企業領導需要提高對企業生產經營計劃標準化的認識，意識到企業生產經營計劃對企業管理工作以及企業未來發展的重要性，在人才隊伍建設上加大資金投入，重視生產經營人才的引進以及培養。企業在進行生產經營人才引進時，可以選擇與高校進行合作，使更多的年輕人到企業中來，為企業發展注入新活力。高校學生不僅專業實踐能力較強，自身的綜合素質也較高，符合企業生產經營計劃人才隊伍建設需求。企業在與高校合作的同時，也要開通社會招聘渠道，招聘更多具有生產經營經驗的人才。企業還需要對人才進行培訓，進一步提高生產計劃人才的專業能力。保證企業生產經營計劃更加具有標準性，需要生產經營計劃人員更加了解標準化的概念，促進生產經營計劃更加符合企業管理需要，工作流程更加標準。
（二）對生產經營業務進行標準化管理
隨著我國社會經濟的不斷發展，企業所要面臨的競爭也越來越激烈，為了能夠提高企業的競爭能力，企業將生產經營計劃在企業管理中應用，為企業未來發展指明了正確方向，為了能夠進一步提高企業管理工作水平，做好企業生產經營規劃工作，需要企業對生產經營業務進行標準化管理，保證企業能夠持續穩定的發展。企業進行標準化管理需要企業領導者，根據企業的實際發展情況，制定合適企業標準化管理策略，使企業生產經營業務流程更加規范。在進行企業標準化管理的過程中，企業管理人員要對企業生產經營業務進行分析，減少外界因素對企業生產經營業務的影響，不斷優化企業生產經營業務流程，調整企業生產經營結構，使企業生產經營業務更加符合企業發展需求，從而有效提升企業經濟水平，提高企業核心競爭力。
（三）提高信息技術支持
企業管理工作中應用生產經營計劃，能夠促進企業發展更加科學合理，使企業發展越來越穩定。在進行企業生產經營計劃工作時，需要較多的企業經營數據作為支撐，企業要能夠保證經營數據的準確性，加強企業信息管理工作，為企業生產經營計劃提供更多信息支持。企業想要保證企業經營信息數據的準確性，需要對現階段企業信息管理工作進行改進以及完善，工作人員可以利用信息技術對企業經營信息進行收集以及儲存，作為企業信息庫，為企業生產經營計劃的制定提供保障。企業還應加大信息收集范圍，不僅是要對企業過去的經營信息進行收集，還要對企業所在市場信息進行了解，及時了解市場的變化以及發展趨勢，使企業生產經營計劃的制定更加全面。企業管理人員可以將收集的企業經營信息以及市場信息進行分類管理，這樣能夠使企業經營信息更加清晰，在制定生產經營計劃時，也方便企業管理人員對數據進行檢索，節省更多尋找企業經營信息的時間。制定企業經營計劃需要具有針對性，符合企業實際發展情況以及企業未來發展目標。
五、結束語
綜上所述，企業生產經營計劃在企業管理中應用，能夠為企業提供合適的發展方向以及目標，對于提高企業經營效益也有著重要作用。企業生產經營計劃，需要將企業自身發展情況以及市場變化作為依據，總結企業在生產經營過程中的經驗以及教訓，制定科學合理的企業經營發展規劃，從而促進企業經濟效益的提高。
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關鍵詞：電力企業管理;綜合經營計劃;管理模式
中圖分類號：TP391 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）35-0018-01
1 概 述
綜合型大型公司具有跨行業、跨區域的特點，在現代科技進步與社會發展中規模逐步擴大，公司業務范圍也不斷增加，由于不同業務間的關聯性較為復雜，也為公司的管理與各部門間的協調工作帶來一定的困難。如何在公司現有管理優勢的基礎上更好的實現整體協調，確保公司管理的整體最優化是公司管理人員需要重視的問題。綜合經營計劃是一種能夠協調平衡公司中不同計劃，對于促進公司健康穩定發展，實現公司長遠戰略目標具有重要作用。本文中的企業綜合經營計劃不僅僅是針對企業中的某項工作制定的，而是和企業整體的戰略計劃緊密相連的，其時間跨度雖然比企業長期戰略規劃短（企業綜合經營計劃的時間跨度一般小于五年），但是其內容卻更加詳細具體，能夠實現對企業內部、外部的資源的協調、約束。
2 傳統的綜合計劃管理模式存在的問題
目前很多電力企業都開展有綜合經營計劃管理工作，然而由于一些企業的綜合計劃管理并沒有充分考慮經濟活動、全面預算以及績效考核等因素，不能夠實現企業各部門之間的平衡協調，無法承擔全面落實企業戰略的任務。
電力企業傳統的計劃管理模式多是企業中各個部門單獨編制的，如圖1所示，而綜合計劃管理就是將這些計劃匯集起來，由于各計劃的編制時間雜亂、信息交流不協調，導致了企業計劃管理存在混亂、不全面、平衡性不強等問題的出現。此外，由于各單位單獨編制的計劃管理多是根據自身的實際情況，與其他部門存在一定的矛盾，且與公司的整體目標關聯性不強，存在一定的局限性，缺乏系統性，已經不能夠適應現代企業的發展需求，急需一種新的管理模式。
3 關于改善綜合計劃管理模式的探討
在明確企業傳統綜合計劃管理模式的基礎上進行改進，首先要了解實施目的和管理流程。企業的綜合經營計劃的實施目的是將公司的戰略規劃與財務預算有效結合起來，為公司的經濟決策與技術決策提供參考。企業的綜合經營計劃若要順利實施，需要首先解決以下問題：①綜合經營計劃應當明確指出企業中各部門間的重復部分與對接部分，確保綜合經營計劃適用于公司內部所有部門;②綜合經營計劃需要建立完善的指標體系，體現生產及經營指標間聯動關系，同時注重相關指標通過對標確立合理水平;③綜合經營計劃的數據需要實行分層、分級管理機制，通過完善的信息系統，實現指標的分專業管理。改進后的綜合計劃管理模式圖，如圖2所示。
通過這種新的管理模式，公司各類計劃可以在一個共享的平臺上進行編制、完善善、互相反饋，最終形成平衡后的統一計劃，在此基礎上，編制財務預算并進行再平衡，從而真正形成涵蓋企業生產、經營全方位的計劃管理體系，形成企業計劃管理與預算管理的良好銜接。
4 對綜合計劃管理模式實際應用的幾點思考
以上提出的企業綜合經營計劃編制模式，能夠有效地發揮綜合計劃的協調平衡作用，使綜合計劃成為良好的企業技術經濟決策平臺，但在實際管理過程中還有一些值得思考的問題。
4.1 企業綜合經營計劃與預算之間的關系
首先，企業的預算是針對工作計劃而進行的資金使用需求預測，預算并不能憑空設定。企業的年度全面預算，需要與年度綜合計劃相結合，初步確定企業的收益及相應確定合理的資金使用需求。
同時，企業綜合經營計劃也需要與財務指標反映的一些內外部資源約束條件進行互相反饋協調平衡后制定，兩者相輔相成;其次，綜合計劃反映的是指標的物質量而企業預算反映的是指標的價值量，兩者間需要確定內在的轉換關系。
4.2 做好企業綜合經營計劃工作需要建立統一的計劃管 理平臺
企業綜合經營計劃和專業計劃是一個有機整體，不應人為將其割裂開來，它們之間的區別不在編制流程和具體數據上，而是體現在分析方式、分析內容和目標以及有針對性地指標評價模型上。
綜合計劃實際管理過程中，存在的關鍵問題除了專業技術方面，很大一部分是管理協調的問題，因此建立統一的計劃管理平臺，有利于貫徹數據分層、分級管理的思路，為綜合經營計劃提供集中信息平臺、高效工作平臺和輔助決策平臺。
同時，企業系統內的計劃數據內容可以便利地在信息系統內流通，指標實行分專業管理，落實數據準確性的崗位責任，這樣可以將綜合經營計劃十分復雜的管理內容分解到各個具體管理層上面，實現管理分層分級，各負其責。
5 結 語
創新永無止境，管理創新和技術創新一樣，是構建企業核心競爭力的重要一環，探索合理高效的綜合經營計劃管理模式，有利于圍繞企業的經營發展戰略開展計劃工作，并為最終搭建現代企業技術決策和經濟決策相互協調的統一決策支持平臺奠定必備的基礎。
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1.1研究背景
改革開放以來中國經濟逐漸以開放的姿態，融入世界經濟中去，企業間的國際交流不斷擴大，眾多國內企業積極開拓國際市場，充分利用國際化的資源和國際化的市場為企業的不斷發展找到新機遇，為企業規模的擴大和經濟效益的提高探求新的發展空間，如中國企業在企業國際化中既涌現出了如海爾集團、聯想集團等國際知名的大型企業集團，又有一大批充分發揮企業自身優勢，不斷適應瞬息萬變的國際市場需求，在企業國際化方面取得很大成功的眾多企業。越來越多的中國企業對于企業國際化經營的重要性的認識水平日益提高，企業國際化經營成為了企業提高企業資源配置水平，提高企業核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中取得成功的必由之路。
但是從中國企業國際化經營的總體看，企業國際化經營的水平還不高，行業之間、地區之間在發展上還不平衡；改革開放以來，中國經濟的開放度不斷增加，特別是在輕工、紡織、鞋帽、家用電器、五金制品、文教用品、玩具等領域中，中國產品以其質量優、價格廉、服務好，所到之處國外的競爭者紛紛落敗，為了保護本國產業，減弱中國產品的威脅，越來越多的國家對于產自中國的產品進行反傾銷調查，同時諸如焚燒中國產品、限令中國銷售商離境的極端事件時有發生，依靠單純的產品出口來開拓國際市場變得越來越難；隨著人民幣升值的壓力越來越大，并且在可以預期的未來時間人民幣還將會有較大的升值空間，加大企業開拓國際市場力度，擴大對外投資成為中國企業必須考慮的戰略選擇。為了保持企業的強勁發展勢頭，充分認識企業國際化經營的重要性，從企業生死存亡的高度制定并實施企業國際化經營的規劃，確定企業國際化經營的目標顯得尤其重要，同時不斷提升企業國際化經營的水平，加大對外投資力度，輸出企業的核心競爭優勢，將生產和經營的觸角伸展到國外。對于企業國際化經營進行研究并提出相應的對策將具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。
企業國際化經營的定義、理論
1.2企業國際化經營的定義
有關企業國際化經營的定義，中外研究企業國際化的專家給出了許多不同的定義。在此主要列出以下幾個不同的定義。
“廣義上說，企業國際化經營是指企業從間接出口到直接出口，從一般出口到設立海外機構，從設立一般貿易機構到對外直接投資設立海外生產基地的過程。狹義的企業國際化經營是指以直接投資為特征的跨國經營活動”（賀嫌敏）。“企業國際化經營是指企業以國際市場為導向通過貿易和海外投資廣泛利用國內外資源在一個或多個領域內從事的生產經營活動其實質是企業在全球范圍內組織生產和經營活動實現資源最優化配置的目標”（呂復成）。“企業國際化經營是指企業將優秀生產技術和經營技巧成功地移植到國外由國內經營走向跨國經營的過程。加快國際化經營主要應從以下幾方面人手”（李洪銘）。
“企業國際化經營是指一個企業由國內經營走向國際經營的多元、多階段、多層次的漸進過程，它發展于商品和原材料的進出口經過許可證貿易到對外直接投資，最終形成一個多國籍的跨國公司”（李忠智）。
“企業國際化經營是指直接面向國際市場，積極參與國際分工與國際競爭，以產品出口或外部資源利用為導向的企業經營活動”（李霄）。綜合國內外研究企業國際化經營專家對于企業國際化的定義，結合個人對于企業國際化經營的認識，為了便于對于中國企業國際化的研究，我將企業國際化經營定義為：
“企業國際化經營，是在企業生產力快速發展，企業生產規模日益擴大，企業生產和經營跨越國界，在全球范圍內尋求優化企業資源配置，最大限度開辟原料和產品市場，發揮企業的競爭優勢，以求得企業快速發展和獲取滿意的企業效益的運作過程。在此過程中不僅涉及到商品的流動，而且還包括資金、技術、人才的交流和配置。企業的國際化經營分為出口階段、對外直接投資、國際化階段和全球化階段。”
1.3企業國際化經營的相關理論
企業的國際化經營是隨世界范圍內生產力的發展，國際經濟、政治、技術、資金、勞動力、信息等在國際間交流的不斷擴大而發展和壯大起來的。有關企業國際化經營的理論發展則是隨著企業國際化經營的發展而發展，并對于企業的國際化經營的發展起到巨大的推動作用。企業國際化經營的理論眾多，現就幾個影響力較大的理論介紹如下：
上世紀90年代以后，維農的跨國企業產品周期理論得到學術界的普遍推崇。他認為根據貿易、投資狀況的區別，國際產品周期可以劃分為高科技期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎上，Adler&Ghadar（1990）提出了企業國際化經營的階段劃分，即國內生產階段、國際化階段和多國經營階段，此外，根據國際市場和國際企業經營的發展趨勢，他們還創造性地提出了國際企業經營的第四階段-全球經營階段。
1.3.1國內生產階段-生產導向
產品技術和工藝占據了管理者的主要注意力，產品銷售主要在高度專業化和有限的國內市場范圍內進行。國際市場很小、產品的獨特性及缺乏競爭者的市場環境，使企業采用民族中心型的態度，即使存在產品出口，企業通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外商只是偶爾進行商務訪問，基本不使用外派人員。
1.3.2國際化階段-市場導向
由于競爭者的加入，企業重心集中于擴大市場和產量，企業通常在這一階段開始國際化經營。企業開始通過出口輸出產品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產職能向消費市場轉移。在這一階段，改進生產手段和開拓國際市場成為企業突出的管理任務。公司出于一般管理、技術轉移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。
1.3.3多國經營階段-價格導向
此時產品市場的發展已進入成熟期，產品標準化使生產成本大幅下降，市場竟爭的加劇則要求企業將生產轉移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業經營中的重要性在下降。價格、生產成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現管理本土化的，但并不是說沒必要繼續維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。
1.3.4全球經營階段-戰略導向
產品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區分當地市場的偏好和特定要求。“思想全球化，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業的經營將同時在生產、市場和價格等多個角度進行全球化競爭，而經營中對差異性和全球化的共同關注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業從全球范圍內獲得產品創意、要素進行生產，但在最終產品的生產和建立客戶聯系上則強調對當地市場的了解。
為了研究的需要，我們在此所指的企業國際化經營限定在國際化階段一市場導向、多國經營階段-價格導向、全球經營階段-戰略導向的范圍內。
1.4論文主要內容
中國越來越多的企業對于國際化經營的重要性的認識水平日益提高，企業國際化經營成為了企業提高企業資源分配水平，提高企業核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中取得成功的必由之路。企業國際化經營是中國企業走向世界，不斷在激烈的市場競爭中保持不敗的必然選擇。但是，由于中國長期的計劃經濟體制因素的影響，中國企業對于國際市場的適應能力普遍較差，企業中從領導到普通員工對于企業國際化經營的必要性缺乏足夠的認識。本文的基本觀點是企業國際化經營是當今中國企業必然的戰略選擇，企業在國際化的進程中要積極主動的采取應對措施，克服企業自身不足，以國際化的眼光選擇適合企業自身的戰略，制定可行的規劃，克服各種不利素，推動企業的發展。
1.5論文方法和創新
1.5.1方法
1.規范分析方法。依據制度變遷理論、經濟發展理論等基本理論，運用規范分析方法，系統分析我國企業經濟國際化的發展歷史和現狀，剖析我國企業經濟國際化現存的問題，提出我國企業經營國際化具體對策。
2.橫向比較與縱向比較相結合的方法。本文盡可能地應用橫向比較與縱向比較相結合的方法，總結企業經營國際化發展的新特點，結合企業經營國際化建設的實際情況，提出適合的具體措施，以便促進企業經營國際化的發展。
3.文獻調查與社會調查相結合的方法。即在努力開展文獻調查研究的基礎上，進行一定的社會調查，力爭兩種方法相結合。
1.5.2創新之處
通過對于中國企業國際化經營中國企業國際化經營中帶有普遍性問題的分析，突出地強調了國際化人才隊伍培養；企業間相互協作；實施品牌戰略；管理信息系統；知識管理；建立國際化的企業文化等對于企業國際化經營取得成功的重要意義。為企業國際化經營的研究提供了新的研究方法和研究領域。
2. 中國企業國際化經營的發展
2.1 企業國際化經營的歷史沿革
世界經濟的發展是企業國際化經營的先決條件。世界經濟伴隨著資本主義生產方式的確立，資本主義向更深和更廣程度的發展以及相應的世界市場的建立擴大而逐步形成的。在資本主義最初的發展階段，由于生產力發展的局限，企業國際化尚未形成。
十八世紀六十年代到十九世紀六十年代，以工具機的發明和蒸汽機的應用為代表的工業革命使得生產力得到驚人的發展。工業革命的勝利標志著資本主義生產方式的確定，促進了資本主義國際分工、國際交換和世界市場的形成和發展，也促進了資本主義世界經濟的形成和發展。
十九世紀最后三十年間迅速興起的第二次科技革命把人類社會的生產力推向一個更新的階段，同時，也使資本主義生產關系由自由競爭資本主義階段過渡到壟斷資本主義階段，為世界經濟的完全形成和資本國際化奠定了基礎。
第二次世界大戰后，世界進入以原子能、電子計算機和空間技術的發展和利用的第二次科學技術革命時期。這次技術革命的規模和速度大大超過以往兩次，現代技術革命使生產資料發生了變化，生產工具、生產手段和勞動對象都發生了重大變化。由于各國經濟迅速發展，商品國際化、資本國際化和生產國際化程度不斷提高，各國之間的經濟聯系日益緊密，各國都越來越深入地卷入國際經濟聯系之中。
科學技術的進步導致了生產力的大幅提高，使得企業生產能力迅速增加，通訊、交通等領域的發展，為企業跨國經營，通過跨國經營銷售自己的產品、輸出自己的資金、技術、管理經驗、尋求更大的市場和更廉價的原材料、成本更低而更易于竹理和更加敬業的勞動力，從而進一步提升企業的國際競爭力變為了現實。而今在世界經濟生活中，跨國公司，作為企業國際化經營的主要組織形式，在國際經濟生活中起著越來越重要的作用。
2.2 中國企業開展國際化經營的現狀
2.2.1進入國際市場的原因
國內市場的國際競爭與威脅；國外市場比國內市場有更多的利潤機會；企業需要更廣泛的顧客基礎以實現規模經濟；拓展企業的經營范圍和擴大市場；減少對某個市場的依賴以降低風險；提高企業資源的培植能力和水平。
2.2.2企業進入國際市場的風險
企業可能不理解國外顧客的偏好，從而不能提供有競爭力的產品；企業可能不了解外國的商業文化，也不知道如何同外國人打交道：企業可能低估了外國的管制并遭到意外的損失；企業可能沒有從事國際營銷經驗的經理；東道國可能對商業法律進行不利外國經營者的修改，可能使貨幣貶值或管制外匯，也可能進行政治變革并沒收國外資產。
2.2.3進入國際市場的模式
根據產銷活動的布局和組織協調方式的不同，企業進入國際市場的模式一般有出口、技術授權、特許經營、合資以及獨資五種模式。每一種進入模式都有自己的優勢和劣勢。企業可以根據自身的條件選擇最符合產品特性、企業實力和目標市場環境要求的模式進入國際市場。
2.2.4企業國際經營的戰略選擇
根據對國家競爭優勢的判斷，以及所要采取的市場進入模型，可以選擇的國際競爭戰略可以有以下的類型。國際戰略、多國本土戰略、全球戰略、跨國戰略。每一種戰略都有其優缺點，是否適合一個企業與該企業所承受的成本壓力以及顧及地域差別的壓力有關。
（1）國際戰略。國際戰略是指企業將具有價值的產品和技能轉移到國外市場以創造價值的舉措。在此情況下，企業多把產品開發的職能留在本國，而在東道國建立制造和營銷職能。國際企業的總部保持著對營銷和產品戰略的牢牢控制。當企業擁有寶貴的核心能力而外國市場上的競爭者又不具備這種能力，并且企業所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時，那么采取國際戰略就是有道理的。
（2）多國本土戰略。采用多國戰略的企業致力于最大程度地顧及地域差別。與采用國際戰略的企業相同的是，多國戰略型的企業也傾向于把在本國開發的技能和產品向海外市場轉移。然而，與國際戰略性企業所不同的是，多國企業廣泛地調整它們的產品和營銷戰略，使它們適應各國不同的情況。它們還傾向于在有業務的主要國家建立一整套的價值創造活動（包括生產、營銷和研究與開發）。在一般情況下這些企業無法獲得經驗曲線經濟以及區位經濟的好處。當企業照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰略是最有意義的。
（3）全球戰略。采用全球戰略的企業通過實現經驗曲線經濟和區位經濟而降低成本，增加盈利。即它們采用的是低成本戰略。
采用該戰略的企業把它們的生產、營銷和研究開發活動集中在少數幾個最有利的地點進行。企業一般不針對各地的情況調整它們的產品和營銷戰略，而是喜歡在世界范圍內行銷某種標準化產品，從而獲得規模經濟的最大好處。它們還傾向于利用自身的成本優勢來支持在世界各地市場上強有力的定價策略。
當降低成本的壓力很大而顧及地域差別的壓力很小的時候，這種戰略是最適宜的。
全球戰略的優越性：發現大的細分市場，可以實現生產和營銷的規模效益，從而給全球公司帶來重要的競爭優勢；通過良好的協調和營銷活動的整合促進經驗和技能的跨國分享；全球營銷可以使營銷者接近最難相處的顧客；市場的多樣化可以給全球公司帶來收入和活動的穩定性。
（4）跨國戰略。跨國戰略是要在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本和區位效益，轉移企業內部核心競爭力，同時注意當地市場的需要。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提品和技術，子公司也可以向母公司提品和技術。企業采取這種戰略，能夠運用經驗曲線的效應，形成區位效益，能夠滿足當地市場的需求，達到全球學習的效果，實現成本領先戰略或產品差異化戰略。
跨國戰略的顯著特點是業務經營的多樣性和國家市場的多樣性。多元化跨國公司的管理者們不僅要制定和執行大量的戰略，還要根據各國市場的條件進行調整變化。此外，他們還面臨著另外的挑戰，即要尋找好的方法來協調跨行業和跨國家的戰略行動，從而獲得更大的持續競爭優勢。這種優勢要比僅僅將公司的資源和生產能力用到在每一個國家市場和每一項經營業務中所建立的強大競爭地位要大的多。
2.2.5企業國際化的發展現狀
第三次科技革命的發展，為企業的國際化經營經營提供了條件，隨之而來的是跨國公司的迅速發展，跨國公司的發展不僅引起了世界范圍內的商品流通，而且還引起了資本、技術、人員等其他生產要素全球范圍的流動。跨國公司逾越國家和民族的界限，在國際范圍內實現生產要素的組合，它是資本國際化、生產國際化和商品國際化的有機組合，國際直接投資是跨國公司參與國際經濟競爭、對外擴張的主要方式。現今跨國公司產值占了世界總產值的40%以上，貿易額占世界總貿易額的60%,其中技術貿易占70%,既D占80%,并且90%的對外直接投資（FDI）是來自于跨國公司。隨著科技的進步和信息時代的到來，全球經濟一體化進程加快，全球跨國公司FDI的規模和范圍不斷擴大，母公司通常給其在國外的子公司提供管理經驗、技術、零部件和營銷網絡的同時，也將推動著各國經濟不斷增長，加速了全球經濟一體化的進程。論文格式經濟國際化使得每個國家程度不同的融入國際經濟之中，并不斷調整對外經濟政治關系，為國際化的發展創造條件，不僅是發達國家而且發展中國家，市場經濟國家和轉軌變形國家都以積極的姿態大力推進國際化戰略的實施，從而使自己的國家在世界經濟的發展過程中獲得與自己國家經濟發展水平相適宜的經濟利益。
2.2.6中國國際化經營前景展望
中國企業國際化經營隨著中國經濟的對外開放和飛速發展而發展，中國企業國際化經營也必將隨著中國經濟走向世界成為中國企業不斷發展壯大的有力工具，眾多的中國企業將以企業國際化為動力，為企業的強大和國家經濟振興在企業國際化的道路上不斷探索。
伴隨著全球經濟一體化趨勢的加強，國際間的競爭日益激烈，中國企業因其起步較晚，中國企業總體發展水平較低，中國企業國際化經營的開展會面臨來自國內國外，企業內外的多重障礙和壓力，中國經濟持續的快速發展使中國國際收支狀況不斷改善，同時由于工資水平的提高，中國企業廉價勞動力的優勢將會喪失，人民幣升值的壓力也會不斷加大，中國企業應該從戰略的角度，充分認識企業國際化經營的重要作用，制定企業國際化經營的切實措施，不斷提高企業國際化經營的層次和水平，尤其是要加大對外直接投資力度，充分利用國際間企業并購的境外投資方式，積極探討新的國際市場進入方式，有條件的中國企業要從全球化戰略出發，不斷提升全球范圍地配置資源的能力，強化和發揮自己企業的核心競爭力，創造更多的知名國際品牌，使企業國際化經營為中國企業不斷發展和壯大服務。
3. 中國企業國際化經營的問題分析
3.1 國際化人才隊伍建設還沒有得到應有的重視企業的國際化戰略要取得成功，其中重要的一條是要有合格的國際化人才隊伍，在國際化的初期，重要的是要有合格的國際化營銷人員隊伍，隨著企業國際化廣度和深度的增加，企業不僅要從企業內，而且要從企業外，甚至從國外招募自己的國際化人才，構建適應企業國際化需要的人才隊伍。而在國際化的人才隊伍建設方面國內相當一部分企業還沒有將其放在應有的高度予以重視。
許多開展國際化經營的企業盡管從形式上重視國際化人才隊伍的建設，但是由于沒有能夠真正理解國際化人才隊伍建設對于企業國際化經營戰略實施的重要促進作用，重視人才建設很多只是停留在口頭上，忽視人才的培訓和鍛煉，不為人才提供響應的職業發展規劃和提供相應的有激勵性的薪酬制度，不注重人才的高層次的需求，結果是企業留不住人才。
對于國內較大的開展國際化經營的大型企業集團，相當部分企業在人才隊伍建設上，還只是停留在國內人才的挑選和使用上，而不能充分利用企業國際化經營所帶來的機會，從全球范圍的高度去構建自己的國際化人才隊伍，實現人才全球化戰略，就可能導致由于文化、宗教、法律、行為方式等因素的差異，致使企業的國際人不能夠很好地適應當地環境，從而影響企業國際化戰略的順利實施。
3.2 缺乏國際化的品牌戰略
品牌實質上代表著買這對交付給買者的產品特征、利益和服務的一貫性的承諾，國際化的知名品牌是企業在激烈國內外市場競爭中立于不敗之地的有力保證。改革開放幾十年的時間里，中國企業憑借廉價的勞動力優勢，在服裝、皮鞋、電子產品、玩具、文具等眾多領域在激烈的國際市場競爭中取得了驕人的業績，一時間，中國成為了世界工廠，中國產品成為了廉價產品的代名詞，沃而瑪等眾多國際知名零售和制造企業將中國列為最重要的產品采購基地。當由于中國產品沒有自己的知名。國際品牌，眾多的中國企業在行業產業鏈上只能處于低端的位置，在最終產品利潤的劃分上，只能獲得微波的收入。由于缺乏企業知名品牌意識，企業只能給國外企業從事定牌生產，及時對外出口、在國外投資建廠，企業從長遠觀點看，會被其他價格更低，質量更優的產品所替代，最終在激烈市場競爭中被淘汰。
品牌戰略既然名為“戰略”,其就歸屬于戰略范疇，就有其戰略使命，理應解決品牌的戰略層問題，勢必須為品牌的建設與管理確立指導方針與基本原則，而非確定諸如產品、價格、渠道與廣告媒介等戰術性因素。可以說，品牌戰略就是高屋建領地將品牌建設提升到企業經營戰略的高度，是以建立強勢品牌、創造品牌價值為目標的企業經營戰略。品牌和商標是與企業的品牌戰略密切相關的兩個概念，深刻領會和把握品牌和商標的涵義是企業在國際化經營中順利實施品牌戰略的前提。
3.3 企業在國際化經營的過程中協同作用不夠
例如：濟南第二機床廠2010年經過艱苦努力終于贏得了德國舒樂公四臺壓力機設備的合同，合同總價值680萬美元，對于企業是一筆不小的生意。為了圓滿完成合同，及時交貨，全廠上下齊心協力，克服了工藝上的困難，工人們加班加點，在規定的時間造出了前兩臺壓力機，作為交貨的企業來說應該是出色地完成了合同第一期內容。可是當外方所找的一家國內的大型運輸公司在由工廠到青島港這段公路運輸費用上，獅子大開口提出運費不能低于2000萬人民幣，原因之一是設備重400萬噸，公路橋承受不了這樣的重量，然而后來在私下談話中，根據公路運輸部門的一位工作人員說，同樣是一曾經通過載荷為900萬噸的大型設備。面對始料未及的意外情況，并且德方定做這四臺壓力設備是因為要用這些設備去生產客戶產品而客戶對于所定產品的交貨期是有嚴格期限的，如果所定的壓力設備不能及時到德國的話，德國舒樂公司就可能因違約而受到索賠，為此，德方急派專門人員赴中國同有關方面談判協調，要求降低運輸費用，但有關的中方部門仍然堅持其不切實際的2000萬元的公路運輸費用。在努力未果的情況下，舒樂公司，請求其總理出面協調運輸事宜，恰逢時任山東省長李春亭正好在德國考察訪問，德國總理當面鄭重地提出要求政府部門從中給予協調，李省長也非常重視，立刻通知其秘書親自出面協調此事。盡鈴李省長秘書多方協調，最終國內各有關部門和單位從自己的本位主義出發，2000萬人民幣的公路運費最終也沒有減下來。最后，舒樂公司只好改道日照港，以600萬元人民幣的公路運費把兩臺壓力設備裝船。此時超過了外方購貨合同規定的交貨期三個月，使外方因此蒙受了巨大經濟損失。最后外方取消了尚未交貨的貨值為300多萬美元的另外兩臺壓力設備的合同，轉而到濟南機床的國外競爭對手韓國壓力機生產。濟南第二機床廠不但丟失了經過努力爭取來的出口合同，同時也蒙受了巨大的經濟損失，在一定程度上損害了企業的國際形象，給企業的國際化進程造成了很大的被動。
中國企業在開拓國際市場的過程中，好多好端端的市場就是由于企業間缺乏合作，相互拆臺，缺乏自律意識，結果導致市場在很短的時間內被搞亂，兩敗俱傷，招致國際市場對于中國產品的反傾銷調查，例如中國的蘑菇罐頭的出口、圣誕禮品的出口等等。
4.國際化經營案例及啟示
4.1案例分析——日韓企業國際化經營的實踐
4.1.1通過國際化經營加速企業發展
通過國際化經營，日韓企業獲得了較快發展。日本汽車業在企業國際化過程中不斷發展的歷史，使中國企業能夠充分的了解企業國際化經營對于企業發展的重要性。
（l）國際化經營讓企業再獲新生。隨著上世紀日本經濟的飛速發展，日圓也隨之升值，二十世紀九十年代日本金融系統的動蕩不安，這些讓日本汽車產業陷入困境。日產汽車公司由于在美國的銷售萎縮，造成大幅度經營赤字，金融系統的動蕩更讓該公司雪上加霜，資金籌措非常困難。
（2）把汽車生產廠轉移到國外。從上世紀后期開始，日本車在美國市場的占有率擴大，日本與美國的貿易摩擦問題開始顯露出來。美國通用、福特和克萊斯勒這三大巨頭出現巨額赤字后，日美貿易摩擦進一步激化。1981年5月，日本制定了對美轎車出口自主限制的政策。
在自主限制后，出口數量有了一個框框，日本汽車生產商改換了出口車型從大眾型轉向中高檔車型；以此來維持自己的收入。另一方面，1982年本田首先在俄亥俄州開始生產雅閣牌轎車，其他日本車也逐漸開始在美國本地生產。在本田之后，豐田汽車和通用的合資公司在加利福尼亞州開始本地化生產。到了上世紀后期，馬自達在密執安州實現了本地化生產；三菱汽車也在伊利諾斯州與克萊斯勒進行合作；富士重工業則和五十鈴汽車攜手在印地安那州開始了合作生產。日本汽車企業通過國際化經營，將企業逐漸轉向海外。
（3）企業轉變成國際企業。1995年日元升值一時達到1美元兌換90日元，日美汽車談判在這個時候不歡而散，日本企業出口海外遇到了空前的阻力。豐田汽車、日產汽車、本田、馬自達和三菱汽車通過制定自主經營計劃——“全球計劃”,成功地規避了對日本制裁風險。
4.1.2高度重視品牌戰略的作用
大力推行名牌戰略，培養知名品牌，是日韓企業開展國際化經營取得成功的重要因素之一。韓國三星集團和日本索尼公司的做法給了我們有益的啟示。
（1）堅持循序漸進的品牌戰略路線。品牌的創立不是一朝一夕的事，是一項長期的系統工程，創立一個世界級的品牌需要有競爭力的價格、優質的服務和一流的技術。大多數日韓企業在企業國際化的過程中走出了一條循序漸進的品牌戰略之路，韓國三星公司創立國際品牌的過程就是日韓企業在企業國際化經營中推行品牌戰略的典型范例。
（2）品牌戰略貫穿于企業國際化經營的整個過程。在企業國際化經營的過程中，日韓企業將品牌戰略貫穿于企業國際化經營的始終，日本索尼公司將品牌戰略貫穿于企業國際化全過程的做法值得我們借鑒和學習。
（3）跨越文化的障礙。在中國公司，外派人員往往無足輕重。而盛田則認識到開發美國市場對于索尼公司未來的重要性，親自出征。
美國人與日本人的思維方式和看待世界的方式都存在著很大的差異，而盛田卻善于克制和隱藏他可能有的不良情緒，盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼“全球經營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。沙因的經商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。盛田在自傳《日本制造》中寫道，“他的方法不是日本式的，而是以單純、強硬、直率和明確的邏輯為基礎，然而邏輯游戲的問題是，不給人文因素留什么余地。”
沙因堅守著那套缺乏變通的生意經，加之他又口無遮攔，使他成了一個刺猥般的人物。他容不得廢話，精力充沛，非常敏銳，對成本控制十分嚴格。最后，迫于形勢盛田不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化；他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發展成生機勃勃的美國分部；而且還使公司的業務增長了2倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。
4.2啟示
日本和韓國通過大力推行企業的國際化經營，使得日本和韓國的經濟快速發展，日韓的國家經濟實力大幅提高。中國同日韓兩國同源于東方文化，受儒家思想的影響深刻，在發展市場經濟的過程中，形成了很多不同于西方企業管理原則的做法。中國企業在國際化經營的過程中，要認真研究分析和借鑒日韓兩國國際化經營的成功的經驗以及失敗的教訓，結合中國企業國際化經營過程中的國際和國內因素、行業發展的特點、企業自身的具體情況，充分發揮中國企業國際化經營的后發優勢，少走彎路，在仔細分析、思考、借鑒他人的經驗教訓之上，開拓創新。
4.2.1充分認識企業國際化經營的重要作用
日韓企業充分認識企業國際化經營的重要性，通過積極的國際化經營為企業的發展找到突破口。中國的全球化現狀與上世紀八十年代的日本、九十年代的韓國有很多相似之處。同早期的日韓企業一樣，中國企業正面臨從勞動力和資源密集的低端出口商向高附加值的制造商和服務提供商的轉型。許多企業在擔當原始設備制造商（OEM）的同時，努力學習先進的科學技術，逐步積累生產知識和技能，并且嘗試將自主品牌的產品銷往海外市場。
在企業國際化經營的過程中，日韓兩國的企業高度熏視企業國際化經營對于企業做大做強的促進作用，以企業國際化經營提升企業的管理水平、技術水平，不斷提升企業品牌的國際知名度，創造世界級的知名品牌，將品牌戰略貫穿于企業國際化經營的整個過程；韓國企業高度重視境外直接投資，在境外投資的過程中，較好地處理了本國貨幣升值情況下如何正確開展企業國際化經營的正確道路，在大力推進境外直接投資的過程中，韓國企業在境外直接投資過程中與當地企業共生共榮，注重產品質量和品牌戰略，面對本幣升值，及時進行外匯風險管理，關注勞資關系變動，改善勞動者福利待遇，實現產業民主制度化，盡快實現國內產業轉型升級，防止制造業外移造成經濟增長率下降，盡快融入當地經濟，實現生產要素的當地化，政府不斷降低海外投資的門檻，密切監管企業的風險行為，海外投資企業間達成民間協議防止過度競爭。
4.2.2推行正確的對外直接投資戰略
韓國企業在對外投資的過程中推行了地域化、差別化投資戰略，即針對不同東道國的情況，選擇不同的投資戰略，比如：針對北美和歐洲的市場占領戰略，針對中國等亞洲國家的生產基地戰略，針對中東、拉美等東道國的資源尋求戰略等等。韓國對外經濟發展與我國有某些相似性，都經歷了鼓勵國內企業出口創匯-本國制造業競爭力加強-貿易摩擦加劇-外匯儲備規模擴大-國際社會施加壓力-本幣升值-企業對外投資增加等若干階段。
（1）與當地企業共生共榮。我國企業在走出去過程中，為了迅速占領當地市場，不遵守當地競爭規則，進行低價、無休息日銷售、甚至仿制當地名牌，當地企業市場份額被擠壓，造成當地企業對我國海外企業的敵視情緒，西班牙“溫州鞋”事件是一個典型案例，因此，在積極開拓海外市場時學會遵守當地規則，與當地同行企業共生共榮十分重要，這關系到我國企業海外發展的持續性。
（2）注重產品質量和品牌戰略。我國某些企業在“走出去”過程中，出現了為了實現短期利益而制售假冒偽劣產品的行為，給國外消費者留下很差印象，這是企業花費多少時間和資金都很難扭轉的，這種印象甚至影響到其他行業產品的銷售。目前，非洲大陸是我國部分企業對外投資的戰略重點，因此一定要以較高的產品質量贏得當地市場，給當地消費者留下一個美好的印象，便于其他中國企業開拓該市場。“走出去”的企業要有強烈的自主品牌意識，要有自己的品牌做大做強的決心；像韓國政府一樣，我國政府也應出臺品牌發展基金，支持具備條件的企業使用自主品牌，打破高質量產品被放在國外大賣場低價處理的尷尬局面。
（3）盡快實現國內產業轉型升級。如同日本和韓國的發展過程一樣，我國貿易順差的迅速增加引起美國、歐盟等國家和地區貿易保護主義的加強，摩擦領域從紡織品到家電產品，不斷升級，逆差國施加的壓力從反傾銷、特別保護條款到人民幣匯率升值。為了緩解日益嚴重的貿易不平衡問題，我國開始鼓勵企業走出一去，緩解過程產能，充分利用全球優勢資源，實現產地多元化。在制造業逐步對外投資的過程中，我國企業也要抓緊時間實現向價值鏈高端的轉移，把握全球服務業外包的趨勢，實行制造業、服務業的現代化，保證我國經濟的平穩高速增長，城鎮化的實現和大量勞動力的就業。在此過程中，國家要指導產業發展方向，出臺扶持新興產業的政策，保證產業轉移過程中國內經濟的持續發展。
（4）保持合理的資產負債結構。大宇集團的轟然坍塌給我們敲響了一記警鐘。大宇是“章魚足式”擴張模式的積極推行者，認為企業規模越大，就越能立于不敗之地。從資本結構理論的角度看，有規模不一定有效益。資本結構理論的目的在于，尋求一種能使股東價值達到最大的負債與權益結構。由此可見，不求最大，但求最好是比較正確的經營思路。將有限的財務資源投資到企業最具競爭能力的業務上，不僅可以提高企業的核心競爭能力，提高企業的競爭優勢，而且可以避免不必要的債務負擔和財務危機。做到開拓一個市場，服務一個市場，按照當地市場狀況調整企業管理，在業務發展初期盡量以一種產品或者以系列產品來開拓市場，避免盲目擴張市場份額和多元化經營。
（5）實行本地化戰略。為了緩和可能出現的勞資矛盾，日韓跨國企業都會對子公司進行符合當地文化的培訓，以適應當地生產和市場的需求。這也是我國企業對外投資需要學習的地方，即便是一些較為落后的發展中東道國，也應當實現當地化生產，得到當地人的信任與好感，為商品在東道國的順利銷售打下基礎。
（6）加大對外直接投資。順差逐漸加大，我國外匯儲備規模也不斷擴大，原本用來防范金融風險，樹立信心的外匯儲備，如今規模過大，需要重新考慮其管理效率問題。韓國也面臨同樣的問題，而其利用外匯儲備鼓勵本國企業對外投資的措施值得我們借鑒。這是有效利用我國外匯儲備，分散因我國外匯儲備集中投資美國國債而面臨風險的重要途徑，并且可以緩解人民幣升值的壓力。關鍵是研究如何將外匯儲備轉向為企業“走出去”服務的具體方式，防止投入的外匯儲備變成沉淀成本，成為引發金融風險的導火索。
（7）防止本國企業國際化經營中的過度競爭。日韓政府支持企業簽訂民間協議，規定同行業企業間協同作戰，形成同盟，降低重復投資造成的過度競爭，提高投資效率和成功率；并由政府進出口銀行和海外投資信息中心提供系統化企業數據，幫助企業協會了解企業信息，協調企業行動。我國企業在“走出去”過程中也存在同樣的問題。因此，我國企業之間應當加強溝通，通過企業協會協調行動，爭取項目投標的成功幾率，維護中國跨國企業的整體形象，為企業海外投資創造良好的基礎。政府可以建立相應的平臺鼓勵我國準備“走出去”企業之間簽訂“協調行動”協議，對企業競爭行為進行自律，為中國品牌的長期戰略創造條件。對于沒有能夠競標的企業，多提供投資渠道和信息，疏散在統一市場激烈的競爭。
4.2.3政府要大力支持企業國際化經營
從日韓企業成功的國際化經營實踐看，政府的支持和扶助是推進企業國際化經營順利開展，提升企業核心競爭力和創造力水平的關鍵因素。
（l）全方位促進企業國際化經營的開展。從日本和韓國企業國際化的發展里程看，政府對于企業的支持和扶助對于企業海外市場的開拓有著很重要的作用，例如設立企業開拓國際市場專項基金，對于企業在國際化進程中給予一定的資金支持；設立企業對外出口及投資的風險保險機制，對于企業在國際化經營中的風險予以規避；建立稅收優惠機制，鼓勵企業對外出口和對外直接投資；對于企業國際化的人才培養方面政府設立專門的基金，培養和造就合格的企業國際化人才；利用國際間的政府貿易協定、協議等為本國企業國際化經營營造良好的國際環境，鼓勵企業創立知名品牌等等。
（2）創造良好的企業國際化經營政策環境。從日韓國外直接投資看，除了發展初期以及金融危機期間，多數情況下政府主要是在放松企業對外投資的限制，為企業對外投資提供便利，鼓勵企業“走出去”.政府更多的是為企業進行服務，同時密切關注企業的經營狀況，在必要的時候，進行監督。我國政府目前對企業走出去基本上持鼓勵態度，但是仍然會出現存在政策不穩定、不透明、不可預期的情況，企業在“走出去”過程中會不得不承擔政策變動帶來的風險與損失。政府管理作為市場調控的有利補充，應當考慮如何鼓勵合法的海外投資，限制不合法的企業活動，每項措施的出臺都要全面考慮到可能的影響，不要輕易變動政策。
5. 中國企業面對生產經營國際化的應對措施
5.1 加強國際化人才隊伍的培訓與建設
我們應結合各企業實際，按照參與國際競爭的要求實施多管齊下的人才培養途徑：
5.1.1“請進來”
花學費請實力強大的跨國石油公司的外方管理人員或中方高級雇員來給工程技術、管理、商務、市場營銷人員等授課，從標書制作、談判技巧、中標后合同簽訂及進入市場后怎么與外商合作等，全方位進行培訓。
5.1.2“走出去”
挑選愛崗敬業、業務技術能力比較強的技術、商務、管理骨干送到國內外高等院校、跨國公司，進行外語、工商管理、工程技術等多方面的升級培訓。
5.1.3“崗位培訓”
這種培訓具有較強的針對性，對專業基礎扎實、外語計算機基礎較好的相關專業人員，針對其專業特長和培養方向。直接派到境內或境外的涉外項目，進行工作鍛煉，以增長項目管理的實際經驗，熟悉西方管理模式和經營思想。同時在培訓中可采用“四個結合”的原則，即二級單位培訓與油田培訓相結合、內部培訓與外地院校培訓相結合、短期培訓與長期培訓相結合、涉外項目崗位培訓與理論知識培訓相結合，加大投入，實施“家質工程”.著力培訓一專多能的復合型人才，組建多功能隊伍。
5.2 積極創新品牌
為了在國際化經營中發揮品牌在企業國際化中的作用，企業要從以下方面搞好工作：
5.2.1企業要做好品牌定位
什么是品牌定位？經典的解釋是一個品牌對消費者的一種承諾，是品牌能夠為消費者所創造的真正的價值。
目前我們中國的一些所謂走向國際化的品牌，如聯想，TCL,海爾等由于戰略認識上的關系，在這個品牌的理念的認識部分往往由于覺得很“虛”而放在了一個不是很重要的地位，試問走向國際化的聯想在對于國際上的用戶承諾方面有什么新的舉動和創新嗎？事實上，除了在一些外在的標識方面有向國際化靠攏外，聯想的國際化拿不出對國際化用戶能夠真正承諾和東西，如果在國際上賣東西也以為像國內一樣賣的話，聯想的國際化是成問題的，定位就是這樣的簡單也是這樣的使我們覺得成為一個國際化的品牌是難以企及的一件事。
為了保證品牌的定位能夠順利的實現，一個好的品牌還應該在差異化方面做到更好，差異化是品牌的真正的核心價值，在這個問題是我是感到非常的擔憂的，在中國走向國際化的這些大公司中，由于真正的缺乏核心價值和競爭力使得我們在無論是國際化的方式，還是在國際化的具體內容上都是非常的脆弱。
企業對于品牌圖展要慎之又慎，有的企業由于沒有確切掌握自己的知名品牌在廣大消費者心中的定位，而片面追求知名品牌的輻射效應，結果不恰當地將知名品牌拓展到其它的產品上，不但新產品的銷售情況沒有得到預期的效果，而且使得原來產品的形象受到損害，從而得不償失，事與愿違。
5.2.2加強品牌的保護意識，保護好企業的品牌為了保護好自己的品牌，企業在國際化的進程中，要熟知國際通行的品牌保護法律法規，積極在境外注冊，使自己的合法權益得到法律的保護，同時密切注意其他不法企業的不法侵權行為。
此外，企業要選擇適合自己產品特點的品牌宣傳方式，如李寧牌系列體育用品，在不斷提高產品質量的前提下，積極在境內外從事品牌宣傳工作，類似重大體育賽事的贊助等活動。同時選擇合適的媒體，大力宣傳自己的品牌，從而在廣大消費者的心目中留下了深刻的印象，使企業不斷發展壯大，逐步進入到國際知名品牌如耐克等體育用品的競爭中。
5.2.3提升品牌的顧客讓渡價值
顧客讓渡價值是顧客總價值和顧客總成本之間的差額。顧客總價值是指顧客購買某一產品或服務時所期望得到的一組利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值。顧客總成本是指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精力、體力以及所支付的貨幣資金等，因此，顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本。
為了提高企業對于自己品牌的認知和接受程度，企業要努力改進自己產品的質量，改善產品功能，采取適合目標顧客群需要的銷售方式，做好售后服務工作，最大限度地搞好客戶回訪工作，從而形成產品同同行業其他同類產品的差別，擴大品牌的影響，提高產品的市場占有率，使企業在同行業競爭中處于有利地位。
5.3 密切企業之間的協同合作
依據邁克爾。波特的國家競爭力鉆石模型，企業在國際化的進程中要做到密切合作，共同形成全體的競爭優勢。企業國際競爭能力的提高，從微觀角度上看，企業內部的嚴格管理、正確的戰略決策、迅速快捷的市場反應速度、出眾的資源配置能力等反面的優勢是企業國際化成功的重要保證，但是，企業在國際化的進程中，尤其是企業在國際化的初級階段，離不開國內其他企業的相互協調和配合。企業在國際市場上，要避免相互壓價和窩里斗，在國際市場開發過程中要協同合作，共同面對在國際市場開拓過程中的風風雨雨。
在企業開拓國際市場的過程當中，企業之間的合作關系還體現在以下方面，進入國際市場的企業要想真正取得競爭優勢，需要國內企業的大力協助，尤其是在企業開拓國際市場的初級階段顯得就更為嚴重，這是因為，根據波特的國家競爭力分析模型，企業在國際市場上的競爭力還有賴于企業所在國家中上游企業和下游企業的水平，上游和下游企業的發展水平高，企業的周圍配套能力就強，企業的產品就有質量保證，反之，企業的產品在研究發展方面就會遇到很大的挑戰，企業在國際市場上的競爭力就強。此外，進行國際化經營企業國際化進程的開展，也會有利于與本企業有關聯的國內其他企業的發展，這是因為一個企業國際化的開展不僅有賴于和其相互關聯的其他企業的發展，而自己企業的發展也會給與其有關系的其他企業打開一扇窗戶，使得這些企業有機會接觸國際市場，有利于這些企業進行技術改造，提升企業本身的產品研究和開發能力，有利于這些企業獲取有用的市場信息和產品開發信息，同時也有利于企業調整自身的產品結構，使企業獲得較快的發展。
結束語
關鍵詞：民營企業；國際化；金王集團
一、金王集團的國際化經營
青島金王集團創立于1993年，主要業務是蠟燭時尚禮品，此外還有家居用品、洗浴用品、石油開采及零售業。集團在美國、歐洲、越南等地設立了24家分支機構，全球擁有員工5000余人。青島金王是日用消費品蠟燭類行業中亞洲第一家、全球第三家上市公司。企業先后被評為中國重點培育和發展的出口名牌企業、國家重點高新技術企業，Kingking品牌被國家質檢總局授予中國名牌，被國家商務部評為中國出口名牌。
金王集團的發展道路是借助世界商業巨頭打開國際市場，繼而拓展國內市場。1998年，美國沃爾瑪公司通過對金王Kingking的嚴格驗廠，向金王開放了其在全球的連鎖店。隨后，金王產品又挺進德國麥德龍、法國家樂福等世界500強商業集團，與世界500強前17家企業建立了長期穩定的合作關系。之后，金王集團相繼在美國、韓國和越南設立了研發中心和工廠，其在國際市場占據了年銷售額第三的位置。
金王集團的國際化經營的成功經驗主要有以下幾個方面：
1、構建國際化團隊
金王集團不僅雇傭當地的員工，還聘用當地的管理人員，讓他們在遵循公司規章制度的前提下，自主管理。這省去了不同文化之間相互磨合的過程，從而獲得了更多的收益。比如，美國的研發中心，全部員工都是美國人，他們根據自己的管理模式進行管理，僅按照公司規定按時向公司提交研發成果以及財務報告等。
2、吸引國際化客戶
在與國際化客戶的合作過程中，企業能從他們身上學到很多。中國人做事總是覺得"差不多就可以了"，可在跟國際客戶接觸的過程中，往往才知道，必須要按國際標準辦事，否則就是給自己找麻煩。比如，沃爾瑪發現了不合格的商品，要下架，銷毀或者遣送回原廠商，所有的下架、運輸、銷毀等費用都是有原廠商負責，這往往比商品本身的價值貴了很多倍。這不僅是收益的損失，也損害了企業的信譽和形象。不僅是產品質量，還有廠房、生產線、員工宿舍于福利等，都要按照國際標準來，甚至是員工的誠實與否都是合作前要進行調察的內容。
3、生產的國際化
在進行銷售的國際化之后，生產也要進行國際化。在國外建廠是一個規避風險的好方法。不僅可以避免人民幣升值帶來的經濟風險，還能降低成本，為企業帶來更多的利潤。
二、民營企業國際化現狀
我國民營企業的國際化以進出口貿易為主要形式，跨國投資主要以合資企業為主，投資規模偏低，而且投資領域和投資區域相對集中。
1、民營企業的競爭優勢
民營企業雖然存在諸多問題，但在國際這個大市場中，還是存在一定的競爭優勢，主要有以下幾點：
（1）企業處于發展初期，規模小，潛力大.企業處于發展初期，機構設置不完全，也沒有形成固定的管理模式，便于根據國際化標準進行改革。同時由于規模較小，相對來說比較靈活，容易根據市場需求調整產品結構，適應市場需求。
（2）生產成本低。這相對于國外的產品來說，是一個很大的優勢。中國的原材料，以及勞動力的價格都相對較低，較低的成本使得半成品及產成品的價格很低，在國外市場上相對于當地產品有較大的競爭力。
（3）國家政策扶持，從很大程度上增強了民營企業的國際競爭能力，為其國際化經營提供了便利與支持。
2、營企業在國際化過程中存在的問題
相對于民營企業國際化經營的競爭優勢，民營企業在國際化過程中存在的問題，以及遇到的困難更多。主要有以下幾點：
（1）我國民營企業規模小，優質產品少，品牌效應低，競爭力弱。
（2）民營企業尤其是中小企業的資金不足，融資機會少，而且渠道狹小。資金短缺使得多數民營企業難以開拓國外市場。
（3）我國的民營企業的管理模式落后，經營管理者的素質較低。企業難以建立以知識和科技為企業核心的競爭能力，難以建立長遠規劃的國際化經營理念與目標。
（4）長期以來的本土化經營使大部分民營企業缺乏海外經營與發展的基礎。企業缺乏人才，以及對國際市場的充分了解。企業的生產經營等都沒有采用國際標準，難以擴大海外市場。
（5）民營企業的國際競爭力差。我國的民營企業主要出于產品生產的上游，以加工、制造半成品為主，利潤低，與國外的企業差距較大。從出口的產品結構來看，主要是勞動密集型產品，與東南亞各國的出口產品存在同構性，而且我國在勞動力成本方面不存在競爭優勢。
除此之外，多數民營企業還存在銷售范圍小，在國外不能形成自己完整的銷售網絡，又不能依附于其他產品的銷售網絡，使得分銷渠道狹窄等問題。這些問題，在企業進行國際化的過程中，急需解決。
三、民營企業國際化的建議
對于民營企業的國際化，在政府加強政策扶持，形成完整的政治體制優勢的基礎上，企業要依賴于自身的努力。畢竟國家所能提供的政策有限，而且對于所有企業都是公平的，在這種情況下，發展的好壞，企業自身的努力有這決定性的作用。對于民營企業進行國際化經營，本文有以下建議：
（1）樹立國際化經營觀念，調整公司戰略，確立目標。應充分認識到國際化是全球化背景下企業獲取國際競爭力并最終實現可持續發展的重要途徑，并調整企業戰略，做好企業內的溝通工作，明確目標，并做好實現目標的規劃。
（2）明確產權，建立完整的管理制度以及監督機制，企業的制度安排要科學，要走民主決策，科學管理的發展之路。
（3）進行全面質量管理，一切生產活動按照國際標準進行，在不斷降低成本的同時，保證其產品和服務的價值不受影響。
（4）不斷加強企業科技創新。要想在國際競爭中占據一席之地，產品的創新性非常重要，必須加強新產品的研發。同時，在生產技術、生產工藝、營銷和管理等方面也要進行創新。構建以創新為龍頭的企業文化，以促進企業核心競爭能力的發展。
（5）集中資源，構建企業核心競爭能力。民營企業的資金有限，必須選擇企業價值鏈上的一兩個重要環節進行投資，構建企業的核心競爭力，形成與其他企業的明顯差異，是自己在同其他企業競爭的過程中具有優勢。
（6）重視人才，尤其是國家化人才的培養，為員工提供培訓的機會，注重員工個人的發展，這樣才能留住員工，讓員工逐步成長，成為對企業具有高度認同感、歸屬感的真正的人才。
（7）進行國際化發展的同時，拓寬國內市場，獲得一定的資金回報，支持企業在海外市場的發展。
（8）改善企業財務情況，擴大融資渠道。在努力擴大融資渠道的同時，企業應該注重改善自身的財務狀況，這樣才能從根本上解決融資難的問題。而這也要求企業進行營銷和管理創新，形成良性循環，促進發展。
參考文獻：
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[2]蔡文著.構建民營企業國際化經營競爭優勢分析[J].科技管理研究,2005,(12).
為了促進企業依法經營，推動法治*建設，為企業又好又快發展提供良好的法律服務，市經貿委、市企業法制工作協會于近期聯合組織了“送法律進企業”之企業法律咨詢與風險防范系列活動：
一、企業的期盼
隨著我國新的涉企法律不斷出現，新的產業政策不斷調整，企業所面臨的外部環境，尤其是法律政策環境也在不斷變化，這就要求企業必須要更新知識、掌握本領，不斷適應企業外部法律環境的新要求。因此，諸如《勞動合同法》、《產品質量法》、《公司法》、《合同法》等眾多涉企法律企業急需了解掌握。在此基礎上，法律風險防范、控制與化解的機制建設，也是企業所迫切期盼的。
當前，我市企業法制建設雖然取得了長足的發展，但由于企業普遍缺乏既懂法律、又懂管理的企業法律（顧問）專門人才，以及法律風險防范與控制的機制建設尚處于建立健全的初始階段，在這種情況下，企業要想用法制護航自己的發展，就迫切需要政府和社會力量來幫助服務。
我市大多數中小企業目前尚未設立專門的企業法務部門，1000多個規模以上企業，特別是100戶重點企業，生產經營規模較大，對企業依法經營管理與法律風險的防范的要求高，現有的法務人員隊伍、制度機制建設也亟待建立健全和加強提高。企業提高依法經營管理水平和防范化解企業法律風險的內在要求與滿足這種需求的服務同等迫切。
二、送法律進企業。
市經貿委、市企業法制工作協會，解放思想，創新服務，組織長期從事企業法律實務的律師、企業法律顧問走進企業，開展企業法律咨詢與風險防范推介活動。
（一）走進企業，舉辦企業現場法律咨詢。
從3月22日開始，到目前為止，企業法律實務咨詢宣講團，深入金湖、盱眙、漣水、楚州等縣區企業以及市屬重點企業開展咨詢宣講活動20多場。與企業中高層管理人員就企業各個管理崗位上所涉及到的普遍關心的法律層面上的問題進行咨詢，咨詢采用一對一的互動形式，釋疑解難，介紹實務操作的經驗，收到了積極的效果。
安邦集團、*電信公司、華能電廠、金湖輸油泵有限公司、市井神鹽業有限公司等我市50多家大中型企業圍繞《勞動合同法》、《合同法》、《公司法》、《產品質量法》等在經營管理中常遇到的法律進行了咨詢。如勞動者不愿簽訂勞動合同怎么辦？違章操作導致的工傷如何處理？約定仲裁可否？意向書是否有法律效力？還有格式合同、承攬合同、業務外包以及知識產權、民事法律等等約100余條問題，其中以勞動合同法和合同法等熱點問題居多。法律實務專家對企業提出的這些問題都一一作了精辟的解答，并提出合理建議。
企業普遍認為通過咨詢會，得到了啟發和提高，解決了他們工作實踐中的難題，提高了他們依法經營工作的能力。
（二）宣傳和推介企業法律風險防范機制建設。
企業法律風險防范與控制是企業管理的系統工程。“送法律進企業”活動每到一處，都通過案例對企業風險控制業務流程進行實務講解，使企業管理者，特別是高層管理者開闊了視野，增強了防范意識，促進了他們依法經營管理水平的提高。目前共宣講企業法律風險防范控制講座20多場，聽課人數累計400多人。有的企業深受啟發，正在建章立制，推動企業長效管理。
三、成效明顯，企業與社會雙贏。
這次活動從企業層面上看：一是增強和提高了企業依法經營、依法管理、依法維權意識和能力；二是推動了企業法律風險防范、控制與化解的制度和機制建設，從根本上保證了企業發展的“固本強基”；三是直接服務、解決了企業中高層管理人員的實際問題，推動了企業又好又快發展。
關鍵詞：中小企業跨國經營直接投資
中小企業國際化經營的優勢分析
相對技術優勢。我國中小企業與大企業相比，在很多領域缺乏現代尖端技術，但卻擁有不少“適用技術”，這些技術在發展中國家有廣泛的適應性。隨著我國產業結構的調整，許多勞動密集型的傳統工業技術可以在其他發展中國家找到廣闊市場。我國根據自己特點消化吸收的引進技術，更適合發展中國家的國情，并且價格也較低，易被發展中國家接受。
相對區位優勢。我國中小企業所具有的相對區位優勢源于以下幾點：首先，周邊國家較多，且多數經濟正在迅速崛起，我國與其均有著長期廣泛的對外聯系。其次，我國的華僑遍布世界各地，靠這種種族紐帶，我國企業可以減少跨國經營中的障礙，降低風險，并有利于同當地企業進行更為密切的合作。還有，因為經濟、技術、環境的相似性，我國企業在海外就地取材和適應市場的能力較強，生產商品或服務的成本較低。
內部化優勢。我國中小企業，規模較小，資金資源有限，其內部規模經濟性并不明顯。但各中小企業如果組成“企業群”，進行“集群式”對外投資，就可充分共享經營資源，形成規模優勢。另外，中小企業決策簡單而富有效率，能夠更靈活、及時做出有利的反應。中小企業內部的環節較少，更易于管理者考核員工的工作效率，提高管理效率。
市場營銷優勢。中小企業規模小、資源有限、實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但它又有機動靈活、市場適應性較強，市場進退成本低，能更多地接觸客戶，更快地反應市場等優勢。另外，在產品的開發方面愿意設計和生產適合當地條件的產品，開拓發達國家跨國公司不屑一顧的市場縫隙，其產品具有相當高的專業性和獨特性。
特色產品優勢。經營凝聚有中國文化的特色產品是海外投資企業重要的競爭力來源。一些長期形成的具有鮮明特色的產品，如中式菜、中藥、絲綢等，享有很高的國際聲譽，并具有不可模仿、難于替代等特性。加之中小企業在開發這些特色產品方面比國有企業更有效率，因此在這方面中小企業有很大的發展空間。
中小企業經營國際化的策略選擇
我國部分中小企業已經有了一定優勢，并邁出了跨國經營的步伐。但要發展我國中小企業跨國經營，就須在比較優勢的基礎上，充分把握全球經濟發展特點和趨勢，制定正確的跨國經營發展戰略。
在對外投資的步驟上，應采取階段式漸進發展模式。中小企業跨國經營的過程中，要面臨很大的風險。因此，要謹慎選擇自己的跨國經營模式，比如選擇國內經營出口設海外設海外銷售子公司建海外生產子公司的模式。對我國中小企業而言，規模小、抵御風險能力差的特點決定了企業應以漸進的階段式發展為主，逐步積累海外的市場知識，從而提高跨國經營的成功率。
在對外投資的方式上，應先合資，后獨資。對中小企業來說，要針對不同國家、不同行業再結合自身實力施以不同的投資方式。針對我國中小企業對外直接投資起步不久、經驗不足的特點，應先走出去，與當地企業搞合資，這有助于利用兩種資源、兩種文化、兩方能力和兩個市場。這是實現跨國經營取得成功的一個基本經驗。
在對外投資的產業上，應先勞動密集型產業，后技術密集型產業。勞動力便宜是我國的一大優勢，中小企業走出國門，也不能離開這個優勢。產業選擇應集中在小規模產業中，如紡織業、玩具業、電子等。這類產業的生產規模經濟程度低，競爭性強，進入壁壘低，也不需大的研發投資以及復雜的技術。我國中小企業在這類產業中相對于發展中國家具有一定優勢。通過發展勞動密集型產品生產，積蓄資本和力量，然后再在國外搞技術密集型產品生產。這對于我國中小企業來說，可能是更合適的選擇。
在對外投資的區域上，先發展中國家，后發達國家。先把走出國門、進行跨國經營的重點放在周邊的發展中國家，尤其是經濟高速增長的東南亞各國，如馬來西亞、泰國等。俄羅斯、東歐、中亞等地區的市場也在迅速恢復，并且這些地區的經濟與我國存在很大的互補性，對我國民營企業亦蘊藏著巨大的商機。然后再考慮走向歐美等發達國家，是與我國中小企業的綜合實力相適應的一種選擇。
中小企業經營國際化的建議
樹立全球化的企業發展戰略。培養全球化思維方式是中小企業走向跨國經營的第一步。在信息技術迅猛發展的今天，企業跨國經營未必需要龐大的規模，只要在價值鏈條上某些環節擁有相對優勢，都可能成為中小企業參與國際競爭的基礎。我國中小企業應逐漸培養全球化的眼光和思維方式，為自身謀求更大的發展空間。
發揮相對優勢，培育核心競爭力。中小企業能否走向國際市場并保持長期穩定的競爭優勢，關鍵在于企業是否形成并保持了自己的核心競爭力。核心競爭力來源于企業的核心資產，特別是知識資產，如技術、專利、生產技能、互補性知識等。只有著眼于培育企業的核心資產，打造企業的核心競爭力，大力開發核心產品和核心技術，中小企業才能在強手如林的國際競爭中取得一席之地。
實施企業間的有效整合。中小企業可以利用多種方式的合作，包括中小企業之間的合作、與大企業建立戰略聯盟等，以提高自身的競爭力。通過合作中小企業可以承擔國內大型或跨國公司的部分生產功能，分銷功能，供應功能和服務功能。在整個國際市場物流中，與大企業建立和保持一種供應鏈中的合作或共生關系，從而帶動其走跨國經營的道路。
熟悉和利用國際規則。隨著國際化程度的提高，企業必須按國際規范、國際慣例來加強海外分支機構的管理。我國中小企業國際經營過程中遇到的許多困難以及企業蒙受的損失，主要是源于不熟悉國際慣例，不能按國際通行的辦法開展經營活動，所以這就要求企業的管理者必須更新觀念，樹立規則意識，學會利用WTO規則，合理合法地保護自己，抓住時機快速發展。
為中小企業的國際化經營創造更好的宏觀環境。
按照WTO規則，制定修改有關的法律、法規，在市場準入、國際貿易、財稅政策等方面為中小企業的發展創造條件，使中小企業，尤其是非國有中小企業，與國有企業、外資企業在同一起跑線上競爭。鼓勵有實力、有優勢的各種所有制企業走出國門，在國際市場求得生存和發展。
改善中小企業融資環境。各國解決中小企業融資問題，大都采用融資渠道多樣化的方法。如歐盟，一方面歐盟作為中間人，協調銀行與中小企業之間的關系，鼓勵銀行金融創新，為中小企業服務；另一方面則增加資金投入，利用歐洲投資銀行及歐洲結構基金中的區域發展基金會向中小企業資本市場融資。同時，積極推行中小企業資本市場的建設。從中我們可以得到應有的啟示。比如，建立中小企業的信用體系和擔保體系，并逐漸放寬中小企業，尤其是高新技術企業的直接融資渠道。還可建立風險投資基金，扶持和培養科技型中小企業的發展。
強化政府對中小企業跨國經營的服務功能。政府應為中小企業提供全程的服務，如：積極推進國際合作，為企業提供雙邊的法律保障；提供咨詢和培訓等服務；為中小企業提供海外投資保險等。
發展中小企業跨國經營，既符合了國家的發展戰略又符合中小企業自身的需要。只要中小企業充分挖掘自己的比較優勢，制定與自身相適應的跨國經營發展戰略，就能在未來的國際經濟舞臺上上演更加精彩的劇目。
參考資料：
1.（美）路易·斯特拉特，走向全球化：中小企業騰飛之路[M]，華夏出版社，2000
2.彭謙，中小企業跨國經營的可行性分析，《經濟縱橫》，1997
