時間：2023-04-19 16:54:38
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當你看到這個題目以后，可能會驚叫起來：“什么？微笑和管理，完全是一對風牛馬不相及的東西，怎么扯到一塊兒了！”
是的，一般人們都會覺得，管理就是指令、約束、制度、文件……都是與冷冰冰的面孔連在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此見解。他也曾說過，“臨之以莊，則敬。”（《論語》，為政第二）
但是，人們忽視了管理的目的之所在。管理的目的就是讓他人做好工作。這個“他人”就是被管理者。他人怎樣才會做好工作呢？
所有的人都具有自我意識，其行為只是謀求自我肯定的存在物，不會無緣無故地為誰做什么，更不用說付出努力、做出犧牲去做好。所以，想要他人積極主動地努力為你做好工作，通過微笑來實施管理，會取得更好的效果。
企業文化決定了企業自身價值理念，是企業價值觀的集合體，體現了企業上下的共同價值取向，因此對于員工，都有著重要的影響。特別是在網絡時代通過多元性的媒介宣傳企業、實踐企業文化內容，從而在潛移默化中形成企業上下共同的價值觀念，進而引導員工的言行，達到統一思想、指引方向的目的，并通過與企業管理相結合，實現思想與行動的統一。
二、企業文化對企業管理的重要作用
相對于以管理制度、績效考核等內容為主要形式的企業管理方法，企業文化對企業管理的作用更為隱性，其既不可能實現藥到病除的目標，也不可能單一的進行單兵作戰。由于自身的特點，其更趨向于長期性、聯動性。但無論何種形式的作用，其對于企業管理都具有十分重要的作用。
1.企業文化更有利于構建和諧的管理氛圍
新時期企業文化將以人為本作為其突出的特點，將更重視人力資源的管理作為企業管理的重要方面，這種轉變使企業管理氛圍更為人性化，增強了企業凝聚力和向心力，使傳統的命令式管理逐步向自律式的模式轉變，有利于和諧企業管理層與普通員工之間的關系，并通過完善管理標準、績效考核辦法等形式來實現組織管理模式的人性化轉變，從而構建了企業內部良好的工作環境，為吸引人才、留住人才、使用人才創造了良好氛圍。特別是通過企業文化的導向性作用，來統一和規范員工的言行標準，使其能夠自覺的遵照企業目標來約束自我的言行，實現了企業管理的人性化。
2.企業文化更有利于樹立統一的管理目標
企業文化作為企業管理手段的一種，始終要為企業管理目標服務。從企業文化的本質而言，其正是企業管理目標的集合。一個優秀的企業，其文化正是反映了企業管理的方向和標準。他用更為簡潔、易懂的語言來時刻向企業員工宣告企業的管理目標，從而能夠從思想上更為有效的告知、鞭策、激勵員工。同時，卓越的企業文化是卓越的企業家的人格化。企業領導本身就是在用自身的影響力、感召力，引導和推動下級去完成企業的目標。而這種影響力正是與企業文化密切相關的。另一方面，每個企業員工的身份背景不同、人生經歷不同，因此其價值觀千差萬別，而企業只有最大限度地聚攏員工思想，統一員工的價值觀才能更好為企業服務。企業文化正是企業價值觀的縮影，通過構建、營造良好的企業文化氛圍能夠更為高效的建立員工對于企業價值觀的認同，將自身看做是企業協作體內的組成分子，從而為企業的整體運轉服務。
3.企業文化更有利于建立規范的員工行為
一是企業文化的凝聚功能。企業文化作為企業價值觀的體現，能夠更好的凝聚人心，統一思想。進而將企業的管理理念轉化為員工的自律行為，變被動管理為主動配合，從而實現行為的整齊劃一。二是企業文化的約束功能。一方面從道德角度，來約束企業員工行為。另一方面，則是企業文化與企業管理制度本質上的統一性，要求員工應當遵照和執行，提高管理的效益。三是企業文化的激勵功能。構建良好的企業文化氛圍，能夠營造出團結互助、攜手共贏的環境，激勵員工不斷學習、創新，提高其工作的積極性和熱情，并通過獎勵、宣傳等手段在企業內部形成相互學習，相互促進的氛圍，實現引導規范員工行為的目標。
三、實現企業文化與企業管理有機結合的關鍵環節
從以上的論述中，不難看出企業文化對于提高企業管理質量，提升企業核心競爭力的重要意義，但在實踐中也發現在如何實現企業文化向企業管理質量提升的過程中，有效便捷的舉措并不多，企業文化更多的停留在紙上、墻上、網頁上，真正進入員工內心的并不多。由此可見，實現企業文化與企業管理的結合還有著很長的路要走。
1.注重企業領導的示范
企業文化的建立是一個長期的過程，而領導者的示范作用則更是推進這一進程的重要力量。一是言行示范。作為企業形象代表的領導者，必須要用自身的言行來遵循企業管理的各項要求，將企業文化與企業管理有機結合起來，傳遞給員工企業文化的實際內涵，從而樹立良好的榜樣。二是注重構建。關注企業文化構建的具體舉措，重視企業文化的積極作用，在建章立制方面給予關注，指導管理者學會如何使用企業文化來促進管理質量的提高。三是加強弘揚。將企業文化與企業營銷、人力資源開發等動作實際結合起來，用具體的制度來弘揚企業文化精髓，鼓舞企業員工精神。
2.注重管理制度的配合
企業文化促進企業管理的基礎是將管理制度與企業文化相結合，用文化的軟影響和促進管理目標的達成。一是堅持以人為本思想。企業要始終將人本主義作為管理的中心和出發點，從選人、用人、培養人等多個角度出發，管理措施用以往簡單的以管理為主變為啟發員工自我管理為主的形式，增強管理的人性化。二是規范內部職能體系。如借助企業文化的力量，人力資源管理部門聘請人員時進行價值觀考察，職位劃分，崗位職責的設定等等都可以通過企業文化的影響力度進行規范。對于企業內部員工的工作態度和職業目標也可以根據企業文化的人文思想進行鼓勵和促進，實現企業內部員工工作職責和工作執行力的全面促進。
3.增強企業文化的影響
一方面，要讓員工參與到企業文化建設中來。與員工共同建設企業的文化，增強員工對企業文化的認同感。另一方面，加強對員工的人才培養。員工是企業的發展動力，好的企業都將人才培養放在最重要的位置上。提升員工的技能不僅有利于為企業獲得更多利益，也有利于員工自身的成長和發展，有利于培養員工的榮譽感和對企業忠誠度。通過增強企業文化的影響力，來提高員工對企業的歸屬感，促進與企業管理者之間建立和諧的關系，實現管理目標的實現。
4.加強新媒體的運用
1.1實現職工自身的價值
激勵理論中最基礎的內容就是層次理論，這種理論科學地將職工劃分了五個層次，最高層次就是實現職工自身的價值。在具體的雙因素相關理論中，將職工的生理以及安全需求都劃分為保健因素，只是滿足職工這兩種需求，無法充分調動職工最大的工作積極性，同時，如果這些需求無法達到很可能會產生更加嚴重的后果。因此，需要對職工進行正面的激勵，滿足職工的社會性需求，其中包括：一是社交需求，職工內心都會追求良好的人際交往關系，營造一種團結積極的工作環境能有效地發揮職工最大的工作效率。如果企業內部建立了人際網絡，職工的士氣也會變得更加高昂，充分調動職工最大的工作熱情，并在工作中享受到人際交往的快樂，從而更加積極主動地投入到工作中。二是尊重需求，職工在企業的發展中都會追求自身的進步，職工在企業中所處的地位或者是薪金都會代表其被尊重的程度。因此，企業內部需要對所有職工做好公正、全面的審核和評判，通過對職工進行選拔進修等方式滿足職工內心對尊重的需求。三是對自我價值實現的需求，根據激勵理論中具體的層次理論分析得知，職工自身最高層次的需求就是對其自身價值的實現，職工內心都希望發揮自己最大的潛力，樹立正確實現自我價值的目標，才能推動整個企業的不斷發展。因此，企業應該為職工營造良好的工作環境，充分激發職工的潛在價值，促進企業與職工的共贏。
1.2提高企業內部的綜合效益
企業的效益是所有企業內部最重要的一項內容，只有實現企業效益的不斷提升才能保證企業在激烈的市場競爭中實現長遠發展。在企業內部的管理中職工的績效水平并不能完全代表職工的最大能力，存在一些職工績效水平比較低但是卻擁有較高的實際操作能力，其中決定職工自身績效的因素包括激勵水平以及周圍的工作環境等，績效水平中影響力最大的因素就是激勵水平。
2激勵理論在企業管理中的實際應用
2.1全面了解職工的各種需求
職工的工作動機都是由于各種需求產生的，對于企業內部的管理來說，首先需要深入了解職工的內在需求。例如：職工對實現自我價值的需求，對受到尊重以及各種榮譽的需求等，企業可以利用不同的激勵手段，盡量滿足所有職工不同的心理需求，可以利用物質激勵或者是精神激勵，滿足職工對物質需求的同時，為職工創作良好的工作環境，為發揮職工自身價值提供條件，利用各種激勵方式，滿足職工對實現自我價值的需求。同時，還需要全面地了解職工的人格類型，將職工大致劃分為內向型人格以及外向型人格。對內向型職工的具體管理態度應該注重向內，對于外向型職工的管理態度應該注重向外。不同的職工擁有不同的內心需求，也會產生不同的工作動機，企業的管理者需要深入了解職工的具體情況，采用多種激勵方式。
2.2豐富職工工作內容
豐富職工的工作內容，重新設計職工的工作任務，讓職工能夠在自己工作崗位上深刻地感受到責任與成就，并給予職工一定的表揚，讓職工充分地感受到自身的價值。企業內部相關管理應該結合職工自身的興趣愛好為其設計更多具有內在趣味的工作內容，不斷豐富職工的工作。在具體的工作任務中，對于使用的工作方法等內容應該給予職工更多的自由，讓職工運用自己擅長的工作方式，并培養職工具有工作責任感。企業管理者還可以定期反饋職工的工作情況，讓職工了解到自己的工作為企業的發展做出了多大的貢獻。總之，豐富職工的工作內容，充分激發職工工作的主動性，發揮最大潛力，為企業創造經濟效益的同時滿足職工的心理需求，感受到自己的工作為企業發展發揮的重要作用，產生成就感，從而更加積極熱情地投入到工作中，這也是企業管理中重要的內容。
2.3利用目標激勵
期望值是指對某一事物發展進行估算所得到的結果，或者是對某一事物發展的主觀愿望。在應用目標激勵時，需要利用期望值的重要作用，制定合理的工作目標。如果期望值較高，就會對職工產生想要達到目標后擁有成就感的欲望，從而起到有效激勵的作用。一般情況下，如果實際情況大于起初內心期望值，就會使人心中產生喜悅感，從而增強信心，起到了激發的效果，如果最終的結果與內心的期望值相同，這就屬于正常水平，一般不需要激勵也會保持一段時間工作的積極性，如果實際結果并沒有達到內心的期望值，就會使人心中產生挫敗感，失去激勵的作用。因此，在企業內部的管理中，運用目標激勵時應該考慮到職工自身的具體情況，期望值設定得不能過高也不能過低，過高的目標職工無法達到就會產生畏懼心理，不敢面對自己的工作，過低的目標雖然比較容易實現但是沒有充分發揮職工自身的價值，致使員工逐漸對工作失去興趣。因此，需要結合職工以及企業的具體情況合理進行目標激勵。
2.4運用獎懲手段
當職工取得良好的工作成效時應該及時給予適當獎勵，這樣能夠強化職工工作的動機。有效的獎勵制度能夠讓職工感受到自己得到了尊重，同時，將物質獎勵以及相應的精神獎勵相互結合。在企業管理中應用激勵手段，必要的物質獎勵以及職工精神層面的獎勵都是必不可少的。物質與精神獎勵有效地相互結合，既能讓職工得到物質實惠又能獲得精神上的激勵。物質獎勵包括工資、獎品等，企業管理需要充分重視對職工進行物質激勵的重要作用，建立系統化的激勵體系，同時還要了解職工精神層面的需求，滿足職工對物質以及精神的各種需求。精神獎勵能夠讓職工得到工作的認可，滿足對自我價值實現的基本需求。獎勵的制定要及時進行創新，給職工更多的新鮮感，并擴大獎勵影響力，對職工的工作予以肯定。在建立獎勵制度的同時建立適當的懲罰制度，對阻礙企業發展的職工要嚴格按照規章制度進行懲罰，保證懲罰的內容合理恰當，讓職工心悅誠服，最后將懲罰轉化成正面的積極因素。
2.5實行按勞分配
當企業內部的職工在競爭中，感覺自己的工作能力并不比別人差，對工作的付出較多，并且有能力勝任某一職位，但是企業內部的管理者卻沒有按照規定的選拔標準且受到人際關系的影響，將職位賦予了能力較差的人，這就會讓職工感到不平衡，自尊心受到打擊的同時產生嚴重的不滿情緒。作為企業內部的管理者，應該盡最大能力保證對待所有職工都公平、公正，尤其是在職工都非常關注的工資、職稱等問題上要做到公平、公開。與此同時，管理者需要不斷加強自身的管理能力，對企業內部做好深入的研究調查，保證所有職工都能夠適合自己的崗位并發揮自己最大的職能，做到按勞分配。平均分配會讓大部分職工都產生不滿情緒，這種分配方式即使是付出多的職工也只能與其他職工一樣獲得同等的待遇，貢獻小的職工反而獲取了他人的勞動成果，嚴重打擊了職工的工作熱情，讓懶惰的職工產生依賴心理。針對這種情況，需要企業管理者制定嚴格的獎勵分配制度，在對職工的考核工作上做到公平合理，實現按勞分配。
2.6建立合理的評價體系
在企業管理中應用激勵機制需要根據科學合理的評價體系，建立企業的內部評價體系，要注重評價本身具有的公平性以及層次性。在企業內部，職工經常會根據自身的付出與回報相互比較，這就需要企業在管理中準確、公正地予以評價和獎勵，避免職工由于不滿企業內部的評價制度產生消極怠工的情緒，阻礙企業實施激勵政策。另外，企業管理者制定的評價體系不僅要公正還要具有科學合理性，建立正激勵體系與負激勵體系，使評價更有層次性，結合不同職工具體的內心需求，有針對性地實施獎懲制度。
3結語
1.充分發揮資金調度作用。企業在正常生產經營中的資金相對有限，為了讓有限的資金為企業創造更大價值，確保企業生產經營中的資金可以滿足其基本運行、生產需求，這便要求企業要通過財務管理來提高資金運行效率，使資金可以在企業內部進行平衡運轉。例如，企業在某項投資或生產活動中的所有用款計劃必須通過嚴格審批，根據該階段企業的實際運行狀況來定期召開資金平衡調度會議，將企業現有的流動資金投入到重點項目、緊急項目或投資回報快的項目中。再者，企業內部各部門每月必須在資金平衡調度會議中匯報下一階段的費用支出計劃，由企業管理層決定后才能根據實際情況來對資金流向進行落實，為了徹底消除企業內部集權與分權的關系，財務管理工作中可以采用內部銀行結算的方式來確保各項資金的合理使用。將企業原輔助生產部門從“母公司”中剝離出來，將其組成一批經營性的事業部門并采用獨立核算制度，企業內部可以模仿國家銀行的控制、監督以及結算等職能來建立內部銀行，這樣便可以在企業經營管理中加強對資金的核算和管理。
2.加快企業資金循環速度。根據相關統計數據顯示，當前我國一些大型企業生產運營中都存在一個普遍現象，存貨資金閑置較為嚴重，這一現象導致該類企業經營管理中存在較大的弊端，因此，企業若從商業銀行貸款后購買材料、設備進行產品生產，如果企業在發展中不將所購進的材料、設備進行充分應用，這會導致既要承擔銀行貸款的利息，又要承擔一大批生產設備在閑置過程中的折舊費用，所以這也在很大程度上影響了企業經濟效益。企業通過財務管理可以定期對各部門的積壓清單進行認真核實，并明確處理物資和處理積壓的方法來將其迅速轉化為貨幣資金，針對庫存物資財務部門則會對每個倉庫進行庫存資金定額，超過或降低部分按銀行同期利率進行獎罰，這樣便可以通過加快企業資金循環，來幫助企業在生產經營中創造更多的經濟效益。
3.加快企業貨款回籠速度。現代企業在經營管理中為了提高銷售率，一般都采用賒銷或代銷等促銷手段進行產品銷售，這便導致企業應收賬款的樹木在企業資本中的比例相對較大，這不僅會嚴重影響到企業內部資金的流動性，同時也使企業在發展中要面臨資金鏈斷裂的風險，而企業財務管理工作便可以幫助企業有效解決這一弊端。為了促進企業貨款的及時回收，加強賬款及其他付款的管理水平，這便要求財務人員在從而清欠工作中要采用合理方法，針對具體問題進行深入分析，例如，欠款額度較小的客戶可以采用電話催款的方式，針對重點欠款戶則需要企業安排專人進行清欠，若在清欠工作中遇到任何麻煩則需要向企業管理層匯報，企業管理層磋商后才能進一步采取應對措施。再者，針對一些欠賬且持不換態度的客戶要加大追繳力度，可以要求客戶要采用實物抵債法或多家抹帳法來進行償還，如果追繳不成功便需要合理使用法律來挽回損失。最后，企業可以通過建立一套清欠工作獎懲機制來激發員工積極性，給予一些清欠工作成果好的員工提成或獎勵，這樣可以在很大程度上降低企業壞賬的幾率，并可以不斷增加員工對企業的歸屬感，從而幫助企業進入一個良性循環中。
4.完善生產資金管理工作。企業財務管理人員必須要對各項產品的生產工藝及流程有一個準確了解，為了幫助企業在生產活動中加強生產成本控制，財務人員必須要積極參與到企業產品生產計劃制定工作中，包括產品生產原材料購進、新設備引進、設備維修以及產品物流等環節，在幫助生產部門合理化產品生產布局的基礎上來縮短工藝及流程，在最大程度上降低產品實際生產中對能源、原材料的消耗量，將實現原材料及能源利用最大化作為核心目標。企業生產部門在生產中針對單件小批次生產要采用以銷代產的方式來控制資金利用，防止產品的過度積壓而導致企業資金鏈斷裂，再者，企業財務管理部門要指導生產部門進行成本管理，在加強原材料利用效率的基礎上，盡量將一些符合產品要求的邊角料等經過加工重新進行利用，這樣不僅可以實現變廢為寶的綠色環保理念，也可以在企業生產中最大可能的避免資金被積壓。企業財務管理部門要對成本資金加大管理力度，通過制定一個科學、合理的標準尺度來定期對其進行檢查，一旦發現問題則要求財務管理人員要深入分析原因，從而促進企業流動資金的整體利用效率，這對幫助現代企業實現經濟效益最大化目標有著重要作用。
二、結語
(一)構建企業的現代資金管理體制，活化財務管理動力，發揮財務管理的中心作用
當前，企業主要存在的問題表現在資金匱乏，財務人員在完成日常工作之后，還要為企業籌措資金而東奔西跑，且籌措而來的資金受到多種環境因素的制約，資金難以實現有效運營，從而造成企業財務人員無錢可管或有錢難管的局面。因此，企業要從資金管理上入手，開創適合企業的財務管理新局面，以資金運動為企業財務管理的主軸，協調財務管理在各個營銷部門的管理能力，最終實現財務管理的中心作用。因此，基于以下幾個方面進行考慮，構建企業的現代資金管理體制。首先，企業要建立自凈投入效益的保證機制，從源頭上實現資金的管理。引起企業決策失誤的主要原因是資金的低效或資金的無效。企業財務部門要改變當前內部信息處理的做法，加強企業信息的收集，主動的研究市場，并給予企業投資項目進行評估測算，在貨幣價值與風險價值方面要考慮項目的投資回報率和籌資的成本率。其次，要建立優化的資金結構約束機制，在結構上抓好資金的管理。資金發揮最大效用需要以資金的合理使用為前提，因此，財務部門在資金結構的構建上，要運用財務測算方法確定最佳購存點，從而扭轉企業資金配置上中存在的畸輕畸重現象，以及改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，增強財務部門資金運籌調控能力。第三，建立良性的資金循環機制，在流程上抓好資金的管理。財務部門對企業資金實行統一的管理，并由財務部門實行集中調度和有償的使用，從而保證企業資金的高速運轉。
(二)建立成本管理體制，發揮財務管理的中心作用
建立成本管理體制，發揮財務管理的中心作用，就要做到科學嚴謹，在提高企業經濟效益的同時發揮財務管理的中心作用。企業產品的盈利能力的大小和競爭能力的強弱很大程度上取決于企業的成本水平。成本管理作為財務管理的一項重要內容，其是表現管理是否科學化的重要指標之一。但是實際生活中，成本管理的職能被部門分解到生產、計劃當中，從而降低了企業成本管理的作用和地位。因此，企業提升財務管理能力有必要提高企業財務部門對成本的管理水平。當前，提高財務部門成本管理的方法主要是通過運用財務手段實現定額管理，在此過程中，并沒有發揮財務部門的優勢。因此，企業加強財務部門的成本管理，要發揮財務部門的優勢，以提高企業經濟效益為目標，輔之以自身地位和管理水平的提高，制定符合企業實際情況的科學成本管理方法，實現自身管理水平的提高，從而發揮財務管理的中心作用。
二、結束語
在中國，不少企業正努力消除各種隱性浪費，但是他們的所得甚微，令他們不知所措。本文找出了癥結的所在。
作者JohnW.Davis憑借30年擔任經理人和顧問的豐富經驗，一針見血地指出浪費的根源在于生產系統本身，在于企業領導并沒有將消除隱性浪費的理念，貫徹到員工的行動中。他非常具體地解釋了如何挖出隱性浪費及其對企業運用世界一流制造技術和原則的影響。
對于企業的行政總裁和運作總裁來說，在如何改進質量、降低運作成本和提高效率方面，該文應該能夠為他們帶來某些啟發。
企業眼中的浪費，實際上都是生產系統本身所造成的惡果。這些浪費是隱性的。企業對它們全都視而不見，以至于人們常常認為這并沒什么不妥。這種浪費是組織功能失調的征兆。
不少企業已著手實施精練制造（leanmanufacturing），并正推行波卡糾偏（poka-yoke）和看板管理（kanban），但這些努力卻誘使員工偏離了他們的初衷。其目標是使員工在操作中杜絕浪費。為達目的，員工須先明白其著眼點。因此真正的目標應在經營中盡量不產生浪費。
許多企業發生的事情，好比讓一個對體育一無所知的門外漢玩橄欖球，卻始終不讓他了解其中規則，只告訴他在所謂的橄欖球運動中要把球踢過兩根立柱間的橫梁。對整個運動懵懂無知，不懂得何時何處起腳能得分，只是空想成為世界級的頂尖高手，怎能造就一流的職業選手！
同樣，企業雖然致力于施行完美的看板管理，但卻對實施的宗旨、時機、地點和方式了解膚淺。結果事與愿違，原本為消除浪費，最終反成了純粹推行看板管理，費盡心力，而整個企業中浪費怪獸依然四處撒野。
問題關鍵仍是通過協助員工分析每種可能的浪費方式，幫助員工清晰了解并逐漸看到浪費現象。
關鍵的問題
要挖出潛藏的浪費現象，并查明它是如何影響企業運用世界一流制造技術和原則的，就必須回答下列問題：
是否一切都已經安排妥當？是否已經有足夠地方安排一切？重要的是為一切劃定位置，包括器具、設備和庫存。這樣才能夠營造一個更整潔、有序和高效的區間。
庫存是否閑置，沒有能馬上投入使用？由未能完全解決前一問題而帶來的的浪費是生產過剩所造成的浪費。由此而致的后果可能是，廢品和返工現象隨時發生，員工的時間沒有被有效地用來滿足客戶的需要，非急需的庫存使成本大大增加。
每個流程是否有視覺輔助手段或控制措施，提供準確清晰的操作指令？缺乏適當視覺控制措施也會造成浪費，但可能不象生產過剩所造成的浪費那樣明顯。若員工沒清楚認識到企業對他們的期望，他們就會浪費大量時間和精力。
是否擁有消除生產錯誤機會的手段？杜絕誤差手段可防止生產缺陷產品而造成浪費，從而根除廢品和返工。
每個流程安裝或更換設備只需幾分鐘？設備安裝或更換時間過長，會造成浪費，員工的時間不能得到充分利用。操作低效率為產品增加了額外成本。
員工的工作量是否相同？如果員工間的工作量不等，帶來的浪費是失衡及由此產生的低效率。
七步指南圖
挖出隱性浪費，并不表明改進結束。它意味著踏上實現無浪費制造（WFM）道路。要實施WFM必須包括以下七個步驟，它們是企業真正杜絕隱性浪費的堅實基礎。
第一步：教育管理人員。企業經理人及其主要核心員工必須努力掌握WFM概念和技能。然后，持續不斷地積極向公司下屬予以貫徹。著重了解常見的隱性浪費有哪些，讓員工找出這些浪費并加以根除。
第二步：現場示范。領導WFM很重要的一點是示范改進。讓每個流程盡可能實現高效率，最能令人明白這點。多數企業如能停產幾天，讓所有員工參與工作場所示范，就能收到不錯的效果。這樣做的主要目的是要使每個員工都開始珍視工作場地，把生產現場中于生產無益或者不能馬上增值的所有東西全部清除。
第三步：建立推廣辦公室。參與領導變革和培訓員工的人員不僅要適合培訓他人，還必須對所采用的工具和實施流程的益處保持堅定的信念。簡單來說，他們必須是精練制造原理的忠實信徒。如果參與推廣、審查和跟進流程的人對此沒有堅定的信念，就不會有效地開展領導分配給他們的工作，甚至成為嚴重的障礙。
第四步：確定核心流程。明確那些能建立起企業獨特技能的流程。中心問題是你采用多少核心流程，然后提供保持在業內領先必需的智力、資源、資本和管理。許多企業就是因為不知道他們的目標，結果漸漸成了耗費資源的怪物，無法增強自己的競爭力，只能在競爭激烈的市場中敗下陣來。
第五步：根據WFM原則決策。依據原則而不是經濟利益進行決策，是實施WFM的一個關鍵步驟。在大多數制造廠商中，這可能是消滅急躁冒進的唯一有效方式。
第六步：充分利用設備。關鍵是為精選的人員授權，使他們無須正式批準，就能適時適地地移動設備。此舉的目的是使設備盡快利用起來，真正能滿足客戶需要。
企業的存在就是為了贏利，這是誰都熟識的道理。然而，在日常經營中，太多問題和事物使人們迷失了真正的方向。更不用說，還有那么多最"新"的管理理論和思想帶來的干擾。其實，正如文中泡菜公司的管理者所看到的："每個企業只有幾件事真正重要。"這幾件事最核心的核心就是贏利，要毫不顧忌、孜孜以求地贏利，而且是到手現金的贏利。
在任何一家疲于掙扎的公司，你都能聽到這樣的說法："我們在竭力爭取某一合約。只要接下這個單，就一定能為公司增加不少底線收益。"
“自從老頭退休以后，他的孩子真為公司增添了不少現代氣息。”
"我們的商譽很好，增加這些其它服務會大大刺激銷售。"
"我們開拓了這個新的行業。"
急功近利企圖增加財務報表上的收益是商界悲劇的最大致因。到頭來，底線收益一無所獲，因為在計算最后的底線盈虧之前還有一長串可惡、煩人、讓人痛苦的成本線。一路看下來，它們一點一點地吞噬每一組數字，等到最后計算利潤時實際上已所剩無幾。
當你竭力去爭取新業務或巨大的銷量時，這一事實尤為顯著。竭力爭取很難做到提高價格，這就意味著分散資源。因此，所謂竭力爭取從一開始就是在增加開支、減少毛利。
試圖變大而不是變好是不明智的。致力于變好，毫無疑問你自然會長大。但是，如果單純追求規模只會使你更臃腫，而不是更大。你會變得更普通，也更容易被消滅，因為在此過程中你通常會失去原來讓你生存立足的東西。切記，企業的最主要功能是賺錢，而不是花錢。如果你越是推遲賺錢，問題就越難解決。不要對你的企業太寬容，以下方法可幫你取得業績。
孜孜以求削減成本
有一家公司之所以得以成立，是因為它要孜孜不倦地降低成本。這家公司叫Price-Club（減價會員店，現在叫Costco）。公司是由兩個背景迥然不同卻有著相同理念的人創立的。他們的理念就是不斷削減成本。
減價會員店削減了中間商、售貨員和多余的包裝處理。實際上，它就是一個大貨倉。顧客自助購買大批量貨物，從而得到巨大的折扣。例如，家居樂（HomeDepot）碰都不愿碰的的在減價會員店10雙一包只賣25美元，條件是（而且只能是）減價會員店有這批貨。這種方法很有效，也是雙贏的。
減價會員店減少包裝使供應商少了許多麻煩，因而可以大大削低價格。如果供應商拒絕，就不進此類貨物。因此，顧客在購買過程中始終有一種發現的喜悅。可能你要的并不總是有貨，不過一旦有貨，就非常劃算。這種方式運作良好，使減價會員店根本沒有存貨費用。商品如果沒有接著訂貨，一般幾個星期就銷售一空。售貨商通常在30天內來取貨款，而大多數貨物15天便賣完了。
減價會員店在進駐一個城鎮的同時開始銷售會員卡，因而這筆資金可以先用來支付會員店的建設費用。更有甚者，直到公司將早期投資2,500美元的人們都變成億萬富翁之后的今天，公司的年報依然是用一般復印機做出來的。總經理辦公室也還保留著他學生時期用的書架：用磚頭架著兩塊木板。
這個案例告訴我們：任何節省都不能說是微不足道，它為我們樹立了一個對照范本。拿到一個最好的價格總是最令人振奮的事。因此，削減成本應該是當今最偉大的開發市場的方式。
一種有效的削減成本方法是，每月建立一個新的委員會來思考不同的方法降低成本。委員會由不同部門的員工組成。給他們專門安排時間，讓他們30天內盡可能提出5個最重要的成本削減之處，并公布他們的建議。將實際采用的所有建議連同提出該建議的委員名字張榜公布。到年末，從第一年節約下來的錢中拿出20%分給委員會成員。
避免陷入電腦陷阱
電腦應用得當確實不錯，例如飛機訂票、財務報表、電子表格、銀行業務和文字處理。然而，當20年前Lotus-1-2-3售出其第2,000萬套電子表格工具時，這便是生產力已經下降的標志。任何社會如果有2,000萬人在做電子表格，它注定要完蛋，因為總得有人來造汽車、做蛋糕或發電。用不著每個人來作測量或預測。換一個角度，電子郵件能夠促使快速決策、減少會議，因而使這一趨勢得到了很好的反向平衡。
有些自動化作業使人們疏于思考。回到落后的20世紀70年代，霍尼韋爾幾位經理人在就一種即將面世的投影儀進行成本收益方面的討論。大家熱情迸發。雙方各執己見、互不相讓。面對兩種產品模型，他們針尖對麥忙地各陳利弊。一些人支持生產零售價為99美元、每年可銷售50,000臺的機器；另一群人則堅持要生產售價為149美元、每年只賣25,000臺的機器。
為什么要爭論？因為他們必須先做好決定，財務部門才能接手處理。要作詳細的推測性分析又沒有時間。一旦決定下來，財務部門得花上漫長的兩周時間將每一種價格最有可能的單機銷量和最有可能的生產成本，痛苦地用手工編制出一個報表來。如果可能，試想一下這個手工報表該怎么做。
現在情況大不相同了。每一位經理都有自己的電腦。大多數機器上都有電子表格軟件，可以即刻為你做出一個報表來。如果回報不理想，只需對假設條件稍加修改：用鍵盤魔法提高銷售量或降低成本，直至得到令人滿意的回報。
如果真正想將你和你的組織從肆虐的電腦中解放出來，你應該停止購買更多的電腦玩意兒，使用你已用了一年的系統。讓員工在為你購買個人電腦時不要增加那些看似可以加強業務的軟硬件。等著瞧，明年的價格會更低。也許，你足夠幸運。你的某個對手正不得不忙著糾正他的錯誤呢。
留心你的現金流
Accucorp公司成立于1989年，第二年便開始盈利。到1992年，銷售額已超過400萬美元。"我們每月都盈利"，公司創始人兼行政總裁PamelaCoker博士曾經說道："最有趣的是，如果你每月都盈利，結果每年都能盈利。"
在公司主辦公樓，有個大圖表是公司人氣最旺的地方。該表每天都更新當天的現金回收狀況。它備受關注，員工經常來查對、議論。這樣，每個人都可以獲得重要信息。在這里，應收款在得到支付前只不過被看成是一項市場測試費用而已。如果還沒有收到貨款，就不能算銷售已經完成，也沒有客戶滿意度可言，當然也就不會支付傭金。
在Accucorp，快速回收銷售貨款有兩大作用：一是回籠現金放在銀行；二是能很快發現問題。這種強勢的貨款回收非常奏效。每個員工，尤其是銷售人員的積極性都被調動起來了。
關注現金狀況對公司來講作用很大。一種方法就是時刻留心著回收情況。應收款和存貨高企是出現問題的信號。不錯，盡管資產負債表把應收款和存貨都看作資產，這是不對的。我們應該把它們看作負債。如果應收款和存貨在增加，問題就更顯然了。
另外，也不要將借入現金看作現金流入。正統的財務會計是這樣定義的，但這是一種短期思維。只有回收了的銷售收入才是唯一真正的現金流入。其它所有的都是暫時的，或者更糟。
憑一張紙管理
RobertVlasic擁有并管理著一家汽車租賃公司、一家護理院、一家房地產公司，還有一家泡菜公司。"我有一個規矩，就是要求每個公司每周各給我一頁紙（只能一頁紙）的報告。"他說，"這樣的溝通非常重要。"在他看來，每個企業只有幾件事真正重要。如果這幾件事順利，其它事水到渠成。
泡菜公司的報告按泡菜類別匯報了該周發運的泡菜數量。報告反映了銷售金額總數、毛利以及各工廠的人工費。其中還包含了每個工廠所支付的管理、勞工以及加班的工時費，同時還按周和季度進行比較。
泡菜業務發展很快，其它業務則比較穩定。一般來說，快速發展通常會引起失控。不過，Vlasic盡力讓它簡明一些。他的產品線很寬，一共73種產品，包括開胃小菜、泡白菜和胡椒粉。
Vlasic管理的訣竅是通過一張紙的報告來管理。這就很好地抓住了重點，避免分散精力。大家都關注最重要的幾件事：泡菜發貨量、加班工時和價格。
當然，你可以根據財務報表來管理公司。不過，這就象站在船尾告訴船長你避過了多少礁石。如果你需要前瞻性的報告，盡量讓你的經理人用一張紙來作管理報告，這樣可以祛除所有不重要的細節。一般來說，這張紙的報告包括這樣一些內容：發貨數、延期交貨數、取消訂單數以及工資支出。
很多財務數據是回顧性的。因此，你應增加一些前瞻性的數據，如客戶信用、回報率、客戶反饋，或可以幫你了解市場的客戶來電數。當然，還應該加上產品開況，留一只眼盯住遠景。
關注危機訊號
在你通過財務報表看到危機之前，有很多途徑可以讓你發現危機。比如，一到下午7點你的停車場就空了，說明你有問題了。如果你跟售貨商和媒體的關系比跟客戶的關系還好，肯定有問題。
要留心工資高獎金低、存貨增加、出差都坐頭等艙、經理人員的辦公室總關著門、辦公樓粉飾一新而機器設備陳舊不堪、行政人員中午老是開小灶、跟行業協會交往甚密等等這些現象。如果你看到奢華的公關宣傳、大筆的慈善開支、大手大腳的研發投入、海夸規模而輕談利潤，肯定有問題了。
以下是如何避免問題的一些方法：
面對不景氣，不要靠改變公司司標形象、在其他領域進行收購或者調整會計方法等手段來應對。首先應該解決真正的問題，然后再做這種粉飾工作。
在會計上，庫存、商譽和應收款被看作資產，但實際上它們不是。如果你隔壁的雜貨鋪把這些東西當現金接受的話，才算是資產。在變成現金前，這些東西不產生貢獻收益。只有當商譽、應收款和庫存降下來，收益才會增加。世上沒有完美的會計年度，沒有最佳的辦公地點，也沒有完美無瑕的辦公家具。在這些東西上變來變去肯定要花錢。如果你沒有三年真正的收益增長，就不要去碰這些虛華的東西。
不過這個角色在建設過程中，如果沒有擺正位置的話，很容易出現這樣或者那樣的問題。在進行企業管理過程中，我們經常會發現各種因為企業文化與企業管理之間難以融合和適應導致的企業經營管理失敗。其中法國的迪士尼公司就是一個失敗的案例，其失敗的原因主要是由于企業文化和經營理念存在嚴重的偏差。其制定的美國式的經營理念和營銷理念與法國民眾的習慣不符，導致了企業在經營過程中出現了嚴重的財政問題。迪士尼樂園的企業管理理念不能說不突出，但是法國民眾心中有屬于自己的文化準則和理念，這是他們的行動準則和信念，文化和企業管理兩種理論放在一起如果沒有相互融合的話，很容易產生嚴重的文化和管理沖突。企業文化理論最初提出的原始目的是為了挽救處于危機中的美國各種企業，為了使美國企業在管理過程中更加的有效率、有活力和創造力，保證企業的管理更加的合理和高效，從這個角度出發，企業文化是為企業服務的。但是從更深遠的意義考慮，企業文化對企業發展戰略起著十分重要的作用和意義，其決定企業發展方向和發展快慢的重要取向，同時也是決定著企業一系列管理行為的準則。從這方面來看，企業文化在企業管理中是要處于從屬地位還是要處于決定性的戰略地位，這需要我們進一步的做出研究和分析。
二、服務與企業管理的企業文化
企業管理包含了企業的一切管理活動和行為，包括了對企業財務、經營危機等方面的管理，但是不管其管理哪一個范疇都離不開管理的幾種基本的職能。不管是從哪一個層面或者哪一個角度出發，對企業進行管理實質上就是在制作各種發展目標和發展戰略過程中，處理好任何事物之間的關系。因此企業管理就是為企業經營和發展過程中，順暢企業并成功的執行企業經營的計劃、決策、方案、控制等一系列活動的總稱。這也是產生企業文化從屬于企業管理的主要原因之一。有學者就認為企業文化建設應該按照企業管理的需求進行，如果企業文化不能與企業管理的各個要素融合在一起，其發揮不了多大的作用。持這種學術觀點的學者認為企業文化最終的目的是為了企業能夠進行有效的生產和經營，并能夠保證企業獲取最大的經濟效益，從而保證企業的社會效益最大化。這就要求企業僅僅圍繞企業發展而努力，推進生產經營和文化的建設，并保證文化建設能夠配合人力資源構建，只有這樣企業文化才能真正發揮文化在企業管理過程中作用，從實踐的角度出發，管理的本質就是如何對企業的文化進行管理，并使之成為保證企業經營和發展過程中解決問題的重要手段。企業文化為企業帶來的效益使得很多企業試圖建立有利于企業發展和企業管理的企業文化，對很多企業來說，企業文化在企業管理過程中只是一種從屬的工具而已，但是當所有的企業都使用這種工具之后很可能會出現以下幾種問題，一種是企業文化的同質化傾向，一種是企業文化將會成為一句口頭上的空話。現在的很多企業關于本企業文化的描述中我們發展很多的相同的語句和字詞。企業是社會這個大集體的縮影，其是由很多擁有不同個性，甚至不同文化背景的人組成。在我國南方很多城市，新開發的企業園區和老園區尚有不同的文文化習慣，而在不同的地區，不同的行業以及不同背景企業怎么可能會擁有相同的文化，出現這種情況或許與企業文化理論的發展有一定的關系，但是這種現象就會引起另外一種問題，那就是文化字詞到底是企業真正擁有的文化，還是只是口頭上的一句話而已。
三、適用于企業文化的企業管理
在企業發展過程中，根據企業管理的需求來設計企業文或許不能說是一種錯誤的行為，但是在建設企業文化過程中只是考慮到企業文化的用處、企業文化帶來的效益等，那么企業文化發展到最后就是一種變異的狹窄的企業文化，最終企業創建的文化可能屬于一種表面上，形象上的一種文化，而不是企業文化的精神的核心內容。因此，根據企業管理的需求所塑造企業文化或許并不是一個最佳的選擇，同時也會不符合企業文化產生的本質要求。
1.從文化產生的源頭分析
企業文化在企業發展過程中是怎樣產生的內，對于企業來說，是先有的企業管理還是企業文化，按照企業形成的過程分析，企業管理的各項制度是最先形成的一個相關因素。而文化是在長期的積累過程中的形成的一種共識，從這個角度出發，企業管理好像先于企業文化。但是從企業的領導者進行分析，我們又發現，企業文化主要誕生于領導者自身的價值觀和行為，企業領導是企業創建者，企業創建者的行為模式，意識形態以態度和傾向性都是企業文化的源頭，所以從這個角度出發，企業文化先于企業管理。對于中國企業來說，企業文化為主，企業管理為輔的配合模式是十分符合的，例如，小米企業的發燒文化，其企業管理在中國管理界名噪一時，這也是很多企業競相模仿的對象，然而小米企業文化來自于哪里，那就是小米的創始人雷軍，也就是小米企業的管理制度、管理系統和管理方法都是建立在這個核心之上，都體現出雷軍的發燒精神特質和價值觀念，而這樣一種模式放在任何一個企業中都會換來不人道的罵名。因為企業在發展過程中沒有認識到文化的底蘊，這樣的管理方式對于其他管理者和領導者或許并不適合。
2.從企業文化理論產生的緣由上看
（一）“7R”的內涵
供應鏈管理的最終目的可以概括為“7R”：要把消費者真正需要的正確的產品與服務（RightProduct）在正確的時間內（RightTime）以正確的價格（RightPrice）和準確的數量（RightQuantity）以及正確的質量（RightQuality）正確的狀態（RightStatus）送達到正確的地點（RightPlace）。這句話總結起來就是“7R”，而它的目標就是要讓企業的物流成本達到最小，經濟效益達到最大。
（二）以客戶為主的內涵
供應鏈管理主要是以滿足客戶的實際需求為動力的供應鏈管理模式，任何的物流供應鏈它最終只有唯一的一個利潤來源——客戶。因此為了吸引和保留更多的客戶，占據市場的主導地位，企業管理者在進行供應鏈管理的過程中要以客戶為導向，按時按質量將客戶所需求的產品送達到客戶的手中，客戶是否對企業的產品或服務滿意成為了企業能夠生存與發展的核心問題。
（三）“雙贏”的內涵
在物流供應鏈各個節點中的企業，它們雙方雖然處于供和需的狀態，但是在進行供應鏈的管理時，必須要把這種供需狀態轉變為雙贏的經營理念，供應鏈各個節點中的企業必須要結成長期穩定的互利互惠的合作關系。
（四）“合作”的內涵
在供應鏈管理中，不單單是要注重自身企業內部的協作關系，還必須注重建立供應鏈管理的組織中的協作關系。協同合作是優化和加強供應鏈管理的前提條件，自身企業內部的各個部門之間合作以及企業與企業之間的合作必須要建立在相互信任的基礎上，信任合作理念的關鍵所在。
（五）“資源共享”的內涵
處于物流供應鏈之中的企業必須要積極的與自己的合作伙伴開放內部資源，要勇于授權給他們，同時通過企業雙方的協調管理來達到雙方的資源共享，來促進供應鏈的長期穩定運作。
二、企業供應鏈管理的現狀分析
（一）企業內部和企業之間缺乏合作
在供應鏈管理中通常追求整體的最優化，因此必須依靠企業內部的部門之間和企業與企業之間的協同合作、資源共享。但是目前的實際情況卻不容樂觀，部分企業內部機構設置臃腫，各個部門僅僅考慮自己部門的利益而不考慮企業的整體利益，本位思想比較嚴重，這就導致了供應鏈管理遭受到傳統的管理理念的阻礙。它們把客戶看成是第一對手，供應商當成第二對手，公司內部的其他機構則成為它們的第三對手；企業內部部門之間沒有合作精神，都希望利用其他部門來讓自身獲得更多的利益，這樣的思想與供應鏈的核心內涵是完全相背離的。在供應鏈的管理者，上下游的成員必須要具備積極的團隊合作觀念與整體價值觀念，能夠第一時間響應用戶的需求，就必須依靠上下游成員擁有較高的物流要素的集成度，從而達到物流管理的最終目標，當然這是和上下游的供需銜接分不開的，但是過去的企業物流管理觀念總是認為自身企業的利益才是第一目標，它們將供應鏈上的其他企業當成對手，不能達到無縫銜接。
（二）企業自身的信息化程度比較低
要科學有效的進行供應鏈管理，必須要依靠現代化信息技術的支持，信息系統所提供的保障是非常重要的。供應鏈管理的手段都是以全面系統的信息體系作為支撐的。目前我國計算機信息技術得到了飛速的發展，但是還是有極少數地區并沒有得以普及，從整體上看我國企業的信息化程度還遠遠落后于西方一些發達國家，這樣就給異地組織生產帶來了很大的挑戰。據調查，當前我國涉及到制造業、商業等SCM重點行業的企業中，真正建立了完整的SCM的企業并不占多數，上海光明乳業與雅戈爾集團等公司已經開始建設并完善這一系統，而很多企業也紛紛表示已將此計劃納入企業發展規劃。但是目前看來實現全面的信息化還有很長的路要走。
（三）部分企業沒有自主知識產權
企業沒有自主知識產權就極大的削減了自身的市場競爭力，在供應鏈管理中非常注重企業的核心競爭力，企業產品及服務的競爭優勢是企業在供應鏈管理中的重要內容。供應鏈管理內的一個非常關鍵的理念就是企業核心產品及其競爭力，讓其在供應鏈上定位，同時將企業的非核心業務進行外包。但是因為企業的資源并不是無限的，企業想要在所有的行業中都占據一席之地也是基本上沒有可能性的，所以企業應該將自身的優勢資源集中起來放到自身競爭力較高的核心產品上。這樣一來才能成為供應鏈中的一個舉足輕重的角色。但是從我國企業發展的實際情況來看，很多企業的自主創新能力還比較弱，尤其是不具備自主研發能力，就這讓企業自身難以形成具備核心競爭力的產品與服務。
三、優化企業供應鏈管理的對策
（一）強化供應鏈管理理念
在傳統的產業鏈之中，各個企業的競爭就好像市場的完全競爭，傳統的企業和它在供應鏈中的上下游往往是對立的關系，部分企業在產品價格上惡性競爭，將合作方作為經濟效益的來源，利用供應鏈中的其他企業來獲取自身利潤的目的。這種與供應鏈內上下游企業進行成本轉換的手段具有短視效益，根本無法為企業帶來現實的競爭優勢。在當前經濟全球化的背景下，企業單單靠自己的競爭力是遠遠不夠的，因此必須要依靠供應鏈整體才能夠保證自身生存與發展。
（二）要直接面向用戶需求
科學的供應鏈管理和它的運行模式必須是將客戶的滿意視為最終目標的，對于客戶所需產品服務的變化情況要第一時間的作出反映，以最低的經營成本來達到產品和服務的最高經濟效益，讓產品與服務在企業之間，供應商到客戶之間最高效的流動。企業管理者應該考慮到供應鏈中各個環節的需求，讓企業的管理理念從過去的推動式向現在的拉式所轉變。在當前買方市場的形勢之下，市場主要以買方為核心，企業必須要注重客戶的服務，將滿足客戶的需求當成是企業的最終戰略目標，要直面用戶的需求，這樣才能夠有效的進行供應鏈管理，才能夠最大限度的提高自身企業的經濟利益。
（三）突出企業優勢與特色
隨著經濟的飛速發展，客戶的消費水平也日益增強，從而導致了市場需求不穩定性的大大提高，我國企業當前所面對的是一個變化迅速又不能準確預測的市場。很多中小型企業因為自身生產規模較小反而更加具有靈活性，能夠第一時間對市場需求作出反應，這是很多大型企業沒有的優勢。在供應鏈管理逐漸被產業界所注重的形勢下，企業必須要意識到自身所具備的一些優勢與特色，充分的對其進行挖掘，果斷采取相應措施來提高自己在市場中的地位和競爭力。現代供應鏈管理讓供應鏈中的各個企業都必須努力開發具有自身特性的核心業務，同時讓供應鏈中的其他企業都能夠獲益。
（四）提升信息管理的水平
當前的供應鏈管理主要是依靠信息共享來開展的，它對于信息技術的運用非常重視，這樣才能讓供應鏈對市場需求的變化作出快速的反應。企業之間存在的信息資源封鎖現象和把有益信息占為己有的現象，最終常常造成信息失真而出現的“長鞭效應”以及為了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企業必須要以供應鏈內的核心企業作為基礎，努力建設發展自己的信息化體系，提升本企業的整體管理能力。
四、案例分析
世界上最大的零售商沃爾瑪有一個非常好的供應鏈系統可以讓它的供應商們直接進入到沃爾瑪的系統，這個系統稱為零售鏈接。任何一個供應商可以進入這個系統當中來了解它們的產品賣得怎么樣。供應商就可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24小時之內進行系統更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店中及時了解到有關情況。另外，沃爾瑪不僅是等待上游廠商供貨、組織配送。同時也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討產品計劃、供貨周期甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當其他零售商正在等待供貨商的產品目錄時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了，這種現代化的供應鏈就能夠極大的促進企業的發展。通過對沃爾瑪物流供應鏈的簡要分析可以發現，沃爾瑪給我們留下的印象是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛以及合作伙伴如供應商等都被這一系統集中、有效地管理和優化形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。當前，已經有不少企業正在加緊信息化供應鏈系統的建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但實際成效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員來開發的，而代表了世界先進水平的管理理念卻很難模仿。另一方面我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的則是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國正迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。
