時間：2023-04-25 15:36:55
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醫院財務戰略是指戰略理論在醫院財務方面的應用和延伸，它是醫院戰略體系中的重要內容，要求醫院的經濟管理者要站在戰略高度來進行財務戰略分析等，并為醫院的戰略決策提供重要判斷依據。醫院財務戰略的具體職能表現在為醫院的資金均衡和有效流動做謀劃，從各方面做出改善來為醫院的財務競爭優勢做提升，在對醫院內外環境因素進行分析時，著重放在其對于資金流動的影響上，對醫院資金的流動進行全面、長期的安排與規劃，并確保整個過程在執行時穩定、無誤。
二、加強醫院財務管理的思路與對策
醫院財務戰略主要包含投資戰略、籌資戰略、營運戰略、收益分配戰略以及并購戰略等內容，
（一）醫院投資戰略
醫院投資戰略其中涉及到的是醫院長期、重大投資方向的策劃，目前我國以大型公立醫院為例的常見投資項目一般是大型醫療設備的投入，這個占很大的比例，為了確保投資戰略的有效實施，建議投資時應提前規劃，避免過量，確保每一筆資金都是投資在刀刃上；投資時還應相對靈活，密切關注本行業的變化和發展。
（二）醫院籌資戰略
醫院的財務管理當中，有投資項目就應該有籌資項目，它能更好的滿足醫院整體的戰略要求，而這項戰略變動性大，它會隨著國家的宏觀經濟環境的變化而變化，但應該從中汲取關鍵要素。隨著國家政策的變動，醫院都在逐步向穩健型過渡，但不應該是以負債的形式來實現醫院的規模擴張等行為，此時，更加注重資產的營運效率和資金安全的維護才是重中之重。既讓醫院能夠維持正常的經營運轉，又能關注到籌資的渠道和質量，全力降低籌資的風險。我國醫院的籌資方式類型不多，以內部積累、信貸融資和國際融資為主，時刻注意審時度勢來調整發展策略，在不斷提升自我的過程中，借助外部力量與資金來促進醫院的發展是共贏的局面，只有這樣，才能更好地服務于人民群眾，盡早地解決老百姓就醫難問題。
（三）醫院營運戰略
醫院營運戰略主要包括：醫院的重大營運資本策略、醫院內部控制設計、與業務相關方建立長期商業信用關系等戰略性籌劃等。高效管理的營運資金是醫院發展的經濟命脈，它的重要性不言而喻，而這也是醫院提升財務管理效力必須關注的內容。過高的營運資金會使醫院的資產利用率降低，而過低的營運資金則表示醫院可能正在面臨財政危機和經營問題。在這樣的情況下，完善內部控制非常重要，這其中包括各項資金的監管一定要責任制到個人，問責制是讓醫院正常運行必要的方式，同時應該加大人員的培訓力度，確保每個上崗的人員素質過硬、能力過硬，這樣才能滿足醫院的需求，專業的財務人員團隊是整個醫院營運戰略的重要保證。
三、醫院財務管理方面的執行方式
（一）強化成本意識，完善成本管理
制度醫院上下都要強化成本意識，不要僅限于財務部門和財務人員，其他相關部門和人員同樣要予以重視。要通過院領導層和財務人員，做到成本觀念、投入產出觀念以及效益觀念的更新，從而帶動醫院上下進一步發揚創新精神，共促醫院事業發展。醫院要建立成本費用控制中心，在制定成本控制標準的同時，要明確醫院各部門各相關人員的責任與成本目標，建立起成本分析信息反饋系統，以實現醫院全員全過程的成本控制。
（二）加強預算管理
在信息化時代，預算管理在財務管理工作中的重要性不可言喻。醫院制定預算，要充分結合市場信息及本單位的特點，并充分利用如現金流量表和資產負債表等財務的相關工具，有計劃有步驟地實施，充分發揮預算的功能，從而促進財務管理工作的科學化和規范化。一般情況下，預算的實際執行結果與預算或多或少會存在一些差異，因此，醫院有必要建立完善的日常工作記錄和信息執行系統，只要將兩者進行對比，就可以獲悉各部門的工作情況，從而有利于提高下一次預算管理工作的水準。
（三）醫院要更新財務管理理念，提高市場意識
在綜合治理的情況下，醫院財務管理人員除了要更新財務管理理念，進一步樹立起市場意識之外，還要注重經濟效益的提高，因此，醫院要從管理型向經營型轉軌，加強經濟核算和效益的分析。
（四）強化制度管理與資金管理
制度的完善和強化有利于財務管理人員的工作做全做細，并且也有助于約束、規范醫院員工的各種經濟行為。因此制度要落實好，才能達到預期的目標，并且還可以防范影響醫院經濟的運行；醫院業務活動能持以營運的基本保證是資金，同時資金也是醫院的血脈；要建立起資金管理的責任制度，首先要做好內部財務的制度完善，合理調整資金，確保資金用到需要處，讓資金的使用效益得到一定的提升。醫院的正常運行應該是在醫院的財務管理正常的保證下，這就需要做到以下幾點：建立完善的固定資產管理制度；強化門診及住院等收費管理；推行藥品代銷的制度，以能減少資金的浪費；對醫護人員、臨床及科研等方面投入資金，可提高醫務人員的技術及素質；對資金使用的效果進行分析，而且在結算資金上應建立嚴格報銷及崗位責任度的相關規定。
（五）進一步提高醫院財務管理信息化水平
實施醫院財務戰略迫在眉睫，不僅僅是為了提升醫院財務管理水平，同時通過財務戰略的實施，可以提高醫院在醫療衛生行業的競爭力。以醫院戰略作為依托，資金是之間的紐帶，通過資金的各項收攏把控或是寬松制約將醫院引導至合理的配置與制度，在此基礎上，醫院應當積極運用財務戰略思維，來創造并保持醫院的財務競爭優勢。第一，領導重視，統籌規劃，加大對財務管理信息化的投入。醫院要想在激烈的競爭中優秀發展，科學的財務戰略、預算和決策非常重要，財務管理信息化便是為這幾項工作打開便利之門，它是信息交流、循環、影響決策的重要部分，在領導的重視之下，統籌規劃出適用于本醫院的一套完善的信息化管理，并加強這方面的投入，能使工作有條不紊的進行，還能簡化工作流程來提升工作效率。第二，管理方式與制度的制定。現在我國各行各業都在就網絡時代這個大環境進行自我水平的提升渠道，網絡建設已經成為日常工作中必不可少的一部分，醫院也不例外。購置最先進的網絡操作系統和設備，能在一定程度上節省人員和資金的負擔，并能夠高效、便捷的完成工作，將所有工作細化到人，再將規章制度落實好、決定好，這樣一來，科學化與規范化相結合能實現信息的互動和共享，還在一定程度上解決了內部管理問題，讓整個醫院的工作井井有條，規范完善，避免了一系列重復，雜亂的規章制度管理不善問題。第三，分配明確。不同的崗位分配任務一定要不同，具體細化到各部門，更加有利于標準化財務管理的信息化，也更加整合了一個整體的凝聚力。
(一)產品生命周期理論
1966年，美國哈佛大學教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技術差距”理論，在《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中提出產品生命周期理論［1］。產品生命周期理論假設產品都要經過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分，以產品銷售額增長曲線的拐點為標志。在引入階段，新產品被投放到市場中，此時市場上的產品差異小，消費者對產品缺乏了解，除了少數追求新奇的顧客外，幾乎無人購買該產品。因為買家的遲疑，其銷售額增長緩慢。當產品逐漸被消費者與市場接受，在市場上站住腳并且占有一定市場份額時，消費者將大量涌入該產品市場，產品開始進入成長階段，這一階段的銷售額增長迅速。當市場有效需求和供應基本平衡，銷售額的增長會放緩，產品進入成熟階段。此時，產品生產規模擴大，變為大批量生產，市場銷售量趨于穩定。當消費者的消費習慣發生改變或是隨著科學技術的發展市場上出現新的替代品時，產品進入了衰退階段。市場上已經老化了的產品因為不能適應市場需求，而被市場上其他具有更好性能以及更低價格的新產品替代。進入衰退階段的產品銷售量逐步減少，銷售額會持續下降，直到該產品完全撤出市場。
(二)財務風險與經營風險反向搭配原理
財務風險與經營風險反向搭配原理，是指企業應根據產品或企業的不同發展階段所面對的不同經營風險，制定出具有與經營風險大小相反的財務風險戰略。企業或產品特定發展階段制定的經營戰略決定了經營風險的大小，而企業的資本結構則決定了財務風險的大小，企業的總風險由財務風險與經營風險共同決定。從邏輯上看，財務風險與經營風險的搭配方式可分為四種類型:高財務風險與高經營風險搭配，低財務風險與低經營風險搭配，高財務風險與低經營風險搭配，低財務風險與高經營風險搭配。但在現實情況中，有兩種是無法實現的，即高財務風險與高經營風險的搭配，以及低財務風險與低經營風險的搭配。分析財務風險與經營風險搭配方式的合理性以及可行性之前，需要注意的是:同一種籌資方式，對投資人與企業而言，它所帶來的財務風險是不同的。就企業籌集權益資金而言，由于法律上企業沒有必須償還權益投資的義務，并且在股利分配上可以根據企業經營狀況以及現金流量制定股利分配政策，給股東的分紅可以酌情考慮有無以及多寡，權益籌資方式具有很大的彈性，因此，對企業來說風險小，而對投資人來說風險大。企業在籌集債務資金后，經營狀況無論好壞以及現金流量多少，都必須按合同約定償還債務本金，并且按期以固定的票面利率支付固定的利息，缺乏彈性，因此，債務籌資方式對于企業來說風險大，而對于債權人來說風險小。1．無法實現的風險搭配方式。一是高財務風險與高經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很高。對于風險投資者來說，在這種搭配方式的基礎上，他們需要投入的權益資本很小，若是成功則投資回報率會非常高;如果投資失敗，他們損失的也只是投入的很小的權益資本。同時，在計算過投資項目失敗的概率后，風險投資者會通過一系列的風險投資組合來分散自己的風險，因此個別投資項目失敗的后果仍然是在他們可以承受的范圍內。但這種風險搭配方式吸引風險投資者的前提是企業能夠找到債權人獲取債務資金。而這種搭配并不符合債權人的要求。因為對于債權人而言，投入大部分資金到具有高經營風險的企業，投資成功也只是得到以固定利息為基礎的有限回報，而權益投資人則獲得剩余大部分的收益;如果失敗，他們將無法收回本金。也就是說，債權人以很少的回報承擔了很大的風險。因此，這種搭配在現實狀況中會因找不到債權人而無法實現。二是低財務風險與低經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很低。采用這種搭配的企業會擁有穩定的現金流，并且債務不多，因此在償還債務方面有著較好的保障，是符合債權人要求的，但是并不符合權益投資人的期望。對于權益投資人來說，低經營風險意味著較低的投資資本報酬率，低財務風險則反映了企業的財務杠桿也較低，自然權益投資人所能得到的權益報酬率也不會高。更關鍵的問題在于，只要改變企業的財務戰略，而不需要投入大量成本并承擔較大的風險來改變其經營戰略，就可以增加企業的價值。絕大部分成功的收購都以這種企業為對象，因此，這種資本結構的企業會吸引許多的收購者。為了避免被收購的下場，明智的管理者是不采用這種風險搭配的。因此，低財務風險與低經營風險搭配，實際上是無法實現的。2．可行的風險搭配方式。一是高財務風險與低經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于權益投資人而言，較高的經營風險，也意味著較高的預期報酬，因此這種搭配方式符合他們的要求。權益資本通常來源于專業的投資機構，他們專門從事高風險投資，通過一系列的投資組合分散風險，從而在總體上獲得很高的回報，因此他們并不介意個別項目的失敗。對于債權人來說，這種資本結構是可以接受的，債務在不超過清算資產價值的范圍內，債權人會適當地投入資金。因此，高財務風險與低經營風險搭配是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。從企業角度而言，經營風險高的企業現金流量不穩定，鑒于權益籌資具有償還彈性，因而企業相較債務資本來說更愿意使用權益資本。這種搭配方式是同時符合股東與債權人期望的現實搭配。二是低財務風險與高經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于債權人而言，經營風險低的企業，經營現金流入穩定，企業無法償還債務的風險較小，債權人愿意為其提供較多的貸款。對于權益投資人來說企業的經營風險低，如果不利用財務杠桿來提高企業的財務風險，總體的回報率會很低。但提高財務風險可以提高財務權益報酬率，因此權益投資人愿意投入資金來提高企業的負債權益比例，因此這種風險搭配是既符合債權人要求也符合股東期望的現實搭配。綜上所述，在制定資本結構時，財務風險與經營風險反向搭配是必須遵守的一項戰略性原則。這兩種風險只有反向搭配才是合理的，可以實現的。
二產品生命周期各階段的具體戰略
(一)引入階段的經營風險與財務戰略
1．經營風險。盡管引入階段的產品設計新穎，但是質量需要提高，特別是可靠性。市場上剛出現的新產品，前景通常具有很大的不確定性，但同時也具有競爭對手很少的優勢。生產者為了促進消費者購買，擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳和推廣［2］。由此導致這一階段產品營銷成本高，廣告費用大。另外，由于生產技術方面的限制，該階段產品生產批量小，產能過剩，生產成本高，產品銷售價格偏高，導致用戶很少，通常只有高收入用戶會嘗試新的產品。產品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。這一階段企業應著力于擴大市場份額，爭取在市場中站穩腳跟，企業應當采用將投資主要用于研究與開發和技術改進，從而提高產品質量。2．財務戰略。產品能否成功開發出來，開發成功的產品是否能為消費所接受，為消費者所接受的產品又是否能夠達到規模生產，能夠進行大規模生產的產品是否可以獲得相應的市場份額，等等。這一系列的不確定性都導致了引入階段具有非常高的經營風險。通常，新產品市場命運只有兩種結果:成功或失敗。成功的新產品將進入成長階段，而失敗的新產品則無法收回前期研究開發、市場開發和設備投資成本。“該期間企業財務管理人員必須做好兩種準備:一是產品可能失敗即不被市場接受;二是產品成功后對設備、材料、人力等經濟資源需求急增，導致對資金需求的巨大增長。”［3］鑒于引入階段的高經營風險，按照經營風險和財務風險的反向搭配原理，此時應采用低財務風險的資本結構以及低財務風險的財務戰略。產品生命周期的引入階段是具有最高的經營風險的階段。新產品是否有銷路，是否被既定消費者所接受，如果受到發展和成本的制約，市場能否擴大到足夠的規模，如果所有這些方面都沒有問題，企業能否獲得足夠的市場份額來判斷其在行業中的地位，以上這些都是復雜的風險。經營風險高意味著這一時期所能容忍的財務風險比較低，因此在融資方面權益融資是最合適的。但是，即便是這種權益投資也不可能吸引到所有能夠接受高風險的潛在投資者。這些風險投資者通常期望得到高回報，這種高回報將以資本利得的形式分配給投資者［4］。因為在引入階段，企業所具有的負的現金流量使得股利的支付成為不可能。資本利得的優勢獲得了這種追求高風險高回報的風險資本投資者的關注。在企業獲得正的現金流并開始支付股利之前，支付股利會限制企業的發展以及風險投資者們取得的資本利得的大小，因此，無論是企業本身或是投資者都不希望受到支付股利的限制。要實現風險投資者所要求的資本利得，讓企業認為產品在發揮作用并且它的市場潛能使得投資在財務上更有吸引力，就需要在這些權益的價值增加時尋找購買者。對風險投資者而言，最具有吸引力的途徑是企業在股票交易所公開發行，企業可以在這一階段公開發行股票而不分配股利。
(二)成長階段的經營風險與財務戰略
1．經營風險。成長階段的標志是產品銷量持續增加，產品的銷費群體已經擴大。此時消費者會接受質量不同的產品，換言之這個階段的消費者對產品的質量要求不高。生產產品的各個廠家之間在技術和性能方面具有較大的差異。企業為擴大市場占有率會增加產品的促銷與宣傳費用，因而廣告費用較高，但分擔在每單位銷售收入上的廣告費用在下降。此時的需求大于供給，生產能力不足，需要轉向大批量生產，并建立批發分銷渠道。由于市場擴大，涌入大量競爭者，企業之間的競爭變為人才與資源的爭奪，同時會出現意外事件如兼并與并購等，引起市場動蕩。由于需求大于供給，產品價格達到最高，單位產品凈利潤也最高。在這一階段企業應著力于追求最大的市場份額，并維持到成熟階段的到來。如果在成熟階段到來時只獲得了一個較小的市場份額，則投資于前期開拓市場方面的資金很難得到補償。企業對處于成長階段的產品應采取的主要戰略是市場營銷，對企業而言，這是改變質量形象和價格形象的好時機，企業應努力提高產品質量，增加產品特色，提高知名度，同時明確真正的目標市場，努力擴大市場占有率，挖掘潛在市場。這一階段的經營風險有所下降，主要是產品本身的不確定性相對引入階段而言降低了。但是，由于市場競爭激烈程度的增加，以及市場的不確定性增加，經營風險依然維持在較高的水平。產品市場份額的多寡以及該份額能否保持到成熟階段，決定了此時經營風險的大小。2．財務戰略。鑒于成長階段較高的經營風險，選擇的財務戰略理應具有較低風險。一旦新產品或服務成功地進入市場，銷售數量就開始快速增長。這不僅代表產品整體業務風險降低，而且表明需要調整企業的戰略。這一階段的競爭策略應重點強調營銷活動，以確保產品銷售增長令人滿意，并且能夠增加企業市場份額和擴大銷售量。這都表明，經營風險盡管比引入階段降低了，但在銷售額快速增長的階段仍然很高。“在融資決策時，仍需考慮財務風險，采用合理的資本結構，避免盲目舉債，過分投資，加劇經營風險和財務風險”。［5］因此要控制資金來源財務風險，需要繼續使用權益融資。對于最初的風險投資者，通常希望進行投資組合獲得比這一階段更高的回報率，此時，他們的退出是符合各方利益的。由于企業的總風險在從啟動到增長的過程中降低了，新的資本回報也必然降低。相應地，原來的風險投資者們可能對未來的融資不感興趣，因為他們必須支付越來越高的價格。風險投資者要實現他們的利得并將收益投入到更高風險的投資中。這意味著需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資者和提供高速增長階段所需的資金。這一階段，由于風險投資者的退出，需要尋找新的權益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準備收購股份，而且準備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權益資金，但這要受到諸多法律限制。更具吸引力的做法是讓股票公開上市。由于企業在產品的成長階段仍需要大量的資本投入，此時應采用低股利政策。對于企業而言，合適的融資方式依然是公開發行股票。而新的權益投資者主要是被企業未來的經濟增長前景所吸引。在企業股票的高市盈率中，已經反映了這種增長前景。在計算當前股價時，用收益乘以現有的每股盈余。意味著企業在發展階段的每股盈余必須有實質性的增長，這一目標應當通過在快速增長的市場中贏得統治地位來實現。在成長階段，企業需要采用大規模追加投資的財務戰略。無論是為擴大市場份額而投資于市場營銷活動還是為轉向產品的大批量生產而投資于設備與技術，都需要企業追加投資，因而需要產品帶來相對于引入階段更多的現金流。大規模的追加投資限制了成長階段股利的分配，但新的權益投資者不會在意這一階段的低股利政策，因為他們所關注的是企業未來的經濟增長前景。在產品生命周期的最初兩個階段中，企業擁有主要發展機會來發展其實質性的競爭優勢，并將在以后的、現金流量為正的、成熟的階段中發揮這些優勢。
(三)成熟階段的經營風險與財務戰略
1．經營風險。競爭者之間出現激烈的價格競爭，標志著成熟階段的開始，盡管這一階段的產品市場巨大，但市場已經基本飽和，產品已被大多數的消費者所接受，市場需求量漸趨飽和，新的消費者群體逐漸減少，主要依靠原有的消費者的重復購買支撐，銷售量基本穩定。產品逐步標準化，差異變得不明顯，技術和質量改進緩慢。生產穩定，局部生產能力過剩。由于競爭激烈，產品價格開始下降，毛利率和凈利潤同時都下降。“此時，應進一步完善產品質量的控制制度，嚴格產品成本控制標準，保證產品在質量和成本上的競爭優勢。”［6］企業在此期間應集中改善產品質量，利用規模效益降低產品成本，并根據市場需求設計和生產能夠滿足消費者需要的新產品，開創新市場，在價格方面應實行優惠，運用多種定價技巧，以保持原有市場和吸引新的細分市場。經營重點放在保護市場和開拓新市場上，“對于成熟市場來說，不是量的增加而是量的保持，維持客戶關系遠比宣傳作用大”［7］。由于整個行業銷售額達到整個產品生命周期中最大的規模，并且保持在一個較為穩定的水平，企業如果想要擴大市場份額，會遇到其他競爭企業的頑強抵抗，并引發價格競爭。此時擴大市場份額已經變得很困難，在這方面投入資金已經沒有必要，“過分的宣傳只會徒增成本、降低利潤”［8］，企業經營的著重點應在于保持市場份額的同時提高投資報酬率。企業的經營風險與產品處于成長階段時相比，已進一步降低到中等水平。因為引入階段和成長階段的高風險因素已經消失，市場份額、銷售額以及盈利能力都處于比較穩定的水平，現金流量額也相對容易預測。經營風險主要決定于穩定的銷售額能夠持續的時間的長短，以及總盈利水平的高低。2．財務戰略。與低經營風險相適應，企業可以采用較高財務風險的財務戰略，引入債務融資，此時的現金流和使用債務資金的能力在再投資的過程中變得非常重要。其原因在于:引入債務融資會令財務風險增大，這是因為企業需要獲得大量現金凈流量來償還債務。但對于債權人而言，低經營風險的企業具有穩定的經營現金流入，可以為償債以及支付利息提供保障，因此，債權人愿意提供債權資金。同時，權益投資者要求企業支付更高的股利。提高股息率是必要的，因為此時的經濟增長前景遠不如生命周期的引入階段。低增長前景主要體現在較低的市盈率上，從而股票價格降低。市盈率倍數的降低是由于每股收益保持在一個較高的水平并且有所增加。從而導致一個最終的結果，即更穩定的股票價格。此時與引入階段通過以資本利得的形式回報給投資者不同，更多的投資回報來源于股利分配。因此，股利支付率和當前新的每股收益同比例增加，從而顯著增加了股利支付［9］。
(四)衰退階段的經營風險與財務戰略
建立在現代戰略思想和財務管理理論基礎上的企業財務戰略,通過制定正確有效的財務戰略,充分發揮財務戰略的功能和作用,以實現企業管理的目標。總之,建立健全財務戰略管理機制,加強中小型企業的財務戰略管理,從戰略的高度進行企業的財務管理,從而實現企業的可持續發展,不僅可以使中小型企業在金融危機中求得生存和發展,也可以使處在后金融危機時代的中小企業企業提高競爭力。
二、研究現狀評述
中外學者從不同角度對財務戰略的定義和內涵進行了研究。
(一)國外研究現狀評述。
20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務與戰略管理兩者之間存在著某種內在邏輯的一致性,并有選擇地應用于實踐。80年代以后,隨著企業經營環境和管理要求的不斷變化,企業財務戰略研究的對象已經從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉向企業的資金流動。財務戰略最先是在戰略管理的職能層次中被提出并隨后在戰略管理的戰略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務職能因其控制著企業經營戰略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰略地位,并在其著的《組織戰略管理》一書中提出了“財務戰略”一詞,并且把財務戰略定義為:企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等。美國著名戰略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關于資本運用和來源的戰略時,最需要關注的是現金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務戰略》一書中將財務戰略定義為“企業為了能夠更好的適應其總體競爭戰略而募集所需資本,并使這些資本在組織內有效地運用和管理,是企業戰略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業所處的階段特點,闡述了與企業發展的不同階段相對應的最優財務戰略,建立了財務戰略分析模型,強調了財務戰略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務戰略管理》一書中提出戰略財務管理是“管理者為尋求實現其戰略目標而設計的一套戰略管理系統,從而保證企業財務狀況長期、穩定、健康發展。”JohnEllis(1993)在《公司戰略與財務分析》一書中將財務戰略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務戰略》從價值的角度對財務戰略進行了分析論證。
(二)國內研究現狀評述。
國內對財務戰略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業財務戰略研究》,首次分析了財務戰略的內容和性質,歸納了12個方面的財務戰略。劉志遠教授(1997)在《企業財務戰略》一書中給出了財務戰略的定義---“為謀求企業資金均衡有效地流轉和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金進行全局性、長期性和創造性謀劃,并確保其執行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是“對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。”魏明海(2001)在《財務戰略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務戰略概念是“在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。”賈旭東(2003)在《現代企業財務戰略研究》一文中認為,財務戰略應定義為:財務戰略是為了實現企業的戰略目標,以企業總體戰略為指導,以價值分析為基礎,以保證企業未來長時間的資金均衡,有效流轉和配置為標準,以維持和提高企業長期盈利能力為目的而制定的企業財務管理的戰略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業財務戰略》中把財務戰略定義為:在企業總體合作與競爭戰略目標的指導下,以實現企業資金均衡有效的流轉和合理配置為基礎,以維持和提高企業長期盈利能力為出發點,為實現企業可持續競爭優勢而從全局角度做出的一種戰略性財務決策。
三、中小企業財務戰略選擇研究的意義
中小企業財務戰略是以企業長期發展為目標,能夠根據內外部環境因素的變化,制定出用于指導企業資金均衡有效運動的戰略管理規劃,也是中小企業戰略管理的重要組成部分。對于中小企業而言,財務戰略的制定需要考慮中小企業內外部環境等很多方面的因素來制定適合中小企業發展的財務戰略,靈活地將企業財務戰略的相關思想和理論應用到我國中小企業上,這對我國中小企業的發展非常重要,本文研究的意義如下:
(一)財務戰略的制定使得中小企業更加適應內外部環境的變化。
我國的中小企業,由于規模小和實力弱,內外部環境對中小企業發展的影響非常明顯。如果中小企業沒有制定長遠的財務戰略,那在遇到內外部環境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業的生存和發展非常不利。財務戰略的制定能讓中小企業在分析內外部環境的基礎上,從而制訂適合中小企業發展的財務管理目標與方法,促進中小企業的發展,同時也保障了中小企業發展戰略的實現。
(二)財務戰略的制定能夠提升中小企業的競爭能力。
財務戰略的制定能夠幫助中小企業發揮企業財務方面的優勢,增強企業財務方面的競爭能力。與大企業相比,中小企業的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業的生存和發展,因此,中小企業要實現快速的發展,就必須制定與之相適應的財務戰略。在財務戰略的指導下,中小企業就可以更好地利用好企業有限的資源,促進企業的發展,從而慢慢在市場中讓企業提升競爭優勢,使中小企業能更好地參與市場競爭。
(三)財務戰略的制定能夠提高中小企業的財務素質,使得中小企業的財務系統能得到更好地完善。
1.企業財務戰略的特點。
（1）具有長期性。
企業財務部門的戰略規劃要以企業發展的整體目標為依據，能夠通過財務部門戰略計劃的順利實施來促進企業的長遠發展，而企業的財務戰略是個長期發展的過程，因此要用長遠的眼光看待財務部門的實際狀況。
（2）具有導向性。
企業財務部門的戰略規劃的選擇并不是一成不變的，在不同的發展階段，企業所選擇的財務戰略也有不同的內容，企業的財務戰略是企業根據經營管理活動的開展而做出的具有指導意義的總規劃，推動企業經營活動的順利實施，實現企業的經營目標。
2.企業財務戰略實施的現狀。
（1）企業財務戰略規劃缺乏科學性和規范性。
在我國的一些企業中，不注重產業結構的調整，只顧眼前的利益，沒有長遠的發展目標，企業財務戰略規劃不具有長期性和導向性，沒有有效的策略，導致財務部門實施工作沒有一定的計劃，工作效率低，工作質量得不到保證，并且財務戰略實施的戰略體系不完善，很多企業的財務部門戰略沒有依據企業發展的整體目標，沒有發揮其全局性的功能，導致企業的大方向出現偏差，影響了企業的長遠發展。
（2）企業財務戰略對財務的具體環境分析不夠。
企業的財務戰略的制定要依據具體的財務環境，不能夠脫離財務發展的實際情況，只有充分地分析其中的有利因素和不利因素才能夠抓住要害，解決財務部門工作中存在的不足。因此要不斷地深入探究財務部門的內部環境和外部環境。企業對財務環境分析不到位影響到企業整體目標的順利實施，最終不利于實現企業利益的最大化。
（3）企業財務戰略沒有充分地發揮財務預算的作用。
在進行財務預算的過程中，必須將歷年企業經營活動的財務實際運營狀況進行深入地分析，把得到的最終結果與財務預算的要求進行全面的比較，發現兩者之間存在的差異，并且分析產生差異的原因，采取合理有效的措施加以解決，從而更好地規避財務運行的風險，但是部分企業并沒有制定出完整的預算體制，例如成本預算、利潤預算以及現金預算等，使得企業的財務戰略規劃不夠準確和完善，影響到財務工作的質量和效率。
3.企業財務管理的模式缺乏創意，傳統理念無法滿足現代企業的發展要求。
企業財務管理模式具有傳統的特點，對于內部管理結構缺乏全面的認識，企業財務部門的工作人員缺乏專業知識和技能，沒有與時俱進，思想過于保守陳舊，對于新型的知識理念和方式方法沒有深入的了解，而企業管理體系的不完善使得員工對自身的職責和權限不明確，影響到企業運行的正常秩序，不利于企業的長遠發展。
二、企業財務戰略選擇合理化的建議
1.在企業發展的初期的財務戰略選擇。
在企業發展的初期，企業的管理和經營體系不夠完善，現有的資金不夠充足，各種資源配置還不夠健全，產品的開發和利用以及銷售等狀況都具有很大的不確定性，容易受到多方面因素的影響，有很大的經營風險，因此在進行企業財務戰略選擇時要著重考慮企業的經營風險，確保企業在面臨經營風險的同時不會承擔更大的財務風險，也不能只一味的追求經營風險和財務風險都處于最低狀態，因此企業籌資可以運用權益籌資，為財務工作打下堅實的基礎，而企業投資應采用集中化投資方法，通過內部開發自己的市場領域，同時在股利分配上也應該采用不分配或者少分配的策略，減少企業資金的支出。
2.在企業發展的成熟期的財務戰略選擇。
在企業發展的成熟期，最重要的是要有足夠的資金支撐，確保企業有穩定的資金來源，優化資源配置，將企業融資的方式進行有機的結合，制定合理有效的融資策略，要適當的提升債務的比率，但是這樣會使得融資條件和成本升高，可以在企業發展比較成熟穩定的狀態下進行使用，要注意的是，企業的預計資金利潤率要比借入資金利息率高。實施企業內部融資策略，可以不斷地調整企業內部資金儲備；可以進行折舊融資，降低企業的成本，有效地規避風險；還可以利用商業信用進行融資，可以有效的解決企業融資不足的狀況。企業可以通過擴大規模或是多方面發展尋找更多的機會，根據企業發展的不同狀況來選擇投資策略，可以采用規模擴張策略或者是穩定投資策略，確保實現企業的利益最大化。
3.在企業發展的衰退階段的財務戰略選擇。
在企業的衰退期，融資中最主要的特點就是高負債率，必須采取有效的措施來避免財務杠桿風險，可以使用防御收縮型戰略，減少資金流出。例如我國的大部分中小企業中，最關鍵的問題是資金問題，無論是生產、銷售，還是成本、收益，都離不開財務管理。中小型企業的特點是規模小、實力弱，容易受到外界因素的影響，因此必須對中小型企業的內外環境進行全面分析，在不同的發展時期可以采取不同的財務戰略，提升企業的財務素質，轉變財務管理思想，關注企業發展的環境，可以實行穩固發展型財務戰略，根據自身的經營狀況以及財務情況進行資源優化配置。對于大型且發展迅速的企業，可以采用快速擴張型財務戰略，擴大企業資產的規模。對于經營不善的企業可以采用防御收縮型財務戰略，減少費用支出，增加經濟收入。
三、結語
（一）學習型組織相關理論學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。（二）財務戰略相關理論企業的財務戰略作為支撐企業整體戰略的重要組成部分，必須在企業資金流動這一方面，體現出戰略性的特點。目前，對于財務戰略還沒有統一的認識，但是必須認識到財務戰略不是一個短期的戰略，而是在很長一段之間之內，根據企業的內外環境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業的財務戰略不是一成不變的，而是一個企業外部環境的變化而不斷變化的動態過程。（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰略理論相互作用整合理論即系統整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯系，這些因素能夠得到整合，最終發揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰略。
二、學習型企業財務戰略生成機理
（一）學習型企業財務戰略的內涵與特征在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下，以財務戰略愿景為驅動力，充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力，靈活應對理財環境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同，從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有：系統性，財務戰略本身是一個開放的系統，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存，穩定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業經營出現機遇或者其他波動時，其戰略也需要不斷進行調整。導向性，學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。（二）學習型企業財務戰略內部影響因素分析研究學習型企業財務戰略，就發現其具有系統性的特征，也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括：財務戰略愿景，愿景表現為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰略資源，財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。（三）學習型企業財務戰略外部理財環境分析不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響，組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境，主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境，相對于外部政治法律環境，經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性，主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境，企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰略產生重大影響。（四）學習型企業財務戰略生成機理模式———動態一體化學習型組織的財務戰略是一個系統，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程，外部的理財環境是基礎條件，也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統一，以及動態變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。
三、學習型企業財務戰略管理基本內容
（一）完善財務知識共享機制
知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡，建立高效的知識數據庫，做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰略主體的培訓，提高其能力。
（二）提升學習力機制
學習力的提升也是學習型組織的優勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。
（三）預算管理機制
企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。
（四）相機治理機制
相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。
四、學習型企業財務戰略管理模式分析
（一）學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別企業的傳統模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優勢可能不能滿足其需求；企業內部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛，實現長久的發展，就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合，形成財務戰略，并保證財務戰略的有效實施。
（二）學習型企業財務管理模式分析學習型企業財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環境還是微觀環境，都在不斷發生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環境，全面學習的財務戰略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰略學習，持續地培育能夠形成企業核心競爭力的財務戰略。全面學習作為一種區別于傳統的財務戰略管理模式，具有以下特點：財務戰略是發散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰略知識、財務戰略能力等各個方面進行整合。財務戰略是一個動態的，不斷完善的過程，戰略學習一直貫穿在整個財務戰略管理的過程中，通過戰略學習，判定戰略的可行性和戰略實施的有效性。要關注財務戰略的實施和落地，如果財務戰略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環境發生變化，需要對其進行不間斷的調整。要培育員工的財務戰略主體思維，學習型組織的財務戰略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經理下到公司的員工都會對戰略形成帶來影響，要善于發展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰略應該基于企業利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調控企業財務戰略管理行為，實現企業利益相關者權力獲得的最大化。
（一）籌措足量的債務金額
在負債融資這一路徑中，企業可以接納銀行信貸、發行特有的債券、更替原有的債券來獲取可用的金額。在籌措資金時，要注重如下要點。首先，帶有經營特性的現金要與償付的利息均衡。因為成長時段內企業只能接納偏少的利潤數值。在這樣的態勢下，增添原有的負債反而增加了原有的經營風險。為此，要管控這樣的負債規模，讓還本付息架構下的金額低于當期范疇內的凈流量。若沒能有序去平衡，很易增加原有的財務危險，甚至威脅企業的生存。其次，長短期范疇內的負債也要保持均衡態勢。長期及短期這兩個范疇內的負債都具有其優點及弊病。短期范疇內的負債帶有偏大的彈性，也有著靈活的特性，籌措成本也是偏低的。然而，短期債務潛藏了偏大的籌措危險。長期范疇內的負債耗費掉偏長的歸還時段，減輕了還債壓力。然而，籌措這樣的金額，成本還是偏多的，也要顧及現有的限制條款，這就制約了建構中的企業。因此，可以接納綜合架構下的籌資路徑：對臨時范疇內的流動金額選取特有的短期負債，對帶有永久特性的金額選取特有的長期負債。
（二）吸納足量投資
成長時段中的新企業有著發展的前景，這樣的態勢能讓企業能尋找出偏多的權益資金。要搜索到這樣的金額，就應當顧及現有的各種群體，廣泛去吸納投資。吸納金額的路徑是運用現有的資本市場，接納公開發行這一交易途徑。這樣能吸納民間范疇內的更多金額，或者吸納特有的投資機構，供應足量的金額保證。
二、運營路徑下的決定
（一）可用的投資決定
成長時段中的新企業要不斷去拓展現有的市場，在市場中增加原有的份額。為此，企業要把原初的戰略要點更替到銷售架構上來，投資范疇內的戰略也要隨之更替。具體而言，在延展原有的售賣市場時，要在特有的營銷網絡、特有的廣告等層級內投入足量金額。提高市場延展的速率，就要注意營銷范疇內的多樣技巧。要增加原初的固定資產，增加可用的流動金額，以便擴大固有的產出規模。這樣一來，企業就占領了特有的售賣市場并建構了抵御屏障。
（二）可用的成本規劃
成本范疇內的競爭是現有的競爭主導。企業選取出來的一切戰略都體現在成本中。為此，制定出來的成本戰略應在企業的財務戰略架構下帶有核心價值。企業要促進規模經濟的建構，明晰壓縮成本的技術。這樣就能在特有的競爭范疇內，創設穩固的進入屏障。成本管控的決定涵蓋了價值鏈的辨識和解析。企業要明晰產業范疇內的價值鏈，解析內部架構下的價值鏈，辨識對手現有的價值鏈。這樣就明晰了特有的成本動因，從而創設這一范疇內的競爭優勢。
（三）管控現存的賬款
成長時段中的企業要創設完備架構下的賬款管控，有效去辨識應收賬款并管控這一賬款。要通過科學的路徑去辨識現有的財務風險。要明晰對方固有的根本狀態、經營態勢、現有的信用層級，從而辨識對方現有的履行能力。這樣能維護好賬款應有的安全性，贏得最大范疇內的利潤。在制定如上決策時，要接納可用的現金折扣并縮減原初的收賬期，以便促進對方還款。要細分現有的收款職責，明晰職責主體。
三、收入配置的路徑
長期范疇內的股利分配是財務戰略應有的重要成分。配置股利就是明晰現實范疇內及未來范疇內的股東收益，要依據存留下來的盈利數額、已被償付的數額來辨識可用的分配路徑。依據財務管控的基本原理，股利配置的關聯決定要受偏多的因素干擾。企業在制定可用的分配決定時要注意如下層級的要素：盈余現有的穩定特性、企業現有的舉債能力、可用的投資時機、資產固有的流動特性、還本付息現有的難度、設定好的合同約束、現有的通貨膨脹態勢。股東要明晰這種原理：經由分配以后，存留下來的收益將會被縮減。這樣一來，發行新股去吸納金額的潛藏可能就會遞增。然而，發行如上的新股還會稀釋原初的管控權限。為此，最佳態勢下的股利決定是讓現有的剩余股利低于慣常范疇內的股利。在償付路徑上，可以采取股票股利的新穎分配路徑。先發放特有的股票利潤能讓股東明晰現有的經營成果，而不用去償付代價。這樣也可以吸納潛藏的投資者。
四、結語
非盈利醫院財務戰略發展至今，將平衡計分卡體系納入戰略實施過程中，取得了較好的實踐成果。平衡計分卡體系是一種戰略管理工具，作為當今世界最為成熟的管理工具，其在傳統單一財務指標的基礎上做了補充完善，有效提升了戰略執行力。因此，吸收了平衡計分卡體系的醫院平衡計分卡，在財務層面通過營業收入、經濟增加值、資本報酬率、營業額提高或現金流提升等指標，衡量非盈利醫院財務戰略的實施情況，及能否有效改善醫院的經營成果。
二、非盈利醫院財務戰略目標及其規劃
非盈利醫院制定的財務戰略是否可行，其實施能否支持醫院的整體發展戰略，首先取決于財務戰略的戰略目標與戰略規劃是否客觀、實際、科學、合理。戰略目標與戰略規劃是相互聯系的兩個層面，財務戰略目標是制定實施財務戰略的基本前提和重要保障，科學合理的財務戰略規劃是組織實現戰略目標的重要保證。因此，財務戰略目標與戰略規劃要相互配合，有效結合。制定客觀、實際、科學、合理的財務戰略目標和戰略規劃，需要結合醫院所處的發展階段和階段發展需要，主要包括以下幾個方面：一、市場風險。市場風險是普遍存在，不可避免的，這就決定了非盈利醫院財務戰略需要隨著經營環境的變化而做出相應調整，以適應新的經營環境下資本籌集管理的需要；二、技術風險。技術風險帶來醫院經營環境的重大變化，財務戰略要保持與經營戰略的相互協調，根據經營風險的變化做出相應反饋；三市場需求。供求關系是市場競爭中一對重要的關系，需求對供給起到一定的引導作用，特別是在競爭相對充分的情況下。由于市場需求的變化，醫院的經營戰略也要做出相應調整，以適應市場需求。為了實現經營戰略順利轉向，需要財務戰略及時做出反饋，調整戰略目標和戰略規劃。
三、非盈利醫院財務戰略實施要點
（一）財務戰略思維與非盈利醫院管理體制相適應
非盈利醫院財務戰略作為一種管理策略，不僅涉及到戰略制定者、戰略實施者，還涉及到戰略決策者。非盈利醫院財務戰略的有效實施需要醫院整體各部門各層次把財務戰略作為醫院管理職能的核心，圍繞財務戰略開展管理工作。所謂把財務戰略作為管理核心，即財務戰略思維要貫穿于整個非盈利醫院管理體制，并與醫院的發展目標、職能需要和整體戰略目標向適應。只有這樣，才能真正把財務戰略內化為非盈利醫院管理戰略中一個組成部分，與其他管理戰略相互結合，共同作用，提高醫院的管理水平和整體效益，避免財務戰略水土不服，不能滿足醫院的經營需要，反而加重醫院的管理負擔，增加管理成本，降低運營效率。
（二）非盈利醫院財務管理職能與戰略管理要求相適應
醫院管理層實施財務管理戰略，指導醫院日常運營管理，并根據市場、需求、技術等外部環境的變化對財務戰略做出調整，包括未來財務管理發展目標、發展方向和發展策略等等，以作為下一階段醫院管理和運營的行動指南。而這些管理工作都建立在反映醫院日常運營狀況的財務信息的基礎上。當前，受到傳統的財務工作理念的限制，大多數非盈利醫院的財務管理工作的職能尚停留在日常會計核算和理財的層面上，過分關注日常會計核算，導致對財務信息本身價值的忽視。因此，非盈利醫院在財務信息的需求以及供給方面存在嚴重的不對稱，醫院財務提供的信息在科學性、全面性、有效性等多方面存在極大的不足和空白。財務信息供給方面的存在的缺陷，極大限制了非盈利醫院財務戰略的合理制定和有效實施。因此，必須推動非盈利醫院財務管理職能的改革，實現財務管理職能與財務戰略管理要求的統一，以財務戰略管理要求為導向，調整財務管理職能。
（三）財務戰略與醫院信息化管理要求相適應
隨著現代信息社會的發展，網絡信息技術的應用越來越廣泛，對于提高企業運營效率、管理效率發揮了極其重要的作用。非盈利醫院在日常運營中，面臨數量極為龐大的服務群體，由于醫院的經營性質和提供的服務的特殊性，必須對每個個體的信息加以記錄、保存和調用。因此，醫院要處理的信息量極大，網絡信息技術的引進和應用對醫院運營管理的重要性不言而喻，信息系統在醫院管理中的普及也是必然的結果和趨勢。財務戰略作為醫院的一種管理策略，信息技術的發展和應用同樣會對其產生重要影響。例如，醫院通過建立管理信息系統，搭建數據平臺，實現信息數據在平臺上的高效整合，這些反映醫院日常經營狀況的生產經營信息在被有效整合的基礎上，為理性決策提供了客觀依據，對提升醫院資金流、物流的周轉率，提高醫院管理效率發揮了重要作用。可見，信息化可以給醫院提高財務戰略實施效率帶來更加高效的技術手段和方式，正是基于此，非盈利醫院財務戰略要積極尋求與醫院信息化管理要求的協調統一，有機結合。
（四）制定有效的財務戰略實施評價體系
為保障財務戰略的效率和效益，建立科學合理的評級體系十分必要。只有確定相應的評價標準，才能衡量財務戰略是否有效，并及時對無效的財務戰略做進一步分析、調整，以制定出適應醫院發展需要且可行的財務戰略。非盈利醫院財務戰略的最終目標是要實現醫院管理水平和效益的提高，因此，進行業績評價是衡量財務戰略的實施效果的一個可行途徑。業績評價的一個重要指標是現金流，無論在何種企業或經營組織，現金流都是決定其能否健康發展的重要因素。建立非盈利醫院財務戰略實施評價體系，主要從基于現金流的醫院收益能力評價、基于現金流的醫院償債能力評級和基于現金流的醫院發展能力評價三個方面，對財務戰略實施效益進行綜合分析評價。
四、總結
1.1財務戰略管理的含義及內容
財務戰略管理是指在企業整體戰略的統籌下，以價值分析為戰略基礎，以促使資金長期、均衡、有效地流轉和配置為戰略標準，以維持企業長期盈利能力為戰略目標的戰略性思維和決策活動，主要包括籌資、投資以及收益分配三個部分：資金籌集戰略，整體規劃企業在未來的一定時期內的籌資規模、籌資渠道、籌資方式以及企業的資本結構等內容；資金投資戰略，對企業的長期投資行為給出整體指導性的規劃和部署，解決企業自身的投資方向、投資組合、投資規模、投資方式以及投資時機等問題；收益分配戰略，確定企業凈利潤的分配，選擇最適于企業長期發展的凈利潤分配方案，以保證企業長期發展戰略的可持續進行。
1.2企業財務戰略的特征及類型
資金運動是企業財務管理的核心，其一，從組織關系上講，企業財務戰略從屬于企業整體戰略，是企業整體戰略的一個職能子戰略；其二，企業中的財務職能不是企業生產經營的附屬職能，也并非局部活動，而是企業發展的核心力量，其具有自己的獨立性。因而財務戰略是最具綜合性的子戰略，有以下特征：全局性、長期性、綜合性、從屬性、系統性、動態性、層級性、風險性、適應性和導向性。企業財務戰略的類型可分為三種：擴張型財務戰略，實現企業總體資產規模的快速擴張，企業不僅會加大自身凈利潤的留存收益分配比例，而且還會增加外部融資，以保證企業業務發展的需要；穩健發展型財務戰略，實現企業總體資產的穩定擴張以及財務績效的平穩增長，更加注重對企業自身現有資源的有效配置；緊縮型財務戰略，目的是為了預防財務危機或者是保證企業能力，企業會盡最大可能的加大企業的資金流入，減少資金流出，以保證企業正常生存的需要。
2供應鏈管理下的財務戰略管理
2.1供應鏈管理的含義及核心思想
供應鏈是指包括從原材料供給的企業開始，直到最終用戶，整個鏈上的各個企業組成一個不可分割的整體，而且每個企業都扮演不同的角色，分擔不同的職能，成為一個協調發展的有機整體，它不僅是一個物資及信息的流通鏈，而且也是一個增值鏈。因此，供應鏈具有以下五個特征：復雜性、動態性、面向客戶需求、交叉性和創新性。供應鏈管理的定義是：“供應鏈管理是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、商流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調和控制。”從供應鏈管理的定義出發，可以把供應鏈管理的核心思想總結為以下四個方面：戰略性，供應鏈管理注重整體戰略，在具體運作過程中也依賴于戰略；合作性，供應鏈管理注重企業間的長期戰略性合作伙伴關系，抵制傳統的對抗性競爭，強調為了達到雙贏而進行的動態合作；競爭性，供應鏈管理不否定競爭，它強調的是為了提高整體運行效率而進行的供應鏈內部企業的雙贏競爭以及供應鏈之間的競爭；系統性，供應鏈管理把整個系統中的企業看作是一個不可分割的整體，貫穿于整個供應鏈運作過程中。
2.2供應鏈管理下企業財務戰略制定的理念
供應鏈管理理念的提出，是對企業戰略管理進行的新的定位和審視，供應鏈管理的思想認為，在當前的市場經濟條件下，企業已經不再是以自身獨立的形式存在于市場經濟中，而是以供應鏈整體的形式存在，存在于同一供應鏈系統中的企業是一個不可分割的整體，企業間的競爭也逐漸轉化為供應鏈之間的競爭。那么，在供應鏈管理的環境下，企業財務戰略的制定就應該遵循新的理念：（1）深入分析供應鏈所處的綜合環境：供應鏈管理思想下，企業是整個供應鏈系統的一環，企業財務戰略的制定需要建立在分析整個供應鏈所處的大環境的基礎之上。（2）遵從供應鏈的長遠發展戰略：供應鏈管理強調企業間長期戰略合作，突出同一供應鏈下企業實現共贏的戰略思想。企業作為供應鏈中的一環，其財務戰略的制定首先要遵從其所處的供應鏈的長遠發展趨勢和發展戰略。（3）以顧客需求為導向：供應鏈發展的最終的、根本的驅動因子是顧客需求，顧客的滿意度是對供應鏈當中所有運作環節的最合理的評價。企業財務戰略的制定要以創造顧客價值為前提，從財務戰略的制定階段為整個供應鏈的價值實現創造有利條件。（4）突出財務戰略的事中控制環節：目前企業財務戰略實施中強調了對財務戰略的評價和反饋，這屬于事后控制，財務戰略的事后控制的方法和程序不能完全防范和克服由戰略失誤或環境劇烈變化所導致的危機。因此，企業在制定財務戰略的同時一定要突出相應的戰略實施事中控制環節，根據財務預算、財務預測以及財務戰略目標制定財務戰略實時控制準則，以保證財務戰略的高效實施。（5）建立完善的企業信息系統：在供應鏈管理環境下，企業之間的關系是長期戰略合作伙伴，這就使得企業財務戰略的制定不僅需要建立企業內部的信息系統，而且需要建立企業間的信息系統，隨時了解供應鏈內部和外部環境和條件的變化，根據快速、準確的信息情報及時調整本企業的財務戰略。
3結論
企業財務戰略管理中所存在的諸多問題
（一）高層財務戰略管理人員不足在發展過程當中，通常企業會存在賬面收益水平低、資金不足和投資缺口大等一系列的矛盾，這便在能力方面給財務管理部門帶來挑戰。我國普遍缺乏高級財務管理人員，相當一部分的財務管理專業的高校畢業生均任職的崗位是會計核算。然而，隨著我國資金市場的迅猛發展及競爭的日趨激烈，資金環境隨著更為復雜，金融工具迅猛開發，對財務管理人才自身的能力提出了越來越高的要求。在企業的發展的最終時期，往往企業非常重視財務戰略，但是財務戰略一經制定，由于忽視了控制及實施，因而逐漸降低了對財務戰略人才的迫切性要求，甚至將財務人員的作用完全拋棄，導致企業財務戰略的實現及實施面臨重重困難。（二）缺乏實施財務戰略的意識在當今激烈的競爭環境中，很多企業紛紛對戰略規劃財務管理提起了重視，甚至部分企業專門聘請相關企業來設計及規劃財務管理，但是在具體的運行中，一些企業通常受到小利益的誘導，控制財務戰略實施的嚴格性不足，甚至將財務管理戰略目標拋之腦后，隨意進行收益分配、投資和籌資。眾所周知，任何戰略的過程均會涉及四個環節，即分析戰略、制定戰略、實施戰略和控制戰略等，并且這四大環節有著密切的聯系，無論其中哪個環節未完成好，都無法實現最終的戰略目標。然而，很多企業普遍的缺乏財務管理戰略意識，沒有真正的認識到財務戰略管理實施的重要性。（三）未協調財務戰略與其他職能戰略的關系企業財務部門與其他相關職能部門有著十分緊密的聯系，任何職能部門如果想有所作為或發展，均無法離開資金投入以及財務部門的投資預算支持。比如，研發職能部門開發及研究產品的支出，營銷職能部門的廣告投入及促營等，均需要企業的財務部門加以統籌規劃，充分地考慮各個職能部門的發展狀況，對企業資金的支出規模加以統籌分析。現階段，企業在制定財務戰略過程中，往往比較熱衷于應用及研究財務管理模型及財務管理理論，但是卻極少考慮各部門的資金投入和產出；在制定財務戰略的過程中，熱衷于擴大外的投資規模和活動，熱衷于業主以外所得到的投資回報，但沒有切實地考慮到職能部門所規劃的投入產出，這便導致企業發展不足、發展困難、內部浪費及業主成本持高不下，其根本原因就在于企業各個職能部門與初期所指定的財務戰略規劃協調不夠。
強化企業財務戰略管理的對策
（一）規范財務管理人員的行為由于經濟市場始終處在一個復雜多變的環境當中，因此，企業要想實現財務戰略管理目標，實施科學有效的財務戰略管理，那么就應當逐步地促進財務管理人員職業道德意識和業務水平的不斷提高，使其能夠自覺履行各項相關法律義務，樹立正確健全的價值觀，保證做事的嚴謹性，并且堅決制止損害企業的不當行為。與此同時，財務管理人員還應當切實的熱愛本職工作崗位，對財務管理的重要性正確的理解及認識，積極的參與各種財務管理教育和培訓工作，對財務管理的理論知識認真的加以學習，促進自身綜合素質的提高，強化工作能力的培養，實現財務管理知識的不斷更新，從而真正的成為新時期、新形勢下的財務管理人員，以便于促進企業財務戰略管理目標的實現。（二）充分認識財務管理的重要意義只有完善及健全企業的財務管理，才能夠減少企業經營管理中的障礙。企業的經營管理者以及各個職工均應當具備高度的責任感，真正認識到財務管理在企業經營及發展中的重要意義。企業應當徹底將以往傳統的會計記賬模式及思想加以摒棄，在會計審核的工作完成以后，并且相關人員應當積極的協助決策者將長遠的經營管理計劃制定出來，全體職工均應當切身的參與到企業經營方式創新和改革的工作中，把企業的財務管理和企業經營效益的提高有機地結合起來，充分利用財務職能與其他相關職能，有效地解決企業財務管理中的問題，實現企業的長足發展。（三）加強資金的統籌管理資金是企業賴以生存及持續發展的重要基礎，所有的經濟活動均離不開資金。如果資金能夠靈活周轉，那么企業便能夠在激烈的競爭環境中得以立足，而如果資金受阻，那么企業便會被激烈的競爭環境所淘汰。所以，為了實現企業的可持續發展，應當最大限度地加強資金的管理體系，對資金的調控進行高度的集中。就企業目前的發展狀況來看，資金過度分散，這便會逐漸失去巨大的資金聚集力量，造成企業深深的陷入發展困境。所以，很多企業應當盡快構建起自身特有的資金管理體系，盡可能地實現資金的統籌管理，促使各類項目資金均可以有序的運行，以便于將企業的整體實力水平加以突出。另外，企業還應當設立資金整體管理平臺，嚴格的避免資金的浪費和分散，充分確保資金的順利運轉。總而言之，面對企業的財務戰略管理問題，企業應當盡快采取行之有效的措施，有目的、有針對性地完善企業的財務管理體系，最大限度地消除企業的財務管理隱患，以有助于企業預期發展目標的實現。
本文作者：常紅麗工作單位：長春市博樂精品鋼琴城
