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（江蘇經貿職業技術學院，江蘇 南京 211168）
摘 要：文章從薪酬的基本概念出發，分析了一網絡科技公司公司的薪酬管理中存在的工資構成要素不合理、員工間薪酬平均化、福利單一等問題，并指出這是由于薪酬管理理念落后、公司成立時間短且管理方法和技術不足造成的，要解決以上問題該公司必須增加工資的構成要素、合理確定薪酬水平并改善公司的福利水平和結構。
關鍵詞 ：薪酬；薪酬體系
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）34-0155-03
收稿日期：2014-11-10
作者簡介：許震（1977－），男，山東濟陽人，學歷：博士，江蘇經貿職業技術學院工商管理學院副教授，主要研究方向：勞動經濟與人力資源管理。
伴隨著知識經濟海浪的不斷沖擊，經濟全球化的步伐越來越快，企業不可避免地要面對經濟全球化的挑戰，企業之間的競爭也日益激烈，而市場競爭越來越轉為無形的智力競爭即人才的競爭。如何充分調動人的積極性、主動性和創造性，激發人的動機對一個企業來說至關重要，而薪酬體系設計對解決以上問題尤為關鍵。
一、薪酬的含義
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的報酬。狹義的薪酬僅指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬；而廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。
薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現金、物質來衡量的個人回報都可以稱之為薪，也就是薪是可以數據化的，我們發給員工的工資、保險、實物福利、獎金、提成等等都是薪。做工資、人工成本預算時我們預計的數額都是“薪”。酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。有不少的企業，給員工的工資不低，福利不錯，員工卻還對企業諸多不滿，到處說企業壞話；而有些企業，給的工資并不高，工作量不小，員工很辛苦，但員工卻很快樂，為什么呢？究其源，還是在付“酬”上出了問題。當企業沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業談錢，員工跟企業間變成單純的交換關系，這樣的單純的“薪”給付關系是不讓員工產生歸屬感的。
二、南京某網絡科技公司薪酬管理現狀及問題
南京某網絡科技有限公司是一家小型企業，是由某貨運公司引伸出來的一個公司，主要從事商務平臺和開發網站業務，該公司由客服部、運營部、研發部、人力資源部和會計市場部組成，銷售部由貨運共用。
（一）公司薪酬管理的現狀
1.公司員工薪酬的構成
南京某網絡科技有限公司薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼工資、管理工資、獎金及福利構成。崗位工資是員工進入企業組織，在特定的崗位上擔任角色，企業以現金的形式發給的常履行職責的勞動報酬，它是構成員工經濟福利的一個比較穩定的部分；績效工資是根據員工近期勞動績效來決定，并不是處于同一崗位和具有同一技能等級的員工就能拿到一樣的工資；津貼工資是南京某網絡科技有限公司為了準確反映環境、交通、勞動環境等對員工造成不利影響支付給員工的一種補償。非本地人員有住房津貼100元/月，交通不便有50元/月；獎金是作為一種工資形式，對與生產或工作直接相關的超額勞動給與報酬。公司給工作超額的人獎勵，一般200元/月，有特殊貢獻的400元/月。
公司提供以下福利：法定節假期加班中午提供免費的工作餐（統一定的快餐），繳納社會保險（五險，工作一年以上者交納住房公積金），每年公司組織一次免費體檢，節日福利（端午、中秋、春節有不少于300的福利，可以是現金的方式，也可以是禮物的方式）；每年一定的培訓機會與培訓經費資助，帶薪年假，每月50元通訊補貼、100元交通補貼，另外因工作需要可另行報銷交通費。
相對于同行業的公司，薪酬屬于中等水平。具體如下表所示：
2.薪酬的發放標準
按照員工的工作崗位等級規定工資等級和工資標準：崗位工資是按照各工作崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動條件、責任大小等規定工資標準，不是按照員工的技術能力規定工資標準。員工要提高工資等級，只能到高一級崗位工作：崗位工資制不存在升級問題，員工只有變動工作崗位，即只有到高一等級的崗位上，才能提高工資等級。形式為一崗一薪制。崗內不升級，試用期滿經考核合格，即可執行崗位工資標準。
（二）薪酬管理出現的問題
1.學歷、工齡要素未在基礎工資中體現
公司文案、人事助理、研發技術人員與客服人員基本工資都是2000元/月，管理層基本工資5000元/月，同崗位不同學歷的人員沒有區別，工作一年以上的與剛招聘錄用的員工也沒有區別。在還不了解一個員工的能力如何時，學歷就成了一個選員工的重要因素，因此不同的學歷在同一崗位上應該有所不同，美國心理學家亞當斯提出：激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。若無差別，激勵就會變小，就可能會造成人才的流失。同崗位中，會有老員工，公司也會不斷注入新鮮血液，就會有新員工的錄用，老員工熟悉公司，熟悉自己的工作職責，對公司有一定的貢獻，因此工齡工資也是薪酬中不可缺少的一部分。
2.企業員工之間薪酬水平平均
企業內部技術人員的工資收入與一般的員工工資收入差距不大，關鍵技術人員工資水平和普通的技術人員差不多。企業技術人員的基本工資是2100元/月，只比普通員工多一百，績效工資是200-300元/月，普通員工也是這么多，不能起到很好的激勵作用。
3.福利單一，激勵性差
外在薪酬是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。正是企業的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。公司有話費補貼、公交補貼，有一定的培訓機會，午餐補貼。根據管理學馬斯洛的需求層次理論，人的需要是有層次的、多樣想的。因此，應當多方位考慮，突破傳統的框架，拓展思路，盡可能多地激發員工的積極性，有利于員工自我價值得到體現，從而利于企業更好地發展。
三、南京某網絡科技公司薪酬管理產生問題的原因分析
（一）薪酬管理理念滯后
企業創業之初，企業領導把重點都放在貨運這一主業上，對員工薪酬水平的提高沒有多大的熱情，將薪酬視為企業的純支出，薪酬管理理念滯后。管理者還沒認識到提升員工薪酬水平、提升員工素質這是企業不斷發展的動力。
（二）公司成立時間短、薪酬體系不完善
公司的薪酬體系會隨著公司不斷發展、人員不斷變化而改變，不斷吸收新鮮的方案、探索最合適的方案，從而更利于公司的發展。薪酬體系是在公司發展實踐中不斷完善的。該某網絡科技有限公司剛剛成立不久，對于一家新成立的公司，很多崗位還缺人，所以總在不斷選人、識人、留人階段，人員總有變動，薪酬體系設計還不完善。
（三）薪酬管理方法與技術導入不足
公司成立初期，規模小、人員少、結構簡單、薪酬體系單一，主管事必躬親進行監督與控制，能掌握每個員工的工作情況，對于薪酬的發放有一定的隨意性。但面對復雜的市場，領導又有很多事務纏身，不能很好的適應業務發展的需要，在管理方法與手段上已經跟不上市場的發展。該公司人事主管上任不久，但經理急于求成僅給其兩個星期設立公司的薪酬體系。沒有對公司未來理想薪酬戰略做設想；沒有對公司未來一段時間的人員崗位需求做規劃。結果；也沒有對崗位作詳細分析。導致薪酬設計不合理，部門之間差別也沒有體現。
四、南京某網絡科技公司薪酬管理體系的設計
（一）在基礎工資中應當考慮學歷與工齡
在學歷方面，大專、本科等畢業生在工資上應有所不同以體現知識的價值；在工齡上，工齡越長，每月的工資也應越高，因為工齡越長，一方面提現可能對公司的貢獻越大，而且可以培養員工的忠誠度。
（二）合理確立薪酬水平，拉開差距
1．根據企業發展目標合理確定各部門的薪酬水平
該網絡科技有限公司主要服務于貨運，其主要任務是網絡平臺的研發、網站的上線、維護、更新，因此，研發部門是至關重要的部門；其次是運營部，主要負責市場的推廣，讓客戶知道、了解網站的內容；第三就是客服部與人力資源部，協助完成各項工作。因此，研發部薪酬與其他部門薪酬應該拉開一定差距：
（1）研發部薪酬設計
與其他部門不同，研發部門的績效有滯后性，所以薪酬設計時，往往要采用與其它部門不同的標準。薪酬結構設計：員工工資=基本工資+崗位津貼+績效工資+獎金+福利。
基本工資：由崗位工資、學歷工資、工齡工資構成
崗位津貼：有住房補貼和交通補貼構成。住房補貼為每月200元/人；交通補貼為50元/人。
績效工資：科研人員的績效多以團隊進行，所以科研人員的績效工資主要依靠團隊績效
構成的分攤構成。
獎金：科技研發獎，可以申請科研經費，進行科技研究，同時被公司采納開發項目，可以獲得獎勵，每人次200元；科研成果獎，科研團隊為公司研發的項目，作為科研團隊的成果，公司將為研究團隊進行獎勵，獎金總額=科研成果價值*5%。
（2）營運部薪酬設計
營運部總體薪酬設計：基本工資+績效工資+崗位津貼+獎金+福利。
策劃人員薪酬：績效工資由設計方案成功例子（30%）、活動的策劃（30%）其他（30%）考勤（10%）所組成。
文案人員薪酬：文案人員的績效由起草文本被采用率（占績效40%）撰寫公司各類文章、產品宣傳等（占績效30%）、各類文本掌握情況（20%）和考勤（10%）
（3）人力資源部與客服部的薪酬
人力資源部與客服部薪酬結構為：基本工資+績效工資+崗位津貼+獎金+福利。兩部門普通員工基本工資都是2000元，總監基本工資都是4500元，但績效工資的標準是不同。
人事專員：績效由招聘成功人數（占績效25%）、績效考核（25%），薪酬的完善（10%）福利制度的完善（10%），人員的培訓（20%）和考勤（10%）組成。
人力資源總監：績效由戰略規劃｛包括匯報公司人力資本現狀、擬定公司人力資源發展戰略等｝（占績效20%），組織設計｛包括參與公司管理流程設計、擬定核心業務流程設計、定崗定編、工作分析等｝（20%），人力資源規劃｛企業外部環境分析、企業內部環境分析、制定人力資源規劃｝（20%），人力資源管理｛招聘配置、薪酬管理、績效管理、培訓開發、員工關系管理、人事制度管理｝（占績效20%）和考勤（10%）組成。
客服崗位：客服崗位績效主要由客戶回訪率（占績效20%），客戶滿意度（占績效20%），處理時限和正確度（占績效25%），各類培訓及業務水平掌握情況（占績效25%），考勤（占績效10%）所組成。
客服總監：客服總監的績效主要由：產品培訓和客服技能培訓的反饋（占績效25%），團隊文化建設的成果（25%），對員工考核情況（25%），工作主動性（20%）和考勤（10%）組成。
2.根據業績確定部門內部同一層級員工的薪酬
部門內部同一層次員工的薪酬基本薪酬都是一樣的（再除卻學歷，工齡工資的前提下），主要的薪酬的不同點，也就是拉開距離的點就是績效工資。
例如客服部同一客服人員，在工齡、學歷都一樣的前提之下，他們薪酬主要依靠績效工資拉開差距。一個月內，回訪率，解決投訴，為顧客解決問題，這些都占績效的大部分，因此這些做得多的，績效工資當然要高點。
（三）合理改善福利，使之多樣化
1.改善原有福利
節日福利以前是不高于300元的福利，但隨著物價的上漲，300元的福利已顯太少，可以改為600元的現金或禮物；公司提供的免費午餐有些員工不愛吃，建議征得員工同意后改發15元的補貼，讓員工自行解決午餐問題。
2.新增福利項目，使之多樣化
除了現金刺激，福利也應該多樣化。建議在公司可以承受范圍內增加一年一次旅游，可以廣泛聽取員工的意見，去大部分員工想去的地方，每年都可以不同；增加生日關懷。生日當天會有送上主管及同事的祝福，體現公司人文關懷。也可以由公司主辦生日晚會，壽星可以帶上家屬，公司領導親自出席，帶領其他員工給于生日問候；公司領導多關注員工心理，可以和員工喝茶聊天，可以經常出席員工之間的小活動。
參考文獻：
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【關鍵詞】供電公司；薪酬管理；對策
如何讓公司建立一套完善的薪酬管理體系，是我國供電公司的首要解決問題。建立良好的、科學的薪酬管理體系，對供電公司而言有著相當重要的作用。薪酬管理的體系對于供電公司而言為什么會有如此重要的意義？先不著急回答，看看本文的分析便可知曉。
一、薪酬管理的相關概述
（一）薪酬管理的含義
所謂薪酬管理，是指在企業管理者的組織下，在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬標準、薪酬水平、薪酬策略、薪酬結構、薪酬構成等進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理體制包括薪酬體系設計和薪酬日常管理這兩個方面。薪酬管理最基本、最本質的工作是薪酬設計。如果薪酬設計不當，那么，企業的薪酬管理就達不到預期的目標。薪酬管理工作的重點是薪酬日常管理，所以，企業應該加強對薪酬的日常管理，以使得薪酬管理順利地進行。
（二）薪酬管理的內容
企業的薪酬管理包括以下三個方面：
第一，建立穩定的人力資源，切忌使人才或者老員工們頻繁性地流失或者跳槽，與此同時，要時不時地招進一些高素質、高技能的核心人才；
第二，企業要不斷地采用一些積極的手段以激發出員工潛在的能力與工作的激情，從而能夠更加高效地為企業創造佳績；
第三，制定一份企業和員工之間共同發展、共同前進的的目標，使員工努力朝著企業和自己既定的目標前行，這樣，也避免在大是大非面前員工究竟是把企業的利益放在首位還是把自己的利益放在首位的矛盾沖突。
（三）薪酬管理體系的管理原則
企業在進行薪酬管理的同時，要遵循以下幾條管理原則，薪酬才能發揮對員工的激勵作用。
1、競爭性原則
在同一個公司內，員工之間相互競爭、相互監督，誰的業績好，自然其具有的競爭性也就越強，薪酬水平就要高一些。
2、公平性原則
供電企業要制定公平、公正的薪資標準，這樣可以避免因現實生活中的某些人為因素造成的不平等薪酬的發放。
3、激勵性原則
根據企業的需要，對變動的崗位的薪資進行調整，從而提高薪酬管理的激勵效應。
4、業績導向原則
企業員工的薪資要嚴格按照員工自己的業績水平來發放，誰給企業帶來的效益高，誰的薪資水平也會隨著高。
5、充分差距原則
不同崗位員工之間的差距，就對應著薪資水平的不同。絕不可以出現吃大鍋飯和平均主義的現象，避免出現負激勵現象。
6、動態性原則
企業給員工所發放的薪資水平的高低要隨著企業的效益情況做相應的調整。形成“效益升，工資升；效益降，工資降”的工資總額決定機制。所有員工必須遵從這一原則。
二、當前供電公司薪酬管理的現狀
當前，我國的供電公司的薪酬管理的現狀主要表現在以下幾個方面：
（一）薪酬考核制度不完善
當前，我國的供電企業的薪酬制度還不是很完善，這主要表現在以下兩個方面。
首先，供電公司的考核體系本身還不夠完善，績效考核標準不科學，缺乏細分標準，存在不相關的標準或是標準沒有量化。其次，考核者主觀上的錯誤認識，致使對所有的被考核者做出的結論相差不多，都過分集中在評定尺度的中心附近，各個被考核者的成績拉不開距離。第三在現實工作過程中，公司里由于人際關系，使得考核的過程變得渾濁、不純粹，這種考核結果作為支付員工薪酬的參考依據，也不能將薪酬的差距拉開。
（二）薪酬體系不健全
當前我國的供電公司的薪酬管理體系和崗位的高低緊密相關，它們之間呈現這樣一個關系，崗位越高，薪水就越多。這就使得很多員工為了獲得更多的薪酬，而不擇手段地、不斷努力地向上爬，造成了員工不把注意力放在為公司爭取利益上，而是把注意力高度集中在更高的崗位上。這種不健全的薪酬體制也是當前我國供電公司的現狀之一。
（三）不能很好地發揮薪酬激勵作
當前，我國的許多企業和公司都依然存在著大鍋飯和平均主義的現象，當然，我國的供電公司也不例外。不管員工做的多、做的好還是員工做得少、做的差，員工與員工之間的工資薪酬卻基本一致。這就會造成這樣一種尷尬的局面：為公司付出較多的員工，覺得大家都沒有怎么努力為公司做貢獻，為什么我還依然這么不停地付出，反正大家的薪酬差不多一樣，吃力不討好，何必呢？同時，為公司付出較少的員工就會想，反正我不怎么做事，還是會有那么多的薪酬，何樂而不為？這就表明，供電公司目前的薪酬管理沒有發揮其對員工的激勵作用，也就是說不能激勵為公司做出貢獻的員工一如既往地積極地為企業努力付出。這從某種意義上說，對供電公司的利益起到了一定的負面的、消極的作用。
三、提高當前供電公司薪酬管理的對策
（一）建立富有竟爭力的薪酬體系
有競爭才會有動力，這是商業界經營企業和經營公司不變的真理。公司建立好了良好的競爭機制，員工之間才會相互比較、相互督促，在競爭中逐漸成長。此時，公司的氣氛也會隨之變得積極向上。公司要發展，就得建立富有競爭力的薪酬體制，這樣一來可以留住人才，二來可以吸進人才，一舉兩得。從而為留住和吸引人才奠定了堅強的后盾，如此一來，公司的效益不大幅度地提高也難。
（二）高度重視薪酬的激勵作用
對于一個公司而言，一個良好的薪酬激勵機制可以對公司帶來無窮無盡的利益，當然這也是促使公司發展的一種重要措舉。供電公司可以通過把知識、技術等因素納入職員的薪酬當中，從而建立起一個有積極作用的薪酬激勵機制。公司要具有人性化，要站在職員的角度上看待問題，要把精神獎勵與物質獎勵有機的結合起來，不要僅僅用單純的精神獎勵作為薪酬激勵機制的主題，這種片面的薪酬獎勵機制，不但不可以激發出職員的潛在能力，反而會讓人才覺得很無趣、很沒勁。當然，除了經濟獎勵以外，還可以把權力或者是地位提升以及公費提供更高層面的學歷進修機會作為激勵機制的中心。總而言之，一個適度的、合理的薪酬獎勵機制對公司的發展起著舉足輕重的作用。
四、總結
可以說任何一家公司的戰略管理中，薪酬管理占有者重要的地位，自然，供電公司也不例外。因為科學的薪酬管理體系關系到公司能否繼續順利地發展下去、能否留住公司想要的人才、能否使公司的效益有所提高等等一系列問題。此外，一個科學的薪酬管理體系，不但能促進員工工作的積極性，還可以使公司逐漸發展壯大。
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關鍵詞：薪酬規劃；薪酬管理；績效考核
二十一世紀是充滿機遇和挑戰的時代，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。薪酬管理是人力資源管理的核心，是企業人力資源管理的一個重要組成部分。良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。
一、G公司薪酬管理現狀
上海G有限公司是北京某股份集團有限公司旗下的一家全資子公司。公司始創于1998年，經過十年的艱辛努力，已成為集生產、銷售、服務于一體的綜合性醫療設備供應商，并于2002年2月獲得“高新技術企業”稱號。
公司以人為本，以科技為先導，嚴格按照醫療器械IS09001：2000標準體系要求，加強質量管理，并設立研發中心。公司現有員工80多人，其中高級工程師、研究生占職員總數的10％以上，本科學歷占40％，大專學歷占50％。公司正向著市場國際化，管理科學化，產業多元化的高科技醫療設備企業方向發展，力求為每一位員工營造公平的發展機會、創立良好的工作環境和廣闊的發展空間。
(一)G公司薪酬管理特點
公司是一大型集團公司的分公司，在管理方法上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個分公司薪酬總量及結構設計上的控制來進行的，各個直屬部門和分公司均按照統一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預算，報集團公司審批，下年初按集團公司統一制定的工資總額發放目標，確定各月的發放額度。
(二)G公司現行薪酬狀況及薪酬構成
G公司目前的薪酬主要由基本工資、職能津貼、規定的社會保險及其他的福利項目構成。
基本工資：指公司按照國家規定及根據社會生活水平設定的基本工作條件的標準工資，每個崗位的標準工資是固定的，人人平等。
職能津貼：指擔任該崗位工作的補貼，根據每人的工作年限，工作表現，工作能力，工作業績等因素，同一崗位的人不一定相同，上不封頂，不上班或休假超過規定時間的取消津貼，其中還包括按公司規定要求正常上班給予的餐費補助(人人相同)，交通補助(按相關級別)。
年終獎金：年終獎金該企業薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據集團公司的利潤情況，該企業按比例提取獎金，對員工進行分配。
社會保險：社會保險由養老保險、醫療保險、失業保險、
工傷保險、生育保險組成。這是國家法律規定必須為員工辦理的基本保險項目。
其他福利：包括假日、節日、帶薪休假、病假以及探親假等。
二、G公司薪酬管理存在的問題及成因分析
(一)薪酬規劃不科學
薪酬定位范圍狹窄，所參考的其他公司的數據缺乏真實可靠性。目前公司在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，公司通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，公司的經營者憑借其是資產所有者、或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身管理經驗，主觀設定職級職位，一個人制定本公司的薪酬制度。
在公司員工相對價值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業貢獻的多寡。但是，受領導意識的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此：有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。薪酬管理有很大的隨意性，往往主管一句話決定了工資等級晉升、獎勵幅度等問題，缺乏科學的程序和制度。這些不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平。
(二)缺乏合理的工作崗位分析制度
這一方面體現在對崗位工作差別缺乏定量的依據，即對工作技能、工作強度、工作責任、工作條件等四要素沒有進行較規范的評價，致使生產一線、二線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開：另一方面體現在對公司員工本身所具備的技術、業務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，并且多是軟指標，比如遵守制度情況、出勤率等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。在這種情況下，公司制定工資等級和標準、計算獎金發放時，只是憑對員工的工作印象加以確定，而對實際狀況缺乏分析。
(三)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”
內在薪酬是員工從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源，但是對員工的激勵作用不可忽視。公司管理層仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發揮，或工作環境不適合等內在報酬得不到滿足所致。
(四)薪酬制度的激勵機制不健全
通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的方法。而目前公司在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資制度與崗位性質的結合度也不夠，工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。
(五)薪酬體系不透明
保密的薪酬制度給管理者在薪酬管理中帶來很大的自由度，因為他們不必對所有的薪酬差異做出解釋，還可以減少員工與公司、員工與員工之間的矛盾。但保密的薪酬制度不僅割開了薪酬與績效的直接聯系，也難以避免管理者在薪酬分配中用個人好惡來替代績效標準，這為小道消息的產生和傳播創造了有利條件。正是由于保密的薪酬制度，公司員工才互相猜疑，對管理層失去信任。所以，薪酬制度越公開越好，不但結果要公開，過程也要公開。公司不僅要告訴員工薪酬數字的多少，更要告訴員工公司選擇該種薪酬制度的背景與導向。
【關鍵詞】 薪酬管理 現狀分析 對策研究
一、南京南瑞集團公司信息通信技術分公司簡介及員工特點
南京南瑞集團公司信息通信技術分公司（以下簡稱南瑞信通分公司）是南瑞集團公司下屬的全資國有分公司，業務涵蓋信息通信領域，產業面向電力系統信通產品的研發、工程、運維和咨詢等四個方向，產品幾乎涵蓋電力信息通信整個領域。南瑞信通分公司是集團公司信息通信板塊的支柱企業，是電力系統信息通信領域的高新技術領軍企業。
知識型員工作為高科技企業的資源的核心部分，南瑞信通分公司的員工具有以下幾個方面的特點：一是具有強烈的自我意識以及實現自我價值的強烈愿望。工作對他們而言并不僅是生存，他們的最終目標在于自我的認同和價值的實現，通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。二是高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻。三是具有相應的專業特長及較高的個人素質。四是更多的忠誠于自己的專業而不是企業本身，有自己的福利最大化函數。五是具有較強的流動性。如果他們覺得待遇不公、收入未達期望值，或所處的環境難以施展才華、無法實現其愿望時，很有可能發生流動。六是有很高的自主性和創造性。知識型員工希望在工作中擁有更大的決定權與自由度，非常看重支持，同時也更傾向于擁有自主的、寬松的工作環境。七是工作過程難以監督控制，工作成果不易直接測量和評價。
與其他所有知識型員工一樣，南瑞信通公司的員工是追求個性化、多樣化、自主性以及創新精神的群體，更多追求工作本身的滿足感。因此，基于以上這些特點，南瑞信通分公司的企業管理者需要正確評價員工的個人價值并在此基礎上給予合理的薪酬，要根據知識型員工在工作方式、個人特質、價值觀念、心理需求及等方面的特點，有針對性地進行薪酬管理，唯此，才能發揮員工的積極性、主動性和創造性。
二、南瑞信通分公司薪酬管理現狀
依靠國家宏觀政策的調控及企業自身結構的調整，近幾年，南瑞信通分公司保持了穩健、發展的良好態勢，員工收入比以往有了大幅度的增長。目前，公司將員工的薪酬結構由固定薪酬和浮動薪酬共同組成，其中固定薪酬包括：崗位工資、技能工資、津貼。崗位工資是崗位差別與在崗工作年限的體現，技能工資是累計工作年限與貢獻的體現，津貼是工齡長短、工作環境好壞等因素的綜合反映；浮動薪酬包括：考勤薪酬、績效薪酬、效益薪酬、獎金、加班補貼等。浮動薪酬根據員工考勤表現、工作績效和公司經營業績確定，每季度調整一次。
雖然最近幾年公司員工的工資總額有了較大幅度的增加，并比以往更大程度地體現了公平公正。但現實中，不少員工對薪酬并不十分滿意，時有抱怨的現象發生。公司本身在薪酬管理方面也不可避免地存在諸多缺陷，集中體現為薪酬激勵不足。具體體現在以下五個方面：一是總體薪酬水平偏低。依據公司內部調查并參照有關市場公布的數據，南瑞信通分公司員工的收入水平與國內其他行業相比較高，但在信息通信行業這一高薪酬的市場行情下，員工認為自己的薪酬現狀不具有較強市場競爭力。知識型員工對自身薪酬滿意度不高是一個迫切需要解決的問題。二是薪酬確定標準不夠科學。南瑞信通分公司屬國有企業，由于長期受到傳統經濟體制的影響，薪酬制度缺乏市場化的創新，在員工薪酬標準制定上缺乏人力資本價值意識，從而導致員工的薪酬水平及其業績脫節甚至嚴重失衡。即使知識型員工的貢獻很大，最多也只是給予一定的獎金，無法參加企業的純利潤分紅，這導致很多知識型員工的工作積極性呈降低趨勢，且流動意愿增強。三是薪酬結構過于簡單。南瑞信通分公司沒有根據知識型員工的個性和特點進行富于個性化的薪酬設計，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，利潤分享、談判工資、價值分享等國外已很普遍的薪酬形式尚很少見，這種過于簡單的薪酬結構設置狀況不足以對優秀的知識型員工起到更為有效的激勵作用。四是薪酬的長期激勵效果不顯著。目前，隨著知識經濟的到來與越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰，公司知識型員工的離職率也越來越高。員工離職的根本原因之一就是企業長期激勵效果不夠。由于知識型員工的工作成果不易測量評價，導致對他們的考核很容易流于形式，最終使得知識型員工的勞動成果難以得到保障，導致他們缺乏持續工作的動力，從而影響了對知識型員工長期激勵的效果。五是薪酬戰略意識較差。根據Milkovich于1988年提出的理論，企業應該不斷調整薪酬戰略，使其與企業經營戰略相適應，從而獲得高水平的組織績效。目前，南瑞信通分公司對知識型員工的薪酬激勵缺乏戰略思考，很少將薪酬激勵與企業經營戰略結合起來，以知識型員工的薪酬作激勵為發展戰略實施的杠桿。
三、南瑞信通分公司薪酬管理具體對策
面對全球化背景下的人才爭奪愈演愈烈的現狀，南瑞信通分公司必須針對自己薪酬管理的問題采取相應的措施，想方設法對知識型員工進行有效的激勵。以下從五個方面進行簡要闡述。
1、通過薪酬調查確定企業的薪酬水平。面臨新經濟時代高科技人才競爭激烈的現狀，企業的薪酬定位必須考慮市場因素以增強對優秀人才的吸引力。南瑞信通分公司首先需要進行科學的薪酬調查，并參考勞動力市場上的薪酬水平，結合企業自身的經濟能力，從而確定科學的薪酬水平，并使得薪酬水平對外具有外競爭力和吸引力。
2、從傳統薪酬管理轉為戰略性薪酬管理。薪酬政策必須服從服務于企業的總體戰略，這要求南瑞信通分公司的管理者必須牢固樹立戰略性薪酬管理的理念，能從戰略的高度深入認識并統籌考慮知識型員工的薪酬激勵問題，全面系統地策劃薪酬分配制度。南瑞信通分公司作為發展態勢穩健的高新技術企業，目前正處于快速發展的上升期，實施進攻性的競爭戰略，與之相匹配，在薪酬管理上，南瑞信通分公司應制定一套激進型經營戰略下的薪酬戰略，具體體現為在薪酬制度管理上要重視分權、外部公平、寬帶薪酬、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性等方面。
3、從基于職位的薪酬轉為基于人的薪酬。這意味著薪酬體系從以前的以職位評價為基礎的職位薪酬體系，轉為以對人的評價為基礎的技能和能力薪酬體系，薪酬決定傾向于以技能、個人績效為基本標準，一方面增加企業的靈活性，另一方面又對員工增長新能力、學習新技能的行為提供了報酬，滿足高科技企業及知識型員工不斷增長的知識和技能要求。
5、從側重短期激勵轉為側重長期激勵。短期性質的薪酬易導致員工行為短期化，而員工特別是關鍵崗位上優秀的知識型員工工作行為的短期化與流失，必然會影響企業的可持續發展與長期發展戰略的實現。為了留住這些關鍵的人才與技術，穩定優秀的員工隊伍，可以引導員工將關注重點放在企業發展的長期目標上。南瑞信通分公司可以嘗試員工股票期權、持股計劃等長期激勵方式，提高對員工的長期激勵效應。
四、結語
薪酬制度改革的目的就是：用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才創造一流的業績，再用一流的業績來支撐一流的薪酬。南瑞信通公司作為一家高科技企業，應該適應全球化競爭與知識經濟挑戰的需要，從戰略高度系統全面地設計知識型員工的薪酬體系，并在實踐中對知識型員工進行適當的薪酬激勵，充分發揮知識型員工的積極性和主動性，促進知識型員工的智力資本真正轉化為現實生產力，最終轉化為企業的市場競爭優勢。
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關鍵詞：國有企業；酬薪管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-00-01
一、薪酬管理的基本涵義
所謂薪酬管理，就是企業在國家宏觀調控的工資政策范圍內，靈活運用各種方法和手段，指定各種激勵措施與規章制度，激發員工不斷為企業作出貢獻。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理體系，對于企業在知識經濟時代獲得生存的競爭優勢具有重要意義，而改革和完善薪酬制度，也是當前國有企業面臨的一項緊迫任務。
二、國有企業薪酬管理中存在的問題
（一）市場定位偏低
公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利于公司內部的穩定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素質人才的加入。其結果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。
（二）分配上的平均主義思想嚴重
分配方式仍然比較單一，長期激勵不足。工資拉不開差距，導致嚴重的平均主義。薪酬分配中沒有合理拉開差距，干多干少、干好干壞，在分配上得不到應有的體現。從國企現行情況看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對員工尤其是經營者和企業的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。
（三）企業的薪酬管理缺乏激勵性
從目前來看，薪酬支付考核方法簡單，缺乏科學的付酬計量。而作為薪酬重要組成部分的業績獎金與員工個人的實際工作績效的脫鉤，又使得薪酬制度的激勵功能缺失，業績獎金只是被員工當作是基本工資收入的附加，失去了激勵的作用。
（四）薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險。
1.基本薪酬。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位基本薪酬大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2.獎金。薪酬反映員工工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經濟效益的部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
3.津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4.福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。
5.保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司把社會保險作為一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。
薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。
三、國有企業薪酬管理改革的對策
（一）按崗定薪與按業績定酬相結合
在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。國有企業應依據科技人員所在崗位的職責、知識、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發放標準，實行以崗定薪、崗變薪變；依據復雜勞動是簡單勞動的倍加，通過崗位測評，合理拉開科技人員與普通員工之間的工資差距，對科技人員實行傾斜的內部工資政策。同時，國有企業也要應根據各類人才的工作業績和貢獻大小，實施獎勵工資分配。要通過實行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業績人員的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯系起來，把主要業績人員工資報酬與國有企業的社會經濟效益密切掛鉤。進一步加大業績工資在工資總額中的份額，對關鍵專業技術人員實行業績工資分配形式，做到一流人才、一流業績、一流報酬。
（二）建立完善的薪酬體系
薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質是一種交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。一個組織的薪酬制度是由所提供的報償類型及其分配過程組成的。在這個意義上，薪酬管理應該是一個系統性的工作。國有企業要在分配中引入市場觀念，充分利用市場的價格發現功能，參照市場提供的崗位工資價位來確定我們國有企業的工資分配水平，保持工資分配的外部均衡；另外在企業內部，根據崗位的技術含量，崗位責任等因素，對崗位進行分級，不同的崗位，待遇不一樣，實現工資的內部均衡。
（三）遵循薪酬管理的公平性和激勵性原則，實行員工激勵長期化
堅持公平性和激勵性原則，在和諧發展的主題下考慮薪酬管理體系，一是應堅持勞動、技術、資金參與分配的原則，把收入與技能掛鉤，把收入與績效掛鉤。二是要調動大多數職工的工作積極性。為了使物質激勵盡量體現公平，克服平均主義、吃大鍋飯現象，減少或不發生負面影響。三是要考慮激勵的針對性。把鋼用在刀刃上。四是加強溝通，好的薪酬管理制度的成功實施還要靠公司與員工之間的協商，達到雙方利益的平衡。實行期權制度就可以留住優秀人才和高層次的人才，穩定員工隊伍。
（四）根據企業戰略和企業文化建立企業的薪酬制度
【關鍵詞】薪酬管理 全面薪酬 彈利
一、薪酬管理的意義
強化人力資源管理是企業在市場競爭中取得優勢的必要條件，也是現代企業管理的核心內容。隨著我國改革開放的逐步深化，知識時代步伐的不斷加快，企業管理者日益重視人力資源管理，其原因就在于人力資源管理對提高企業的市場競爭力有著至關重要的意義：
1.激勵機制。薪酬制度在決定工作滿意度、激發工作動機，增強企業凝聚力，支持企業經營改革等方面起著重要的作用。合理的薪酬政策不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，提高企業經營效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留一支高素質具有競爭力的員工隊伍。
2.市場競爭力。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才的流動必然會受到薪酬的影響。人才向著薪酬高的地區和企業流動則成為普遍現象。從這個意義上講，企業是否具有薪酬競爭力直接影響到企業在人才市場的競爭力。
3.經濟效益。根據企業的發展階段，結合理論分析和實際調研、企業的當前特點和面臨的問題，結合企業的經營戰略指定的合理薪酬，能為企業的戰略做出貢獻，使企業能夠持續穩定地發展。
二、現代薪酬管理的原則與要求
市場經濟體制建立以來，我國企業薪酬管理就內容、管理模式、管理方法上確實有了很大的改進，但是受到傳統薪酬管理的影響，薪酬管理仍然存在很多的不足：由于企業大都實行統一的薪酬戰略，而不是隨著企業經營策略的變化而變化，這很大程度上制約了企業經營目標的實現；缺少科學的職位評估體系，更多地憑主觀職位評價確定工資等級，損害了員工薪酬的內在公平性；激勵動力不足，激勵成本不斷上升。由于僅僅依靠晉升得到更高一個級別而增加工資來激勵員工，公司的激勵成本會不斷攀升，公司在雇員身上的投資會逐漸增加，而對應的生產效率并不以同樣的速度在增加，或增加的幅度達不到企業的期望。對現代薪酬管理的最直接要求就是要克服傳統薪酬制度的缺陷。
為此，結合實際，制定出如下三條薪酬設計的原則：
1.全面原則
即應將企業的薪酬管理工具作為一個系統綜合考慮，避免出現只考慮企業某個部門的利益、“頭痛醫頭、腳痛醫腳”式的片面思考。當然，各薪酬工具的設計要有個性化，但薪酬系統的組合要發揮整體效能。
2.匹配原則
薪酬管理本身并不是最終目的，而是要通過薪酬戰略有效地支持企業戰略的實施，實現企業自身的目標。所以，在面臨諸多薪酬戰略設計的影響因素時，企業就應該實現薪酬戰略與企業經營戰略、核心價值觀、核心競爭能力的優先匹配。
3.動態原則
企業的薪酬戰略不應該是靜態的，而是一個隨著內、外部環境變化而不斷變革、不斷完善的過程。順應時代的變化，政策的變動的薪酬戰略才能充分發揮其杠桿作用，對促進企業的良性發展做出應有的貢獻。
三、戰略性全面薪酬設計及管理
如何形成更加科學的、合理的、可行的薪酬管理模式成為擺在我們面前的一個重要課題。在現代薪酬管理制度的原則和要求下，我們來設計戰略性的全面薪酬：
“全面薪酬”是指企業給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內在”兩大類，是“外在”和“內在”薪酬的組合。“外在”薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金、股票期權、退休金、住房津貼等。“內在”薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化等等。“外在”和“內在”薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互補充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“內在”兩種薪酬作用有效地結合起來，對員工起到了很好的激勵作用。
薪酬設計：
基本工資。在競爭激烈的市場，我們需要調整固定成本和變動成本，實行成本領先戰略，這就要求注重控制勞動力成本，實行收益分享，鼓勵節約成本的行為。為了保持競爭力，無論收入和利潤增長如何都要按照市場的水平給予員工工資，尤其是高級知識、技術等團隊的工資水平，這樣才能留住公司的核心人才。當然，基本工資不能作為企業吸引人才的策略，這樣不僅不能激發員工的工作積極性，同時會無謂地增加企業的固定成本負擔，無法與公司的財務能力和發展需要相適應。
績效獎金。采用積極有效的績效評估方式，將績效結果作為員工獎金的重要依據是實行彈性的薪酬戰略的重要內容。實行差異化戰略，這就要求獎勵追求差異的創新活動，采用基于市場的靈活薪酬。將員工的獎金與其對企業的貢獻程度掛鉤，可以激發員工的創新意識、目標意識，為企業謀求發展。另一方面，每當公司流失一位頂尖員工，他去開辦一家自己的公司，既能發揮自己的管理才能或技術才能，又可能獲得更高的現金回報，這種離職方式成為首選。而給公司帶來的不僅僅是人才的流失和一個新的競爭對手的產生，更是帶走了公司的相關業務。因此采取有效的績效獎金，可以防止此類事件的發生。在具體操作中，我們實行目標聚焦戰略，將顧客的滿意程度納入考核的范圍，并作為重要的部分，采用和定單捆綁的薪酬激勵政策。這不僅起到了提高員工積極性的作用，也有助于員工實現自我價值。
自助式福利政策。建立一種以員工的個人需求為中心，由員工根據個人需求選擇自己薪酬組合的薪酬管理方式。采用自助式福利方案的企業將設計出一個福利項目菜單，員工可以在規定的福利形式范圍內挑選出自己喜歡的福利組合。具體做法為：如一個公司福利計劃包括房租津貼、交通補助費、意外險、失業保險等，將每一項福利進行標價，在規定的金額范圍內，員工可以根據自己的實際生活需要，來選擇響應的福利。就好像在餐館里推出的A餐、B餐、C餐一樣，客人可以自由選擇。假如某個員工對額外津貼不感興趣，那么他就可以放棄額外津貼，選擇其他幾個他感興趣的部分。這種福利政策充分考慮到了員工的婚姻狀況、年齡、是否有眷屬、住宅需求等實際情況，在不給企業增加額外負擔的同時，給予員工充分的自利，滿足了員工的需求，對員工有激勵作用，可以改善員工與企業的關系。
企業文化。全面薪酬最注重的一點就是非現金報酬。員工對企業的薪酬滿意程度評價非現金因素占了很大的比重。由于外在激勵可以量化，容易在市場競爭中達到一個均衡的水平。而內在的激勵是難以用貨幣量化的，企業也就沒有好的參考標準，要靠自身的不斷培育和積累，而企業文化是很好的一種內在激勵氛圍。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優秀的企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，體會出人格的被尊重，也才能在工作上表現出敬業盡職，公司才能真正被廣大員工所熱愛。
薪酬管理。即對薪酬政策的制定、實施和修正過程如何進行有效的管理。
要實現公司在一定時期的經營發展目標并使公司得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。人力資源規劃主要涉及三個方面的內容：一是公司未來勞動力需求預測；二是內部勞動力供給預測；三是外部勞動力供給預測。通過人力資源規劃將公司的目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡。它還應包括人力資源的招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、構建良好的人力資源配置系統等，規范管理模式。做好工作分析與職位設計，建立以績效為中心的管理體系工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。組織結構必須隨著內部條件或外部環境的變化進行必要的調整，結合實際和生產經營的需要最大限度地減少對產品增值無實質作用的環節和過程，在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位并進行規范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。
現代企業，知識型員工比重不斷增長，貨幣性的薪酬對他們來說已不是工作報酬的全部，他們更注重的是那些不能計量的貨幣形式表現的各種匯報，而對企業的責任感、歸屬感，對工作的勝任感、成就感；為完成工作而提供的各種工具、條件、培訓和發展的機會、提高個人名望的機會以及對個人的表彰、協議等等也被納入考慮的重要因素，因而企業要注重全面薪酬戰略，不可盲目追求片面的貨幣報酬。全面薪酬管理模式將經濟與非經濟的薪酬緊密地聯系在一起，可以提高員工的工作熱情，推動公司的發展，在員工和公司之間營造一種雙贏的工作環境。
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人力資源管理是企業管理工作中的重要內容，特別是在今天這樣的社會環境下，企業的競爭已經越來越表現為人才的競爭，做好人力資源管理工作，可以讓企業更有發展優勢。現代企業中的人力資源管理工作，具有豐富的內容，在傳統的五大管理模塊之下，逐漸細化和深入。薪酬管理是人力資源管理的重要組成，不管是對激勵機制作用得發揮，還是對崗位分配的輔助，都發揮著不可替代的作用。本文以當前企業人力資源管理現狀為基礎，分析了在新的環境之下，人力資源管理中薪酬管理的作用。
關鍵詞：
人力資源；管理；薪酬管理；作用
人力資源是企業發展中的重要資源，隨著社會的不斷發展，科技已經成為企業成長的重要推動力量，在這樣的環境之下，很多人開始忽視人力資源管理的重要作用，認為只要科技到位，企業的發展可以離開人力資源的依托，自然人力資源管理也就失去了現實意義。然而事實正好相反，得人力者得天下，作為先進科學技術的創造者、使用者、載體，人力資源依然是企業競爭中的重要資源，甚至是第一資源，所以做好人力資源管理工作，依然非常有必要。薪酬管理與績效管理等五項內容并列為企業人力資源管理中的重要內容，自泰勒提出管理學基本理念之后，就一直在企業人力資源管理中有著重要地位。隨著社會的不斷發展，除了傳統的一些作用之外，企業人力資源管理中的薪酬管理也開始發揮新的作用。具體而言，在今天的社會環境之下，人力資源管理中的薪酬管理，主要有以下幾點作用：
一、薪酬管理可以激發員工的工作動力
對于今天的企業而言，員工的活力直接決定企業的活力，員工的動力直接決定企業的存活能力，所以，員工具有較強的工作動力，那么企業才有發展的可能。在今天的企業發展中，薪酬管理的作用之一就體現在對員工工作動力的激發上。
1.薪酬管理可以促進員工的創新能力。創新是事物發展的源動力，對于企業而言，員工的創新能力直接決定了企業對于新科技的占有和掌握能力。最近幾年，整個社會環境對于創新的追求也在不斷提高，特別是在“大眾創業，萬眾創新”的國家基本方針政策之下，企業能有創新型人才，具備創新能力，才能適應國家的發展。人力資源管理中的薪酬管理，可以利用資金的刺激作用，鼓勵員工創新，比如企業可以設立專項創新薪酬體系，對于在基本工作中有創新表現的，或者有創新發明的員工，給予薪酬上的獎勵，根據馬斯洛需求層次理論中的基本原理，薪酬的激勵對于滿足員工的基本生理需求自己受尊重感的滿足，都具有重要的意義，所以，利用人力資源管理中的薪酬管理機制來激發員工創新意識，實現企業創新產能對當代企業發展而言，是重要發展途徑。當然，薪酬管理對員工創新能力的激發，并不是自然發生的，它需要人力資源管理人員建立起完善的薪酬管理體制，保證創新能夠受到肯定，并且在薪酬中得到體現，所以，在這個過程中，要有明確的的標準和公平的考評。總之，完善的薪酬管理可以促進員工的創新能力。
2.薪酬管理可以保證員工的工作效率。員工的工作效率直接影響到企業的生產效率，而企業生產效率的提高，對企業獲得競爭優勢，也是非常重要的。人力資源管理中的薪酬管理，對保證員工的工作效率，具有直接的影響。人力資源管理中的薪酬管理，是由一系列管理程序和管理內容組成，企業越是發展，企業內部的各部分越是健全，企業人力資源管理中的薪酬管理同樣也越是復雜，原因之一就是人員組成以及崗位的復雜性。如此以來，在這樣的企業環境之下，很容易出現空閑崗或者員工放低工作要求，如果人力資源管理無法跟進，薪酬管理無法與員工的工作效率掛鉤，那么企業的基本效率自然無法保證。在薪酬管理的過程中，利用崗位匹配與崗位考核作為薪酬管理的基礎，同時做好定期監管和不定期監管，全面了解員工的工作情況，進而確定月末的薪酬發放的標準，必然會對員工的工作效率產生影響。同時，對于生產型企業而言，按照生產量確定薪酬，對促進員工提高工作效率，同樣具有重要的作用。所以，不管是在怎樣的企業中，以薪酬監督生產，以薪酬鼓勵促進員工提高生產效率，是薪酬管理的應有之意，也是薪酬管理的作用體現。
二、薪酬管理可以降低企業的生產成本
營利性是企業的根本屬性，不管是對于什么樣的企業而言，獲得盈利才能獲得生存的根本，而基本的生產公式中，盈利是收益與成本之差，所以，能夠有效的控制生產成本，進而提高企業的盈利，對企業的長久發展而言，是不可忽視的。除了對企業員工的激勵作用之外，薪酬管理的另一個重要作用就是對企業生產成本的降低。薪酬管理主要通過以下兩種途徑降低企業生產成本。
1.薪酬管理可以合理控制生產預算。預算管理是企業財務管理的重要內容，薪酬管理是企業人力資源管理的重要內容，但不管是財務管理，還是人力資源管理，都統一于企業管理中，并服務于企業的長久發展。利用薪酬管理合理控制企業生產預算，可以更好的將人力資源管理與財務管理有機結合在一起。薪酬管理的要求之一是建立薪酬管理體系，提前確定基本的薪酬標準，獲得人員開支的預算，如此一來，在企業的生產之初，就可以基本確定人力成本，而人力成本是企業成本中重要的組成，能夠合理控制人力成本，自然可以控制企業生產中的整個預算。在薪酬管理過程中，對企業的崗位進行合理的排查和考評，對可以合并的崗位進行合并，對可以撤銷的崗位予以撤銷，這樣則可以適當削減企業的崗位人員設置，人員減少，企業的成本預算自然也可以降低。所以，以崗位設置為基本橋梁，以人員配置為主要方式，進而實現人力成本降低，減少企業預算，是當前企業薪酬管理的重要作用的體現。
2.薪酬管理可以保證企業成本的高效應用。同樣的成本，在不同的管理模式之下，在不用的應用方式之下可以產生完全不同的產值，泰勒在最初的管理理論中也曾提出，有效的管理有一個重要的功效，那就是讓企業在虧損中找到平衡，在平衡里獲得利潤，而薪酬管理，則可以在一定程度上起到這樣的作用，即薪酬管理有保證企業成本高效應用的作用。比如上面我們提到的，利用薪酬管理，可以激勵員工的創新意識，創新自然可以為企業帶來額外收益，或者薪酬管理對員工工作效率的影響，其最終結果也會提升企業的盈利，這也就可以說明，薪酬管理可以保證企業成本的高效利用。當然，除此之外，薪酬管理的本質是利用薪金的合理分配來實現對人員的管理，這本身就能保證分配到人員當面的資金得到最高效的利用。
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關鍵詞：企業 薪酬管理 問題 解決對策
中圖分類號：F270.7
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-038-02
薪酬管理是企業在工資領域的微觀管理，是將員工的勞動報酬與企業的經營目標統一起來的一系列管理活動。國家工資政策在宏觀層面對企事業單位工資進行規范性指導，而企業薪酬管理則是通過制定激勵措施和制度設置，將員工的勞動付出用工資薪金的方式予以補償，這種補償標準要依據員工勞動貢獻的大小來制定。因此，企業薪酬管理的核心內容，就是如何體現這種勞動貢獻的差別帶來的薪資差距的同時，讓員工也能感受到公平與公正。設置合理的薪酬體系能夠調動員工的積極性，促進企業更好的發展，已經成為企業管理中重要的管理內容。
一、薪酬分配存在的問題
1.企業薪酬平均主義現象仍然存在。對于我國很多企業而言，級別或職稱相同的員工不論身處的崗位有多么不同，崗位職責、工作強度、責任承擔、技術要求是否千差萬別，都實行基本相同的工資標準，平均主義嚴重，這種現象尤其在國有企業更加突出。薪酬設計不能反映員工的努力程度，將逐漸挫傷員工的積極性和創造性。從根本上講，是企業人事部門不作為的簡單管理，用粗放的方式進行薪酬設計，目的是減少員工對薪酬的不滿，實際上卻大幅度降低其激勵效率，使得員工的努力方向與企業的經營目標難以一致。
2.崗位等級工資制度不合理普遍存在。我國很多企業員工崗位工資設置簡單化，不能合理體現崗位之間在職責、特點、價值中的差別，企業對于職務等級相同的員工普遍采用同一標準，崗位工資上升的渠道僅與職務晉升掛鉤，只有上升到一定的管理崗位才能獲得薪金的提升。而現實情況是，管理崗位的數量是有限的，多數專業技術人員和科研人員對于企業的貢獻往往不在于領導管理上，而是在創新產品的設計上。但是現行崗位等級工資制度促使員工競相去爭奪有限的管理職務，忽視了專業技術的進步。
3.缺乏公開明確的績效考評辦法和獎勵方案。企業年末需針對不同崗位采用不同的考評辦法確定績效，并根據績效的結果采用年初既定的獎勵辦法進行獎勵，以達到激勵員工的目的。但是在實際操作的時候，企業考核辦法隨意性較大，獎勵辦法也未與員工充分溝通，導致員工在工作中不能始終向一個既定的方向努力，降低了激勵的效率，同時在獎勵的分配環節也容易使員工產生不公平感。
二、薪酬設計要兼顧公平和效率
1.薪酬管理的公平性。公平感是人們通過比較取得的，員工在付出勞動和領取報酬之間能夠感受到公平，往往來自兩個方面：一方面是通過比較自己的付出和薪酬所得，能夠對等則感覺到公平；另一方面是通過將自己的薪酬所得和周圍的人進行比較，能夠接受合理的差距則感覺到公平。員工薪酬的公平感將對其工作產生重要的影響，如果比較兩方面的薪酬所得，感覺到公平或可以基本接受，將使得員工能夠正常地開展工作；如果感覺所得高于自己的付出或高于周圍的其他人，則會激發其工作的積極性，增加其努力程度；反之，員工則會減少工作降低工作效率來實現自己主觀上的公平感。
薪酬管理中要能夠體現兩方面的公平，就要從以下方面著手：首先，了解同行業的薪酬水平，將本企業的薪酬定位于不低于行業的平均水平，并相應增加隱利，使得員工通過比較行業薪酬出現不滿足時能夠得到補償。其次，要區分不同崗位的工作性質，通過分析崗位內容對于企業經營目標貢獻的大小，決定不同崗位的薪酬所得。再次，要設置公平的薪酬分配制度，相同的工種要使用相同的薪酬標準，并能夠體現多勞多得。同時分配的標準和程序要透明公開，在實際執行時嚴格按照程序進行，不主動違反制度。
2.薪酬管理的效率。效率指能最有效地使用社會資源以滿足人們的愿望和需要，薪酬管理的設計是否有效率主要通過兩方面來反映，一是該薪酬設計是否有效提高了員工的工作積極性和歸屬感，是否提高了其工作的效率；二是該薪酬設計是否使得企業在同等的外部環境和市場競爭條件下，提高了企業的價值和利潤，更有利地促進了企業經營目標的實現。
因此，現代企業應根據自身發展階段企業目標的不同，制定與之相適宜的薪酬制度，更大程度地為不同時期企業的目標服務。員工的薪酬主要由固定的基礎收入，高彈性的績效收入和各類保險和保障金組成。對于發展才起步的企業而言，公司追逐超額利潤，實現規模擴張是首要目標，因此要提高高彈性的績效收入在薪酬中所占的比重，讓員工的利益與企業的發展緊密結合，強調個人的努力對企業的貢獻；在公司進入成熟階段后，目標轉而追逐的是正常利潤，因此應該擴大基礎收入在薪酬組成中的比例，讓員工有安全感和歸屬感。對于彈性收入的績效評價，要與員工的努力程度和貢獻大小密切聯系，同時注意績效的評價不僅僅在于對過去的總結，而更重要的是通過績效考核找到工作中尚存在的不足，通過在績效評價中設計有效的溝通和反饋指標，為更有效率地開展下一期企業工作奠定基礎。
3.公平與效率的和諧。市場經濟中的現代企業以利潤最大化為經營目標，這就決定了在薪酬管理中應將效率放在首位，公平其次，并力求能夠找到這兩者之間的平衡點，但在企業的不同發展階段側重點將有所不同。在保證制度、原則公平的基礎上要力求薪酬管理能更高效地促進企業戰略目標的實現，有利于企業的成長和發展，就要注重以下幾個方面：（1）在企業的發展目標與員工個人需求之間達成共識。在薪酬設計時能夠依據企業的發展目標有所側重，同時通過充分溝通使得員工認可這種側重是為了實現企業的總體目標而制定，則員工在個人需求層面也能感受到公平。例如企業的發展初期，企業的戰略目標是占領和拓展市場，在這個階段薪酬設計就可以向營銷部門側重；在企業穩定發展階段，戰略目標變為通過可靠的產品保持市場份額，則薪酬設計可以向生產部門傾斜等。表面上看這種薪酬設計沒有實現充分公平，但是員工認可這種依據企業目標的側重，就會使得其效率最大化。（2）企業要根據自身不同的類型選擇合適的薪酬管理模式。對于一個高新技術企業而言，產品或理念的創新決定著企業的命運，因此薪酬設計要具有高彈性，對于創新能力強、科研產品能產生經濟效益的個人和團隊給予高薪酬回報，雖然拉大了員工之間的收入差距，但是對這一類型公司而言這正是公平的體現，也是最有效率的方式；對于傳統的制造企業而言，生產穩定可靠的產品才是企業的目標，因此，穩定的且能覆蓋面較為廣的薪酬設計方案，成為企業在權衡效率和公平時的較好選擇。同樣，企業的發展主要依靠集體的協作和知識的共享才能實現的，薪酬設計時要著重體現公平，不宜使薪酬差距過大；而企業的發展主要依靠個人能力和創新的企業，在薪酬設計時要著重績效的評價，使得激勵的作用大于公平的感受，保證薪酬管理能夠發揮實現更大的效率。
三、薪酬激勵應針對不同崗位的區別制定
對于企業而言，一般將崗位分為一般崗位人員、科技崗位人員和高層管理人員三大類，針對這三類崗位分別制定具有吸引力的薪酬制度。（1）一般崗位員工主要指的是一線的產業工人。對于這類崗位的人員而言，其入職企業的主要訴求還是能夠有相對得到穩定的收入和安穩的工作環境，這些基本訴求沒有滿足的情況下，該類員工是不太在意其他類型的激勵措施的。因此，為發揮最大的激勵效果，在其薪酬設計要重點保障他們基本工資，盡量減少其受機器化大生產帶來的失業風險，在薪酬總量中加大貨幣資金的比例，使得員工能夠踏實直接地感受到企業發展的紅利；在績效考核方面，對一般崗位員工采取與其生產的產品質量和數量直接掛鉤的辦法，確定獎金分配數額。（2）科技崗人員不僅僅限于研發部門的員工，還包括在其他部門和生產一線的掌握專業技術能力的工程師、會計師、經濟師等人才。科技崗人員一般關注自身的成就感和能否與企業共同享有發展成果。因此在薪酬設計時企業除考慮直接的基礎工資、績效工資之外，可根據科技成果轉化的收益對科技人員或團隊采用股權獎勵、股權出售或者股票期權等方式實施股權激勵。對于績效考核結果的認定，科研人員和一線工程師要以特定的科研項目完成及收益情況確定，會計師及經濟師等的績效認定應以是否給決策機構提供準確的決策信息和方案來確定。（3）高層管理人員作為企業的決策層決定著企業的發展方向，是企業戰略目標的制定者，他們的工作能力大小、決策正確與否直接關系到企業的興衰成敗，他們的管理態度、處事風格、人際關系也直接影響企業文化。在高層經理人薪酬設計中使用較低的基本工資，捆綁彈性的績效工資，對于企業而言能激勵高層將自身的奮斗目標和企業的戰略目標相一致，對于公司其他員工也一定程度降低了高管薪酬過高產生的不公平感。當然，必須要保證的是彈性薪酬設計上都不能出現短視的現象，要將公司現在和未來的經營效果都體現在高管薪酬中，避免短期行為發生。現在比較通用的方式是實行公司股票期權激勵，這對于企業和高層管理人員都是比較適合的方案。
綜上所述，我國企業要注重在薪酬設計中的精細化管理，注重效率和公平的和諧統一，針對不同的崗位制定差別化的薪酬和績效考核標準，才能真正最大化薪酬的激勵效果，留住企業需要的人才，擁有雄厚的人力資本。同時，不同的企業要根據本企業的特點、企業文化、所處的發展階段以及競爭環境的不同，制定適合的薪酬方案，在不斷的摸索中完善自身的薪酬管理。
（選題來源：重慶郵電大學社會科學基金項目 K2012-94）
參考文獻：
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4.肖鳳德.薪酬管理——撬動企業管理的支點.中國輕工業出版社，2006
企業薪酬管理
薪酬管理是人力資源管理的核心模塊之一，是企業吸引、保留及激勵優秀人才的核心方法。企業對于薪酬管理給予了高度的重視，并且不斷的進行薪酬改革，但是企業薪酬管理中仍然存在很多問題。企業想要進行有效的薪酬改革，就要明確企業薪酬管理中出現的問題，那么企業薪酬管理中究竟存在什么問題，就成為企業管理者關注的焦點。搞清企業薪酬管理中的問題，是進行有效的企業薪酬改革的前提。由此可見，明確企業薪酬管理中出現的問題，對于企業能否進行有效的薪酬改革是至關重要的。本文是人力資源專家――華恒智信分析員基于多年的咨詢實踐和專業研究經驗總結出來的企業薪酬管理中常出現的六大問題。
一、薪酬管理制度與公司經營發展戰略錯位
現代企業都非常重視企業的經營發展戰略，但企業的規劃部門或運營發展部門通常只是關注企業總體經營戰略的規劃與實施，往往關注不到企業薪酬管理方面的問題，認為那是人力資源部門的事情。同樣，企業人力資源部門在進行薪酬管理過程中，也沒能與企業的運營發展部門進行有效的聯系和溝通，而是按照企業原有的薪酬制度進行管理、完善和改進，完全沒有按照企業實際運營情況進行相應的改進或調整。有時人力資源管理部門雖然意識到企業經營戰略發生了變化，薪酬管理制度應該進行相應的變動調整，但由于變動公司薪酬制度會牽動多方面的利益，不僅要花費大量的精力，而且如果搞不好不僅領導不滿意，員工也不會買帳。為此，公司人力資源部門大多會一直沿用公司已有的薪酬制度。這導致企業薪酬管理制度與公司經營發展戰略脫節，不能為實現公司的戰略目標服務。
二、對人力資源、薪酬的認識不足
知識經濟時代下，人力資源是貨幣資源的創造者，所以企業在管理活動中，應該將工作重點放在人力資源的的儲備以及培養上，以期通過對企業內部人力資源的充分利用，為企業創造出更大的經濟價值和物質價值。然而，現實是，我國國內企業在對待人力資源管理這個問題上，并沒有引起足夠的重視。具體到薪酬方面，很多企業的領導者僅僅是將薪酬看作是企業的成本，對薪酬在企業發展中的重要性認識不足，甚至還存在著一些錯誤的認識，如將薪酬看作工資福利加獎金，或高工資等于高的員工滿意度， 一味追求物質報酬等，這無疑會妨礙薪酬管理的有效實施。部分企業內部所建立的相關激勵機制和約束機制不健全，沒有充分、徹底的體現出企業人力資源的價值。
此外，由于企業對于人力資源管理的認識不足，許多企業管理者對人力資源管理人員任職專業資格并不看重，對企業薪酬管理人員的選拔任用上更是如此。不管是否具備薪酬管理的專業知識，都可以調任過來擔任企業的薪酬管理人員。這樣做的后果，導致企業的薪酬管理只是局限于具體的數字計算，而不是企業人力成本價值的真正核算，更談不上企業薪酬管理的科學性和超前規劃。
三、薪酬分配的基礎工作薄弱，缺乏必要的薪酬調查以及科學的考核、評價體系
要有科學合理的企業薪酬管理制度，必須先有科學合理的崗位設計與評價等人力資源管理前端工作做基礎。目前，有些企業，特別是部分私營企業，并沒有科學的職務或職位評價體系，崗位說明流于形式，對崗位的評價只是憑主觀印象，認為某些崗位重要，就對這類崗位薪酬定得很高，但實際上其實際價值并非如此。另一方面體現在對勞動者本身所具備的技術、業務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。
四、薪酬結構不合理
（1）過分注重個人，忽視團隊。為了強化激勵，企業往往過分強調員工個人評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。注重團隊可保障企業員工的整體收入水平。只有收入相對穩定， 才能使員工隊伍相對穩定。
（2）固定工資和變動工資比例不合理。據調查，企業中固定工資與變動工資的比例幾乎在所有的崗位（高，中，低）比例中都維持著1：1 的關系。尤其是低端崗位（生產工人）在吸引人才方面矛盾突出，很難找到合適的技術人員。在中高端的崗位，尤其是核心部門員工固定工資偏少，吸引力不高，工資與業績掛鉤不強，太多與企業效益掛鉤；另一方面，固定工資包含太多的元素，這些元素按一定比例分沒有發揮相應的激勵效果。
五、薪酬分配平均主義觀念嚴重
在一些企業的薪酬分配中，往往存在著薪酬分配與能力、貢獻嚴重脫鉤的問題。這種平均主義，吃“大鍋飯”的做法，違反了公平理論，同時打擊了努力工作、成績突出的員工的工作積極性，使他們覺得辛苦付出的得不到相應回報，無法實現自身的價值，有了想離開的念頭，跳槽另謀高就，這樣就對企業經營管理工作產生了不利的影響，給公司造成了極大的損失。 平均主義也直接導致勞動人事制度改革的滯后，隨之又嚴重制約薪酬分配的改革，企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象嚴重，缺乏崗位競爭，缺乏人員流動機制，人員能進不能出，現有的資本資源和人力資源沒有實現優化配置，這種情況勢必會在分配上加劇平均主義。
六、企業的薪酬設計不合理，薪酬水平缺乏競爭力
在當今，借助高科技信息共享的廣度與深度得到了進一步的擴大。求職者及企業員工可以通過多種渠道獲得期望職位的大致收入，但是許多企業管理層或人力資源部門卻遠遠滯后，忽視職工的需求，沒有根據實際情況對員工薪酬水平進行調整，這使得企業的薪酬水平缺乏競爭性與外部公平性。薪酬的外部公平性是影響員工繼續留在企業或是跳槽的重要因素之一。薪酬缺乏競爭性很容易導致員工離職跳槽，這非常不利于企業的長遠發展，對企業造成了很大的損失，同時也不利于企業招募到優秀的人才。
參考文獻：
