時間：2023-05-16 15:54:26
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所謂商業模式，是指發現用戶新需求、創造新價值，并對剩余價值進行分配的商業結構和機制。商業模式有兩個與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰略定位；以戰略定位為核心的商業結構和系統。
從商業模式定義出發，就可以找到打造和創新商業模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質性創新。中國企業的商業模式創新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創新。
“舊元素，新組合”
“舊元素，新組合”，是藝術設計中的設計理念。它指把多種舊的設計元素重新排列組合，形成新的設計作品。把“舊元素，新組合”應用在商業模式的創新中，是指把多種舊的商業元素，通過新的方式組合在一起，最終創造出一種新的商業模式。
大連萬達集團，就是以商業地產為核心，伴生出高檔酒店、文化產業、連鎖百貨等產業的商業模式創新典范。其主營業務是商業地產的投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、商業步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。
一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養租標準樣式”連續擴張，獨創了一條商業模式的創新之路。
萬達商業模式的內在運作機制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達成“訂單地產模式”，萬達開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達以較低的租金與高質量的商業物業回饋這些合作者。在萬達廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業部分的增值和溢價，支持商業地產和酒店物業的長期持有。目前，大連萬達持有物業總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。
萬達廣場因此實現贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產”，萬達從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；通過出售部分物業的溢價，支持商業和酒店的長期增值；萬達利用已有物業的租約作為抵押去進行銀行融資，進行下一輪開發。如此，萬達商業模式內部各舊元素重新組合，環環相扣，最終實現萬達的快速擴張。
商業模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點；其次，新的組合方式必須產生新的價值；再次，新舊元素之間必須相互促進，而不是相互限制。
萬達在執行這個創新性商業模式時，設定了“兩個70%”：即無論到哪個城市開發，在其招商和業態組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達商業模式中，訂單地產、以售養租、以租融資等模式的新組合，都實現新舊元素的兼容與相互促進，并最終產生新的價值。
嫁接創新
中國企業當前的商業模式創新，如果僅僅停留在本公司、本領域、本行業、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業、跳出本專業領域，才有可能誕生真正的創新。嫁接，就是這種創新思維的方法之一。
商業模式的嫁接創新，就是指把一種商業元素、或者一個行業的經營模式，嫁接到另一個行業，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業模式。這種商業模式的嫁接創新，主要有三種嫁接方法：嫁接標桿企業、異業嫁接和打破邊界嫁接。
嫁接標桿企業
在很多行業中，當一些先行企業通過某種模式的創新取得階段性成功，一些后進企業，希望利用創新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創新能力不足，就采用嫁接標桿企業模式的方式。
在白酒行業，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創造出“盤中盤”營銷模式，實現快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進促銷小姐，或者對酒樓的服務員展開開瓶費、客情費等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費者發展成自己的忠誠用戶，最終在當地形成一種消費風尚和潮流。
江蘇洋河酒業作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍色經典上市，以及洋河藍色經典嫁接口子窖等企業的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業取得突破性成長，7年里實現從8億到76億的飛躍。
異業嫁接
將不同行業嫁接在一起，稱之為異業嫁接。
上海永琪美容美發連鎖機構成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業額據稱達到10億元人民幣。據中國美容美發行業協會調查，面積在50平方米以下的美發連鎖門店總數占據所有門店總數的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發門店只占到全部門店總數的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業面積幾乎都在200平方米以上。
永琪取得如此規模的發展，一個主要原因是將美發行業創造性地嫁接美容行業。永琪的經營范圍主要分兩塊，即“美發理發+美容”，一樓美發理發，二樓美容。永琪把美發和理發作為戰術性產品，采用極低價格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進入永琪店內。一旦顧客進入店內，永琪就獲得向顧客推銷預付卡的機會。美發和理發，是剛性需求。這無形中就將消費群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題――吸客問題解決。
美發理發不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統設置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標。永琪還通過掌控大量消費者，以消費需求的規模效應，向上游美容產品生產廠家低成本大規模采購產品，然后再轉賣給永琪旗下的部分加盟店。有業內人士說，僅這一轉手，永琪就可以獲得2-3成的產品差價所產生的利潤。
打破邊界
許多商業模式創新，是對其自身所處的業務領域進行重新定位，找到產業與產業之間、新產業與舊產業之間、新產業與新產業之間的模糊地帶，突破常規的行業邊界，將自己定位于不同的產業，或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務。
星巴克認為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產品為蘋果帶來了革命性的突破，同時這三個產品本身也都是打破產業邊界的創新產物。
定位創新
基于眾多中國企業已進入二次創業的客觀現實，現在所講的商業模式創新，不僅僅是指在一張白紙上設計商業模式，而更多地體現在商業模式的重新設計上。真正意義上的商業模式創新，其實更多地來自于戰略定位的創新。價值定位是商業模式的起點，找到新的價值定位，也就找到商業模式創新的鑰匙。
重新定位，其實是從消費需求結構的變化角度入手，去發現市場新價值、開發出獨特的新的價值主張，并將企業整個商業系統創造性地定位在新價值上的過程。
重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結構、重新定義產品與服務、重新定義產業定位、重新定義產業鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結構和重新定義產品與服務進行闡述。
重新定義客戶需求結構
不同細分市場的消費者，對產品/服務的需求和需要是不同的，所呈現出的消費規模（需求量）也是不同的。我們把行業需求量在不同細分市場的分布，稱之為消費者的需求結構。消費者的需求結構是處在不斷發展變化過程中的。當消費者需求結構發生變化，就為企業創新商業模式創造了可能。
中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運動用品行業進行消費需求結構的重新定位。傳統的運動裝寬松、透氣、款式少，而且不時尚。KAPPA將目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發現中國市場這個尚未被滿足的消費需求，就將品牌定位于“運動”、“時尚”、“性感”和“品位”，走出一條運動服裝時尚化的新路子，實現5年300億的成長奇跡。
在同質化嚴重的市場，發現并重新定義客戶需求的企業，就有可能成為新市場的領跑者。在創辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產品提供商。主要業務模式以“店內銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產品為主的業務模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產品贏利的模式，轉而介入孕嬰服務領域，才能獲得持續的發展。
消費者對于母嬰服務的強烈需求，使洋洋母嬰直接實現從產品銷售模式向服務模式的轉型，進入全新的母嬰服務領域，并以服務內容創造獨特的競爭優勢。這就是企業重新界定自己的產業邊界，為其擺脫同質化競爭和取得核心競爭優勢創造條件。
重新定義產品與服務
產品或服務的定位，是指企業決定用什么樣的產品（服務），來滿足目標消費者的需求。重新定義為客戶提供的價值，除了提供什么產品和服務的角度外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光，重新審視企業自身所提供的產品或服務，為產品或服務重新做一個根據消費需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。
重新定義企業所提供的產品或服務，主要有三個方向：
第一，針對競爭對手的現有顧客，提供一種全新的產品或服務，即提供一種全新的價值內容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創造性地將足浴盆定位于禮品，實現對保健品禮品功能的部分替代。
第二，一些成功的商業模式創新，雖有與現有競爭者相同的產品（服務），但更強調與現有競爭者傳統商業模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產品或服務，但是以不同的價值定位促成銷售。
施樂公司關注復印機高超的復印技術和它優異的復印速度，而佳能通過低價格和高質量的復印效果進行回擊；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強調款式設計和風格；吉列剃須刀強調剃須徹底干凈，比克則強調剃須徹底、價格優惠且攜帶方便。
第三，超越顧客期望的產品與服務組合：要么向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。
化和作為移動互聯網終端的智能手機為主題的當今手機市場中，國產手機紛紛進駐，研發自己品牌的智能手機。小米手機作為國產手機的一枝新秀，在一年多的時間里吸引了
50萬發燒友的關注。它的橫空出世也為我國的手機市場帶來了新的希望與期待。本文通過對小米手機商業的分析，得出小米當前商業模式的優勢與不足，并對小米的商業模式提出
了創新之處，以期待將來小米手機發展的更好。
關鍵詞：小米手機;商業模式;創新
一． 小米商業模式分析
1.管理架構
1.1核心能力——“高配置，低價格”
目前市場上有不少企業能夠提供高配置的手機產品。手機行業的經營傳統是“用低端機沖擊市場份額，用中高檔機賺利潤”［1］，而小米顛覆了這個傳統，它的最大賣點是
“高配置、低價格”，這就是小米手機的核心競爭力之一。因為市場上的手機企業主要提供的產品組合是“高配置+高價格”、“中配置+中價格”模式（如表1），當然還有大量的
“低配置+低價格”模式，而小米手機獨辟蹊徑，在高配置和低價格之間進行了結合，探索出了“高配置+低價格”模式，這是其他企業目前為止難以復制的。
1.2合作伙伴
在手機生產方面，手機ID設計全部由小米內部來自摩托羅拉的硬件團隊完成，但小米沒有自己的生產線，而是采取業務外包的形式，這樣就能夠將更多的精力和資金用于產品
的技術研發上。
在手機物流方面，小米手機選擇了電子商務銷售，并且依托資源優勢，借助金山系下凡客誠品的平臺和物流。這樣小米就不需要考慮倉儲、分貨、運輸、安保等環節的成本支
出，因此能夠減少物流成本。
1.3資源配置
一是內部的運營團隊，涉及到研發、人員管理、財務管理等等方面。小米公司由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，眾多來自于知名企業的管理和技術人員使得小
米能夠更好的與其他廠商去的合作以及得到更加完備和優秀的技術支持，為小米手機的面世奠定了良好的基礎。
二是面向公眾提供官方信息的網站，主要用于公布產品方面的信息和進行手機銷售。小米手機采用線上銷售方式，小米手機官方銷售網站小米網將在未來很長一段時間內成為
小米手機的最重要銷售渠道。
三是面向客戶提供服務信息的論壇、貼吧、SNS（社交媒體網站）等，主要用于與客戶之間進行產品與服務的交流。
2.產品與服務
小米手機的價值主張是為客戶提供高性價比的商品。這主要體現在兩方面：一是提高產品價值。雷軍認為手機最核心的是品質，因此小米手機具備最高端的品質，無論在產品
代工還是研發方面都堪稱一流。
二是降低顧客成本。小米手機考慮到國人思維定勢嚴重，在國產手機Android系統扎堆情況下，要搶占市場份額必須走最險的“低價”策略，所以小米將銷售價格定在了中檔
機市場，還通過網購手機的方式降低用戶的時間成本（挑選手機品牌和款式的時間）、體力成本（送貨上門，無需耗費體力到現場購買）和精力成本（免去挑選煩惱）。
因此，小米的客戶價值主張就是通過提高產品價值和降低顧客成本，最大化地提高顧客的讓渡價值。
3.客戶界面
3.1客戶關系
在小米看來，客戶不僅是消費者，還應該成為技術研發的伙伴，因此小米讓發燒友參與手機系統的開發，根據發燒友的反饋意見不斷改進，并每周更新。在60萬“米粉”的參
與下，一項項符合國人使用習慣的創新在小米手機上陸續誕生。
3.2分銷渠道
小米手機采用“全互聯網模式”的推廣方式。簡要地說就是：第一，不在廣告上花一分錢，專注做好產品，依賴口碑相傳；第二，渠道完全依賴互聯網渠道；第三，小米手機
的銷售完全依托小米網站，線下配送，這就省掉了中間商和店鋪租賃成本，大大減少了中間環節（營銷、物流）的成本，從而支撐著小米手機的“低價搶占市場份額”的策略。
3.3目標客戶
小米手機圈定其源點人群——手機發燒友。這類人群有一特點：接受能力好，能很快地適應新的東西，能理解互聯網商業模式，熱衷于使用智能手機以及想要使用智能手機，
但又考慮現有智能手機市場價格太貴而沒有購買。
以“專為手機發燒友研發”的手機身份出現，更容易贏得這些“專業人士”的好感，既然形成消費。再借手機發燒友的“專業身份”以口碑形式向其目標消費者宣傳，以此更
容易走入目標消費者的視野，達成其最終目的。
4.財務表現
4.1成本結構
與傳統手機企業相比，小米手機的營銷成本、物流成本大大降低。
首先是營銷成本的降低。一方面，小米手機采取網絡直銷的模式，盡可能低省去市場營銷的中間環節，不設實體店鋪，沒有中間商將本來要預留給經銷商的那部分利潤以及店
鋪租金拿出來，作為價格競爭武器的一部分。另一方面，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，這相比傳統手機企業在媒體上投放大量廣告的成本要低得多。
其次是物流成本的降低。小米手機依賴非常發達的物流網絡，將手機直接快遞到用戶手中，由于不需要考慮倉儲、分貨、運輸、安保等環節，物流成本相當低。
4.2盈利模式
小米的盈利模式是：硬件維持不虧線，通過互聯網應用與服務盈利。具體而言，小米對自己的盈利模式在傳統模式上進行了顛覆性的創新：在不賺錢的模式（即手機硬件）上
發展手機品牌，實現軟硬件一體化，將價格定位為中檔機市場（2000元），基本配置往高端機上靠齊甚至領先。因為在這個產品空間以及利潤空間的考慮下，其他廠商不太好進入
。小米降低了自己的盈利預期，通過“舍”棄高利潤從而“得”到存活機會，這正是小米盈利模式的意圖之所在。
二．小米商業模式的創新
小米手機的商業模式在客戶界面、管理架構和財務表現上的優勢為其發展提供了很好的支撐。首先是具備核心能力，小米將“高配置+低價格”和網絡直銷模式作為了與其他
企業抗衡的有力武器，并通過對資源的整合不斷維持這一核心能力；其次是具備較強的技術優勢、成本優勢和有力的客戶支持。但也可以發現其現有的商業模式一定的不足之處：
財務表現因為市場份額的限制在長遠來看盈利水平不高；產品/服務界面雖然提出了明確的價值主張，即為客戶提供“高性價比”的商品，但忽視了服務體系的支撐?；诖?，我認
為小米的商業模式應在以下幾方面進行適當創新：
1.管理架構---完善網絡營銷體系
（1）從單一的銷售渠道中走出，在保持低價位的同時，開展實體店的銷售。開辟實體店，建立體驗店，讓更多的人能夠進一步的了解和體驗小米手機，從而進一步的擴大市
場需求。
(2）多樣化直銷途徑。開辟實體店并不是意味著放棄直銷之路，而是在直銷的同時多樣化銷售方式。小米官網不應該作為唯一的直銷途徑，應該發展京東商城等大型直銷網站
作為自己的合作伙伴，多樣化直銷途徑。
2.產品/服務界面——創新客戶價值主張
小米手機倡導的是提高超高性價比的產品給用戶，一方面是提高產品的配置增加產品的價值，另一方面降低顧客成本。但僅僅依靠高配置的手機產品是不夠的，小米需要在客
戶價值主張上進行創新。具體而言，就是在產品價值上增加服務價值和形象價值的內容。
形象價值上，蘋果手機用戶對蘋果系列產品的熱捧，有一個很大的原因就在于對擁
有蘋果的自豪感，他們將蘋果產品作為了一種身份的象征，這正是蘋果公司企業形象所賦予的。由于小米手機天生的不足——屬于國產品牌，難免遭到國民固化思想的排斥，因此
小米手機需要向品牌傳遞更多的價值，致力于成為國產名牌，并積極地參與到國際品牌的合作與競爭中，提高小米的知名度。
服務價值上，小米的售后服務一直是其軟肋。小米目前還在慢慢擴充小米之家、授權維修點以及客服團隊階段，我們甚至可以說小米手機的售后服務和營銷炒作相比還是停留
在很“原始”的階段。因此，小米急需提高產品的服務價值，其途徑就是建立完善的售后服務體系。
3.客戶界面——擴大受眾人群
以面向手機發燒友作為自己的銷售群體，手機發燒友雖然能真正體會小米手機的優勢，但并不能使小米得到進一步的發展。小米應該以擴大受眾人群為目標，具體看來：
（1）小米手機外觀設計走的是簡約路線，這種設計雖然有利于降低手機成本，但外觀雖簡約卻不漂亮時尚，這就使其失去了一部分女性市場。因此，即使要走簡約路線也可
以在簡約中融合時尚、優雅等因素，這樣就可以保證很大程度上的女性市場，保證市場需求。
（2）目前小米手機將手機發燒友作為自己的市場定位，各時期小米手機的發行均是以手機發燒友作為銷售目標，而不是以普通消費者作為目標消費者。其實以小米手機低廉
的價格，普通大眾都可以作為小米的潛在顧客。
因此小米應該將其主打系統MIMU進行調整，設計出適合不同人群的，不同高級程度的系統，從而與手機融合，推出針對不同人群的定制機，如老年機，教師機，學生機，白領
機等。這樣，即不失小米的原本特色，又可以開發新的消費人群，拓寬受眾者，從而增加銷售，占據更多的市場份額。
4.財務表現——不斷擴充新的盈利點
小米需要通過不斷挖掘和制造客戶需求來尋找新的盈利點。小米應該更新自己的服務理念——以發掘用戶潛在需求從而更好地服務用戶，更多地關心手機能干什么，而不是手
機是什么。就像蘋果一樣，依靠發掘客戶的潛在需求來占領市場，而不是像諾基亞一樣一味地以滿足用戶為主，安于現狀。（作者單位：山東大學管理學院）
參考文獻
［1］ 王欣.中國互聯網商業模式剖析〔J〕．北京郵電大學學報，2008(10).
［2］ 人民郵電報,《綜合化發展趨勢使手機業迎來全面合作時代》北京：人民郵電報 2004年11月01日.
關鍵詞： 商業模式； 新媒渠
中圖分類號： F274 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-055X(2012)04-0006-05
一、 引言
管理大師德魯克曾經斷言： “當今企業間的競爭是商業模式的競爭。”“渠道為王”歷來是商戰的必勝法則。中小企業沒有能力和資源進入主流的商業渠道， 但是大量閑置的利用成本相對低廉的新媒渠， 卻能為中小企業開拓市場提供優質的市場資源。誰能在這一場另類渠道爭奪戰中搶占先機， 誰就會是經濟復蘇后的新一輪競爭中的贏家。
新媒渠， 作為一種新型的服務業態， 一種全新的商業模式， 它充當的是一個資源整合者的角色， 采用的是“資源整合型的平臺化運營的模式”。對于大量想快速拓展國內市場的中小企業而言， 商業模式向新媒渠轉型將是一個大好的機遇。必須充分利用媒體的優質資源， 與媒體單位一起構建多贏的運營體系， 并由此帶動整體的商業模式轉型， 快速搶占市場先機。
二、 新媒渠， 所見所聞即所得
何謂新媒渠？就是媒體利用其龐大的信息受眾規模和穩定便捷的渠道網絡， 充分發揮產品銷售渠道集信息流、商流、物流和資金流四流合一的功能， 在第三方企業（廣告商）和消費者客戶之間搭建溝通和貿易橋梁， 為第三方企業（廣告商）提供市場分析、客戶選擇、營銷策劃、活動實施、產品、信息告知、交易談判、貨物配送、資金回籠、服務延伸、顧客維護等系列化、專業化渠道服務的新型業務形態。
新媒渠相比傳統的媒體或媒渠， 其最大的區別在于真正搭建了廣告主與廣告受眾之間的信息傳播和物流傳遞的直接而便捷的通道， 為廣告主開拓市場提供整體的市場規劃和產品銷售服務， 真正實現了媒體的渠道化， 使傳統媒體完成了由信息者向交易中介方再向全面營銷服務商的轉型。
從傳媒單位的運營來看， 第一階段是媒體經營， 就是信息內容， 實現的是信息流功能， 收取的是廣告費和信息服務費； 第二階段是媒渠經營， 不但傳播產品和服務的信息， 同時也能在媒體上實現推介產品的銷售支持， 實現了信息流、商流以及部分資金流的功能， 收取的是服務費與銷售分成； 第三個階段就是新媒渠經營， 它不但有銷售功能， 還能全力以赴地參與整個產品的營銷策劃與銷售推廣， 真正實現信息流、商流、物流、資金流“四流合一”的功能， 獲得的是銷售、買斷經營甚至是入股分紅的利益。
從企業經營績效來看， 當然是第三階段的新媒渠經營， 能有效開辟新的利潤區， 實現規模和效益的倍增， 從而有效促進媒體企業以及利用新媒渠進行渠道創新的企業商業模式的根本性轉型。
三、 新媒渠商業模式的理論與實踐
企業的經營主要是圍繞著資源、成本、利潤和價值四個要素來開展。四個要素之間的關系是價值決定資源、資源決定成本、成本決定利潤、利潤決定價值。反過來， 價值影響利潤、利潤影響成本、成本影響資源、資源影響價值。
因此， 一個企業的商業模式就是要清晰地回答以下四個問題： 如何創造客戶獨特價值、如何擴大利潤來源、如何革命性地降低成本和如何高效率地獲取資源。［1］
如果將一個企業的經營內涵， 理解為圍繞著價值的發現、創造、傳播、傳遞以及實現所構建的價值讓渡體系， 并由此延伸設計出一個成功的商業模式， 則其所必須開展的七大層次的工作， 即是：
（一）第一個層次就是圍繞價值發現所開展的工作， 這是商業模式的戰略起點。
通過對環境的掃描以及對行業本質的深刻分析， 確定我們所服務的顧客以及這些顧客的隱性需求， 然后提出我們獨特的價值主張。如果核心需求發現得不到位， 做得再好也沒有用， 或者做得很艱苦。如果需求發現得很好， 那起步就已經成功了。
所謂的隱形需求， 是指客戶無法清晰表達的需求、客戶無法公開表述的需求、競爭對手尚未發現的需求以及尚未被行業所發現或滿足的需求。［2］
比如中國郵政、中國電信以及中國移動等等， 都提供了訂機票的服務， 如果訂機票不是顧客利用這些渠道享受服務的核心需求的話， 經營起來就很困難， 因為它不是顧客真正需要的東西。
“購吧網”發覺目前互聯網電子商務存在的購買者無法接觸到實物、網絡交易虛擬性強、商家誠信難以甄別和保證等核心問題， 提出獨特的BAC電商模式， 滿足了交易方（企業和個人）之間相互信賴的隱性需求， 在網絡企業與網購的消費者之間， 增加了一個實體的配送及服務實現的渠道， 真正使網絡購物平臺成為了四流合一的新媒渠， 并通過信任機制的建立， 大大促進了網絡商品的熱銷。
“鄧老涼茶”基于對政府、高校、學生以及家長隱性需求的深刻把握， 幫助大學生實現自己的創業之路。他們有效緩解社會壓力和滿足學校教育的迫切需求， 創造性地提出了“我出錢， 你創業”的高校市場拓展模式， 快速占領了高校這一特殊的市場。從而， 有效規避了競爭， 獲得了獨占的渠道資源。
中國移動的“積分商城”， 緊緊抓住顧客很難拒絕“免費”的隱性心理， 在互聯網上構建了一個獨特的商業生態。這個商業生態系統， 除了將第三方企業的產品與五億中國移動的用戶連接在一起之外， 還通過獨具特點的免費和無選擇消費的模式， 幫助那些起步較晚、規模較小、資金緊張、還沒有品牌知名度和價格優勢的中小企業的產品， 有效規避了貨比三家以及品牌偏好的傳統消費習慣， 而以一種新型的渠道銷售模式， 快速而無障礙地進入一個規模巨大的市場。
（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）
摘 要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。
關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02
對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。
一、商業模式創新路徑理論回顧與展望
企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。
1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。
2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。
3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。
4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。
企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類?？偟膩碚f，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。
二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇
要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：
1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。
2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。
3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。
綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。
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[關鍵詞] 技術創新;商業模式創新;協同創新;產業創新
[中圖分類號] F271 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）08-12-3
Research on industrial innovation of collaborative technology and business model
Lu Yang Cai xiaohui
（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）
Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.
Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation
隨著勞動力低成本優勢的逐漸減弱，資源環境約束不斷加大，仍處于工業化中后期的中國正面臨經濟轉型發展的關鍵時期。如何通過產業創新實現產業結構的優化升級進而提升產業競爭力是中國經濟社會發展面臨的首要問題。黨的十報告指出：“要加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來?！υ鰪妱撔买寗影l展新動力，著力構建現代產業發展新體系，更多依靠科技進步、管理創新驅動，不斷增強長期發展后勁”。經濟發展的過程實質上就是產業結構不斷高級化的過程，創新是產業演進的根本驅動力，產業的不斷轉型升級是工業化進程中的客觀規律。面對日益推進的經濟全球化進程，我國經濟社會處在轉型升級的關鍵點，必須依靠自主創新，實現具有獨創性和差異化的產業創新。
1 產業創新需要技術與商業模式的共同推動
產業創新是產業成長的原動力。產業創新在一定形式上表現為新產業的產生和發展。現代創新理論認為，創新是新產業形成、發展的根本動力。產業形成的一個關鍵因素是新技術的產生和推廣應用，即科學技術發明創造的價值實現過程;另一個關鍵因素是企業創新，即指企業重新組合企業內各種生產要素的行為，包括技術創新、商業模式創新、管理創新等。企業創新可以直接引起新產業的形成，或者引起產業創新進而在一定程度上引起新產業的形成。因此，產業創新需要企業通過發掘市場需求，不斷進行以技術創新與商業模式創新為主的協同創新，不斷滿足市場需求，提高企業運行效率和收益。
傳統的創新以技術創新為主，技術創新是推動技術進步的動力，是產業創新的基本前提，對國家產業結構調整和經濟發展起前瞻性和帶動性作用。但是，隨著競爭環境的日趨復雜，單純的技術創新已經無法形成企業乃至整個產業難以模仿的核心競爭力。因此，商業模式創新成為產業創新實現的保障[1]，它通過對客戶的了解，更好地將產品或服務推向市場，以此獲取收益。產業創新需要企業不斷推動技術創新與商業模式創新，并將技術創新與商業模式創新進行協同整合，發揮技術與商業模式的協同創新效應，從而提升企業競爭力，獲得創新收益，進而實現整個產業的轉型升級。
圖1 產業創新形成機理示意圖
如圖1所示，單個企業通過不間斷地以技術創新和商業模式創新為中心的協同創新行為，不斷發掘市場需求，通過新產品或新服務不斷滿足市場需求，從而創造出一個全新的產業，或者使原有產業實現高效率和高收益，進而在一定區域內具有較強的市場競爭力[2]。在國家意志的引導下，區域內產業主體――企業、高校科研機構與金融機構在內的中介機構和政府通過不斷的合作，促進技術、知識、資金等方面的流動，這一層面上的協同創新促使區域創新系統的形成，進一步提升了產業競爭力。區域創新能力的提升反過來又會促進各創新主體的發展，如此的良性循環下，當合作不斷擴大和深入，企業層面的協同創新和產業主體層面的協同創新將打破地域的限制，最終實現產業創新。
2 技術創新與商業模式創新的協同運行
2.1 技術創新是產業創新的前提與基礎
技術進步是除資本、勞動兩類生產要素之外促進經濟增長的關鍵性因素。而技術進步的獲取途徑是技術創新、技術模仿和技術擴散，也正是因為模仿、擴散，才能使科學技術從知識形態轉化為物質形態，從潛在生產力轉化為現實生產力，從而引起產業結構的調整，促使產業結構不斷優化和升級。黨的十報告指出，要依靠科技創新提高社會生產力和綜合國力，要堅持走中國特色自主創新道路，提高原始創新、集成創新，更加注重協同創新，把全社會智慧和力量凝聚到創新發展上來。由此，可以看出技術創新的重要性和必要性。
技術創新是現代企業成長與發展的基石。通過技術創新，企業可以不斷改善產品的性能和質量，創造更多的需求和更低的價格，從而減少成本和消耗，使企業更有競爭優勢。而企業也只有通過自主創新、協同創新才能保證其產品滿足市場需要，不斷提高效益。此外，技術創新的高風險和高收益并存的特征使其具有增長效應，即技術創新可以使產出發生規模報酬遞增，提高生產可能性邊界，為經濟增長提供新的潛在增長率[3]。再者，技術創新可以增強企業間的合作與交流，增強國家技術創新實力，轉變傳統產業落后的發展方式，甚至促進新興產業和主導產業的產生與發展，推動整個產業結構乃至于經濟結構的轉型與優化升級。技術創新不僅引導了商業未來發展趨勢，還驅動了當前商業形態的根基與模式創新。因此，技術創新是產業創新的前提和基礎，沒有技術創新，就不可能實現產業創新。只有通過技術創新、產業創新與制度創新的聯動，技術創新才可以推動產業結構的轉變和產業創新的實現，加快工業化進程。
2.2 商業模式創新是產業創新的實現保障
商業模式是企業實現價值創造和價值獲取的市場邏輯基礎，是企業從客戶角度出發，準確判斷利潤區所在，通過整合企業內外部資源進行戰略定位，以滿足客戶需求并獲取利潤而建立起來的商業系統結構[4]。商業模式創新是企業對其價值創造邏輯的重新塑造，通過重新定位現有產品與服務或重新確定產品與服務的提供方式來獲取價值。商業模式創新以價值鏈為基礎，通過對價值鏈的各個環節的不斷細分，尋求增值的空間。
產業創新的實現根本在于技術創新，但在短期內無法實現技術創新時，就需要利用商業模式創新來轉變發展思路與發展模式，利用商業模式創新緩解技術創新的時滯并為技術創新營造更多時間。如今，企業之間的競爭也更多體現在商業模式的競爭上。一個成功的商業模式是不易被模仿和復制的，它可以形成企業核心競爭力，能夠幫助企業將新技術、新產品或新服務推向市場，實現經濟價值，或者在競爭中不斷調整發展思路，積極融入價值鏈的高利潤環節，形成具有優勢的核心業務，幫助企業更好地發展壯大。商業模式創新是改變現行的模式，設計出全新的模式來滿足市場上未被滿足的、新的或潛在的客戶需求。當然，商業模式創新并不一定都是顛覆性的，也可以是將現有的商業模式略作改進的創新行為。由于商業模式具有效用遞減的特性，因而商業模式需要適時做出調整，即要求企業不斷創新商業模式。
商業模式可以被看作將技術潛能轉化為經濟價值過程的橋梁，把新技術、新產品和服務推向市場是商業模式創新的目標之一，也是新時期產業創新的實現保障[5]。而技術創新是實現產業創新的根本前提，因此，產業創新的實現必須要依靠技術與商業模式的協同創新。
3 技術與商業模式協同的產業創新實施對策
3.1 實現技術與商業模式協同的產業創新的企業對策
對于企業來說，實現產業協同創新，需要從以下幾個方面做出努力：一是努力營造協同創新的學習氛圍和企業文化。一個注重整體協同創新的企業，是一個具有憂患意識、善于在變化中學習的企業，也會在學習中形成一種良好的創新型企業文化。因而，企業需努力營造這樣的企業文化，構建公平競爭的獎勵機制，鼓勵員工積極參與協同創新。企業要想轉型成為一個學習型企業、創新型企業，就要完善與優化企業內部制度，包括獎懲制度、考核制度、招聘及培訓制度等，在企業內外形成注重協同創新的風氣，調動企業員工參與創新活動的積極性，加強企業內部各部門之間，企業與外部機構之間的有效溝通和知識共享，更加注重技術創新的市場應用，更加注重通過商業模式創新將現有技術創新成功推向市場，并積極與區域內科研院校在內的中介機構保持良好的合作關系，通過合作獲得更多資源，共享收益。二是積極開展協同創新活動。企業參與研發、生產、銷售這一價值鏈的整個環節，是創新活動最重要的能動主體。實現技術與商業模式協同的產業創新，企業應積極開展協同創新活動，通過研發投入，組建研發機構進行符合企業長遠發展需求的創新開發活動，積極參與國家推進的科技創新發展計劃以及各類產學研技術攻關項目，并通過積極進行商業模式創新，把握市場動向和客戶需求。通過一系列的協同創新，提升企業的技術創新能力，成為價值鏈體系的關鍵節點。三是注重創新人才的培養。注重培養創新人才是企業創新能否成功的關鍵。人是創新活動中最活躍的因素，以人為本是當今企業管理的核心理念。以人為本，激發和調動企業員工的積極性和主動性是創造性活動的起點，只有這樣才能提升企業的創新能力，形成和諧有序、朝氣蓬勃的創新氛圍。調動員工的創新活力，需要企業對員工進行與創新相關的培訓，培養員工的創新思維，幫助員工獲得創新相關的技術和方法，并指導員工形成正確的創新觀。此外，企業領導也需要通過不斷的學習，不斷提升專業素養和人格魅力，提高對市場變化的反應敏感性，積極引導企業向協同創新的方向發展。
3.2 實現技術與商業模式協同的產業創新的政府對策
3.2.1 進一步深化改革和簡政放權。政府的主要職能就是服務。在深化改革和經濟轉型的大背景下，需要政府轉型為服務型政府，進一步深化改革和簡政放權，更貼近企業，想企業所想，為企業解決問題，真正激發市場創新活力，為企業創新活動提供公平、公正的市場環境。
3.2.2 運用經濟手段激發企業創新動力。要激發產業創新主體的創新活力，政府就要進行相關的制度創新。首先，對創新企業給予退稅或減稅，鼓勵企業進行創新活動。對于技術創新轉化應用并成功投入市場取得收益的創新企業進行表揚和宣傳，積極引導企業進行以技術與商業模式為核心的協同創新活動。其次，創新投融資模式，為企業解決融資難問題，并注重對創新的投入傾斜，利用信貸優惠、國家采購、專項資金支持等手段為企業的創新活動提供充足的資金保障。再次，加大對區域內具有競爭優勢的龍頭企業的協同創新活動的扶持力度，鼓勵企業開展商業模式創新，轉變企業發展方式，通過龍頭企業的示范效應，鼓勵與其相關聯的其他企業加入到協同創新中來，最終建成區域內產業創新的標桿。最后，通過人事改革、福利傾斜、創業基金等鼓勵人才向企業流動和自主創業，形成有利于創新的社會氛圍，激勵有思想有行動力的人才通過創新行為獲得更多的價值和認可。
3.2.3 制定創新的專利保護制度。創新成果往往以知識產權的形式出現，因此，有必要建立專門的專利保護制度，保護專利獲得者在一定時期內享有獲得壟斷利潤的權利。在專利保護的壟斷期過后，鼓勵企業將其進行自由流動和付費使用，這不僅能使企業獲得額外收益，更能推進技術創新的推廣和應用，促進技術進步。為此，政府應當制訂符合市場運行規律的動態的專利保護制度，并出臺相應的實施細則和配套政策，既能夠保護專利獲得者的權利，又能夠使專利成果投入生產實踐，既可激活企業的創新活力，又能使創新產出充分發揮其經濟效益。
3.2.4 建立與完善協同創新平臺。創新資源在一定區域內是有限的，這限制了區域內協同創新的速度和成效。因此，需要政府搭建協同創新平臺，積極發展形式多樣、功能完善的創新主體，并鼓勵區域內外的創新主體通過合作交流等方式共享技術、知識、信息、政策等資源，從而打破行政區域限制，在更大的區域內促進官、產、學、研、金的結合，鼓勵區域內企業、科研院校、中介結構與政府合作，對有限的資源進行重新整合，通過共同開發、共享收益的形式，從互補的技術資源和人力資源中獲取組織協同的效應，提升區域協同創新的效率與效果，更大程度的發揮區域協同創新的輻射力和影響力，并通過擴展和延伸協同創新平臺，吸收和學習更多優秀的創新成果，更好地實現協同的產業創新。
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[關鍵詞]環境企業；商業模式創新；價值空間；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
當前環境污染問題嚴重，跨行業、跨領域、系統性的思考、設計治理大氣、處置固廢、處理污水、修復生態的商業模式，是推動環境企業可持續發展的關鍵。依據中國證券監督管理委員會網站2015年2季度上市公司行業的分類結果，生態保護與環境治理業（行業大類代碼為77）共有14家上市企業，其中中小企業板3家，創業板6家。由于博世科（300422）、偉明環保（603568）是在2015年上市，缺少對應數據，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤都是正值，因此，當前環境企業商業模式運行整體比較合理，環境企業迎來一個好的時代。但不同環境企業的利潤值變化是有差異的，利潤值連續變大的企業有7家，即中國天楹（000035）、桑德環境（000826）、國電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環保（300172）、永清環保（300187）和中電遠達（600292）；出現波動的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環保（002672）和維爾利（300190）；連續變小的企業有2家，即國禎環保（300388）和高能環境（603588）。商業模式是影響企業獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業的商業邏輯，可以洞察到環境企業商業模式的創新策略。
1 商業模式結構的分析框架
好的商業模式是環境企業成功的根本。但當前，商業模式仍然是異質性的概念，如商業模式就是解釋企業如何工作的一個故事；從技術中獲取價值的一個中間構造； 做生意的一個方法；企業已實施戰略的一個映射；組織創造、傳遞和獲取價值原理的一個描述；決定企業如何做生意的一個相互依賴、相互連接的活動系統[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業模式視為一個核心重復的標準過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質上看，商業模式完成兩大功能性任務：價值創造和價值獲取。因此，李永發和李東（2015）認為商業模式由三個組件組成：顧客價值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復的核心標準過程。[4]其中顧客價值主張組件定義了顧客價值；盈利模式組件定義了企業價值，可重復的核心標準過程成為顧客價值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價值主張和盈利模式實現的可行值。為了更直觀且更有效說明商業模式價值創造和價值獲取的功能，我們提出一個價值空間的概念，將價值空間定義為顧客價值與企業價值之積。參見下圖，由于組件間存在一個匹配關系，實際商業世界中，商業模式不同的組件或許存在冗余資源或活動，因此若假設CVP表示顧客價值主張組件的實際效應，PM表示盈利模式組件的實際效應，CRSP表示可重復的核心標準活動組件的實際效應，S（t）表示在時刻t時CVP，PM和CRSP產生的價值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業模式從時刻t1到時刻t2產生的總價值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個特定商業模式最理想的狀態是各個組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態。
商業模式CPC 結構框架
2 商業模式的生命周期
企業商業模式生成演化是一個迭代過程，包括四個階段：探索階段、匹配階段、復制階段和重塑階段。企業家洞察到一個獨到的、有價值的商業概念，然而在商業概念實驗實踐之前，都應該歸屬于商業模式的前生命階段。但一旦進入實踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產生不了任何實際價值，但作為真實模式的存在，進入到探索階段。探索階段一個重要的任務，就是找到藍圖模式，就是為這個商業模式幼苗想到理想的培養方向、目標。探索階段之后，就是匹配階段，此時真實模式和設計的藍圖模式相互融合、調整、修正，兩者相互作用的結果是調和模式，因此調和模式不等于藍圖模式。調和模式是一個理想與現實都妥協的穩定成果，若是產生的價值空間足夠大，便進入復制階段。但是商業模式效能不可能永遠維持在一個高水平，利潤區會因為顧客需求、市場競爭以及政策規制等變化而發生漂移，因此，商業模式必然會從復制階段進入重塑階段，在位者對當前的商業模式進行迭代、轉型。
商業模式生成演化的過程，其產生的價值空間在時刻發生變化，過程充滿了風險和不確定性。對于一個特定企業的特定商業模式而言，其創造出的價值空間必然是一個有限值，并且從商業模式投資到實際價值的產生存在一個時滯，因此，商業模式創新必然要有足夠現金流支撐到商業模式可創造出足夠大的價值，支撐企業可持續發展，而且還要選擇合適的時點重塑商業模式，通過不斷迭代，延續企業的壽命。
3 商業模式創新策略
3.1 創新顧客價值主張
深層次洞察政府、社會、客戶的環保痛點，善于描述獨特的價值主張。中國環境保護部《2014年中國環境狀況公報》顯示161個空氣監測點城市中超過90%空氣質量年均值超標；4896個地下水監測點位中，較差級和極差級水質的監測點比例共為61.5%。環境問題嚴峻，社會十分關切。若能在改善環境層面做出大的貢獻，將是環境企業提升社會聲譽、口碑的關鍵切入點。2013年，桑德環境發現鄉鎮環保是政府和社會的一個重要痛點，具有爆發性成長的潛力，于是創新鄉鎮環保的商業模式，并在土壤修復市場提前布局。上市公司，如永清環保和國電清新，從裝備制造商、環保設施運營商轉向定位于綜合環境服務商，本質上，改變環境企業對顧客價值的定義。
3.2 創新盈利模式
盈利模式創新策略主要聚焦于收入源、創收頻率、獲利時間的設計。環境產業是一個法規和政策引導型產業。2013年中央十八屆三中全會，首次明確了加快生態文明體制改革，用制度保護環境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報告》中指出將節能環保產業建設成為一個生機勃勃的朝陽產業。2015年1月1日起施行新《環境法》迄今為止最嚴格的源頭保護制度，企業排污成本增大。法規和政策對于企業節能減排、環境保護的嚴格性約束，為環境企業創造了巨大的市場需求。商業模式創新的市場動力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環境條件成為城市評比的一項核心要素，關乎城市、當地政府及其主政者重大利益，政府訴求成為環保市場爆發的示范力。中國環境保護部《2013年環境統計年報》顯示中國2013年環境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設施直接投資為4479.5億元。二是企業類客戶。2013年8月，國務院《關于加快發展節能環保產業的意見》（國發〔2013〕30號），明確未來3年的發展目標：節能環保產業產值年均增速在15%以上，到2015年，總產值將達到4.5萬億元，成為國民經濟新的支柱產業。環境企業的盈利點主要在于：環保設備銷售、環保項目設計與安裝、總包、托管運營、建設運營。不同盈利點創造價值空間的能力不一致、價值耗散的風險不一致、從投資到價值獲取的時滯性也存在差異。
3.3 創新可重復的核心標準過程
增加、減少、創造、刪除、創新、整合可重復的核心標準過程中的核心活動，實際有效擴大商業模式特定時點的價值空間。環境保護是一項綜合性工程，需要推動行業領軍企業、相關科研院校、重點客戶和金融服務組織構建產業鏈網，促進不同價值活動之間的相互匹配、增強活動互補性，從而創造良性循環圈。跨界協同創新將會創造驚人的生產力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關領域的跨界合作可以產生企業與企業間的共贏、人與自然的和諧共存。環保產業發展到現階段，企業間的并購行為會使得商業模式的核心活動發生改變，從而改變商業模式創新進程。碧水源模式的本質是一個整體解決方案提供商，創新PPP模式，戰略引入互補性合作者，必將加速其復制擴張的進程。國禎環保從設備商向解決方案提供商轉型，方向是沒有問題的，但是累積經驗、資源轉化、人員變動、觀念轉型，必然會經歷一個痛苦的過程。
參考文獻：
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[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.
自2014年1月1日起，全國范圍內開展了鐵路運輸和郵政業營改增試點，全部交通運輸業及郵政業均邁入了營改增的改革浪潮中。從以前試點的情況來看，道路旅客運輸業（僅指長途客運、班車、公交車、出租車）可以選擇簡易征收，稅負總體影響不大，但貨物運輸業因稅率大幅提高，進項抵扣不足，稅負己明顯上升，輔助物流業稅率有一定的增長。
隨著更多的行業納入營改增，三年的過渡期后，可以選擇簡易征收政策的特殊服務估計會越來越少，實行以進項抵扣為核心的增值稅一般納稅人繳稅模式將是營改增的最終目標，所有的企業均無法擺脫稅收鏈條的環環相扣，只有規范管理，正確核算，做大做強，選擇具有一般納稅人資格的客戶合作才是根本出路。
在高鐵和營改增時代，道路運輸企業必須轉換觀念、應對挑戰，尋找藍海，商業模式亟需創新。
“大數據時代”的商業模式創新
商業模式是指企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何賺錢。它包含四個部分；用戶價值定義、利潤公式、產業定位、核心資源和流程。
商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值，通俗地說，就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。
理性經濟人應充分認識到，在全球化浪潮沖擊、技術革新加快及商業環境變得更加不確定的時代，決定企業成敗最重要的因素，不是技術，不是資金，而是它的商業模式。創新并設計出更好的商業模式，成了經濟界關注的新焦點，商業模式創新被認為能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。
商業模式創新不是憑空想象出來的，不是閉門造車，而是對市場需求的深刻洞察，對市場機會的精準把握，對市場趨勢的精確預判。所有的問題都可以從市場中得到答案，所有的創新創意都來自于企業接觸的消費者和市場。商業模式創新也與計算機互聯網在商業世界的普及應用密切相關，互聯網是一種具有創造性破壞特點的媒介技術，它的出現改變了基本的商業競爭環境和經濟規則，海量數據的有效分析利用，標志著“大數據經濟”時代的來臨，互聯網使大量新的商業實踐成為可能，一大批基于它的新型企業應運而生。
道路運輸企業商業模式分析
國內的道路運輸企業目前的基本商業模式可概括為：客運為主業，其他相關業務依托客運，利用強大的市場主導地位獲取超額利潤。
各企業充分利用交通運輸部、“車進站，人歸點，站管車”的運輸管理基本原則，在全國高速公路網絡基本建成的有利條件下，利用場站及客運班線網絡的傳統優勢，對于一些效益明顯的城際直達班線，由運輸公司投資車輛并配備司乘人員，實行公車公營模式，因其收入、成本都相對可控，目前是各大運輸企業的主要利潤來源之一。
對于非直達的班線或市到縣的直達班線，通常采用經濟責任經營的方式，由公司與實際經營者簽訂合同，固定交納一定數額的利潤，其平時運營的收入、成本、稅金由經營者自行承擔。場站服務也是道路運輸企業穩定的利潤來源之一，由于絕大部分運輸公司均擁有自己的客運場站，除可以為本公司及對開兄弟單位的客運班線提供組織客源、售票等業務以外，還可以為社會上所有的道路運輸企業提供場站服務?？梢哉f，以客運場站為戰略平臺，客運班線為主力部隊是當前道路運輸企業最根本的生存模式。
同時，運輸公司普遍依托運輸主業開展小件快運、維修、車輛定位監控服務、住宿餐飲、駕駛員培訓、旅游、車輛銷售、燃料銷售、配件銷售等業務，并利用自己的房產和場地對外出租承包，收取租金或承包金。也有的企業還同時從事物流業務，但除了專業的大型物流企業外，此業務的比重普遍不大。長期以來，道路運輸企業基本是依靠客運這棵大樹生存的。
商業模式創新之一：
改變傳統的粗放型旅客運輸經營模式
高鐵開通后，同向的客運班線面臨災難性沖擊，運距超過二百公里以上的班線將不可避免地面臨收入下降甚至全面停班。以公務、商務人士為主要旅客的班線，高鐵開通后必死無疑，以務工人員或其他低端客戶為主的班線，通過采用低成本戰略降低票價可能還有一線生機。
道路運輸企業應主動適應客運市場變化，改變傳統的粗放型經營模式，減少開通高鐵線路的市際直達快班的投入及營運班線，將經營重點轉向高鐵盲區，特別是各市（縣區）到縣城、鄉鎮的班線必將成為道路運輸企業以后的生命線。
同時，要改變原來以經濟責任經營的模式；利用所有資源與條件將其改造為公車公營，也可以改造為公司控股、駕駛員參股的模式，當然，也可以繼續采取經濟責任經營，但要在進行全面細致的班線經營效果核算基礎上，大幅度提高利潤定額，促使車輛承包業主的利益適當下降，實現公司利益最大化。
在管理方式上，一定要依靠高新技術，充分發揮GPs定位系統、遠程監控系統、自動售票系統等信息技術的作用，提高效率和效果。對直達快班的服務模式可進行改進，如增加途中配餐、增加上下客地點方便旅客就近上下車等。
在經營觀念上，道路客運應以市場和旅客為中心，主動服務于航空、高鐵等其他運輸方式，占領本應歸屬于道路運輸業的市場，如主動做好與航空、高鐵的無縫接駁服務，占領終端服務市場，也可以嘗試購買多檔次的轎車，專門為改乘高鐵不開車出差的商務人士服務，并采用省區內各大運輸企業共同服務的經營模式，實行網絡預定等銷售方式，爭取中高檔乘客的市內商務交通服務市場，并且針對公務車的退出，可以考慮建立專業車隊服務于黨政機關或事業單位。
公交車在市區外的縣城鄉鎮營運模式也要創新；從市場實際運行的結果來看，因為縣城內人員對公交車的需求相對不大，公交車如果不從縣城延伸出去，在目前的定價和營運模式下，即使有財政的燃油補貼，想賺錢也是很難的事情！其必須從縣城拓展到各鄉鎮，最好的方式是將其他的運輸方式（如三輪車載客、私家車載客等）全部由公交公司替代，以確保公交車的實載率，形成城鎮客運公交專營的模式后，可對其經營權實行有償承包經營，減少經營風險，同時，對鄉鎮班線進行公交化改革后，其票價可以根據市場需求確定，不一定完全按公交車的模式定價。
依托直達班線開展的快件業務也要創新。由于直達快班減少或停運，將使小件快件無法按時發出，各企業應大力發展市內上門服務，通過上門收件集中用車輛運送或打包后到鐵路或航空托運等方式，將快件運送到目的地，并由對方合作伙伴或加盟商負責送貨上門，只有創新服務模式，才能保證客戶不流失，否則，快件業務也將受到很大的影響。
高鐵開通后，將有更多的人出門旅游，各大旅游城市的運輸業務必將有一個大的增長，運輸企業應改變只收管理費不從事具體旅游運輸業務的模式，利用閑置車輛或購置新車投入到旅游客運業務中，并采用現代科技進行監控，確保車輛在有效控制下運行，努力成為新的增長點。
商業模式創新之二：
創新客運服務經營模式
目前，各客運站的基本模式就是建好場站后等客上門，旅客到站后排隊買票，然后到候車室等待上車。平時問題不大，但到了節假日高峰期，旅客出行就很難掌控?？瓦\服務站應引進高新技術，首先對售票模式進行徹底改造，利用互聯網技術、智能手機技術、二維碼或條形碼等識別技術、自動售票及檢驗票技術、對售票驗票開清單環節進行信息化改造，實現24小時全球售票服務，并且可憑二維碼掃描直接上車；其次，對于站場的管理應采用物聯網技術，營運車輛進出站全部實行依托射頻技術的自動化管理，對于車輛的檢驗報班、調度運行、清單打印、費用結算全部實行聯網操作，降低運行成本。由于營改增后購進設備或軟件可以抵扣進項稅額，企業在技術改造時既可提高效率又可降低成本。
商業模式創新之三：
將商業地產開發作為轉型的重點
由于道路運輸企業的特殊性，其下屬汽車站一般會處于中心地帶，由于人流物流的集中，其也具備發展成為商業中心的可能；由于運輸企業的占地面積往往很大，加之土地價格的不斷上升，使其土地資產占企業的總資產的比例一般都不低，很多會超過40%以上。同時，很多地方政府為了發展新城區或緩解老城區的交通壓力，往往會要求汽車站往城郊結合部或新城區搬遷，這雖然加大了企業的站場投資成本，但同時也為運輸企業實現轉型升級、調整產業結構提供了機遇，道路運輸企業一定要充分利用改造搬遷的機會，將原車站改造為具有前瞻性、適應性的有特色的商業地產，但不應該是一次性獲利的住宅房地產，而是可以長期受益的商業地產，使企業有長足的發展后勁。同時，在建設新車站的規劃上，應考慮產業結構的比例問題，兼顧其他的現代服務業，戰略上不能再完全依靠運輸利潤過日子，要充分考慮利用運輸業平臺發展其他產業的問題。
商業模式創新之四：
打造新經濟增長點，占領現代服務業制高點
靠制造業支撐和政府投資拉動的經濟增長模式，應該說是難以為繼的，我們的環境、資源、人力成本等均無法支持粗放型經濟的發展，所以說，發展現代服務業是一個必然的選擇，營改增政策也釋放出調整產業結構，促進現代服務業升級的信號。
在客運業面臨巨大沖擊的時候，企業應該考慮在現代服務業上進行突破。高鐵開通后，由于其更安全便捷高效，將促使更多出行需求產生，會帶動旅游服務業、住宿餐飲業甚至商業的繁榮，道路運輸企業應結合自身的實力與特點，將淘汰下來的車輛投入到發展現代旅游服務業上。同時，可適度開發現代金融服務業（包括設立小額貸款公司或商業銀行，并可將其打造成企業的低成本融資平臺）住宿餐飲服務業、教育培訓產業、保健養老產業、體育休閑健身等產業，特別是基于現代信息技術應用的各種服務業，將會有廣闊的市場前景，如利用GPS或北斗技術的車輛監控定位服務、利用高清設備進行的小區或特定區域實時監控服務將有極大的需求，但企業投資時要占領制高點，要量力而行，不能盲目投資，要控制好風險。
商業模式創新之五：
創新物流業經營模式
由于市場競爭激烈，加之營改增增加了稅負，傳統的道路貨物運輸業生存艱難，但一些以高端客戶或快遞業為主的企業卻發展迅猛，運輸企業對于物流業的發展應著眼于網絡建設和服務規范的制定，經營上多利用高新技術、采取特色經營服務（如冷庫鏈運輸、全物流鏈合作等）、建立大型物流基地（含倉儲、停車、住宿、貨代、開票等服務），牢牢掌握貨源與物流鏈的關鍵環節，普通運輸環節交給加盟合作車輛負責，對于外地業務可采取合作加盟等方式拓展，同時，應大膽放棄長期看無發展前途且近期內無經營利潤的業務，走特色經營之路，方能解決物流業問題。
商業模式創新之六：
以企業內控制度為抓手，實現精細化管理
當企業所處的生存環境較好時，粗放型管理影響的可能僅是利潤減少，但當企業面臨艱難處境時，如果不強化管理，就有可能面臨破產。道路運輸企業應審時度勢，既要有洞察市場變化的視野，更要有改革自身、開拓創新的胸懷與較強的執行力。大到企業的治理結構、戰略決策、企業文化，小到具體的業務流程管理和日常操作，立足于內部控制制度的現代企業管理制度是企業在市場競爭中的必然選擇。
企業應深刻認識到，只有建立現代企業制度，以制度管理企業，以科學的方法規避風險，才能使企業基業長青，在市場經濟中立于不敗之地，通過制度的建立與實施，使企業的經營結果從偶然變為必然，從靠天吃飯到按計劃安排工作，改變一些運輸企業管理層事務繁忙，經常充當救火隊，而非決勝千里、運籌帷幄的狀況，使企業的機制更健全更靈活，職責明確，協作制衡，各項工作有章可循，全面實現精細化管理，真正做到細節決定成敗。
商業模式創新之七：
以預算管理及信息化為手段，創新成本管理模式
企業在經營收入不可避免遭遇下降的情況下，做好成本管理至關重要，而預算管理和信息化手段應該是成本管理的兩把利劍。全面預算管理是企業內控制度的重要組成部分，但由于其實施的難度較大，很多企業并沒有很好的執行，其實，良好的預算管理能更好地對企業運行進行監控并及時調整，比如，一條班線每天的運行成本做了詳細定額后，只要實際開支與預算數產生差異，就可以立刻進行跟蹤管理，將問題解決在萌芽之中，最大限度地減少損失。
同時，只要超過預算定額的開支，相關部門按規定予以把控，層層把關。此外，現代信息技術的發展為更好地執行全面預算提供了強有力的技術支持，對于一些可以由電腦控制的項目或事情盡量減少人員，投入先進設備進行管理，只要當初設定的條件沒有發生重大改變，電腦就會堅持原則把好關，使成本管理避開人情關、避免形式主義，最大限度地節約成本提高效益。
商業模式創新之八：
保證資金供應，節約財務費用
受高鐵沖擊后，由于城際間的售票額大幅下降，現金流將不再充裕。道路運輸企業不僅是利潤下降，還有一個最嚴重的問題是低成本資金的來源大幅減少，有可能造成資金嚴重緊缺。這種情況下，守住保命錢將是企業面臨的又一重大考驗！
道路運輸企業除了與銀行保持良好合作、做好大額長期資金的籌措以外，加強企業內部資金管理尤其重要，企業應充分利用目前已非常成熟且安全的資金管理平臺，開通企業網上銀行，并可實行收支兩條線的管理模式，對企業內的所有資金實行集中管理，減少銀行賬戶存貸雙高的現象，降低財務費用。
本期商學院，銀泰百貨集團副總裁馬其華、杭州祐康集團副總裁周瑞揚、浙江盤石董事長兼總裁田寧將與我們一起探討“創新商業模式，發展現代服務業”這一話題。
對于傳統企業來說，商業模式將如何創新？
田寧：隨著全球性金融危機的影響，更多的傳統企業開始改變營銷理念。2004年，盤石起步之初，中國不含搜索引擎的網絡廣告市場為18億元。中國網絡廣告市場占整體中國廣告市場不到1.4%。而據DCCI互聯網數據中心的權威數據，2010年中國網絡廣告營銷市場規模達252.7億元，預計2012年可達433.1億元。
雖然電子商務比起幾年前已經有很大的改觀，但是眾多中小企業對互聯網的應用仍處于萌芽階段。在中國5000多萬家中小企業中，真正展開網絡營銷的不足100萬家。以浙江為例，300萬家個私企業中，我們盤石服務的不過是其中的千分之一。這是個巨大的市場，作為先行者，我們有優勢，更有機遇。
馬其華：2010年毫無疑問是電子商務發展十年來最火熱的一年，有關數據顯示，目前中國已有兩億人體驗過網上購物。與消費品零售總量相比，現在網絡銷售份額還有限，但其增長勢頭之迅猛，已令傳統百貨業望塵莫及。
目前在國內排名前十的網絡零售商均為純網絡零售商，但相比純粹的網絡零售商，傳統零售企業開展網上銷售具有品牌和物流倉儲配送體系兩大優勢，更有商品渠道及供應鏈優勢，所以傳統百貨觸網是大勢所趨。目前銀泰網匯集了300多個知名品牌，很多知名品牌是首次正式授權銀泰網獨家網絡銷售，而這正得益于銀泰的品牌背景，得益于銀泰百貨在過去這十幾年與國內外眾多品牌建立的合作關系。
周瑞揚：現在，電子商務正處于持續高速發展階段，各種商業模式不斷涌現，O2O是目前祐康電子商務正在發展的模式，O2O就是Online To Offline，是當前被業界認為將超越傳統的電子商務，即將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺，線下服務可以利用線上來攬客。我們把這種模式概括為“一網兩店”。
企業要發展，首先應該選擇好方向
田寧：我想先來說說我自己的故事。當初決定做IT，我就一直朝著這個方向摸索，10年前電腦剛普及，賣電腦是當時能想到的最直接的盈利模式，很快我發現這是一條沒有前途的路，于是，賺到第一桶金后，我就謀劃二次創業，方向在哪里呢？我開始研究，互聯網到底能靠什么賺錢？結論是：只有廣告和在線互動娛樂，前者占80%的市場，后者占剩下的20%，因此我決定去做互聯網廣告，到目前來看，方向還是對的。
互聯網是個充滿變化的行業，所以找準方向很重要，默多克購入Myspace的時候花了數億美元，如今卻只賣了5000萬美元，這也意味著，創新并不是成功人士獨有的，也不要把希望寄托在投資人身上，中小企業創業要腳踏實地。真正要學的是人家的創新精神，創新理念，而不是外表和皮毛。
不過，創業公司在起步階段要養活自己，活著比創新更重要，在這個過程中，不妨借鑒別人，學習別人。新浪、網易等許多門戶網站模仿雅虎，淘寶模仿ebay，阿里巴巴模仿了亞馬遜，但要更進一步，做自己的東西，就需要轉型升級。
馬其華：我也認同這一觀點。在紛繁復雜的市場競爭中，只有及時認清并快速適應市場的發展和變化，才能生存并獲得發展。2009年以來，銀泰百貨開拓創新，從容應對，積極借鑒和汲取電子商務、購物中心、大賣場等行業的發展經驗，確定了多種業態并行的發展戰略。除百貨公司的經營和拓展之外，購物中心、大型城市綜合體也將是集團未來發展的方向。未來“銀泰百貨”定位于家喻戶曉的流行性時尚百貨店；“銀泰中心”作為城市高端地標性商業物業，將包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲級寫字樓和世界一流品質的公寓；“銀泰城”則是多功能，復合型大型城市商業生活綜合體，匯集購物、餐飲、娛樂等于一體的商業購物中心。
周瑞揚：對于我們來說，傳統零售連鎖店的方向在于：不以賣商品為盈利模式，而是以提供服務為盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家連鎖便利店一分為二，變臉為“祐驛站”與“祐樂客”?！暗v驛站”定位為24小時便利店，除了常規的商品售賣，還可以在這里進行手機充值、公交卡充值、長途車票買賣、水電費繳付、照片沖印、信用卡還款……“祐樂客”則定位為社區倉儲式批發以及團購功能。通過這樣的體系，我們的收益很明顯：公司不僅為國內外22大類近5000種商品提供區域和分銷服務，并已經和全國各地8家獲得有機及綠色認證的農業基地合作，提供涉及人們飲食的七大類、近500種高品質商品。（來源：商報）
關鍵詞：文化演出；商業模式；利益合作平臺
隨著經濟的不斷發展，人們在衣食住行的基本生存需要得到較好地滿足之后，對文化藝術的追求與消費開始升溫，文化產業發展迅速，具有較高的附加值，而且可以起到教育民眾，文化輸出的重要作用，需要大力的扶持和發展，人們消費水平不斷提高，我國的文化演出市場潛力日益突出，但是與發達國家相比，我國的文化演出產業還沒成熟，演藝市場存在不少的亂象，影響著產業的長遠健康發展，我國的文化演出產業需要不斷創新，找到適合自己的模式。
1 我國文化演出產業的發展現狀
目前我國的文化演出產業主要分為兩大類型：以直接獲取經濟利益為目標的商業票房性演出，這一模式的目標很明確，就是通過演出獲取門票的收入，因此對市場的依賴性較大，為了賣出去更多的門票，吸引更多的觀眾，舉辦者必須確保演出的內容為大眾所接受，才能盈利，因此舉辦的演出多是市場比較成熟的種類，如明星演唱會等，但對于觀眾群體較小的一些演出種類，往往難以吸引投資者，另一類則是贊的文化演出，演出資金主要來自政府或企業贊助，演出主體是政府與企業，文藝團體或演出企業是演出服務供應商。[1]這一類的演出往往內容較為高雅，受市場的制約性較小，一些藝術性較強的演出都可以得以舉辦。
2 我國文化演出產業存在的一些問題
商業性票房演出是目前我國文化演出產業的主體，隨著現代流行文化的發展，越來越多的明星開始舉辦演唱會，幾乎各大城市都出現了演唱會的身影，但是商業性演出有巨大的風險性，不同于傳統的商品，商業性演出在進行之后，即使票房收入不好也不能停止，一旦門票銷售不理想，舉辦者就面臨著虧本的壓力，面對市場風險，舉辦者只會考慮市場較為廣泛的演出，企業選擇節目的標準是贏利與否，因此很難保證演出的藝術品位，將使一些不入流的低成本的媚俗演出充斥其中，無法實現滿足觀眾文化需求的真正初衷。特別是一些在民眾中起步較晚的演出類型，如交響樂、芭蕾等藝術形式，因為在我國觀眾相對較少，市場風險較大，得到演出機會就會很少，不利于藝術的普及和人民文化素養的提高。贊的文化演出面臨的問題則是資金短缺，由于經濟基礎較弱，我國目前尚未制定出系統的制度來資助文化演出的發展，因此贊的演出需要找到投資者，而投資者則需要實現自己的利益訴求，演出必須能夠給贊助者明確的幫助，才能打動投資者，此外，在實現贊助者的投資回報方面，也沒有形成成熟的模式，企業或者政府投資演出，主要是為了達成宣傳教育的目的，而現實中，文化演出一般僅僅是通過在海報上寫明某某贊助等方式，往往不能夠很好地滿足贊助者的宣傳需要，挫傷了贊助者的投資積極性。
3 我國文化演出產業模式創新的理論基礎
當前我國主要的兩種文化演出方式，即票房型演出和贊助型演出。通常來說，前者向消費者銷售的是作品，而后者則是向消費者提供一種銷售服務；可以說我們對于演出潛在價值的挖掘還不夠深，這就需要我們重新對商業演出的價值進行發掘，這也是我們創新文化演出產業模式的根本性前提。
3.1 利益相關者理論以及管理溝通學說
組織行為學當中的利益相關者理論闡述了一個重要的觀點，那就是任何一個組織，無論是企業還是政府機構，都有著影響它們發展的不同類型公眾，即我們所說的利益相關者，并且不同的利益相關者還將會擁有不同的利益需求。而作為組織來說，利用不同的公共關系渠道來影響它們的利益相關者，以保證自身和利益相關者建立起共贏的合作模式，從而實現組織發展的目標是至關重要的。管理溝通學說中最核心的理論闡明了一項觀點，那就是說：“溝通是組織建立并維持與利益相關者之間關系的最主要方式”；而海曼也將溝通定義為“傳遞思想，讓別人理解與支持自己，并且這也是在一定文化情境下相互交流的一個重要過程。”而站在組織的角度上來說，任何組織都需要一個有效的文化溝通平臺，來讓利益相關者們更好的理解與支持自己?；谏鲜龅膬纱罄碚摚缓笪覀儗⒅c文化演出結合起來，能夠發現文化演出可以為組織提供與利益相關者之間進行“管理溝通”的服務，成為組織公共關系開展的又一重要手段，從而為組織搭建一個更加有效、良好的文化溝通平臺。比如說，政府機構可以通過舉辦文化演出的方式，向群眾傳遞和諧、孝廉等等社會美德；企業則可以通過舉辦文化演出，向員工及管理層傳遞知識就是財富、團結更有力量、勤勞才能致富等等企業文化理念和管理思想。
3.2 情感營銷理論帶來的啟示
從商業角度來講，文化演出為觀眾提供的是一種商品和服務，但本質上它傳遞的是一種情感，為觀眾交流情感、進而讓觀眾創造情感，并且它能夠在不同的觀眾之間形成一種“情感效應”。如果說政府或者是企業投資一件文藝作品，并且是根據其所針對的利益相關者專門創作的，那么利益相關者就會在欣賞演出作品的同時，潛移默化的受到其組織者的影響，并且會對組織者產生一種情感，也可以說是組織者可以通過文藝作品與利益相關者之間開展一次情感上的交流，進而讓利益相關者對組織自身形成一種情感上的共鳴。最終，這樣一次成功的情感營銷過程就在文藝演出之中圓滿完成了。而情感營銷理論與文化演出相結合，給我們帶來的最重要啟示就是：對于那些文藝性強、公益性強、而市場性相對較弱的文化演出來說，可以試著與政府或者是企業合作，將自身轉變成政務性的演出或者是商務性的演出。當然，這也需要文化演出組織者認真的設計與籌劃，力保演出能夠切實達到政府和企業宣傳的目的，并且還應當真正能夠打動觀眾，引起觀眾情感上的共鳴；也只有這樣，文化演出才有在市場中繼續生存與發展下去的能力和必要。
4 文化演出產業模式創新的途徑
通過前面的分析我們可以看到，目前我國的文化演出類型較為單一，最為火爆的多是演唱會類型的商業演出，贊的文化演出由于缺乏明確的利益回報，也很難吸引贊助方投資，在這樣的背景下，我國的文化演出市場將會越來越單一，越來越商業化，不利于高雅藝術類型的普及，普通的觀眾也沒有養成和接觸高雅藝術的機會，因此需要對傳統的文化演出產業模式進行改革和創新。
商業模式的構建和路徑選擇直接影響著文化產業企業的競爭力。一種成功的商業模式，必須要考慮兩點：首先，提供商品和服務的企業要明確，我所能為市場提供的服務是什么？我對市場有什么獨特的價值，在商業社會，只有能夠為市場提供獨特價值的企業才能生存和發展，其次，確保自己提供的服務是質量最好的，不可替代的，基于這兩點思考，我們認為搭建一個以文化為主體內容的平臺，然后與其他的產業有機結合，通過文化演出的平臺，側面實現不同行業的利益需要，從而開辟一種新的商業演出模式。
例如，交響樂作為嚴肅藝術的一種，國外廣泛普及，演出市場巨大，一些國際知名的交響樂團依靠商演即可實現盈利，但是在我國，因為發展比較晚，同時也缺乏市場，造成演出稀少，即使有也往往集中在北京上海等大都市，普通觀眾缺少接觸的機會，武漢紅金龍集團舉辦的《紅色經典—紅金龍紀念百年電影電影音樂會》卻成功為普通觀眾提供了觀賞機會，中國廣播電影交響樂團一般來講很少有大規模的商業性演出機會，特別是一些中小城市，平常很難進入，而紅金龍集團為了向社會推廣和宣傳自己的商品，聯合了廣播電影交響樂團，每場免費向1000名觀眾提供門票，讓觀眾零成本的接觸到了交響樂的魅力，這樣對交響樂有了實際的了解，有可能培養起他們對交響樂的濃厚興趣，在以后如果條件允許的話，他們可能就能為商業性的演出買單，而廣播電影交響樂團則零成本的向社會傳播了交響樂的魅力。
地方的政府是煙草的消費大戶，也是紅金龍集團重要的客戶資源，如果僅僅靠集團當地的營銷團隊，很難與地方政府建立有效的關聯，因為煙草行業是每個地方的納稅大戶，是當地政府財政經濟的重要來源，當地政府考慮到保護本地煙草企業利益的需要，不會主動的參與到紅金龍集團的營銷活動中去，但是發展文化產業是國家的政策方向，紅金龍集團舉辦的音樂會則是政府展示自己文化政績的機會，因此政府官員會對紅金龍的晚會進行支持，這樣紅金龍集團就成功的與地方政府建立了聯系。
文化演出影響力大小，還與媒體的宣傳力度密切相關，紅金龍集團舉辦的音樂會，是一場文化盛事，當地的新聞媒體為了獲取新聞，會積極的參與到晚會的報道中去，這樣紅金龍集團不用額外的在廣告媒體上花費巨額的廣告費，就成功的在大眾面前增加了公司的曝光率，而媒體則通過報道晚會情況，獲取了新聞資源，實現了利益均沾。
當地的商業人士與文化名人也是紅金龍公司重要的客戶資源，而這些商業人士也需要通過各種社交場合與政府部門保持一定的聯系，同時也需要進行互相的聯絡和交往，擴大自己的人脈，而這場晚會為他們提供了一個交往的平臺，因此憑借晚會，紅金龍公司會成功與自己的重要客戶群發生了交集。
紅金龍集團自己則借音樂會的舉行，成功地想自己的客戶群體推廣了公司的產品，同時也借次機會向社會展示了自己的實力，實現了與多方的共贏。紅金龍集團的音樂會是一次成功的文化演出，也是商業模式上的創新，通過音樂會，廣播電影交響樂團零成本的實現了文化演出的機會，向社會奉獻了精彩的文化演出，培養了交響樂的潛在觀眾，地方政府實現了展現文化政績的需求，媒體企業獲取了新聞資源，當地的商業人士與文化名人則找到了進行溝通和聯絡的平臺，通過一場文化演出，看似不相關的各行業實現了利益的整合。
通著這一成功的商業案例我們可以看到文化演出模式上的創新之路，即根據客戶的利益需求，找出各行業的外部利益相關者，通過文化演出這一平臺，將他們的利益進行整合，從而成功的銷售給客戶，這樣文化的產值就不會僅僅停留在依靠門票收入等方式來獲取收益，而是成功的與其他行業有機結合，從而在實現文化演出的基礎上，為其他的行業帶來更高的附加值，最終實現共贏。
5 結語
總的來說，我國的文化演出產業發展遠未成熟，類型也較為單一，因此尋找適合我國國情的商業模式顯得十分重要，像一些市場普及度不高，藝術性較強的演出形式，應該考慮以文化演出為平臺，與其他的產業進行有機結合，從而構建一個利益共同體，在實現了藝術演出的基礎上，吸引更多的企業參與到文化演出的市場中去，從而繁榮文化演出市場，豐富演出的種類，做到百花齊放。而文化演出產業未來發展還存在諸多的問題有待于我們去解決，在此也希望更多的業內人士參與到相關課題的探討中來，為保障我國文化事業的現代化發展而共同努力。
