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【關鍵詞】電信運營商 第三方支付 戰略定位 多媒介支付信息服務提供商
中圖分類號：F626 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1010（2013）-03-0079-05
1 研究背景
第三方支付是指獨立于電子商務商戶和銀行，為商戶和消費者提供支付服務的機構，這些機構與國內外各大銀行簽約，并具有一定實力和信譽保障。本文所研究的第三方支付主要包括網上支付、電話支付和移動支付。
隨著電子商務的發展，第三方支付逐步滲透到網絡購物、旅行預訂和生活繳費等多個領域。第三方支付已經成為人們日常生活中一項重要的網絡應用服務，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會效應，推動了整體市場交易規模的增加。目前第三方支付行業的電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛加大營銷投入，積極開發創新型支付應用，使得市場競爭日趨激烈。
作為第三方支付行業的重要參與者，運營商支付公司如何把握第三方支付市場快速增長的機遇，實現千億級交易規模，成為未來戰略發展的重點。本文從運營商支付公司千億級交易額企業出現的條件和意義這一基礎研究出發，結合運營商支付公司的使命、愿景和現行發展戰略以及電信運營商轉型分析，以關鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關者分析法、價值鏈分析法、對標分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰略地圖等理論為指導，系統深入地對運營商支付公司內外部環境進行了全面分析，最終提出了實現交易額千億級的戰略定位、戰略目標和實施措施。
2 理論基礎與分析方法
關鍵成功要素分析法是以關鍵要素為依據來確定系統信息需求的一種總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功要素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。關鍵成功要素的重要性置于企業其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要要素（一般關鍵成功要素有5～9個），便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。
本文通過運用關鍵成功要素分析法，對企業的發展現狀進行分析，找出運營商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務提供商的關鍵因素并分析其影響程度，同時結合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計分卡等戰略理論與分析方法，提出了戰略制定的思路與實施的規劃。
3 內外部環境分析
首先，本文通過戰略分析對運營商支付公司的行業環境、集團轉型狀況以及內部能力進行分析。
3.1 行業分析
當前宏觀環境快速改善，第三方支付迎來新一輪發展契機，國內第三方支付市場快速發展，預計2014年交易規模將超過4萬億元。面對第三方支付行業的發展機遇，電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛跑馬圈地，市場格局動蕩競爭激烈。目前行業應用日益成為市場增長新動力，給金融產品電子商務化帶來新的藍海，同時公眾客戶的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運營商支付業務帶來巨大的發展空間。
3.2 集團轉型分析
面對電子商務與移動互聯網發展的大潮，電信運營商正在進一步深化轉型，一是主導智能管道開發，提供高速協同接入、資源自助指配、速率針對性保障的差異化服務；二是提供綜合平臺，面向全業務、服務多客戶、承載多功能；三是積極參與內容與應用的開發，引入優質社會資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務和競爭力，而支付業務能夠有效服務于電信運營商的轉型戰略，通過支付業務對電信運營商起到保存激增與降本增效的作用。
3.3 內部能力分析
當前第三方支付領軍企業一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶群、海量的內在支付需求和便捷的支付手段。而運營商支付公司擁有龐大的用戶群、海量的電信業務支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時，通過行業對標，對行業內的市場拓展、產品體系、平臺與風險管控、機制體制等方面進行分析，可得出以下結論：一是由內而外的發展路徑是支付企業高速規模擴張的必然選擇；二是產品體系完善與創新能力提升是建立核心競爭力的關鍵；三是穩定的平臺支撐、安全的風險管控是業務發展的保障；四是機制體制的持續優化是企業發展的必要推動力。
通過上述分析，可得出運營商支付公司SWOT分析的結論：
一是優勢，包括：客戶基礎良好，獲取客戶的成本較低；客戶剛性需求穩定；支付終端轉化成本低；廣泛的渠道資源；強大的資金支持；央企品牌和公信力。
二是劣勢，包括：發展初期基礎能力有待提升，需要完善機制體制建設，以實現對市場的快速反應；缺乏具備行業背景的專業性人才；品牌認知度不高，客戶知曉率低。
三是機遇，包括：翼支付業務是電信集團“新三者”轉型的重要部署；第三方支付行業發展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業應用成為增長新動力。
四是威脅，包括：競爭激烈，多方角逐支付市場；企業發展需要多方面資源支持；同質化競爭導致低利潤或零利潤運營現象嚴重。
總之，筆者認為，運營商支付公司應當充分運用核心資源，緊抓電信運營商轉型機遇，迅速提升行業地位。
4 發展戰略
基于對運營商支付公司的行業環境、集團轉型狀況與內部資源能力進行的分析與研究，本文提出了運營商支付公司的戰略定位（圖1）：助力轉型、服務民生，做世界一流的多媒介支付信息服務提供商。這其中又可以分為兩個方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉型；二是以便捷、易用為優勢服務民生，助力行業信息化。
基于運營商支付公司的戰略定位，本文提出了運營商支付公司未來三年的發展路徑（圖2）：未來三年運營商支付公司的發展將經歷夯實基礎、創新突破與優化提升三個階段，每個階段都將在市場發展、產品管理、創新發展與基礎運營等四個方面面臨不同的工作內容。同時，本文也從助力轉型，用戶、終端、商戶、交易額，市場份額等方面明確了運營商支付公司未來三年的總體發展目標。
5 實施規劃
為了實現運營商支付公司的戰略定位與目標，筆者提出以六力模型統領公司的發展，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監管、資金與產業鏈六個方面形成公司發展的總體策略。六力模型的具體內容如下：
前向客戶：加快多媒介改造，為個人與企業客戶提供便捷的綜合支付業務；
核心能力：構建統一、開放的支付平臺，持續提升產品創新、客戶服務、風險控制、清結算能力；
后向商戶：拓展線上線下商戶，豐富民生應用環境；
政策監管：響應監管要求，保障客戶資金與信息安全；
財務資金：充分利用自有與非自有資金，實現資金來源多樣化；
產業鏈：積極開展產業合作，有效利用產業資源，實現產業合作共贏。
在上述工作的基礎上，本文通過關鍵成功因素分析法對支付行業、企業內部狀況、戰略定位、發展目標與總體策略進行研究，得出運營商支付公司進行戰略實施的關鍵成功因素。因此建立MPIB戰略實施系統（圖3），以涵蓋企業戰略實施的關鍵點，具體說明如下：
M——Market，市場拓展是主線，指導產品管理、基礎運營和創新發展；
P——Product，產品管理是核心，是滿足市場需求的關鍵所在；
I——Innovation，創新發展是保障，是企業快速規模發展的動力之源；
B——Basement，基礎運營是基石，是企業市場拓展與產品開發的堅實基礎。
5.1 市場拓展能力提升
運營商支付公司提升市場拓展能力的總體思路為：助力轉型，服務民生，實現高速規?；l展。具體措施包括：
一是以電信運營商省公司為主要目標客戶，逐步豐富微支付應用場景，推進多媒介支付終端改造，激增保存。
二是以電信運營商省公司、基地、專業公司、商為主要目標客戶，以電渠繳費與資金歸集解決方案為切入點，降本增效。
三是針對公眾客戶，以“便捷+優惠+創新”三大驅動力服務民生。
四是針對行業客戶，以資金歸集型和金融行業為突破，逐步推廣至電子商務，助力行業信息化。
五是探索創新合作，構建線上線下豐富的應用場景。
5.2 產品管理能力提升
運營商支付公司提升產品管理能力的總體思路為：完善產品體系，以產品創新帶動規模突破。具體措施包括：
一是完善符合支付商業模式的產品體系，針對不同客戶與支付模式提出相應的產品、資源配置與定位策略。
二是學習標桿，形成新產品目錄，完善產品開發合作機制，并做好產品投放工作。
三是聚焦產品創新領域，聚焦便捷性，彌補市場空白，為政企產品提供無縫嵌入的支付功能；同時完善產品創新體制，創新組織體制和運營機制，完善產品規范、建設方案、運營模式等細節。
四是根據評估體系進行產品評估與優化，定期獲取電信需求契合度、經濟效率、資源投入、運營成本與社會效益等相關報告，從中提取有關數據來支持產品的績效考核和產品的改善建議。
五是創新產品管理制度，建立大產品經理承包制度與產品生命周期管理制度。
5.3 創新發展能力提升
運營商支付公司提升創新發展能力的總體思路為：實現組織架構、人力資源管理、資本運作和支付媒介四大創新驅動，夯實企業可持續健康發展的基礎。具體措施包括：
一是優化組織架構，兼顧戰略導向性與配置靈活性。
二是創新企業用工模式，巧借外力彌補自身隊伍短板。
三是建設支付公司梯次化人才結構，充實人才隊伍，激發人才活力。
四是完善內部晉升通道，為員工職業發展提供良好平臺。
五是完善針對產品線銷售和支撐核心團隊的年度提成測算獎勵辦法，鼓勵核心產品線發展上有所建樹的團隊和個人。
六是嚴格績效考核，強化考核應用，突出考核導向。
七是建立員工培訓體系，對員工知識、技能等進行深入培訓，強化人才儲備。
八是強化資本運作，提升運營及盈利能力。
九是加強創新終端產品研發及專利體系建設，為客戶提供便捷的多媒介支付終端。
5.4 基礎運營能力提升
運營商支付公司提升基礎運營能力的總體思路為：從夯實基礎、持續發展，從系統平臺、清結算、財務管理、客戶服務和風險管控五大方面提升翼支付的基礎運營能力。具體措施包括：
一是雙中心部署、統一支撐、打造面向客戶的“四統一”平臺，并且充實網絡能力，統一IT規劃、實現資源共享。
二是構建統一清結算系統，優化清結算能力。
三是以商業模式為導向，探索提升企業價值的路徑。
四是形成高效的客戶服務能力。
五是分步驟實施，構建風控體系，加強風險識別與控制能力。
6 資源保障
運營商支付公司要保障實施規劃的有效開展，還必須滿足資源協同保障需求和機制體制創新需求。
（1）資源協同保障
一是建立共享機制，共享電信運營商各省客戶資源，建議運營商各省分公司成立虛擬的翼支付團隊，拓展線下受理環境，接應支付業務。二是開放支付能力，包括小額代收費、客戶端支付能力開放，以及應用能力封裝開放，并開放統一充值能力與客戶端封裝應用。三是根據業務發展和目標客戶進行終端改造，并強化省公司在支付業務的相關考核。四是在三年發展的關鍵窗口期（2012-2014）在關聯交易結算價格、資源配置等方面給予資源支持。在集團統一管理下，允許支付公司根據發展需求進行相對獨立的市場化對外并購和投資。
（2）機制體制創新
在機制方面，授予相對獨立的權限，根據業務發展，自主動態配置人力資源。而在激勵機制上，把支付公司作為試點單位開展虛擬股權激勵政策。
總而言之，需要集團在客戶資源共享、轉化繳費需求、改造終端等方面予以保障；同時在人力資源管理、資本運作上提供創新。
7 結束語
目前國內第三方支付市場快速發展，電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛加大業務投入力度，市場競爭激烈。在第三方支付領域，政企客戶行業應用是未來的新藍海，而公眾客戶多媒介便捷支付需求也日益增長。在此背景下，運營商支付公司應抓住運營商深化轉型戰略的良機，有效利用電信運營商龐大的用戶群、海量的電信業務支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務提供商的戰略定位，堅定三年實現千億級交易額的戰略目標，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監管、資金與產業鏈六個方面形成公司發展的總體策略，建立MPIB（市場拓展、產品管理、創新發展和基礎運營）戰略實施系統，持續提升公司戰略管控水平，強化內部協同合作，實現企業價值的跨越式發展。
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(一)重中之重——無線的玩法
從最近幾次大促以及新風尚活動，我們不難看出今年的雙11大促，無線是重中之重。我們反觀近年雙十一期間，無線端的交易情況與PC端的交易情況的變化趨勢，來預測一下2014年雙十一的總成交和無線成交占比：從數據預測上來看，2014年雙十一期間無線端的成交金額占總成交金額的占比達到50%以上。
我們再來看看手機天貓的一些基礎數據，當前天貓無線端有6千萬用戶購物，光是手機天貓裝機量就超過1億了，其中2013年累計600億成交額。而從2013年手機天貓的雙11數據和2014年3月日常數據來看，手機天貓的運營日趨成熟，它必將會成為商家們競爭的重要分會場之一。
(二)無線雙十一終極玩法-無線淘獨家提供
雙十一可以說是淘寶最大的促銷節日了，為了貼合無線端的用戶體驗，無線搜索方面作出了最新的調整：
以上是無線端針對雙十一期間在搜索方面的政策，表明無線已開始同步跟PC端造勢，無線店鋪方面也需要充分去重視無線的玩法，來打造無線的雙十一氛圍。同時可以看到，入選無線雙十一寶貝的店鋪，在搜索丶篩選丶權重方面會提高，而沒有入選的店鋪，自然流量會下降丶同時也可以發現，無線端的明星店鋪這個項目開始內測了，這方面我們也需要去重視。無線是未來的趨勢，及時打造無線的品牌，對于我們來說，機不可失，失不再來。無線淘針對無線方面提供了雙十一至雙十二的策略和節奏如下：
從上圖可以看到，整個策略和節奏分為：賣家發動店鋪基礎期賣家發動流量撬動期銜接雙12期，三個時期來規劃無線雙十一。其中，在賣家發動環節里面涉及到了微淘丶微信(微上淘可直接微信導流至手機店鋪)丶無線量子丶活動丶方案等都是我們前提需要去策劃丶準備好的。而在預備期之后，所做的運營和推廣，都要思考如何做好對雙十二的銜接。這樣才可以把握好整個雙十一至雙十二的節奏。
那結合上面的策略和節奏，我們要具體怎么做呢?下面通過流量丶轉化丶客戶維護丶數據分析這四個方面來告訴大家分別可以怎么玩。
流量
無線流量的組成可以分類為搜索丶付費丶活動丶SNS等四個渠道來解說。對于沒有參與到主分會場的賣家來說，玩好無線，流量至關重要。
自然流量
無線搜索：算法承襲了PC淘寶搜索的引擎技術和相關性算法，在搜索商品結果集和搜索排序基礎權重上保持一致的同時，也會根據手機淘寶買家的差異化行為習慣(ID定向：年齡丶星座丶興趣愛好丶瀏覽過的信息等)，對搜索結果在展現和排序上加以調整和優化，提供給移動終端用戶以更好的搜索體驗。這說明了無線自然搜索規則基本上已經與PC相似，而且也開始著重“個性化”搜索結果。在這樣的情況下，我們該如何提高自然搜索排名呢?
付費流量
無線推廣方式由于終端展示形式的限制，在無線終端上面的展示位置目前開放的較少，但最主要的無線鉆展丶無線直通車丶無線淘客丶無線淘還是最先開辟了無線端的推廣。大家有疑問的可以加微信94687并贈送上千套高點擊率直通車主圖PSD文件。對于開車的賣家來說，現在新版直通車上線之后會默認開通無線投放，可以看到無線的PPC成本目前還是非常低的，轉化方面的表現也不錯。而無線鉆展方面今年3月開始已有開始投放，可以看到CPC從當時的幾分上漲到現在的三四毛，轉化較為一般，適合投放無線用戶群特別是符合80后需求的類目。無線淘客只需要正常設置即可，無線開發者會讀取整個淘寶聯盟的推廣寶貝。
總結：
精細生產是指通過細化管理，以最少的資源生產出市場需要的高品質、多品種的產品，以使企業達到最佳的經營業績的一種綜合管理技術。它產生的背景是市場已從企業為主導轉化為以消費者為主導，當整個市場趨于飽和之后，企業的發展必然要由外延型的發展方向轉向內涵式的發展道路，企業間競爭的重點必然要由對外擴張轉向內部潛力的挖掘。精細化管理重在向內部管理要效益，就是要盡力使企業中的有限的資源發揮出最大的效益。廣汽乘用車秉承著‘豪華車的享受、經濟車的價格’這一理念，在融合廣本的“小投資、滾動發展，精密生產”與廣豐的“高投入、世界標準工廠、質量控制模式”的基礎之上，結合自身新企業特點，融匯世界先進技術設備、筑起世界級工廠，通過精益生產模式管，形成了廣汽特有的生產方式，并創造出屬于乘用車廠的精細生產管理戰略--GPS。如果說GPS生產方式是一種領先于其他企業的先進生產方式，那未免有些言過其實，但是作為自主品牌企業在人、財、物等資源都相對比較缺乏的情況下，能做到與國內一流合資企業水平相當的生產管理水平，體現了廣汽打造高品質自主品牌的決心。GPS生產方式的核心在于通過柔性生產方式有效提高生產效率，通過零庫存管理有效控制成本，通過全面質量管理保證高端品質。
二、人才發展戰略是高品質戰略的保障
人才是一個企業最重要也最稀缺的戰略資源和核心能力，人才發展戰略管理是企業發展戰略管理的重要組成部分。企業綜合實力的競爭，歸根到底是人才數量和質量的競爭，是人才成長和發揮作用機制的競爭。競爭是企業成敗的核心所在，現代企業的核心競爭力往往是由企業所擁有的人才決定的，因而，一個企業集團人才工作創新機制如何，能不能吸引和凝聚集團各分公司及社會上的人才特別是高素質的人才，能否合理配置、管理、開發和利用好人才，將關系到企業集團生存發展。廣汽乘用車公司成立至今，現有員工近9000余人，平均年齡27歲，是一個工廠新、員工新、產品新的“三新”企業。公司員工結構分為來自廣本、廣豐的合資企業團隊、社會招聘人員和，院校招聘人員，新的工廠、新的隊伍，平均年齡24歲。正是廣汽乘用車獨特的人才培養方式，使這年輕的一批人鑄就了傳祺的輝煌。廣汽自主品牌人才發展戰略的核心是以強烈的使命感凝聚人，以多樣化培養方式提升人，以合理的考核晉升體系激勵人。
三、供應鏈管理戰略是高品質戰略的基礎
供應鏈管理就是針對供應鏈上各節點企業的合作所進行的管理，是供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。通過將供應鏈上分散在各地的、處于不同價值增值環節的、具有特定優勢的獨立企業聯合起來，以協同機制為前提，以協同技術為支撐，以信息共享為基礎，從系統的全局觀出發，促進供應鏈企業內部和外部協調發展，在提高供應鏈整體競爭力的同時，實現供應鏈節點企業效益的最大化目標，開創“多贏”的局面。廣汽傳祺的快速發展，離不開其精心打造的全球高品質供應鏈體系，在充分分析主流供應鏈管理模式和營銷模式的基礎上，廣汽乘用車公司通過整合國際國內優勢供應商和開發機構，融合主流供應鏈管理模式特點，構建以廣汽研究院為中心的廣汽全球研發網，建立歐美系占40%、中資占40%、日韓系占20%的高品質供應鏈，創新性地提出了“適度競爭”的管理模式，“選擇時，適度競爭，選一備二；選定后，共同發展、合作共贏、同等優先、淘汰落后”，打造了國內先進的供應鏈管理體系。該體系集合了歐美、日韓以及中國國內眾多優秀供應商，這些供應商與廣汽傳祺一起努力實現共同發展，實現共贏。廣汽自主品牌供應鏈管理的核心是以高標準嚴選供應商，與供應商建立戰略發展關系，有力幫扶扶植供應商。
四、結語
廣汽自主品牌的成功源于成功的戰略定位，源于一開始就把高品質作為戰略管理的核心目標，集廣汽合資合作的成功經驗，創立廣汽傳祺新發展模式，通過自主研發戰略，精細化管理戰略，人才發展戰略，供應鏈管理戰略等分戰略與總戰略的有機結合，為傳祺的高品質提供了有力支撐，有效推進了自主品牌戰略目標的實施，也探索出了適合廣汽自主品牌發展的生長型管理創新之路。作為一個年輕的自主品牌，廣汽自主品牌進入角色之快、成長之迅速，創造了自主品牌領域的一個奇跡，也為未來我國汽車自主品牌的發展提供了很有借鑒意義的成功之路。
作者:李新宇 單位:華南理工大學工商管理學院
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關鍵詞：供應商關系管理(sRM)；供應商選擇；供應商績效評價
飛速發展的科學技術和日趨激烈的市場競爭，促使市場需求呈現出多樣化和個性化的特征。供應鏈時代的到來使得競爭不再是企業和企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈問的競爭。
為了贏得市場競爭優勢，企業尋求合作的意識也越來越強，多數企業正經歷從低成本和差異化競爭優勢向基于資源的競爭優勢的轉變。在這樣的條件下，傳統的供應商管理已不能滿足需求，供應鏈下的供應商關系管理正在逐步取而代之，并日益完善。
1供應商關系管理內涵
SRM是供應商關系管理(SupplierRela-tionshipManagement)的英文縮寫，它是用來改善與供應商的關系，是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案，旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理機制，實施于圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式Ⅲ。同時它又是以多種信息技術支持下的管理軟件，它集成先進的電子商務、數據挖掘等信息技術，為企業產品設計、資源獲取、合同洽談、產品內容的統一管理等過程提供優化解決方案。
它實施于圍繞供應鏈上資源獲取的相關領域，通過與供應商建立長期緊密的業務關系、整合雙方的資源和競爭優勢來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現供應鏈上的共贏。
SRM能幫助企業決定自制或是外包，決定采購數量、方式、價格、對象、交貨等決策，它起到了對供應商、物料、部件和外包等資源獲取方面的業務處理、優化和決策作用，同時也優化了企業與供應鏈上的"節流"。
2供應商關系管理重要性
首先，SRM的重要性體現在供應商的重要性。從供應商在整個供應鏈中所處的位置，可以看出供應商在供應鏈上扮演著一個至關重要的角色。它是供應鏈中物流的始發點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。
供應鏈最終用戶的所有需求信息最終將以原料訂單的形式傳遞給供應商，而用戶需求的滿意程度則取決于供應商對定單的實現程度。在以前，供應商對企業來說僅是其原料的供應者。而從供應鏈管理的角度出發，供應商是構成企業競爭力的必不可少的要素。在供應鏈管理時代所強調的SRM是將供應商與顧客納人整個供應鏈體系，達到更好的效果。
其次，SRM的重要性體現在于SRM是一種節流管理。在企業的"節流"方面，早期企業一直致力于內部生產力的改進，在提高生產效率、減少勞動力成本方面下功夫。但是，這種"節流"的效果并不理想，沒能真正從源頭開始節約。正如ShawnTully在《財富》雜志中指出：通常企業的經常性開支不超過其平均制造成本的3％，勞動力成本不會超過6％。因此，一些在行業中領先的企業開始將其目光轉向了這55％～80％的部分。通過SRM，可以主要通過與供應商的合作實現更有效的"節流"。
應用SRM成功的典型例子如IBM，在應用SRM之后，有效地改善了業務處理過程，產品推向市場的時間縮短了70％、設計周期時間縮短35％，大大縮短了產品推向市場的時間；設計重復利用率提高了18％，部件成本降低了15％～25％，首選部件的使用率提高了一倍，部件使用減少了50％，使制造成本降低了3％，大大降低了產品成本，為它節省了7億美元。借助于SRM實現節流，是通過"共創利益大餅，共分享更大塊的餅"的雙贏做法，改善與供應商之間的關系，加快產品推向市場的時間，加快批量生產，促進產品創新，提高整個擴展供應鏈的過程效率，加快產生價值的過程，迅速獲得投資回報，真正實現從源頭開始"節流"。
美國A．T．kheazr公司對463位世界最大公司(銷售額不少于1O億美元)的總裁進行了專題調查研究，研究結果表明，被采訪的總裁最關心的重要因素之一就是與供應商發展，土曾值關系，重視追求良好的采購，提高公司的成本競爭優勢，他們希望供應商提供更低的價格、更大的價值、更多的革新、更好的質量、更強的責任心、更靈活的機制。該項研究成果還進一步表明，在向顧客傳遞價值的過程中供應商扮演的角色日益重要。
3供應商關系管理實施
為了實現有效的供應商關系管理SRM，可以按照供應商分類選擇、戰略關系發展、供應商談判和供應商績效評價等四個步驟來實施。
3．1供應商分類選擇
不同物資對企業生產建沒的重要程度不同，所產生的影響也不同。在整個物資采購網絡中企業應該針對不同物資的重要程度，選擇不同的供應商關系模式。
3，1．1物資重要程度及對應的供應商類型的劃分
從企業生產建設管理和采購管理兩個角度考慮，按照物資的重要程度劃分，可以將企業生產建設所需物資分為A類物資(戰略性)、B類物資(重要性)和c類物資(一般性)三類。
3．1．2不同類型供應商的選擇
一般供應商的選擇應該遵循總成本最低原則、價格性能比最優原則和通過競爭擇優選擇的原則，要重點考慮以下因素：價格的高低；質量的好壞；供應商存貨管理政策；供應柔性的強弱；愿意合作等。
3．2確定供應商關系的戰略
與供應商關系通?？煞譃閼鹇孕晕镔Y的供應商關系，重要性物資的供應商關系及一般性物資的供應商關系。
3．2．1戰略性物資的供應商關系策略
SKF首席直接材料采購執行官露易莎(Lovise Soderholm)說“要成功，SKF必須與供應商協作，在各方面持續改進，響應顧客需求，管理質量及價格，共同創新，優化設計，并始終倡導社會及環境可持續發展的觀念?！盨KF致力于把可持續發展與盈利能力、質量、創新、速度打造成在競爭中保持領先的要素。
近年來，SKF在中國采購量增長顯著，2010年達到15億元人民幣。2008年，SKF著手在全球加強可持續發展計劃的同時，頒發針對供應商和分包商的《SKF行為規范》。《行為規范》分為商業操守、工作操守、社會操守等三個方面。由于SKF良中國直接材料供應商有近200家，間接材料有上千家，對全部供應商同步實現行為審核是相對困難的。2009年，經過篩選，SKF首先在中國對10家供應商進行了審核，對于不符合行為規范的舉措，技術人員會幫助采取糾正措施。在《SKF行為規范》的推進中，2010年，SKF面向25個供應商審核，最終的目標是覆蓋所有的供應商，使得所有供應商均認同并遵守SKF對供應商的行為規范。2010年底，全球數個主要供應商已了自己的行為準則，為了確保高道德標準、員工權利、環境管理體系和二氧化碳減排計劃等審計要點，這些供應商甚至開展了自身內部的風險評估。
恩恩精密軸承制品(昆山)有限公司專業生產精密軸承鋼球，專門為SKF提供7.39-13.494軸承所需鋼球。經過與SKF的共同努力，該公司實現了廢水、廢氣、廢物料的分離。2008年以來，恩恩昆山公司也借鑒于SKF輸入的六西格瑪方法進行改進，恩恩與SKF技術幾乎每周進行會議溝通?！拔覀児餐ㄟ^研究對瓶頸問題進行改善，生產周期降下來，產出效率得以提升?！鄙a部經理毛昴說，從員工素質和能力提升方面，以及社會責任方面，恩恩昆山公司也借鑒SKF的經驗進行提升和優化。通過與SKF合作，恩恩昆山公司已為其6家主要客戶供貨，SKF供貨量占據其整體產量的45％；在二期工程中，恩恩昆山公司也將為大軸承供貨，“這是SKF最核心和最有價值的部件，這種改善來自SKF的引導，也來自共同學習中發掘問題并進步?！倍鞫骼ド焦S總經理范接福(JeftFenn)說。
盡管供應商對《行為規范》的反應不同，但是事實上，更多供應商在與SKF合作后，意識到以品質改進的重要性。“更多供應商希望通過品質改善提升實力”，SKF中國及東北亞需求鏈總監楊文生說。(本文經編輯，有刪節)
持續發展合作共贏
目前，斯凱孚面臨著質量要求、技術創新、利潤下降、社會責任四方面的挑戰。如果要解決這些問題，企業必須與供應商共同面對，而如何管理供應商成為企業可持續發展的關鍵。
以汽車行業為例，兩種典型供應商管理模式分別為：以歐美企業為代表的市場交易管理模式，以日、韓企業為代表的分包商網絡模式。然而問題在于：如果企業以技術創新作為核心競爭力，譬如斯凱孚，其供應商的發展往往無法與之保持同步；企業主要在與利潤相關的方面進行管理，在軟性管理方面相互獨立；這兩種模式在管理供應商時，難以兼顧穩定性和靈活性。斯凱孚如何解決這些問題呢?
如果用大樹比喻斯凱孚與供應商的可持續發展關系，那么樹根代表斯凱孚一切以客戶需求為根本，通過與供應商緊密、扎實的合作滿足客戶不斷的需求；樹干代表斯凱孚對供應商的不斷輸出；樹冠則代表斯凱孚一整套成熟的管理體系，包括過程審核、供應商分級管理等機制，確保了斯凱孚對供應商的有效管理。
在以客戶需求為導向的管理體系中，供應商是需求供應鏈中不可分割的一部分，而斯凱孚通過高效的信息流與物流，充分利用彈性供應鏈上的資源為客戶服務，降低了庫存浪費，快速響應市場，最大限度地滿足客戶需求。該體系以可持續發展為根本，將供應商按風險等級進行精細化管理，將《行為規范》作為供應商必須遵守的前提，要求其遵守商業操守和社會操守。通過與企業利益相關者的一系列合作，本著可持續發展的理念，降低消耗、減少浪費，在此過程中不僅獲得利益相關方信賴，提升了企業價值，也對社會做出了巨大貢獻。
但是，這種供應商管理體系因為對供應商高標準、嚴要求，促使它的供應商在節能減排方面投入較多，成本增加，間接導致斯凱孚的采購成本很高。此外，供應商前期投入多導致生存能力較弱，經濟大環境發展變化時，前期投入可能白白浪費，08年經濟危機后，斯凱孚損失了一些供應商。SKF該如何應對呢?可以采取的方法有：①要求全球采購體系內的核心供應商在中國設立生產基地，并尋求當地政府的支持，在工廠周圍建立供應商集群。②對核心供應商適當參股或控股，共同承擔風險。在經濟波動時，給予供應商一定支持，以提高供應商的生存能力。③充分利用全球采購體系的優勢，尋求成本更低的供應商；尋求合作伙伴聯合開發供應商，降低成本；或者采取跟隨戰略，直接采用其他同類制造商已經開發的供應商。
通過這些措施，SKF可以降低成本，穩固與供應商的關系，實現長期可持續發展戰略。
問答精選
問：如果可以利用全球采購體系尋求到成本更低的供應商，那么對中國供應商參股或者控股是否不合理?
答：參股并不是特別好的方式。但是，中國供應商剛剛發展起來，外部環境不確定性大，需要這樣的支持。比如，08年經濟危機使供應商遭受了損失，無法正常供貨，這時是需要SKF這樣的大型企業幫助和支持的。
SKF供應商管理的困境與對策
當前市場競爭不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。斯凱孚希望與中國的供應商一起強調社會責任感，推行四個關愛――關愛員工、環境、業務以及關愛社區，共同實現長期可持續發展。因此，斯凱孚對供應商提出了行為規范，參與供應商的改進工作，實現與供應商的共同成長，整合供應鏈優勢資源，然而現實并不樂觀。
在理念上，有些供應商認為其與斯凱孚之間是供給關系而不是合作關系，而斯凱孚推出的《行為規范》是他們的約束和負擔。中國的商業環境有自身特色，相對重視人情，不重視《行為規范》之類規則。同時，供應商已經面臨著非常激烈的價格競爭，執行“四個關愛”在短期內增加供應商成本，也導致斯凱孚采購成本增高，利潤減少。作為率先推行可持續發展理念的行業標桿，斯凱孚面臨著供應商認可度較低、推行進度緩慢的問題。
那么，如果不推行可持續發展戰略，斯凱孚真的能夠獲得供應商的長期支持嗎?不推行可持續發展戰略，成本不會提高，但是，產品質量、員工發展、環境保護、管理水平方面的挑戰將會威脅到企業的長期績效。推行可持續發展戰略可以從本質上提升供應商的管理能力和綜合實力，進而增強可持續發展的能力。關鍵是，如何解決在推行可持續發展進程中遇到的問題呢?這需要分幾個階段來走。
第一，融入中國的商業環境，斯凱孚應該重新思考在中國環境下如何與供應商合作。
第二，培育供應商，斯凱孚需要投入人力、物力和財力幫助建設供應商的可持續發展體系，并選擇優秀的供應商作為標桿。
第三，建立和政府間的溝通渠道，參與政府對相關法規的制訂，從而實現可持續發展。
此外，斯凱孚可以和競爭對手合作，共同提高行業采購的門檻。整個行業競爭門檻提高后，供應商將不得不提升自身的能力，從另一方面提高供應商對四個關愛遵行的程度。
問答精選
問：斯凱孚是全球性企業，你們認為它該如何融入中國的商業環境?
答：SKF要結合中國的商業環境，對可持續發展目標進程進行調整。中國市場也正在逐漸規范化，應該和斯凱孚的長期目標是不沖突的。
評委點評
關鍵詞:戰略成本管理;中小企業;成本決策
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)09-0051-02
在金融危機下,我國企業特別是中小企業面臨的危機越來越多,有調查顯示,從2008年到現在,我國中小企業的倒閉了接近5萬余家,同時有20%的中小企業停產進入炒房行列。同時在市場經濟下,中小企業面臨的競爭不再僅僅局限于企業與企業之間,企業之間的競爭正逐步演變為戰略之間的競爭。我們知道,中小企業傳統成本管理關注的是如何通過擴大生產規模和提高生產效率來降低生產成本,只注重生產過程中的成本控制,沒有將與供應鏈上各中小企業之間的聯系包括在內。這種傳統模式在我國特色社會主義經濟下下,己顯得越來越不適用。戰略成本管理打破了傳統成本管理的思維范式,其不僅是對中小企業自身的內部成本進行戰略角度的管理,更重要的是它還包括了整個企業管理的成本分析,從而為中小企業決策提供信息支持,為提升整個中小企業的競爭優勢創造了條件。
1 戰略成本管理的內涵
1.1 戰略成本管理的含義
戰略成本管理意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位的目的。融入了戰略管理思想的成本管理為企業總體戰略的制定提供相關的成本信息,并根據不同的經營戰略選擇不同的成本管理方式,從而使企業可以靈活地適應外部環境的變化,保持較為長久的競爭優勢。
1.2 戰略成本管理的特征
戰略成本管理的特點概括起來有以下幾點:
(1)戰略成本管理的目的不僅在于減低成本,更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢,增強企業戰略地位;
(2)戰略成本管理是以企業長期發展戰略為基礎,它所追求的不只是短期利潤,而是以企業的可持續發展為最終目的,并隨著長期發展戰略的改變而改變;
(3)戰略成本管理是根據企業所采取的戰略,深入到企業的研發、銷及售后服務部門,是對經營戰略進行的全面成本管理。
2 企業成本決策中引入戰略成本管理的必要性
在金融危機與全球危機下,面對新經濟時代的競爭,中小企業的成本管理開始從追求企業本身最優化變成追求整個供應鏈成本最優化與整體獲利的長期觀點,通過供應鏈上所有企業之間的合作降低成本越來越被重視,其中如何正確的進行成本決策將決定整個供應鏈的競爭力以及企業未來的發展。我們知道,成本決策的目標是在整個企業成本管理范圍內獲取信息,從企業內部的各個職能到企業間的各種關系,然后以此為基礎進行決策提高整個企業成本管理的效率和成本效益,使得企業競爭力得到提升,對整個企業進行的全局優化。然而傳統成本管理關注的是如何通過擴大生產規模和提高生產效率來降低生產成本,只注重生產過程中的成本控制,沒有將與其偶爾上供應商和客戶的聯系包括在內。成本管理的引入成本決策中可以將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,其不僅是對企業自身的內部成本進行戰略角度的管理,更重要的是它還包括了整個企業的成本分析,并通過分析為成本決策提供信息支持,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑,從而解決傳統成本管理面臨的對整個企業上成本及其動因缺乏全面了解、企業伙伴關系不能充分利用、只關注企業自身成本降低等問題,為供應鏈中的成本管理指明方向。
3 戰略成本管理在中小企業成本決策中的應用分析
通過上述分析,我們知道,戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。它是使企業競爭地位改善和成本降低同步發生的理論和方法。本文分析的主要針對的是在中小企業成本管理中如何進行成本決策管理。
3.1 加強與供應商的合作
企業與供應商的聯系集中于供應商的產品設計、服務、質量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面,這些聯系通常采取由供應商實施的方式。上游供應商成本管理上的價值活動主要有以下幾點。
3.1.1 供應商的選擇決策
對戰略性供應商的選擇步驟如下:
(1)分析競爭環境、顧客需求。分析市場競爭環境,確認企業是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作關系己經存在,應根據顧客需求的變化確認成本管理合作關系變化的必要性,從而確認是否需要對供應商進行重新選擇。
(2)確定備選供應商。首先,企業根據發展戰略、長期銷售預測及產品的物料清單等文件,確定購進的關鍵物資、預測計劃合作期內的購進數量;然后收集該關鍵物資的市場情報,確定各備選的供應商;最后確定各供應商提供的單位凈價。
(3)制定量化的供應商選擇評價體系。
(4)成立評價小組,邀請供應商參與。評價小組主要職能是控制和實施供應商評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與成本管理合作密切相關的部門的人員為主。一旦企業決定實施供應商篩選,評價小組必須與初步選定的供應商取得聯系,以確認這些供應商是否愿意與企業建立成本管理合作伙伴關系,是否有獲得更高業績水平的愿望。
(5)評價供應商并建立合作伙伴關系。在評價過程結束后,就應進行供應商選擇的決策。如果做出了選擇,則可以開始建立成本管理合作關系,如果沒有合適的供應商可供選擇,則必須重新開始進行篩選評價。
3.1.2 戰略伙伴關系的構建決策
從成本管理的觀點看,企業與供應商是處于同一條成本管理上,是戰略上的伙伴。只有雙方通力合作,才能實現成本管理整體的價值最大,達到雙贏的結果。可以通過以下幾個步驟來實現與供應商建立長期合作伙伴關系。
(1)建立為供應商服務的部門。在核心企業內部的組織結構上進行調整,成立專門的部門為供應商提供服務。
(2)產品開發與生產過程中實施供應商及早參與制。產品成本中有70%到80%是在設計中確定的,因而在產品開發過程中尋求成本降低的機會是非常重要的。在產品開發過程中采取供應商參與合作方式,優點在于讓供應商及早了解本企業開發新產品所需要的材料,實施并行開發,縮短開發周期。
(3)先期定源和目標成本的制定。先期定源是指在產品的設計階段就選定供應商,讓這些供應商負責設計零部件或工程系統,可能并不是全部讓供應商負責,但是一定要權責明確。在過去舊的體制下,企業通過市場競價的方式來選擇供應商,同時也就確定了零部件的進價。而在新的運做模式下,企業要在產品設計出來之前就確定供應商,這就很難進行定價。
3.1.3 戰略采購控制決策
(1)保證原材料的質量。質量很過硬的原材料可以減少在入庫時對原材料質量的抽檢成本,減少生產成本。國內的企業可以借鑒這種做法,從嚴要求零部件的質量,建立一套行之有效的評價體系。
(2)采購優化。JIT的目標之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產成品的產出的全過程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產流程。在JIT體系之下,選定的供應商可按時、按量及按質將材料運到,保證材料、零部件等到達某一生產工序時正是該工序準備開始生產之時。由此使存貨降到了最低限度,極大地削減了存貨成本。在JIT管理體系中,需要企業與存貨供應商之間建立長期的訂購關系,采購業務由電話或傳真的方式進行。在核心企業大量縮減采購費用的同時,簡化了的訂貨方式也使供應商減少了銷售費用,增加了利潤,實現“雙贏”。
3.2 加強與銷售商的聯系
在戰略成本覺得中,通過分析購買商成本管理及其與企業成本管理之間的聯系,有助于做出相應決策同購買商建立戰略合作伙伴關系,形成穩定的銷售渠道,達到完善雙方關系促進銷售降低銷售成本的目的。
3.2.1 完善對銷售商的評價
在成本管理組建期,銷售商的績效評價目的在于對銷售商的選擇。因此,在對銷售商進行績效評價時,應以顧客為導向,考察銷售商的財務狀況和柔性狀況,并從外部服務來考察銷售商的商業信譽、企業形象和服務水平。首先,交貨可靠性可以用交貨準確率、交貨及時率、交貨有效率三個指標評價。交貨準確率反映了銷售商把品種和數量都正確的貨物送到顧客的手中,交貨及時率反映了銷售商能夠在正確的時間把產品送到顧客手中,交貨有效率反映了銷售商能夠保證產品在交貨過程中的質量完好。其次,銷售商能直接接觸到目標市場需求,是成本管理的信息中心。銷售商能否準確、及時把市場信息傳遞給核心企業,將對核心企業的效益產生重要影響。因此,必須把銷售商的信息共享和信息處理能力納入到績效評價體系中來。第三是服務質量?？梢詮念櫩蜐M意度,顧客投訴率來衡量。
3.2.2 優化與銷售商的聯系決策
企業與銷售渠道的聯系同企業與供應商的聯系有很大的相似之處。對銷售渠道的聯系進行協調和優化不但能夠削減相應的成本或增強產品或服務的差別性,而且可以及時獲得產品使用情況的信息反饋。在具體實施上,企業可以建立銷售信息數據系統來協調和優化與銷售商的聯系。數據系統應該包括銷售情況的模塊,售后服務所需零部件的存貨情況以及雙方技術交流等模塊。核心企業通過這個系統,可以隨時了解各個銷售機構的銷售價格、銷售數量、存貨情況,根據銷售情況決定何時發貨以及發貨的數量等。這對于銷售商來說可以避免脫銷、增加銷售額、降低存貨,而對于核心企業可以根據實際需求以銷定產、降低存貨成本、降低資金占用量、增加銷售額。通過了解維修產品所需零部件的情況,可以為銷售商及時提供零部件,使顧客的等待時間降到最低。銷售商也可以通過這個系統向核心企業的技術人員請教售后服務過程中的技術難題,盡最大可能為消費者提供最完善的服務?？傊?在中國特色市場經濟下,戰略成本管理理論的誕生與發展拓寬了成本管理的目標,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為成本管理中的成本管理指明方向,最終達到降低企業成本,提升整個中小企業的競爭力的目的。
參考文獻
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[2]彭一.信息化主管案頭手冊[M].機械工業出版社,2004:56-73.
供應商選擇：正宗源頭
什么叫“正宗源頭”，就是企業選擇的供應商最好是原廠家，而不是中介商、商、批發商。而且企業的每一種原料供應都應該有3家左右的供應商，也不能讓其中一家占得太多。只有這樣，才能保證你的穩定，否則，一個供應商崩潰便會導致你的整個供應系統崩潰。
那么，如何選擇供應商，如何建立供應商選擇的流程？
第一步，確定產品采購的標準。你要采購什么樣的產品、什么樣的服務？是一般的還是特別好的？標準不一樣，價值不一樣，投入比就不一樣，選擇的對象也會不一樣。企業要選擇供應商，首先要確定自己的選擇標準，因為標準決定了你所選擇的產品或服務的品質。
第二步，列出符合標準的廠家名單。篩選出符合你的要求和條件的廠家，就像篩米一樣――篩掉“小米”，剩下的都是“大米”；然后再把這些“大米”全部羅列出來，再進行二次比較。
第三步，制訂具體的選擇辦法。企業通過什么辦法來最終敲定供應商？是根據產品的品質、價格，還是品牌的影響力？是采取投票的方式、數據考核的方式，還是招標比較的方式？
第四步，進行評估、談判并最終簽署合約。
供應商維護：戰略伙伴
企業和供應商是對立統一的關系，是戰略伙伴的關系。所以企業要盡量減少兩者之間的對立面，加大統一性，建立戰略聯盟式的合作伙伴關系。
第一步，針對供應商的合作情況，進行ABC品級分類。不同的級別，合作的價值不一樣，受重視的程度也不一樣。
第二步，針對不同級別的供應商，制訂差異化的發展戰略。不同級別的供應商，企業會有不同的合作戰略、維護戰略。
第三步，制訂各級供應商具體發展策略。用具體的行動計劃來支持供應商的發展。比如與供應商一起討論活動計劃，給他們提供培訓等等。
供應商考核：優勝劣汰
企業除了現有的3家供應商外，還應該有備選的供應商。這就要求企業必須建立一個合理規范的供應商考核評估機制，對供應商進行優勝劣汰。
第一步，制訂供應商績效考核辦法。
1.價格。相對于競爭者的價格，他的價格是高還是低。
2.服務水平。用實際的服務水平對比協議上的服務水平，看兩者有無差別或者差別的大小。
3.交貨能力。包括可被滿足的訂單占百分之幾、數量正確的訂單占百分之幾、按時交貨的訂單占百分之幾等等。
第二步，實施考核和評估。企業對供應商的評估至少每年要進行一次，評估內容包括.新產品，伙伴關系的進展程度，在沒有伙伴關系的狀態下交易增長的范圍，交易量、交易額減少的范圍，要終止的供應商關系。
接下來，是要給供應商打分，見下表：
【關鍵詞】 會計;遠程教育;競爭;戰略分析
隨著市場經濟的不斷深化和會計行業重要性的不斷凸顯,會計教育被越來越多的決策者和投資機構所重視,中國1 200萬會計人員的巨大市場空間催生了龐大的會計教育培訓市場。從學歷教育到后續教育,從入門級的會計證考前輔導到高端國際會計執業資格考前培訓,不斷拓展的業務種類支撐了數以萬計的會計教育機構的生存。與此同時,伴隨著20世紀末互聯網經濟的快速發展,利用現代遠程教育手段開展會計教育已逐步演變成為國際、國內會計教育發展的重要趨勢。
相對于面授教育,遠程教育由于受眾面廣、信息資源豐富、內容更新快、名師邊際效益大、價格低廉、不受時空限制等優點,逐漸被越來越多的會計人員所接受?；谶@一共識,眾多依賴于面授教育的傳統會計培訓機構也紛紛效仿,試圖借助于這一新型“藍海模式”,一舉擺脫自身的競爭壓力。然而,相對于具有幾千年發展歷史的面授教育,遠程教育的管理方式和運營模式截然不同,面對的競爭形勢和內在業務環節也呈現出較大的差異。要利用遠程教育手段在會計教育市場中獲得一定的競爭優勢,相關機構必須深入地進行組織的競爭力和價值鏈分析。本文以市場競爭較為充分的、將會計執業資格考前輔導和會計人員后續教育作為主要經營對象的會計遠程教育機構為例,進行相關分析,以探討其競爭規律。
一、會計遠程教育機構的發展生態分析
與所有的傳統行業相同,會計遠程教育行業的發展同樣面臨來自五個方面的競爭因素的影響(參照波特的競爭力分析方法),即:行業內現有競爭對手間的競爭、新競爭對手的入侵、替代產品和服務的威脅、客戶的議價能力和供應商的議價能力(見圖1)。
其中,行業內現有企業間的競爭,由于上海國家會計學院網校、中華會計網校、東奧會計網校等幾大會計遠程教育巨頭的長期博弈,市場已呈現競爭日趨激烈、收費逐年下降、產品同質化明顯的態勢,企業之爭已演變成其品牌和規模之爭。雖然會計遠程教育市場正通過不斷入侵會計面授教育市場份額而逐步擴張,但從市場總體規模上來看,現存的會計遠程教育市場規模并不足以支撐太多的機構生存。需要各級政府主管部門進一步出臺針對現有財會人員的強制性培訓要求,加大對遠程教育方式的認可范圍,以此來釋放更多的遠程教育市場機會。
不斷涌入的新市場進入者,如各地方財政部門的網站、一些商業軟件機構的財會網站以及一些民營的網絡培訓機構等,紛紛將自己的業務范圍拓展向會計遠程教育領域。由于進入會計遠程教育行業的資本需求不大、技術較為成熟、政策門檻較低、營銷渠道與面授教育重合度較高等一系列問題,因此在可預見的很長一段時間內,新的市場進入者將會源源不斷,但同時也可預料,新進入者如不能有效地把握遠程教育的內在運營規律,持續生存的形勢也不會太樂觀。
在替代產品和服務方面,由于3G手機應用的逐步擴展、交互式電視的普及、衛星通訊方式的成本下降以及高速互聯網的日趨成熟?；诘谝淮鶬nternet的主流遠程教育模式必然受到基于新媒體的替代方式的挑戰,圍繞著新的業務增長點的競爭將會越來越白熱化,現有的會計遠程教育機構只有緊隨行業發展和信息技術發展的趨勢,不斷地摸索新媒體的運營特點,吸納部分可實施的新媒體會計教育模式,才能得以持續地生存。
在客戶的議價能力方面,由于會計遠程教育的服務商日趨增多,客戶可選擇的余地也隨之不斷擴大,尤其是會計遠程教育機構面對的終端客戶是針對價格具有高度敏感性的財會人員群體,因此無論是最終學習用戶,還是委托的集團客戶和特約商都會不斷地通過討價還價,來壓縮會計遠程教育培訓機構的成本,以降低其贏利空間。
會計遠程教育機構的供應方主要包括:外聘主講教師和答疑助教、Internet網絡接入服務供應商、IDC(網絡服務器托管機構)、外包網絡教學平臺和網絡教學成品課件的供應商、外包網絡課件制作商以及通訊服務的供應商(如800、400服務供應商,即時通產品供應商、企業電子郵件服務供應商等)。隨著供應商綜合服務能力的逐步提升,除了少量的供應商議價能力因競爭激烈而有所下降之外,大部分供應商都有不斷提價的可能。
當然,在會計遠程教育機構的發展生態中,除了上述的五種競爭壓力之外,還是國家有關的政策和法規,如對會計人員后續教育的強制性要求、對遠程教育方式的認可程度、遠程教育機構的市場準入制度等,政府對會計人員教育政策和法規的每一次調整都意味著市場新一輪變化的開始。
二、會計遠程教育機構的基本價值鏈分析
盡管每個會計遠程教育機構的發展歷史、人員規模、業務范圍、組織戰略、核心流程等都存在較大的差異,但按照波特的觀點,它們的基本價值鏈都是相似的,至少在結構上均包含有該企業存在的價值和主要的價值活動等方面。
以上海國家會計學院遠程教育機構的價值鏈為例(見圖2),機構存在的價值主要表現為社會責任和必要的利潤兩個方面,而機構主要的價值活動則包括基本活動和輔助活動兩大部分。基本活動包括:調研與設計、宣傳和招生、教學管理、學員服務和客戶維護等;支持活動包括戰略管理、人力資源管理、技術支持、企業文化建設、公關活動等。其中:
調研與設計是項目立項前的基本活動,主要包括:市場細分和市場定位,市場客戶需求調研,具體的項目方案設計,確定擬開設的課程,分析遠程教育平臺架構和進行產品或服務定價等。
宣傳和招生是項目立項后的基本活動,主要包括:樹立遠程教育網站的形象,建立零售、、集團銷售等各種營銷渠道,推廣宣傳項目和產品,舉辦各種推廣銷售活動,具體的招生工作等。
教學與管理是項目執行過程中的基本活動,主要包括:網絡教學課件的制作,網絡教學平臺的搭建和運營管理,IT基礎支撐平臺的維護,相關教材的編寫與出版,教學活動的服務提供等。
學員管理也是項目執行中的基本活動,主要包括:學員在線答疑活動,作業提交與評閱,組織實時教學及交流活動,調查學員滿意度,評估學習效果,管理學習進度等。
客戶維護是跨越項目執行整個生命周期的基本活動,主要包括收集客戶信息、舉辦各種主題交流活動、定期提供電子資訊、電話回訪及營銷、客戶滿意度調查、呼叫中心管理等。
值得注意的是,這五個基本活動不是相互孤立的,而是呈現著密切的聯動關系,其中一個環節投入的多少可能會直接影響另一個環節成本的高低。比如,調研與設計環節投入充分可能會減少教學環節和服務環節的成本;宣傳與招生環節投入不力可能會加大學員服務和客戶維護環節的成本等。
相對于基本活動聚焦于產品和服務的創造、銷售、服務等環節,支持活動則是輔助基本活動的次要活動,它通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種機構內部的管理職能提供相互支持。按照會計遠程教育運營的一般規律進行分析,筆者認為支持活動應包括戰略管理、人力資源管理、技術支持、企業文化建設和公關活動等內容。
從圖2中所描述的細節可知,遠程教育的支持活動與面授教育的支持活動,兩者最大的區別在于技術支持環節。因為其中描述的網站開發技術、訪問者分析工具、課件資料庫、多媒體資源庫、網絡廣告制作和分析工具、課件制作工具、個性化學習系統、服務器鏡像技術、網上教學評價系統、網上輔導答疑系統、在線考試系統等都是面授教育所不具備的。由此可見,在一個優秀的遠程教育機構中,能快速跟蹤遠程教育技術走向的技術團隊是非常關鍵的。
三、會計遠程教育機構的發展戰略
基于上述的發展生態分析和機構價值鏈分析,參照企業發展戰略的經典理論,我們認為會計遠程教育機構可供選擇的發展戰略主要有四種,即:成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略和供應鏈發展戰略。
在成本領先戰略的指導下,機構的發展目標成為行業中低成本的生產者。針對會計遠程教育而言,成本要做到行業領先水平,一方面,需利用專有技術和自有師資降低網絡教學課件的生產成本,提高網絡教學課件的重用率和使用生命周期,降低網絡運營費用,減少在線服務的人力投入;另一方面,需追求項目的規模效應,利用電子教育虛擬產品本身的高共享特征,在滿足個性化需求的同時,提高單位課件或項目的使用率,同時利用長尾理論充分挖掘小眾產品的使用價值。當然,追求規模效應必須借助于強有力的營銷手段和市場政策。成本領先的機構盡管主要依賴低成本來獲得競爭優勢,但仍需要在差異化的基礎上創造價值相等或價值近似的產品和服務優勢,以領先會計遠程教育行業的平均收益水平。
在差異化戰略的指導下,機構力求就客戶普遍重視的一些核心訴求在行業內獨樹一幟。差異化經營戰略主要依賴于獨特的產品和服務、獨特的營銷渠道、獨特的服務送達方式等,并需獲得顧客的高度認可。行業內近年來也出現過一些差異化的例子,如上海國家會計學院網校在高級會計師考前輔導項目中創新性地提供的配套論文班和評審班;部分網校提供的網上模擬考場服務及正在嘗試的利用手機提供交互式的實時練習服務,同時還有借助IPTV等新媒體渠道提供創新課程學習平臺等。由于這些產品或服務具有較低的復制門檻,雖然在短期內可能通過產品價格溢價提高機構的贏利水平,但從長遠而言,只有不斷推陳出新才能保持長效的競爭力。
在目標集中戰略的指導下,機構著眼于在行業內一個狹小的空間作出選擇,即著眼于一個可能贏利的細分市場。如聚焦于CPA后續教育培訓市場、某地級市財會人員培訓市場、某國際會計執業資格網上考前培訓市場等。如果機構在選定的細分市場上可以獲得持久的成本領先或差異化的地位,并且這一細分市場具有足夠的長期吸引力,那么實施集中戰略的機構就會成為獲取高于行業平均收益水平的佼佼者。但互聯網的遠程培訓具有較強的跨地域滲透能力,其遠程教育平臺需要運營較多的項目以攤薄高昂的IT投入成本等。目前,基于這種戰略成功的機構還未見報道。
在供應鏈發展戰略的指導下,機構主要通過建立跨供應商、機構本身以及核心顧客的產品或服務供應鏈,通過與對方建立緊密的信息伙伴關系來綁定供應商和顧客,從而提高其對機構的粘性,削弱其議價能力。如:通過開放內部信息系統給合作伙伴――特約地區商,讓其通過系統獲得有意購買但未實際付費的潛在學員信息,并進行有針對性的區域內精準營銷行為;通過為核心客戶――大型集團用戶提供超值的個性化信息服務,為其建立具有對方企業特征的學習門戶,以降低其管理工作強度,提高其企業影響力;通過與內容供應商在約定的條件下交換有價值的客戶信息或課件產品,來減少彼此的產品與服務成本等。
四、分析結論
與基于面授的傳統會計教育機構相同,會計遠程教育機構同樣面臨著來自競爭對手、新市場進入者、替代產品和服務、供應商和顧客等方面的壓力。由于它的運營模式本質上屬于電子商務的一種,因此其具體競爭模型和基本價值鏈在一些核心環節上都呈現出一些基于IT的典型特征。
要提高這類機構的競爭能力,必須在充分了解其運營規律的基礎上,認真分析其價值鏈上的每一個基本活動和支持活動,充分認識這些環節間的聯動關系,從成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略和供應鏈發展戰略中選擇一種適合于機構自身發展的戰略方案。只有腳踏實地、穩步發展,才有可能在中國不斷發展的會計遠程教育市場上立于不敗之地。
【參考文獻】
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