時間：2023-05-23 11:31:56
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面對宏觀經濟環境、市場環境和行業環境的快速發展、變化，對中小企業人力資源規劃的現狀進行分析，發現其存在問題并進行原因診斷，找出具體的制約性因素，進而通過相應的應對對策，減少或者避免人力方面制約因素的影響。從而探索出與中小企業實際相適應的、可有效執行的人力資源規劃管理方法。
關鍵詞：
人力資源規劃;支撐體系;人力資源需求與供給
中圖分類號：
F24
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2014）23008302
在國家經濟轉型的新時期，中小企業人力資源規劃只有與其內部發展管理和外部綜合環境變化的實際相一致，并不斷進行修正，才能避免中小企業在高速發展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制約。對中小企業來說，人力資源規劃管理面臨著許多問題，如何解決人力資源規劃中存在的各種問題是企業推行人力資源規劃成敗的前提和基礎。
1 中小企業推行人力資源規劃管理的現狀
目前，中小企業在實施人力資源規劃管理過程中，存在問題集中表現在企業戰略和企業管理理念上，突出表現為對企業人力資源規劃的重要性沒有清醒的認識、重視程度不夠。
1.1 忽視人力資源規劃的作用
中小企業把資金、生產和銷售看作企業發展的唯一動力，而人力資源的核心地位被忽略。中小企業設立的人事部門的工作局限在薪酬管理、人員招聘和檔案管理等內容，中小企業的管理層對做人力資源規劃存在著一種普遍性的質疑和困惑，真正意義上的人力資源規劃在中小企業還比較欠缺。
1.2 缺乏科學性指導，與企業實際脫離
現在的理論研究者很少涉及對中小企業的人力資源規劃管理研究，使其缺乏現成科學理論指導和企業成功經驗的借鑒。中小企業在自身發展戰略模糊、多變，對企業內外部人力資源需求與供給不清楚的情況下，不顧企業實際情況照搬大公司人力資源規劃方法與技術等，致使其人力資源規劃脫離實際，生命期短，甚至無法執行。
1.3 支撐體系不完善，實施障礙重重
受外部環境的復雜性和不確定性影響，以及自身問題等因素，中小企業的發展戰略模糊、多變，使其人力資源規劃沒有強有效的戰略支撐，發展戰略的不穩定性又造成企業的組織結構不斷調整、變化，這就更使人力資源管理的基礎性工作復雜多變，對人力資源規劃的實施造成制約，使得執行起來障礙重重。
1.4 人力資源規劃的可執行性差
中小企業在人力資源規劃制定后實施、執行的過程中，受企業發展戰略的模糊或不斷變化及規劃本身缺陷的影響，規劃脫離企業實際情況。中層管理人員在人力資源規劃實施過程中受知識和技能局限制約不能真正發揮其人力資源管理職能，重業務管理、輕人力資源管理等現象易造成只有人力資源管理部門重視、片面執行規劃，這就必然使得其人力資源規劃執行起來不接地氣，人力資源規劃輸出結果與規劃預期目標南轅北轍。
2 中小企業人力資源規劃管理存在問題的主要原因
中小企業人力資源規劃存在問題的原因主要有企業外部環境和企業內部環境的原因。其根本的原因是受企業內部經營管理環境和條件等影響。中小企業人力資源規劃主要受市場環境變化、企業運營環境、企業戰略發展規劃、專業的技術人才與員工素質等因素制約。
2.1 發展戰略的多變性與模糊性
中小企業在成長、發展過程中大多沒有穩定的發展戰略，特別是在其快速擴張階段，其過度重視企業的研發與生產、銷售管理、售后服務等方面。但在生產、銷售、服務管理等方面并沒有明確的科學理論和相應人力資源規劃管理的成功經驗可供借鑒與學習，這就使得其人力資源規劃的制定和出臺滯后于企業規模的發展，只是簡單、被動的根據企業某階段的側重板塊和銷售市場的變化進行人才招聘，就造成了人力資源規劃管理的目標性和預見性缺失，必然造成員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系缺乏。
2.2 對人力資源規劃管理的認識片面
中小企業的管理層對人力資源規劃管理的重要程度、主要內容、制定原則和方法、執行條件等方面缺乏深刻、全面的認識。在制定人力資源規劃時簡單粗暴，缺乏科學的制定技術與方法，使得人力資源規劃制定和實施過程中各部門相互獨立、缺乏協作;又對企業內外部環境的復雜性和多變性沒有清醒、全面的認識等，最終導致人力資源規劃與企業發展步伐不同步。
2.3 人力資源管理中存在缺陷
由于中小企業規模小，其人力資源管理部門分工粗、人數少，存在只強調人力資源的使用與管理，人力資源的培訓、開發與激勵不足。這就使得各級各類員工的特長和潛能不能充分有效的被激發運用起來，也限制了員工職業生涯的規劃和發展，在表象上就表現為中小企業的職工流動率遠遠高于大型企業。正是中小企業在人力資源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力資源規劃在制定階段就存在內容失真、不全面等缺陷，為其執行和實施埋下隱患。
2.4 人力資源管理能力欠缺，水平有待提高
中小企業人力資源管理部門中精通人力資源規劃管理的專業人員少，人力資源業務人員的整體素質有待進一步提高，專業技能需要進行全面、系統的職業培訓。一些中層管理者專業知識匱乏，專業性差，缺乏預見性。員工整體素質相對較低是導致規劃執行不力的一個重要原因。
2.5 組織內部管理溝通不順暢
一個規范、有效的人力資源規劃的制定過程必然是一個高度復雜的、分工協作的綜合過程。企業的中高層管理者和職能部門負責人都要為其貢獻聰明才智，制定過程大致有三個階段：企業戰略計劃，一系列的專門小組會議，行動計劃。而在中小企業這些計劃還未能真正落實到實處。沒有強有力的戰略計劃，專門小組會議缺乏相應的討論，行動計劃微乎其微;各職能部門的整合功能小于其職能之和，從而使人力資源規劃與生產經營計劃出現了不一致性。
3 中小企業人力資源規劃的應對對策
人力資源規劃不是簡單地招人、用人，而要根據企業的發展戰略、發展目標、中長期規劃以及近期計劃等來進行全面的人力資源規劃。結合中小企業人力資源規劃管理的現狀、存在問題的主要原因等內容，中小企業應主要從以下方面提升人力資源規劃管理的全面性和可執行性。
3.1 在明確企業發展戰略的基礎上，提升對企業人力資源規劃重要性的認識
中小企業要在成長發展過程中，制定明確、穩定的發展戰略，把人力資源規劃的科學實施作為提高效益、實現目標計劃的戰略高度來認識。各個部門都要把企業的發展戰略、發展目標和部門的工作計劃、目標統一起來，把部門的工作計劃、目標和員工個人的職業生涯規劃統一起來。規劃協調企業發展中遇到的各種問題，逐步提高人力資源規劃的戰略地位;針對企業中高層管理人員和職能部門管理人員強化人力資源規劃管理中主要規劃內容、規劃制定的主要技術與方法以及企業發展階段和規模特點等方面的專業培訓，為制定出符合中小企業發展各階段實際的人力資源規劃提供人力和技術保障，為人力資源規劃的有效執行提供管理基礎。
3.2 為人力資源規劃管理提供完備的支撐體系和平臺
中小企業要想提供完善的人力資源規劃支撐體系和平臺，除了在設立包含薪酬管理、人員招聘、定員定額等內容的人力資源管理職能部門的基礎上，增加職能部門間分工協助的綜合考核聯動績效管理、激勵機制、職業規劃等管理內容外，還要建立整個企業的全面人力資源規劃支撐體系，如企業全面預算管理體系、生產經營計劃管理體系、特殊激勵福利體系、培訓與拓展提升體系等，以全面改善企業員工素質整體偏低的狀況。有重點、分步驟的與科研院所合作或者把人力資源管理方面專家請進來，以提升職能部門管理人員綜合管理水平和培養高層次、高素質的人力資源規劃管理隊伍，全面彌補了中小企業的各方面管理缺陷。從而確保人力資源規劃制定和實施的成功，為其人力資源規劃的實施提供有效運轉的支撐平臺。
3.3 科學、全面的分析、預測企業人力資源的需求與供給
中小企業未來人力資源的需要是由其組織目標和戰略決定的，基于中小企業的發展估計，在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，中小企業管理層要爭取為達到其經營規模、經營目標而配備相應的需求數量和結構的人力資源。并根據企業實際發展階段和規模明確指出需要進行精簡的超員超編的領域和部門。并對各級各類人力資源的供給與需求進行對比分析，從而推測制定出能滿足企業未來實際情況下人力資源需要的規劃方案。科學、全面的人力資源規劃不僅能檢驗現時的人力資源管理是否符合實際，也能為企業未來的人力資源需求與供給提供預測。
3.4 打造中小企業的人力資源信息管理系統
能夠導致人力資源規劃成功的重要因素就是信息。人力資源信息系統（包括一個追蹤求職者的程序，一份技能清單，一個職業規劃項目以及員工服務項目）是對組織中的信息流進行整體性的獲取、儲存、分析和控制，豐富、全面的人力資源信息管理系統可以在最大程度上為人力資源規劃提供強有力數據和技術支撐。人力資源規劃的模式是實時動態的過程。建立和完善人力資源信息系統，有利于中小企業進行學歷背景、能力特長、綜合素質等信息收集保存分析和報告，有利于把握整個企業發展走向和洞察整個行業走向，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能及時準確獲得相關的動態信息。
3.5 注重員工的職業生涯規劃與發展
中小企業需要實施的人力資源規劃是適應企業發展的人力計劃，也是為員工提供職業發展的計劃。根據“需要層次論”的觀點，只有將企業的人力資源規劃同員工個人的發展需要和自我價值實現緊密聯系起來，將企業人力資源規劃的實施與員工的職業生涯規劃的實現有機結合起來，才能有效的激勵員工干事創業、用心做事。因此，中小企業首先要運用人力資源調查和評估的方法對企業內部現有的人才技能和職務崗位進行評價和分析，并制定工作標準、崗位責任制、工作任務績效考核標準等，調動現有人力資源的積極性并合理配置現有人力資源。想方設法留住企業核心人才，為他們提供發展平臺和自我實現需要，不斷豐富其職業生涯規劃的內容，如職位、榮譽、福利、待遇等。除此之外，中小企業要力爭使企業一直處于不斷的發展壯大過程中，這樣也能為其人力資源的可持續發展提供堅實的基礎和有力保證。
3.6 跟蹤與控制人力資源規劃實施的全過程
中小企業首先要重點對各部門和全員進行人力資源規劃各方面的培訓，為各部門能夠全面、合理的提出自己未來各階段的人力資源需求提供保證。然后根據這些人力資源需求制定出的人力資源規劃才符合中小企業的發展戰略和實際，才能通過其有效實施來為企業的發展壯大提供人力保證。因此，就需要跟蹤和控制人力資源規劃前的數據信息收集、規劃的制定、規劃實施與執行等各個階段。及時發現各階段發展變化中的偏差并立即采取相應的糾偏措施，這樣才能始終保證人力資源規劃與中小企業發展戰略規劃保持融合和一致，從而提高人力資源規劃自身運作的有效性。
關鍵詞:中小企業;人力資源規劃;危機;治理
人力資源規劃能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距、通過分析產生差距的原因,明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險,并且設計和調整相應的政策和制度,以保證及時的適應未來的環境的變化,為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。
1 、人力資源規劃在企業中的作用
人力資源規劃是一項系統的戰略工程,它以企業戰略為指導,以深入分析企業內外部條件、全面核查現有人力資源為基礎,以預測組織未來對人員的需求為切入點,內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。在人力資源管理部門的工作中,人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。
2 、我國中小企業人力資源規劃面臨的問題
人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據,對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求,以及對完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程,其根本的目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前,我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。
3 、中小企業人力資源規劃問題存在的原因
(1)企業發展戰略的多變性與模糊性
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中,應以戰略目標出發,以戰略目標為指導,確保人力資源政策的正確性和有效性。
(2)對人力資源規劃認識的偏差
對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言,做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟:明確中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面:一是企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。二是對人力資源規劃的制定內外部缺乏回應,對其復雜性、對變性認識不足。
(3)人力資源管理的缺陷
企業在人力資源管理制度上的缺陷,是造成規劃危機的主要原因。當前,我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面;一是由于企業的規模中等偏小,職能部門的規劃較粗略,部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門,有的企業雖然設立了獨立的人事部,但往往分工粗、人數少;二是企業的人力資源管理制度可能是健全的餓,但領導的個人意志往往凌駕于制度之上,使得制度形同虛設;三是普遍存在著人力資源使用的短視現象,即只強調人力資源的使用與管理,不重視人力資源的培訓、開發與激勵。
(4)專業的管理者短缺與員工的素質不高
盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門,但其職能的行使普遍存在一些問題,主要表現在:一是整體素質不高,專業人員很少,專業知識儲備不足,專業技能較低;二是缺乏系統的職業培訓;三是許多人力資源管理者土生土長,沒有受過良好的專業培訓,沒有經過正規的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。
4 、中小企業人力資源規劃問題的治理對策
(1)促進人力資源規劃與企業戰略的融合
科學全面的認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說,首先要提高人力資源規劃的戰略地位,企業經營決策層要高度重視,并將其納如到企業整體發展戰略中去;其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓,確保人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界,人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大,避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。
(2)完善人力資源規劃的支撐平臺
持續推進人力資源管理的變革,健全人力資源管理體系,主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷,為人力資源規劃的制定也實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊涵著對人力資源管理舊模式的揚棄,甚至是全新模式的夠建。只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺,除了其只能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外,有些甚至超出了人力資源管理的領域,比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
(3)加強中小企業人力資源管理隊伍的培養,提高中小企業員工整體的素質
加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍,提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外,改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況,也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同也執行配合。
(4)創建適合中小企業人力資源規劃發展的新模式
由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性,要改善其人力資源規劃的危機,我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路,建立靈活多變、動態有序上午創新模式。例如,建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。
總之,管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機表象,透徹分析內在原因,在此基礎上,科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此,中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際困難,運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助與我國中小企業迎接新的一輪跨越式發展。
參考文獻:
[1] 加里?德斯勒.人力資源管理[M].北京:中國人民大學出版社,2003
[2] 詹姆斯?W?沃克.人力資源戰略[M].北京:中國人民大學出版社,2003
摘要高水平的人力資源管理日益成為企業戰略成功的重要保障，其中人力資源規劃作為人力資源戰略管理的核心環節，為人員招聘、培訓、薪酬等具體活動提供了藍圖。因此，人力資源規劃與企業戰略的相互協調對于企業戰略的成功至關重要。本文從人力資源規劃與企業戰略的關系出發，著重闡述了基于戰略的人力資源規劃流程以及與不同戰略類型相協調的人力資源規劃方案。
關鍵詞人力資源規劃企業戰略人力資源管理
有效的人力資源規劃是制定和實施人力資源戰略最為關鍵的部分。基于企業戰略的人力資源規劃是指將整個企業的戰略轉化為一個實用的計劃，以此來確定為實現企業各個戰略目標而需要的人員數量、特性、類型和必備技能。同時，人力資源規劃還為所有具體的人力資源活動和政策提供了藍圖。因此，企業應當以戰略為導向建立人力資源規劃流程，確定人力資源規劃方案，使得源于人力資源規劃的人員配置、培訓、績效、薪酬和職業生涯等職能活動都能與企業戰略目標相一致，為企業獲取競爭優勢作出貢獻。
一、人力資源規劃與企業戰略的關系
人力資源規劃與企業戰略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系。隨動關系是指人力資源戰略和規劃相當于企業戰略確定之后的一個附件。只有在戰略和經營計劃等確定之后，才會開始提及人力資源規劃問題，他完全以企業戰略所需的人員結構、競爭力、領導能力為目標來開展，相當于一個被動的事后過程。孤立關系則將人力資源戰略和規劃作為一個與企業戰略相獨立的過程，規劃優先關注人力資源管理的事項而不是戰略目標，這樣的人力資源規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。
JeffreyA．MeUo(2004)提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，但并不意味著是一個被動的過程。人力資源規劃努力預見組織內部和外部環境的變化，并在這些變化發生前制訂計劃以確保組織的戰略成功。在人力資源規劃過程中，獲取的信息往往對于整體戰略的可行性起到了重要的論證作用，組織可以根據這些信息對戰略進行適當及時地調整，確保戰略目標的最終實現。因此，企業戰略與人力資源規劃相互依賴，相互完善的結合關系是現代企業人力資源規劃的目標。表1對人力資源規劃與企業戰略的關系作了詳細的總結。
二、基于企業戰略的人力資源規劃流程
為實現人力資源規劃與企業戰略的一致性，企業應當建立包括戰略分析、環境分析等五個部分的基于戰略的人力資源規劃流程。
1．企業戰略分析
企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的企業結構、人力、財務、營銷等方案。對人力資源進行的戰略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標準、薪酬特色以及培訓重點等。人力資源規劃將企業的人力資源戰略通過具體的規劃方案來實現。
2．人力資源環境分析
對人力資源環境的分析是戰略人力資源規劃的重要環節．通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。內部環境包括企業的各個部門和操作流程，以及企業結構、文化、員工儲備等內容。外部環境關鍵是指宏觀環境和競爭者、供應商、核心客戶等幾個方面。
3．人力資源存量及預測分析
企業在環境分析的基礎上開始進行具體的人力資源存量預測、需求分析以及供給分析。通過這三個環節來明確自身的人力資源狀況、戰略實施引起的未來人力資源需求變動和勞動力的供給情況。
4．制訂人力資源規劃方案
當目前的人力資源狀況或發展趨勢與未來戰略成功所需的理想狀態存在差距時，企業就要根據具體的需求制訂一系列有針對性的人力資源規劃方案，確保未來人力資源狀況符合企業的戰略需要。規劃方案包括一個藍圖式的總規劃和人員招聘、分配、流動、培訓和薪酬等具體職能的詳細規劃。
5．通過評價與控制規劃方案對戰略進行調整
由于人力資源規劃是基于對未來狀況的預測，在規劃方案制訂和實施過程中可能會發生與預測不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源戰略和規劃甚至是企業戰略本身都可能無法達到預期的目標。因此，必須建立一套科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略和規劃以適應環境的變化。如果環境的變化使企業戰略無法按預期方向開展，應當根據環境予以調整，并基于新的企業戰略進行人力資源規劃，保證人力資源規劃與企業戰略的持續滾動發展。
基于企業戰略的人力資源規劃流程以及具體的預測方法如圖1所示。
三、與企業戰略相協調的人力資源規劃方案
由于不同的企業戰略會對企業的人力資源戰略賦予不同的使命，在進行人力資源規劃過程中人力資源存量的分析和需求供給預測的關注對象也會有所差異，最終必然產生側重點有所不同的人力資源規劃方案。表2總結了與波特的三種競爭戰略相匹配的人力資源規劃方案。
邁爾斯和斯諾將企業戰略分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略。針對每種戰略的特殊需求，企業的人力資源規劃方案也存在差別，如表3所示。
【關鍵詞】水電行業；人力資源；規劃
1、引言
由于水電行業企業承接的工程項目地域分布廣，且工程項目大多處在地域偏遠、交通不便的山區，外部環境十分復雜，駐項目的員工作為企業的派出工作人員，代表著企業的實力與形象，肩負著重質量、展實力、出效益、創品牌等任務，決定了員工資源與實力的保證將直接影響到企業工程項目的好壞，因而，人力資源規劃管理將深刻影響企業的可持續發展。人是企業最重要的因素，因此加強對人力資源規劃的管理要做到科學、有效，保證人力資源充沛，充分發揮好人力資源的積極性、主動性和創造性，提高人才利用效率，保證企業各項目的順利開展與實現。通過企業人力資源規劃管理來保證企業對人力資源的需求，以至企業正常運轉和發展壯大。水電行業企業也紛紛將加強人力資源管理作為企業未來發展的一條重要的競勝之道。怎樣開發適合生產所需要的各種人才，怎樣將所需要的人才引進來，將其成功留住并充分發揮其聰明才智是令大多數水電行業企業非常棘手的問題。下面就談談對水電行業企業的人力資源規劃管理。
2、企業人力資源規劃的概述
人力資源規劃，是人力資源管理的重要部分和重要領域。早在上世紀四十年代國外學者就開始了對人力資源規劃問題進行研究，發展至今，理論與方法體系建設不斷完善，已形成了一套專門的理論體系。所謂人力資源規劃也叫人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規劃。簡單來講，人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供給。人力資源規劃的基本目標就是保證企業擁有足夠的、其技能適合未來要求的員工。
3、水電行業企業的人力資源規劃現狀
3.1因循守舊，觀念更新慢
水電行業企業大部分經歷了事業單位轉企業的過程，在很長一段時期內采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，其人力資源規劃管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，簡單地認為人力資源規劃就是一種進新員工的計劃表。
3.2缺乏創新，制度保障不完善
目前，水電行業企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多水電行業企業沒有人力資源規劃，缺少崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源規劃的各項目標的實現。一些水電行業企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源規劃的相關職能收縮，使人力資源規劃形式化、邊緣化。
3.3資源匱乏，人才流失嚴重
目前，水電行業企業技術人才的流動性逐漸加大。雖然說人才流動有利于人才資源配置進一步趨向合理，但是從實際工作上來說，人才的流動使得大部分水電行業企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。由于部分水電行業企業對人力資源規劃的不夠重視，使得相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，造成項目管理人員短缺的局面。
4、加強水電行業企業的人力資源規劃的建議
任何企業的發展都需要人力資源的充分保證，水電行業企業也不例外。應當說，加強水電行業企業的人力資源規劃的實施，對于企業的良性發展以及人力資源管理的有效運轉具有非常重要的作用。水電行業企業要發展，要提升自身的核心競爭力首先要改善人力資源規劃，因此加強水電行業企業的人力資源規劃要做到：（1）加強人力資源的戰略地位，提升人力資源管理的戰略作用，完善企業組織架構，設置專職的人力資源部門，發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能；（2）制定人力資源規劃技術以及考評技術。考評技術設計的關鍵在于標準的確定，要根據水電行業企業自身的特點，設計出適合本行業企業實際的考評指標實施考評。同時，將考評結果與使用結合起來，有效地提高績效水平，激發員工的積極性。（3）重點向本行業企業中、高層領導灌輸現代人力資源意識，使他們明確人力資源規劃的重要性，關系到企業整體的管理水平和績效水平，影響到企業整體戰略的實現。（4）加強人力資源管理基礎工作，重點加強崗位分析和人才測評工作。通過對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解，實現企業的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。
5、結束語
目前，我國水電行業企業正處在體制改革的關鍵時期，在此新的形勢下，對水電行業企業的的人力資源工作提出了新的要求。從前，水電行業企業的人力資源規劃大多數是在計劃經濟模式進行的，缺乏主動性，隨著市場經濟和水電行業企業的高速發展，缺乏長遠的規劃，這也是與形勢發展不相適應的，此時人力資源規劃工作也就顯得更為重要。總之，隨著經濟的發展，人力資源規劃將成為人力資源開發與管理工作最為重要、必不可少的組成部分，它將為企業的發展作出巨大的貢獻。
參考文獻
[1]董克用.人力資源管理概論.中國人民大學出版社，2007
關鍵字：政策；分析；評估
一、現有人力資源的診斷與評估
要做好人力資源規劃，首先就要對企業自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統的企業人力資源診斷與評估著重對靜態數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業發展戰略提供人才保障。
人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：
1、基本的人事信息診斷與評估
按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統計表。除了統計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協調。
2、人力資源能力的評估
（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。
（2）企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。
（3）企業的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業的發展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰略發展目標。
3、人力資源政策的診斷與評估
人力資源政策是企業人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統性的梳理，評估其是否適合公司的發展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。
二、人力資源規劃要與戰略目標相結合
制定與實施人力資源規劃，最終的目的是為了達到公司的戰略目標。因此人力資源規劃必須與公司戰略目標緊密結合，然而在現實中，特別是一些業務部門往往把人力資源規劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協助業務部門開發它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協作。
做到人力資源規劃與公司戰略目標相結合的四個步驟：
1、確定組織的戰略目標；
2、確定所需的知識技能；
3、確定追加的（凈）人力資源需求；
4、開發行動計劃。
四個步驟把人力資源規劃與企業的戰略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規劃才不會脫離企業發展的實際。
三、人力資源規劃不是一層不變的
人力資源規劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現重大政策或者公司戰略調整了，那么人力資源規劃也應該根據其進行相應的調整。
1、人力資源規劃要保持與企業政策和戰略一致；
企業的政策和戰略也絕非一層不變的，它們也會隨著環境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發生后，企業的戰略必定隨之發生極大的變動，一些企業的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規劃的變動了，以達到人力資源規劃與企業戰略目標及政策的一致性。
2、隨時了解企業政策和戰略的變動情況。
人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業政策及戰略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環境，做到未雨綢繆。
四、人力資源規劃忌諱“閉門造車”
很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規劃的。
要避免人力資源規劃閉門造車就要走出辦公室。
1、多看。
主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業的現狀，為人力資源規劃提供政策的依據。
2、多談。
主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業績狀況。
3、多問。
方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。
五、人力資源規劃還要進行風險評估
任何一個規劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。
防范人力資源管理風險需要做到：
1、樹立風險防范意識；
倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。
2、風險管理制度化；
把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環節，每個節點都安排合適的人去負責監控。
一、引言
邁進信息時代的中國企業在人力資源管理領域最急需解決的課題，就是如何根據不斷變化、調整的組織戰略進行動態的人力資源規劃，而人力資源管理人才儲備不足和觀念陳舊對此形成挑戰。
二、企業戰略和人力資源規劃
1.企業基本經營戰略
哈佛大學的邁克爾·波特教授在《競爭戰略》一書中為商界人士提供了三種卓有成效的戰略。成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略
（1）成本優勢戰略。企業在采取這種戰略時，力求使自己的產品比競爭對手的產品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優勢。
（2）差異化戰略。企業采取這種戰略是努力使自己的產品保持獨特性。為達到這一目的，企業可能生產創新性產品，或具有競爭產品所不具有的獨特功能。
（3）縫隙市場戰略。這種經營戰略是指企業集中資源于某個行業細分市場中進行生產經營，努力使自己在一市場中縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。
2.企業的發展戰略
企業的發展戰略主要分以下四種：
（1）成長戰略。企業在市場中不本文由收集整理斷擴大、業務不斷成長時通常采取成長戰略，以抓住發展機會。主要類型有三種：第一種是集中式成長戰略。第二種是縱向一體化成長戰略。第三種是多元化成長戰略。
（2）維持戰略。當市場份額和產品結構相對穩定，且被幾家競爭企業分割經營時，處于其間的企業常常采取維持性戰略。在企業管理運作中注重產品生產的低成本投入高價值的產出，強化生產效率的提高和生產過程的管理。對產品市場開拓的戰略上，堅守自己的市場份額、客戶和經營區域，防止新的競爭對手進入市場。
（3）收縮戰略。當企業的產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時，企業可以采取收縮戰略以扭轉頹勢，走出困境。
（4）重組戰略。是指企業通過資產重組的方式尋求發展的戰略。
3.人力資源規劃
在現代的人力資源開發和管理中，人力資源規劃被理解為：根據企業的戰略目標，科學地預測企業在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源開發和管理策略，確保企業對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業和個人獲得長遠利益。
三、戰略性人力資源規劃
人力資源規劃是決定一個企業成功與否的決定性規劃，屬于企業的人力資源戰略的內容，而人力資源戰略又屬于企業的職能戰略。每年度企業都要根據目前和將來的情況，對人力資源進行預測分析。在此基礎上，依據企業發展趨勢和可能提供的條件，對組織的未來發展所需要的人力數量、質量做出預測，并制定人力配置優化方案以獲取最佳效果。因此，人力資源規劃必須是根據企業的戰略進行適時、動態的規劃。
1.基于企業基本經營戰略的人力資源規劃
（1）成本領先戰略。采用成本領先戰略的企業，主要是通過低成本來取得市場競爭優勢。因此，成本的考核及財務預算上的限制對人力資源規劃具有十分重要的指導作用。為了控制人工成本，企業往往嚴格控制員工數量。在人員招聘上，企業往往采取從內部招聘的辦法。企業對員工的培訓投入少且強調與工作相關。在工資規劃方面，強調以工作為基礎的薪資。這種薪酬制度主要包括職務等級制和崗位等級制。
（2）企業差別化戰略。采取這種戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手。這種企業的成敗取決于員工的創造性，這就需要吸引有創造力和獨立思考能力的員工。基于這種情況，在招聘時可采用外部招聘的辦法。為了激發創造力，必須注重開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在工資規劃方面，強調以個人能力為基礎的薪資。
（3）集中化戰略。集中化戰略的目的是很好地服務于某一特定的目標，它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。因此，在人力資源規劃方面，也結合了上述兩種企業戰略中采取的人力資源規劃方法。
2.基于企業發展戰略的人力資源規劃
企業發展戰略對人力資源戰略的影響主要體現在人員招聘、績效管理、薪酬福利和員工發展等人力資源規劃方面。所以，人力資源規劃應與企業的發展戰略相配合，這樣才能實現企業的發展目標。
（1）集中式單一產品發展戰略。企業采取這種發展戰略時，往往具有規范的職能型組織結構和運作機制。在新酬上，這種企業多采用自上而下的家長式分配方式。在員工培訓和發展方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統。
（2）縱向整合式發展戰略。采取這種發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規范性職能型的運作機制，但這種企業更注重各部門實際效率和效益。因此，企業在人員的挑選招聘時，較多依靠客觀標準，并同時進行企業內部和外部的招聘。員工在培訓時注重開展正規的技能培訓，員工的發展仍以專業人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養和發展。
（3）多元化發展戰略。采取這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用有相對獨立的經營權事業部制。在人員招聘和選擇上較多運用系統化標準，并盡量從內部招募。員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門的系統化開發。
四、結語
戰略性人力資源規劃比起傳統的、靜態的人員規劃有著明顯的優勢。
首先，由于它是根據企業的戰略目標而制定的，是人力資源需求的分解，它與企業的營銷計劃、生產計劃、財務計劃等共同構成企業總體目標的支撐體系。
人力資源規劃是指組織通過預測未來的任務和環境,不斷地審視人力資源需求的變化情況,制定引進、保持、提高、流出人力資源等方面的政策和措施,以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。 它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用進行決策。強調人力資源對組織目標的支撐作用,從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此,既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排,也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指,對可能的人員需求、供給情況作出預測,并據此儲備或減少相應的人力資源。 戰略性人力資源規劃是指組織為了在未來一個相當長的時期內獲得并保持市場競爭優勢,根據其發展戰略、目標及組織內外環境的變化,運用科學的方法,預測未來的組織任務和環境對組織人力資源的要求,從而明確為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的數量、質量、結構等, 進而對可能的人力資源供需做出預測 , 并據此對人力資源的數量、質量與結構進行系統規劃 , 以及為實現這些目標而對人力資源管理的策略與相應職能進行系統安排 。
戰略性人力資源規劃是一系列人力資源管理活動的基礎、依據和出發點,它是構成企業整體戰略規劃的有機組成部分,是在高層決策者指導下由職能部門人員共同參與制定、實施的一系列行動方案,它要求規劃主體在組織目標、愿景以及戰略規劃的指導下結合人力資源管理活動的特點,站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃,戰略性地把握人力資源的需求與供給,不斷優化、調整組織的人力資源,努力實現人力資源的供需平衡,從而促進并保證組織總體發展戰略和生產經營目標的實現。
在現代社會這樣一個開放,信息化,追求公平、公正、公開,民主化潮流占主流的社會。任何組織單憑保守先進技術、粗放式經營或尋求政府袒護來打敗競爭對手似乎不再讓人確實可信了,而唯一能夠產生競爭優勢源泉就是人力資源。因為人具有可塑性、創造性,是價值的創造者。一支員工隊伍在一個組織能夠產生巨大的人才效應,但在另外一個組織并不會產生完全相同的結果。人才的發掘、培養、激勵和使用有其內在規律性和科學性。違背科學和人性的人力資源管理必將是事倍功半。從員工個人來看,員工與職位的適應關系是動態變化的。顢員工一開始對自己的職位比較陌生,達到默契的配合需要一個磨練的過程;經過一定的職前培訓和崗位輪換,有些員工的經驗、知識、技能逐漸符合或超過職位的要求,也有些員工的素質仍不能滿足崗位的要求,工作績效低下,影響團體或組織目標的實現;高層管理人員和人力資源經理如果不能對前者給予相應的激勵,對后者進行崗位調換,不僅難以保持員工隊伍的士氣,也不能有效地實現組織的戰略。因此,每個組織必須在吸引人、選人、使用人、留人等方面作出自己的規劃,才能發揮人力資源的優勢。人力資源管卵學家們一般將人力資源管理分為工作分析與工作設計、人力資源規劃、甄選與配置、培訓開發、績效管理、勞工關系等環節。所以人力資源規劃和工作分析共同構成了人力資源管理的基礎,影響著其他人力資源管理活動。具體地說,首先,從人員獲取和配置來看,對于一個技術含量不高的小型組織.如果出現了人力資源供需矛盾,一方面可采用臨時招聘、加班、培訓等手段解決勞動力短缺問題;另一方面也可采用工作分享、延長無薪假期、提前退休、裁員等手段來緩解勞動力過剩的壓力。這些舉措不會給組織和社會造成太大的影響。而對于一個規模龐大、技術密集型的組織,情況會迥然不同。大型組織不可能在短期內招收到大量的、適合空缺崗位人才,特別是那些經過多年教育、培養而形成的高技術人才;另外由于法律和就業政策的約束,也不可能隨便解雇員工.抑制員工隊伍相對組織規模而言的膨脹。人力資源規劃必須盡可能準確地預測出組織發展而要求的人力資源數量、質量、結構分布。如果預第3/7頁測人力資源供不應求,組織會提前招募、甄選、配置,即使不能招聘到足夠的人員,也可以有一定的時間來培訓.這比急需時搞“拉郎配”要明智得多。如果預計組織會通過技術引進、結構重塑、流程再造而削減員工,可以有充分的時間搞好人員削減戰略宣傳、解雇面談、轉崗培訓,不僅會極大地緩解由于大批人員被解雇而造成組織陣痛的強度,而且減少組織在某一個行業或地區的名譽損失,有利于組織的長期發展。其次,從績效管理和薪酬沒計來看,人力資源規劃有著不可替代的指導作用。根據組織戰略和目標制定的人力資源規劃應為組織所有層次人員設定績效目標和衡量方法。只有當每個員工知道自己的奮斗目標,并且了解自己取得的成績和存在的問題.才會感覺到公正,才會正確地對待自己的不足,才會受到最大的激勵。現在薪酬制度中存在一個流行的趨勢:薪酬與組織和個人的績效呈現出高度的正相關性。所以人力資源規劃通過績效管理問接地影響著薪酬戰略。在市場經濟中,金錢雖然不是最重要的激勵因素,但絕對不是只具有最低激勵性的因素。薪酬設計直接影響著士氣和員工隊伍的穩定。亞當斯的公平理論指出,薪酬制度不僅要注重外部公平,更要關注內部公平,才能起到激勵、留住人才的作用。既然薪酬制度關鍵而又復雜,人力資源規劃應考慮一些必要的、與薪酬制度設定有關的基礎工作:進行市場薪資調查,分析同行業的薪資水平或其它組織的薪酬戰略;讓員工共同參與工作評價,確定工作報酬要素.提高對薪酬制度的接受性。只有充分獲得組織內外影響薪酬的信息,結合組織戰略和經濟實力,才能制定出組織所有員工都能高度認同的薪酬戰略和制度。最后.從勞動關系來看,人力資源規劃應作出制度性安排:如何減少勞動爭議和訴訟費用,提高勞動生產率,使員工與組織同步發展。很顯然,從組織戰略目標出發,人力資源規劃應該制定一些具體的、可操作的措施,幫助員工設計職業生涯
計劃,將個人目標融人組織目標,從而組織的發展有利于個人的成長和自我實現。在這種溫馨的“家庭式”組織中,員工因切身利益受到尊重,被動地服從命令完成任務的現象將會被消除,而真正以主人翁的姿態與管理人員共同經營一個組織。這種士氣的迸發不僅是強大的,而且是持久的。總結起來,企業人力資源規劃對于企業的重要性如下:
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1.有助于把握動態性和預見性以保證企業正常運行。戰略性人力資源規劃一般由總體規劃和部門業務計劃構成,根據企業內部環境的變化以及企業目標和戰略的調整制定人員增補與培訓等規劃,以滿足企業對人力的動態需要。此外,戰略性人力資源規劃還可以預測和判斷企業組織所面臨的機遇和挑戰,以及所受到的威脅,深化對企業組織的優勢和劣勢的認識,預見企業組織戰略實施執行過程中將遇到的障礙,有利于實現企業人力資源管理活動的有序化,保障企業各項活動的有序進行。
2.能夠優化人員配置提高企業效率。面對企業內外部環境的變化以及戰略的不斷調整,戰略性人力資源規劃可以動態的調整人力資源配置不平衡狀況,達到人力資源的最優化配置。而且通過企業有計劃的一部分事務性工作的外包,也可以實現企業的人事優化,提高企業的勞動效率。
3.有利于控制人力資源成本。越來越多的企業認識到人力資源是價值創造的源泉,但花在員工身上的成本與員工所創造的財富價值相比很多時候是不成比例的,而通過戰略性人力資源規劃可以預測企業的人員變化,調整企業的人員結構,找出影響人力資源有效運用的主要矛盾 ,充分發揮人力效能 ,把人工成本控制在合理的水平上,降低人力資源成本,增加企業財富。
4.可以調動員工的積極性,實現企業和員工的雙贏。戰略性人力資源規劃是以企業和個人為依據制定的,因而只有在戰略性人力資源規劃的條件下,員工自己適合做什么、企業組織的戰略目標、價值觀是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、如何挖掘自己的潛能、如何設計自己的職業生涯等都是可知的,企業的發展進步完全可以與員工個人的發展相結合,從戰略目標實現的角度激勵員工,調動員工的積極性和創造性,實現企業和員工的雙贏。
然而在當今社會,企業人力資源規劃仍舊普遍存在一些問題。
首先,規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標,使人力資源規劃不清,方向不明,不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
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其次,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化,企業對市場變化的反應比較快,企業戰略在調整,人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性,造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
再者,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發,經多方面溝通與協作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中,很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規劃,其規劃缺乏論證和可執行性。
最后,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足,專業技能不夠;缺乏系統的人力資源職業培訓,取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業的人力資源戰略規劃。
而造成這種現象的原因,主要有兩方面原因:其一是人力資源規劃涉及員工敏感問題,未來自身利益的不確定性易使部分員工對人力資源規劃存在畏懼或是抵制心理,導致他們在規劃工作中隱瞞或故意夸大信息,采取不配合的態度。其二是規劃人員缺乏專業知識與能力,一些人力資源管理者只是被動地執行上級關于人力資源規劃的編制要求,而不善于理解員工的心態,不擅長與員工進行充分的溝通,因而無法使員工充分了解人力資源規劃的重要性。
從本質上說，人力資源規劃是預測未來勞動力市場的需求，是一種市場需要行為。這需要對當下勞動力的組成有一定的了解，對未來的服務需求有一定的調查，對滿足他們所需的勞動力類型有一定的分析。對組織者來說規劃變得越來越重要，因為要適應因順應時勢而采用的運營方式。人力資源規劃可以做到：（1）找出潛在的問題，控制風險，減少危機管理周期；（2）控制人力資源成本，包括營業成本，結構變化和人員流動等所帶來的損失；（3）對于那些需要長時間來培養的員工技能可以進行有效的前期發展；（4）優化人力、財力和其他資源。進行人力資源審計的原因是為了找出企業的人力資源活動的有效性和效率如何，進而確定需要改進的地方。人力資源審計的目的就是對人力資源職能進行更多更深入的分析，找出優勢和劣勢。開展審計工作涉及對現行的做法、政策和程序的審查。有效的人力資源審計包括五個部分的內容。1.功能性審計。該部分的審計考察如下幾個方面的問題：（1）人力資源開發的制度和程序。包括培訓與發展情況。（2）人力資源開發制度和程序是否都與人力資源管理制度和程序相符合，以促進員工的能力、信心和表現。（3）薪酬和福利。員工的薪酬和福利與其人力資源所記錄的表現和績效應具有公平性與一致性。2.服務審計。這方面的審計活動著眼于考察人力資源職能的服務響應速度和可靠性。3.合規性審計。這方面審計旨在評估人力資源管理與相關法律的符合程度，如勞動法等。這部分的審計將評估政策做法和程序是否存在以及是否符合。4.發展戰略審計。戰略審計將檢驗人力資源戰略、政策和程序是否一致，并且是否支持實現企業的使命和目標。
二、W公司情況概述
W公司位于我國中部，已有50多年的歷史，現為國資委下屬子公司，是擁有工程建設項目全過程承包和管理功能的國際型工程公司，是科技型企業和國家高新技術企業。近年來，W公司持續健康發展，實現年主營業務收入突破50億元。W公司是一家以人才為導向的高新技術企業，公司擁有一支具有豐富工程設計及項目管理經驗的高素質人才隊伍，現有職工1000多人，其中，各類工程技術人員占到職工總數的95%以上。高級職稱300余人。
三、研究方法
本研究采用問卷調查的方式，以W公司普通員工和人力資源部門的員工和中層干部為調查對象，來收集研究數據。1.研究目的。（1）分析W公司的人力資源規劃與審計活動。（2）研究員工對W公司人力資源規劃與審計政策的看法。（3）判別W公司的人力資源規劃與審計措施是否適應于該公司。2.研究對象。100名普通員工及來自人力資源部的10名中層領導和員工。3.研究方法。采用自編調查問卷，分別有針對10名人力資源部職工問卷1和針對100名普通員工的問卷兩套問卷2。問卷1共12題，問卷2共8道題。對問題的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四級評價。
四、結果
調查問卷結果表明，員工對W公司人力資源的工作總體滿意，并且認為W公司是一個工作的好地方。W公司的員工分屬于不同的年齡段，并且他們為企業服務的期限不同。一些員工認為在工作中心理壓力較大。員工更致力于通過他們的工作來獲得更高的獎勵和贊賞。大多數員工都認為工作分配是存在不公平性。薪水和休假是兩個激勵員工最重要的因素。一些員工認為，晉升沒有嚴格根據工作表現，而是考慮資歷。W公司的管理層已經確定了組織內部的人力資源規劃過程和制度。并且認為人力資源審計有助于提高工作質量和工作效率。大部分的領導傾向于考慮所有有利于審計過程中的因素。60％以上的員工滿意人力資源管理部門的表現，部分員工期望有效的人力資源規劃和審計政策的改進。
五、結語
關鍵詞：人力資源規劃 重要性 內容
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃(即具體的實施計劃)的統一，狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為長期規劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。
二、人力資源規劃的重要性
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。
在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
三、人力資源規劃的內容
人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：
（1）晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。
（2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。
（3）培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
（4）調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。
（5）工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
四、人力資源規劃的功能
人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：
（1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。
（2）是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。
（3）控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。
（4）人事決策方面的功能。人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。
（5）有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。
人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。
參考文獻：
[1]趙永樂.人力資源規劃(高等院校人力資源管理系列規劃教材)[M].北京:電子工業出版社,2001
