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【關鍵詞】日本文化；服務意識；啟示
游客到日本，一走進日本酒店，服務員就會滿面笑容地說：“歡迎光臨。”對顧客表示歡迎。只要顧客路過他們旁邊時，他們會鞠躬對顧客打招呼。顧客離店，即使走出30米，還能看到日本人在向顧客鞠躬道別或揮手致意，正是這種一對一的認真體貼的服務和在不同狀況下的應對，使日本成為了“服務王國”。因此，酒店管理專業的學生學習日本文化，將日本文化中的精華融入到酒店管理專業的人才培養中來，培養酒店管理專業學生的“日本式”的服務意識和服務理念，意義深遠。
一、日本文化的特點
日本民族是一個非常重視外在形式的民族。與此相關的是，日本民族在長期的社會生活中逐漸養成了一種非常重視禮儀教育的社會風氣和習慣，并形成了一套完整的文化模式。
（一）寒暄文化。在日本，人們平時見面最常用的問候是，“您早”、“您好”、“再見”、“請休息”、“晚安”、“對不起”、“拜托您了”、“請多關照”、“失陪了”、“失禮了”等等。無論是誰，外出離開家門時，總要說句“我走了”，回來的時候又必定要打招呼“我回來了”。家里人總要相應地說“路上小心”、“回來啦”等寒暄語。
（二）等級文化。日本社會被細微的等級關系所劃分，即使是同等實力的公司職員，也要根據其年齡、入社年份、工齡長短等論資排輩。因此，日本人在言行中常常需要首先考慮一下自己所處的等級位置。比如初次見面時交換名片，年紀較輕或身份較低的人要先遞上名片。在接過對方的名片后，一定要仔細地審閱一番，根據名片的內容來相應地安排自己的言談舉止。
（三）儀表文化。日本人十分注重自己的儀表和穿著打扮。有位日本人曾在書中寫道：“一個身著破舊T恤衫、牛仔褲的人不管他的演講多么出色，也沒人會認真地去聽他的演講。”日本人認為，服裝和儀表在某種意義上可以說是自我的表現，同時也是得到對方信賴的第一步。也就是說，與人交往時，日本人首先從他（她）的服裝和儀表來判斷其人是否可信，是否值得尊敬。所以在社交場合他們非常注重自己的服裝。
（四）氣遣文化。“不給別人添麻煩”是日本人常說的一句話。當經過別人面前時，特別是別人在講話時，日本人一般都彎低著身子說聲“對不起”或做個“勞駕”的手勢后再通過。在洗手間，要求把擦過手的手帕放好后再走出去，尤其是女性。給人遞東西時，日本人要求兩手遞。遞刀類等危險東西時，要把帶有刀、尖等危險處朝向自己再遞給別人。日本人會充分考慮對方，站在對方的角度，這在日本叫做“氣遣”文化。
二、日本文化對酒店管理專業人才培養的啟示
（一）注重培養學生自然的發音和禮貌的談話方式。語言是溝通的基礎與橋梁，語言面貌直接影響溝通的效果。缺失基本語言能力或不流暢、不優美的語言表達都會給酒店業服務帶來負面效應。因而，酒店管理專業的人才培養對語言能力有一定的要求。要求學生在為客人服務過程中，要做到普通話發音純正，不帶有方言，音質柔和，給人以親切感；在與入店客人對話時應嫻熟地運用敬語。具體的要求有以下兩點：
1. 學習并運用“誠心接待”的表現方式。日本服務員對客人都使用禮貌用語，又稱敬語，表達真誠接待客人的態度，如：
歡迎光臨（いらっしゃいませ）。請這邊走（こちらへ、どうぞ）。
請稍等（少々お待ちください）。
站在客人的立場，恰當地學習并運用“誠心接待”的表現方式，與客人的溝通要順暢。“歡迎光臨。”“請慢走，路上小心。”“謝謝您的光臨，祝您旅途愉快。”運用語言的溫暖貼心的力量，對客人傳達自己的歡迎、感謝、道歉等心意，以心傳心，使客人有賓至如歸的感受。
2. 學習傳達完善服務內容的措辭表現。學習向客人傳達完善服務內容的措辭表現，在什么時間，酒店可以提供什么樣的服務，將服務內容正確周到地傳達給客人。讓學生學習傳達周到體貼的服務內容的措辭表現，細致地介紹酒店能為客人提供的全方面的服務，學生的介紹代表酒店的形象，減少因粗心、遺漏而給酒店造成的損失。對于服務價格要謹慎，介紹服務內容時要注意觀察客人的表情，會傾聽客人的訴求，做到“擅聽會說”。
（二）接受禮儀教育，進行崗位禮儀訓練。教師手把手教會學生日常生活到工作過程中的一些最基本的行為規范、待人接物的規矩，接受禮儀教育。進行系統的禮儀崗位培訓和禮儀訓練，從發型、衣著、坐立姿勢、鞠躬角度、打電話和接電話的口氣用語到表情道怎樣帶路和開門，以及如何奉茶、如何與客人談話等都要一一規范，各項規矩要求清楚明了。
（三）精髓層面禮儀到語言、語言到禮儀的雙向滲透。行為舉止彬彬有禮，語言得體的同時，要理解日本文化中的“不給別人添麻煩”和“氣遣文化”（考慮他人感受）的精髓，要求教師以身示范，手把手教學生，帶學生，形成從禮儀到語言、語言到禮儀的雙向滲透。
三、總結和思考
學習鄰國日本的文化，能夠增強學生對日本文化的理解，取其精華，學習日本人的勤奮好學、刻苦鉆研和待人禮貌周到的精神。在酒店管理專業人才培養的思路中，融入日本文化的精華。注重培養學生自然的發音和禮貌的談話方式；接受禮儀教育，進行崗位禮儀訓練；精髓層面禮儀到語言、語言到禮儀的雙向滲透。最后，將上述幾點啟示融入酒店管理專業各門科目的教學中，培養出有近接性、包容性、協調性、繼續性、責任性五大綜合能力的酒店管理專業的人才。
參考文獻
[1] 日航文化教育公司.服務業日本語[M].天津：南開大學出版社，2008.
論文摘要：企業文化一詞是美國人提出來的，它的最早實踐者卻是日本人。日本企業文化是由宗教和企業的發展決定的，日本企業文化帶有濃厚的宗教色彩，這就是日本企業文化最大的特點。本文從宗教信仰這個角度對日本企業文化進行新的詮釋，以便把握日本企業文化的實質。
眾所周知。第二次世界大戰中日本國內經濟遭到嚴重破壞，世人都以為它需要較長時間才能恢復，不久便發現事實并非如此。當日本產品相繼敲開世界各國國門，特別是電視、汽車等占領了美國大部分市場時，美國研究起日本經濟發展的奧秘。20世紀80年代，美國學者紛紛發表文章，指出日本企業發展迅猛的原因在于日本企業有自己的企業文化，于是企業文化成了日本企業高速發展的首要原因。
日本企業文化的宗教現象與宗教發展有著很深的淵源。在日本的宗教發展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道對日本影響最大。在5世紀前后和6世紀中葉，隨著我國和日本的相互往來，我國各種文化和哲學思想傳到日本，儒教和佛教也在此時傳入日本。這兩種宗教對日本真正形成影響是在7世紀初，圣德太子為鞏固對日本的統治，大力推廣佛教，并以儒教、佛教教義為思想基礎，頒布了“十七條憲法”，從此在日本推行以兩大宗教為主的“和”式統治。神道是日本的土著宗教，最先是對自然的崇拜，后來吸收了其他宗教的思想，形成以“忠”為代表的教義。由于它提倡對國家、天皇的絕對忠誠而被指定為國教，對日本近代影響非常大。因此日本在宗教上一開始就以多元體系為主，它并不像西方國家那樣信仰主宰萬物的“一神教”，而是信仰無序列之分的“多神教”。大多數日本人并不只信仰某一個宗教，他們信仰兩個或兩個以上的宗教，由此可見宗教信仰對日本國民的重要性。我國的儒教對日本的影響巨大，“仁、義，禮、智、忠、孝、和、愛”等倫理思想和日本“忠于大皇，拼死無憾”的神道精神從古沿襲到現代便形成了“忠”“和”為代表的企業文化，這種企業文化又利用宗教的形式得以實施。日本企業家認為：人生兩大需求是物質需求和精神需求，為使人們的生活美滿幸福，就要不斷滿足這兩大需求。物質需求通過大量生產物美價廉的產品得以滿足，精神需求則要依靠信仰。當然，這里所講的信仰并不能完全按西方的模式加以衡量，它可理解為一種追求、理想。人三分之一的時間在工作，作為工作載體的企業理所當然要負起這兩大責任，于是宗教的痕跡在企業里隨處可見。
日本企業文化的宗教現象也是由日本企業的特殊發展過程決定的。日本企業的現代化從明治維新開始，為使日本走上資本主義道路，政府把大量的企業廉價賣給私人。此時，武士階級的特權也被廢除了，大量的武士進入工商界，這些受神道思想和儒教教義熏陶的原武士一旦進入企業，就不可避免地給企業帶來宗教的各種思想和習慣，作為管理階級的資本家和一般管理者很多本身就是武士出身，因此日本企業文化里包含有宗教色彩也就不足為奇。其實在此之前，由于受到傳統文化的影響，工商界的宗教現象并不少見，只是到了此時因政府各種政策的作用，宗教影響才真正在企業間擴散開來，所以宗教和企業文化的真正結合是從此時開始的，這就是他們自稱的“論語加算盤”或“士魂商才”的企業文化。日本企業文化與宗教的結合并不是某個企業家憑空捏造出來，它的出現是其傳統文化發展的必然性和經濟發展的客觀要求，這也是其他國家不可能擁有像日本一樣的企業文化的原因所在。
作為企業文化神經中樞的經營哲學是企業家精神和宗教思想相互融合的產物。經營理念、經營思想，經營哲學實質都是企業家在長期的經營實踐中總結出來的道德準則、行為規范和價值標準，它是企業家管理的指導原則，通過它把企業的員工凝聚起來，形成共同的志向和精神動力。日本的企業家把宗教思想融入到自己的經營哲學中，“產業報國、以社會責任為己任、和睦相處，上下一致”等思想正是和神道“忠”的思想和儒教的“和”有著莫大的相似性。在大多數日本企業的經營哲學中，絕對不會將“賺取利潤”這個任何企業都必須達到的目標放在首位，相反，他們更多地是強調企業對社會、國家乃至全人類所負的責任。如松下電器公司就把“產業報國”放在第一位；豐田公司社訓的第一條是：“上下同心協力，以至誠從事業務的開拓，以產業的成果報效國家”；日本TDK公司精神：“創造：為世界文化產業作貢獻。”日本企業家們在談論企業目標、經營哲學時，與其說是產業者在發表經營心得，還不如說是一位宗教得道者在傳教布道，他們的談話充滿了哲學思想，“企業生存目的，企業如何生存”這些現代管理問題經過他們的注解都提升成整個社會，整個人類的發展、生存的哲學問題。有的企業直接將宗教問題導入企業的經營哲學中。如豐田汽車公司就明確提出：“尊崇神佛，心存感激，為報恩感謝而生活”。正是這種“感激”“報恩”的思想，使企業員工的奉獻精神發揮得淋漓盡致，生產已不單單是滿足個人物質生活的需要，更重要的是它能給員工這種精神上的滿足。由
于日本宗教信仰上的多元體系和兼容性，日本員工對企業這種充滿宗教色彩的思想也很容易接受，反映到具體某家企業的經營哲學，則各種各樣，沒有統一體現，但都以儒家的“和”，神道的“忠”為基礎。由于宗教的影響，導致了企業的經營哲學都以倫理思想為基礎，再加上各個企業家的觀點，到處開花結果，形成了仿如宗教的各種流派，而企業好像是各種宗教，不過這只是局限在各個企業內部而已，我們把它稱為“企業宗教現象”。
企業日常的各種活動深受宗教的影響。除經營哲學之外，日本企業日常的一些常規活動也帶著濃厚的宗教色彩。在松下王國里，它的每家公司都設有一個神社，專門用來供奉神靈，公司的高級職員每周都要來這里，由主持神社的和尚給他們講法。使他們凈化心靈，更好地執行公司的有關命令。作為松下創始人的松下幸之助被譽為“經營之神”，他一生中最尊重的顧問就是一個和尚，通過各種宗教活動，企業民宗教的各種教義、精神和企業的巧妙結合起來，然后灌輸給企業員工，使他們相信工作目的并不只是為了個人和社團，更多地是追求人類生活的共同幸福。在企業家的言詞里，處處體現著種“因果報應”“順應同化”的宗教精神，他們用這種充滿靈性的宗教手法來解釋企業與社會、員工與上司以及員工之間的相互關系，強調人與人之間必須以“仁愛”的態度來相處，企業發展以人為主，貫徹這種人本主義就是“和”的精神。利用宗教活動，企業家很好地協調了企業管理部門之間的關系，同時也把下屬的思想引到他們所希望的境界，從而在管理層內部形成統一的指導思想，避免了企業的內耗。朝會、晚訓、社歌等可謂日本管理方法上的一大特色，在公司每天上下班前的20分鐘里，所有員工都必須集中一起高唱社歌，背誦社訓或檢查自己的過失。他們深信只有這樣才能真正做到所有員工心靈的一致。更加令人驚奇的是，他們真的做到讓每個員工就同一個問題做出完全相同的回答，而且這是他們所達成的“共識”。據說無論你問松下公司的任何一個員工，他們公司生產什么?他們都會一致回答說：“我們公司是培訓人才兼生產電器的公司。”可見他們對人才的重視和對公司經營哲學的執著追求。這些和佛教和尚每天敲鐘念佛，基督教徒的禱告一樣，在每天不斷地重復強調之下，每個人都不知不覺地被潛移默化了。日本企業就像一個個的宗教，都具有自己的宗教思想，企業最高領導者就是教主，他為實施自己的教義，不斷向他的教徒傳播他的經營哲學，企業員工則是一群宗教的狂熱信徒，為維護他們的信仰可以舍生取義，因此日本企業能夠取得令人難以想象的成績來。
日本企業對員工的培訓充滿宗教氣氛。為使員工能更好地接受企業的經營哲學，成為企業集團的一份子，日本大多數企業從員工一進入公司就開始進行精神上和技能上的培訓，但最重要的是使員工在思想上和企業融為一體，這就是所謂的“咨詢制”，和田加津是日本八佰半集團的創始人之一，她為了使“成長之家”(實際上是日本一種宗教)的思想能在企業員工內深植，曾以67歲高齡親赴新加坡對新員工進行培訓，而引起宗教上的糾紛，差點導致員工的罷工。日本的雇傭制度采用終身雇傭制，他們從大學剛畢業或剛踏上社會的青年人中間挑選，然后通過各種考驗，選擇合適人才，被錄用的人將在這個企業里工作到退休為止。只要他們喜歡，可以一直工作到死。有些大企業設立專門埋葬本企業員工的墓地，他們把死去的員工埋葬在靈塔下，在節日里企業的領導和員工一起到墓地舉行大規模的宗教儀式，以表示對死去員工的緬懷之情，同時也是對新員工進行現場教育，使他們更忠于企業。
由以上分析可知，日本企業文化和宗教信仰的結合，是日本傳統文化和現代管理方法相結合的一個重要體現。從一定程度上說，沒有宗教信仰就沒有日本企業文化，宗教信仰是日本企業文化的重要組成部分。它在人們精神上所帶來的凝聚力、向心力是任何其他形式很難達到的，這種精神上的作用反過來也促進了物質上的發展。從唯物論的角度來說，日本企業文化上的這種宗教思想只不過是一種形而上學或唯心論，它強調精神、心靈的重要性而把物質放在次要地位，但對日本這個“大和”民族而言，它有著特殊的作用。在未來相當長的時間內，宗教信仰仍然是日本企業文化的重要因素。
參考文獻：
[1]上山春平，日本與東洋文化[M]，東京：日本平凡社，1998
[2]羅伯特·克里斯托弗著，陳如為譯，大和魂[M]，北京：新華出版社，1987
【論文摘要】加強企業文化建設，能夠科學整合企業生產要素，引導企業形成共同價值觀，增強企業凝聚力，貫徹落實科學發展觀，構建和諧企業，使企業在激烈的市場競爭中實現可持續發展。不同企業更要建設不同特色的企業文化，企業價值觀決定著企業的發展方向。
一、科學地把握企業文化建設的作用和意義
現階段我國經濟正在飛速發展的過程中，市場發生了重大變化，企業必須加強企業文化建設。企業文化是員工行為的指導思想，讓員工們認識到企業是自己的企業，這就是好的企業文化產生出來的積極作用。企業文化就是全體員工認可和共有的企業核心價值，它規劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習以為常的規則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續性和保持性，這樣的企業文化能使企業真正立于不敗之地。企業文化是與企業相伴而生的客觀現象。早在企業這一經濟組織形態誕生之時，就存在企業文化。但是，人們對這一文化現象的認識和研究，則始于上世紀80年代初期。首先提出并倡導企業文化理論的是美國的管理學者。70年代起，美國經濟長期陷于停滯狀態，而日本經濟迅速發展。這一嚴峻的挑戰引起美國各界的震驚和深刻反思。經過多方面的比較研究，美國學者發現成功的企業管理是日本經濟發展的重要原因之一。美國企業注重管理的硬件方面，強調理性的科學管理。日本企業則不但重視“硬"管理，更注重“軟”管理，即注重企業中的文化因素，注重為全體職工共有的價值觀念，注重強化職工對本企業的向心力，注重企業中的人際關系。比較的結果使美國學者認識到，文化是企業管理中不可忽略的重要因素，對于企業的成功與否具有深刻的影響作用。美國關于企業文化的研究引起日本企業界和理論界的強烈反響，并相繼波及其他國家，由此興起一股世界范圍的企業文化熱潮。
目前，企業文化在理論和實踐方面均得到長足發展，企業文化學作為一門新興邊緣學科，已成為現代管理從物質的、制度的層面向文化層面發展的趨勢，被稱為自古典管理以來管理理論發展的第四個階段。
中國西電集團這幾年文化建設，用“責任之道”啟示我們:企業文化之所以對企業經營管理起作用，是靠了其對職工的熏陶、感染和引導。企業文化中所包容的共同理想、價值觀念和行為準則作為一個群體心理定勢及氛圍存在于企業職工中。在這種企業文化面前，職工會自覺地按照企業的共同價值及行為準則去從事工作、學習、生活，發自內心地為企業創造財富，這種作用是無法去度量和計算的。
企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制，當代企業要保持又好又快和持續發展，必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。
二、當前對企業文化建設認識上的誤區
1.盲目效仿，形式化嚴重。一些企業看到別的企業搞企業文化發展了，就跟著效仿，誤認為企業文化就是創造特色環境，在沒有充分考慮客觀情況、自身特點、決策層缺乏統一認識的情況下，盲目導入CI系統。雖然外觀統一色調、統一標識，服裝款式協調一致，但對企業的理念不能真正達成共識，使企業文化流于形式。
2.概念模糊，文體化泛濫。一些企業，特別是中小型企業把內部開展的文體活動當成企業文化，熱衷于活動的轟轟烈烈，并將其作為企業文化建設的硬性指標來完成;還有的企業把以前開展的一些文體活動都歸納為企業文化，在開展企業文化建設中并沒有搞明白企業文化的基本內涵。
3.言行不一，空泛化至上。在一些企業，門口、走廊到處是標語口號，職工每天唱廠歌，而管理思想另行一套。有的企業總講“以人為本”，但采取什么辦法手段真正體現以人為本，起到凝聚、激勵員工的作用，領導者卻沒有深刻的研究和實踐。
4.觀念守舊，僵硬化繼承。主要是對企業文化認識缺乏系統性和創新。有的企業認為企業文化就是制定和執行企業的規章制度，就是職工的文明禮貌、道德風范、企業的知名度等，把企業文化看成一旦形成就長此永久不變的信條。
以上四種誤區有著一定的共性，都在不同程度上影響著企業文化的健康發展。
三、新形勢下企業文化建設的措施和途徑
1.企業領導者必須成為推動企業文化建設的中堅力量。企業文化從某種特定意義上可以說是“企業家”文化，因為企業是由領導者進行管理的，企業文化在很大程度上取決于領導者的決心和行動。企業領導者應該帶頭學習企業文化知識，對企業文化的內涵要有深刻的認識，對建設本企業文化有獨到的見解，對本企業發展有長遠的戰略思考。要親自參與文化理念的提煉，指導企業文化各個系統的設計，提出具有個性化的觀點，突出強調獨具個性和前瞻性的管理意識。通過長遠目光、人格魅力和管理藝術，感染和影響職工發揮最大的潛力，推動企業科學和可持續發展。
【關鍵詞】家族企業 文化創新
家族企業是指以血緣關系為紐帶，以追求家族利益為首要目標，以實際控制權為基本手段，以親情為第一首要原則，以企業為組織的經濟組織。“企業就是家，家就是企業。”而豐田汽車則是由單一家族企業發展而來的大型企業集團的典型代表。
一、日本家族企業文化基石
日本企業文化有以下三個特點：和魂洋才，家族主隊精神和以人為中心的思想[1]。
和魂洋才，是日本企業文化的核心。“和魂”指大和民族精神，提倡從業人員應忠于企業，鼓吹勞資一家，和諧一致，從強調人際和諧入手來穩定勞資關系。家族主隊精神，一種群體犧牲個人的意識、鄉土性及穩定性。把家庭的倫理道德一直到集團中，而企業經營管理的目的和行為都是為了保持集團的協調，維護集團利益，發揮集團力量，通過終身雇傭制、年功序列制和企業工會這三項制度把企業員工緊緊地“捆”在一起，使他們為企業竭盡全力。第三特點是以人為中心的思想。豐田以為，企業由“人、財、物”組成，其中人是最主要的。
日本文化在很大程度上是由日本民族文化決定的，日本民族文化中的學習、創新精神以及日本國民強烈的民族昌盛愿望等，對日本企業文化影響很大。在雙重文化影響下，使得日本企業創造了經濟起飛的奇跡。
二、日本家族企業文化
市場經濟發展的初期，都是以家族企業為主雖然歐美已經超越了這一階段，但家族企業仍然大量存在，顯示出其他形式的企業所不具備的生命力。
創業初期，由于家族企業在資金積累、決策速度、凝聚力方面有著明顯優勢。由于企業的發展與領導者自身利益息息相關，他們不會為了短期利益而損失企業的長期利益，企業發展戰略一般會從長期利益來考慮。
家族企業實際上是企業與家族的統一體，既是經濟組織優勢一個文化倫理組織。前者基于理性和功能性運作，后者素質備份和情感；前者更多依據客觀的、普遍的規律運作，后者更多的體現為主觀的、個性的色彩[2]。
雖然近代由于股權稀釋的原因，豐田家族的控股率只有在2%左右，但是卻能對集團施加相當的影響，從這一意義上來說，家族的控制是不弱反強了。
三、豐田公司的發展困境
豐田章男在就職當天即表明“車子已經開到了懸崖邊上”。豐田公司的問題不僅僅是巨額虧損，汽車市場白熱化的競爭，“世界第一”的豐田公司也患上了大企業病。
（一） 終身雇傭制的解體
這一制度起源于20個世紀50年代，是勞資雙方一種不成文的默契。法律中并沒有雇主必須承擔雇工終身雇傭義務的規定。不管日本如何迷醉于“終身雇傭”，日本幾家著名家族企業都鼓職工“提前退休”。
（二） 年功序列制的迷失
年功序列制是指職工的工資每隔一定的期間提高一次，職位也每隔一定的期間晉升一次，以終身雇傭制為前提，也是終身雇傭制的配套工程。據統計日本企業的補貼種類有20余種，崗位工資只有25%。日本企業簡直就像，個人事務公司全包。
（三）勞資爭斗愈演愈烈
日本作為資本主義國家，注定其勞資雙方的的矛盾不可調和。日本企業的經理人與廣大員工既對立又統一的關系，被視為大家庭的企業內部，老板是“父親”，員工是“兒子”，并非平等的關系，員工被壓抑被剝削，注定了“敬業精神”并不是主人翁意識，向資方爭取自己合法權益的“春季斗爭”，每年都在上演。
（四）家族企業文化再造
豐田神話的褪色，遠比豐田神話的締造快得多。豐田章男剛剛上任，宣布應對虧損開出的藥方與前任社長渡邊捷昭無異，仍然是控制成本，這也是精益管理的核心。為了節省開支，豐田章男宣布豐田汽車退出2011年的F1賽事。但是豐田章男認為曾經“安全第一”的標準被偷換為“利潤第一”。豐田宣稱，零部件成本要再降30%，但豐田零部件種類已經嚴重減少，車門扶手已經從35種降到3種。
家族企業成功之后容易滋生自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入，這勢必阻礙企業的進一步發展。家族企業必須跟上時代的步伐，在進行管理創新的同時，進行文化創新，把現代優秀企業文化融入家族企業文化之中，實現企業的可持續發展。為此，家族企業必須從自身的實際出發，重構企業文化。
強化家族企業文化與現代企業文化的融合。現代企業的競爭實質上是文化的競爭，是積極文化與消極文化的競爭，是開放文化與保守文化的競爭。積極、開放的現代企業文化具有拼搏、奮進、靈敏、寬容、理性和民主的精神，無論環境怎樣變化都可以贏得主動；消極、保守的家族企業文化具有排外、唯親、集權、專斷的特征。家族企業文化與現代企業文化融合，必須對原有的家族血緣文化進行理性的變革，客觀地保留與摒棄。家族企業要克服家族情結的纏繞，加強家族企業文化與現代企業文化的結合，探索如何將現代企業制度和管理模式與家族企業文化有效融合的道路，要結合企業的實際情況，選擇合適的企業制度[3]。
參考文獻
[1]張德. 企業文化研究[M].2版.北京.清華大學出版社.2009：296-298
論文摘要：個異性是企業文化的一個重要特征。文化本來就是在本身組織發展的歷史過程中形成的。每個企業都有自己的歷史傳統和經營特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。企業有了自己的特色，而且被顧客所公認，才能在企業之林中獨樹一幟，才有競爭的優勢。文章就如何突出企業文化的個性進行了探討。
企業文化是20世紀80年代興起的一種新興的科學管理理論，是一種以價值觀為核心、激發職工的責任心、積極性、創造性，培養企業團隊精神，提高企業整體效率的管理新形式。它主要從一個全新的角度來思考分析企業這一經濟組織的運行，給企業注入文化活力，從組織文化的高度，力圖把企業管理從技術上升為藝術，從經濟層面上升到文化層面，從而提高企業的經營管理水平。企業文化已引起國內眾多企業家的高度重視，有的企業出資與文化團體合作，有的聘請專家學者為企業進行戰略策劃，以求樹立良好的形象，這些都為企業文化在中國的推廣起到了積極作用。從現實情況看，我國企業引進企業文化還存在一些不足，一是企業缺乏對國情的了解和自身潛能的認識，生搬硬套國外的模式，使企業文化變成了一種好看不好用的花架子；二是一些企業雖然提出了自己的企業精神和價值觀，但不是不完全就是缺乏必要的落實手段，到頭來企業文化只是成為一種口號和空話。如何建立起適合國情和企業自身的企業文化，筆者認為應從以下幾方面入手。
一、注重和突出企業文化的民族性
從世界其他國家的企業文化對比中，我們可以看到，企業文化往往帶有鮮明的民族傳統文化色彩，民族文化的性質決定和影響著企業文化的特征。如日本的大和民族文化，它所派生的日本文化，著眼點放在運用職工的“集體智慧”，力求“協調，”“合作”，并格外強調職工對企業、企業對社會、領導對下屬的責任感，因而就有了“和親一致、順應同化、感謝報恩、產業報國、奮力向上、獻身組織”的特色。而在英、美這些帶有濃厚個人英雄主義色彩的國家，則強調企業經營者的素質和能力，強調個人創新，所以“發展個性、鼓勵競爭、爭創第一、走向國際”構成了他們企業文化的特點。產生上述兩種不同類型的企業文化,無疑是民族文化差異的影響，是東西方企業面臨的不同社會環境和職工思想意識的深刻作用所致。所以，中國的企業要發展企業文化，同樣也要體現中華民族優秀文化的特色。鑒于日本傳統文化與中國傳統文化有著極其深厚的歷史淵源，我們的一些企業就試圖套用日本企業文化的模式，以傳統的價值觀為核心，對中國傳統文化中某些與現代市場經濟客觀要求相矛盾的價值觀念和道德標準進行更新和改造，藉此創建中國特色的企業文化，以達到企業經營成功和民族經濟騰飛的目的，事實上卻起不到應有的作用。那么，怎樣才能創造出中國特色的企業文化呢？首先，還是不能離開中國幾千年來遺留下來傳統民族文化這個根本，因為只有民族的東西才是最有特色的；其次，對于中國傳統民族文化要加以批判性利用，取其精華，去其糟粕，發掘其與市場經濟客觀要求相抵觸的內容，同時還要體現出社會主義公有制企業的鮮明個性；最后，對日美等國在企業文化的成熟經驗也要堅定地吸取，只有這樣，我們的企業文化才是真正具有中國特色的。因此，我們企業建立企業文化應著重突出職工的主人翁地位、企業對國家對民族的義務，企業對社會的責任感、尊重知識尊重人才、企業經營者與生產者同呼吸共命運等內容。
二、企業文化是企業長期的積累，應有突出的個性
就企業而言企業文化是以企業精神為核心的獨特的思維方式，行為方式和企業形象，同時它又是企業在長期的生產經營過程中形成的，并為全體人員遵守和奉行的價值觀念行為準則和審美理念的綜合反映。因此，企業文化應與本企業的產品一樣，具有鮮明的個性和獨特的風格。企業精神在內容歸納、升華和凝煉中，由于每個企業的情況各不相同，因而表現出來的企業精神也都應各有千秋。然而，時下有相當一部分企業在開創企業精神時，僅僅模擬其他企業文化的語言文字，提出幾句口號或標語，都是團結、進取、拼搏、求實、開拓、創新等不同組合。眾多的企業都用同一面目去描繪企業的精神，而不講究企業的具體特點，造成雷同，使企業文化失去企業個性。與我們相比，日本的多數企業在引進企業文化時，就非常注重突出每個企業的特殊性，如索尼精神就提出：索尼是開拓者，索尼的窗口永遠朝未知的世界而開，充滿活潑的氣息，做別人不做的事。日立公司的社訓要求為：誠——將優良產品貢獻給社會；開拓精神——積極進取，獨立自主；和——尊重個人意見，廣與談話，但以和為本。這些企業精神、價值觀都是每個企業根據自身的情況制定出來的，不僅個性鮮明，且言之有物，比起我國許多企業一概籠統地提出“求實”“拚搏”等口號，內容顯然要豐富得多。當然，企業的目標精神制定后，更重要的還是要采用切實可行的措施加以落實，如果只是口號，不采取行動去實現，那么用企業文化管理企業只能成為美好的愿望。
三、企業文化是企業的行為準則，要能為企業職工接受
一個企業的企業精神、價值觀等要能被企業的員工認同，這樣才能為員工自覺地接受，變成員工的信仰和追求。像“肯德基”店所供應的雞，24小時內沒有銷售掉的雞，全部銷毀，看似企業蒙受損失，但因為它的信譽與質量，而吸引了更多的顧客光臨，這就是一種深入淺出的飲食文化。同時企業的這種道德行為規范必然直接影響和制約著職工的忠于職守，高質量的服務等,并將之內化為自己的行為規范而自覺地接受。企業文化能否成為員工的自覺追求,主要決定于下列因素:一是看企業文化制定的是否與員工的切身利益相聯系。有些企業領導在創建企業文化時往往好高騖遠，不能充分體現員工的意愿，這樣的企業文化即使制定出來，也很難獲得員工的贊同與認同，員工不是發自內心去接受執行，就難以產生企業內在的凝聚力；二是看企業領導干部能否在接受企業文化中率先垂范。實施企業文化往往需要打破以往陳舊的觀念，改變人們往日的工作方式和態度，面對這種破舊立新的情況，尤其需要有人起帶頭作用，而領導干部又是職工關注的焦點，就更需要在企業文化中以身作則。如果企業文化不能為職工自覺接受，這樣的企業文化就等于一紙空文。
四、要用發展的眼光看待企業文化
縱觀中華五千年文化和中國的世界地位，不難看到，經濟和文化是個對立體，沒有經濟的強大和繁榮，就沒有文化的強盛和繁榮，文化是經濟的產物又驅動著經濟發展，很難想象，沒有文化驅動的經濟秩序將是怎樣的。經濟競爭的最高層次是文化競爭，這種文化既是凝結在產品上的人類智慧的精華，又是滲透到企業運行全過程、全方位的理念、意志、行為和群體風格。在現階段，經濟的發展使得企業越來越重視企業文化建設，但我們也要看到，在決定影響企業發展的諸多構成因素中，企業的產權制度、管理體制、產品和技術創新、開發機制則是基礎性和“硬”性的，而企業文化的建設則是彌補性和“軟”性的，企業只有形成了合理的產權制度，擁有了完整的管理體制，建立建全了產品技術創新開發機制，進而發展到從各方面去提高企業經營效率和競爭能力的階段，企業文化的建設才會真正提高到實踐的前沿上來，否則企業文化的建設將難以實質性地融入到企業競爭和發展機制的改革及其強化活動中去，最終只能成為流行一時的時髦詞語。目前我國的國有企業大都存在產權結構失衡，管理制度松懈，產品和技術創新動力不足的問題，因此缺乏從企業文化建設入手強化企業競爭和發展機制的強烈沖動；而一些非國有制企業雖然在產權結構、管理制度、產品技術、創新機制方面有相對優勢，但大都滿足于“泰羅制”的管理現狀，缺乏對利用“行為科學”、“人際關系”管理模式來改善企業競爭和發展機制的內外壓力，也使企業文化建設進展緩慢。所以靠企業文化建設不可能解決企業競爭和發展機制的主要問題，而非得由企業的產權制度、管理體制、產品技術創新開發機制加以解決之后才能順利發揮其預期作用。因此，我們在選擇企業文化建設的推行方式上，一定要注意處理好與企業產權制度、管理體制、產品和技術創新機制等現代企業制度改革進程的同步和協調關系，并要以后者為基礎，摸索總結有利于自己企業競爭和發展的模式，結合企業實際，創出一套適于自己企業的企業文化體系。
參考文獻：
1.趙云喜.企業設計家[M]．中華工商聯合出版社
研究的意義：
21世紀的今天，企業文化作為一種新的管理理論和方法得到了國內外各學術界、企業界的普遍認同。隨著市場經濟的進一步發展，我國飯店業面臨著新的機遇和挑戰，飯店業的競爭也由質量競爭轉變到文化、品牌競爭。優秀的企業文化有利于改善飯店管理，調動員工積極性，提高員工素質，從而提高飯店的競爭力，這樣我國飯店才能取得更好的效益和更大的發展。
國內外研究現狀及存在問題：
企業文化的思想淵源于中國，實踐成功在日本，理論成型在美國。對于我國，企業文化還處在初步發展階段，由于國情不同，我們能借鑒和學習的理論和實踐經驗不多。我國飯店對企業文化的認識不深，在實際飯店經營管理中對企業文化的培育和運用不夠重視，因此，我國飯店應認識到這點并做出相應策略。
主要參考文獻：
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2）余柄炎.現代飯店管理[M].上海:上海人民出版社,1999.101-102.
3）韓晶晶,袁文平.淺析市場經濟條件下企業文化在飯店管理中的作用[J].湖北經濟學院學報,2004,1(5):91-92.
2、研究目標、內容和擬解決的關鍵問題（根據任務要求進一步具體化）
研究目標：
針對我國飯店管理中存在的問題，提出飯店管理中應引入企業文化，從而提高飯店核心競爭力，使企業立于不敗之地。
研究內容：
1)企業文化的涵義及特征；
2)市場經濟對飯店的新要求；
3)我國飯店管理存在的問題；
4)企業文化在飯店管理中的作用。
擬解決的關鍵問題：
我國飯店在實際經營管理中對企業文化不夠重視，因此，我國飯店應認識到這點并應著手企業精神的培育和企業文化的構建，建設有飯店自身特色的企業文化。
3、特色與創新之處：
著眼于分析市場經濟對飯店的新要求及我國飯店管理中存在的問題，提倡飯店應建設具有自身特色的企業文化，增強飯店競爭力。
4、擬釆取的研究方法、步驟、技術路線：
研究方法：
1)系統分析法：本文從系統的觀點出發，不僅僅是全文，還包括各小段分析，統觀全局。
2)調查研究法：調查各種數據，以求真實的原則。翻閱各種資料和詢問指導老師。
研究步驟：
第一步選題構思2月28日—3月10日
第二步資料搜集3月10日—3月30日
第三步論文撰寫3月30日—4月30日
技術路線:
5、使用的主要儀器設備、試劑和藥品：
計算機
6、參考文獻：
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［論文摘要］企業文化是企業“軟實力”的重要標志，也是加強企業經營管理，增強核心競爭力的重要途徑。文章從企業文化的獨特作用入手，提出建設企業文化，推動經營管理；完善企業文化，優化經營管理；深化企業文化，創新經營管理等措施，進一步促進企業管理的全面升級。
每一次經濟危機都會有一些企業倒下去，但也有一些企業反而獲得了新生。經營管理學家們考證，原因在于管理水平不同。管理水平高的企業總是能及時規避市場風險、管理困境，走出危機陰霾。并進一步考證出提升經營管理水平所不可缺少的核心環節是建立了獨特的企業文化，用企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能和社會功能把企業建設成一個具有戰斗力的堅強堡壘，極大地增強了企業抗風險、抗打擊的能力。隨著我國逐步融入到世界經濟的大環境中，企業的經營形勢、競爭對手、投資策略等都在發生變化。如何借用企業文化開展管理升級成為了在市場經濟條件下企業必須解決的課題。
一、建設企業文化推動經營管理
在西方經典企業管理理論看來，市場、設備、技術、資金、利潤等直接資源要素才是企業管理的核心，并沒有把文化列入企業管理的范疇。但事實上企業文化的特殊性使它具有了與設備、技術等直接資源要素所不能替代的作用。
1.企業文化有助于企業經營管理哲學思想的形成。本質上講，企業是通過生產與銷售的經濟活動貢獻于社會，就如同人有價值觀、人生觀和世界觀，企業也有經營觀、市場觀和銷售觀。雖然名稱不同，但意義相同，都是圍繞求生存、謀發展的基本思路對未來進行指導和幫助。日本企業就是采用了企業文化的特殊作用，形成了“最廉價的商品并不是最好的商品，消費者最喜歡的商品才是最好的商品”等獨特的經營哲學，很快打開了世界市場，成為了企業文化促進經營管理的典范。建立了這種與市場經濟相適應的經營哲學：一是有助于把握市場規律，做好經營決策；二是在尊重人才、使用人才、開發人才上更能顯示出文化的優勢，有助于人盡其才。
2.企業文化有助于經營目標的實現。要實現經營目標，也就是說在把生產要素做成產品并轉化為利潤的過程中，不僅僅是生產技術和要素的簡單投入，也離不開企業員工凝心聚力的努力奮斗。如果把企業當成一個集合來看，生產要素只是其中的一項，員工才是把資源要素組裝成產品的關鍵環節。常言道，事都是人干出來的。這里面就涉及到文化的作用。通過企業文化的導向、凝聚等特殊作用，使企業員工在不同的崗位、不同的環境、不同的標準下形成合力，自覺地把企業的經營目標轉化為員工的奮斗目標，員工們自然就會努力把企業的資源要素生產成一件件社會需求的產品，通過市場把經營目標由書面的預算變為現實的利潤。
二、完善企業文化優化經營管理
2008年全球金融危機表明，在市場經濟的大潮下，一些百年大企一樣難逃破產的命運。只有不斷地優化企業經營管理，才是戰勝危機的正確選擇。
1.用企業文化彌補制度管理的不足。泰羅的“科學管理”重心是一種硬性的制度管理。這種模式雖然有剛性，體現了“制度面前人人平等”的現代管理理念，但卻沒有彈性，缺乏柔性，有的時候還會產生勞資矛盾，引發員工與管理層的沖突，所謂過于剛性往往容易折斷。這就需要文化的力量。借助企業文化，充分利用制度的理性與文化的非線性結合，實施“人性化”管理。在平等與尊重、感情與工作、貢獻與奉獻中，把“我被管理”變成“我要管理”，并通過身教重于言傳，表揚重于批評，激勵重于處罰等相關的文化理念，用真情、愛心、誠實等有血有肉的柔性管理，讓員工在自由、愉快、和諧的氛圍里把積極性、主動性和創造性激發出來，把壓力變成動力，把緊張變成和諧，把個力化成合力，起到了解決制度缺損和優化管理的雙重效果。
2.企業文化能夠更好發揮團體的作用。企業在社會是一個細胞，在內部卻是一個團體。團體講究的是集體、凝聚和整體的作用。自然法則中的獅群依靠團體的力量，把捕獵成功率由個體的20%提升到群體的70%，不僅規避了種群瀕臨滅絕的危險，而且還得到了較好的延續。與獅群同一級別的老虎們則依靠單打獨斗，即使本領無敵，如今卻與獅群的狀況大相徑庭。如果企業采用了老虎的生存方式，在市場競爭中的日子不會比自然法則中的老虎強到哪去。通過文化的力量，在不斷地宣傳、培養和引導中建立起員工認可的、接受的、愿意遵行的市場觀、價值觀，形成了一股勁，在困難面前，員工與企業同心協力渡難關；在危機來時，相互抱團謀進退，而不是樹倒猢猻散，大難來時各自逃。同時，企業文化還能夠調節內部人際關系，減少內耗，創造公平公正的和諧環境，起到深化企業經營管理的作用。
三、深化企業文化創新經營管理
企業的經營管理如同一個人的習慣一樣，一旦形成固化的模式，就會滿足于現伏，放慢了節奏，缺乏開拓進取精神。對于時刻處在動態市場競爭的企業來說，則是一件很危險的事。因為環境在變，市場在變，機會也在變。如果停滯，風險加大，困難加重，嚴重的還會導致突然破產。
1.企業文化能夠帶動經營理念的創新。企業需要一個正確的理念，沒有正確的理念就不可能有正確的思路和方法。而經營理念的形成和創新離不開文化的作用。更何況先進的企業文化本身就是時代的精華，是先進理念和生產力的代表。通過企業文化的潛默移化、啟發向上的作用，把當前進步的、積極的、未來可能發生影響的企業經營理念植入到企業，以時間換空間，促進企業在發展中更新理念，在管理中創新理念，從而進一步促進和實現管理創新。
2.企業文化能夠推動經營管理的內容和技術創新。長期以來，企業經營管理的理論、方法、內容和技術主要是來自西方歐美國家，這不僅僅是因為他們是現代公司制度的發明者和建設者，更重要的原因在于他們注重的是對資產、技術等“物”的管理，甚至把人也當成了“會說話的工具”。日本企業則打破了西方歐美的思維觀念，把正義、感恩、誠信、忠誠等人性的知識融入到企業經營管理中，用企業文化充實、發展、豐富了企業經營管理的內容、思路、方法和手段，形成了獨特的企業經營管理理論和技術創新，在國際市場競爭中戰勝了西方歐美企業，創造了日本經濟奇跡。所以，企業文化不是虛的、假的，而是對企業經營管理創新有不可替代的作用。它能夠抓住“人”才是最重要的資源和要素的特點，充分利用人的主觀能性，研究新情況，解決新問題，不斷地補充新知識，吸納新技術，拓展新方法，使企業在管理中靈活地應對市場，在競爭中找尋獲勝的時機，在決策中降低經營的風險，在創新中一步一步地把企業經營管理推到一個新水平，實現企業的管理升級。
［參考文獻］
【關鍵詞】企業文化 管理特質 人本管理 能本管理 創新
一、企業文化是一種成功的企業管理方法
企業文化概念的提出是管理學發展到一定階段的產物。20世紀80年代管理學出現眾多理論學派,如社會系統學派、決策學派、經驗主義學派等,這些學派從不同的視角解決了某些管理中的難題。雖然美國管理學理論較為開放和前衛,但仍然不能解決美國企業發展的新問題,經濟持續下降,而同時代遠在亞洲的日本經濟則呈現與美國相反的格局。為探究日本經濟成功之道,美國加利福尼亞大學洛杉磯分校日裔教授威廉?大內遠赴自己的祖國,通過調查上百家日本企業,找出了日本經濟飛速發展的原因及對美國企業提出的挑戰,寫出了具有重大影響的著作《Z理論》。威廉?大內教授第一次提出了“企業文化”的概念。從此,企業文化成為一個新的管理名詞,企業文化的研究亦成為當今近三十年來管理的一個熱門話題。
建立企業文化,創造與其他企業不同內容、形式、特點的企業文化,是企業發展必不可少的內容,是當今管理界的共識。因而,企業文化被認為是企業走出困境的一劑良方。由此可見,企業文化有無及優劣,已成為評價一個企業好壞的標準。同時,客觀上也是一個企業成敗的關鍵所在。
企業文化之所以是一種成功的管理方法,是因為它吸收管理學優秀的成果,并把它們集大成。對企業文化內涵的認識,如霍夫施泰德的“洋蔥皮理論”、埃德加?沙因的“三層次結構理論”和我國張德教授提出的“三層結構”、復旦大學博士楊懿在其博士畢業論文中提出的“四個層次結構”等,都有不同的觀點。
從他們各自不同的認識中,可以提煉出企業文化分為物質文化、行為文化、制度文化和精神文化。雖然營銷學派、行為科學學派和制度學派從不同的角度建立了企業管理較為完善的體系,但人們習慣上認為他們是一個互有特點和效用的獨立的理論,都是有效的,但不能兼容。而企業文化是一種有效的方法和理論,它能兼容并蓄,取眾家之長,融百家之精華,效力大于任何一個獨立的理論。
企業文化不僅吸收了管理學理論的精華,同時也將其內容不斷地豐富和完善。以管理學對人的認識為例,18世紀工業革命之后,機器大工業時代科學技術較為落后,其企業管理水平較為低下,管理者主要憑經驗進行管理,對人的認識只是機器的附屬物。因此,經驗管理方法是把企業員工看作“機器人”作為假設前提的。19世紀20年代,隨著以電力為動力的工業出現,雖然企業生產力得到了巨大提高,但激烈的社會矛盾也隨之出現。對工人技術要求的提高使工人的期望報酬不斷提高,而資本家貪得無厭,相對降低工人勞動報酬,使資本主義社會勞資關系十分緊張,沖突不斷出現。以泰勒為代表的管理學家從科學主義出發,尋求解決問題的方法,通過研究,泰勒改變了傳統觀念,并提出人不只是會說話的機器,而是追求物質利益的人,即“經濟人”。隨著社會發展,社會物質生活水平進一步提高,建立在“經濟人”基礎之上的科學管理理論對一些現實性問題已無法解釋,行為科學隨之產生,其代表人物有美國哈弗大學教授埃爾頓?梅奧、美國學者馬斯洛和美國社會心理學家道格拉斯?麥克雷戈。行為科學學派將企業員工設想為有各種需求的“社會人”,企業管理者應該努力滿足員工不同的社會需求,調動工人的積極性和創造性,最終提高勞動效率,并且要認識到“情感的力量”是企業效率的決定因素。二戰之后,行為科學管理受到了多方面的置疑,這一時期形成了眾多管理理論,被稱為“管理理論叢林階段”,其主要管理流派有以巴納德為代表的社會系統學派、以西蒙為代表的決策理論學派、以德魯克為代表的經驗學派和以伯法為代表的管理科學學派。這些理論都比較重視科學決策和預測,主張運用數學方法和手段進行管理,強調理性因素,這一時期,不論是哪種流派都假設人是理性的。因此,對人的認識稱為“理性人”或“復雜理性人”。管理學將人定義為“理性人”,充分肯定了人的自主性、創造性及能動性。然而,在上世紀八十年代中后期,人們的目標已不再是追逐單純利益,轉而對事業、人文、精神、價值、生命等更加重視,而“理性人”恰恰在這些方面沒有過多估計,一個提倡自我價值實現的時代已經來臨。人文時代的到來,是管理學的一個新的高度,而人文管理的核心是發現并開發人文能量,將個人作為整體(團隊)的一個有機組成部分。追求共同價值觀,以塑造優秀的群體意識,人文管理是管理學發展到一定階段的產物。重視人,將人作為管理的主題,它倡導的是為每個人提供必要的內外環境,發揮人的創造和發展空間,將管理提升到新的高度。
從“機器人”到“經濟人”到“社會人”再到“理性人”,企業管理從“人本管理”,最后落腳到現代企業文化所提倡的“能本管理”,這是一個復雜漫長的過程,每次對人的認識更迭都閃爍著人類的大智慧。
由此可以看出,企業文化的產生不是一個偶然的事件,而是歷史發展到一定階段的產物,是管理學“進化”的結果。它浸透了管理哲學思想,通過不斷地“揚棄”,使管理學與社會、企業、團隊、個人諸方面高度統一。企業文化既是管理方法的創新,同時也標志著管理科學發展進入了一個新時代。
二、企業文化管理的全員性
企業文化的核心是一個企業必須有共同追求的價值觀,這種價值觀使企業發展源泉與全體員工個人利益息息相關。企業共同的價值觀形成了共同的信念,最終成為企業全體員工的一種有意識的行為規范,由此形成一個企業的文化。
不同企業文化的形成,有其獨特的過程和歷史文化背景。一個企業文化的提出與其初創者的特性是分不開的。如松下公司是在其創始人松下幸之助的倡導下,形成具有日本特色的企業文化。戴爾公司企業文化帶有美國文化的特色,同時體現初創者戴爾的奮斗歷程。臺塑集團企業文化精髓“勤勞樸實”是其初創人王永慶先生年輕時創業生活經歷的寫照。
可以說,成功企業經營,往往有一個成功的企業家,且都有其優秀的企業文化。成功企業家與優秀企業文化有著密切的內部聯系。成功企業家是優秀企業文化的倡導者、疏導者、引導者,對形成一個企業文化特色起著巨大作用。但我們不能將企業文化簡單地稱為企業家文化或老板文化,企業家提出的經營理念、文化理念、價值理念如果得不到全體員工的認可并形成一種工作作風和習慣,就不能成為全體員工的行為規范,也只能稱之為一種先進的口號而已。優秀的企業家往往會通過一系列的方法和手段將自己總結的經營思想、文化理念、價值觀念演繹為企業制度和工作程序,并以此對企業經營發揮巨大作用。
在這方面,日本松下公司的創始人松下幸之助是一個能把自己思想貫徹到全體員工并獲得成功的典范。他為了讓全體員工與企業共命運,要求公司所有的人員朗誦本公司的“綱領、信條、七大精神”,并在一起唱公司歌曲,每年年終,公司至上而下動員員工提出下一年的行動口號,然后進行總結,形成下年度公司總口號。全公司在統一口號下行動,形成公司上下一致的奮斗目標、行為方式和道德觀。松下幸之助作為公司總裁并不是將個人信仰強加于公司全體員工,而是在總經營理念之下,調動全體員工共同參與文化建設,最終形成鮮明的松下文化。
因此,我們可以說任何一個企業文化的形成,都是群體意識的體現。企業文化需全體員工不斷傳承,當企業初創者離開企業或死亡,這種體現企業個性的文化還將延續,還需在新的環境中不斷創新,企業文化的傳承和創新需一代又一代全體員工的不懈努力,使企業文化永遠輝煌。
從長遠歷史觀點而言,企業家文化或老板文化只是企業文化過程中的一種短暫現象,不能代表企業文化的全部,企業文化的全員性是企業文化持續發展的載體和源泉,也是本質特征。忽視這一點,將不利于企業文化建設,也不利于企業可持續發展。
三、現代企業文化的核心――能本管理
“人本管理”是以“社會人”作為前提而提出的,其實質是強調以人為根本,把人作為企業資源的重要組成部分,實現人的全面發展,使人的潛能得到最大限度的發揮。
“能本管理”是建立在“人本管理”基礎之上的一種新的管理理論和模式。知識經濟時代,企業文化的目的就是要將人的能力作為企業最大、最寶貴的一種資本,實行能力本位,并以人的能力作為企業核心價值觀。企業文化的作用就是要充分依靠人的能力和有能力的人,創造優良環境使有能力的員工實現其個人價值,并在員工能力充分體現的同時,實現企業價值最大化。基于能本管理的原則,企業文化建設應處理好以下幾個關鍵問題。
第一,改變用人的傳統觀念,努力營造“能力至上、能力為王”的氛圍。“能者有其位”,最終提高人力資源配置效率。
第二,建立與能本價值觀念相適應的制度和方法,改革傳統的考核方法和觀念,改變一切與能本價值觀相沖突的所有制度與觀念,充分體現能本價值觀第一的理念,保證能本作用的發揮。
第三,知識經濟時代,不學習就意味著落后,員工的落后自然會影響企業的進步。能本管理作為企業文化的綱領,在強調能力價值觀的同時,應積極引導員工努力學習,使所有員工重視能力的提高,增強員工的危機意識和競爭意識,使員工自覺接受新知識、新技能的學習,努力營造學習氛圍。
四、企業文化的靈魂是創新
知識經濟時代,科技飛速發展,市場變化多端,企業面臨的競爭環境越來越殘酷,創新是企業面對復雜變化的市場環境最有效的方法,企業文化建立應將企業創新作為戰勝一切困難的法寶。企業應重視員工積極性和創造性的發揮,采取多種手段和方法鼓勵員工創新,并給予激勵,還要給員工創新留有充分的空間,鼓勵冒險。創新往往帶有極大的不確定性,但同時可能尋找到巨大的商機,創新可能會暫時遇到風險和失敗,但同時會給企業創造新的發展機遇。在此,企業文化也要提倡創新,建立創新型企業文化,使企業時時創新、事事創新、人人創新,這樣的企業才是活力四射的企業,才是不敗的企業,也最終會成為成功的企業。
對企業文化主要管理特質的研究,將有利于引導企業端正認識,積極提高探索適合自己企業的文化,不斷追求卓越。
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論文關鍵詞：薪酬管理以人文本企業文化
面對商海中的機遇和挑戰，全球企業界已對人力資源逐漸重視。正基于此事實，人力資源是保持競爭優勢中最大的和最關鍵的資源。而如何獲得人才，留住人才，用好人才，是企業界公認的難題，其中最復雜、最困難的就是怎樣做好激勵和塑造企業靈魂。持續發展成功的企業，最重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系和以人為本的企業文化．從根本上保證人力資源的競爭優勢。
1薪酬管理理論的綜述
工資是市場競爭的產物。早期薪酬管理理論以威廉·配第為代表，他認為薪資與其它商品一樣有一個自然的價值水平，這個價值就是公認的基本消費需求，最低工資是工人維持基本生活，也是生產經營的必要條件；穆勒創立工資基金理論，工資基金理論認為，一個社會一定時期用于支付工資的資金總額是一定的，這就是該社會的工資基金，工資基金取決于工資成本與其它生產成本的比例：亞當·斯密在他創立的工資級別理論中認為．造成工資差別的因素有兩大類：一種是由于不同的職業性質構成的，另一種是由于工資的政策造成的．他指出職業性質與工資差別之間的聯系，實際是現在企業中職務工資制的基礎。早期的薪酬管理理論雖然不全面．但其基本思想對今天仍有很大影響．是當代工資理論的重要基礎。
隨著社會經濟發展和勞動市場的完善，尤其是人們對微觀經濟學的深入研究形成了比較系統的近代工資理論，如由英國經濟學家馬歇爾提出邊際生產效率工資理論，認為一個完全自由的市場中，企業為了獲得最大利潤．必然要實現生產要素的最佳配置．就勞動力要素而言，表現為雇用工人的邊際產出等于付給工人的工資。這就揭示了工資水平與勞動生產率之間的關系。以經濟學家莫里斯·多布為代表又提出集體交涉工資理論．認為工資水映企業與員工之間關系由兩者之間利益對比決定．集體談判就是協調雙方的利益．決定工資水平的主要方式。他不是從經濟角度研究工資問題．而是從社會政治角度解釋工資問題的。
隨著人們對企業管理的注重和深入研究，現代薪酬工資理論產生了。如激勵理論，認為員工的績效水平與激勵相關聯，具體表現為．員工績效=員工能力×激勵程度．這個公式指出員工能力一定的情況下．所受激勵水平越高，其績效水平越高。隨后亞當·斯密對此進一步探討，提出公平理論，認為員工會將自己的收入與付出和其他人的收入與付出作比較，如果比例相等就會感覺公平，否則，就會感到不公平，并會力圖改變它，這種工資關心的是組織內部的工資結構、工資差別、工資關系。諾貝爾經濟學獎獲得者舒二茨又提出人力資本理論．認為人力資本是由人力投資形成的，是潛在于人體中知識、技能等價值的總和。一個人的資本含量越高，其生產率也越高，在勞動力市場中獲得薪酬也越高。這個理論對工資差別理論有很強的說服力，可以較好地解釋工業化國家中的白領和藍領的工資區別。
2以人為本的企業文化提出
說起企業文化，人們就會把以人為本與企業文化聯系在一起，因為以人為本的價值觀，是企業文化的核心理念。提到以人為本的企業文化研究，不能不追溯到20世紀60～70年代日本企業文化的迅速崛起。美國學者帕斯卡爾·阿索斯對美日企業管理方式進行對比分析．美國企業在管理過程中過分強調三個“硬性S”，即戰略、結構、制度，而日本企業卻能夠在不否認三個“硬性S”的前提下較好地兼顧到四個“軟性S”，即人員、技能、作風和共同的價值觀。另外一個研究日本企業的美國學者威廉·大內認為日本企業管理的主要特征是奉行以人為本的管理理念，注重從人的需求出發，實施以人為本管理，這種鮮明的管理特征構成了日本獨特的企業文化。而美國最成功公司同樣重視企業寶貴資源——人．通過人的潛能的發揮來提高勞動生產效率。雖然企業文化理論的出現與對人重視的企業價值觀相聯系，但企業文化并不等于以人為本。
對于人本管理思想最早追溯到行為科學理論。哈佛大學著名心理學家梅約．1927～1932年在西方電器公司所屬的霍桑實驗工廠進行了著名的霍桑實驗，第一次把企業中的人際關系問題擺在首位，提醒人們在處理問題時不要忽略人際關系因素．并由此提出了“社會人”假說．認為人不是單純地追求經濟利益。在生產過程中還追求人與人之間的友情、安全感、歸宿感和受人尊重等。基于對人的需求要多方面的理解，梅約提組織應該滿足人除經濟需求以外的其它需求，認為管理者應該注重員工之間的關系，培養他們的主人翁精神、全局意識、團隊精神、強調集體榮譽感等。并提出新型領導能力是要在正式組織經濟需求和工人的非正式組織社會的需求之間保持平衡。
從19世紀末到20世紀中葉．管理理論被認為經歷了三個階段：古典管理理論、行為科學、管理叢林。每一個新的管理理論創立．都是建立在對人性認識變化的基礎上。管理理論與實踐的發展過程中，對人性的認識經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”、“可信任人”等假說，導致了對人不同的管理思想和管理方式，在組織中的地位也發生了深刻變化。隨著社會經濟不斷發展．人在管理中的地位越來越重要。在人類步人知識經濟時代的今天．管理理論和實踐都集中在一個焦點上：人是企業最寶貴資源．是企業發展的根本．但如何實旋人本管理來提高企業競爭力是企業面臨的最大的挑戰。因此．企業樹立以人為本的管理理念不容質疑。
企業文化的核心就是企業的價值觀。以人為本企業文化強調的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來發揮人主動性、積極性和創造性．以最大限度挖掘人的潛能．實現個人目標與企業目標更好地契合。怎樣塑造以人為本的企業文化，企業文化特征如何體現以人為本．這就必須對企業中的人的各種需求進行深入細致分析。因為滿足人的需求，是以人為本企業文化建設的出發點和落腳點。但在不同經濟、社會、文化等背景下．滿足需求的方式和手段不盡相同．甚至在同一社會文化背景下的不同時期．實現各種需求的形式和手段也在不斷地變化。這就要求企業建立以人為本的企業文化必須立足于企業所在的社會文化背景。伴隨著企業環境的不斷變化．不斷探索新的企業行為方式來實現組織目標與個人目標的融合。塑造以人為本的企業文化．即實旋對人的需求進行管理。薪酬管理就是實旋以人為本企業文化的重要手段。
3薪酬管理是以人為本企業文化的詮釋
3．1薪酬管理的實質是企業要建立以人為本的企業文化
對于薪酬管理，說法各異，但是完善的薪酬管理制度能讓員工滿意是一種共識。薪酬管理的對象是企業內部的員工．目的就是通過滿足員工的需求來激勵員工．從而調動員工的主動性和積極性。薪酬管理理論一方面說明了企業建立以人為本的企業文化的重要性和必要性．另一方面也為實旋以人為本的企業文化提供了具體管理策略。在市場經濟環境下．企業作為盈利性組織．在競爭日趨激烈的環境下獲取最大利潤的有效途徑是什么呢?傳統工資理論認為工資是勞動力的報酬，現代薪酬理論強調如何留住員工．激勵其發揮最大潛能，這才擁有企業未來的利潤源泉。企業競爭實質上是對各種資源的競爭，各種資源中又屬人力資源是核心資源。因此，誰擁有人才誰就擁有競爭優勢。招聘新員工的成本比留住老員工的成本要高的多．要留住員工首先要滿足員工的需求．滿足員工的需求是獲取員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化才能真正做到將人放在管理的中心地位，關心員工需求．直到員工需求滿足為止。
3．2薪酬管理詮釋了以人為本的內涵
傳統的薪酬管理理論只對直接的經濟報酬．特別是貨幣工資感興趣，只認為是一種生產費用。實際上薪酬作為勞動者工作的報酬．是促使員工盡最大努力并保持十足干勁的重要動力源泉．體現對員工的重視．員工需求的滿足，建立以人為本的薪酬制度。該理念對員工和企業的關系進行重新認識．即企業要在市場競爭中獲得優勢．不斷地發展壯大．必須轉變傳統企業與員工的關系模式。從西方企業發展歷程可以看到．企業與員工的關系首先表現為一種雇傭關系，其次表現為一種管理關系．在傳統模式下．企業雇傭員工．員工只有接受工作的權利而沒有選擇工作的權利．企業對員工的管理．員工必須在組織的各種制度管理和約束下為組織目標而工作．員工處于從屬地位。現代薪酬管理理論的前提就是肯定人、注重人，既堅持將人放在管理中的地位．從員工需求出發．對員工需求進行管理。企業與員工雙方關系地位發生了深刻的變化．從企業占主導地位發展到員工占主導地位。隨著社會經濟的發展，知識經濟時代的來臨．知識經濟將取代過去的主要生產要素．而擁有知識的人自然成為企業發展的主導。在企業人力資源聘用中．人才選擇企業．企業渴求人才的時代來臨。有學者預言21世紀是人才時代。在管理關系中．企業目標必須與員工目標相契合，企業的各種管理制度，行為準則必須在以人為本的前提下來制定．而非傳統管理中就將員工看成管理對象。
