時間：2023-05-28 09:16:37
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關鍵詞：多元化；管理認知；認知機制
一、引言
賈良定等（2005）通過對西方多元化文獻的回顧以及中國企業管理人員的調查和對30為具有代表性的中國企業CEO關于多元化的講話文稿分析發現，多元化動機理論主要代表有資源基礎觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學派和委托論。然而基于這些理論對企業的多元化發展的研究所得出的結論具有較大的差異，并沒有形成統一的觀點。企業高層管理者作為戰略決策最主要的發起者和主導者，會對企業行為產生直接影響。企業行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對于高層管理者認知的分析有助于打開企業決策的“黑箱”，更為深入地了解企業的戰略行為。因此，從高層管理者認知角度可以對企業多元化戰略行為給出進一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎理論實證研究了企業家人口背景特征與多元化戰略之間的關系，并進一步提出了從高層管理者認知角度研究企業多元化戰略的未來研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認知視角對企業多元化戰略決策進行解釋，分析企業高層管理者業多元化戰略決策的認知機制。
二、理論背景
企業存在的本質意義是追求利潤最大化，企業的管理者在進行戰略決策時首先考慮的是獲取利潤和規避風險。從這個意義上來講，資源有效配置和利用、交易費用的降低、通過資產組合平衡風險和穩定利潤都可以歸納到獲取利潤和規避風險兩個維度。然而這些都是基于經濟理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性。基于有限理性的高階理論認為，企業的行為在一定程度上是企業高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會對面臨的情境做出高度個性化的詮釋，并以此為基礎采取行動，他們在行動中注入了大量自身所具有的經驗、性格、知識和價值觀等。因此，從管理認知角度分析企業多元化行為將會對現有研究做出有益的補充。管理認知是管理者在實際經營過程中所形成的認知模式（尚航標等，2010），它依賴于管理者的知識、經驗和個人特征。管理認知包括管理者的知識結構以及運用相關知識思考問題的方式和據此做出取舍的權衡。基于高階理論，從管理認知角度，企業多元化決策過程可表述如下：高層管理者進行多元化戰略決策時會面臨一系列的環境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無數信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會按照自己的偏好和認知對環境進行選擇性感知和注意力配置，進而搜集所需要的信息，并按照已有的認知對其進行解釋，最后基于特定的動機進行多元化戰略決策；多元化動機蘊含在管理認知中。本文需要研究管理認識視角下的多元化動機，因此在分析過程中將其進行剝離。在此，提出本文管理認知與多元化戰略決策的理論模型，如圖所示。
該模型的意義在于將管理認知作為環境刺激與多元化戰略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認知在企業多元化戰略決策中的影響機制。
三、研究設計及數據分析
1、案例企業選擇
由于本文的基本研究目的是分析企業高管多元化戰略決策的認知機制，即管理者認知對多元化戰略決策如何產生影響，屬于“如何”和“為什么”的問題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據Yin和Gray（1994）所闡釋的驗證性案例研究邏輯，本文首先在已有關于多元化戰略決策相關文獻的基礎上，提出初步的多元化戰略認知機制模型，通過理論推演奠定認知機制模型的理論基礎。
本研究選擇紡織服裝行業三家具有代表性的企業――紅豆集團、雅戈爾和杉杉控股作為案例企業。選擇這三家企業基于以下考慮：1）這三家企業均有30年以上歷史，從創始至今都發展成為涉及多行業的多元化公司。2）三家企業的最高決策者沒有變動，且均起著決定性作用，這有利于通過縱向案例研究高管認知。3）這三家企業均為上市公司，且均超過10年，有大量的公司多元化戰略決策信息得到披露。與此同時關于企業的高管的多元化戰略決策認知與公司戰略發展過程均有大量的基礎資料和研究素材可供分析和對比印證。本文主要基于二手數據的分析，基于案例研究資料的三角驗證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為第一數據來源、上市公司披露的信息作為第二數據來源，社會媒體報道及節目訪談作為第三數據來源。這三種數據均可通過二手數據搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過構建案例資料庫使得研究能夠得到可重復分析，保證研究的信度。
2、數據搜集
高管講話及其所撰寫的文章主要通過公司官方網站和中國知網獲得，公司內部刊物及其他網絡資料作為補充；年報等上市公司披露信息通過上海證券交易所網站獲得；社會媒體報道及節目訪談資料則通過鳳凰財經、新浪財經、中國紡織經濟等財經門戶網站及中國知網獲得，其他網站資料作為補充。由于本研究聚焦于企業的多元化戰略，因此選擇與多元化戰略主題相關的資料進行重點分析。
3、數據分析
本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業自嘗試多元化發展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰略決策的認知機制，需要明確環境刺激、高管特征、高管認知、多元化動機、多元化決策及高管多元化態度之間的邏輯關系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構建證據鏈的方法進行分析。基于因果圖的證據鏈構建按照Axelrod（1976）的四步法進行：1）語句鑒別；2）畫出原始因果圖；3）利用已有理論將相關概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構建證據鏈。本文參考尚航標、黃培倫（2010）的方法，在證據鏈中保留每個語句所包含原始詳細信息。
根據因果圖分析方法，依據“環境刺激――管理認知――多元化動機――多元化決策”構建三家案例企業歷次多元化決策的證據鏈，從而明確管理認知在多元化戰略決策中的作用，將多元化戰略決策認知機制顯性化。
在紅豆集團多元化過程中的典型證據鏈有：1）主業發展受限、國家鼓勵兼并政策、豐田的示范作用――產業升級（收購申達摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長點、規避單一業務風險――進入機械輪胎行業；2）住宅新需求――產業升級――新增長點、規避單一業務風險――投資房地產；3）紅豆杉價值――產業升級――新增長點――進入生物制藥行業；4）環境問題――企業終極目標是社會價值最大化――承擔社會責任――投建污水處理廠。
雅戈爾多元化過程中的典型證據鏈有：1）主業發展受限、地產行業興起――地產成為經濟發展新動力――獲得新增長點、規避單一業務風險――進軍房地產行業；2）政府委托（干預）――利他精神（原無意參與金融業）――承擔社會責任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場繁榮、前期股權投資獲益――股權投資收益高――利潤新增長點――發展股權投資業務。
杉杉控股多元化過程中典型證據鏈包括：1）主業發展受限、新材料技術突破、鋰電池未來需求空間廣闊――科技是企業核心競爭力――尋求新增長點、規避單一業務風險――進軍新材料行業；2）中國加入WTO――要抓住外貿出口機會――形成新增長點――發展貿易物流業務；3）金融市場繁榮――商業銀行是重要的金融機構――新增長點――入股寧波銀行；4）中國資本市場發展――打造中國式商社――持續創業――投資商業地產、發展類金融業務。
四、案例分析與討論
為了研究企業多元化戰略決策的認知機制及對理論模型的驗證，接下來根據因果圖從兩個方面進行案例分析：第一，分別分析高管特質與管理認知、環境刺激與管理認知的關系，明確高管特征對管理認知影響以及管理認知適應環境變化而發生的改變；第二，在第一步分析的基礎上，對管理認知與多元化戰略決策的整體邏輯進行探討，從而明確多元化戰略決策的認知機制。
1、高管特征與管理認知
高層管理者的背景特征（如性格、價值觀、教育背景、工作經歷及生活經歷等）在管理者面臨環境刺激時起到了過濾和解釋作用，并進而影響管理認知。通過文本資料的分析發現，紅豆集團周海江經濟管理專業畢業，并且在美國接受過商學院教育，在多元化發展過程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對多元化”態度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動物園。鄭永剛的性格特征及其企業家精神使得其管理認知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經商意識與精明，做事果斷且有自己獨特的個性，認為“未來的核心競爭力在于技術”，因此在紅豆集團及雅戈爾進軍地產行業時杉杉果斷進軍鋰離子電池材料行業。
2、環境刺激與管理認知
管理認知是在管理者不斷的實踐過程中形成的，并且會在外部環境的刺激下進行調整。從證據鏈中可以發現三家企業高管的認知均發生變化：受經營環境壓力的影響紅豆集團2010～2012年逐步減緩多元化擴張速度，并且宣布不再進入新的行業，走相對多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈爾承認“投資失誤”，減少股權投資規模；由于中國資本市場的興起杉杉從最初的“不進入房地產行業”態度轉變為“產融結合”認知，并進軍商業地產開發。
3、多元化戰略決策認知機制
從證據鏈中可以看出，在相同的環境條件下，不同的管理者的管理認知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業同樣面臨著服裝業務發展瓶頸以及中國加入WTO后導致的競爭加劇。紅豆集團通過學習豐田經驗進軍機械輪胎行業，之后意識到地產行業的機會從而開始房地產開發。雅戈爾則比紅豆更早意識到房地產的前景，在紅豆發展機械輪胎時期（1998年）開始進行房地產開發。在同期，杉杉為了更好的發展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時開發房地產是最好時機，但是在“技術是核心競爭力”的認知下，投資鋰電池負極材料，進軍高科技領域。
同時通過分析還可以發現，由于環境變化而管理認知沒能及時改變導致多元化行為與環境變化前相同。典型的事件是雅戈爾股權投資行為。受政府委托，雅戈爾1997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機構上市之后，雅戈爾獲得了豐厚的股權投資回報。基于這樣的成功經驗，在“股權投資收益高”的認知下，雅戈爾逐漸把股權投資發展成為重要業務板塊，大規模進行一級市場和二級市場投資，即使在2008年金融危機之后，股權投資依然占據業務極大份額。然而隨著2011年二級市場的低迷，李如成不得不承認2008年以來確實存在投資失誤，并重新強調“服裝仍是主業”。
綜合以上分析可以發現，服裝業務發展受限是三家企業開始多元化發展的主要環境因素，然而由于不同的管理認知，他們對外部環境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰略選擇；由于三家企業高管具有不同的性格和經歷，對多元化發展的認知也有較大的不同，并進而產生了不同的多元化動機和決策；除了追求利潤和規避風險，高層管理者的價值觀及個人特征也對企業多元化動機產生了影響；高層管理者的管理認知在環境變化與企業多元化行為中起到中介作用，在相同的環境下不同的管理認知其多元化行為也不同，而在不同的環境條件下相同的管理認知使得企業多元化行為基本沒有變化。因此驗證了本文所提出的管理認知與多元化戰略決策理論模型。
五、研究結論與局限
通過對紅豆集團、雅戈爾及杉杉控股的案例分析，本文得出以下結論：
1、高層管理者的個人特征對其管理認知有著直接的影響，并且進一步影響到他們對外部環境變化的解釋以及對多元化的認知。
2、企業多元化行為很大程度上取決于高層管理的認知，管理認知在環境與企業多元化戰略行為之間起到中介作用。另外政府的干預也對企業多元化行為產生直接影響。
3、多元化動機除了追求利潤和規避風險，還受到高層管理者的價值觀（如追求社會價值）和企業家精神影響，表現為承擔社會責任和持續性創業。
本文通過多案例分析明確了企業多元化行為中管理認知的作用，并且驗證了所提出的管理認知與多元化戰略決策理論模型。然而本文案例資料來源均為二手數據，存在二手數據所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業均屬于服裝行業，且都是民營企業，所以研究結論對于國有企業是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業及國有企業尚待進一步驗證。
參考文獻
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格力電器自身定位是全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業化戰略使其空調品牌在國內市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業務就屬格力電器多元化的第一站，而近年來，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業在多元化擴張過程中的發展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業的“雷區”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業務，以保住格力電器的“專業化空調運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺——北京盛世恒興國際貿易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場營銷網絡。這意味著，格力電器已經借助渠道商盛世恒興完成從空調、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業從空調、電視等專業化領域發家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數企業家的“急功近利”心態之外，大部分還是基于對中國家電業特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內城鄉二元化的市場現狀，只有先做大規模存活下來，才能擁有在核心技術創新、全產業鏈打造、從制造向創造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業所處的當地政府，也希望通過企業的做大做強帶動當地制造產業的發展，拉動當地就業、稅收等經濟的增長。“先大后強、先存活后發展”已成為過去30年中國家電企業在“一窮二白三無技術”產業背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰略轉型事件也引發了我們對于B2B企業多元化之路的一些思考。
博揚工業品牌營銷的張東利先生認為，B2B企業多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業中如海爾、美的都是從專業化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業應該在主業做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產業鏈衍生戰略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產業都以沙漠為載體，而醫藥產業是其中的核心產業。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產業結構，通過并購和成立醫藥生產、研發和銷售企業，構建了從藥材種植到零售的完整產業鏈。億利能源開拓出的醫藥、化工、煤炭、電力4大主業都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環經濟產業鏈，利用沙漠推動了循環經濟。
第二種，戰略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產龍頭企業，不斷進行行業內外的戰略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業的排頭兵企業——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業中的龍頭企業——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權……這些都屬通過戰略投資實踐多元化的案例。
應該說，多元化與專業化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業的戰略眼光了。博揚工業品牌營銷張東利先生發現：B2B企業多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經驗，B2B企業要實踐多元化戰略，不但需要準確判斷行業發展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚工業品牌營銷認為，B2B企業在考慮多元化戰略時首先需要考慮以下幾個要素：
1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業的最初始動力。
2、技術優勢與人才儲備。技術優勢體現在B2B企業在品牌延伸過程中推出一款新產品所占領的行業市場技術空白點，這是產品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰略可持續發展的基礎。
3、營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優勢就是占了格力全國的營銷渠道的優勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
4、管理模式成熟。縱觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰略的B2B企業而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業化向多元化的成功擴張過程中，經過持續管理創新已找到屬于自己的組織架構和商業模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業模式、業務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規模價值雙驅動再造千億大長虹”的目的導向驅動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅動體系。
事實上，多元化發展戰略本身并無可厚非，但杉杉們多元化戰略面臨的主業衰退甚至是頻出質量問題的事件反映出兩大問題：一是企業在快速多元化后沒有實現戰略管理架構的優化升級，延續傳統的單一產品線管理架構導致整個管理過程失控；二是盲目多元化背后導致企業相對有限的資源或被套牢，或被分散，缺少整體高強度資源支持導致主業最終的沒落。杉杉、雅戈爾們多元化困局充分體現了戰略規劃上的乏力，也成為中國企業跟風式多元化發展戰略困局的縮影。
扭曲的商業模式
2010年末至今不到3年時間，杉杉旗下產品已至少4次被曝質量問題，從保暖內衣到棉襪再到羽絨服，杉杉不合格產品種類可謂“夠齊全”。
然而，真正的隱憂還不是反復出現的質量問題，而是對杉杉股份業務板塊結構分布與當前質量問題頻出的關聯式分析。截至目前，杉杉股份已成為全球綜合規模最大、種類最齊的鋰離子電池材料專業供應商之一；鋰電池材料已取代最初起家的紡織服裝，成為第一大主營業務。據杉杉控股官方網站消息顯示，當前的杉杉除了本業服裝以及當前最大的營收來源杉杉科技外，還深入涉足金融、貿易以及房地產等領域。以房地產板塊為例，今年2月，杉杉股份與中國海運（集團）總公司旗下3家公司組成中海工業聯合體，為競買上海黃浦江沿岸一地塊博弈114輪，但以失敗告終。杉杉股份在金融、地產領域的投資取得了不俗的市場業績，但其服裝主業地位的不斷衰落卻是不爭的事實。
相比杉杉股份，雅戈爾的多元化之路卻略為坎坷。依靠服裝板塊立足發展后，雅戈爾進軍房地產領域實施多元化，然而也正是這一舉動讓其患上了嚴重的地產依賴癥，多個重金拿下的地王項目如今多陷入銷售不暢的尷尬局面。年報顯示，2012年雅戈爾房地產業務收入占比已達48.24%，超過了服裝主業，這與杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底，雅戈爾的存貨余額達234.73億元，除去服裝業務的庫存金額15.21億元，地產業務的庫存達200多億元，占比雅戈爾去年年末流動資產的七成。
按照雅戈爾董事長李如成的說法，由于房地產市場資本市場融資功能的喪失，房地產和服裝混業經營的狀況已經嚴重制約了公司整體的發展。雅戈爾將會根據資金總量對房地產業務進行區域性調整，并擴大品牌服裝的生產經營，重回服裝主業。
同病相憐的還有紅豆股份。公司2012年年報顯示，受房地產業務同比下降幅度較大影響，2012年公司凈利下降18.66%，主營業務收入總體略有下降。
不難發現，在服裝、地產、金融投資組成的服裝企業多元化發展框架下，服裝主業成為企業套取現金流的工具，最終這些資金進入到房地產、金融等投資回報率高的行業板塊，最后導致整個服裝企業發展循環的改變。然而，服裝企業的快速多元化戰略顯然已經讓整個服裝企業的規模體量呈現出畸形發展態勢，這顯然是一種被扭曲了的發展方式。
多元化并沒有罪
多元化發展戰略本身并不具備優劣屬性，它甚至是一種在不同產業領域間為剩余資金尋求最優資本回報率的方式，只是根據不同企業會顯現出不同的結果而已。在全球范圍內，不乏一些成功實現多元化發展戰略的企業，當然多元化發展失敗的案例也比比皆是。
通用電氣一般會被當作是公司多元化的代名詞。原總裁杰克？韋爾奇也不無自豪地表示，“各業務分部的共同運營，使得整個通用電氣的力量遠遠大于各業務部門的簡單疊加。”但隨著2008年金融危機爆發，通用電氣的金融部門GE資本遭受重創，陷入投資虧損、資本不足和信用評級下降的境地。受其拖累，通用電氣出現自2003年以來的首次盈利下滑，公司股價從2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。
美國杜邦公司（DuPont）也為全球產業界貢獻了一個經典的可供借鑒的失敗案例。在經歷了1973和1979年石油危機后，杜邦公司以當時史無前例的天價70億美元收購CONOCO石油公司。按照杜邦與其投資銀行的盤算，未來杜邦將形成石油生產、石化纖維等縱向一體化的產業布局，無論市場怎么變動其都將立于不敗之地。但結果是杜邦公司收購的消息一出，其股價迅速大跌，最終不得不選擇出售并購而來的石油公司。
全球企業因多元化戰略規劃不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正適合企業的多元化發展路徑成為困擾企業的難題。事實上，多元化戰略的本質并不是簡單實現產業板塊的堆積，而是一種能力的拓展，這種能力又更多地聚焦在兩個領域：一是管理，二是核心技術。
企業要實現多元化發展首要的是要構建起能夠適應多元化發展戰略的管理架構，也就是整個內部的管控體系要跟得上，杉杉股份在多元化后頻繁出現質量問題以及雅戈爾地產板塊多次陷入糾紛便充分說明了這一點。也就是說，企業多元化的前提是再造業務流程，探索制度化的管理創新模式，形成對各個事業單元的個性化、針對性管理。
[關鍵詞]旅游企業 多元化 戰略 模式
旅游業是綜合性產業屬性，使得旅游業天生具有借多元化實現增強企業競爭力、規避風險、提高利潤的動機。隨著市場經濟發展加快，中國掀起了多元化發展的浪潮。一些旅游企業在實施多元化戰略上進行了多種嘗試，但多元化戰略使得企業利潤消減、陷入經營困境的案例也越來越多，因此旅游企業該不該多元化、該進行何種形式的多元化成為了管理學亟需解決的問題。
1.研究現狀
鑒于旅游消費呈現出多元化的拓展趨勢，因此旅游企業多元化經營是一個必然趨勢。學術界對于旅游企業多元化的關注度正在逐漸波動上升，2016年的文獻總量已經達到272篇，對旅游這一特殊行業實施多元化戰略的問題，相關學者也從各角度做了諸多研究。其中成果較高的兩年為2012年-2016年間，每年成果數量保持在30篇左右（見圖1）。
縱觀國內外相關研究，其范圍主要集中在旅游行業該不該實施多元化、如何實施多元化、成功實施的條件等角度。研究方法以定量研究為主，問卷調查法、數理統計分析法、計量經濟法等得到廣泛運用，定性分析方法應用較少。大部分針對研究是采用旅游上市企業的分析其多元化程度、類型、以及該類多元化對企業經營績效影響的相關分析、均值分析、方差分析及回歸分析。僅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理論、內容分析法等，研究旅游企業多元化中員工流失、員工滿意度等對企業經營績效的影響。筆者認為，就現有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度與企業績效的研究成果并不一致，大多數旅游學者研究旅游上市公司多元化戰略對績效的影響，主要側重于多元化成略的某一維度，企業績效的度量是傳統的財務指標，研究方法也是簡單的比較分析。
2.旅游企業多元化戰略模式
2.1
以核心技術和市場資源為主導的多元化
上海錦江集團的多元化經營首先是圍繞自己的核心技術飯店管理技術展開產品多元化，形成了錦江集團飯店管理模式。其管理技術輸出地域已覆蓋各大城市。隨后又開發了自己的經濟型飯店品牌“錦江之星”，使集團的酒店產品從高檔市場拓寬到了經濟型市場。其次是按市場需求為核心進行多元化。錦江集團結合客源市場向其他業務拓展。他的主要客戶大多既是酒店的業主也是經營房地產的業主，不僅需要優質的房地產，還需要相應的配套物業管理，針對這一需求，錦江開發了物業管理公司和酒店教育培訓中心。最后是其他多元化發展。錦江立足酒店業，在產業的縱向軸上向前后拓展。集團為控制和增加酒店客源，在香港和上海兩地建立了錦江集團的旅游有限公司進行前向一體化；建立了上海錦江國際酒店物品有限公司向后進一步擴展。
2.2以集團資源為主導的多元化發展
北京首都旅游集團的多元化發展是以集團資源為基礎，在業務重組過程中，進行產業鏈前后向的多元化。第一步重組集團內部資產，打造堅實的旅游主業。集團的核心企業首旅股份通過控股收購神舟國旅集團；通過對所屬飯店客源市場的分工和定位，優化了集團的飯店業務，避免了集團內部的同業競爭；對下屬企業首旅汽車集團的資產重組；三項重組措施使首旅股份的旅游主業擁有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游運輸”三種關聯度較高的多元化業務。第二步是向外拓展集團的經營范圍，將集團的多元化經營方向定位在開發面向旅游的高科技，更廣泛地營造著企業的多元化發展戰略。第三步是其他多元化。集團積極開發與旅游資產具有聯動效益的新的高利潤空間會展業。首旅股份對展覽館進行了全面改造和擴建，擴大展覽館面積，提高設備設施質量。除了以上業務結構外，還有一些在業務發展過程中留下的一些企業資產。
2.3以集團復合多元化
中糧集團主要經營領域是糧食加工，在此基礎上開始了集團的從經貿流通領域向實業化發展的過程，現集團下屬企業凱萊國際酒店集團所經營的飯店業務與中糧集團的核心領域糧食加工沒有技術或市場相關性，屬于集團的復合多元化發展業務。憑借中糧的資金支持和凱萊飯店管理公司的管理技術，凱萊國際酒店集團在初期得到了快速的發展，但是隨著中糧經營重心的轉移，凱萊國際酒店集團的發展速度也逐漸放緩。
3.旅游企業多元化戰略存在的問題及對策
致力于多元發展戰略的杉杉集團首當其沖，進軍游戲行業鎩羽而歸，又豪賭鋰電池新能源產業，沒想到在老本行服裝業遭遇后院起火。甚至有媒體報道稱，杉杉集團或已兵敗服裝產業。
從2010年末至今，不到3年時間，杉杉旗下產品已至少4次被曝出質量問題。更有媒體報道，在某商場特賣會上，杉杉服裝竟出現100元起的西服、10元起的襯衫和領帶。
服裝板塊作為杉杉集團曾經的主營業務確實面臨著各種困境，而問題并非僅限于此。
2012年，杉杉集團服裝業務凈利潤同比下降85.60%，杉杉方面稱，服裝業務凈利潤暴跌有兩方面的原因。一方面，時尚品牌公司進行業務整合，費用集中發生，導致成本增加；另一方面，產品結構發生變化，低價服裝和配飾的銷量增加拉低單價，加上降價清理庫存，致使服裝業務整體利潤有所下降。
同時，杉杉集團在經營中，管理費用依舊居高不下。杉杉集團一季報顯示，2013年一季度公司管理費用達9704萬元。而其一季度管理、財務與銷售的“三費”費用總計1.94億元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4個百分點。
利潤暴跌，質量問題頻發，而管理費用居高不下，顯然，杉杉集團在管理上出了問題。而人事震蕩更使問題表面化。2012年以來，杉杉集團的多位高管相繼離職，先后辭職的總經理和兩位副總經理，占到了高管隊伍的近一半。分析人士認為，人事動蕩與服裝板塊業績持續下滑不無關系。
杉杉集團副總經理兼董事長秘書錢程在接受媒體采訪時表示，去年以來，杉杉集團服裝板塊的發展確實有所減緩，不過鋰電池材料業務發展勢頭良好，拉動作用明顯。總體來看，集團運作依舊保持著穩定。
很早就踏上多元化之路的杉杉集團主要業務分為三大塊：服裝、鋰電池材料和投資業務。多元化戰略下，杉杉集團第一大主營業務已從最初起家的紡織服裝更換為鋰電池材料，并已成為我國目前最大的鋰離子電池材料綜合供應商。
但在長期關注杉杉集團的長江證券分析師羅嘉全眼中，“公司的業績特別是鋰電池板塊遠低于我們之前的預期。”
實力企業中因多元化戰略規劃不力而出現問題的案例比比皆是，1981年美國杜邦公司70億美元收購CONOCO石油公司便是一個經典的失敗案例。盡管算盤打得萬無一失，杜邦公司收購的消息一出，其股價迅速大跌。最終，收益無法與收購所耗的天價相配，杜邦在1999年賣出了CONOCO公司。
多元化并沒有罪，但在當前服裝行業整體不景氣的背景下，實力企業為開辟新的增長點選擇實施多元化戰略，卻難以構建起適應多元化發展戰略的管理架構，則意味著企業的衰落為時不遠。
關鍵字：企業多元化，企業戰略，海爾集團
在初步對多元化企業和專業化企業的觀察中，我們發現多元化企業有如下優點：再同一時期內多元化企業的總生產力更高，擁有更高的銷售額增長，并且更能適應風云變幻的商業圈，尤其是在核心行業中。了解多元化發展帶來的結果之前，首先要了解多元化的三種類型。1、同心多元化：企業利用原有技術和設備，在相關業務領域擴張的戰略。如寶潔公司，僅針對洗發水市場，就推出了飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣等多種品牌。就功能而言，其產品涵蓋了護發、烏發、局油、去頭屑、防脫發等各種功能。這就是同心多元化的代表作。2、水平多元化：企業利用原有銷售渠道、資源優勢，在產業不同但有較好協商性的領域滿足現有顧客需要的戰略。如海爾集團，在其大家電行業已占據穩固的市場基礎上，又大力向新行業和新領域發展。在之后的案例中我們將具體提及其發展史。3、復合多元化：指企業跨行業發展與現有產品、技術及市場均無關聯的生產和服務的策略。香港鼎鼎大名的李嘉誠以長江塑料廠起步，然后大膽開拓房地產業。在他的長江實業公司風云之際，他又將自己的事業向更多的領域突進。他投資酒店業，又從事金融業務。1985年，他又投資獲得沙田鐵路維修站的發展權；此外他還與人合辦了中國水泥公司。他的多元化發展為其提供了多種收益來源。
本文中，將以海爾集團為例，分析企業如何通過多元化來實現自身優勢的最大化。簡要了解下海爾多元化發展史：（1）單一產品——電冰箱。自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產一種產品——電冰箱，是一個專業化經營企業。通過努力不斷提升質量，“海爾”牌電冰箱成為中國家電唯一馳名商標，并通過美國UL認證出口到歐美國家。（2）制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調。1991年12月20日，海爾合并青島電冰柜總廠、空調器廠。并用了3年的時間進入電冰柜、空調行業。（3）白色家電——制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等。1995年7月，海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。其后通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業，其時間是兩年。（4）全部家電——白色家電、黑色家電。1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業。與此同時，海爾集團還控股青島第三制藥廠，進入醫藥行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。（5）進軍知識產業。1998年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術和新產品開發；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立“海爾廣科數字技術開發有限公司”，從事數字技術開發和應用；6月20日，海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAS/CAM/CAE軟件開發。
海爾集團現已屬于高度多元化的企業，其發展史具體鮮明地體現了一個小型企業如何一步步通過多元化來不斷壯大自己的市場。海爾集團先從冰箱開始，強化自己的核心業務，通過高質量的冰箱，打造出自己的品牌，并以質量取勝，大力進軍國外市場。通過幾年的鞏固，企業擁有充足的資金后，海爾并沒有停下腳步，相反開始不斷擴大業務范圍。原因之一，多元化經營可以分散經營風險。現今的市場競爭異常激烈，真個商業圈也是瞬息萬變，所以“不要把雞蛋放在一個籃子里”的理念越來越多的為大量企業所接受。多元化戰略可以使企業擁有更多的收益來源，而不是在一棵樹上吊死。換句話說，多元化可以拓寬企業內部的資金市場。 相對于拓寬企業外部的資金市場而言，內部的調整可以最快最有效的提高資金投入的回報率。例如，一個公司同時經營多個業務，它可以通過對其不同業務的資金再分配，將剩余部分的資金投入到當下效益最高的業務中，以此來獲得收益的最大化，同時規避弱勢業務給企業帶來的沖擊。原因之二，有利于企業的結構調整。真個市場都處在動態的平衡中，要想在其中立足，企業也必須保證自己也處于動態平衡中，不斷改變自己來適應市場。專業化的企業就不可能做到這一點。多元化的企業，鑒于跨領域，多業務，可以使得自己不斷調整內部資源，強化自身的市場適應能力和應變能力。而且企業內部的資源配置和結構調整必然服從于企業利益最大化的目標，因此可以有效利用企業資源，激發企業發展潛力。
當然，企業多元化并不是百分百的完美，這個在具體實踐過程中也要根據企業的自身的情況而進行不斷的改進和調整。我們看到了海爾集團這樣的成功案例，同時史玉柱的失敗案例也提醒了我們，多元化是把雙刃劍。曾經的電腦業巨人史玉柱，一度堪比“中國比爾蓋茨”，因盲目經軍地產業和生物工程而導致最終的失敗。
回過來再看海爾集團的案例。海爾集團之所以能成功，是因為它充分利用了企業多元化的優勢，同時避免了其帶來的副作用。海爾通過以下方式避免了風險：（1）以質量帶管理，以服務處銷售。這里海爾集團牢牢抓住了企業存活的關鍵——市場占有率。若盲目地擴張，忽視了原來的核心業務和產品的質量，也就是企業立足的根本。企業也就無法更長遠的發展。（2）根據企業能力控制多元化節奏。多元化是把雙刃劍，在沒有完全有能力控制好的情況下，反而會傷及自己。所以業務的拓展不可一味的盲目，必須與企業的實際情況相結合。企業要對其多元化后的發展進行長期的規劃。在海爾的多元化發展史中，它分別用了七年鞏固核心產業，三年半進軍所有白色家電，兩年進入黑色家電，半年進入知識產業。并在每個領域內都有不俗的成績，可見海爾穩扎穩打，步步為營。（3）根據行業相關程度進入新行業。多元化經營的成功率與老新行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發展。（4）進入方式多樣化。進入新行業一般有三種不同的方式；一是內部發展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業；二是外部并購，通過合并收購其它企業進人新行業；三是以合資合作為主的戰略聯盟，通過與其它企業建立合資合作等形式的戰略聯盟進入新行業。海爾集團進入新行業的方式是綜合運用的，即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。
海爾集團是中國最成功的企業多元化案例之一。它的管理和多元化策略都是值得各個企業學習。它的成功同時也證明了，合理地利用多元化發展能使企業更好應對市場變化，更長久的發展。
參考文獻：
1 并購概述
珠海華發集團是一家主營房地產開發，致力于多元化業務組合布局的企業。旗下的鏵金投資是投資控股公司。鏵金收購的卓智集團主營印刷服務，也在香港參與物業投資等方面的業務。展望這項多元化的業務，預期將為卓智帶來新一筆收入。本次并購對并購雙方都具有意義。一方面，卓智控股通過此次收購各可以獲得新一輪投入，并將投資風險減輕。另一方面，對于華發，此次要約能使其擺脫單一業務的發展模式，加速國有資本資本化布局，實現國有資本保值增值。此外，華發股份2014年凈資產收益率遠低于房地產行業中上市公司近5年平均凈資產收益率，表明其資產投資回報能力和經營效率顯著落后。急劇擴張和薄弱的運營效率，導致其負債率偏高。為解決目前的資金困境，拓寬融資渠道，華發通過此次收購以開拓新的境外融資平臺，實現“A+H”多平臺上市模式。最后，華發集團還承擔了開發橫琴新區、建設粵港澳自貿區的任務，這也是其進軍香港資本市場一個重要原因。
2 要約收購、現金支付與華發多元化經營的探討
2.1 要約收購與華發多元化經營
2.1.1 “完全市場化”的要約收購行為符合國企改革的大背景
國有企業作為政府調控經濟、促進經濟和實現資源配置的工具，具有“半政府工具，半市場主體”的性質。國企改革就是為了使國有企業充分參與到市場中，成為市場競爭參與者。在國有企業改革的大背景下，華發集團采用要約收購，體現了這是一個真正的、市場化的收購行為。在信息方面，更加透明化；在資源配置方面，更加符合市場化。這是在股權分置下更具公平性的并購交易方式，更有利于推進國有企業華發集團的改革，為企業多元化提供更良好的發展環境。
2.1.2 要約收購卓智有利于推動華發國有資本資本化布局
國有資產的資本化任務有三個目標，一是建立以財務約束為主線、權責明確的國有產權委托關系，二是資本化、證券化的國有資產具有良好的流動性，使國有經濟布局和功能可靈活調整，三是按照所有權與經營權分離的原則，實現政資分開、政企分開。鏵金要約收購卓智，意在借殼香港上市，這一方面將推動國有資產證?換?，這是對國有資產流動性和效率的再一次解放，另一方面將實現國有資本投資機構與投資的企業建立股權關系的計劃。華發新一輪“A+H”模式將為其多元化經營和發展的機遇創造優良的環境。
2.1.3 要約收購卓智能夠實現華發國資改革的戰略目標
卓智控股雖然在印刷行業的知名度和業績一般，但其大股東龐維新是香港的著名的金融才俊，曾擔任多家有名的金融機構的財務顧問。要約收購后，龐維新有望進入公司管理層，能夠有效增強華發資本運作能力，實現國資改革的戰略目標之一，并進一步發展其核心業務金融投資，融資能力增強。也拓展了印刷行業的相關業務，從而實現企業多元化發展。
2.2 要約收購下的現金支付與華發多元化經營
2.2.1 現金支付加快了華發戰略實施
華發致力于“經過3-5年，成為總資產超1500億、包含3-5家上市企業群大型多元控股企業集團”的戰略目標。要約收購中通過現金支付方式，有助于華發盡快達成“A+H”多平臺上市模式的目標，推動“金融投資”業務板塊的迅速發展，節約了戰略布局時間，為實施下一步戰略創造了良好的條件，確保華發多元化戰略目標的有計劃的落實和順利實現。
2.2.2 現金支付能確保華發不喪失控制權
此次要約收購中選擇現金支付，能夠避免公司控制權轉移，收購方股權沒有濫用，保證絕對的控制權，能夠有效控制公司董事會和戰略方向。股東方面，集團內部經此次收購不產生新的股東，因此老股東將不受影響，確保公司經營繼續按照原有戰略計劃發展。企業內部的穩定有利于華發多元化經營戰略的實施和實現。
企業不管是主動出擊還是被動應對的緣故，都會遇到多元化的問題。企業的轉型升級往往是隨著規模變大開始的，這通常意味著企業自身影響擴大，資源日益豐富，例如資金儲備越來越多，融資會更容易些，人力資源、政治資源等也越加豐富。這時企業就會面臨誘惑，找上門來的各種機會也會更多。當然，企業也會遭遇原有的市場日趨飽和，競爭也越來越激烈的考驗。這時，企業轉型升級面臨的挑戰就是戰略選擇的問題，新的業務到底是做還是不做?如果要做，應當到什么地方去做?此間，又應當如何正確地進行戰略決策?
GE和蘋果的共同點
在當前潛在經濟增長率下降、宏觀經濟面臨多重結構性挑戰的情勢下，企業如何提升核心競爭力，是適時多元化，還是專注于主業?討論這個問題前，我們不妨“老生重彈”地回頭看一些大公司的例子。
在超級企業中，多元化做得好的，從投資類公司的角度看是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。除了投資公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是從金融、服務到制造業。當然GE現在的業務大多集中在金融、醫療等服務性產業，原來的傳統制造業大幅度在削減，只剩下照明。GE在杰克·韋爾奇時期的做法是，在大的產業領域中做到足夠大的份額后，就會考慮把產業的定義擴大，而后再去做規模；同時，其對業務組合選擇的原則是要么做第一，要么做第二，否則就賣掉。GE的成長，一方面依靠強大的收購兼并能力，另一方面則是一整套強大的集團總部管控能力，涉及財務管控、人力資源和戰略的管控等。
有別于GE的多元化，蘋果公司不但專注做主業，而且還做主業中最有價值的頂端部分。蘋果公司管理整個供應鏈，從各種各樣的供應商那里組織最優秀的產品部件，它的模式核心是，基于客戶現在或未來的需求，用自己的創意來引導客戶需求。基于這樣的設想，蘋果當起了一個整合者：它不具體進行部件的生產，甚至包括核心部件也不做；也不做裝配組裝，而是讓擁有如顯示器等核心你技術的供應商來做；各種各樣的供應商與其形成緊密協作關系。同時，蘋果公司通過吸引大量的應用開發人員為其產品開發應用軟件，使得其硬件產品具有極其豐富的應用能力，從而構成了一個產業生態圈。
蘋果的戰略路徑跟電子產業的發展趨勢有關系。電子產業中，代工變得越來越普遍，蘋果的核心競爭力是它的設計、營銷與整合，其他環節交給各種各樣的公司來做，這也符合現在北美的外包趨勢。對蘋果來說這是一個非常明確的選擇，也是非常成功的戰略。
從這兩者的比較不難看出，企業采用多元化還是專業化發展的道路并無定論。兩者均有成功的典范。但是有一點需要注意，像GE這樣能管理好這么大的多元企業集團的公司寥寥無幾，而專業化成功的案例要多得多。
多元化的優與劣
這么“數落”多元化，讓人有點泄氣。不過即便多元化，也確實有好的與壞的之分，鋼鐵行業就是一個典型。
鋼鐵行業在全球來說是供大于求，屬于被逼無奈多元化的一個行業。鋼鐵行業的多元化分為兩類。一類是在縱向上的一體化發展，尤其是向上游發展，例如安塞羅米塔爾鋼鐵公司，除了在鋼鐵制造領域整合全球產業，形成了全球第一的鋼鐵產能之外，在鐵礦石、能源領域也堅決向上游拓展，公司如今在鐵礦石資源領域排名已經是全球第四。也有向下游發展的。如蒂森克虜伯鋼鐵公司涉足下游的鋼鐵產品制造。另一類是相關多元化拓展，韓國的浦項鋼鐵就是典型案例。其圍繞鋼鐵上下游到鋼廠的建設等相關產業鏈環節，都形成獨立的業務單元對外拓展，進行市場化發展，形成一個包羅萬象的多元業務集團。
鋼鐵行業縱向一體化，圍繞著鋼鐵產業鏈的不同中間環節，進行相關多元化發展，成功的機會將大很多。但在中國鋼鐵行業中，武鋼集團以其跨產業領域的多元化，成為一個另類典型。中國原來的鋼鐵企業是一個大雜燴，本身是一個自成體系的城市，從幼兒園到小學，到機關、后勤保障，整個建設都有。像武鋼，后勤業務剝離以后，自己開始獨立開展業務。在養豬之前，后勤集團先后開發十余種葡萄酒以及橄欖油產品。武鋼希望，經過未來5年的發展，其產值的30％都將來源于非鋼產業。
不過，從鋼鐵到消費品，兩者間的差異是巨大的，要想做好，必須把這兩種業務分為完全獨立的業務分別進行運營。當然，這種戰略選擇的背景是鋼鐵這兩年很難賺錢，企業手里有現金，就想通過跨產業的發展來平滑公司的績效風險，或是提升自身盈利的表現。但在一個有效的資本市場里，投資人并不需要公司來做這種多元化的投入。因為長期看，會偏離鋼鐵核心主業。
事實上，中國鋼鐵業的競爭在高端產品市場變得越來越激烈，能夠做高端鋼鐵的企業越來越多。哪怕是寶鋼，目前也面臨著激烈的競爭，比如電工鋼、汽車板等領域。如果像武鋼這樣，既要鋼鐵，又要大規模養豬，勢必牽扯很大的精力。假使養豬短期內賺錢，武鋼反而可能會不太關注主業，有可能逐步喪失核心競爭力。
第一步如何踏出?
眼下，很多企業不管是主動還是被動使然，多元化的訴求越來越強烈，這個趨勢似乎不可阻擋。那么，如何正確進行決策不走彎路?
公司董事會最需要把握的是產業的選擇問題，即是否要進入一個新的產業來推進多元化發展。如果企業已經進入不同產業領域，董事會更需要能夠清楚地意識到每個產業領域最急需的核心競爭能力是哪些，因為每個不同的產業領域所呈現的競爭特點是不一樣的，例如側重營銷還是依靠運營等，只有清楚意識到這些，企業才能正確判斷其特定的核心競爭力。從全球大型企業的拓展軌跡中，我們可以總結出三種基本的方法，這可以幫助董事會判斷業務是否需要多元化發展。
首先看企業規模與市場容量的比較。企業規模做大以后，原先所定義的行業領域的市場變得相對較小，因為該企業已經在本行業中占據了很大的市場份額。如果單一市場規模非常大，足夠支持成長，那企業就還有很大機會領軍行業。但是通常，任何一個企業在一個市場里占據了很大份額后，比如超過30％，競爭往往變得非常激烈，如果要繼續保持高速增長，可能就得考慮進入到其他行業。中國確實有些產業領域的規模是很大的，如服裝、食品飲料、房地產等。其中不乏許多專注于單一市場的成功者，例如房地產行業中專注住宅市場而成功的萬科，服裝行業中專注做運動鞋的安踏，還有飲料行業中專注做水的娃哈哈等。但是，當這些專注度很高的企業所在的市場份額達到一定程度后，也都需要在相關市場領域考慮多元化發展，就像萬科從住宅向商業地產發展，安踏從運動鞋向運動服裝發展，娃哈哈從礦泉水向各類飲品發展。
其次，得看企業所處產業鏈上下游是否有資源稀缺的環節，通過縱向整合能否達到提升企業整體競爭力的目的。這在中國的鋼鐵和煤炭行業體現得尤為明顯，其中鋼鐵企業可能必須考慮一定程度的多元化。眾所周知，鋼鐵行業周期性非常強，國家的宏觀調控和經濟發展整體狀況對它的影響相當大，房地產市場不好，經濟發展不景氣，鋼鐵市場也隨之衰退，而國家4萬億一刺激，鋼鐵業就會得到很好的發展。更糟糕的是，鋼鐵行業還受制于上游大宗材料(鐵礦石及能源等)的壟斷。鋼鐵行業必須進行多元化的發展，才能增加它的競爭力，平滑其經濟績效的表現。研究表明，在鋼鐵行業中，凡是在上游資源領域能夠有所控制的企業，其整體績效表現均優于那些無法控制上游資源的同行。類似的，煤炭行業也是一個需要縱向(多元化發展)整合的典型。由于在中國煤炭市場中運輸環節的資源稀缺性，像中國神華這樣煤電運港一條龍、縱向一體化模式的煤炭企業，每年的盈利能力就遠比中煤等其他煤炭企業要高。
此外，當企業有很多財務、政治等資源，又有很強的投資價值判斷的能力，以及在并不深度介入企業管理的前提下，能夠通過有效的價值判斷、價值管理提升企業價值時，就可以考慮多元化，范圍甚至可以更廣。這樣的典型例子當屬多元投資集團復星集團，它涉及醫藥、鋼鐵、礦業、地產等完全不相關市場領域。通過廣泛的投資、增值管理及階段性退出，復星集團也得到了非常不錯的企業績效。
在以上的幾種情形中。多元化的戰略選擇都是可以的。其中，第一和第二種情形往往是被動的選擇，不進行多元化發展通常意味著落后，而多元化發展的方向一般是圍繞與主業相關的臨近產業或者上下游環節，風險相對較小。第三種情況往往是主動選擇，產業發展的方向沒有定數。風險較大。如復星集團這樣跨行業多元化面臨的風險就是投資范圍太廣。這種風險是從準備投資的那一刻開始就伴生的，投下去的資產是否真正有價值需要對行業以及被投企業的深刻認識，涉獵過廣就不利于研究精準，也不利于把握投資決策的準確性以及此后對被投企業的價值管理。
董事會的角色
目前看，中國企業多元化時最普遍的問題是自身并沒有很強的投資能力，卻自認為有能力。當面對市場的誘惑時。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的產業領域，結果新產業沒做起來，原來的主業也荒廢了。在大多數情況下，中國企業單純憑著自身財務投資能力進入一個毫不熟悉的產業領域，長期績效表現以不佳的居多。這一現象的背后，歸根結底還是公司董事會的戰略決策出了大問題。
承前所述，董事會應當對企業的多元化戰略負責，要始終對戰略方向的把握肩負責任。其首要任務在于，確認企業有沒有必要進行多元化發展，其間又以抑制企業管理層對純粹機會主義導向的跨產業領域發展為重。其次，基于企業相應的市場能力，在多元化的路徑選擇上，董事會必須要進行審慎判斷，要清楚多元化領域的風險。
董事會戰略委員會此間需要重點發揮作用。戰略委員會需要考慮的問題包括：企業所在的市場是否達到飽和，是否需要通過多元化尋求新的發展；有沒有正在犯錯，為了多元化而多元化；對于投資性的多元化，是否適合廣泛拓展；集團的能力能否支持多元化戰略推進；多元化發展是否能帶來長期可持續的發展和價值創造。
企業高層主導的、對企業經營績效有重大影響的、需系統實施的重要決策和系列行動，可稱為企業戰略。一百多年近現代工業發展和企業實踐，企業管理理論以及企業戰略理論均得到了長足的發展，產生了眾多已被學者提煉出的成熟企業戰略類型，如一體化戰略、多元化戰略、一般競爭戰略等。
通過分析企業經營一般特點及可能的重大決策，來分析歸納企業戰略類型，這有利于準確認識各企業戰略類型的目的和作用，也能明確各企業戰略的適用范圍和準則。這正是本文的研究思路。企業經營的一般特點，可概括為：基于某種市場需要的利益趨動，企業組織有關資源去滿足該項需要并從中獲得利潤。市場需要、資源、利潤是企業經營特點的關鍵詞。
一、市場類型角度分析企業戰略類型
為研究產量及價格決定，基于市場及資源特征的區別，經濟學家將市場劃分四種類型，分別是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。企業及行業相應歸入此四種類別市場中，行業中企業的數量、競爭關系、價格決定方式等成為辨別四種市場類型的依據。完全競爭市場與完全壟斷市場是用于理論分析的兩種極端，在實際經濟生活中通常存在的是壟斷競爭市場和寡頭市場。壟斷競爭市場的特征是一個市場（行業）中有許多廠商生產和銷售有差別的同種產品。寡頭市場又稱寡頭壟斷市場，特征是少數幾家廠商控制整個市場（行業）產品的生產和銷售。
在不同的市場類別中，企業組織資源和控制市場的能力和愿望是不同的，并且有時市場類型還能轉化。兩種常見市場類型即壟斷競爭市場和寡頭市場，因行業的不同，有的是由壟斷競爭演化為寡頭，壟斷性在加強，有的是由寡頭演化為壟斷競爭，壟斷性在減弱。前者如中國計劃經濟向市場經濟轉型中許多行業，經過競爭和市場淘汰，企業數量由數百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業。后者如中國郵遞行業，以前的郵局系統一家壟斷，而目前全國各地已產生了大量郵遞快遞業務服務的公司。
分析市場類型及其演變，有利于更清楚的認識與此相關的戰略類型。壟斷程度的變化，有的是被動的結果型的，有的則是主動的目的型的。戰略是主動的決策和行動，因而此處所研究的是主動的目的型的。橫向一體化戰略，在此處就是提高壟斷程度的戰略，是為獲得競爭者的所有權或對其加強控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰略。其他還有市場滲透戰略、產品開發戰略，是為了擴大市場份額，提高競爭地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰略，往往是企業非情愿基于政府壓力的，或不得已為之的戰略，如拆分戰略、收縮戰略、剝離戰略、清算戰略等。實際相關案例非常多，拆分戰略如中國電信業的拆分，飼料行業新希望集團的拆分；收縮戰略如2004年底西門子通訊和信息技術部門經營不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業務，壓縮開支等；剝離戰略如IBM賣掉PC業務，奧克斯退出汽車行業等；清算戰略如曾輝煌一時的新疆德隆集團崩潰時破產清算。
基于市場類型所分析的企業戰略主要集中于行業自身，圍繞壟斷程度變化分析，沒有把行業其他方面納入分析，沒有向行業上下游延伸，也沒向行業以外擴展。從這幾方面進行分析，能得出其他重要戰略類型。
二、一般競爭戰略及相關戰略類型
從企業經營特點出發，早期的企業戰略重點圍繞生產效率，如何把種類有限的產品快速大量生產出來推向市場是企業的重要戰略課題。“科學管理之父”泰勒一生重點關注的事情就是提高生產效率，主張用科學方法代替經驗方法，通過提高生產效率來增加產量降低成本提高利潤。早期福特汽車的成功源于對生產效率戰略地位的認識，發明了流水線，以低成本和大批量滿足了市場需要并贏得競爭優勢。這些都為后來企業戰略理論提供了重要素材。
上世紀80年代，邁克爾·波特《競爭戰略》、《競爭優勢》和《國家競爭優勢》先后出版，并得到廣泛傳播。波特認為，企業可通過以下三方面獲得競爭優勢：低成本、差異化和專一化，波特將其統稱為一般競爭戰略（generic strategies）。低成本（cost leadership）戰略強調以很低的單位成本和價格為價格敏感的用戶生產提供標準化的產品。差異化（differentiation）戰略強調為價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。專一化（focus）戰略強調提供滿足小用戶群體需求的產品或服務。分析可見，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領先戰略或差異化戰略進行競爭，而小公司則往往以專一化戰略進行競爭。
隨著市場競爭的深入，低成本、差異化已不再局限于基于用戶價格敏感性強弱的戰略決策，而成為企業競爭的必須。收入減去成本即為利潤，低成本意味著提高利潤，這是企業經營的必須。差異化意味著企業在產品價格上有話語權，而且在特定市場上有較大銷量，對應著收入的提高，最終影響利潤，也是企業經營的必須。低成本戰略與差異化戰略不是二者擇一有關系，而應是二者必備。而且，企業成本管理的重要目標就是低成本，產品管理或技術開發的重要目標就是差異化。一般競爭戰略已成為日常管理職能。當然我們應認識到，低成本不等于低價格，在營銷上對價格敏感的用戶采取降價銷售仍具有戰略意義。與一般競爭戰略中低成本戰略性質類似，名牌戰略、質量領先戰略等成為許多企業重要的戰略。名牌戰略是綜合的系統的，包括企業理念、管理模式、產品質量等一系列相配套支持的要素。
圍繞產品和市場進行分類和組合，可有相應戰略。安索夫對此進行了研究，提出了產品增長策略，被稱為安索夫矩陣。當前產品當前市場，通過營銷擴大市場份額，稱作市場滲透戰略；當前產品新市場，即將現有產品打入新的市場區域，稱作市場開發戰略；新產品當前市場，即對當前市場開發研究新型產品以擴大銷售，稱作產品開發戰略；新產品新市場，針對新市場開發相適應的新產品，稱為多樣化戰略。新市場的概念不限于地域的區別，用戶特征進行分類，也會產生新的市場。新產品也不見得是全新功能，某些功能的改進也算新產品。市場開發戰略，根據地域范圍的不同，則產生了國際化戰略這一稱謂。以上戰略在本質上仍是差異化戰略的延伸，即市場的差異化和產品的差異化。
華安盛道研究發現，中外企業競爭發展案例不斷證明，基于質量的競爭優勢是企業競爭優勢的重要方面，我們有必要在傳統“低成本、差異化、專一化”三種一般競爭戰略基礎上，補充加入“精益質量”戰略。精益質量意指不斷追求卓越的質量理念和卓越的技術和產品。此處精益質量可認為包括技術領先和質量領先。離開“精益質量”，其他三項戰略的效果將大打折扣，企業競爭力也難以持久。成本領先與質量領先應是相伴隨的，即要求同樣成本條件下更高質量的能力，或同樣質量更低成本的能力，低成本不應是低質量。質量領先戰略還要求具有超越別人的高質量能力，即具有其他企業無法達到質量水平。技術領先也是企業重要戰略，其與差異化戰略和質量領先戰略相伴隨。技術一方面體現在研究開發上，能開發出差異化的產品，沒有技術能力差異化戰略將是有心無力；技術另一方面體現在工藝能力上，即能將產品做得非常精細，以高質量取勝。
三、一體化戰略及其適用準則
企業在經營中，除產品開發與市場開發等戰略外，有時為加強對行業上游或行業下游資源的控制，如對供應商的控制或經銷商的控制。以面向用戶為前向，獲得對經銷商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業競爭對手的所有權或對其加強控制。
前向一體化戰略適用準則：
企業現有銷售商存在以下不足：對出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業銷售需要；
現有經銷商（下游行業）有較高利潤（通過前向一體化進入渠道行業）。
穩定的生產對企業十分重要（通過前向一體化提高需求預測能力）；
可利用的高質量經銷商數據很有限；
企業具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源。
后向一體化戰略適用準則：
企業當前供應商存在以下不足：對原料價格提得過高，或不可靠，可不能滿足企業生產需要；
現有供應商（上游行業）利潤豐厚（通過后向一體化進入上游行業）；
原材料價格穩定至關重要（通過后向一體化提高原料價格控制能力）；
企業所處行業正在迅速發展，對上游資料需求將不斷加強；
供應商數量少而需方競爭者數量多，企業需要盡快地獲得所需資源；
企業具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源。
橫向一體化戰略適用準則：
規模的擴大可以提供很大的競爭優勢時；
企業具有成功管理更大規模企業所需要的資金和人才；
競爭者經營不善而發展緩慢或停滯。
以上準則不是絕對的，應靈活運用，觀察研究現實中的戰略案例，有助于有效運用相關戰略。前向一體化戰略在許多行業均有應用，比如IT行業、家電行業、汽車行業，渠道往往成為決定制造企業命運的重要力量，加強對渠道的控制，建立自己掌控的營銷系統，成為許多企業成功的重要因素。
后向一體化戰略的典型例子是2004年3月中國四大鋼鐵企業投資海外鐵礦石企業，通過與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權，從而擁有每年購買1200萬噸鐵礦石的權利。資料顯示，2004年，中國進口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿易量的1/3，中國對鐵礦石進口依存度目前已達50%.中國四大鋼鐵集團海外買礦被認為是中國鋼鐵業試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個重要戰略。
四、多元化戰略及其經驗教訓
一體化戰略（橫向一體化戰略、縱向一體化戰略）均是同一行業鏈條內部的相關行動。跳出同一行業圈子，進入其他行業，就有了多元化戰略。在原有行業基礎上，進入新的但與原業務相關的行業，稱作相關多元化，也稱作集中多元化，此處相關指市場、客戶、產品或技術等相關。進入新的與原業務不相關的行業，稱作非相關多元化，也稱作混合多元化。
多元化戰略通常也有一些適用準則，比如當前行業吸引力不大，企業為尋求新的發展機會，實現多元化戰略，可歸為產業突圍型。也有的是現有行業有較大贏利，企業資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發揮，尋求其他投資機會以獲得新的增長點，可歸為產業投資型。
實際經濟生活中，兩類多元化均大量存在，有的是混合型的。如國內一些家電企業集團，主體屬于相關多元化，又有非相關多元化。如海信集團主要生產經營彩電、空調、冰箱等家電產品，這些是相關多元化戰略的體現，主要是技術相關、銷售渠道相關；在企業發展中，海信也從事了房地產業的開發經營，從事了商業的經營并獲得了很大的成功，這些是非相關多元化戰略的體現。
中外企業大量實踐證明，企業應慎重采取多元化戰略。在采取多元化戰略時，切忌盲目跟風，切忌以撞大運的心理對待企業戰略。比如2002年起中國許多地方開始了造車熱潮，許多其他行業企業投入巨資進入汽車行業。比如2003年家電業的造車風是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導先后殺入。結果到2004年中國汽車市場行情發生劇變，許多汽車企業面臨銷售的嚴重下挫，再加上汽車產業政策限制，許多企業壯志難酬，不得已選擇退出。如2004年8月，已和南汽合作生產轎車的波導公司從南汽撤資，成為國內第一家正式撤出汽車業的業外企業；2005年1月，夏新電子召開董事會，決定撤出對汽車業的投資，距其宣布斥資1.75億元進軍汽車業還不到一年時間；2005年3月，曾力扛“終結汽車行業暴利”大旗、高調進軍汽車制造業的寧波奧克斯集團，突然宣布退出造車業，這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個月，為此所付出的“學費”高達4000萬元。美的集團2003年就已進入汽車業，是否要繼續對汽車項目進行投資也成為其2005年初的決策難題。轉貼于
分析認為，產業政策的限制、時投資過旺、車市的緊縮、產品價格下跌及原材料漲價等，未被投資決策者充分考慮，結果不得不在多元化道路中吞下苦果。
近五年，我國許多曾被視為夕陽行業的傳統行業，如煤炭、鋼鐵等行業，其發展走勢及盈利能力讓行業外人士十分羨慕，結果在2003年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業低潮時，行業內許多企業也試圖跳出此行業，進入其他領域。隨著不同行業發展周期的變化，情況往往是事與愿違。以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項目，變更上市募集的2.5億元資金，回歸本行。計劃投資110億的首鋼造芯計劃，歷時4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個不完美的句號。盲目多元化、重復投資再一次給世人一驚醒。眾多企業戰略案例說明，在某一行業做專做強往往比多元化戰略效果好。
多元化失敗的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企業以投機的心理搞多元化，結果慘敗而歸。多元化需要企業很強的資金實力，需要強有力的管理團隊。“用資本力量凝聚產業的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結。一年多年德隆集團崩塌了，而現在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓不能不謂之深刻。
小 結
企業進入其他行業，是多元化戰略，包括相關多元化和非相關多元化戰略。企業在行業中兼并收購其他競爭者，是橫向一體化戰略；企業向下游經銷商行業擴展，屬前向一體化戰略；企業向上游供應商行業擴展，屬后向一體化戰略。多元化戰略與一體化戰略是企業向周邊拓展的戰略，包括向行業外、向行業上游或下游、向同行業競爭者幾方面。一般競爭戰略及相關其他戰略，主要是圍繞企業內部經營的戰略，如成本領先戰略、差異化戰略、精益質量戰略等。
