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一、人力資源戰略規劃的涵義
人力資源戰略作為企業是實現企業整體組織戰略的核心組成部分之一，是實現企業發展戰略目標重要的支撐系統，是企業在對其所處的環境、條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所做的總體預測、決策和安排，與企業戰略本身以及構成企業整體戰略的人力資源、市場營銷、技術開發、生產制造、財務管理有著非常重要的關系，對企業總體戰略的實現具有重要意義。通俗的說，人力資源戰略規劃，是企業的人員需求及如何實現這種需求所作出的計劃。
二、企業戰略與人力資源戰略規劃的融合
1.企業的人力資源戰略規劃
美國著名的人力資源專家詹姆斯?W?沃克認為，20世紀90年代的人力資源戰略規劃已經開始與人力資源戰略聯系起來，有如下的幾種趨勢：
（1）企業正在使其人力資源戰略規劃更加適合于企業的精簡且較短期的人力資源戰略。
（2）企業的人力資源戰略規劃更加注意企業環境的分析，以確保人力資源戰略規劃的實用性和相關性。
（3）人力資源戰略規劃更加注意特殊環節上的數據分析，更加明確地限制人力資源規劃的范圍。
（4）業更加重視將人力資源戰略規劃中的關鍵環節轉化為行動方案，以便對其效果進行測量。
由此看出，企業的人力資源戰略規劃一定要適應企業的整體戰略規劃，人力資源管理的目標既要與企業的長遠戰略目標相一致，又要與企業的短期目標相一致。
2.企業戰略與人力資源戰略規劃的關系
3.企業人力資源規劃的步驟
企業的人力資源戰略與規劃的制定工作很重要，尤其是對于中大型企業。管理者所要控制的系統大，只憑個人感覺或獨立判斷很難準確把握企業的真實狀況，因此，要高度重視企業的人力資源戰略與規劃工作，重視這項工作的系統性、全局性、預測性與計劃性。企業戰略制定的和人力資源戰略的制定程序一樣，包括內外部環境分析、人力資源戰略的制定、人力資源戰略實施、人力資源戰略評估與控制等四個步驟。
（1）人力資源戰略環境分析。人力資源戰略環境分析包括外部環境分析和內部環境條件分析。外部環境分析通常采取PEST分析法（PEST為一種企業所處宏觀環境分析模型，所謂PEST即政治、經濟、社會、科技）進行分析。內部環境分析主要包括：企業內部的資源企業所處的生命周期、發展階段、企業總體發展戰略、企業的組織文化，以及企業員工的現狀和他們對企業的期望。
（2）人力資源戰略的制定與選擇。人力資源戰略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法對企業外部的人力資源環境進行分析。
（3）資源戰略的實施。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充規劃、分配規劃、提升規劃、教育培訓規劃、工資規劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、退休規劃。可是若想使制定的規劃真正實施，就要使戰略規劃制度化，通過制度保證戰略的實施，使其切實落到實處。
（4）人力資源戰略的評估與控制。人力資源戰略規劃的評價與控制的基本目的是保證企業最初制定的人力資源規劃及其具體實施過程動態實時地相互適應。所以，為保證企業人力資源戰略規劃的實施，就必須對整個人力資源戰略規劃過程進行評價和控制，必須出臺一套科學的評價與控制系統和機制，利用評估結果對最初的人力資源戰略規劃進行適時調整。總之只有不斷地調整和評估才能確保戰略的有效實施。
三、人力資源戰略規劃對企業發展的意義
當今世界，人力資源戰略規劃越來越受到企業家們的關注，成為企業發展的熱點和焦點問題。首要原因是世界經濟的全球化以及變幻莫測的外部環境給企業帶來了巨大的壓力和挑戰，企業不得不以全新的視角來審視世界。其次是企業在今的發展中若想把握事關全局的關鍵性工作，就需要明確地指出戰略的重點。人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的重要工具。
人力資源戰略規劃的意義主要體現在如下幾點：
（1）人力資源戰略規劃有助于企業適應變化的環境，基于企業所面臨的內外部環境的變化而進行的人力資源數量和質量方面的調整。
（2）人力資源戰略規劃有助于企業應對職位空缺的問題，使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點。
（3）人力資源戰略規劃有助于合理調控人力資源流動率，從而達到勞動力水平的相對穩定。
（4）人力資源戰略規劃有助于減少未來的不確定性，幫助企業更好的應對變化。
總之，人力資源戰略規劃對企業的生存和發展具有十分重要的意義。要管理好企業的人力資源，就必須制定相應的人力資源戰略規劃，并且要按照科學的程序制定和實施，最終將人力資源戰略規劃的內容變成真實的行動，從而不斷提升企業的人力資源管理水平。
參考文獻：
【關鍵詞】人力資源；人力資源戰略規劃；國有企業
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
參考文獻：
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一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。
【關鍵詞】公司；經營管理；模式；相關問題
一、公司經營管理模式常見問題分析
（一）戰略規劃方面常見問題分析。企業的戰略規劃能為企業未來的發展指明道路和方向，為企業的可持續發展奠定良好的基礎，但是從企業戰略規劃的角度講，大多數企業仍然存在較多不足，主要體現在以下幾個方面：第一，戰略規劃仍然停留在傳統的“五年規劃”中甚至更短，且規劃只注重企業的發展規模、產品研發、利潤情況等，缺乏完整的戰略藍圖和戰略支撐體系。第二，戰略規劃沒有與經營計劃、人力資源計劃、財務計劃、績效管理等有機結合，形成完整的戰略管理控制及執行體系。第三，戰略規劃仍停留在公司領導部門，沒有與企業其他管理及執行部門、員工日常經營活動有效地聯系起來。第四，企業沒有按照戰略規劃合理的配置資源，某些關鍵戰略目標的實現沒有得到保障。
（二）業務流程方面常見問題分析。企業在業務流程方面存在的問題主要從四個大方向體現：流程結構、流程環節、流程節點及流程管理。而流程結構問題主要為：流程的系統性較差，缺乏整體統籌，對于需要統一規劃的相關流程未進行整體考慮；流程主體不明確，對某一流程的負責部門沒有做明確規定及對不可分割的工作卻由兩個或多個部門負責，造成雙重管理；流程過長，一個流程中設計多個步驟或子流程，各子流程間存在較為復雜的依賴關系，造成流程運轉不順暢。流程環節問題主要為：存在多余的環節及環節跳躍；缺乏必要的信息反饋；流程環節順序不合理及執行錯位等。流程節點問題主要為：缺乏計劃性，一些需要根據計劃進行的工作而在實際執行時則變成根據相關部門提出需求進行。流程管理問題主要為：流程設計與公司戰略不匹配；流程控制性較差，各部門“各掃門前雪”使得流程運行缺乏整體推動力。
（三）人力資源管理常見問題分析。很多企業隨著規模的發展壯大，開始重視人力資源管理，但大多數企業的人力資源管理仍然停留在表層，缺乏對人力資源更深的認識及開發能力。目前大多數企業人力資源管理常見的問題主要為：缺乏人才市場觀、競爭觀以及人力資源整體戰略規劃；缺乏對部門職責的科學界定及崗位職責的明確描述；缺乏完善的激勵機制及約束機制；部分企業的專業技術人員中仍然存在重行政職務輕技術職務的現象；缺乏對培訓及績效考核更深層的研究與執行等。
二、公司經營管理模式變革對策研究
（一）戰略規劃存在問題對策研究。企業的戰略規劃除了詳細制定短期發展計劃及“五年期”發展計劃外，更應該結合國際市場的發展情況及國家政策傾向制定更長期的戰略計劃，并根據市場情況及國家政策的更新做出適當的調整，以保障企業能夠持續良好地發展。同時，企業的戰略計劃中除了規劃企業在未來的發展規模、產品研發、利潤情況等外，也應該詳細制定人力資源規劃、資源配置計劃、財務預算及財務管理工作、績效管理工作、支撐體系的工作及調整措施。另外，企業在制定戰略計劃時，要鼓勵其他部門及員工參與，群策群力并結合員工日常經營活動，制定詳細的執行計劃，讓員工與企業一起并肩作戰發揮自己的最大潛力，將企業的戰略有效地執行起來。
（二）業務流程中存在問題對策研究。業務流程中存在問題的主要對策是業務流程再造，結合企業實際的業務流程情況，梳理出現有的業務流程圖，根據現有的業務流程圖，及實際的每個流程的工作情況，改造現有的工作流程，對流程中存在的多余的煩冗的流程予以精簡，環節跳躍及相關的流程予以重新整體規劃及整合，并為每一個流程明確主體，規定主要責任部門及主要責任人，對每一個關鍵流程及節點工作制定信息反饋制度及工作監督制度。對流程管理中存在的問題，管理層應注重管理策略、管理能力及激勵約束措施，以保障每一個工作流程的順利運轉。
（三）人力資源管理中存在的問題對策研究。人力資源管理工作，除了公司管理層要注重人力資源管理外，人力資源部門工作人員的管理及執行能力也很重要。人力資源管理工作不應該僅僅停留在企業人力資源管理的表層及人力六大模塊的事務性工作上，更應該深入研究人力資源市場的情況及企業所需員工的心理需求和能力的培養情況等。同時，對于企業里面存在的崗位職責界定不清、缺乏完善的激勵及約束措施等，人力資源管理部門應該根據企業的實際情況制定合理的制度及機制；而對于某些技術型公司中專業技術人員重行政崗輕技術崗的現象，人力資源管理部門應該在公司里樹立正確的思想及氛圍，并根據專業技術人員對企業的貢獻大小制定合理的薪酬激勵措施。
參考文獻
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關鍵詞：約束理論 瓶頸 資源配置 戰略規劃
在新一輪城市公立醫院改革“重心下移，資源下沉”的政策背景下，大型公立醫院無論從外部環境還是內在需求都必須進行戰略規劃轉型和內部管理改革。約束理論作為從生產領域引入管理會計領域的重要理論，在醫院發展的各個階段起到了關鍵作用，特別是在當下大型公立醫院由“向外擴展型戰略”轉向“向內精細化管理戰略”轉型期，基于約束理論基本步驟的資源配置分析，是醫院進行戰略規劃和內部管理的重要依據。
一、 約束理論概述
約束理論（Theory of Constraint，TOC），是20世紀70年代以色列物理學家Goldratt博士在最有生產技術（OPT）理論的基礎上發展而來的一套管理理論。該理論認為實踐中企業的生產系統是一個相互依賴的資源鏈，在所有投入到生產系統中的資源中，只有很小的一部分控制著整個生產系統的有效產出，具有這樣特點的資源就是瓶頸資源。TOC是一套改進解決約束的流程，基本步驟包括：第一，找出企業的主要瓶頸或約束資源。第二，尋找突破瓶頸的辦法。要求企業采取一切可行措施，以最大限度地利用制約的資源，提高制約資源的利用率，從而使企業的產出最大化。第三，使得所有其他活動資源配合企業在主要約束因素下的活動。第四，提升約束條件的能力。第五，重復上述步驟。
二、 約束理論在醫院A戰略規劃的應用
（一）公立醫院A的基本情況
醫院A創建于1946年，是該地區最大的綜合性醫院，是國內規模最大、綜合實力最強的醫院之一。醫院建筑面積近23萬平方米，現有住院床位數2 729張，年出院病人11.06萬人次，年手術量達到11.1萬臺，年門診量約439萬人次。改革開放以來，在公立醫院改革的政策背景下，大型公立醫院A經歷了以下幾個發展階段：
第一階段：總體改造階段。1992年至2002年是醫院A的總體改造階段，住院大樓和門診大樓的建設和落成，大型醫技檢查設備的落戶和啟用，為醫院A下階段的高速發展和擴張提供必要的基礎和保障。
第二階段：高速發展和擴張階段。2003年至2012年醫療需求快速增長，在整個公立醫院呈現出偏好規模擴張的行業趨勢下，醫院A經歷了高速發展和擴張的十年。十年間平均開放床位增加了48%，出院人次增長了131%，門診人次增長了67%。
第三階段，成熟階段。經過十年的總體改造和十年的高速發展階段，醫院A規模已接近最大化；受國家分級診療制度的推進的影響，醫療服務工作量增長速度放緩，見圖1。因此，2013年至今醫院A逐步開始探索“由內向外”的發展戰略，探索“優化結構，優化資源配置，提高資源的使用效率”的精細化發展途徑。
（二）約束理論在醫院A不同發展階段的應用
醫院A近十幾年的發展規劃和歷程，也是約束理論在醫院規劃和布局中應用實踐的歷程，不同發展階段面臨不同的約束資源，醫院A遵循著約束理論的基本理念進行醫院整體資源的規劃和配置。
第一階段，床位資源瓶頸期。
2000年以來，整個醫療行業呈“井噴式”增長。面對社會醫療需求的增長，處于高速發展起步階段的醫院A，面臨外部醫療行業的變化，床位資源成為醫院業務發展主要約束條件；床位資源的不足一方面影響必要醫療服務的提供，另一方面導致病源的流失和行業地位的下降。新住院大樓的全面投入使用，保健大樓的落成和全面啟用成了突破床位約束資源的主要途徑，2001年至2004年間，平均開放床位以每年11%的速度增長，平均開放床位由1 351張增加至1 871張，增幅達到38%；住院人次也實現了相應增長。
第二階段，人力資源瓶頸期。
2001年至2004年以來醫院A的床位資源擴張實現了醫療服務量的高速增長，在人力資源的配備未能與逐年擴張的床位和逐年增長的工作量相匹配時（2001年至2004年人員數量年增幅僅為3%），一方面人均工作負荷過高影響職工身心健康，另一方面可能存在醫療糾紛隱患，引發醫療安全問題。2006年起，醫院A 開始積極推行新的人力資源管理方案，引進人才，2005年至2009年，人員以每年7%的速度增長，員工人數由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。
第三A段，手術醫技類平臺科室瓶頸期。
隨著床位資源、人力資源瓶頸的逐步打破，手術醫技等平臺類科室的對醫療業務的約束逐漸凸顯出來：隨著近年來醫學檢查化驗等診斷手段的高速發展以及疑難病的逐年增多，伴隨醫院A門診量、出院人次的逐步提高，平臺類科室運轉能力有限的情況下，部分間醫技檢查科室（如放射CT室、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周至一個月，一方面影響了醫療診斷、治療的及時性，導致部分病源的流失；另一方面也嚴重影響了床位周轉效率。以心臟超聲科為例，2009年至2014年心臟超聲科檢查人次以平均每年9%的速度增長，平均預約等候天數從2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高達196%。
三、 基于約束理論的醫院A資源配置分析
處于高速發展階段的醫院A（2003年至2012年）基本沿襲著粗放式資源配置模式，即依靠增加生產要素的投入來實現規模的擴大、服務量的增長和醫療收入的迅速增長。前兩個階段的瓶頸期均通過直接增加資源投入的方式解決，最終使得整體資源利用效率不足，資源分布結構不合理，閑置與浪費并存，運行一段時間即產生新的約束資源。現針對醫院A第三階段面臨的手術醫技類平臺科室瓶頸期進行醫院A的資源配置總體情況分析。科室現將不同床位規模下，部分手術醫技類平臺類科室的資源配置和工作量情況列示如表1。
按約束理論的管理步驟，為解決現階段醫院A的瓶頸問題，建議遵循約束理論的基本步驟，解決瓶頸問題：
（一）瓶頸的識別分析階段
醫院A應該根據現階段工作量和運營現狀尋找醫療流程的瓶頸環節。如前文所述，2010年以來，部分醫技檢查科室（如PET中心、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周甚至一個月；影響了醫院的運營效率，也造成了病源的流失和臨床診治的延誤。從表1中2004年以來的工作量增長數據來看，在病人排隊等候時間逐年延長的情況下，以上醫技檢查類科室的工作量增長率（10%以上）均超過了門診、住院人次的增長率（4%、7%）；說明此類科室的瓶頸現象并非科室工作量下降導致，而是客觀上在醫院整體醫療流程上出現了瓶頸環節――醫技檢查環節（部分醫技科室）。
（二）尋找瓶頸環節的瓶頸因素或約束資源
找到醫療流程的瓶頸環節后，需要進一步識別瓶頸環節的約束資源。從資源的角度來看，約束資源包括人員、設備和房屋，因房屋資源相對緊缺且醫院整體改造后相對穩定，調整空間有限，因此本文暫不對房屋資源進行分析和討論。根據表1所示，近11年來，醫技科室資源配置的增長情況來看，人員配置的增長遠低于醫技科室工作量的增長，可推斷人力資源為瓶頸環節的約束資源。
（三）基于瓶頸因素調整短期醫療計劃
短期內，在資源投入有限的情況下，為緩解醫技類科室排隊等候時間過長的情況，需要其他醫療環節配合瓶頸環節相應調整醫療行為習慣，包括：對各類科室開單的醫技檢查項目的陽性率進行分析，敦促門診、住院科室減少不必要的檢查開單，嚴厲杜絕濫開檢查、化驗處方；另一方面，加強輔助類科室如輸送中心對檢查病人的輸送和銜接，避免出現部分時間“機等病人”，部分時段病人集中前往檢查科室的情況。從醫技科室的角度來看，短期內可以增加運營時間，如夜間、周末加班，集中處理積壓的等候病人，但因人力資源限制，很難長期保持人員的超負荷勞動，因此僅能作為短期的解決手段。
（四）基于瓶頸因素調整長期戰略資源規劃布局
長期來看，在醫院進行下階段戰略資源規劃時，重點關注對瓶頸環節的約束資源的投入；根據第二步的初步分析，可考慮人力資源的配備上，加強對瓶頸科室的傾斜。同時探索建立資源配置規劃分析表，在醫院整體戰略規劃、資源布局的基礎上，根據歷史工作量和資源配置情況，以及醫院未來戰略規劃方向，建立醫院資源配置規劃模型，如表2所示，作為醫院未來資源配置的戰略規劃依據。
四、 結論和建議
（一）約束理論是公立醫院進行長期戰略規劃和短期管理決策的重要依據
在政府衛生資源下沉、大型醫療機構規模受限的醫療改革方向下，在社會公眾就醫的期望值逐年提高的社會因素影響下，一方面，無論從大型公立醫院擁有的醫療資源，還是病源資源來看，大型公立醫院壟斷地位在未來將逐漸受到削弱；另一方面，政府和社會公眾對大型公立醫院的公眾滿意度、醫療服務質量和便捷情況、內部資源使用和管理效率等方面提出了更高、更明確的要求。基于以上外部環境因素，大型公立醫院的發展戰略應逐漸由“向外擴張戰略”逐漸轉向“向內精細化管理戰略”，即在規模受限、補償機制尚不完善、醫療政策限制等資源約束的條件下，優化內部資源配置，改進內部流程，提高運行效率。因此約束理論是現階段公立醫院進行長期規劃和短期決策的重要依據。
（二）約束理論在醫療機構的應用應基于定性分析和定量論證，尋找和識別瓶頸資源，再通過對瓶頸資源供給的增加和對瓶頸資源需求的減少等長短期決策解決瓶頸問題
在醫院發展的初期，基于約束理論的定性分析判斷即可發現瓶頸、提出解決瓶頸的方案；但隨著醫改的深入，醫院的發展，若約束理論的應用僅停留在定性分析，并以此為基礎進行粗放式資源配置，缺乏系統全面的資源配置分析和論證體系，則必然難以單純依靠增加資源投入解決階段性瓶頸問題，將勢必導致醫院內部整體資源利用不足，資源分布不合理，閑置與短缺并存，短期內仍會出現新的瓶頸資源的問題。因此，在醫院現階段發展情況下，需要在t院各項資源投入和產出量化系統分析的基礎上應用約束理論的基本管理步驟，進行醫院的戰略資源配置規劃，并從瓶頸資源的供給和需求兩方面提出解決方案。
（三）建立全面的管理會計分析和決策系統，為醫院戰略規劃和管理決策提供參考方案和建議
避免以往的“拍腦袋”管理決策和粗放式戰略規劃，圍繞醫院的戰略定位和發展規劃，結合外部環境信息、內部管理信息，財務和非財務信息搭建全面的醫院管理會計分析和決策系統，綜合運用相關理論和方法，進行定量和定性的成本分析，業務流程分析，基于分析結論提出管理建議和決策參考依據。
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摘要：隨著電力企業的快速發展，電力企業的人力資源管理越來越成為公司戰略目標實現的重要支撐，在此情況下，如何結合企業未來五年的戰略規劃，設計針對性的人力資源管理規劃內容，就成為電力企業的重中之重。本文通過多年的管理實踐，采用1345的方法，探討電力企業人力資源規劃的設計策略、步驟及方法。
關鍵詞 ：人力資源規劃 人才供求 管理效能
最近幾年，隨著二大電網企業“以客戶為中心”的營銷服務理念的逐步落實以及技術電網、智能電網建設工作的全面深入，電力企業的人力資源管理模塊已經成為企業總體戰略目標實現的重要支撐力量，其在企業管理中的重要性就越來愈重要。2016年開始又是一個新的五年規劃，企業更應該未雨綢繆，提前規劃未來五年企業在人力資源結構、人員數量、素質、人才隊伍建設、員工學習成長、績效薪酬、企業文化的具體愿景、使命、目標、措施等，以應對不斷增長的用電量需求、智能電網建設、市場交易及客戶服務等工作。
那么電力企業該如何科學設計制定未來三年、五年乃至更長久的人力資源規劃具體策略呢？筆者根據多年工作經驗，總結出人力資源規劃1345體系，以供參考、借鑒。
一、人力資源規劃目的
人力規劃是連接戰略規劃和企業業績的必由之路，通過人力規劃，在三方面提高組織實現戰略目標的能力：將人力資源管理與企業戰略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施；提高人力資源費用使用的經濟性。具體到電力企業，主要目的在于下列幾點：
第一，規劃人力資源人員計劃。通過人力規劃一方面對電力企業人力資源管理現狀予以分析，盤點現有人力資源狀況；另一方面，對未來人力資源需求做出預測，以便對電力企業人力資源的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和學習培訓計劃。
第二，促使人力資源合理運用。根據企業人力配置的理想狀況，不斷改善人力使用的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。并形成健全的人才引進、培養、選拔、使用、激勵人才的工作體系，形成有利于人才成長和發揮作用的制度環境和氛圍，為電力企業戰略發展提供強有力的人力資源保障
第三，提高人力資源管理效能。通過人力規劃對現有的人力結構做出分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使“人適合于職位、職位適合于人”；同時，在員工崗位勝任力、績效管理、薪酬管理、培訓和學習、企業文化等方面制定相應的具體措施讓人力資源效能發揮最大化。
考慮到電力企業國企的特點，在進行具體的人力資源規劃過程中，電網企業可以考慮134步驟，即：一個框架、三個原則、四個階段。具體內容如下：
二、一框架
電力企業人力資源規劃的總體思路，框架必須以集團公司、省公司的整體人力資源框架為主題，必須要對各級人力資源管理整體戰略進行解讀，對組織架構的研究，對用人制度進行剖析，對員工隊伍進行調研等，確定電力企業未來人力資源管理的愿景、使命及具體目標。
三、三個原則
原則一：充分考慮內部、外部環境的變化，保持適當彈性的原則。電力企業面臨著復雜多變的市場環境與政策環境，人力資源規劃要充分考慮內外環境的變化，建立適當的人才儲備，并與人力資源管理體系中的職位、績效、薪酬、學習教育開發等模塊緊密接口。
原則二：以人力供應為重點的原則。電力企業未來處于高速發展期，人力資源保障問題是人力資源規劃中應解決的核心問題。它包括未來人員的需求與供給的預測、差距的分析與彌合等。通過保證對企業的人力資源供給，為更深層次的人力資源管理與開發奠定基礎。
原則三：促使企業和員工共同發展的原則。人力資源規劃不僅要面向企業，同時也要面向員工。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。通過人力資源規劃，體現出電力企業文化的人力資本管理理念。
四、四階段
在明晰了項目整體框架及規劃操作原則之后，電力企業應該遵循“四個階段、五個步驟”的原則實施此項目。
1.調研診斷及人才供求分析階段
首先從電力企業員工隊伍現狀、人員結構特點入手，進行現有人員資源稽查；其次，將以電力人才當量為出發點，通過線性回歸分析、電力彈性系數預測分析、馬爾可夫轉移矩陣分析等多種方法科學預測現實、未來、整體、各類各層人力資源的需求情況；第三，通過對電力學校、社會招聘等人員的供給分析，確定未來五年電力企業可以實現的人力資源結構、人才結構及員工隊伍數量、用人機制等。
2.人力資源提升與方案修訂、調整階段
通過對電力企業整體戰略、人力資源戰略的解讀，確定未來五年電力企業的人力資源規劃總體愿景、使命、目標等；并據此對目標進行分解，并形成涵蓋人力資源管理的招聘、培訓學習、績效、薪酬、職業生涯規劃、企業文化等六大模塊在內的人力資源提升措施及計劃，在方案初稿出臺之后，通過與電力企業的反復討論、修訂、最終形成可以下發的人力資源規劃整體方案。
五、五步驟
1.步驟一：管理現狀調研診斷
對電力企業人力資源管理現狀的調研診斷是構建電力企業人力資源規劃的開始，也是確保規劃切合電力企業客觀實際，做到規劃有理有據的關鍵環節。具體內容如下：
第一，采取文案研究、內部員工訪談的形式對電力企業人力資源管理現狀進行調研，進行問題的初步鑒定和問卷設計依據；確定整體規劃設計原則和思路。
第二，采取問卷調查的方式明確方案涉及內容：電力企業現有人才結構、人才當量、績效管理、薪酬管理、學習與培訓、基地建設、招聘、員工職業生涯規劃、企業文化等。
第三，對電力企業人力資源管理現有的“短板”問題進行深度挖掘，以找出其短板形成的深層原因。
第四，進行問題的求證，從供電局、職能部門、各層級員工等角度全面了解電力企業人力資源管理現狀，尋找電力企業與先進電力企業人力資源管理的差距，為下一步整體規劃設計的制定尋求依據。
2.步驟二：人力資源供求分析
第一，需求分析。在進行人力資源總體供求分析之前，需要對企業整體人力資源戰略進行解讀、定位以初步明確電力企業未來五年人力資源管理的總體方向和目標，并在明晰電力企業人才當量的基礎上進行人力資源管理的供求分析。具體分析維度如圖1所示。
第二，供給分析。企業人力資源供給來自兩個方面：一是企業內部人力資源供給。影響企業內部人力資源供給的因素：企業職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。在進行內部人力資源供給分析的時候，項目組將采用馬爾代夫轉移矩陣、人員接替圖等方法，設計合理的內部供給通道及人才供給庫。二是外部人力資源供給。通過人才市場、高校、外部人才調入、正常人員流動等，預測人力資源供給情況。
第三，結構設計。在完成人力資源供求分析的基礎上，需要對電力企業未來五年的員工隊伍進行人力資源結構設計，分為四個步驟，分別是“確定員工總數”、“確定管理人員占比”、“確定管理和非管理人員細分結構”、“差異分析和處理”。
3.步驟三：人力資源提升策略制定
第一，整體定位。電力企業人力資源規劃的目標定位，應緊扣電力企業關于人力資源管理的整體思路，并在此基礎上考慮電力企業客觀實際。在項目實施過程中，建議采用頭腦風暴、分組討論、SWOT矩陣分析等方法。并在此基礎上，確定人力資源管理的數量、成本、效率、可持續發展指標，如表1所示。
第二，方案設計。針對目標定位中所涉及到的人力資源管理的各個模塊，可以考慮設計不同的具體提升措施及實現路徑。一是招聘與隊伍建設模塊：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人員進出機制、員工隊伍建設、四好班子建設、人才梯隊建設等內容。二是培訓與學習模塊：主要涉及到教育培訓需求分析、課程研發、內訓師隊伍建設、培訓基地、效果評估、培訓體系設計、培訓效果評估、培訓信息化平臺設計等內容。三是企業文化管理模塊：主要涉及企業文化宣貫、深化、深耕等內容。四是薪酬管理模塊：主要涉及薪酬總額控制、分配體系設計、薪酬結構、福利設計等內容。五是績效管理模塊：主要涉及績效管理模式選擇、績效目標制定、績效計劃分析、績效考核、績效溝通、績效申訴、績效結果運用等內容。六是職業生涯規劃模塊：主要涉及員工職業通道設計、生涯規劃、學習路徑圖等內容。
4.步驟四：規劃支撐保障
在電力企業人力資源規劃的總體定位、內容等已經制定之后，為保證人力資源規劃工作得以有效實施，還需要對電力企業現有的人力資源規劃管理制度、方法、標準、流程進行優化整合。
關鍵詞：企業發展戰略 人力資源戰略 戰略選擇
人力資源管理是為實現企業的戰略目標服務的，本質是企業保持持續競爭力的工具。大多數企業雖然認識到了人力資源管理的重要性，但對于戰略性人力資源管理的認識普遍還處于剛剛起步階段。近年來，一方面國內企業頻頻出現用工緊張，另一方面，大中專畢業生就業難，這種用工矛盾，反映出中國企業長時間人力資源管理混亂，沒有戰略性人力資源管理規劃，不能在企業發展戰略的指導下進行適宜的人力資源戰略選擇的惡果，也突出了研究的必要性。
1 什么是企業發展戰略
企業發展戰略是企業在預測和把握環境變化的基礎上，為實現可持續發展所作的整體性、全局性、前瞻性的戰略規劃及措施，它對其他企業戰略起到統帥作用，其針對的問題更全面。一個優秀的企業，應該站在戰略發展的角度制定長遠規劃，用其它企業戰略落實企業發展戰略，其特征是：
1.1 企業發展戰略側重于解決企業整體性問題，解決好整體性問題是企業謀得發展的重要條件，企業發展戰略只有時刻關注企業的整體發展才能發揮其作用。
1.2 企業發展戰略重視長期發展問題，如企業經營目標、產品研發、技術創新、商譽、人力資源開發、企業文化建設等問題，對企業的長期發展不但要提前謀劃，而且要提前分析解決。
1.3 企業發展戰略應該集中解決企業內部的基本矛盾或攸關企業可持續發展的關鍵問題，這些問題、基本矛盾解決不好，那么即使奮斗也不會收到成效。
1.4 企業發展戰略不是常規方案，而是創造性思路，統籌企業發展戰略要靠大智慧，固然要借鑒先進理論和先進經驗，但借鑒的同時要創造性地發展這些理論和經驗。
2 人力資源戰略在企業發展戰略中發揮的作用
2.1 科學的人力資源戰略，可以為企業發展戰略目標的實現提供智力保障和技術支持。企業的成功依賴于優秀人才的貢獻，企業需要優秀人才、杰出人才貢獻自己的智能、技術和創新意識，需要不斷引進有才識的員工為企業注入新鮮血液。要實現企業的長遠戰略規劃，需要企業上下凝心聚力，共同協作。企業制定的戰略規劃、戰術方案，都需要各種類型的人才去承擔，去執行，去完成，而人力資源戰略就是通過整合企業的人力資源，使其更符合企業發展的需要。
2.2 優化人力資源配置，能夠提高人力資源的利用效率，使人盡其才、才盡其用。當代企業之間的競爭就是人才的競爭，誰擁有實力雄厚的員工隊伍，誰就容易掌握競爭的主動權。在經濟全球化趨勢下，區域之間技術水平、產品和投資政策逐步同化，資源的共享成為普遍現象，企業之間的競爭，就只剩下了人才的競爭，只有人力這種資源，具有不易被模仿性。
2.3 人力資源戰略管理同時兼備傳播企業文化的任務。企業文化以人力資源管理為依托逐步展開。企業文化既是企業發展戰略管理的核心體現，又是企業核心價值觀的精神與行為依據。文化本身是空洞的，只有其承載在人身上，才能得到更好的體現，所以，人力資源體系也為企業文化能否成功地發展和演進而發揮效力。
3 基于不同企業發展戰略下的人力資源戰略選擇
企業間的戰略目標不盡相同，處于不同時期、不同階段的企業，有著不同的企業發展戰略，大致可分為穩定戰略、緊縮戰略和擴張戰略三種。使用不同企業發展戰略的企業，不能套用相同的人力資源戰略方案，這正是人力資源具有不可模仿性的原因。
3.1 基于穩定戰略的人力資源戰略。處于成熟期的企業，為了保持現階段的資源配置和經營狀況，大多采用穩定的企業發展戰略，短期內不進行跨行業發展，不進行規模擴張，維持目前的企業經營狀況。為了適應這種穩定戰略，企業也會采取相對穩定的人力資源戰略，即其目標主要是保持穩定的人員配置，盡量減少較大的人員波動，因為企業規模不發生大的變化，通常不會出現大規模裁員或新聘現象，員工薪酬結構和薪酬水平一般也不會發生大的變化。采用這種人力資源戰略，由于企業沒有大的人力資源調整，可以穩定軍心，員工不必擔心大規模的裁員、調整，也沒有由此所帶來的恐慌感，所以員工離職率會比較低。
但是企業由于內部員工缺乏新鮮血液的刺激，會過于求穩，趨于安逸，部分員工會感覺企業發展過于緩慢，前景有限，而且員工的結構層次長時間不發生變化，員工晉升、發展機會也有限，這些因素會導致部分進取心強的員工離職率升高。所以，此時的人力資源戰略，其主要任務應該是通過采取措施如何留住公司核心員工，核心員工通過掌握著企業產品的核心科技，能為企業帶來巨大的效益，是核心競爭力的重要組成部分。企業要生存，必須留住這部分人才，人力資源戰略的制定可以從留人的角度考慮，重要崗位的員工，其薪酬待遇要有市場競爭力，普通員工的薪酬水平、福利待遇、工作環境要與市場平均水平保持一致。
3.2 基于緊縮戰略的人力資源戰略。當企業處于財務困難時期，企業發展處于困境時，通常采用緊縮戰略，即站在長遠戰略發展的角度減少或撤除戰略經營領域的成本投入，將重點放在可以快速取得效益的部分，以擺脫困境。處于緊縮戰略期的企業，應該對內部組織結構進行重新規劃，在保證正常生產經營的同時要精簡人員、機構，控制投資比例，這應該是當前階段人力資源戰略的重點任務。在這種人力資源戰略任務下，招聘和培訓工作由于受到企業發展和辦公經費的制約而減少，除非必要，由于簡員增效，企業也不再需要有日常的招聘工作，同時為了開源節流，控制成本，許多企業還會調整薪酬結構，因為控制經濟支出、績效考核的財務指標會放在重要位置。員工的薪酬水平也會相應調低。
企業進行重組，裁員是人力資源戰略在緊縮過程中面臨的一個嚴峻的問題，因為一時裁員，勢必影響士氣，人人自危，那些經歷了裁員但是留存下來的員工被稱為“幸存者”，他們親眼見到同事被裁掉，同時擔心自己隨時會被解雇，勢必會產生一系列惡劣影響，例如負面情緒，意志消沉，消極怠工，效率低下，對企業的忠誠度下降等等。對這種影響的消除，將是人力資源戰略制定的重點。人力資源部門需要花大量時間與這些“幸存者”溝通，消除憂慮，恢復士氣，提升效能。在實施緊縮戰略的企業，一個良好的人力資源戰略規劃，必須能實施好裁員工作，并能在善后過程中發揮良好的管理能力，包括平穩解聘方案，良好的溝通方式，解聘后的安撫手段，解聘員工的安置等等，當然，最重要的是如何解決好保留的員工的人員調配、新崗位職責的劃定以及如何提高員工安全感和工作士氣等。
3.3 基于擴張戰略的人力資源戰略。企業處于上升勢頭，要進一步擴大規模，擴大、擴建或是開發新產品，向其它未涉足的新領域進軍時，采用的是擴張戰略，通常企業通過內部擴張與外部擴張兩種方式來實現擴張戰略。內部擴張是指通過引進新產品、開設子公司或銷售渠道等，外部擴張包括創辦合資企業、收購、并購其他企業等。
無論是哪一種方式，企業都要擴充現有的組織規模，積極推進企業間的兼并與重組，也可以強化自身建設，拓展營業規模，這些都要以人力資源戰略調整為依托。組織結構變動后，應基于企業實際制定一套合理的人力資源戰略規劃。如果企業以并購的形式拓展組織結構，就需要通過裁員等形式調整并購企業的人力資源結構，盡量在保證人力資源供應充足的條件下精簡人員或機構，從而控制成本開支，提高經濟效益。但這種裁員，一般不會涉及到原有的技術人員，因為他們掌握著核心技術，主要涉及的是一線的操作工人，并購企業的管理層也會發生較大變化，原來的企業高級管理層通常會被總公司管理層的調派人員所代替，或者共同管理經營，在這種情況下的人力資源戰略，其重點是人力資源力量的整合，以及如何形成合力，提升經營水平。如果企業采用擴建、設立分支機構的形式實現資本擴張，就應該把新進成員的能力培訓作為人力資源戰略的重要步驟，以確保擴建后的組織機構能夠正常運作。如果企業實現規模擴張后要尋求可持續發展，就要將員工的職業生涯規劃作為人力資源戰略的重點，針對不同層次的員工開展系統性培訓，推行有競爭力的薪酬待遇，使能者多勞，多勞者多得，從而為企業的長遠戰略規劃的實施夯實人力基礎。
當然，面對具體的企業發展戰略，還會有很多因素存在，企業需要因時、因地制宜，全方位考慮更多的因素以做出正確的人力資源戰略選擇。但不管企業采取什么樣的人力資源戰略，其工作重點都是服務于企業發展戰略，做好人力資源的管理與開發工作。
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一、當前人力資源管理現狀分析
自20世紀80年代，人力資源管理開始進入中國后，中國企業管理方式發生了巨大的改變。隨著我國經濟快速發展，絕大部分企業對人力資源管理的重視程度有所提高，但缺乏對人力資源戰略長遠規劃，只重視簡單的招聘、考核、考勤、績效管理，沒有根據公司發展對人才戰略管理做過合理的規劃，加上我國經濟市場結構處于調整轉型的階段，很多制度還不夠完善，人才價值與人力資本觀念十分淡薄。表現在許多的企業盲目地強調向管理要效益，盲目地追求產品的生產任務，漠視了對人力資本的投入，缺少嚴格的培訓制度和培訓目標，荒廢了員工的前期培訓與開發工作，沒有牢固地樹立依靠提高勞動者素質來發展生產的觀念。許多企業人力資源結構配置不合理，存在著某些崗位人員過剩，某些崗位緊缺人才的狀況，總之在人才管理創新方面存在一定的局限性，無法實現企業經濟效益，不利于對企業可持續健康發展。
二、現代企業人力資源管理存在的問題
(一)人力資源管理的體系不完善
隨著人才戰略的開發與管理，很多企業在一定程度上對于人力資源管理給予了一定的重視，但許多企業沒有從開發人的能力的角度出發，沒有根據企業未來發展制定需要的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規范性。同時，也沒有依照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，并且也沒有制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等制度,使人力資源的經濟效益難以顯現。另外，企業對人力資源戰略的培訓投資較少以及開發的支持力度較小，企業文化層次差距比較大，普通工人文化參差不齊，技術過硬的人才相對欠缺，管理人員缺乏高素質，企業自身培訓力度不夠，管理人員所受到的相關教育也少，人才戰略規劃就無從談起，給企業未來發展造成一定的影響。人力資源的管理手段比較單一，相對落后。沒有一個完善的人力資源管理體系，導致無法將先進的人力資源管理思想與企業完全融合在一起，不利于企業發展。
(二)績效考核體系不完善
現代企業人力資源管理中，績效考核機制雖已被普遍應用，但多是為薪酬提供依據，即根據績效考核結果決定薪酬變動。績效考核相對簡單，考核程序老套，不能充分體現出一個優秀員工的工作業績，那么這種績效考核體系缺乏一種嚴格的規章制度，考核價值沒有嚴格的意義，從而引起員工之間的矛盾，會造成上司和下屬之間關系緊張，影響員工的積極性，嚴重會影響大量人才流失，給企業正常運作帶來一定的影響。另外對員工開發環節仍缺乏嚴格的考核，不能準確地掌握開發效果究竟如何，從而導致開發的針對性不強和缺乏個性化，也為下一步人力資源再開發投資的合理分配帶來了困難。
三、加強和完善企業人力資源管理對策研究
(一)完善人力資源管理體系，建立戰略性規劃體系
隨著市場競爭的程度的進一步加強，人才戰略的競爭更是激烈，現代企業必須不斷完善人力資源管理體系，建立戰略性長遠規劃體系。具體來說應做到以下幾點：(1)轉變人力資源管理部門的角色，根據企業未來發展走戰略性規劃方針，可利用多種管理手段把人力資源管理成為企業有效增值創造保障。(2)不斷提高人力資源管理工作人員專業業務水平，加快企業人力資源管理實現科學化的程度，運用所具備的專業知識，更好的為企業員工提供內部咨詢和服務。(3)從我國國情出發，并考慮到外部環境市場競爭，企業發展戰略規劃，應對企業人力資源的規章制度做進行審核和評價，并進行一些適應性改進。另外，在借鑒西方先進的管理理論和技術時，需要采取正確的態度和方法，以便順利地把傳統的企業管理引向新興的企業管理。
[關鍵詞] 中小企業； 人力資源開發； 人力資源戰略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 051
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0099- 02
人力資源開發是構成企業核心競爭力的關鍵要素。而知識和技能的有效結合是通過人力資源實現的。所以，人力資源是形成企業核心競爭力的基礎，任何一個企業都必須提高人力資源的素質，才能創造企業的競爭優勢。
我國中小企業對人力資源開發提出迫切要求，人力資源開發應如何運作才能保證和促進中小企業的持續穩定健康發展，這一課題既是理論的需要，又是發展中小企業的現實要求。
1 中小企業人力資源開發存在的問題
1.1 人力資源的供求結構失衡
這主要表現在中小企業的人力資源的總體數量不缺，但是供求結構失衡、整體的素質也不高，中小企業的一般人員過剩、高素質的管理人才和高水平的技術人員存在很大的缺口。主要原因在于中小企業在人才選拔和錄用的過程中，比較看重學歷和資歷，輕視能力和水平，另一方面表現在人崗不能很好匹配、崗位與專業匹配性差，造成結構失衡。
1.2 缺乏完善的人力資源開發規劃
大多數中小企業在人力資源開發上不僅沒有明確制定人力資源開發的步驟和方法，而且沒有進行可行性分析。這種現象導致中小企業在招聘、培訓、評估、考核、激勵、約束中出現了一系列的問題。如中小企業在急需人才時，才考慮招聘；在人員素質不符合中小企業本身的發展需求時，才考慮培訓；在人才流失之后，才考慮評估考核激勵等。由于缺少人力資源開發的系統規劃而使得人才流失嚴重。
1.3 缺乏長期有效的激勵手段和績效評估體系
中小企業陷入管理困境而且扭曲了激勵的導向和推動作用是因為中小企業缺乏科學有效的激勵手段和績效評估制度。這主要表現在：① 薪酬結構單一，報酬未能呈現出層次化，無法吸引優秀人才； ② 考核辦法單一，缺乏有效程序及完善體系。這明顯不能滿足核心員工的多樣化需求，難以有效地激勵員工努力工作，也無法滿足企業長遠發展對留住核心員工的要求，從而影響員工的積極性。
1.4 缺乏科學的人力資源戰略
越來越多的中小企業逐漸認識到人力資源開發對中小企業具有重要的戰略意義，并著手制定中小企業的人力資源規劃。中小企業原有管理模式如制度照抄照搬不適合企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，加上企業發展較快，因此人才更多的是從市場招聘，不能真正將人才當成基礎性投資看待。于是這些企業在制定企業發展戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。
1.5 中小企業吸引人才的能力不足
人才在中小企業生存和發展過程中起著關鍵性的作用。中小企業在吸引和留住人才方面很難與大企業相比。因為大企業可以憑借企業本身雄厚的實力和名氣吸引各種的高素質的管理人才和高水平的技術人才，大企業在員工的招聘、培訓、考核、評估等方面都具有規范化的管理。因此相對中小企業在吸引高素質的管理人才和高水平的技術人員時存在著較大的劣勢。可見中小企業在激烈的競爭中面臨的嚴峻的課題是怎樣獲得長期生存和持續發展的動力和能力。雖然中小企業的成功依賴于中小企業多方面的因素，但是人才戰略是整個企業發展戰略的核心。
2 中小企業人力資源開發的對策
2.1 認清企業自身的人力資源需求
當中小企業處在成長期，通常由一些有共同經歷或相互熟悉的人組成骨干層，根據實際情況，骨干層可能包括決策、管理、執行、操作等的全部或部分層次，規模可能從幾個人到整體團隊。此階段人力資源管理的主要工作目標是建立滿足業務要求的各層團隊。人力資源管理的主體可能是一個本身就不健全的人事部門，或者可能就是老板自己。此階段人力資源管理的首要點是認清企業自身的人力資源需求。對企業自身的內、外部環境和發展的合理定位是此階段人力資源管理的前提。人力資源需求的具體描述應當是從具體崗位、業務出發的，對人力資源的能力、技能、素質、資質等業務直接相關的明確要求。當中小企業處在發展階段，需要將人才對企業的期望考慮在內，將人員的求職動機和中期穩定性包括在對人力資源的需求中。明確人力資源需求的過程同時就是企業對自己的業務與人力需求進行相關分析的過程。實際操作中，人力資源管理的主體一定要和具體的需求崗位的主管領導深入交流并達成一致。
2.2 制訂和企業發展相匹配的人力資源戰略規劃
明確戰略規劃、人力資源規劃和人力資源開發體系與具體的執行計劃是做好人力資源開發的主要的內容。明確戰略規劃、人力資源規劃和人力資源開發體系的聯系在于中小企業的整體的明確戰略規劃目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容又為人力資源開發體系、制訂具體的人員補充計劃、人員錄用計劃、人員培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。人力資源規劃不僅是中小企業發展戰略的重要組成部分而且還是企業人力資源開發工作的基礎和依據。而中小企業恰恰沒有充分認識到這一點，從而在具體制訂人力資源規劃和實施過程中沒有得到足夠的重視。中小企業只有從制訂人力資源開發的規劃做起，明確戰略規劃目標，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。
2.3 建立和完善科學的企業內部培訓制度及員工個人發展
滿足企業對人力資源需求的重要途徑之一是內部培訓制度。中小企業更是如此。內部培訓時不僅要學技術方面的硬技能，還要學習企業內部的管理制度。要做到培訓目標明確化、培訓內容計劃化、培訓方式制度化、培訓對象分類化、培訓效果檢驗化。調動和發揮員工潛在的積極性和創造性表現在與鼓勵員工學好本職專業技術的基礎上，學習其他專業知識，實現工作輪換制以培養更多的“通才”，避免員工流失給企業造成更大的損失。
在人力資源培訓實踐中應注意以下幾個方面：首先，中小企業應注意對員工的人力資源投入，建立健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業的能力；其次，建立培訓與使用相結合的制度，對培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發展才能的最大空間，包括授權管理和內部晉升機制兩個方面，為員工提供適合自身要求的上升道路，讓員工能夠隨企業的成長及貢獻獲得公平的職位升遷。只有當員工能夠清楚地看到自身在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，才會使他形成對企業的絕對忠誠，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。
2.4 建立科學合理的激勵機制
人力資源的能動性強調人是有理想、有抱負、有感情的，人性理論的發展則證明人是經濟人、社會人和自我實現人的復雜混合體，因而要發揮員工的積極性、創造性，實現其人生價值，就必須健全激勵和約束機制。要建立物質激勵和精神激勵相結合，形成全方位、多層次的激勵機制。實踐中要遵循權變原則，采用哪一種激勵方式要因人因事、因時、因地而異。中小企業的員工激勵可利用情感激勵、榮譽激勵、物資激勵、事業激勵、責任激勵、晉升激勵等，通過滿足員工的物質需求、心理需求、自我實現需求等，強調人才作為整個公司的價值創造者的作用，使整個公司的績效評估標準化，創造一種能夠不斷更新的機制并使之制度化。
2.5 建立吸引人才、留住人才的機制
中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點，于是在中小企業發揮個人能力的空間和機會較大，即中小企業在吸引人才和留住人才方面也具有自己的優勢。由于中小企業量大、面廣、起點不高、多集中于勞動密集型產業而且由于中小企業的規模小，結構單一，因此各級人員之間的溝通十分方便，上級與下級之間十分容易形成共識。并且從這一點來說中小企業更容易形成和諧的工作氛圍，同時在中小企業中，對人才的使用是多方位的，往往是搭建了一個工作平臺，人才才能發揮較為充分，因此只要解決用人無序的問題，合理地安排員工的工作，就會對人才形成強大的吸引力。中小企業必須根據自身所具有的優勢以及自身所處行業的特點來制定相關的人才使用及留人政策。
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