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摘 要 本文以企業(yè)財務戰(zhàn)略為核心,以企業(yè)生命周期為主線,來論述企業(yè)的財務戰(zhàn)略的選擇及其優(yōu)化調(diào)整,給不同發(fā)展階段下的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理提供借鑒與參考。
關鍵詞 財務戰(zhàn)略 生命周期
近年來,隨著財務戰(zhàn)略研究的不斷深入,逐步從財務戰(zhàn)略的闡釋、如何制定財務戰(zhàn)略等理論問題,向企業(yè)的實際應用轉(zhuǎn)變,并在企業(yè)的實踐發(fā)展中不斷修正和調(diào)整。企業(yè)生命周期作為戰(zhàn)略調(diào)整的主要考慮因素,以企業(yè)生命周期為線索來考察企業(yè)發(fā)展過程中的財務行為,是研究財務戰(zhàn)略動態(tài)優(yōu)化的良好視角。
一、企業(yè)財務戰(zhàn)略概述
企業(yè)財務戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求長遠發(fā)展,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略要求和資金運動規(guī)律,在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上,對企業(yè)資金流動所做的全局性、長遠性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。企業(yè)財務戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容:
(一)籌資戰(zhàn)略
籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢,適應企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資原則是企業(yè)籌資應遵循的基本要求,包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。
(二)投資戰(zhàn)略
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合,并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標,包括:收益性目標,發(fā)展性目標,公益性目標。二是投資原則,主要有:集中性原則,準確性原則,權變性原則,協(xié)同性原則。
(三)收益分配戰(zhàn)略
企業(yè)的收益需要在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、國家、員工、股東等。其中股東對收益的分配富有彈性,因此股利分配戰(zhàn)略成為收益分配戰(zhàn)略的重點。從戰(zhàn)略管理角度看,股利分配戰(zhàn)略目標是:促進公司長遠發(fā)展,保障股東權利,穩(wěn)定股價。
(四)并購戰(zhàn)略
企業(yè)實施并購戰(zhàn)略可以快速實現(xiàn)經(jīng)營目標,擴大市場份額。在實施并購戰(zhàn)略時,企業(yè)要合理評估并購戰(zhàn)略可能帶來的風險,制定合適的并購方式和策略,確保并購后的整合成功。
二、企業(yè)不同發(fā)展階段的財務特點及其財務戰(zhàn)略選擇
每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段應該有不同的財務戰(zhàn)略與之相適應,企業(yè)應當分析所處的發(fā)展階段,采取相應的財務戰(zhàn)略。
(一)初創(chuàng)期
在企業(yè)初創(chuàng)期,企業(yè)經(jīng)營剛剛起步,其未來的產(chǎn)品市場及經(jīng)營情況具有極大的不確定性,經(jīng)營分析較高。同時在初創(chuàng)期的現(xiàn)金需求量大,而在這時,企業(yè)資信水平低,償債能力差,資產(chǎn)抵押能力有限,負債融資缺乏信用和擔保支持,很難獲得銀行貸款支持,企業(yè)資本主要來源于創(chuàng)業(yè)者和風險資本。投資項目具有高風險和高收益的特點,技術研發(fā)風險、產(chǎn)品推廣受阻、同業(yè)競爭劇烈、融資不利以及資金回收難等經(jīng)常發(fā)生。財務上一般體現(xiàn)為集權模式,創(chuàng)業(yè)者對籌資、投資以及日常財務管理工作都要過問,財務大權完全掌控在創(chuàng)業(yè)者手中。因此,該階段企業(yè)財務管理的目標是“現(xiàn)金流量最大化”,采取以“低負債、低收益、不分配”為特征的穩(wěn)步成長型財務戰(zhàn)略。
在初創(chuàng)期資源有限的條件下,如何在企業(yè)財務戰(zhàn)略的指導下,最優(yōu)化企業(yè)的資源配置使企業(yè)生存下來,是企業(yè)初創(chuàng)期所面臨的基本問題。在投資方面,企業(yè)應根據(jù)有限的資金,選擇所能達到的投資規(guī)模,通過資源在一項業(yè)務中的高度集中,增加其主要業(yè)務的銷售量,提高市場占有率,從而為企業(yè)發(fā)展進行原始資本積累。此外,企業(yè)應將籌集的資金集中用于新產(chǎn)品的研究開發(fā)、市場推廣、工藝設計等領域。在籌資方面,企業(yè)應保持良好的資本結構,根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式,要防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務負擔而陷入財務危機。在分配方面,初創(chuàng)期企業(yè)收益低且不穩(wěn)定,實現(xiàn)的稅后利潤應盡可能多地留存,充實資本,為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎。因此,這一時期一般不分配利潤。
(二)成長期
企業(yè)通過經(jīng)營,產(chǎn)品試制成功,銷售規(guī)模快速增長,企業(yè)通過積累,擁有了一定的自有資金周轉(zhuǎn)規(guī)模,在一定的市場中建立了較大的競爭優(yōu)勢,形成了一定規(guī)模的員工隊伍,具備了一定的融資能力。此時的企業(yè)仍然有很大的資金需求,而在這時,企業(yè)的經(jīng)營風險有所降低,經(jīng)營者分權財務治理模式逐漸形成,所有權與經(jīng)營權也逐漸發(fā)生分離。一般成長期企業(yè)以“利潤最大化”為財務管理目標,采取“高負債、高股本擴張、低收益、少現(xiàn)金分紅”的快速擴張型財務戰(zhàn)略。
在成長階段,企業(yè)財務戰(zhàn)略的任務是謀求市場中的領先地位,爭取成為擁有巨大市場實力的強勢企業(yè)。從籌資戰(zhàn)略上看,銀行和其他金融機構都愿意提供資金,企業(yè)通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業(yè)應該更多地利用負債籌資。因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。從投資策略看,這一階段的企業(yè)宜采取一體化投資戰(zhàn)略,即通過企業(yè)外部擴張或自身擴展等途徑獲得發(fā)展,以延長企業(yè)的價值鏈或擴大企業(yè)的規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟。同時,企業(yè)在快速成長階段需要大量的人才,因此必須將人力資本投資納入投資戰(zhàn)略體系之中。此外,在分配方面,企業(yè)的股利分配政策應該在保證企業(yè)未來成長的資金支持的前提下,實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。
(三)成熟期
在成熟期,產(chǎn)品開始進入回報期,由于產(chǎn)品市場份額穩(wěn)定,企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢,企業(yè)財務狀態(tài)比較穩(wěn)定,人力資源充足,研發(fā)能力增強。成熟期企業(yè)以企業(yè)價值最大化增長為財務管理目標,財務戰(zhàn)略一般應采取“低負債、高收益、中分配”的穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。
在企業(yè)的成熟期,為了避免企業(yè)進入成熟階段后對企業(yè)發(fā)展速度的制約,企業(yè)一般應采取折衷的財務戰(zhàn)略。在投資方面,企業(yè)多采用多元化的投資戰(zhàn)略,以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風險。同時,企業(yè)需要為快速成長階段積累下來的未利用的剩余資源尋找新的增長點,但市場容量有限,這便導致企業(yè)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。企業(yè)也可繼續(xù)采用兼并收購等資本運作的方式,鞏固其規(guī)模經(jīng)濟的效益,從而使企業(yè)有效地整合內(nèi)部及外部資源,擴大企業(yè)的盈利水平,提高企業(yè)的經(jīng)營效率,優(yōu)化社會資源配置。在籌資方面,企業(yè)對外部資金的需要逐漸下降,而先前取得的款項也逐漸進入了還款期。由于企業(yè)此時具有較為豐厚的盈余積累,在資金的使用上應以內(nèi)部資金為主,以防止企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負擔。企業(yè)可以采用積極的銷售政策如賒銷來提升經(jīng)營業(yè)績,從而使企業(yè)營運良性循環(huán)等等。從收益分配戰(zhàn)略看,企業(yè)成熟期現(xiàn)金流量充足,籌資能力強,能隨時籌集到經(jīng)營所需資金,資金積累規(guī)模較大,具備較強的股利支付能力,而且投資者收益期望強烈,因此適宜采取高股利支付比率的現(xiàn)金股利政策。
(四)衰退期
企業(yè)處于衰退期時,銷量、利潤急劇下降,呈現(xiàn)負增長態(tài)勢,企業(yè)財務狀況逐漸變壞,員工流動率增大等。處于此階段的企業(yè)具有較低的經(jīng)營風險和較高的財務風險。在這一階段,企業(yè)財務管理的重點在于獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流量,并不斷提高自身的市場價值。因此,企業(yè)財務管理目標將會是“現(xiàn)金流量最大化”,企業(yè)應采取“高負債、低收益、少分配”的防御收縮型財務戰(zhàn)略。
摘要：現(xiàn)代企業(yè)中，戰(zhàn)略管理的地位逐漸上升，已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心，而財務戰(zhàn)略又是戰(zhàn)略管理的中心，是當代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重中之重。處在不同發(fā)展時期的企業(yè)有著不同的財務戰(zhàn)略和風險搭配形式。風險分配也不僅僅是指企業(yè)可以發(fā)行不同風險的債券，多是不同時期有著不同的風險搭配形式，不同的風險搭配形式將財務戰(zhàn)略與風險有效聯(lián)系，是企業(yè)合理高效的運行。
一、財務戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)利潤效益整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，確保其執(zhí)行的過程。
企業(yè)財務戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)籌下，以價值管理為基礎，以實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標為目的，以實現(xiàn)企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置為衡量標準，所采取的戰(zhàn)略性思維方式，決策方式和管理方式。財務戰(zhàn)略的選擇必須與宏觀經(jīng)濟周期、企業(yè)的不同發(fā)展階段、增長方式相適應。企業(yè)生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在企業(yè)經(jīng)歷的整個生命周期過程中，不同企業(yè)不同生命周期階段其財務特征表現(xiàn)不一樣，對財務戰(zhàn)略的具體選擇也相應地有所側(cè)重。因此，企業(yè)只有掌握自身生命周期的規(guī)律，針對性的分析企業(yè)不同階段的財務特征，據(jù)此做出具體的財務戰(zhàn)略選擇。企業(yè)核心競爭力所處階段及其發(fā)展趨勢決定企業(yè)的財務戰(zhàn)略選擇，而企業(yè)財務戰(zhàn)略在對其核心競爭力的培育過程中將充分發(fā)揮支持和促進的作用。
二、企業(yè)在不同發(fā)展階段的財務表現(xiàn)
企業(yè)發(fā)展各個階段的主要環(huán)境特點、經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營風險及財務戰(zhàn)略和財務風險：
1、企業(yè)發(fā)展的起步期財務表現(xiàn)：（1）初創(chuàng)期往往資金比較緊張，公司未來存在很高的不確定性，經(jīng)營風險較高；（2）企業(yè)財務風險要適當降低才能夠保持公司風險整體水平在可以控制的范圍以內(nèi)；（3）企業(yè)同時需要較大的資金投入。在企業(yè)資本結構中多為經(jīng)營風險最高的階段，權益融資是最合適的。資本來源中股利支付率大多為零。
2、成長期中財務表現(xiàn)：（1）企業(yè)需要關注成長階段的企業(yè)運營情況及風險，然后才能夠據(jù)此選擇相應的融資戰(zhàn)略和股利政策；（2）企業(yè)在成長階段仍然具有較高的經(jīng)營風險；（3）比較難以向債權人融資，但相對于初創(chuàng)期已有明顯好轉(zhuǎn)。資本結構表現(xiàn)為繼續(xù)使用權益融資。資本來源此時需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發(fā)行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企業(yè)成熟期的財務表現(xiàn)：（1）企業(yè)運營風險最小，企業(yè)現(xiàn)金流比較充裕；（2）財務風險可以適當提高，也可更好地利用財務杠桿提升公司價值；（3）企業(yè)會考慮適當考慮避稅、節(jié)稅措施，資本結構表現(xiàn)為擴大負債籌資的比例。企業(yè)資本來源是企業(yè)權益投資人主要是大眾投資者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余現(xiàn)金回購股票。
4、企業(yè)衰退期財務表現(xiàn)：（1）企業(yè)所占市場萎縮、現(xiàn)金流減少；（2）部分競爭者開始逐漸退出市場。資本結構體現(xiàn)出進一步提高負債的比例，以獲得節(jié)稅的好處。資本來源多為利用債務融資設法借入與公司資產(chǎn)最終變現(xiàn)價值相等的錢。股利分配政策是高股利支付政策。
三、經(jīng)營風險與財務風險搭配的表現(xiàn)形式
1、雙高搭配
雙高搭配方式是高經(jīng)營風險與高財務風險的搭配形式，企業(yè)運營中總體風險會相對較高，實現(xiàn)情況缺點是該種匹配不符合債權人的要求。實現(xiàn)過程中會因找不到債權人而無法實現(xiàn)。
2、高低搭配（兩種）
（1）高低搭配是高經(jīng)營風險與低財務風險的搭配，這種搭配的優(yōu)點是這種形式可以同時符合股東和債權人期望的現(xiàn)實搭配，在實現(xiàn)上較好實現(xiàn)。
（2）低經(jīng)營風險與高財務風險的搭配形式，這種高低搭配形式使企業(yè)總體風險處于中等程度。這種匹配的優(yōu)點是一種可以同時符合股東和債權人期望的現(xiàn)實搭配，實現(xiàn)表現(xiàn)上為較好實現(xiàn)。
3、雙低搭配
低經(jīng)營風險與低財務風險的搭配，企業(yè)總體風險很低，雙低搭配缺點是該種匹配不符合權益投資人的期望，不是一種現(xiàn)實的搭配。是一種不能實現(xiàn)的搭配形式。
四、基于不同角度對企業(yè)財務戰(zhàn)略的分析
基于企業(yè)核心競爭力的財務戰(zhàn)略選擇，正確認識企業(yè)核心競爭力的作用。
1、核心競爭力是企業(yè)參與市場競爭的基礎，是企業(yè)成長的動力，它將長期影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。核心競爭力作為企業(yè)參與競爭的能力及其全面發(fā)展的動力，在企業(yè)中有著舉足輕重的作用。企業(yè)應該根據(jù)其特點和實際情況，通過制定明確的財務戰(zhàn)略，加強內(nèi)部員工對核心競爭力在企業(yè)中作用的理解，在意識上為核心競爭力的發(fā)展提供充分保障。
2、提高企業(yè)管理水平，建立風險預警機制，在外部環(huán)境一定的情況下，建立完善的核心競爭力生命周期風險預警機制，使企業(yè)在其核心競爭力發(fā)展成熟后能夠抓住發(fā)展機遇，成功培育企業(yè)新的核心競爭力，進而把握核心競爭力蛻變的最佳時期，采用有效的財務戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展。因此，首先應提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。
3、規(guī)范企業(yè)財務戰(zhàn)略管理制度，改善財務戰(zhàn)略制定環(huán)境。為了保障經(jīng)營目標的實現(xiàn)，企業(yè)應該規(guī)范財務戰(zhàn)略管理制度，改善財務戰(zhàn)略制定環(huán)境，為財務戰(zhàn)略的合理選擇和有效實施營造靈活有序的環(huán)境。在進行財務戰(zhàn)略選擇時，企業(yè)必須考慮其所處宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)特性、競爭壓力等實際情況。相同企業(yè)在不同時期其財務戰(zhàn)略選擇也不盡相同。企業(yè)應該充分把握環(huán)境變化，靈活掌握財務戰(zhàn)略選擇的標準，圍繞企業(yè)核心競爭力的發(fā)展，選擇、制定符合企業(yè)長期發(fā)展需要的財務戰(zhàn)略。
4、合理評價企業(yè)財務戰(zhàn)略，企業(yè)應該建立多元化的財務戰(zhàn)略評價體系，合理評價已采用財務戰(zhàn)略，依據(jù)評價結果調(diào)整企業(yè)財務戰(zhàn)略。從管理者的角度出發(fā)，企業(yè)財務戰(zhàn)略評價體系的內(nèi)容應該包括：短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。
參考文獻：
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關鍵詞：企業(yè)發(fā)展 發(fā)展階段 融資策略
一、引言
隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)特別是中小企業(yè)越來越成為國民經(jīng)濟的細胞，是國民經(jīng)濟發(fā)展重要的基礎性力量。但是，在企業(yè)成立發(fā)展的過程中，企業(yè)的融資問題一直是關乎企業(yè)生存的重要問題，一定程度上，企業(yè)的融資能力、融資數(shù)量和融資質(zhì)量決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。從業(yè)務端來講，企業(yè)的融資不僅僅要基于業(yè)務端的實力，相反也會直接促進業(yè)務端的發(fā)展；從企業(yè)規(guī)模來講，一方面，企業(yè)的融資有利于企業(yè)規(guī)模的順利和持續(xù)擴張；另一方面，企業(yè)規(guī)模的擴張也會反作用于企業(yè)的融資，促進融資的健康和穩(wěn)定。
近年來，企業(yè)特別是中小企業(yè)的融資難問題受到各方面的關注，對于中小企業(yè)來講，融資的重要性不言而喻，不管是在企業(yè)發(fā)展的哪一個階段，資金鏈的壓力總是存在，企業(yè)可支配的融資資源相對有限。因此，考慮企業(yè)不同發(fā)展階段的特征，有針對性的設計和實施融資策略不僅僅可以保持融資的穩(wěn)定性和健康度，也能夠在有限的融資資源中發(fā)揮最大的價值。
二、企業(yè)不同發(fā)展階段特征研究
（一）初創(chuàng)期特征
企業(yè)在初創(chuàng)階段，各個方面都處于起步階段，員工數(shù)量較少，市場占有和滲透率低，內(nèi)部控制制度不健全等。對于財務資金方面，處于初創(chuàng)期的企業(yè)面臨著可用資金較少，資金周轉(zhuǎn)的壓力較大，但同時由于自身處于初創(chuàng)期，以自身實力為基礎的銀行信用條件或者評價不高，融資的渠道單一，融資的量不足等等，企業(yè)面臨著較大的經(jīng)營失敗的風險。同時，該階段的企業(yè)是剛剛進入到一個市場，極易受到市場或者行業(yè)本身波動的影響，自身的抵御能力差，這也是經(jīng)營風險的重要來源。
總的來講，本階段的企業(yè)目標就是在競爭中爭取生存下來，為之后的發(fā)展打下堅實的基礎。本階段的資金需求量大，經(jīng)營風險很大。
（二）成長期特征
企業(yè)處于成長階段，各個方面相對于初創(chuàng)階段都有了一定的基礎，已經(jīng)在一定程度上生存下來了，在市場上有了一席之地。這期間正是企業(yè)進行擴張的階段，企業(yè)在此期間，應該積極把握時機，努力擴大經(jīng)營規(guī)模，在內(nèi)部來講，應該積極完善各方面的制度體系，為提升市場占有率和市場競爭力提供堅實的內(nèi)部基礎，并且合理適時的增加員工人數(shù)，提升員工素質(zhì)，增強企業(yè)的競爭軟實力；對外部來講，應該積極籌集資金進行擴大生產(chǎn)和新產(chǎn)品、新技術的研發(fā)，擴大市場競爭力和占有率。
總的來講，本階段的企業(yè)目標就是在扭虧為盈之后尋求市場份額的擴大，提升市場競爭力，樹立市場形象。本階段的資金需求量仍然巨大，仍然存在一定的經(jīng)營風險。
（三）成熟期特征
企業(yè)處于成熟階段，各個方面相對于成長階段已經(jīng)有了更加良好和穩(wěn)定的基礎。經(jīng)過成長階段的發(fā)展，企業(yè)在市場上有了一定的知名度，企業(yè)的產(chǎn)品或者服務在市場上有了一定的品牌形象，具有相對穩(wěn)定的市場占有率，利潤等財務指標逐步好轉(zhuǎn)，現(xiàn)金流相對穩(wěn)定。本階段的企業(yè)，面臨著二次創(chuàng)業(yè)和穩(wěn)固現(xiàn)狀的選擇，不同的選擇面臨著不同的融資現(xiàn)狀。
總的來講，本階段的企業(yè)目標就是在穩(wěn)固當前發(fā)展狀況的同時，積極尋求二次創(chuàng)業(yè)的機會，進一步擴大市場占有和市場影響力，積極走在行業(yè)的前列，爭做行業(yè)的領導者和先行者。因此，本階段的企業(yè)對于融資資金的需求量有所下降，經(jīng)營風險相對較小。
（四）衰退期特征
企業(yè)在經(jīng)歷了成熟期之后，就面臨著衰退的問題，這里的衰退不僅僅是市場份額的下降，利潤的降低，也是自身制度的老化落后，人員流失等。隨著現(xiàn)金流的減少，企業(yè)會面臨著較大的債務壓力，這里的債務壓力實際上就是前面階段為了實現(xiàn)階段目標為進行的債務融資帶來的。前文提到，企業(yè)處于成熟期期間，面臨著穩(wěn)固現(xiàn)狀和二次創(chuàng)業(yè)的選擇，實際上二次創(chuàng)業(yè)就是針對這種衰退而采取的措施，雖然二次創(chuàng)業(yè)面臨著較大的資金和人力需求，但是卻可以盡可能的保持市場競爭力的穩(wěn)定，延長企業(yè)的生命周期，尋求“微笑曲線”的二次上揚。
總的來講，本階段的企業(yè)目標就是轉(zhuǎn)型，尋求微笑曲線的突破，延長企業(yè)生命周期。本階段企業(yè)的資金需求量一般，但是融資能力卻有較為明顯的下滑，加上現(xiàn)金流的減少，面臨著較大的債務壓力。
三、企業(yè)不同發(fā)展階段融資策略研究
（一）初創(chuàng)期
企業(yè)處于初創(chuàng)期，首要的目標就是在市場競爭中活下去，這個階段的企業(yè)面臨著較大的資金需求。
正是由于企業(yè)處于初創(chuàng)期，很難獲得銀行等傳統(tǒng)金融機構的信任，一些非傳統(tǒng)的金融機構的風險控制門檻較低，但是面臨著較高的資金成本。因此，企業(yè)在初創(chuàng)階段應該著力于內(nèi)部融資，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的融資資源和能力。這不僅僅是企業(yè)面臨現(xiàn)狀的無奈選擇，也是對于后面?zhèn)鶆諌毫Φ脑季徑?。企業(yè)在面臨較大的經(jīng)營風險的時候，即使可以獲得銀行等傳統(tǒng)金融機構的信任，也不建議過多的進行銀行信貸，這里要從企業(yè)運營的初期就合理考慮企業(yè)的融資結構，兼顧長遠債務壓力的考量。同時，這個階段可以多爭取風險投資或者創(chuàng)業(yè)基金的支持，為企業(yè)的初創(chuàng)發(fā)展減小資金壓力。
（二）成長期
企業(yè)處于成長期，首要的目標就是積極的擴大市場占有，積極樹立市場形象，完善各方面的制度體系，擴大生產(chǎn)以及積極投入新產(chǎn)品和新技術的研發(fā)，這個階段的企業(yè)仍然面臨著較大的資金需求。
企業(yè)未了進一步的發(fā)展，就需要在初創(chuàng)階段的積累基礎上投入大量的資金。因此，企業(yè)可以繼續(xù)保持初創(chuàng)階段的融資方式和來源，另外可以經(jīng)過評估之后增加長期融資，一方面為當前的發(fā)展注入資金，另一方面也將資金的還款壓力分散和后延，保持階段性的資金鏈的穩(wěn)定和牢固。另外，企業(yè)可針對具體情況，根據(jù)自身實力的逐步增強，適時進入資本市場，尋求更多的股權融資機會，從而在增加融資資金的同時改善融資結構和資本結構，降低融資風險。成長階段的企業(yè)也可以適當?shù)牟捎眯滦偷慕鹑诜绞?，如擁有大型設備的企業(yè)可以考慮采用融資租賃的方式盤活固定資產(chǎn)等，拓寬融資的渠道，分散融資的風險。
（三）成熟期
企業(yè)處于成熟期，首要的目標就是在穩(wěn)定當前的市場地位和份額的同時，積極尋求新的增長點，進行二次創(chuàng)業(yè)，延長企業(yè)的生命周期，這個階段的企業(yè)的融資資金需求一般。
企業(yè)在成熟期擁有較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不僅可以穩(wěn)定的舒緩前期積累的債務壓力，還可以為二次創(chuàng)業(yè)提供有效的資金基礎。這個階段，由于企業(yè)在市場上有較好的聲譽，銀行的信任度高，容易獲得較多融資渠道的資金。企業(yè)應該考慮二次創(chuàng)業(yè)和接下來的衰退的情形，合理的選擇多樣融資渠道。這個時期，企業(yè)一般不會采用股權融資的方式，因為這樣會攤薄每股收益。因此，該階段的企業(yè)融資主要采用債務融資和其它非銀行類金融機構的非傳統(tǒng)融資方式，由于發(fā)揮財務杠桿，進一步優(yōu)化企業(yè)的融資結構和資本結構。
（四）衰退期
企業(yè)進入衰退期，市場份額和市場利潤都開始逐步的下滑，此階段的企業(yè)應該繼續(xù)成熟階段的二次創(chuàng)業(yè)事業(yè)，積極尋求轉(zhuǎn)型。
企業(yè)在衰退期的融資應該主要考慮股權融資，可以通過股權置換、兼并并購等方式進行二次創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型增長，不僅僅為下一步的轉(zhuǎn)型提供資金支持，兼并并購也為轉(zhuǎn)型提供了較好的技術和經(jīng)驗。但是企業(yè)如果在股權操作中處于劣勢，就只能通過債務進行融資。
四、結束語
企業(yè)的融資戰(zhàn)略關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)應該根據(jù)不同發(fā)展階段的不同發(fā)展特征，有針對性和實用性的規(guī)劃融資戰(zhàn)略，實施融資策略?？偟膩碇v，企業(yè)應該在初創(chuàng)和發(fā)展等融資需求量的時期，積極發(fā)揮內(nèi)部融資，打好初創(chuàng)期的生存基礎，努力拓展外部融資渠道，為企業(yè)的規(guī)模發(fā)展和擴張?zhí)峁┵Y金支持，也為成熟期和衰退期的二次創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型提供良好的基礎，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]車偉娜.基于中小企業(yè)各發(fā)展階段的生命體特征的融資研究[J].中國證券期貨.2013（04）
企業(yè)在發(fā)展中，最不能離開的就是銀行，因為銀行是我國絕大多數(shù)企業(yè)的主要融資渠道。由于銀行對中小企業(yè)的惜貸，使我國大多數(shù)企業(yè)存在融資難的問題。所以，對于很多企業(yè)，特別是高速發(fā)展的企業(yè)，只能通過其他方式融資。而企業(yè)在不同發(fā)展階段中，往往會利用不同的方式。下面以匯源果汁為例分析企業(yè)融資的共同經(jīng)驗，匯源果汁在幾次轉(zhuǎn)折階段的融資都堪稱大手筆，對其他企業(yè)具有較強的借鑒意義。
一、起步階段：補償貿(mào)易融資
企業(yè)要發(fā)展往往需要第一筆資金，一個流行的說法叫“天使投資”，即企業(yè)啟動的第一筆資金。
匯源果汁的創(chuàng)始人是朱新禮，他曾經(jīng)任山東沂源縣的外經(jīng)委主任。1992年，朱新禮接手了山東一家瀕臨倒閉的縣辦水果罐頭廠，這就是匯源果汁的前身。曾在外經(jīng)貿(mào)委工作過的朱新禮比較了解國際貿(mào)易中的“補償貿(mào)易”，他決定用這種方式先從國外引進設備，再用生產(chǎn)出來的產(chǎn)品抵償設備投入。朱新禮與德國客商簽訂了價值800萬美元的進口合同，引進德國設備，在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，條件是在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷給德方，以部分或全部收入分期或一次抵還設備貨款，朱新禮當時答應外方分5年返銷產(chǎn)品。通過補償貿(mào)易的方式，朱新禮獲得了企業(yè)起步的第一筆資金，這種“借雞生蛋”的方式當時并不罕見。
補償貿(mào)易雖然目前已經(jīng)不是非常流行的中外合資方式，但補償貿(mào)易方式在我國改革開放初期發(fā)揮了重要作用。補償貿(mào)易提供了一個“整合資源”的思路，即完全可以不需要投入，而把各種資源整合在一起，起到四兩撥千斤的效果。
二、擴張階段：借手德隆系
企業(yè)在度過起步階段后，也就可以證明自己的盈利模式是正確的，所以企業(yè)下一步就要考慮擴大市場份額，如何打敗競爭對手。在企業(yè)的擴張階段，速度往往是最重要的，商機稍縱即逝，慢一步就可能滿盤皆輸。所以，企業(yè)在擴張階段就需要有一定的氣魄，要充分利用財務杠桿，尋找適合自己的合作伙伴，不僅僅要依靠產(chǎn)業(yè)資本，還要充分利用金融資本，不僅僅是做加法，還要做乘法。匯源在自己的擴張階段借助了曾經(jīng)風光一時的德隆集團的支持。
2001年，匯源果汁在領跑了果汁產(chǎn)業(yè)五年后，逐漸感到單純依靠產(chǎn)業(yè)積累實現(xiàn)增長的吃力。正在這時，德隆向匯源伸出了橄欖枝，經(jīng)過對德隆的考察后，德隆的實力征服了朱新禮。匯源決定和德隆合資，并且用自己幾乎全部資產(chǎn)出資，只占股份的49%，而讓對方持有51%的控股股份。在當時匯源看來，如果能把匯源這個蛋糕做大，誰控股并不重要，還是從匯源長期發(fā)展的角度考慮問題，而不過度關注誰擁有這家企業(yè)的控股權，這反映了一個企業(yè)的氣度。
德隆的介入將匯源帶入瘋狂擴張的時期。此前在全國只有6家果汁生產(chǎn)基地的匯源，合資不到兩年，新增20余家大型生產(chǎn)基地，地域由山東、北京大舉擴張至西部，最少在10個省完成了擴張，在重慶更出手6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產(chǎn)基地。2002年匯源集團更以7670萬元廣告投放額贏得央視果汁行業(yè)“標王”。
正是借助德隆的資金支持，匯源迅速完成了對業(yè)界必爭基地的搶點布局，形成了對果汁加工領域上游的相對壟斷性控制。近20億的投資使匯源獲得了全球最先進的設備，這一切如果單純依賴實業(yè)累積是無法實現(xiàn)的。
匯源在和德隆合作后的迅速擴張中，資金投入了20個億，但是當時德隆只投入了約3億元資金，匯源擴張所需的大筆資金主要來源于匯源方面的融資。但由于匯源搭上德隆這駕資本戰(zhàn)車，匯源的融資能力大大提高了，銀行和設備供應商對匯源都大開方便之門。匯源充分利用了財務杠桿，承擔了驚人的資產(chǎn)負債率，因此面臨著較大的資本結構上的風險。后來德隆系的資金鏈開始出現(xiàn)問題，開始大舉向匯源借錢，匯源在資本結構上的問題更為嚴重。匯源先后借給德隆三個多億。
匯源當時想融入到德隆系的“產(chǎn)業(yè)整合”鏈條中，共享產(chǎn)業(yè)整合的成果，所以把控股權讓予對方，但意識到德隆的危機后，朱新禮經(jīng)過艱苦的談判，用7個億回購了德隆51%的股權，重新把匯源掌握在自己的麾下。
與德隆分手后，由于擴張期的大量貸款，回購德隆時向銀行貸款兩個億，一時讓匯源背上了沉重的財務包袱，匯源在2003年下半年面臨著嚴重的資金饑渴。
三、成熟階段：聯(lián)姻統(tǒng)一
在和德隆分手后，雖然匯源面臨著資金短缺的困境，但匯源已經(jīng)完成了在全國的布局，企業(yè)的品牌知名度和銷售渠道都漸趨成熟。對于成熟的企業(yè)，由于有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，面臨短期困境時，往往更容易融到資金。此時，來自國內(nèi)外的投資方紛紛向匯源投出橄欖枝。
而匯源最終看中的是來自中國臺灣的統(tǒng)一企業(yè)集團，匯源當時選擇統(tǒng)一，并不是因為來自臺灣的統(tǒng)一和匯源都屬于中國，而是因為統(tǒng)一在中國大陸的銷售和管理經(jīng)驗更有利于匯源的進一步提升。匯源這時候的融資不僅僅是為了錢，還要從戰(zhàn)略合作的層面角度考慮。
匯源集團和統(tǒng)一集團的合作協(xié)議于2005年3月21日正式簽字，共同組建合資公司，合資新公司的名稱是中國匯源果汁控股有限公司。在合資公司中，北京匯源集團利用固定資產(chǎn)出資，占95％的股份；臺灣統(tǒng)一集團通過其開曼統(tǒng)一投資3030萬美元，取得了匯源控股5％的股份。匯源和統(tǒng)一計劃下一步把統(tǒng)一在合資公司的投資比例提高到35%，這樣，匯源不僅可以得到資金，還可以搭車統(tǒng)一這個食品飲料行業(yè)更有經(jīng)驗的伙伴。然而雙方的進一步合作，終于因為臺灣當局對于企業(yè)對外投資進行限制無果而終。
雖然沒有完成與統(tǒng)一的最終合作，但與統(tǒng)一的合作顯示了匯源的氣魄。統(tǒng)一也曾一度派出自己優(yōu)秀的管理和銷售專家進駐匯源，向匯源傳授自己的市場和管理經(jīng)驗。這些都為匯源的進一步發(fā)展奠定了基礎。
四、騰飛階段：引入風險投資和IPO
風險投資是很多企業(yè)在發(fā)展中不能回避的方式，但很多企業(yè)往往是在企業(yè)最缺錢的時候引入VC/PE（通稱為風險投資），這時企業(yè)可能會處于被動地位，而真正懂得利用風險投資的人，都是在企業(yè)發(fā)展最好的時候引入風險投資。引入風險投資不僅僅是為了資金，而是要借助風險投資的渠道，因為大多數(shù)企業(yè)引入風險投資都是為了上市做準備。匯源引入風險投資可謂是在企業(yè)發(fā)展順風順水的時候，把風險投資綁在和自己共存共榮的戰(zhàn)車上，讓風險投資為我所用。
2006年7月，匯源集團獲得了法國達能集團、美國華平投資集團、荷蘭發(fā)展銀行以及香港惠理基金2億多美元的共同投資，三家戰(zhàn)略投資者持股總量為35%，其中法國達能持有匯源集團的22.18%。達能是歐洲最大的食品飲料集團，2005年的銷售額超過130億歐元，在中國有很多投資，有豐富的飲料企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗。華平投資是世界上規(guī)模最大的專業(yè)直接投資公司之一，荷蘭發(fā)展銀行則位居全球三大發(fā)展銀行之列，而惠理基金是香港最大的基金。
無論是投資公司還是基金企業(yè)，所要的結果是通過資本運作盡快套現(xiàn)，入股匯源后如果不能達到這個目的，匯源將面臨著更大的挑戰(zhàn)，所以上市很快被提到日程上。由于匯源引進戰(zhàn)略投資者與蒙牛引入風險投資頗為相似，合資公司注冊地均為海外，據(jù)此有業(yè)內(nèi)人士猜測匯源未來上市的地點將是香港。
在可口可樂以兩倍的溢價收購匯源這個游戲中，最高興的恐怕是風險投資。業(yè)內(nèi)人士認為，如果可口可樂收購匯源成功，那風險投資將會賺得盆滿缽溢，2006年7月進入到現(xiàn)在退出，兩年多時間，就完成了超過100%的收益。
2006年8月，匯源對外回應說，匯源沒有IPO計劃，也沒有時間表，并說“由于中國匯源近期引入了戰(zhàn)略投資者，可能某些人將其與上市聯(lián)系起來?！钡趦H僅過了半年不到，2007年2月23日，匯源果汁便在香港聯(lián)交所上市，發(fā)行股票4億股，每股售價達預售價上限6港元，融資24億港元。
五、高位套現(xiàn)：大結局還是新開始？
匯源在接受了風險投資后，資金已經(jīng)較為充裕。但一個通常的規(guī)律就是，接受了風險投資幾乎就等于上市進入倒計時，因為風險投資的目標就是“套現(xiàn)”，而上市是風險投資最好的退出渠道。
有一位知名的企業(yè)家說：“企業(yè)上市的主要動力是更容易把自己賣掉”。如果現(xiàn)在把這句話和可口可樂收購匯源的事件聯(lián)系起來。不能不讓人想到，在上市之前，匯源的創(chuàng)始人朱新禮就有把匯源賣掉的計劃，把匯源高位套現(xiàn)，這讓朱新禮成為最大的“風險投資商”。就如同當年樂百氏的掌門人何伯權把樂百氏賣掉一樣。雖然樂百氏沒有上市，但何伯權以20多個億賣掉了樂百氏，雖然樂百氏因為換了東家而急轉(zhuǎn)直下，但何伯權似乎絲毫沒有后悔當初的決定。
企業(yè)經(jīng)營下去，可能會越做越好，企業(yè)家身價倍增，但也可能越來越萎縮，最終一無所獲，比如日本八佰伴的創(chuàng)始人，經(jīng)營了八佰伴幾十年，但在自己暮年時，八佰伴卻破產(chǎn)了，造成一生的心血毀于一旦。所以，有些企業(yè)家想在企業(yè)發(fā)展最好的時候高位套現(xiàn)，也無可厚非。從匯源的經(jīng)營來看，增速也出現(xiàn)下滑的跡象。據(jù)匯源2007年年報顯示，匯源果汁收入為26.563億元，較2006年增長28.6%，股東應占溢利也比2006年增長188.9%，達到6.40億。但這個增速與以前比起來，明顯放慢。而且匯源面臨著來自康師傅、統(tǒng)一、可口可樂等競爭對手帶來的強大渠道壓力和成本壓力。
摩根大通最近對匯源的分析報告顯示，可口可樂提出12.2港元的收購價，相當于預期2008年、2009年市盈率的36倍、31倍，但預期其2008年盈利有潛在下跌風險，這些都是當局人比局外人更清楚的。而對于朱新禮來說，賣掉匯源的想法似乎十分堅決，他經(jīng)營企業(yè)的理念也是他所說的“當兒養(yǎng)，當豬賣”，可見他做企業(yè)的目標就有“終極套現(xiàn)”的想法，而不是做成一個可以傳承的家族企業(yè)。而且，從以前對外合作來看，匯源到底屬于誰，朱新禮似乎并不看重。他認為，企業(yè)如果發(fā)展得好，由誰控制并不重要，而且企業(yè)真正的控制能力來自企業(yè)家的經(jīng)營管理能力，這種能力甚至可以把大股東控制。所以，他此前也曾經(jīng)將匯源的控股權拱手相讓于德隆。
業(yè)內(nèi)的一種猜測是，手握套現(xiàn)后巨資的朱新禮，只不過把出售匯源作為自己事業(yè)發(fā)展的一個階段，也可以說拿到了一筆開拓新事業(yè)的巨額融資。他可能會把拿到的大概74億港元投資到自己擅長的“濃縮果汁和果園”等果汁行業(yè)的上游業(yè)務，這塊業(yè)務利潤更加豐厚，而且可以從源頭上控制匯源果汁，某種程度上是希望打造一個“新匯源”。
【相關名詞解釋】
天使投資：
是風險投資的一種，往往指項目獲得的第一步啟動資金。天使投資的金額一般較小，而且是一次性投入，它對風險企業(yè)的審查也并不嚴格。它更多地是基于投資人的主觀判斷或者是由個人的好惡所決定的。通常天使投資是由一個人投資，并且是見好就收。是個體或者小型的商業(yè)行為。
補償貿(mào)易：
補償貿(mào)易是指外商在信貸基礎上，向中方提供資金或機器、設備、技術及原材料，同時承擔購買中方企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)品，以產(chǎn)品分期償還外商投資；中方通過直接補償或間接補償方式分期償還外商投資，即以先期進口的設備技術生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或用外商約定購買的其他產(chǎn)品分期攤還設備價款和利息。在國外，補償貿(mào)易早已成為一種成熟的貿(mào)易融資方式。許多生產(chǎn)商用這種方式“換”來了自己所需的各種商品。
例如：可口可樂公司用可口可樂的漿汁換取該公司在前蘇聯(lián)開辦的一家工廠生產(chǎn)的奶酪；換取它在埃及開墾的果園出產(chǎn)的桔子；換取它在土耳其一家工廠生產(chǎn)的番茄醬；換取波蘭啤酒或換取匈牙利的軟飲料瓶。一個瑞典樂團在波蘭舉辦了幾場音樂會，而支付給這個樂團的卻是煤炭；波音公司用10架波音747客機換取3400萬桶沙特阿拉伯石油；阿根廷把承建一座化肥廠的合同授給了捷克斯洛伐克公司，合同中規(guī)定捷方要購買用該廠生產(chǎn)的化肥培育出的蔬菜和其他農(nóng)產(chǎn)品。
VC/PE：
關鍵詞：科技型中小企業(yè) 融資策略 資金需求 供給
科技型中小企業(yè)普遍具有科技含量高、資金需求多、投資風險大等特點。由于技術和市場的高度不確定性，科技型中小企業(yè)融資難成為世界難題。為了解決這一世界難題，社會各界都在積極尋求對策。本文將從資金需求、供給的匹配行為視角來探討科技型中小企業(yè)不同發(fā)展階段的融資策略。
一、資金需求、供給的匹配行為分析
有融資方的資金需求，必然有出資方的資金供給。對于理性資金供給者來說，其對收益的要求必然要與其對風險的承受程度相配比。為此，資金供給分為三種類型：穩(wěn)定收益類資金、變動收益類資金、介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金。
（一）穩(wěn)定收益類資金。是指要求償還本金并支付固定的一筆使用費用的資金。提供穩(wěn)定類收益資金的一般有商業(yè)銀行、債券市場、融資租賃和民間借貸等。對于這類資金提供者，首先看重的往往是資金的安全性，其次才是資金的收益性。因為，對他們來說，為科技型中小企業(yè)提供資金使用，要背負較高的風險。
（二）變動收益類資金。與穩(wěn)定收益類資金正好相反，既不需要到期歸還本金也不需要支付固定的使用費用，但要求享有企業(yè)分紅權的一類資金。這類資金的收益隨著投資對象狀況的變化而變化。這類資金的供給者更關注的是資金的獲利能力，其次才是資金的安全性。他們追求的往往是一定風險下的最大收益，所以，他們更在意的是投資對象的成長性和長期獲利能力。提供變動收益類資金的一般有自有資金、天使投資、風險投資、技術創(chuàng)新基金、股票市場等。
（三）介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金。是指同時兼有前兩類資金的特點，在獲取較低固定收益的基礎上，享有選擇獲取變動收益的權利，同時關注安全性和收益性。如可轉(zhuǎn)換公司債券等。
對于科技型中小企業(yè)來說，由于其具有高風險性和收益不確定性，那么，其所需要的資金應該由風險承受能力較強的資金供給，可以在變動收益類資金和介于穩(wěn)定和變動的混合收益類資金里尋找資金來源。當然，這并不是說科技型中小企業(yè)就不能采用穩(wěn)定收益類資金供給，如果科技型中小企業(yè)已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，未來發(fā)展趨勢清晰樂觀，那么還是能夠吸引到穩(wěn)定收益類資金供給的。
二、 科技型中小企業(yè)不同發(fā)展階段的風險狀況及對資金需求的分析
企業(yè)及其產(chǎn)品一般都要經(jīng)歷一個生命周期或者發(fā)展階段：包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。而對于科技型中小企業(yè)來講，除具備一般企業(yè)生命周期的特征之外，還應當有一個技術突破、產(chǎn)品研發(fā)過程，我們稱之為種子期?？萍夹椭行∑髽I(yè)在其發(fā)展的不同階段，其風險狀況及對資金需求狀況如下。
（一）種子期。處于種子期的科技型中小企業(yè)，尚無正式的產(chǎn)品，僅僅只停留在“初步設想”的狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)者需要對科研項目進行反復的論證、探索和試驗。在這一階段，企業(yè)規(guī)模較小，所需資金主要用于產(chǎn)品的研發(fā)、樣品的試制、驗證創(chuàng)意的可行性。這一階段將形成產(chǎn)業(yè)化的生產(chǎn)方案，并對市場進行可行性研究。該階段的資金主要保證研發(fā)工作的順利進行和維持企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)，數(shù)額不大。但由于該階段是技術起步階段，技術尚不成熟，且高科技發(fā)展日新月異，淘汰率極高，產(chǎn)品壽命較短，很難預測市場前景，風險很大。
（二）初創(chuàng)期?？萍夹椭行∑髽I(yè)在初創(chuàng)階段，實現(xiàn)了從技術到樣品，從樣品到商品的商品化轉(zhuǎn)化過程。這一階段技術真正運用于生產(chǎn)中。由于是新生事物，消費者還不能普遍接受，市場還未打開，需求量不大，只能局限于小批量的生產(chǎn)，又因為前期研發(fā)成本較高，新產(chǎn)品的市場售價也較高，所以風險仍然很大。在這一階段，企業(yè)對資金的需求量顯著增加，主要用于購買固定資產(chǎn)、生產(chǎn)設備，建立銷售渠道，對產(chǎn)品進行進一步的開發(fā)、完善等。由于沒有盈利記錄，新產(chǎn)品能否得到市場認可也是一個未知數(shù)，所以失敗的可能性仍然很大，可預見的成功率僅有20%左右。
（三）成長期。在該階段，由于技術的不斷成熟，產(chǎn)品市場需求量不斷增大，銷售額和利潤也開始穩(wěn)步上升，企業(yè)預期成功的幾率大為提高，市場前景日益明朗，投資風險逐步降低。此時，企業(yè)開始進行大規(guī)模生產(chǎn)，成本持續(xù)降低，能夠吸引更多的消費者，銷售的飛速增長帶來了高額的盈利。為了迅速搶占市場份額，企業(yè)有待開發(fā)更具有競爭力的產(chǎn)品，并進行大規(guī)模的市場開發(fā)，對資金的需求遠比前兩個階段要大很多，必須投入大量的R&D費用和營銷費用，購買機器、設備和人力資本開銷。當經(jīng)歷了一段快速發(fā)展擴張后，科技型中小企業(yè)將進入成熟期。
（四）成熟期。科技型中小企業(yè)進入這個階段后，產(chǎn)品的技術開發(fā)已經(jīng)相當成熟，生產(chǎn)、銷售、服務已為大多數(shù)潛在的消費者所接受，企業(yè)在市場上已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。由于市場的需求繼續(xù)擴大，企業(yè)進入了大規(guī)模生產(chǎn)階段，產(chǎn)品的銷售利潤達到頂峰。這一階段，對資金的需求主要是流動資金的需求，由于此時企業(yè)已經(jīng)開始大規(guī)模的盈利，風險降為最低。
（五）衰退期。在衰退期，由于替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，老產(chǎn)品的銷售每況愈下，最終將退出市場。此時，科技型中小企業(yè)又將開始新產(chǎn)品的研發(fā)，又開始新一輪的產(chǎn)品生命周期。
總體而言，科技型中小企業(yè)在不同發(fā)展階段的風險狀況和對資金需求變化如圖1所示。
三、科技型中小企業(yè)不同發(fā)展階段融資策略探討――基于資金需求、供給視角
（一）種子期。這一階段，由于企業(yè)沒有正式投入運營，僅僅處于研究實驗階段，資金的需求量不大，但風險很高，不太可能取得穩(wěn)定收益類資金的支持。所以處于這一階段的科技型中小企業(yè)應盡可能取得變動收益類資金的支持，比如，來自于發(fā)明者或者創(chuàng)業(yè)者的自有資金；也可以尋找來自于親戚、朋友等一些“天使投資者”的私人資本投資；還可以積極尋求政府的支持，爭取申請國家各項創(chuàng)新基金，如為鼓勵缺乏研發(fā)基金的科技型中小企業(yè)設立的孵化器投資和專項財政基金等。無論是天使投資者投資還是政府的專項資金支持，資金實力都是非常有限的，不足以支持大規(guī)模的資金需求，卻恰恰適應了科技型中小企業(yè)種子期對資金的小額需要。由于該階段投資風險太高，成功幾率很低，所以很難吸引到專業(yè)的風險投資機構的投資。
（二）初創(chuàng)期。處于初創(chuàng)期的科技型中小企業(yè)，資金需求的頻率高，金額小，而且資金需求和供給之間缺口大。這一階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗率最高，經(jīng)營風險很大，并且缺乏可抵押的資產(chǎn)，很難獲得穩(wěn)定收益類資金供給，主要的籌資方式有：（1）職工集資，持有企業(yè)股權。一方面可以籌集到企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段所急需的資金，同時，還可以在企業(yè)內(nèi)形成利益共享，共同承擔風險的激勵約束機制。（2）吸引風險投資。雖然初創(chuàng)階段投資風險很高，投資回收期也很長，但投資一旦成功，將可以獲得高額的投資回報，這恰恰符合了風險投資家“高風險，高收益”的胃口。相比穩(wěn)定收益類的資金供給，如銀行貸款等，往往最重視資金的安全性，那些發(fā)展成熟、收入趨于穩(wěn)定的企業(yè)，由于低風險而成為它們追逐的對象，而對于那些高風險，但可能帶來高額回報的項目，穩(wěn)定收益類資金供給則是不會輕易入駐的。反倒是風險投資作為一種典型的變動收益類資金供給，由于其關心的不是項目的短期盈利性，而在于項目的長期發(fā)展性，所以它能夠彌補穩(wěn)定收益類資金供給的不足。尤其是在初創(chuàng)階段，科技型中小企業(yè)由于諸多不確定因素帶來較高的風險，極其有限的資產(chǎn)也難以做到抵押融資，這種情況下，風險投資便成為科技型中小企業(yè)這個階段融資的首選。風險投資的出現(xiàn)，能有效解決科技型中小企業(yè)在這個階段最為頭疼的融資難題。風險投資機構一般都具有豐富的融資經(jīng)驗和較強的管理才能，它可以從資金、融資渠道、決策等方面介入投資的企業(yè)，幫助企業(yè)建立一套健全的財務制度和行之有效的科學管理機制，與科技型中小企業(yè)共同承擔風險和損失。風險投資機構在企業(yè)壯大后，一般會擇機退出，退出的過程就是風險投資的收益實現(xiàn)和股權資本的權益變現(xiàn)過程。
（三）成長期。企業(yè)進入快速成長階段，需要大量的流動資金，資金需求與供給缺口巨大。發(fā)展到這一階段后，產(chǎn)品的市場份額不斷上升，產(chǎn)品銷售趨向穩(wěn)定，可預見的盈利性增大，投資風險相比前兩個階段進一步降低，而該階段實物資產(chǎn)也已經(jīng)有了一定的積累，達到了一定的規(guī)模，可以提供一定數(shù)量的抵押、擔保。這個階段，企業(yè)不僅可以獲得變動收益類資金支持，還可以獲得穩(wěn)定收益類資金供給，具體的融資渠道有：（1）繼續(xù)引進風險投資。風險投資基金是科技型中小企業(yè)獲取資金來源的重要保障。在企業(yè)的成長期，由于其可預見的盈利性增大，投資的風險也相對較小，雖然此階段所需的資金規(guī)模巨大，通常為初創(chuàng)期的10倍左右，但企業(yè)高明朗、高效益的前景，以及快速增長的市場收益基本上符合風險投資機構對預期回報要求的條件，使得風險投資在這一階段投入資金的態(tài)度最為積極，是處于快速成長期的科技型中小企業(yè)最關鍵的融資渠道。風險投資一般以股權等形式，扶持這些企業(yè)快速成長，逐步壯大，在扶持的企業(yè)上市后，通過股權轉(zhuǎn)讓來收取高額的回報。（2）內(nèi)部積累資金。高新技術帶來的高效益，為科技型中小企業(yè)資金的自我積累創(chuàng)造了條件。企業(yè)通過留存收益進行合理的再投入，不斷增強企業(yè)自我積累資金能力。（3）融資租賃。對于研發(fā)已經(jīng)完成，步入成果轉(zhuǎn)化階段的科技型中小企業(yè)來講，添置固定資產(chǎn)，擴大生產(chǎn)等需要大量的資金。在企業(yè)本身沒有足夠能力貸款或是吸引不到投資機構資金注入的話，可以說，融資租賃是一種不錯的融資方式。通過集信貸、租賃、貿(mào)易為一體，以租賃物件的所有權與使用權相分離，在支付少量租金的情況下，便可以取得設備的使用權。這樣，企業(yè)可以花費較少的融資成本，籌集到可以長期使用的資金，緩解了企業(yè)這一階段的融資難題。（4）銀行貸款。隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，進入到這個階段的科技型中小企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，可供抵押資產(chǎn)也就隨之增加，這就為向銀行貸款創(chuàng)造了條件。從商業(yè)銀行的角度考慮，雖然科技型中小企業(yè)由于高科技屬性，使得本身面臨更為嚴峻的信息不對稱問題，但由于企業(yè)風險的降低，可以提供擔保、抵押品的增加，加上企業(yè)盈利前景清晰可見，商業(yè)銀行出于資金安全性和收益性考慮，也會向科技型中小企業(yè)提供一定數(shù)量的資金。
此階段，最為顯著的融資特點是引入了穩(wěn)定收益類資金供給（如銀行貸款）。同時，風險投資仍然是這一階段的主要融資方式。
（四）成熟期。在成熟期，企業(yè)的經(jīng)營已步入正軌，融資渠道較為廣泛，這個階段，由于其風險最小，收入穩(wěn)定，既可以獲得變動收益類資金供給，也可以贏得穩(wěn)定收益類資金供給以及介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金供給。（1）資本市場融資?？萍夹椭行∑髽I(yè)進入成熟期后，應該借助資本市場實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，把上市納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過上市實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的飛躍。然而，科技型中小企業(yè)由于具有規(guī)模小、周期短、投入高、風險大等特點，使其與主板市場的理念不相符，難以進入主板市場進行融資和交易。所以，科技型中小企業(yè)可以選擇在二板市場上市融資。這個市場上最大的特點是降低了企業(yè)上市的門檻。在這個市場上上市的大多數(shù)公司都是從事高科技業(yè)務，雖然成立的時間短，規(guī)模小，業(yè)績一般，但具有較高的成長性。所以，這個市場常被人認為是不看過去，只盯著未來。為了給成熟的科技型中小企業(yè)提供更方便的融資渠道，也為了給風險資本營造一個正常的退出機制，在我國要大力發(fā)展二板市場。（2）發(fā)行債券融資?？萍夹椭行∑髽I(yè)在這個階段可以通過發(fā)行普通債券和可轉(zhuǎn)換公司債券，獲得穩(wěn)定的資金來源以及介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金。（3）金融機構貸款。此時的企業(yè)已經(jīng)開始大規(guī)模盈利，風險降為整個生命周期中最低。再者，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，資產(chǎn)結構的持續(xù)改良，企業(yè)信用的不斷增強，市場地位的逐步提高，所有的這些都使得企業(yè)的融資環(huán)境大為改善，融資空間大幅度增大。此時的融資主要面向以商業(yè)銀行為主的金融機構貸款，既可以向金融機構申請信用貸款，降低資金成本，優(yōu)化資金結構，也可以根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模申請銀行抵押貸款，貸款風險下降，這樣，以安全第一，規(guī)避風險為原則的商業(yè)銀行也愿意為成熟期的科技型中小企業(yè)貸款。
此階段，最為顯著的融資特點是企業(yè)開始進入資本市場融資，為企業(yè)的做強做大，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍做好準備。
（五）衰退期。科技型中小企業(yè)步入衰退期后，產(chǎn)品銷售額下降，市場縮小，利潤降低甚至虧損。此時，企業(yè)要么繼續(xù)創(chuàng)新，以求二次創(chuàng)業(yè)，要么退出市場。當二次創(chuàng)業(yè)時，資金需求主要用于技術創(chuàng)新及設備更新。該階段，可以考慮以下幾種方式融資：（1）變賣部分資產(chǎn)。科技型中小企業(yè)可以將一些與主營業(yè)務聯(lián)系不密切的資產(chǎn)，清算變賣以籌集資金。（2）無形資產(chǎn)融資。科技型中小企業(yè)可以向相關企業(yè)出售無形資產(chǎn)獲得資金，包括專利權、專有技術權、商標權等。（3）重組。如果科技型中小企業(yè)實在到了無法發(fā)展的地步，可以和其他企業(yè)進行重組，從而獲得需要的管理資源和財務資源，以提高企業(yè)整體的管理水平，增強競爭力。
四、結論
任何一家科技型中小企業(yè)，資金都是其存續(xù)和發(fā)展的前提條件。應該根據(jù)企業(yè)在不同生命發(fā)展階段的融資需求和風險狀況進行有效的融資組合匹配，從而降低風險、減少資金成本，逐步使科技型中小企業(yè)發(fā)展壯大，實現(xiàn)科技成果產(chǎn)業(yè)化，從而更好地滿足科技型中小企業(yè)成長的需要。
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關鍵詞:戰(zhàn)略聯(lián)盟;信任;影響因素
中圖分類號:F03文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)06-0033-02
一、前言
20世紀80年代以來,科學技術迅速發(fā)展及全球化趨勢日益加強,戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)應對全球經(jīng)營環(huán)境巨變而產(chǎn)生的組織創(chuàng)新受到了廣泛關注,但是戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗率居高不下,如何保持戰(zhàn)略聯(lián)盟的可持續(xù)發(fā)展成為學者們研究的熱點。20世紀90年代早期以來,國內(nèi)外學者都認為企業(yè)間的相互信任是戰(zhàn)略聯(lián)盟存在和成功的基礎。隨著研究的不斷深入,學者們認識到了信任是一個多維度和動態(tài)的概念,Lewicki和Bunker(1995)將戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間的信任分為三個階段。第一階段是基于計算的信任,在這階段企業(yè)做好依賴其他企業(yè)而承擔風險的準備,因為他們相信在合作關系中獲得的收益將超過成本;第二階段是基于了解的信任,如果聯(lián)盟企業(yè)能夠以加強信任的方式運作,那么能夠產(chǎn)生基于對伙伴企業(yè)能力、需求以及正直了解的信任;第三階段是基于認同的信任,當伙伴企業(yè)繼續(xù)合作,形成相同的文化時產(chǎn)生。
另一方面,學者們發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟的運作是一個動態(tài)的過程,如Das和Teng(2002)認為,聯(lián)盟的發(fā)展階段包括了形成、運作和結果三個階段。在形成階段,企業(yè)選擇聯(lián)盟戰(zhàn)略、選擇伙伴企業(yè),通過談判簽約建立聯(lián)盟。在運作階段,聯(lián)盟實施簽訂的契約。在此期間聯(lián)盟可能迅速成長,也可能因為多種原因而重構或終止。聯(lián)盟的結果階段是收獲、評估的階段,在此階段聯(lián)盟可能穩(wěn)定發(fā)展,也可能重構、衰弱及終止。
以往對于聯(lián)盟企業(yè)間信任影響因素的分析大多基于靜態(tài)的、單維的視角,但是在聯(lián)盟的不同發(fā)展階段信任的類型是不同的,聯(lián)盟企業(yè)間不同的信任類型的關鍵影響因素也應該有所不同。所以,本文基于Lewicki和Bunker信任發(fā)展的三階段模式,將信任動態(tài)性發(fā)展置于戰(zhàn)略聯(lián)盟動態(tài)性發(fā)展過程中研究,從多維、動態(tài)的視角分析聯(lián)盟發(fā)展的不同階段影響聯(lián)盟企業(yè)間信任的因素。
二、戰(zhàn)略聯(lián)盟不同發(fā)展階段企業(yè)間信任的影響因素分析
1.聯(lián)盟建立階段企業(yè)間信任的影響因素分析。信任是合作的基礎。Lewicki和Bunker (1995)認為,任何企業(yè)在聯(lián)盟的建立階段的信任都取決于理性的計算合作關系能夠帶來的收益和產(chǎn)生的成本之間的比較。首先,企業(yè)組建聯(lián)盟是為了獲得伙伴企業(yè)互補的資源和能力以有充足的資源來實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略(Das,Teng,2002),能力和資源互補提高了合作企業(yè)對于聯(lián)盟能夠為其帶來利益的期望,增加了企業(yè)間基于計算的信任。其次,企業(yè)往往會在聯(lián)盟的建立階段向聯(lián)盟進行專用性資產(chǎn)投資。專用性資產(chǎn)投資可以看做是投入企業(yè)繼續(xù)合作期望的信號,減少投入企業(yè)進行機會主義行為的動機,增加其他企業(yè)基于計算的信任。合作企業(yè)在結成聯(lián)盟之前已經(jīng)較長的交易歷史所進行的關系投資也能起到專用性投資相同的效果(Das,Teng,1998)。再次,當伙伴企業(yè)聲譽良好時,不會采取機會主義行為對其聲譽造成損害而失去未來潛在的交易機會(Gulati,1995a;Larson,1992),所以伙伴企業(yè)良好的聲譽也會增加企業(yè)基于計算的信任。最后,聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)間設計詳細的合作契約,制定嚴厲的懲罰條款、規(guī)定詳細的控制和監(jiān)督機制及完整的退出條款等使得企業(yè)采取機會主義行為的成本大于所獲得的收入,能夠增加企業(yè)的基于計算的信任。
2.聯(lián)盟運作階段企業(yè)間信任的影響因素分析。聯(lián)盟的運行階段就是企業(yè)合作實施所簽訂的契約的過程。隨著聯(lián)盟活動的展開,企業(yè)間沖突可能隨之出現(xiàn),聯(lián)盟可能會解散,也可能通過重組重新回到軌道上。聯(lián)盟企業(yè)間出現(xiàn)沖突時可以訴諸正式契約等治理的“硬功能”,但是在實踐中無法制定完備的契約,所以企業(yè)治理中也使用信任這“軟功能”作為正式契約的補充來保持聯(lián)盟的順利運行(Cullen,Johnson,Tomoaki Sakano,2000)。在聯(lián)盟的運行階段,伙伴企業(yè)間在長期的并且滿意的合作過程中,慣例與規(guī)則慢慢建立起來,合作企業(yè)增加了對彼此的了解和認識,行為也更加能夠預測,在互動中逐步建立起情感紐帶,會產(chǎn)生基于了解的信任,超越了簡單的功利關系,關系雙方不僅完全考慮自己利益的最大化,同時也會考慮到對方的利益,容忍對方的過錯,不會因為短期功利而損害長遠利益,帶來的也就是關系的持久化。當然獲得利益是企業(yè)合作的最終目的,企業(yè)是基于長期的利益的考慮而忍受短期損失,所以在聯(lián)盟的運行階段依然存在基于計算的信任。在此過程中,通過頻繁的交流溝通和信息的共享,能夠進一步了解伙伴企業(yè)的能力和品德,增強伙伴企業(yè)之間對于目標、任務以及責任的理解,提高協(xié)同處理問題的能力(Mohr,Spekman,1994),增加合作企業(yè)之間的信任。在聯(lián)盟的運行過程中,公正是另一個影響該階段信任的因素。聯(lián)盟在決策、沖突的解決過程中是否公平合理,即使企業(yè)間的力量不對等是否也能體現(xiàn)出平等,重視每個成員企業(yè)的意見,將對信任產(chǎn)生直接影響。
3.聯(lián)盟結果階段企業(yè)間信任的影響因素分析。在克服聯(lián)盟組建和運行階段的困難后聯(lián)盟進入結果階段。該階段的一個關鍵特征是聯(lián)盟的績效可視并且可以通過某些標準進行評估,企業(yè)在判斷與伙伴企業(yè)之間的信任程度以及下一步的行動都以績效作為判斷標準。當績效與預期相匹配時,企業(yè)更加忠于聯(lián)盟(Das,Teng, 2002)。聯(lián)盟伙伴企業(yè)間密切合作的同時保持著各自企業(yè)的獨立性,各個伙伴企業(yè)也在努力追求自身利益的最大化,這就要求在結果階段分配利益時,必須體現(xiàn)出公正性,即參與合作所得與其投入一定要成正比,所以成本及收益分析仍然是該階段信任的基礎。在這個階段,聯(lián)盟可能會成為一個日益感知自己身份和文化的穩(wěn)定成熟的組織(Marshall,Nguyen,Bryant,2005)?；锇槠髽I(yè)在長期合作過程中不斷地積累和沉淀形成共同認可和遵守的價值觀念、經(jīng)營宗旨、道德行為準則等,即共同的文化。此時企業(yè)能夠充分了解合作伙伴的需要、偏好、想法以及行為方式,在某種程度上可以成為合作企業(yè)有效的(Lewicki,Bunker,1995),伙伴企業(yè)之間產(chǎn)生基于認同的信任。
當然,聯(lián)盟的解散或者重組在聯(lián)盟的各個階段都可能出現(xiàn)?；锇槠髽I(yè)可能建立聯(lián)盟來實現(xiàn)某些目標,如技術交易、進入特定的市場或者實現(xiàn)剝離和收購,當目標實現(xiàn),那么就會解散聯(lián)盟。當在短期聯(lián)盟中建立了較高的基于計算的信任以及開始建立一定程度的系統(tǒng)的信任,可以增加未來再建立聯(lián)盟可能性(Saxton,1997),并且在新建立的聯(lián)盟中企業(yè)之間直接進入信任發(fā)展的第二或者第三階段。當然伙伴企業(yè)之間沒有以能夠加強信任的方式運作,即上述各階段中能夠加強伙伴企業(yè)之間信任的各因素缺失,伙伴企業(yè)之間缺乏必要的信任或者原有的信任降低,也會導致聯(lián)盟的解散、衰退或者重構。即使聯(lián)盟進入了穩(wěn)定期,但是隨著資源基礎的收縮或者適應環(huán)境能力的下降(Das&Teng,2002),也會發(fā)生聯(lián)盟的衰退、解散、重組。
三、結論
本文研究的是聯(lián)盟發(fā)展的一般模式下不同階段信任類型及其影響因素,因為該一般模式具有普遍性,對于希望建立聯(lián)盟并且保持聯(lián)盟的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)具有普遍的指導意義。戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間的信任是隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展不斷的動態(tài)演變,在信任的動態(tài)演變過程中,下一類信任是上一類信任的發(fā)展結果,而在戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的各不同階段中,可以同時存在多種不同類型的信任,只是各階段不同信任的側(cè)重點有所不同,聯(lián)盟的不同發(fā)展階段信任的影響因素也存在著差異,所以在聯(lián)盟的不同階段企業(yè)應該有不同的側(cè)重點來培育企業(yè)間的相互信任。
當然,本文所分析的聯(lián)盟不同發(fā)展階段的信任影響因素可能有所疏漏,在未來的研究中需要更深入地探討。本文僅考慮了聯(lián)盟企業(yè)間的信任隨著聯(lián)盟的發(fā)展而不斷地動態(tài)演變,而沒有分析信任的動態(tài)演變對于聯(lián)盟的發(fā)展存在的影響,在未來的研究中也需要進一步的探討。
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關鍵詞：共生理論；籌資戰(zhàn)略；社會責任
一、企業(yè)財務戰(zhàn)略及共生理論概述
企業(yè)財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，其終極目標是為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供均衡而有效的資金流動，即通過確保資金流動環(huán)節(jié)的風險規(guī)避來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。長期以來，企業(yè)戰(zhàn)略目標是在全局性和長期性視野中實現(xiàn)價值增值及盈利提升，需要面對和克服的是激烈的市場競爭，在優(yōu)勝劣汰的邏輯中企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)代價是其他同行或競爭對手的式微或破產(chǎn)。在這種情況下，企業(yè)財務戰(zhàn)略的直接目標就是確保自身資金流動情況要優(yōu)于其他同行或競爭對手，其價值判斷的導向一直以來都是競爭機制。
不過，隨著市場經(jīng)濟的成熟發(fā)展及低碳理論的普及，生態(tài)學領域的共生理論跨入經(jīng)濟學領域。經(jīng)濟學領域的共生理論主要有兩大內(nèi)涵，從宏觀學理上說，企業(yè)間及企業(yè)與利益相關方的競爭博弈和合作是不可分割的幾個方面，或者說彼此之間在特定共生圈內(nèi)都是共生關系。就具體方面而言，各種企業(yè)個體乃至投資者等利益相關方之間在社會責任履行方面是相通的，在向低碳化轉(zhuǎn)型確保彼此之間的可持續(xù)發(fā)展方面來說是一致的。
在共生理論境遇下，企業(yè)財務戰(zhàn)略在繼續(xù)強化對抗確保自身資金流動情況于其他同行或競爭對手的同時，還要注意合作，既注意與競爭伙伴之間的合作，還要注意與投資者等利益相關方的合作，要將合作能力提升到企業(yè)核心競爭力層面，力求將雙贏乃至多贏的結果長期延續(xù)下去。當然，最終要的是實現(xiàn)競爭機制境遇下向共生理論境遇下的轉(zhuǎn)型。
二、競爭機制境遇下的籌資戰(zhàn)略分析
在企業(yè)財務戰(zhàn)略的各環(huán)節(jié)和階段中，籌資管理是起點和基礎，也是實現(xiàn)競爭機制境遇下向共生理論境遇下轉(zhuǎn)型的首要環(huán)節(jié)。
在企業(yè)創(chuàng)始初期，一般面臨著三種因素導致的奇特狀況——投入多、產(chǎn)出小、對出品質(zhì)量的要求高，這種狀況決定了初創(chuàng)階段的企業(yè)只能盡力充分發(fā)揮原始資本的應用力度，以有限的原始資本及創(chuàng)始階段的團隊盡力提升出品質(zhì)量、開拓市場、贏得認可度及基礎信譽；在缺乏過往業(yè)績記錄及基礎信譽的情況下，他們?nèi)狈δ芰σ矝]有動力通過負債進行融資，所以一般只能選擇負債的資本結構。
在企業(yè)發(fā)展階段，如上三種要素的情況發(fā)生了變化，盡管基于技術研發(fā)、員工素質(zhì)提升、業(yè)務橫向開拓等方面事務的需求，投入方面未必減少，但產(chǎn)出方面比創(chuàng)始階段高了，對出品質(zhì)量的要求因為上一個階段的積淀及基礎信譽的協(xié)助也沒那么急迫了。另外，能走進發(fā)展階段的企業(yè)在初始階段均有良好的業(yè)績數(shù)據(jù)，都培育了一定的市場認可度，并積累了初步的融資經(jīng)驗。所以，這個階段的企業(yè)在依靠原始資本及發(fā)展利潤之余，逐漸開始主動選擇通過負債進行融資，以便為企業(yè)發(fā)展提供更多的可用資本。不過，這個階段的企業(yè)在籌資管理方面的經(jīng)驗尚不充分，面臨著較大的籌資風險。
在企業(yè)成熟階段，企業(yè)核心競爭力已經(jīng)形成，一般都具備了一定的品牌效應，籌資渠道也呈現(xiàn)多元化的格局，企業(yè)產(chǎn)出或者說現(xiàn)金流入增大。這個階段籌資管理有兩個關鍵事務，一是由企業(yè)發(fā)展速度制約的籌資需求決定了籌資管理的終極限度，二是要強化分配環(huán)節(jié)的配合確保籌資管理的可持續(xù)發(fā)展。另外，為了防止財務戰(zhàn)略風險，相當一部分企業(yè)在這個階段還保留有一定額度的資金留存。
三、基于共生理論的籌資戰(zhàn)略關鍵點分析
在共生理論境遇下，籌資戰(zhàn)略領域內(nèi)的共生主體是企業(yè)和資本所有者，二者相互依存的關系決定了企業(yè)不斷發(fā)展階段籌資戰(zhàn)略的重心所在。
在企業(yè)創(chuàng)始初期，重點強化提升與天使投資人的合作關系。如上部分所言，創(chuàng)始階段的企業(yè)最關鍵的是最大化的發(fā)揮原始資本的效益和功用，對此一個關鍵前提條件就是確保原始資本的穩(wěn)健，這要求處理好與天使投資人的合作關系，提升二者合作的融洽度。具體說來，一要能有效爭取天使投資人展現(xiàn)天使的姿態(tài)，能打造企業(yè)發(fā)展的第一推動力；二要盡力確保天使投資人所投入資本的價值增值，能確保天使投資人的投資信心和韌性?？傊?，與天使投資人之間的合作能力是企業(yè)創(chuàng)始階段的關鍵核心能力之一。
在企業(yè)發(fā)展階段，盡力優(yōu)化與共生面之間的對接面。在由企業(yè)和資本所有者或投資者所組成的共生圈中，以資本市場形態(tài)呈現(xiàn)出來的共生面是制約二者共生度的關鍵因素。在企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)籌資需求越來越大，籌資途徑日趨多元化，籌資實踐有待豐富。在這個階段，企業(yè)能否成功實現(xiàn)從主要依靠天使投資人到籌資多元化的轉(zhuǎn)型，關鍵要看企業(yè)與共生面之間的對接面情況，這個問題往往取決于企業(yè)發(fā)展過程中形成的基礎信譽。即企業(yè)聲譽。對此，有兩個制約因素，一是企業(yè)實力，二是企業(yè)履行社會責任的情況。因為國有股的股東是以國家為代表的廣大民眾，作為資本實際所有者的廣大民眾同時又是社區(qū)人員，相對于私人個人控股者而言更注意企業(yè)履行環(huán)境責任情況。在這種情況下，國有控股企業(yè)在履責方面擔子和責任更重。
在企業(yè)成熟階段，要注意主動關注特殊的共生介質(zhì)問題。在由企業(yè)和投資者或者資產(chǎn)所有者組成的共生圈中，主要的共生介質(zhì)是資本，通俗的說是錢，不過這種主流介質(zhì)不是全部，甚至可以說在特定企業(yè)的特定境遇下稱不上目標介質(zhì)的首選，尤其是在企業(yè)成熟階段資本和融資渠道、能力基本上不成問題的情況下，企業(yè)往往會基于某種考慮關注特定的的共生介質(zhì)。比如，A國有企業(yè)需要籌集一定額度資本的時候，面臨著多個戰(zhàn)略投資伙伴選擇時，單從資本數(shù)量方面來看無論哪個選擇都能勝任。在這種情況下，在技術、聲譽、環(huán)境會計信息披露等方面具有優(yōu)勢的一方往往成為該企業(yè)的首選，換句話說非資本介質(zhì)成為決定性因素。
企業(yè)全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動、分配企業(yè)戰(zhàn)略資源，以實現(xiàn)企業(yè)目標的管理系統(tǒng)。從長遠來看，企業(yè)目標體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略。為了立足長遠，使企業(yè)行為對企業(yè)戰(zhàn)略目標形成實際支持，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須以戰(zhàn)略為導向，打造基于戰(zhàn)略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業(yè)及眾多大中型私有企業(yè)普遍采用全面預算管理來運營和管理企業(yè)日常經(jīng)濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)需要定期對市場、政策環(huán)境和競爭狀況進行分析，并據(jù)以調(diào)整戰(zhàn)略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現(xiàn)這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據(jù)自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現(xiàn)象，降低全面預算為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務的效用。戰(zhàn)略指引著企業(yè)的生存與發(fā)展，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)制定的全面預算必須與戰(zhàn)略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)應充分發(fā)揮全面預算的目標實現(xiàn)功能，著力打造基于戰(zhàn)略的全面預算管理。
二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理
（一）確立基于戰(zhàn)略的全面預算相關理念 具體為：
（1）預算與戰(zhàn)略結合，樹立可持續(xù)增長理念。可持續(xù)增長是戰(zhàn)略管理的重要目標。可持續(xù)增長包括“可持續(xù)”和“增長”兩個方面?？沙掷m(xù)問題是生存問題，企業(yè)只有在實現(xiàn)生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現(xiàn)價值增長。企業(yè)戰(zhàn)略是基于動態(tài)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境制定的，根據(jù)環(huán)境條件不同，企業(yè)戰(zhàn)略可包括發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，必須使全面預算反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，同時合理規(guī)劃企業(yè)的行為，為戰(zhàn)略的實現(xiàn)保駕護航?；趹?zhàn)略制定的全面預算，可充分適應企業(yè)所處的環(huán)境，在實現(xiàn)生存的基礎上，追求企業(yè)價值增長。
（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發(fā)展打下基礎。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導向，而戰(zhàn)略導向和企業(yè)的資源是緊密聯(lián)系的。傳統(tǒng)財務中的財務資源即物質(zhì)資源，企業(yè)發(fā)展依賴于對物質(zhì)資本的管理。在新的企業(yè)環(huán)境下，物質(zhì)資本不再是決定企業(yè)發(fā)展的唯一要素，承載著更多經(jīng)驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更加重要的作用。因此，財務資源的內(nèi)涵應拓展為企業(yè)擁有或控制的、在價值創(chuàng)造中起關鍵作用的資源?，F(xiàn)代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業(yè)所擁有或控制的物質(zhì)資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產(chǎn)權資源。企業(yè)基于戰(zhàn)略制定全面預算，應統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現(xiàn)資源的有效配置。
（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態(tài)和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執(zhí)行過程中，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境有可能發(fā)生變化，因此企業(yè)的預算也應相應調(diào)整。結合環(huán)境變化調(diào)整全面預算，可增強預算科學性和可行性。
（二）理順戰(zhàn)略目標與年度全面預算的關系 戰(zhàn)略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業(yè)目標的具體化表達，具有相對短期性、現(xiàn)實性。通過全面預算，企業(yè)將戰(zhàn)略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰(zhàn)略的可操作性。圖1展示了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：
圖1 基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算制定流程
（1）基于企業(yè)戰(zhàn)略，制定兩大長期目標。企業(yè)戰(zhàn)略是基于對環(huán)境變化影響戰(zhàn)略取向的分析而調(diào)整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業(yè)戰(zhàn)略由兩大目標共同體現(xiàn)：財務經(jīng)營目標和資源規(guī)劃目標。財務經(jīng)營目標是企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃期財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等的規(guī)劃，具體可體現(xiàn)為目標收入、目標利潤、目標凈資產(chǎn)收益率等財務指標。目前企業(yè)的戰(zhàn)略目標，多為財務經(jīng)營目標。但是，僅有財務經(jīng)營目標是片面的，企業(yè)還需要制定資源規(guī)劃目標。資源規(guī)劃目標是企業(yè)對戰(zhàn)略資源的系統(tǒng)性籌劃，以利用這些資源創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力和利潤。企業(yè)戰(zhàn)略資源具有兩大特征：一是企業(yè)長期積累的資源，具有創(chuàng)造企業(yè)價值的作用，例如政治關聯(lián)、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業(yè)文化等。企業(yè)只有積極獲取與合理配置戰(zhàn)略資源，才能實現(xiàn)企業(yè)的財務經(jīng)營目標。對兩大指標的劃分，體現(xiàn)了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。
（2）分解長期戰(zhàn)略目標，制定年度戰(zhàn)略計劃。企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的，同樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標也需要分步走，逐期實現(xiàn)。企業(yè)通過對長期戰(zhàn)略目標進行分解，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)年度內(nèi)可實現(xiàn)的計劃，是使戰(zhàn)略可操作化的起點。
需要注意的是，年度戰(zhàn)略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內(nèi)外部環(huán)境變化、競爭對手、企業(yè)成長表現(xiàn)等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規(guī)劃更具科學性。在經(jīng)濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業(yè)可制定更積極的年度計劃，以刺激業(yè)績增長；而在經(jīng)濟衰退、市場競爭激烈、企業(yè)進行結構性調(diào)整的年度，企業(yè)可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發(fā)展步伐。
同樣，年度戰(zhàn)略計劃包括財務與經(jīng)營計劃以及年度資源開發(fā)計劃兩個維度，資源開發(fā)計劃為財務經(jīng)營計劃的實施提供支持與驅(qū)動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰(zhàn)略計劃，將為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供重要保證。
（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統(tǒng)，涵蓋人、財、物、供、產(chǎn)、銷各個模塊，并且以數(shù)字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統(tǒng)籌考慮企業(yè)的組織層次，形成各部門的全面預算指標。
在企業(yè)的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經(jīng)營和資源開發(fā)兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經(jīng)營計劃形成的經(jīng)營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發(fā)計劃形成的市場開發(fā)、內(nèi)部業(yè)務、人力資源開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發(fā)計劃可具體體現(xiàn)為對公司該年度市場占有率、產(chǎn)品知名度、顧客滿意度、投訴次數(shù)等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
（三）基于企業(yè)生命周期，選擇全面預算模式 根據(jù)企業(yè)生命周期理論，可將處于不同發(fā)展階段的企業(yè)分為初創(chuàng)和成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期三種不同類型。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，其發(fā)展特點、生存狀態(tài)、面臨的問題和挑戰(zhàn)各不相同，所采用的戰(zhàn)略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據(jù)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略不同，可將企業(yè)分為規(guī)模導向型、收益導向型、生存導向型三種。
（1）規(guī)模導向型。處于試營業(yè)期與成長期的企業(yè)特征是：增長速度快、專業(yè)化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業(yè)的戰(zhàn)略目標主要圍繞于立足市場，實現(xiàn)生存和規(guī)模擴張，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。成長期的企業(yè)規(guī)模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現(xiàn)，因此這類企業(yè)在制定基于戰(zhàn)略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規(guī)劃財務經(jīng)營與企業(yè)資源。
（2）收益導向型。處于成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規(guī)劃與監(jiān)控能力。在這一階段，企業(yè)應轉(zhuǎn)變犧牲利潤而追求規(guī)模的發(fā)展思路，在戰(zhàn)略上以追求收益實現(xiàn)為主，使資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)僅依靠規(guī)模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業(yè)可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。
（3）生存導向型。處于衰退期的企業(yè)，生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩，企業(yè)效益下降，成本開始上升，企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢逐步喪失。這一階段的企業(yè)所面臨的首要問題是可持續(xù)問題，以追求生存為戰(zhàn)略目標。維持企業(yè)生存主要通過保證現(xiàn)金流持續(xù)來實現(xiàn)。因此，這類企業(yè)可以選擇以現(xiàn)金流量為起點的預算模式，即以現(xiàn)金收支平衡為主導目標，采取調(diào)整組織，降低成本，減少、出售資產(chǎn)等緊縮策略或退出策略，規(guī)避財務危機，防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、結論
綜上所述，本文對現(xiàn)實企業(yè)給出以下建議：
（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續(xù)增長觀，科學制定企業(yè)戰(zhàn)略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統(tǒng)籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產(chǎn)權資源等在內(nèi)的戰(zhàn)略資源，優(yōu)化配置，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；同時，結合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，基于打造企業(yè)核心競爭力以及維護企業(yè)價值持續(xù)增長的角度，科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略，避免短期性、盲目性。
（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據(jù)戰(zhàn)略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據(jù)以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業(yè)根據(jù)自身實際制定更為合理的全面預算指標。
（3）正確識別企業(yè)所處的發(fā)展階段，合理選擇全面預算模式。企業(yè)所處的發(fā)展階段是動態(tài)變化的，管理層應采用適當?shù)闹笜撕头椒?，正確識別企業(yè)的發(fā)展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業(yè)處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉(zhuǎn)變，從而使全面預算更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略護航。
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[關鍵詞] 企業(yè)文化 人力資源 協(xié)同研究
一、企業(yè)文化和人力資源管理協(xié)同的意義
企業(yè)文化是組織成員的共同的價值體系，在每個企業(yè)，會因企業(yè)的歷史、領導者風格，企業(yè)的愿景和所提倡的共同價值觀以及企業(yè)中員工個體的不同而不同。良好的企業(yè)文化在企業(yè)中起著導向、凝聚和規(guī)范的作用，是企業(yè)發(fā)展的催化劑和紐帶。人力資源是企業(yè)與員工之間的橋梁，優(yōu)秀的員工才是企業(yè)真正發(fā)展的動力所在，如何在組織內(nèi)部建立與企業(yè)的愿景和價值觀所一致的企業(yè)文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當今人力資源工作的目的所在。良好的企業(yè)文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束變?yōu)閮?nèi)在的自覺的行為。而其他一切人力資源的管理事務，如良好的薪資福利、績效評估和保留優(yōu)秀人才體系都是為此目的服務的。人力資源管理的最高境界是文化管理，企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對企業(yè)文化難以落地生根的實踐者們應當清醒過來，企業(yè)文化建設者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到戰(zhàn)略、文化對于人力資源的牽引作用。中國的人力資源管理要與中國的國情聯(lián)系起來一定要基于戰(zhàn)略與文化的基礎之上，也就是要建立企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化高度統(tǒng)一的人力資源管理。沒有目標與方向，就無法激發(fā)員工斗志；沒有文化的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由。戰(zhàn)略與人力資源的協(xié)同主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略人力資源管理之中，它的提出賦予了人力資源明確的戰(zhàn)略導向，使人力資源體系各個模塊圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設，人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量。
二、企業(yè)發(fā)展的障礙分析
不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的企業(yè)文化、人力資源管理戰(zhàn)略，而企業(yè)文化、人力資源管理戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響取決于與其相適應的企業(yè)戰(zhàn)略。當企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應時，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化管理、人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的獨特作用，從而最終達到提高組織績效的目的；才能正確地指導企業(yè)文化管理、人力資源管理活動，避免由于企業(yè)文化、人力資源管理不善而造成錯誤；才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提高組織績效，進而為企業(yè)創(chuàng)造
在組織發(fā)展的過程中，其組織結構、總體戰(zhàn)略、管理方式、企業(yè)文化都必須進行階段式的跨越才能取得成功，企業(yè)如果不能及時學會如何發(fā)展進入下一階段，就會失去發(fā)展的最好時機，不是走向衰亡就是被別人兼并。而希望超越組織發(fā)展的特定階段企業(yè)，往往會有極大的危機，甚至導致企業(yè)失敗。根據(jù)調(diào)查資料表明，73%的企業(yè)在總結組織升級失敗的原因時認為企業(yè)文化和管理方式轉(zhuǎn)變失敗是最重要的因素，而67%的企業(yè)認為人力資源跟不上企業(yè)升級需要是導致失敗的重要原因。根據(jù)格雷納的組織發(fā)展五階段論對全國處在不同發(fā)展階段的60余家企業(yè)進行了研究。發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)組織發(fā)展過程中往往存在以下障礙。
1.對企業(yè)處于哪個階段缺乏認識
試圖超越企業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)很多，但能清醒認識自己的企業(yè)很少。調(diào)查中經(jīng)常聽見企業(yè)宣傳“二次創(chuàng)業(yè)”。而很多企業(yè)家在成功的鼓舞下，急于讓自己的企業(yè)上一個臺階，進入組織發(fā)展的高級階段。盲目的引進各種高級管理技術、方法，卻從來沒有考察自己的企業(yè)到底處于哪一個發(fā)展階段，具不具有這些管理技術所要求的組織結構、管理方式、人力資源和企業(yè)文化積累。最總導致企業(yè)發(fā)展失敗。國內(nèi)著名企業(yè)實達電腦就是在沒有摸清企業(yè)發(fā)展階段，盲目采用國外咨詢公司的先進管理技術對企業(yè)組織進行再造升級時，遭到了巨大失敗。
2.只注重硬件升級而忽視軟件
企業(yè)在發(fā)展過程中，往往注重對生產(chǎn)設備、技術等硬件的更新?lián)Q代，卻對企業(yè)組織發(fā)展中的管理方式、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化等軟件的升級相當輕視。而即使改變管理方法，也只是注重對硬管理即管理制度的修改，對管理制度背后的管理理念、管理風格和企業(yè)文化不加理睬。對軟管理的輕視造成硬管理即管理制度往往得不到真正的執(zhí)行，成為一紙空文，而企業(yè)的升級也只是表面升級，并沒有達到組織升級、增強組織活力、提高績效的目的。
3.失敗的人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)組織在向高級階段邁進時，沒有認清現(xiàn)有組織的特點，采用錯誤的人力資源戰(zhàn)略，造成在新的發(fā)展階段人才短缺，影響了企業(yè)組織升級的過程。如一些小型企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)后不久，權力架構還沒有穩(wěn)定的情況下，就在企業(yè)中采取參與式的人力資源戰(zhàn)略，結果企業(yè)管理層中的權力斗爭使大批高層人員出走，或者投向競爭對手，或者自立門戶，而原來的企業(yè)很快分崩離析，走向了死亡。
4.企業(yè)文化缺失
大部分的企業(yè)在組織發(fā)展過程中，由于企業(yè)文化養(yǎng)成的長期性和改變的困難性，往往不由自主地沿襲以前的企業(yè)文化，不能清醒認識到企業(yè)組織升級后，企業(yè)組織結構、管理方式、員工特點都有了巨大的變化，原有的企業(yè)文化以不再適應現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，甚至成為企業(yè)發(fā)展中的障礙。例如，很多有的家族式企業(yè)文化不變，在管理中講交情、講關系，往往造成職業(yè)經(jīng)理人始終不能樹立權威，企業(yè)也就始終不能從創(chuàng)業(yè)階段跨越到科學管理階段。
三、企業(yè)文化和人力資源管理協(xié)同
企業(yè)之所以不能順利進行企業(yè)發(fā)展階段的跨越，其主要原因是企業(yè)不能對管理中的軟因素即人力資源和企業(yè)文化根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進行有效的協(xié)同配合。因此，應該找出企業(yè)發(fā)展階段的人力資源與企業(yè)文化配合的方式，以保證企業(yè)在組織發(fā)展過程中順利度過危機進入下一個發(fā)展階段。
1.轉(zhuǎn)變思想觀念
思想決定觀念，觀念決定思路，有思路才有方法。應著力于打造一支思想型和知識型員工隊伍，圍繞“觀念變－思維變－行動變－效益變”這一思路開展工作，使先進的理念成為企業(yè)經(jīng)營的強大精神動力。在這個機遇與挑戰(zhàn)并存，競爭與合作同在的新世紀，作為一個發(fā)展的企業(yè)，始終堅持以科學發(fā)展觀統(tǒng)攬全局，使企業(yè)走持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的道路。面對風云變幻的市場環(huán)境，因循守舊是沒有出路的，只有與時俱進，不斷吸收和學習各種先進的理念和知識，結合自身特點靈活運用，才能提升和延長企業(yè)的生命力和競爭力。在發(fā)展路途中，擁有堅韌不拔的意念才能為我們披荊斬棘、開拓進取注入克服困難的勇氣和必勝的信念。工作中，倡導敬業(yè)、奉獻、誠信、合作、創(chuàng)新和進取精神，使其成為員工共同的價值觀，將全體員工緊緊的凝聚起來，才能促進企業(yè)蓬勃發(fā)展。
2.推動企業(yè)、員工共同提升與發(fā)展
人力既然是資源，其開發(fā)與使用就更講求效益和效率，如何快速有效的提升員工的能力素質(zhì)， 需要以下幾方面的配合：清晰的崗位能力要求;與員工共同規(guī)劃職業(yè)生涯；配套的績效考評和薪酬激勵體系。目前,多數(shù)企業(yè)處于人才缺乏的高峰階段，通過與員工共同規(guī)劃職業(yè)生涯，大面積的培訓人才從成本和效率上不能得到及時有效的回報，因此企業(yè)在考慮職業(yè)生涯設計和培訓時，需要分期分批，突出重點進行，可以先針對高層管理人員進行規(guī)劃，其次是成長過程中的中層及以下管理人員，最重要的是一定要結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對人才的需求，這樣才能保證在合適的時間、場合，使合適的人發(fā)揮其應有的作用。
3.強化企業(yè)文化、塑造統(tǒng)一價值觀
人力資源管理過程中涉及一些“管理硬件”，其實人力資源管理的另一個重要內(nèi)容還應當包括“企業(yè)文化”、“價值觀”、“員工意識”等“管理軟件”，而國內(nèi)的許多企業(yè)恰恰就是忽視了上述這些“管理軟件”。應當看到，企業(yè)只有建立真正內(nèi)在的“文化或價值觀”，公司戰(zhàn)略理念才能得到長期的貫徹，企業(yè)也能得到長期穩(wěn)定的發(fā)展，在這一點上，西方先進國家的跨國公司體現(xiàn)得尤為明顯，通過強化企業(yè)文化、塑造統(tǒng)一價值觀，以推進公司戰(zhàn)略的順利實施，是人力資源管理部門義不容辭的職責！
