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中圖分類號：F27
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2012）09-0106-01
1正確的目標市場定位是實施專業化經營，提升核心競爭力的基礎
目標市場定位是根據企業產業和產品發展方向，確定企業核心產業、產品，進行企業內部資源整合，選擇核心競爭力的基礎，是企業經營戰略的核心內容。企業核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學習的競爭能力。選擇企業核心競爭力是企業戰略策劃的前提，有了正確的目標市場定位，明確的發展戰略，是企業實行專業化戰略成功的基礎。泰安天元設備安裝有限責任公司把目標市場定位為綜掘機的制作、安裝、維修及礦山大型設備的安裝撤除，努力打造自己專業化技術優勢，提升核心競爭力。
2實施項目管理是提升企業核心競爭力的根本途徑
項目管理作為現代化的管理方法，體現了建筑企業生產方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業管理的基礎，效益的源泉。可以說抓住了項目管理就抓住了施工企業經營管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業的生存發展，多年來公司的成績都與項目管理息息相關，尤其是近幾年來公司積極推行項目經理負責制、項目經理承包經營責任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經營目標的實現。
3積極推進產權制度改革，建立現代企業制度是提升企業核心競爭力的關鍵環節
隨著世界經濟一體化，行業市場壁壘減少，國內市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領極高”的“洋僧人”。國有大型設備安裝及建筑企業面臨的已不單單是機制靈活的民營企業，而是有集民營的靈活機制、外企的品牌、國企的人才等諸多優勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設備安裝及建筑企業必須走專業化戰略。通過精干主業、分流輔業和輔業改制來提升企業核心競爭力。
4開發人力資源，培養專有技術人才是實施專業化管理的根本保證
在我國市場經濟迅速發展和全球一體化進程中，企業不僅要保證施工任務的完成，保證建筑產品質量，還要承擔很多的技術研究開發工作。為了推行專業化發展戰略，為了面對未來的市場需求，必須盡可能提高職工的學習層次，調整員工的知識結構。培養具有國際意識、市場服務意識、技術創新精神的高素質、復合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。
5培育發展專有技術是實施專業化戰略的根本核心
關鍵詞：葉間服飾公司；微營銷；方案
中圖分類號：F274 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01
一、葉間服飾公司簡介
四川葉間服飾是一家經營以夏艷，奇海，舒曼，采菲等品牌泳裝，泳鏡和保暖褲為主的專業的貿易公司，我們始終秉承誠信待人，認真做事的理念，創造完美體驗給消費者。
公司產品在伊藤洋華堂、王府井、世紀華聯、好又多等知名商場及愛慕、黛安芬、曼妮芬等內衣店均有銷售，并被錦江賓館、喜來登、錦州酒店、索菲特萬達酒店等知名酒店確定為泳衣，泳具定點供應商，公司產品一直以適中的價格、優質的服務贏得顧客的高度評價。
微信面世后，使用人數逐年遞增，大有趕超騰訊QQ之意，到2014年9 月已累計有 6億人使用微信。隨著使用人數的增加，許多人開始在微信上賣東西，并成功創業，成為白手起家的百萬富翁。許多企業瞅準機會，也紛紛加入微信，把傳統行業轉上微信，打造新的傳奇。其中玫莉蔻、小金花等都是通過微信打響的品牌。
葉間服飾微信運營產品注重于質量的精良而不在于類目的繁多，產品種類統一，為sea line，葉間服飾經意大利授權，為意大利品牌sea line中國區總，一年四季有不同厚度的和款式提供給廣大消費者。
二、微營銷運營方案
（一）QQ推廣
QQ推廣分為說說、日志、相冊、個人簽名、空間設置、QQ群等推廣，不定時發表帶有產品宣傳色彩的說說和個人感彩的說說或者簡單的分享和傳播類的說說，與QQ里的聯系人通過點贊、聊天和評論的形式互動，轉化為銷售。
在QQ群里發言，隨便聊天，混臉熟，發言的次數多了，大家都認識你了，再把自己的微信號拋出去，自然有人主動加你，這時候直接在群里發廣告，說我有一個什么產品，效果很好，大家也就會愿意信任你，就變成了你的客戶。
（二） 貼吧推廣
貼吧賬戶設置，在貼吧賬戶個人資料里完善個人信息，把微信號，QQ號和產品等等留在上面，拓寬產品宣傳的寬度。
根據產品選擇相關的貼吧和論壇，我們的產品是絲襪，我關注的有微信吧、美女吧、絲襪吧、90后吧、打底褲吧、微信營銷吧、陌陌吧等11個吧，每天簽到得經驗值，并在貼吧里發帖。因為百度貼吧里一般大家都是玩，專業性沒有論壇那么強，所以直接發水帖，廣告貼，有時候也會過，或者通過頂別人的娛樂貼把我的微信號貼出去，讓更多的人看到，就會有很多人加我。
微信吧里有時候會有熱門話題討論，這時候可以直接去留自己的微信號，一般會有很多人加你，只是大多數人也是微商。
（三）問答推廣
百度知道，百度知道使用的人多，有一定的代表性，通過百度答題提升級別，級別越高，信任度和特權越高，回答問題受到的限制越小。回答的問題被成功采納后，問題會直接保留在百度頁面，被很多后來的人看到和搜索到。
在百度答題時要注意不能太簡短，盡量書面性，又保證看到的人能明白，注意專業性和簡單化的結合，才更容易被采納。
做產品推廣時可以為自己設置一些標簽，避免回答一些無聊的問題，浪費時間，直接回答相關的問題，提升自己在網友心中自己這方面的專業可信度，提高采納率。只有采納了才能進一步宣傳自己的產品。
要把自己的微信號留在百度上面，肯定不能直接留號，不會被保留，要選擇回答這方面的問題，用自己的微信號舉例，解釋說明提問人的困惑，這樣回答唄采納后，微信號自然也就被留在上面了。
（四） 百度空間推廣
百度空間推廣如同QQ空間推廣，完善個人資料，裝扮個人空間，傳相片，寫日志等，只是我平時不怎么使用百度空間，所以這方面沒怎么使用，只是完善了個人信息，沒有維護和使用。
（五） 微博推廣
最好使用企業微博，因為企業微博有更多的與用戶互動的設置，有企業認證，更具代表性，顯得更加可靠可信，而個人微博沒有。我們公司是將個人微博作為企業微博在使用，微博名為：毅博商貿。我接手時微博有40多個粉絲，現在已有一百多個粉絲。
微博發文范圍包括公司動態、公司領導的理念、員工活動、產品上新、產品優惠信息、公司福利聚餐或者員工生日慶祝和公司里發生的一些有趣的正能量小事，一天1到2條。
每天關注每條微博的訪問量，根據訪問量調整發文內容，善于利用熱門事件和標簽、話題，如前段時間流行的早安話題，就可以在早上發一條正能量的微博，加上“早安”的標簽，提高訪問量，吸引粉絲互動，增加粉絲人數。
對于企業微博而言，關注的人不宜太多，最好在50人以內，不然會造成互粉的感覺。粉絲人數也不能太少，不利于宣傳發展，可以發動內部員工全部關注企業微博，也可以花錢買一點粉絲，裝飾一下自己的門面。
（六）二維碼推廣
二維碼被越來越多的使用，將網頁生成二維碼，將個人名片生成二維碼，把信息生成二維碼等方式，使用面越來越大，我使用的二維碼推廣方式如下：
1. 把自己的微信二維碼留在貼吧里，別人掃了后就可以自動添加我為好友
2.把訂閱號上的文章通過二維碼生成器生成二維碼，放在貼吧和微信群里，增加訪問量
3.郵箱二維碼，在網易郵箱里設置二維碼名片，把二維碼換成微信的二維碼
（七） 微信群推廣
建立微信群，最好是百人以上的大群，然后讓群里的人都幫忙拉人進群，把各自的好友共享，大家再把不是自己好友的人加為自己的好友，等群里的人加完后，就和別人換群，重新加人，不斷換群，增加好友數量。
（八） 評論推廣
評論推廣的方式有很多種，常用的有以下幾種：
1.在網上買東西，確認收貨進行評論時加上自己的微信號。如淘寶、天貓、美麗說等購物網站
2.觀看視頻后，進行評論時加上微信號
3.在彈幕中，加上自己的微信號，邀請別人加你
關鍵詞：公司 實施策略 必要性 可行性 多元化經營戰略
一、公司實行多元化經營戰略的優點
顧名思義，公司實行多元化經營戰略實際上就是讓公司的經營模式多樣化，多角化，采取多種經營方式運行公司，這種公司運行方式是相對于專業化運營戰略而言的。如果公司實行多元經營戰略，具有如下優勢：協調公司經濟運轉流暢，保障企業內部的各種資源能夠循環利用；規避公司的運行風險。公司在運行的過程中將運轉模式轉化為多元化運行后，就企業的業務進行分散管理，將公司中不同的產品，不同的行業實行分開經營，最后形成一種組合形式，進而讓公司的綜合風險分散開，進而提升公司的運行安全性，規避了經營風險。
二、在當前公司運行環境中實行多元化運行的必要性
在2008年爆發國際金融危機以來，公司的生存環境不斷惡化，公司之間的競爭在不斷的增強，很多公司的生存舉步維艱，因此，整個公司面臨的生存環境和競爭壓力是前所未有的。在這種背景下，公司的運行安全性受到了嚴重的威脅，因此，許多公司紛紛開始考慮如何降低或者規避公司的運行風險，而實施多元化運營戰略實際上就是降低風險或者規避風險的最好選擇，很多的公司已經逐漸將傳統的單一運行模式逐漸轉化為了多元運行模式，可以說，在未來的公司生存空間中，實行多元化運營是實現可持續發展的必由之路。所以，面對嚴峻的生存環境和運行風險，在未來實行多元化運營是十分必要的。
三、公司實行多元化運營戰略的實施策略
（一）不斷完善公司組織結構
許多公司已經成立了許久，在成立之初組織結構上或多或少的存在著一些缺陷型，比如：公司有的部門在成立時看起來可能對公司的發展十分重要，但是經過長時間發展以后，可能該部門對公司的重要性可能已經發生了轉變，必須對公司的運行結構進行調整，集中綜合好公司的人力、物力、財力，以提升公司的運行效率和運行質量；在優化公司結構前，必須對公司的運行情況進行全面了解和分析，制定好未來的發展方向和發展重點，讓新組建的部門或者機構能夠切實的為未來公司的發展所服務，比如：公司原來的產業較為凌亂，可以對分散的產業進行重組，但是，在重組的過程中，重組的產業必須有一定的發展空間和靈活性。
（二）提升人力資源管理和開發
在一個公司的資源組成成，人力資源是其中最為核心的資源之一。一個公司的人力資源水平在一定程度上決定著該公司的發展戰略。一個公司要想轉變經營戰略，那么，必須建立在人力資源支撐的基礎之上，需要有相關的人力資源政策。針對這種情況，公司必須建立一套符合當下和未來發展需要的人力資源管理體系，該人力資源體系必須具有針對性和科學性，必須堅持以提升公司人才隊伍的創新能力和提升公司人才隊伍的綜合業務能力為出發點。以保障在未來公司的發展工程中，既有足夠數量的人力資源做支撐，又有足夠質量的人才作為發展保障，最終確保提升公司的綜合競爭力，提升公司的綜合實力，推動公司健康穩定可持續發展的目標得以實現。一個公司要想順利轉變成為多元化運營，人才的重組是其中必不可少的一部分。公司多元運營戰略越是緊密依靠技術、技能的轉移，就越要建立一支專業技術質量足夠高，人才隊伍數量足夠大的人力資源隊伍，公司未來的各種業務就必須要依靠這些人才去完成和實現，并且還需要掌握好許多的技術，進而建立公司的市場競爭力。
（三）強化財務管理，做好融資工作
許多公司的財務管理部門已經十分落后，傳統的財務管理模式已經不能適應當前的市場經濟運行模式，更不能適應未來公司走向多元化運營戰略的要求，因此，對原有的財務管理模式進行優化整頓十分關鍵，建立一個符合公司未來多元化運行戰略的財務管理模式對公司的發展具有重要意義。在組建財務管理部門的過程中，可以圍繞在原有財務中心的基礎上，對各分管中心進行合并和組建，進而提升財務管理的效率，提升財務管理的質量，使財務管理工作更好的為公司的發展提供服務，為公司相關領導的決策提供真實可靠的參考數據。這樣的財務管理模式有利于實時的控制公司的運行風險。
在公司實行多元化運行戰略的過程中，應當科學有效的選擇融資方式，降低資金成本。首先是對公司內部的潛力進行充分的挖掘，比如：將原來的存量資產逐漸的變為現有實物資產，科學合理的采用分期付款方式使用客戶結算資金等。其次是實行直接融資，對于部分經濟效益較好，市場前景廣闊的產業，可以采取吸收外部法人入股或者技術依托單位共同組建股份制分公司，爭取在股票市場上上市，取得社會資金的支持。最后是間接融資。既通過銀行貸款進行融資，充分發揮銀行和企業的戰略伙伴合作關系，進而降低融資成本。
四、結束語
綜上所述，在這個經濟形勢瞬息萬變的社會環境中，公司采取多元化運行戰略是十分必要的，采用多元化運行戰略具有諸多的優勢，可以有效的分散或者降低公司的運行風險，保障公司健康穩定可持續發展。但是，在實施多元化運行戰略的過程中，必須對相關的結合當前的發展情況和未來的發展情況，科學有效的進行選擇。
參考文獻：
[1]郭海清.北京京鐵物流有限公司多元化經營發展戰略研究[D].西南交通大學，2012
[2]魯麗.農業上市公司多元化經營與資本結構關系研究[D].西北農林科技大學，2012
[3]楊珊.中國傳媒上市公司多元化經營與公司績效關系的實證研究[D].湖南大學，2013
一、不同階段手段各異
國外學者就這一問題作了大量的。90年代以后，維農的跨國產品周期得到學術界的普遍推崇。他認為根據貿易、投資狀況的區別，國際產品周期可以劃分為高期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業國際化經營的階段劃分，即國內生產階段、國際化階段和多國經營階段，此外，根據國際市場和國際企業經營的發展趨勢，他們還創造性地提出了國際企業經營的第四階段-全球經營階段。根據這種階段劃分，企業在不同的國際化經營階段，文化因素對企業管理，特別是人力資源管理有著不同程度的：
1、國內生產階段-生產導向
產品技術和工藝占據了管理者的主要注意力，產品銷售主要在高度專業化和有限的國內市場范圍內進行。國際市場很小、產品的獨特性及缺乏競爭者的市場環境，使企業采用民族中心型的態度，即使存在產品出口，企業通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外商只是偶爾進行商務訪問，基本不使用外派人員。
2、國際化階段-市場導向
由于競爭者的加入，企業重心集中于擴大市場和產量，企業通常在這一階段開始國際化經營。企業開始通過出口輸出產品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產職能向消費市場轉移。在這一階段，改進生產手段和開拓國際市場成為企業突出的管理任務。公司出于一般管理、技術轉移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。
3、多國經營階段-價格導向
此時產品市場的發展已進入成熟期，產品標準化使生產成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業將生產轉移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業經營中的重要性在下降。價格、生產成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現管理本土化的，但并不是說沒必要繼續維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。
4、全球經營階段-戰略導向
產品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區分當地市場的偏好和特定要求。“思想全球化，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業的經營將同時在生產、市場和價格等多個角度進行全球化競爭，而經營中對差異性和全球化的共同關注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業從全球范圍內獲得產品創意、要素進行生產，但在最終產品的生產和建立客戶聯系上則強調對當地市場的了解。
與此同時，管理強調為有潛質的管理人員提供成長和積累經驗的機會，并在整個企業中建立持續的環境。這時，跨國公司海外分支機構的高層經理人員配置將以全球為導向，注重于選擇最合適的人才擔任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。
在企業國際化經營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業所面對的外部環境及其戰略選擇。Adler & Ghadar提出了國際化經營階段與國際人力資源管理的關系。
Adler和Ghadar的模型從產品國際發展的角度將公司戰略和結構與人力資源管理聯系起來，從而給我們理解跨國公司海外經理人員的管理本土化發展提供了一個很好的視角。
二、人員配置的幾種模式
在不同的國際化經營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：
1、第一種模式，母國化。
這一模式的特點是把跨國企業母國人員安置在海外各分支機構中主要職務上，現實中許多企業選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔任分公司的總經理或總師。特別是在企業國際化經營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。
2、第二種模式，本土化。
這一模式的特點是任用東道國的人員管理當地的公司，以當地利益為前提，開發當地人才資源；總公司則由母國人員管理。
3、第三種模式，全球化。
人才資源開發與管理的決策主要從公司的全球利益出發，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標準就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內合理地利用資源、財政資源和技術，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經營的國際化，人才資源開發管理全球化是必然發展趨勢，同時相應地造就和涌現大批世界性管理人員。
一般來說，跨國公司會根據其發展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數跨國公司所處的階段，一般采取當地化模式；而階段IV則多采取全球化模式。跨國公司人員配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發利用東道國人員。
不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當前的國際經營背景下化解其缺點，同時又充分體現其優勢的。
三、目前階段及人員配置特征
目前絕大多數的跨國企業都處于第III階段，即多國經營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設、研究開發，還是從節約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經營階段的需要，也和東道國的市場環境及氛圍有關。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現出不同的特征。
1、從母國角度看，來自不同國家或地區的跨國公司在人員配置方面表現出很大的差異。
美國跨國公司國外分支機構人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。
美國公司國外分支機構的絕大多數高層主管職位都是由東道國人員擔任，在所考察的44家中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業達到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒有雇傭東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司（比例高達78.9%）在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機構高層人員本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。
2、從東道國角度看，設在發達國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設在家和地區的分部。
在斯堪的納維亞地區（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發達國家或地區，東道國人員擔任跨國公司國外分支機構總經理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠東和中東地區。其中，斯堪的納維亞地區東道國人員擔任總經理的比例明顯高于其他地區，達85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠東和中東地區的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區的本土化比例則出人意料的高，達到61.5%.還表明，跨國公司設在亞洲的分支機構雇傭母國人員的比例最高，設在拉丁美洲和南美洲國家的分支機構其次，而設在歐洲和美國的分支機構在高層位置上雇傭的母國人員相對較少。
3、從發展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別。
世界上的跨國企業發展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區別。現在世界上處于在第III階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時跨國公司在跨國經營中，對當地市場的反映相當靈敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機構，因而其經營重點必然存在地區的分類，從而體現出多國國內戰略，奉行這種戰略的行業包括飲料、餐飲業、服裝、食品和造紙等。這些行業中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進行管理。而對于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國公司來講，其經營的重點是在全球范圍內尋求成本減少的最佳點，把全球作為一個統一的大市場看待，在節點的安排下尋找最佳生產、銷售點，從而使整個行業獲得最大利潤。處于此階段的行業一般有飛機制造業、化工、機、家用電器和汽車制造業等，其經理人員日益呈多國籍趨勢。
大部分全球階段的行業、如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內戰略導向行業人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業。業管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業實施有效的控制，而當地市場知識的重要性則促使跨國公司在廣告、商務和管理服務業大量啟用東道國人員擔任管理職位。
4、從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同。
一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。
同一級別的職位表現出來的本土化程度也不相同。根據Harzing （2001）年對2689家跨國公司人員本土化的考察數據，總經理職位由東道國人員擔任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔任財務總監的比例為82.8%，擔任營銷總監的比例為89.9%，擔任人力總監的比例最高，達到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當地的雇用和規章制度，并且還要適應雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當地市場為導向的。相對于前兩種職能，有關當地情況和偏好的知識對財務職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認為就外派人員一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財務總監和總經理所起的作用是同等重要的，所以財務總監的本土化比例相對較低。
四、目前狀況及其啟示
1998年，國內學者許羅丹教授等對具有代表性的地區-廣東省內的外商直接投資企業進行了一次較大規模的調查，調查涉及技術、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業的有效數據，其中281家是港、澳、臺投資企業（下稱華資企業），45家是歐盟企業，36家是日資企業，53家是美資企業。根據這項調查，我們可以出在華跨國公司人員配置的幾個顯著特征：
1、外派人員在外商投資企業總體雇員人數中所占比例相對于企業建立初期呈下降趨勢，其中美資企業甚至出現了外派人員絕對數量的減少。
2、中方職員擔任中高級管理職位的比例相對于企業建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。
3、專業技術人員本土化比例相對于企業建立初期都明顯提高，其中美資企業甚至出現了外派技術人員絕對數量的減少。
4、日資在華企業嚴重依賴母國人員進行經營管理，美資企業則比較多地依賴第三國人員，第三國人員在外派人員中所占比重甚至超過了母國外派人員，而歐盟企業中第三國人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業之間。
在全球化的今天，中國經濟日益與國際緊密接軌，我國企業不斷走向國際市場，從事海外投資和跨國經營活動。與世界知名的跨國公司相比，我國大型企業的跨國經營還處于國際化經營的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國企業的國外分支機構急需一大批既懂經濟又懂技術，既懂貿易又懂的復合型的高級人才。而要解決這一問題，一是要加強和完善經貿高等院校，增設能適應跨國經營的課程，提高經貿院校畢業生的適應能力。二是加強海外企業在職人員的培訓，進一步充實和更新他們的業務知識和外語水平，使其適應跨國經營的需要。
另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用當地的我國海外留學人員和國外的高人才，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經營環境、了解市場需求、善于同當地政府和有關部門打交道，能力較強。
【關鍵詞】利率市場化 財務公司 持續經營 經營困境
一、引言
在利率市場化迅速推進的過程中，金融機構都受到了巨大的影響，在面對利率市場化的背景下，對集團企業的財務公司而言，更加具有特殊的意義，主要在于以下兩個方面：（1）財務公司是我國特有的一種非銀行類金融機構，對其研究具有一定意義。財務公司作為集團企業內部的金融機構，為集團公司提供內部結算、資金管理、存貸款等服務，主要以集團公司的利益最大化為前提，對成員單位具有很強的依賴性，體現出為服務集團的性質，向集團公司及成員單位企業提供優惠的存貸款等業務。所以為集團發展提供更好的服務顯得尤為重要，研究集團財務公司經營困境具有現實而深遠的意義。（2）財務公司面臨息差收窄。利率市場化后，金融機構受到各種影響而財務公司也面臨存貸差縮小，利潤減少的問題。為提升綜合競爭能力，更好地服務集團，有必要探索解決其困境的對策。
二、D集團財務公司的經營困境分析
D集團公司是國有的大型企業，是我國最大的發電設備制造基地，占領市場的水電和火電份額較大，己形成“六電并舉”的產品格局。隨著集團規模的不斷壯大，在集團的成長轉型的趨勢下、金融專業化分工的內在要求下，集團財務公司應運而生。
D集團財務有限公司為D集團有限公司的獨資公司，注冊資金20.95億元，是1988年經中國人民銀行總行及中國人民銀行四川省分行批準設立，并核發金融許可證的非銀行金融機構，D集團財務公司的設立大大加強了D集團資金集中管理能力，提高了資金使用效率，降低了資金使用成本，并為集團成員單位提供專業化財務管理與金融服務。但隨著自身的發展，也逐漸表現出經營的諸多困境。
（一）盈利來源單一
從財務公司自身業務開展來看，財務公司主要開展企業集團內部的存款、貸款等傳統業務，利潤也主要來源于存貸差，中間業務利潤僅占5%左右，國外公司則占50%以上。目前D集團財務公司利潤主要來源于同業存款與企業存款的利率差；成員企業貸款和吸收存款的存貸息差。可以發現，盈利的來源單一，且在利率市場化的條件下，將對財務公司的盈利模式產生巨大的沖擊，主要體現在：
（1）存款利差收益不斷減少。財務公司管理的資金一方面表現為資金來源即吸收的存款，一方面表現為資金運用即去除公司其他部門運用資金，剩余部分以同業存款方式存放至銀行。吸收存款付出的成本受利率的制約，而存放同業款項與央行利率政策關系不大，受市場情況波動的影響較大，當利率對吸收存款和存放同業的影響程度不匹配的情況下，會減少收益利差，隨著利率市場化的加快，財務公司銀行存款業務收益水平持續走低，相反，人民幣吸收存款資金成本年初以來一直穩定，沒有大幅變化，造成收益率降低。目前，D集團財務公司吸收的成員單位的存款都按照存款利率的上限上浮了10%，給予成員單位最優惠的利率，而存放同業的利率隨著市場進行變化，會導致存款利差的減少。
（2）利益空間受銀行間接影響逐漸收窄。在目前利率市場化的情況下，集團成員單位可以以很優惠的價格在銀行取得貸款支持，而資金集中管理模式下由貸款帶來的存款資金缺口需要財務公司來彌補，這部分資金往往因享受了貸款的優惠而失去了存款的價格優惠，被動收窄了利潤空間。事實上，這部分資金不僅沒有盈利空間，還會因連帶繳交存款準備金而喪失一部分機會成本。目前，D集團財務公司是服務于內部成員單位的金融企業，對集團內企業貸款不分規模大小，一律采取下浮10%-30%的利率優惠政策，讓利于企業。
（3）財務公司只能被動的接受利率的波動。由于銀行內部政策的調整，對于考核權重小資金規模大的同業存款不斷調低報價水平。不僅如此，由于利率有一定的浮動空間，集團成員單位可選擇的銀行機構多了，而財務公司與集團成員單位簽署的服務協議中都承諾價格上不低于銀行所給價格，所以財務公司只能被動的接受存放同業和吸收存款雙重的利率波動。D集團財務公司通過了一系列的優惠措施，被動接受利率的波動，讓利于集團的企業。
（二）財務公司業務受限突出
財務公司立足于為集團提供金融服務，服務對象的限定性，決定其經營績效不可避免地受到集團和成員單位經營狀況和盈利水平的影響。財務公司資金的募集和使用被政策行政性地限定于集團內部，導致大部分資金被迫集中于資金要求較高、收益低的傳統金融業務，而收益高、成本較低的中間業務成長空間被嚴重擠壓。D集團財務公司也受限于集團公司的行業限制，主要從事發電設備的金融支持。D集團財務公司2011-2013年主要業務情況如表5-1所示。
D集團財務公司業務開展還有待加強，比如票據業務只開展了票據貼現業務，而票據承兌、票據再貼現、票據代保管等業務均未有涉及，銀團貸款業務也沒有作為牽頭行或參與行進行開展業務，投資業務手段和產品都較為缺乏，擔保業務也只是涉及非融資性擔保，未進行過融資性擔保業務。通過上面的表格可以看出，隨著利率市場化的不斷推進，2012年票據貼現業務余額較2011年有少許下降，說明成員單位的外部上下游企業能夠通過外部的金融機構獲得資金，對財務公司的貼現業務依賴性有所降低；而對內部成員企業而言，在利率市場化的背景下，獲得資金的能力逐漸增強，成本不斷降低，逐漸削弱了通過委托貸款的來彌補臨時性資金周轉，這三年來委托貸款余額也大幅降低，這都將對財務公司的業務發展造成經營的困難，影響其利潤。
（三）企業貸后管理松散
D集團財務公司通過發放流動資金貸款、中長期貸款，設計出多種期限、多種用途的融資產品組合來解決成員企業生產經營的實際困難。利用流動資金貸款、滿足生產環節的資金需求，2013年為企業提供流動資金貸款58.2億元；利用中長期貸款滿足擴大再生產的資金需求，2013年發放中長期貸款7.4億元。與此同時，積極支持集團新興產業一一石嘴山10MW發電項目，東洞灘一期9兆瓦、東洞灘二期20兆瓦光伏發電項目，酒泉職院2.1+8兆瓦，推動項目順利建成并網發電。
貸款發放后，公司業務部門雖然按照成員單位風險的大小，按照時間的頻率，每月或每季度出具一份貸后調查報告。但是貸后管理只是流于形式，貸后報告也只是簡單重復以前的報告，并未深入找出企業最新的發展變化情況，實地走訪相關企業的頻度不夠，對于地理位置較遠的外地企業，長時間未曾去過，對其實際的生產經營情況也就沒有具體的概念。未對產業項目進行仔細跟蹤、分析、判斷，缺乏對項目后續融資方案和項目進展提供財務服務顧問的能力。
（四）信貸風險突出
世界經濟逐漸復蘇，國內經濟形勢不明朗，市場競爭壓力不斷加劇，面對各種不確定性和復雜性，各行業各企業都受到不同程度的沖擊，市場訂單大幅下降，市場無序的競爭導致產品價格也大幅下降，重點關注的風險企業逐漸增多，風險點開始顯現。
D集團財務公司的貸款主要是信用貸款，只有很少幾家企業是擔保貸款，這使得信貸風險有所增加。信用貸款比例較高，主要原因一是貸款在集團內部完成，借款企業是集團內部成員單位，彼此之間關系密切。二是貸款風險較大的公司，由于上級單位是上市公司，對外提供擔保需要董事會審批，整個過程緩慢而且復雜，為了盡快緩解貸款單位的資金危機，會在沒有擔保的前提下發放貸款。目前，D集團內的光伏板塊的企業已經出現了巨大的風險，管理情況復雜，需要不斷對其最新情況進行分析研究。
（五）資金使用效率不高
D財務公司吸收了大量集團下屬企業的存款，由于大部分需要應對日常的資金支付的需要，主要以活期形式存在，企業定期較少，使得存款收益不高。除正常使用資金外，僅僅開展一些簡單的投資業務，購買風險較小的國債，由于國債的期限普遍偏長，對流動性來說不強。另外，投資新股的中簽率很小，即使打到新股后賣出，獲得的收益也是較少的。
（1）過于嚴格的監管政策限制了功能作用的發揮
財務公司作為一家特殊類別的非銀行金融機構，受到監管政策和銀行一樣，十分嚴厲，目前主要受對口監管部門一一中國銀監會的監管，另外人民銀行等其他金融部門也會對其進行監管，主要體現在以下方面：
第一，過多的監管指標規定限制發展。主要通過資本充足率、流動性比率、擔保比例、證券投資比例、自有固定資產比例等主要監控指標進行動態監管。
第二，過高的存款準備金率凍結可用資金。財務公司與銀行一樣，也要向央行交納較高比例的存款準備金率。雖然央行多次下調財務公司人民幣存款準備金率但仍然較高，作為非銀行金融機構，不吸納社會存款，而且集團對財務公司的風險有保底承諾和義務。在這種情況下，過高的存款準備金率不僅僅使得財務公司較大比例的資金被“凍結”，還大大限制了財務公司功能的進一步發揮。過高的存款準備金率又影響了財務公司資金集團管理能力和資金使用效率，降低了日常備付能力，間接提高了企業集團和成員企業的資金成本。
（2）投資和創新業務發展緩慢
第一，財務公司資金的使用被政策行政性地限定于集團內部，導致大部分資金被迫集中于資金要求較高、收益低的傳統業務，而受益較高、成本較低的中間業務成長空間被嚴重擠壓。
第二，集團財務公司在風險預警機制方面不成熟，內部管理機制上仍不健全，以風險管理體系的研究不夠深入，組織架構和風險管理流程較為薄弱。
上述內容都限制了投資業務的開展，目前D集團財務公司僅購買部分風險較小的信用債券、貨幣基金、以及開展債券逆回購等產品，投資品種比較單一。另外，改革和創新進展力度不大，人員配備不足，能力還有待提高，新業務的開展較為乏力。
三、利率市場化背景下D財務公司經營脫困的對策
（一）加強利率敏感性缺口管理
面對利率市場化不斷加劇的背景下，D集團財務公司加強利率敏感性缺口管理，主要采取以下兩個策略：
（1）進取型策略。在經濟逐漸蘇醒的階段，利率開始上漲，就是實施正缺口策略的時期，通過增加利率敏感性資產或減少利率敏感性負債，延長借入期限等方式來解決。在經濟開始上漲階段，利率不斷爬升時，依然實施正缺口策略。在經濟開始下落階段，利率趨于下跌時，實施負缺口策略。在經濟處于平穩階段，利率處于低位時，實施負缺口策略。
目前階段，隨著央行不斷調低存貸款利率，經濟有所下行的趨勢下，要想增加凈利息收入，就要實施負缺口策略，即主動建立起利率敏感性的負缺口，通過延長企業資產到期日，縮短企業負債到期日，減少利率敏感性資產，增加利率敏感性負債來實現。
（2）穩定性策略。分為表內和表外策略。表內策略，通過轉變資產負債表結構，使得利率風險頭寸的大小發生變化，進而改變資產負債的利率敏感性。表外項目，金融衍生工具加以利用，通過進行套期保值的方式改變表內項目，使得財務公司的利率敏感性缺口最小化或者為零。這種策略不會影響表內成份和機構，相對比較隱蔽，也不會影響金融機構的財務指標，所以對財務公司是十分重要的。
（二）發展中間業務，改變盈利模式
利率市場化，存貸款利差會被快速地擠壓和被迫縮小，金融機構的盈利能力將受到考驗。從目前一些數據可以發現，我國商業銀行中間業務收入占營業收入的比列為20%左右，而財務公司中間業務收入占比僅為2%左右。
面對利率市場化，財務公司應要改變傳統的服務營銷理念，以動態營銷取代靜態營銷，以市場開放取代市場占有，以主動上門取代被動等待，加快產品組合營銷，力爭以獨有的特色和優勢業務贏得市場和客戶。財務公司應對挑戰，應從三個方面進行策略調整：一是采取差異化的公司客戶選擇策略，更加關注對利率敏感相對較弱的成員企業中的中小客戶，通過非價格競爭手段為中小客戶提供優質客戶。二是通過對業務發展方式和重點進行微調，區分不同類型客戶的價格敏感度，為未來進行細化的客戶分層和產品定價做好準備。三是進一步加大金融市場業務和中間業務的市場開拓力度，進一步提升市場敏感度和交易水平，擴大中間業務在收入中的占比。財務公司需要依托母公司的產業特點來開發符合各自產業特點的差異化業務品種，同時，以服務提升為突破口，加大金融創新的力度，使新的業務品種成為未來盈利增長的重要業務領域。
（三）爭取寬松監管政策，促進自身發展
財務公司服務實體經濟需要相關部門政策的協調配合。財務公司機構和業務監督涉及財政部、人民銀行、銀監會、證監會、外管局和國資委等眾多政府部門，各個部門根據其職能和監管重點，從不同角度和側面對財務公司的業務經營、風險管理和財務核算等制定相應的監管政策。如何在風險可控的情況下，最大限度地發揮財務公司服務實體經濟的功能，需要相關政府部門之間加強協調配合，保持政策的一致性和連續性，共同為財務公司發展營造良好的政策環境。
D集團財務公司一直秉承服務實體經濟、支持國家電力建設事業、促進我國裝備制造業發展、推動企業提升核心競爭能力的宗旨，在支持實體經濟健康快速發展方面，做出了應有的貢獻。正如2014年以來，集團成員企業生產經營中的資金需求旺盛，為充分發揮財務公司支持實體經濟發展和集團內部資金余缺的功能作用，己向人民銀行成都分行申請增加信貸規模，努力取得監管機構的支持，從而支持優質項目的順利實施，實現集團的健康發展，助力國家整體結構調整和保障經濟穩定增長。
（四）完善內外部制度規定，加強風險管理
財務公司的規模在擴大，信貸風險管理的研究也在不斷深化，只有強化財務公司發展的風險意識，并對其風險進行及時、有效地防范和規避，才能從容地迎接利率市場化的挑戰。
D集團財務公司需要全面梳理內控制度，實現“管理制度化”，搭建起全面規范、科學有效的規章制度體系。首先，在規定的時間內，將所有規章制度進行梳理和完善，根據業務和實際的情況來修訂相關內部制度，新增將要開展的新業務制度，有效指導公司的業務和管理操作。其次，通過調整業務審批權限，規范公司治理結構，明確公司管理和審批的層級。第三，通過對業務流程的梳理和優化，使業務流程更加清晰、明確，不斷消除業務盲點。第四，要使得業務相交叉、重疊的現象進行優化，增強各部門制度的統一性、一致性。
對于D集團財務公司，一是要根據集團成員企業風險情況，按季劃分重點關注企業和非重點關注企業名單，變靜態風險管理為動態風險管理。按照名單采取不同的業務審批流程和管理流程，將更多的精力集中在風險較大的企業，對非重點關注企業采用相對簡化的審批流程，提高風險管理的有效性和及時性。二是繼續按照風險導向的稽核理念，做好信貸、同業、信息系統、財務等方面的檢查工作；強化稽核分析評價深度，重視對各級管理層和全流程的稽核；進一步優化現場檢查與延伸檢查相結合的工作方法；深化“回頭看”定期督促整改工作報告機制，確保整改工作到位。
（五）積極開展業務創新
通過積極創新，根據集團和成員企業需要，設計出有針對性的金融產品，使得產融結合加快發展。財務公司成立的目的是支持集團的產業發展，業務創新的目標應注意為集團的發展提供資金以及綜合降低集團財務成本。在利率市場化的背景下，不能僅僅依賴價格競爭，金融機構都不能保證長期的非市場利率，產品的競爭、趨勢的判斷是最為主要的，財務公司應當通過業務多元化的優勢，根據不同的企業集團成員單位有針對性地設計出合適期限、合理價格的產品，不斷豐富投資和融資的渠道，積極發展中間業務，通過為集團和成員企業提供低成本財務顧問等方式，深入開展信貸資產證券化、國內信用證、保函等業務，將僅僅以利息差盈利的模式進行改變，加大業務創新的深度和廣度，財務公司實現既提高對集團和成員單位全方位金融服務的能力、讓利于成員單位，又轉變經營結構。
（六）加強人才隊伍儲備，提高經營管理能力
[關鍵詞] 頸動脈粥樣硬化;內皮依賴性血管舒張;內膜-中層厚度;腦梗死
[中圖分類號] R541.4 [文獻標識碼] A[文章編號] 1673-9701(2010)10-08-03
Association Study on Ultrasonic Measurement of Carotid Atherosclerosis and Vasodilation of Brachial Artery in Patients with Cerebral Infarction
XIA ManWU Hong
The First Chinese Medicine Hospital of Yiyang in Hunan Province,Yiyang 413002,China
[Abstract] Objective To investigate the correlation between carotid atherosclerosis,endothelium-dependent vasodilatation of brachial artery and cerebral infarction occurrence in senile hypertension patients. Methods 100 patients were divided into 50 cases of hypertension(EH group) and cerebral infarction(CI group),which compared with 50 Patients of control grou pse parately. They were analyzed on the aspects of change in blood pressure,plasma lipids,the intima-media thickness(IMT) of carotid artery and endothelium-dependent vasodilation function(FMD) of brachial artery. Results Of CI group,senile high blood pressure showed up,diastolic pressure reduced distinctly and fasting blood glucose was significantly higher than the control grou pp,but there is no significant difference when compared with EH group;TG was higher and IMT were thicker markedly;Plaque block number and incidence rate was higher evidently but FMD decreased obviously. Three groups of IMT were negatively correlated with FMD,which was also negatively correlated with age. Conclusion The degree of carotid atherosclerosis significantly increased in CI group,which suggested that the increased pulse pressure and high level of TG in blood were direct and important risk factors leading to increase plaque block number which caused cerebral infarction in CI group. Carotid atherosclerosis and decreased FMD of brachial artery are closely related to cerebral infarction. The examination of IMT and FMD provided the important evidence predicting the occurrence,prevention as well as treatment of cerebral infarction.
[Key words] Carotid atherosclerosis;Endothelium-dependent vasodilation function;IMT; Cerebral infarction
腦梗死(cerebral infarction,CI)是老年人常見的致殘和死亡原因,頸動脈粥樣硬化與CI密切相關,肱動脈內皮依賴性血管舒張(flow-mediated dilatation,FMD)功能是反映局部或周圍動脈粥樣硬化的發生、發展的公認無創性指標。本文觀察并探討超聲檢測老年高血壓病患者頸動脈粥樣硬化、肱動脈內皮依賴性血管舒張功能與腦梗死發生的關系,以期為臨床提供診斷治療依據。
1資料與方法
1.1觀察對象
選擇本院自2005年1月～2009年6月的住院患者共100例為觀察對象,分為高血壓組(Essential hyPertension,EH組)、腦梗死組(CI組)各50例,其中EH組男27例、女23例,平均年齡(61.5±6.4)歲;CI組男28例、女22例,平均年齡(60.3±6.2)歲;另選50例為健康對照組(對照組),來源同期完成了健康體檢中心各項檢查者,均無高血壓、糖尿病、高血脂及心、肝、腎等疾病,男24例、女26例,平均年齡(59.8±8.6)歲。
1.2入選標準
高血壓(EH)的診斷根據2003年ESH/ESC高血壓指南標準,收縮壓/舒張壓≥140/90mmHg;腦梗死(CI)診斷均符合第四屆全國腦血管病學術會議修訂診斷標準,并經頭顱CT和(或)MRI證實確診為動脈粥樣硬化性腦梗死。
1.3儀器與方法
血脂測定采用北京貝斯特公司SABA自動生化分析儀,全部受試者均于清晨空腹靜脈取血,檢測血漿總膽固醇(TC)、甘油三酯(TG)、高密度脂蛋白膽固醇(HDL-C)、低密度脂蛋白膽固醇(LDL-C)和載脂蛋白-B(APoB)。
頸動脈超聲檢測儀器為美國惠普HP5500型彩色多普勒超聲儀,血管超寬頻探頭,頻率7.5MHz,患者取仰臥位頭略向后仰,偏向檢查區對側,充分暴露檢查一側的頸部,自頸動脈起始處縱橫掃查,依次顯示頸總動脈(CCA)、頸內動脈(ICA)、頸外動脈(ECA),注意觀察內膜是否連續,有無增厚及斑塊。
測量頸總動脈內膜-中層厚度(intima-media thickness of the carotid artery,IMT):受試者平臥休息10min以上,縱向探查頸總動脈,在同步心電圖R波頂點停幀,觀察頸總動脈分叉處近心側1cm處的二維圖像,后壁表現為由相對較低回聲分隔的2條平行線,測平行線上緣間的垂直距離,每側測試3個心動周期,計算兩側6次檢測的平均值即為IMT。測量時注意避開粥樣硬化斑塊。頸動脈(CCA、ICA、ECA)血流阻力指數;血流阻力指數=(收縮期最快流速-舒張期最慢流速)/收縮期最快流速。動脈斑塊標準:局部隆起、增厚,向管腔內突出,厚度>1.2mm。斑塊數:指在相同范圍內檢測出的數量。
肱動脈內皮功能超聲檢測?參照Celermaijer等介紹的方法(1)進行,檢查前患者在安靜遮光的房間中平臥15min以上,在右肘窩上方2～5cm處超聲顯示肱動脈長軸圖像然后凍結,測量靜息時心室舒張末期肱動脈內徑(D1),然后在同一部位以血壓計袖帶加壓,壓力設為原收縮壓基礎上加50 mmHg,加壓5 min后放氣,待45～75 s后再次檢測舒張期肱動脈內徑(D2)。加壓放氣后肱動脈內徑增寬即血流介導的內皮依賴性血管擴張(FMD),FMD(%)=(D2-D1)/D1×100%。以FMD大小判斷肱動脈內皮功能受損情況。
1.4統計學處理
計量資料以均數±標準差表示,均數差異性比較用方差分析F檢驗,兩兩比較經q檢驗;計數資料組間比較用χ2檢驗,組內兩變量間關系用直線相關分析,P
2結果
2.1一般情況
表1所示三組年齡、男女性別比例無明顯差異(P>0.05),具有可比性。收縮壓:對照組低于其他兩組(P0.05)。舒張壓:EH組高于對照組(P0.05),CI組顯著低于EH組(P
2.2血脂變化
表2 結果TC比較顯示:EH組、CI組顯著高于對照組(P0.05)。TG比較:CI組顯著高于對照組(P
2.3頸動脈超聲變化
表3顯示血流阻力指數:CCA、ICA、ECA各組間無差異(P>0.05)。IMT比較:對照組顯著低于EH組、CI組(P
斑塊數比較:EH組、CI組顯著高于對照組(P
2.4FMD變化
CI組顯著低于對照組(P
2.5年齡、IMT、FMD間的相關性
對照組:IMT與年齡正相關(r=0.284,P
3討論
顱內外大、中動脈粥樣硬化是引起腦梗死的主要原因之一,血管內皮功能受損、IMT增厚是動脈粥樣硬化的早期階段,斑塊形成是病變繼續發展加重的結果[2]。血管內皮依賴性舒張功能指內皮細胞在藥物(如乙酰膽堿)或生理性刺激(如反應性充血)的作用下釋放內皮衍生性舒張因子,從而引起血管舒張,它依賴于結構完整和功能正常的血管內皮,當血管內皮細胞受損或脫落,該功能便減退或消失[3]。肱動脈不是阻力動脈而是肌性大動脈,同時受粥樣硬化影響小,能很好地反映動脈內皮功能的變化,是研究動脈內皮功能的窗口。
高頻超聲法檢測外周血管介導的血管擴張近年來被廣泛用于血管內皮功能的評價。頸動脈因解剖位置易于尋找常被作為檢測動脈粥樣硬化的主要血管。超聲檢測頸動脈IMT及粥樣斑塊是一種無創、可靠、易測、重復性好的診斷方法[4]。
本觀察表明CI組雖然頸動脈血流阻力指數無變化,但CI組IMT顯著增厚,斑塊數及發生率顯著增高,FMD下降明顯。三組IMT與FMD均呈顯著負相關,FMD與年齡呈負相關,CI組IMT與年齡呈正相關。以上顯示隨著年齡的增加血管內皮功能減退,CI組內皮顯著增厚,CI組血管內皮功能受損明顯重于其他兩組,IMT增厚是頸動脈粥樣硬化后血管重塑的反映,說明血管內皮功能紊亂與動脈粥樣硬化顯著相關。EH組隨年齡增加IMT增厚尚無統計學意義,考慮樣本數較小以及患者暴露于心腦血管危險因素時間長短、病情嚴重程度有關。在觀察病例中頸動脈血流阻力指數EH組、CI組病人有所增加,但與正常對照組比較卻無明顯差異,提示頸動脈順應性損害雖然加大,但對血管自身調節功能影響仍較小。
高血壓是動脈粥樣硬化的危險因素之一,目前我國高血壓病呈明顯上升趨勢并已成為世界上高血壓危害最嚴重的國家[5]。本觀察中CI組總體表現為老年性高血壓,與單純EH組比較收縮壓上升尚無顯著性差異,但舒張壓明顯降低,脈壓增大。
有資料表明,脈壓增大是大動脈硬化的一個指標,與大動脈彈性和順應性改變密切相關[5],脈壓增大導致血管壁所受壓力增大,血管內膜損傷,從而加重動脈粥樣硬化的形成,導致腦梗死的發生[6]。CI組出現TG明顯升高,而其余血脂成分,空腹血糖與單純EH組無差異。高TG 在動脈硬化性疾病的發病中具有極為重要的作用,尤其高TG引起的脂質三聯癥(ALP)和富含TG脂蛋白及LDL-C免疫修飾產物是動脈粥樣硬化新的危險因素[7]。通過動脈內皮細胞的損傷,調節屏障功能和血管通透性、血管舒縮及白細胞粘附、凝血和纖溶等功能;致纖溶物質減少,纖溶抑制物增加,血管收縮作用加強等,從多方位損傷內皮功能促發腦梗死[8]。本觀察CI組較EH組頸動脈粥樣硬化程度顯著增加,推測脈壓增大、高TG 是導致CI組患者斑塊數增加引發腦梗死的直接重要危險因素。
總之,腦梗死伴有較嚴重的外周血管重塑和血管內皮舒張功能障礙,并隨增齡而加重,脈壓增大及高TG血癥是直接重要危險因素。高分辨超聲檢測的IMT和FMD與腦梗死顯著相關,對預測腦梗死的發生并且對臨床預防和治療腦梗死提供重要依據[9-12]。
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一、金融控股集團產生動因分析
（一）逐利性 20世紀末，由于金融市場同業競爭加劇，在分業監管背景下，單一業務模式下的利潤拓展空間已經難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經濟全球化的發展，相應客戶對金融服務的需求越加多元化。根據英國學者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內部化理論，由于中間產品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業實現利潤最大化目標，若將具有相關性的金融業務進行整合，形成內部市場，則企業有可能利用統一經營管理，協調內部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經濟效應，實現對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務需求，從而形成差異化競爭優勢。
（二）控制成本 根據羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業的性質》一文的論述，調配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現；二是通過企業內部的管理分工來解決。他認為，企業的出現就是為了實現內部的資源協調，節約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現以內部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優勢。另一方面，由于金融控股集團內部管理、知識和技術等資源實現集中，通過集團統籌管理下的快速交流和復制，實現專業能力的普遍提高，實現規模經濟效應，還將進一步降低長期成本。
（三）降低風險 通過資本金在集團內子公司的科學設置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責任有效隔離集團某一個體公司引起的經營危機和破產風險的系統內蔓延，從管理上來說，以股權為紐帶實施管控，也有利于強化專業分工和經營效率，提高產品競爭能力，從而降低管理風險、市場化風險，提高總體風險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優勢，或風險防控的需要，實現不同產品類型的金融資源在內部的匯集和整合，同時通過多元化經營的控股集團形式規避分業監管壁壘，就成了金融企業實現自我擴大發展的必然選擇。
（四）多元化經營 1957年，美國學者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經營概念。之后，西方學者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續對多元化經營的定義進行深入和完善。筆者認為，多元化經營可以總結為，企業發展到一定階段后，為增強自我發展的競爭能力或分散風險，在現有經營基礎上下增加市場或行業差異性的產品或行業的戰略性抉擇。西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認為，可以采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和“集約——擴散”這一質的標準，將多元化經營分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。多元化經營的第一次盛行發生在20世紀60、70年代，當時的目的主要是為了分散風險，多屬于不相關型多元化。而20世紀80年代之后的多元化則多是相關型，為了追求協同效應。學界普遍認為，相關型多元化經營在集團內部復制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經濟、規模經濟的效應，有利于發揮協同作用，將資源向效益較高的業務模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業化經營顯然不具備內部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領域擴展同時又緊靠老本行的企業，績效總是最好；其次是向相關領域擴展的企業；最差的是那些經營許多非相關業務的公司。”同時，由于多元化程度難以準確把握帶來的經營目標不專一、發展規模擴張過速等導致的經營失敗問題，企業多元化經營的發展，即使是相關型多元化，歷來都是飽受質疑和非議：不同行業聚集在一起，利潤率、周轉率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導致對現金流和資本資源的爭奪、資產效率的降低、各種業務波動性疊加產生更大波動效應造成風險傳導等。再者，從管理學角度上，多元化也可能造成經營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉移資源等，由于國內市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴重和突出。當今學界雖然提出了可以衡量企業多元化經營的若干評價指標，但對于多元化經營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法。現有案例分析中，多采用對企業價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發展歷程是是多元化經營的經典案例，學者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內企業多元化經營失敗的具體案例。
二、AMC多元化經營歷程
（一）金融多元化的特征 與一般企業不同，20世紀80年代的全球化浪潮導致的客戶需求多元化是金融企業經營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業監管框架的合法性要求，金融企業的經營多元化多現為金融控股集團下不同法人分別經營、總體多元的形式，而一般企業并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業的多元化經營往往以產權為紐帶，特別是取得絕對控股權，不同于實體企業除了自我發展、兼并收購、發起設立還可以采取合作結盟、供應鏈控制等其他方式。
（二）AMC集團多元化 隨著20世紀90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應國際經濟形勢的不斷變化，應對愈加激烈的國內外金融市場競爭，同時與中國金融業分業經營、分業監管的現有模式相適應，成立多元化經營的金融集團成為順應時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務院批準成立的四家金融資產管理公司在完成國務院賦予的政策性不良資產處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業化轉型、開展多元化經營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉型方向為“業務有特色、運作規范化的綜合性非銀行金融服務企業”，才真正為AMC的多元化經營提供了政策依據和內生動力。作為多元化發展最顯著的行業分布特征，正伴隨著圍繞不良資產處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務功能，AMC涉足的行業數量不斷增加，當前，四家AMC中所涉行業最少的也在8個以上，多元化經營架構已經顯現。就金融企業多元化經營的實現方式而言，不外乎是自我發展、托管重組、兼并收購、合作設立較多。AMC多元化發展亦不外于此：圍繞不良資產處置衍生的業務多元化顯然具有內生發展特征，與之相關的房產、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發展而來；金融牌照行政許可的證券行業則大多來源于證監會當初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業性銀行股改發起設立。
盡管學界對金融企業多元化經營的利弊同樣爭持不下，支持者認為有范圍經濟、規模效應、信息鏈共享、產品鏈增值、提升集團品牌形象等優勢，反對者認為會有系統風險傳導、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業務創新話語權的顯著提高，以及外部對問題企業財務困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經營顯然是正向效應更為明顯。
三、基于資源基礎理論的AMC多元化經營戰略要點
金融資源概念最早由西方學者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統論證和闡述。我國學者白欽（1998）將金融資源分為基礎性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當引起的風險傳導問題。就AMC而言，筆者認為基礎性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現在吸納外部金融資源并將其內部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產（工具）產品及其流程體系為核心的產品系列、業務管理技術、風險控制能力以及與之匹配的制度體系、內部控制系統和組織結構；而整體功能性金融資源則是內部合理調配資源以實現企業價值最大化的協同發展能力。通過十余年對巨量不良金融資產處置業務的磨練和經驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產價值分析以及風險控制等關鍵方面已初步形成系統化、標準化、信息化的核心競爭能力，當前所具備的品牌、客戶、網絡、渠道、技術乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統等均為金融資源的統籌協調提供了充足的可實現條件。綜上所述，AMC多元化經營戰略的實施應以自身所具備的金融資源為基礎：
（一）以自身資源為基礎的多元化 不良資產作為金融市場發展的附著物，伴隨其行業發展周期，盡管存在可能面臨不良資產資源的萎縮等挑戰，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉型發展，實體企業的問題資產（實質上也是不良資產）也在逐步進入AMC的經營范圍，依托于不良資產管理和處置，通過拓寬其產業寬度和深度產生的經營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經看，進入高相關度的業務領域更容易產生范圍經濟效應降低成本，另一方面，圍繞主業進行多元化，利于核心技術和管理經驗的復制，可以有效降低經營風險，形成多元化業務的有效融合和互補，平穩擴大競爭優勢。
（二）相關型多元化 從多元化若干案例不難總結出，不相關行業的多元化就意味著在陌生領域承受更高的經營風險，因此企業的多元化不能脫離主業，主業的充分發展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經營的基礎和前提，而相關型多元化經營強調的正是在熟悉和擅長的領域內擴張。作為金融企業，風險識別和控制技術就是核心生產力，相關型領域則不同，金融業務的相關，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關的技術和資源可以快速復制進入，利于規避風險，保持優勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩固優勢的不良資產處置主業為基本支撐開展相關行多元化，以合理避免多元化風險造成的經營失敗，并進一步積累戰略優勢資源，如客戶、產品以及經驗技術等，鞏固和擴大由不良資產處置主業形成的核心競爭力，并逐步將戰略優勢復制和平移到其他相關領域。
（三）適度多元化 適度意味著對多元化發展速度和規模應當保持審慎。多元化發展通常也意味著需要有充足的現金等資源進行配套支持，盡管商業化轉型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領域的長遠發展后續支持時，不應盲目進入。
當前，從AMC綜合金融服務平臺的構建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產處置積累的業務、經驗、技術和客戶為核心向上、下游產業鏈條及其衍生業務延伸，通過技術增值手段化解金融風險繼而實現收入增長，其多元化縱向相關性較強。但伴隨商業化股改進程的加快，四家AMC在行業選擇上并未把與不良資產處置的高度相關性作為唯一抉擇標準，如租賃業、保險業，二者與AMC主業相關度并不高，反而與銀行業務具有更強的相關性，具有更強的協同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經營目標中的重要板塊，除AMC里的華融資產管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權定價和風險處置等方面的核心技術能力，堅持創新發展，建立專業專長，深度發掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業化策略支撐多元化發展。
四、AMC多元化風險防范對策
（一）AMC多元化風險類型 AMC的多元化經營是一把“雙刃劍”，盡管可以產生協同效應，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經營也會因內部交易不當，額外導致系統傳導性風險、利益沖突和轉移風險、資本過度杠桿化風險、協同管理風險等多元化風險，使得管理經營更為復雜和難以監管：
（1）系統傳導性風險。首先，AMC多元化經營多是相關型的，這就意味著其內部的各種業務風險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現系統性風險，就可能產生“雪球”效應。再者，風險很容易內部傳導（Contagion），具體是由于外部會將多元化經營集團視為整體，因此，即使是局部某一經營單位的財務困難、經營失敗甚至是負面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產生負面影響，若內部沒有建立防火墻實施有效的風險阻隔，實質上的風險更是可能通過頻繁發生的內部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業務開展造成損失。
（2）利益沖突與轉移風險。由于AMC的多元化經營多是通過全資或絕對控股實現，股權的單一化導致決策權的集中，加之中國金融機構的行政特許性特征，業務具有一定壟斷性特征，同時，多元化經營本身就具有業務復雜、難以監管的特征，客觀上產生了AMC有通過資產轉移、業務復雜化等手段規避監管，與小股東、債務人以及客戶的利益保護產生沖突的可能性。頻繁的內部交易對AMC各單位的經營業績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉移產生動因。
（3）資本金過度杠桿化風險。一是資本金的重復計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復計算（如果同一筆資本繼續用于集團內部交叉持股，則將繼續重復計算，目前監管機構對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風險。筆者認為，這種風險實質上是內部過度使用資金杠桿，導致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風險承受能力的龐大資產規模，危害資本安全性。二是授信、擔保以及或有負債方面，AMC母體通常還承擔為集團內其他經營單位統一獲取授信、增信或導致或有負債的救承諾，以及集團內部在業務協同中也可能導致產品鏈上風險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導致支付危機。
（4）協同管理風險。當前，AMC多元化中，不僅業務復雜，需要在產品組合、經營目標、資源配置等方面需要協調一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經營單位，需要高超的融合管理水平以提高協同效率，否則即使是業務高度相關，也會因無法提高協同效率而造成多元化經營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導致決策鏈失真、決策效率低下等問題。
（二）AMC多元化風險防范對策 針對多元化風險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監管的最終文件》等指導性文件。伴隨AMC的多元化轉型發展，2011年中國銀監會也了《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》加強多元化風險的監管。筆者認為，多元化風險防范的關鍵，還是需要自身建立有效的多元化風險控制體系：
（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關聯交易的控制。從根本上說，股權多元化，實現對AMC母體的有效制衡，通過高效的產權結構形成對關聯交易的決策制衡，如通過在公司章程中設立關聯交易的回避表決制度、小股東對關聯交易的一票否決權、在董事會設立關聯交易委員會負責審查關聯交易、加強董事會和監事會對關聯交易的監督檢查等，加強對利益沖突的監督。
（2）規范關聯交易行為。內部交易，根本是AMC集團內部的資源再分配，作為AMC協同效應產生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產生利益輸送的關聯交易行為要進行規范。具體而言，必須制定公平、透明的關聯交易規則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當關聯交易，有效阻隔風險的傳遞和擴散。再者，面對復雜的多元化經營業務，還需要事前明確詳細的關聯交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標準、信息披露等進行規范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。
（3）完善信息管理。多元化經營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協調功能，可見，實現這一目標的首要前提就是其內部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關人員可以依據職責范疇，及時取得所需信息，實現對多元化經營的整體性風險監測，并以此做出業務判斷和決策確保協同效率；內部信息管理有效的另一好處是杜絕經營層借助信息不對稱產生“內部人控制”，或者嚴防各級管理者利用職務便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導致經營無效、管理低效等情況。此外，通過規范信息隔離制度設立“中國墻”，防止內部交易或信息濫用，對相關信息在各經營單位間進行有效隔離，或者根據權限進行限制性傳遞，也是非常必要的。
（4）系統化風險控制。除了內部控制層面上的關鍵流程控制、不相容職務分離、權責利匹配、審計稽核外，系統化風險控制還指從集團層面對所有業務要素的全面收集、持續監測、整體評估分析和預警，以及適應AMC業務實際的風險分類標準以便提取充足撥備，增強風險抵御能力。
參考文獻：
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[4]呂懷立、李婉麗：《控股股東自利行為選擇與上市公司股權制衡關系研究—基于股權結構的內外生雙重屬性》，《管理評論》2012年第3期。
1、廣告傳媒公司經營范圍廣告設計、制作、、；圖文設計；企業形象策劃；市場營銷策劃；計算機信息咨詢；投資咨詢（不含證券、期貨）；企業管理服務；會展會務服務；網絡信息技術領域內的技術開發、技術咨詢、技術轉讓、技術服務。（依法須經批準的項目，經相關部門批準后方可開展經營活動）
2、廣告傳媒公司經營范圍國內廣告設計、制作（不含噴繪）、、；網頁設計制作；企業形象策劃；創業項目咨詢；房地產營銷策劃；樓盤銷售服務；房地產中介服務。
3、廣告傳媒公司經營范圍受上級公司委托承接相關經營范圍內的業務。*（依法須經批準的項目，經相關部門批準后方可開展經營活動）
4、廣告傳媒公司經營范圍廣告設計、制作、、；慶典禮儀、展覽服務；演出活動組織（不含自營演出業務）（依法須經批準的項目，經相關部門批準后方可開展經營活動）。
（來源：文章屋網 ）
營銷策劃崗
招商采購崗
品牌推廣崗
綜合管理崗
經營管理部崗位職責：
（一）部長：
1、主持經營管理部日常工作，
2、修訂及執行公司戰略規劃及與日常運營相關的制度體系、業務流程。
3、策劃推進及組織協調公司重大經營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整。
4、建立規范、高效的經營管理體系并優化完善。
5、制定公司經營標準并監督實施。
6、制定公司經營指標、年度發展計劃，推動并確保經營指標的順利完成。
7、制定本部門的業務計劃，協調各崗位的具體工作，建設和發展優秀的經營隊伍；
8、負責分子公司和各個項目部經營管理制度的擬定、檢查、監督、控制和執行。
9、負責公司項目的招商管理工作，負責擬定有關合同、協議、契約等文書手續。
10、負責公司品牌宣傳的相關工作。
11、部門內部管理：根據公司經營方針和部門業務需要，合理設置部門組織結構和崗位，優化業務流程，合理配置人力資源，開發和培養員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。
12、完成上級領導交辦的其他任務。
（二）營銷策劃崗
1、收集經營信息，掌握市場動態，深入調查研究，為公司決策提供依據。
2、負責公司經營發展戰略的制定和執行，組織市場調查和市場預測，提供有關資料或提出初步方案。
3、協助部長制定分子公司和項目部長期、中期、近期的經營計劃并組織實施。
4、根據當前的經濟形勢，結合今后市場發展的方向，為公司發展提出合理化建議和進行可行性研究，供公司領導決策參考。
5、負責策劃公司大型的經濟活動，并組織實施。
6、對新項目進行可行性分析工作，提交新項目可行性分析報告，并對新項目進行經營策劃、投資分析等。
7、協助做好內部管理、監控等工作。
8、完成領導交辦的其他工作。
（三）招商采購崗
1、制定招商政策及策略，并根據招商情況及時調整。
2、收集整理商家資料，建立儲備商源庫，并及時更新。
3、做好市場調研，及時掌握競爭對手、重要商家和相關行業的信息，并向上級反饋。
4、招商項目的宣傳推介，組織、策劃和實施各類招商活動。
5、招商計劃的具體實施。
6、配合項目的整體運營，完成清退商鋪的調整、補充招商。
7、負責項目公共區域及建筑物附添廣告位的招商。
8、招商過程的監控。評估。
9、經營風險監控及應對措施。
10、招商項目的物資采購工作。
11、招商相關合同文書等檔案管理。
11、完成部門領導交辦的其他事項。
（四）品牌推廣崗
1、負責企業形象宣傳、品牌推廣、展覽展示和公關活動的相關平面設計工作。
2、企業VI、宣傳廣告、企業報、媒體廣告宣傳等從創意到制作的系列的美工設計工作。
3、企業發展歷程中的圖片、視頻記錄工作。
4、負責公司網站的建設和維護工作。
5、負責公司各項大型活動的場地布置和物料制作。
6、完成領導交辦的其他工作。
（五）綜合管理崗
1、負責部門日常行政事務，落實公司相關信息的傳達和反饋工作。
2、負責制定各分子公司和項目部的考核指標和考核辦法。
3、負責定期對各分子公司和項目部的經營進行監督管理，并撰寫報告供領導決策時參考。
