時間：2023-06-04 09:28:48
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【摘要】財務戰略是財務管理在戰略上一個符合邏輯和極具潛力的理論擴展。本文基于生命周期理論，對企業財務戰略定位和實施的基本策略作一論述，旨在促進人們對財務戰略管理實踐的認識。
初創期
處于初創期的企業，經營重點在于如何以獨特的產品拓展市場，不斷培育自身的競爭優勢。而較高的產品成本和產品價格與較小的市場需求，又使得企業面臨很大的投資風險。在財務實力相對脆弱的情況下，如何優化企業的資源配置，使企業獲得生存和發展，這就要求企業采用穩健型財務戰略。這可從經營風險與財務風險的互逆關系上得到驗證，即較高的經營風險應當以較低的財務風險與之相匹配，從而在財務戰略上保持穩健。在籌資方面，企業應根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創期就背上沉重的債務負擔，陷入財務危機而走向衰亡。在募集新的資金時，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業很難獲得資金支持。這時企業也可以選擇引進風險投資。由于初創期企業面臨的最嚴峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時籌資和籌資多少則是財務戰略管理者考慮的首要問題。由美國財務學者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司財務》一書，是現代籌資財務理論的雛形。20世紀初，股份公司的迅速發展，使籌資財務理論逐漸成為現代財務理論研究的重心之一。籌資財務理論的核心問題是研究如何為企業發展籌措必要的資金。這里涉及兩個相關的問題：一是如何降低籌資成本；二是如何實現資本結構優化。資本結構理論將這兩個相關的問題融為一體。企業應從融資成本最小化和股東財富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結構，充分發揮財務杠桿的效應。具體地講，當投資項目確定后，通常要對項目前幾年的現金流量情況做出較詳細的核算。現金流出量大于流入量的數額即籌資額。籌資規模的確定必須根據企業的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業資金需求量、投資規模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等。籌資的時間應與所需資金的時間相配比。籌資方式的選擇要結合初創期的特點，以股權資本投入為主，輔以項目融資和其他負債融資方式，但負債融資不應成為主流方式，以降低財務風險。籌資方式可以是內部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實施較高比率的現金股利政策，惟有積累才能使企業未來增長保持后勁與實力；后者不僅要考慮資本成本問題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會影響項目的正常運轉，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報酬，不關心項目本身，在取得企業的股份后，迫使企業采取“殺雞取卵”的自殺性發展方式。因此，初創期企業在籌措資金選擇對象時，應接受關注企業長遠發展的公司或股東的投資。此外，由于企業處于初創階段，管理者缺乏戰略的觀念，是一種普遍的現象。企業沒有完整的發展規劃，在市場混沌、到處充滿發財機會和諸多“陷阱”這一特定的時期，絕大多數企業沒有進入系統的戰略設計階段，仍沿襲過去別人嘗過甜頭的那種幼稚的財富積累方法。期待著東咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之間，生意不再那么好做了”(邁克爾?哈默，2002)，20世紀90年代那些“繁花似錦的日子”如今已成了記憶中的風景線。今后的結果可能會是東咬一口沒吃到肉，西咬一口磕著牙齒。巨人集團的興衰史就足以證明這一點。在投資方面，企業應將在有限的資金范圍內，選擇所能達到的投資規模，而不能盲目地進行資本擴張。要在不斷降低財務風險的前提下，支持和配合企業技術領先和市場滲透的競爭戰略的實施。在分配方面，企業實現的稅后利潤，應盡可能多地留存，充實資本，作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。20世紀80年代初，青島雙星集團的崛起，便是一個有力的佐證。可見，初創期財務戰略的重點就是籌資，難點則是如何確立戰略觀念，從資金上支持并保證企業生產導向和市場導向等戰略重點的落實。
發展期
處于發展期的企業，已擁有一定的財務實力且逐漸主導市場，其資本結構相對穩定。為了把企業“做大、做強、做優”，宜采用擴張型財務戰略。擴張型財務戰略的目的是實現企業資產規模的快速擴張。為了實現這種擴張，企業往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時還大量籌措外部資金。在這個時期，企業舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機構都愿意提供資金，通常能貸到數額大、成本低、附有優惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負債而不是股權籌資。因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業的快速發展。在投資方面仍然要防止盲目擴張，多方位出擊新的領域，避免企業由資源豐富型變成資源不足型。其戰略實施應主要通過一體化經營來實現。一體化經營是指企業在現有業務的基礎上或是進行橫向擴張，實現規模的擴張；或是進行縱向的擴張，進入目前經營的供應階段或使用階段，實現企業價值鏈的延長。企業可以適度增大營銷投入力度，以保持現有的市場地位。在企業快速發展期，企業需要大量人才，因此應該將企業人力資本投資納入企業投資戰略之中。加強對中高層人員的培訓，同時制定相應的穩定人才和吸引人才戰略。在分配反面，企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，以送紅股和轉贈股為主，從而在保證企業未來成長所需資金的前提下，實現企業所有者現實利益的增長。擴張型財務戰略能使企業價值和股東利益得到極大的增長。20世紀80年代中后期至90年代，海爾公司為了實現“要么不干，要干就爭第一”的戰略目標，利用海爾文化進行低成本擴張，使海爾先后兼并18個企業，共盤活包括5億元虧損在內的18億元資產，海爾品牌價值評估高達330億元。當然，企業的擴張并不總是一帆風順的，企業迅速擴張會引起資源的緊張，擴張速度太快就像太慢一樣，都會使企業陷入不利的境地。1995年，國內名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復制、復制、盡快復制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產，負債總額高達3600萬元。國外麥當勞的快速擴張，同樣面臨著有史以來最大的財政危機。
成熟期
處于成熟期的企業，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產品開發難度加大，盈利能力下降，而財務風險抗御能力雄厚，有足夠的實力進行負債融資，宜采用多元化財務戰略。多元化財務戰略是指在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的經營戰略，包括相關多元化經營和非相關多元化經營。相關多元化可以使企業在保持主要核心業務的同時，將其競爭優勢運用于多個相關的業務，充分發揮企業的資源與經驗優勢，為企業創造基本利益和價值，是企業搶占未來商機，謀求更大發展的重要和決定性力量。當企業正在經營的行業，由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業可采取多元化經營來實現分散風險。相關多元化的企業，雖然經營種類眾多，但各種經營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎，如相關的技術、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應商和原材料、類似的經營方法等等，在此基礎上進行相關多元化經營。這是對企業很有吸引力的一種擴大經營領域的戰略。它不僅使企業挖掘現有資源潛力，節約成本，增加利潤，分散風險，而且能把企業原有的經驗基本不動地運用到新的領域。通過資源共享和經營匹配，迅速建立起比單一經營企業更強的競爭優勢，獲得更高的利潤。考慮到企業具有一定的財務實力，抵御風險的能力有所增強，特別是通過資本經營，如實施兼并、收購、上市等戰略促成企業規模擴大、資本結構優化，開發新的市場，進行組織、制度和管理的創新，最終形成自己的核心競爭力。因此，多元化經營既可以獲得協同效應，也可以分散投資風險，更為關鍵的是可以尋求新的經濟增長點。企業實施多元化財務戰略的目的，就是期望抓住產品和市場上的多種機遇，從而長期地保持增長態勢，并追求企業可持續盈利能力最大化。當然，企業在決定實施多元化財務戰略之前，必須認真考慮自身的條件能否保證這一戰略的成功實施。因為多元化戰略的實施也存在著一定的風險，尤其是當企業貿然采取不相關多元化戰略時，這種風險很可能會增大到危及企業生存的境地。正如彼得?德魯克所說：“沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點。這必將一事無成。”有鑒于此，企業實施多元化財務戰略，通常不應脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因為缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的競爭優勢，更談不上企業可持續發展。考慮到市場增長潛力不大，產品的均衡價格已經形成，市場競爭不再是企業間的價格戰，而是內部成本管理效率戰。因此，企業財務戰略實施的重點應是如何制定成本費用預算并加以有效地控制，使成本耗費降到最低。通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。步入成熟期后，企業的未來走向具有很大的不確定性，這種不確定性風險，增加了管理者對未來戰略決策的難度，同時也增加了其職業風險。企業應從機制上提供風險與收益相對等、激勵與約束相兼容的制度，以此強化管理者對企業的管理。事實說明，建立起戰略管理和戰略實施的良好機制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標與企業目標相一致，保持企業未來的可持續發展。
衰退期
處于衰退期的企業，不可避免地會面臨對緊縮或退出經營戰略的選擇。因為由于新產品和大量替代品的出現，導致市場逐漸萎縮，銷售增長率出現負數，利潤率停滯或不斷下降。對產品作進一步技術改進的動力不足，產業重構、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時宜采用防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現金流出并增加現金的流入，積累內部力量來尋找新的機會。在環境有利的條件下，謀求新的更大規模的發展。在投資戰略方面，衰退期的企業往往通過業務收縮、資產重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。這時，企業應合理進行投資，謹慎地進行資本運作，以有效規避風險，特別要注意財務指標的預警提示。對于那些不盈利而又占用大量資金的業務，企業可以采取剝離或清算等退出戰略，以增強新投資領域或項目的市場競爭力；可以通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活現有存量資產，節約支出等手段，集中一切資源，用于企業的主導業務，以延長企業主導業務退出市場的時間。要在技術上實行拿來主義，以購買專利為主，不搞風險型財務投資；在生產方面不盲目追求規模擴張，而著眼于提高資金流動效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業初期，具有一定的財務實力，以現有產業作后盾，仍可繼續保持較高的負債率，而不必調整其激進的資本結構。衰退期企業的獲利能力開始下降，但現金流量依然較多，可以采用較高的現金股利分配政策。當然，高現金股利分配應以不損害企業未來發展所需資金為限。收縮型財務戰略的特點，往往表現為戰略轉移，如處于“夕陽”產業的企業，應以盡可能快的速度尋找新的財務資源增長點，實現戰略轉移，或企業應從衰退行業中盡可能多地收回投資，同時停止一切新的投資，削減成本，精簡機構，盤活現有的存量資產，集中一切資源，準確地選擇新的產業領域，企業就可能重獲新生，再次顯示出企業發展期甚至成熟期的特征。意大利菲亞特公司就是一個典型的例子。
生命周期的衰退階段不能被認為是持續經營和以前所實施財務戰略的結束。當企業發展從成熟期經過穩定狀態階段過渡到衰退期后，公司財務戰略的重新審視和相應調整是非常重要的。此階段企業的經營風險較低。經營風險的減少會導致提高負債融資的比重。從理論上講，負債權益比對企業的市值并無影響，但負債融資會產生避稅的正面影響，同時也會產生財務危機的可能性和相關成本的負面影響。低的經營風險可以同相對高的財務風險互補，即通過高的股利支付率和利用負債融資來提高財務風險。衰退期企業一般都要收縮規模，逐步退出所在行業，具體表現為減少直至取消科研投入，減少廣告支出，壓縮促銷費用，減少產品種類，提高產品價格等。此時企業財務戰略的重點就是對未來市場的產業狀況進行預期，制定資本預算，尋找新的財務資源增長點，實現戰略上的轉移，以實現企業的良性“蛻變”。這就是說，處于衰退階段的企業不會坐視其走向消亡而無動于衷，而是努力改革組織模式，使其適應規模發展和創新的要求；增強和重建新的管理制度；通過新產品開發、對現存業務的流程再造以期建立新的新陳代謝機制走向新生的再循環。
結語
財務戰略實施的權變與動態性質
分析是戰略性思考的起點，戰略分析是戰略決策的前提和基礎。而企業財務戰略的目標和制定，總是基于一定的環境條件假設(預測)。在戰略實施過程中，原先的假設條件不成立或有所偏離，遇到一些原先未估計到或不可能完全估計到的問題總是難免。戰略實施過程本身，就應該是一個解決問題的過程。當財務戰略環境發生重大變化，對企業的生存和發展帶來了新的機遇，或者新的威脅等，以致原定的戰略成為不可行(或部分地不可行)，需要進行較大的調整，這就成為一個實施中的權變問題。權變的觀念應貫穿于戰略管理的全過程。基于企業內、外部環境分析基礎上制定的財務戰略，常常依賴于過去類似發生的情景。權變觀念要求識別哪些是與戰略制定密切相關的關鍵變量，并對之做出相應的靈敏度分析，提出當這些關鍵變量的變化超過一定范圍時，原定的戰略就需要調整，并不斷地進行財務戰略創新。一般情況下，這種權變主要取決于企業戰略管理者的超前決策意識，保持清醒的戰略頭腦，冷靜分析財務戰略環境的變化狀態及趨勢，科學判斷與評價。在財務戰略上重新定位，為企業的生存和發展作出新的選擇。當然，權變觀念不只是籠統地提出財務戰略需要隨著環境條件的變化而變化，還應對可能發生的特定變化及其對企業戰略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。這對處于動態環境條件下的企業的周期發展尤為重要。
【論文摘要】 在市場經濟發達的國家，財務總監對企業的生存與發展起著舉足輕重的作用。但是我國大部分企業仍然將財務總監的角色定位于財務監督，很少參與企業的戰略管理。主張應盡快實現財務總監的戰略轉型，以發揮財務總監在企業戰略規劃、財務戰略管理、內部控制等方面的主導作用。
在市場經濟發達的國家，財務總監（cfo）已經成功轉型為企業戰略伙伴，但是目前國內企業cfo大多仍然將自己定位于財務管理和監督者的角色。據2010年上海國家會計學院所做的“cfo能力框架調查”顯示：在被調查的企業中，有80%的cfo是傳統的“財務管家”。在目前的財富500強公司中，大約有三分之一的ceo都是財務出身的，進一步印證了財務總監是財務策略家的觀點，也進一步說明了財務總監轉型的必要性。
一、財務總監督的角色定位
1．財務戰略制定者。財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定，體現所有者意志的高級管理人員。在公司經營層面，財務總監是董事會成員，其主要責任是對企業的財務會計活動進行全面監督與管理，但是又不限于財務會計活動。換言之，財務總監以財務活動為平臺，全面參與企業戰略管理。cfo之所以要參與公司戰略目標的制定，是因為公司經營戰略的實現需要財務戰略支持，財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。美國的財務總監在制定和實施公司戰略方面發揮著極其重要的作用。財務總監的壓力主要集中于為公司尋求進一步發展良機而必須解決的一些財務問題上，財務總監越來越多地成為總經理（ceo）的經營伙伴。如果說ceo是企業的理想者，財務總監則是將理想形成戰略并最終使戰略成為現實的人。傳統上，日本企業一直將財務總監視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業重新認識了財務總監的作用，越來越多的公司開始設立財務總監職位。他們借鑒了歐美企業cfo在決定公司戰略中的作用，將財務總監的主要職責定位于確定公司長期戰略和財務戰略上。財務總監越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務負責，也對整個公司負責。
2．公司價值管理者。（1）營運資本戰略管理。營運資本是流動資產減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產項目，這一財務安排在降低企業財務風險的同時，也降低了資產的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務戰略。所以，cfo必須根據企業戰略的要求，在收益與風險之間尋求平衡。（2）投資戰略管理。企業戰略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務總監必然要領導和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務總監可能不直接領導和執行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰略一致。（3）融資戰略管理。站在企業戰略管理的角度，財務總監需要考慮的融資問題通常是融資戰略，包括穩健型融資戰略和冒險型融資戰略等。融資戰略確定之后，具體的融資結構和融資決策只需要體現融資戰略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰略更具有全局性和支配性，在確定融資戰略時，財務總監必須要保證融資戰略與企業戰略的一致性。（4）股利政策管理。根據信號理論，股利分配政策能夠影響企業價值。因此，企業股利分配政策也是財務總監經常需要考慮的戰略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業價值管理的需要，保證股票價格有好的表現。
3．內部控制監督者。隨著科學技術的迅猛發展和經濟環境的快速變化，每一個企業都面臨著來自內部和外部的各種風險，要求企業建立合理、有效的內部控制制度來識別、評估和應對風險，以保證企業戰略目標的實現。不管內部控制的概念如何變化，財務控制在內部控制中的核心地位始終沒有變，因為內部控制的目標大多與財務有關，而且企業的風險大都會通過財務指標表現出來。所以，財務總監要對內部控制的建立和執行承擔領導責任，對建立和實施與公司戰略相配套的流程管理策略負責。
4．內部審計領導者。財務總監是企業內部審計的管理者和監督人，是企業與外部審計關系的協調人。財務總監不僅是企業戰略的制定者，而且還是企業戰略的實施者和監督者。財務總監的監督職能主要是通過內部審計實現的。從理論上講，內部審計事實上是財務總監職能的延伸。內部審計應當隸屬于財務總監，有利于發揮財務總監的財務監督職能。內部審計具有對內部控制進行監督的職能，對內部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設性的建議。內部審計隸屬于財務總監，還有利于保證財務總監對內部控制的領導作用得以發揮。內部審計應當隸屬于財務總監，還有利于加強內外部審計之間的協調，完善企業監督機制。
5．業績評價設計者。企業的理財目標是價值最大化，這一目標定位意味著大部分的業績評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據為基礎，所有的預算、控制標準、部門業績指標等都是圍繞公司戰略目標層層展開，管理層也期望通過業績評價工具實現公司的既定戰略。cfo需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。業績評價指標通常包括財務指標和非財務指標兩大類。財務指標是整個業績評價指標體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的。但是用財務指標容易導致管理人員的機會主義和短期行為。財務總監要將與企業戰略目標密切相關的非財務指標也納入到業績評價指標體系中，以尋求財務指標與非財務指標、遠期指標與近期指標等的平衡。
6．公共關系溝通者。在國外特別是發達國家的證券市場上，由于機構投資者占有突出地位，使得cfo對內能參與公司的戰略決策，對外則及時向股東提供透明的財務報告和精確的盈利預測。首先財務總監有責任和義務向股東披露真實、完整的財務信息，揭示企業的經營情況和財務成果，為投資者決策服務；其次財務總監有責任向債權人披露真實、完整的財務信息，以滿足債權人信貸決策的需要；再次財務總監有義務向財稅部門提供有關經營過程的財務信息，以便其了解企業的納稅情況，向證監會及其派出機構提供財務信息，以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理；最后財務總監應該代表企業積極承擔社會責任，更多地關注環境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業形象增進企業價值。
7．財務監督者。就公司治理結構層面而言，財務總監代表管理層履行監督職能。我國國有企業建立財務總監制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務總監是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經理層進行財務監督。目前非國有企業的財務總監是由企業董事會委派，屬于管理層成員，其財務監督更多的是一種自我監督。正是基于這一認識，才主張財務總監應當下轄內部審計，并承擔內部控制職能。作為企業的管理者，財務總監對董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督，定期向董事會報告財務運作情況，并接受董事會質詢。最能夠體現財務總監督管理角色和監督角色的職能是，企業重大財務支出事項必須由總經理和財務總監聯合簽批后方能生效。
二、結語
經過十多年的實踐，我國的財務總監制度已經由一種與國有企業改革相配套的財務監督制度，逐漸演變成為公司治理結構的一項基礎性制度，其概念已經不限于國資委向國有企業委派的財務總監，并且將總會計師的概念涵蓋其中。
參考文獻
[1]麻帥杰．企業集團財務總監委派制研究[d]．東北財經大學.20 07
關鍵詞：財務共享服務中心；挑戰；服務
企業在發展的過程中逐漸認識到財務管理的重要性，而財務共享服務中心不僅能夠控制企業在財務上的風險，還能夠讓企業迅速的達到市場發展的要求，而企業人員在財務共享服務中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業發展中創造更多的價值，以此提高企業的競爭能力。
一、建立財務共享服務中心的必要性
（一）有助于企業發展戰略目標的實現
財務共享服務中心的建立能夠在很大程度上完善企業的財務戰略目標，所以財務共享服務中心為企業提供了更多的發展機會。眾多的國內企業都采用了財務共享服務中心的模式，在模式運轉的過程中也建立了更多的財務管理框架，使傳統松散的財務管理變得更加統一。伴隨著企業的成長，也為企業自身創造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。
（二）有助于財務戰略進行轉型
企業想在發展過程中實現財務的戰略轉型，這需要企業能夠提升整體財務職能的定位，并使財務的地位得到提升，讓財務的權利得到擴大，因為財務部門不僅僅是企業的命脈，同時也是企業的管理者；再者企業在建立財務共享服務中心時需要不斷對財務的工作重心進行調整，將工作的重點從處理相關業務到成為企業發展的決策者，這就能夠促進企業在轉型的過程中主動的去進行業務與財務的融合。因為財務共享服務中心主要是以財務的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠將財務的職能深入到企業的整體管理模式中，并構建適合企業發展的內部格局。目前我國很多企業都在進行財務戰略的轉型，并借助了財務共享服務中心模式，挖掘了更多財務人員的附加值，讓財務在戰略轉型的過程中能夠快速提升自身的價值。
二、建立財務共享服務中心所遇到的挑戰
（一）財務共享服務中心的定位模糊
很多企業在建立財務共享服務中心時，都是對實行的情況以及未來的規劃存在疑惑，不是很了解自己的企業需要在什么樣的時機實行財務共享服務模式更加適合，導致企業對財務共享服務中心認識存在不足，就無法做好合理對財務共享服務中心進行定位。這就使企業運行財務共享服務中心時，想要在過程中進行相應的改善和優化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現反彈的情況。因為財務共享服務中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導致企業管理層的管理力度下降。在出現上述情況之下，企業都要考慮根據自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業在財務共享服務中心建立的同時推動自身的前進。
（二）財務共享服務中心相互的關系不清楚
在我國很多企業都建立了財務共享服務中心，而大型的跨國企業則建立了多個財務共享服務中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務交易中心等，企業這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務共享服務中心之間可以建立相應的業務備份，當企業在運轉的過程中出現了突發事情而導致其中一個財務共享服務中心停止，這個時候其它的地區可以迅速進行工作的承接。但是就現在我國企業中的財務共享服務中心建立情況來看，財務共享服務中心相互之間存在很多的隔閡，導致業務運轉達不到企業發展的要求，并造成了非常大的影響，而財務共享服務中心相互關系認識的不清楚，也出現在投訴過程中出現推諉的情況，造成整體服務質量下降，工作效率低下，從而影響了企業的發展。
（三）無法完善業務的標準流程
在企業建立財務共享服務中心的過程中，呈現出的一種狀態就是財務的運行政策與財務流程存在不統一的情況，在這樣的環境下建立財務共享服務中心就會出現無法達到標準化流程，進而影響企業業務的開展。企業中財務標準不完善主要表現為：核算標準不統一、成本統計不統一、會計科目不統一等；在企業中財務運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業在運行建立財務共享服務中心的過程中出現了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務共享服務中心就需要將企業的財務業務流程進行標準化，以此推動企業的發展。
三、完善財務共享服務中心建設的對策
（一）明確財務共享服務中心的定位
企業建立財務共享服務中心主要就是為了能夠完善財務的管理，將財務轉型成為能夠適應企業財務戰略發展的形態。在企業發展過程中隨著財務共享服務中心的深入建設，財務共享服務中心終究能夠成為企業運作中重要的戰略服務者。
領先的財務共享服務中心主要突出了服務理念至上的道理，強調的是企業員工能夠在工作的過程中將卓越的服務理念與個人的發展前途結合到一起，以此達到財務共享服務中心的高效型，而財務共享服務中心服務內容的深度也是衡量企業財務共享服務中心建立的主要標準。企業在建立財務共享服務中心的過程中需要吸取優秀的經驗，建立好戰略管理、融資等財務共享服務中心的增值服務。在財務共享服務中心建立的過程中需要經過三個不同的階段：建立、穩定、優化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務模式；在穩定階段，則需要將企業中財務共享服務中心的服務原則、業務流程、以及自身的條件進行完善，確保財務共享服務中心的建立能夠逐步進入到穩定階段；優化階段則需要利用財務共享服務中將企業中運行的財務精進管理、六西格瑪等先進管理方法相互結合，使企業產生商業效益，并為企業發展提供完善的戰略。以上綜述，主要體現的是財務共享服務中心在不同階段定位應該有所不同，這樣就能夠讓財務共享服務中心的建立更加全面和完善。
（二）理順財務共享服務中心相互的關系
在企業建立財務共享服務中心的過程中，首先需要擁有共同的發展意識和認知，雖然在服務上有功能的區分，但是財務共享服務中心就是需要全方位為企業提供服務的，這就需要企業在建設過程中改變人員的傳統服務觀念，將心態服務至上的理念貫穿在服務當中。其次，在捋順財務共享服務中心相互關系的過程中，應該明確企業的管理體制和框架，并有企業的財務主管人員統一指揮，在服務交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務共享服務中心相互關系中，應該制定相應的管理監督機制，并做出解決應急問題的制度和預案，相互之間應當充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應該相互協調并積極的解決問題，以此達到提高企業服務質量的目的。
（三）統一財務政策和流程
企業建立財務共享服務中心的前提就是先要統一財務的政策和流程，并建立完善的財務制度。首先，企業需要通過建立內部的財務制度和流程，并清晰的劃分財務人員的職責，通過系統的管理，鞏固財務制度的實行。而且在財務流程管理上，應該加大對流程的監督，將企業的業務部門與財務部門的流程進行對照，優化兩者的銜接，并統一關聯制度，根據外部和內部的環境來完善財務部門流程和政策的制訂；其次，因為財務共享服務中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業的發展和財務共享服務中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務等方面的內容逐漸的融入到財務共享服務中心建立中，當然這些工作都需要擁有統一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業在建設過程中形成統一的標準。
四、結語
財務共享服務中心的建立不僅能夠提高企業的經營規模，還能夠通過對財務系統的升級達到預防風險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業來說，因為政策環境與市場發展差異化的原因，導致信息和管理基礎非常的薄弱，要是不解決定位、關系、標準的問題，直接建立財務共享服務中心可能就會出現企業發展滯后的情況。這就需要企業不斷地完善自身來迎接財務共享服務中心的建立，在企業運營的過程中，不斷地去創新和實踐，以此達到推動企業發展的目的。
參考文獻：
[1]章勁閃.企業集團財務共享服務管理模式研究[J].現代商業，2012，7（14）：249.
“事實上，在這一主動轉型的過程中，CFO們首先要考慮什么？就要考慮管理層需要什么、業務部門需要什么，財務能給什么這一問題。”張克慧稱，這個時候CFO一定要聽得懂需要。“其實很多時候，我們很多管理層、業務部門的需要，是與財務的價值理念不一致的。所以在這一主動轉型的過程中，CFO的主動迎接就是要發揮牽引的作用，讓大家跟著你走，而不是被動地去適應。當然，在這種主動轉型過程中，各個部門也要統一共識。”張克慧強調，而這個共識就是要為企業創造價值。“如果不能創造價值，任何東西都是沒有意義的。”
另一方面，在這種主動轉型的情況下，如何定位CFO的角色也是關鍵問題。“在必須主動引領轉型的情況當中，CFO到底是什么角色？怎樣定位？我個人的體會是，這個時候，CFO要用對四種新角色的重新定位，來帶動整個財務部門職能的轉變，以實現財務由過去的直線職能式管理向價值引領式管理的轉變。”作為業界資深的CFO，張克慧詮釋了在主動轉型情況下，CFO的角色新定位與職能作用的改變。
《新理財》：目前有很多談論財務轉型的聲音，但很少有人將原因講清楚。在您看來，財務為什么要轉型？
張克慧：財務轉型很簡單，因為它是一個內外因共同作用的結果。也就是說，當一個企業發展到一定規模的時候，其組織日益復雜、規模日益擴大、產業鏈日益延長之后，這時候企業對財務的要求就與小規模企業對財務的要求不一樣了。而這種要求更多來自于管理層――小規模企業的管理層可以直接觀測到整個價值創造的過程，但當一個企業日益復雜、產業鏈冗長之后，任何一個管理者都不可能單獨地、直接地觀測到全局或者把握全局，這時候就對財務提出了要求――因為在企業中，只有財務是可以全過程監測到所有信息的。而外因主要來自市場發生了變化，在市場競爭日益激烈的情況下，所有企業財務都要轉型。由此可見，財務轉型正是一個內外因共同作用的結果。
《新理財》：您提到的CFO要用四種角色來帶動整個財務管理部門的轉變，我們要怎樣來理解這四種新角色？
張克慧：我想用汽車做比喻來解釋這個問題，我們過去傳統的財務特別像剎車系統，其中CEO負責踩油門，CFO是謹慎的給油者。但CFO僅踩剎車是不夠的――CFO要成為一個儀表板，這個儀表板包括汽車導航，它會告訴CEO前面的路在哪兒、哪有探頭、哪有限速、哪有彎道，以及車超沒超速、汽油夠不夠、輪胎氣足不足等等。事實上，只有越豐富自己的儀表板功能，CFO對企業的價值就越大。所以財務轉型是要向一個全方位的指引者、引領者方向去轉的。而在這個轉型的過程中，CFO要重新定義四種新角色，即成為戰略家、運營者、管控家和推動者。
《新理財》：CFO首先要成為戰略家，您如何定義戰略家？在成為戰略家的過程中，CFO要注意哪些問題？
張克慧：戰略家就是要有戰略思維。CFO成為一個戰略家需要具備三個條件：一是具備市場的把握能力；二是成為一個行業的觀察員；三是成為一個價值的引領者。因為CFO打造的是總部的財務，因此成為戰略家，就能夠實現集團整體效益的最大化，并可以從產業鏈整體價值來觀察企業的運行。如果一個CFO只埋頭于每天的財務，那就是會計，充其量是個老會計、好會計，但不是CFO。因為目前所有的價值創造，不是企業自己埋頭可以完成的，而要依賴于市場環境和客戶。當然在很大程度上也受宏觀經濟政策的影響，尤其像神華集團這種傳統的能源企業，受整個宏觀經濟政策影響更大。所以我們對財務的把握，首先要從宏觀政策方面看，市場是怎么走的。
《新理財》：同時，我們要怎樣來理解CFO是一個運營者的角色定位？
張克慧：運營者就是要加強對業務的支持，把你的價值創造理念嵌入到業務當中，這個嵌入過程會非常痛苦。比如有一次，我與我們原來的董事長談，他說成本你要怎么管？我說我管不了成本，因為財務在成本控制上是無能的。這話當時在集團內引起了軒然大波，大家都覺得我能管成本。但我說，你們把投資都做了，讓我控制投資收益？你們把材料都用了，然后讓我控制成本？不現實。所以我提出來誰配置資源誰控制成本、誰消耗資源誰控制成本，同理，就是誰掌握資源誰負責價值創造、誰消耗資源誰負責價值創造――這個理念在今天的神華集團已深入人心，但當時我們嵌入的時候很痛苦。
《新理財》：在財務轉型過程中，CFO應如何發揮管控家的作用？
張克慧：CFO成為管控家，他要搭建一個共享的集中平臺，這包括BCS系統、資金平臺、ERP系統、預算系統、人力資源系統等等，目的是提升效率、降低成本。而整個集中化的平臺一旦全部搭建起來，集團就可以做到不依賴子分公司做賬，直接在資源庫里生成報表，為未來的財務核算、共享服務提供服務，包括人力資源系統，也可以成為將來的共享服務平臺。神華集團最近在業內反響較大的是網絡銷售平臺，銷售額已達2億多元，目前它是由企業自建的規模最大的網絡銷售平臺。
《新理財》：CFO要如何成為推動者，他要推動哪些工作呢？
張克慧：一是推動流程優化，以提高效益和降低成本。比如目前很多單位都實行物資集中采購，采購之后就會有很多流程問題，這些問題不僅會增加稅負，也會增加大量內部核算，所以CFO要對流程提出改進意見；二是推動業務整合，比如CFO可以整合出現虧損的子公司的業務模式，降低其損失；三是推動機制建設。在目前集團的集中管控之下，集團內部可能會出現好企業和壞企業，但是所有的下屬企業都應該具有價值創造的能力。所以在這個時候，CFO需要進行機制建設，重新激活企業的內動力。
《新理財》：在您看來，目前CFO應該關注的熱點問題是什么呢？
張克慧：現在更主要的一個關注點應該是國資改革，即在這種情況下思考財務應該如何改革，以及思考什么樣的商業模式或運營模式需要配合什么樣的財務模式，這是我們目前作為CFO需要研究的東西。
【關鍵詞】財務組織 財務共享中心 變革轉型
一、前言
海爾集團所處的戰略發展階段直接影響到其管理模式，進而影響到具體的財務組織形式和結構。隨著企業的不斷發展，業務不斷擴大，海爾的財務組織也隨著企業戰略目標的轉移和市場環境的變化而變化。
二、海爾集團財務組織轉型的動因
（一）不同的戰略階段需要不同的財務組織進行支撐
過去幾年，海爾在戰略上進行著變革，主要推行的模式是“人單合一雙贏模式”，這一模式強調每一個員工都要成為自己的CEO，每一個員工都要做到“我的用戶我創造，我的價值我分享”。 這時面臨的挑戰是：什么樣的財務組織和能力能夠支持這樣的一種戰略，并能夠使戰略落地？” ，這時就需要一個合適的財務組織來支撐這樣的戰略。
（二）財務共享中心的建立推動財務組織變革
海爾的財務變革以共享服務為切入點，由原來的管錢、管物、管賬會計型財務組織向能夠規劃未來的管理會計型財務組織轉型。改造開始，海爾集團的財務部便迅速將原先分散在各個業務部門的交易核算業務剝離出來，按照三、二、五的配比，將財務人員分成交易處理、風險管控和業務支持三塊，并在總部青島設立財務共享服務中心。
（三）創新的海爾文化推動財務組織轉型
海爾文化以觀念創新為先導、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目的，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。海爾的競爭優勢在與創新，要堅持與時俱進，站在時代的高度進文化創新，就必須要不斷地進行組織轉型，以良好的財務組織作為支撐點。
三、海爾的財務組織戰略定位
海爾的財務組織轉變為實現精益、專業、增值的財務平臺，為業務提供專業化的增值服務，做“規劃未來”的價值引領型財務，促進戰略變革、價值創造、風險洞察以及信息交互。海爾財務建立了開放的體系，充分整合優秀人才，強調拓展財務人的戰略風險思維、知識運用能力、學習創新能力及業務處理能力，培養出色的互聯網時代財務人。
海爾集團財務組織主要關注幾個方面變革。第一，財務組織要從強調會計轉變成強調管理，促進從核算向業務支持和價值創造轉型;第二，管理者要從傳統的指揮控制員工轉變成為員工提供資源和機制鼓勵創新;第三，管理會計人員要從原來的參與執行變成參與戰略決策更新、組織變革和機制創新的過程中。
四、海爾集團財務組織轉型實施路徑
第一類是融入財務，即將整個集團從原來一個封閉的大的組織轉變成一個開放的、有無數個創業小微構成的單元，在每一個小微中都融入財務人員。“這些財務的定位很簡單，就是通過做事前算贏與小微共贏來共享共擔風險。
第二類是生態財務，這類財務包括預算、融資、稅務，也包括內部銀行、金融、內控、新業務發展的財務平臺，以及整個財務發展戰略導向等。為什么叫生態財務？因為生態財務的第一個價值是引領，第二個價值是增值。做生態財務的人員不多，但組織網絡很廣，他們創造的價值對集團損益表、現金流量表都有極大的貢獻。”
第三類共享財務，即用來保持這個公司基因和公司效益的財務。海爾原來有600多個法人，600多個法人不能每個人都對自己的收入、費用有自己的定義，集團內部任何一個人對任何一個數字都不能隨意解釋，必須要有統一商業語言，而統一的商業語言是由海爾共享財務中心實現。
五、結論
（一）財務組織轉型成功的前提――財務團體技能與思想的升級
CFO必須領導和推動財務組織的轉型，擴展財務職能，提升財務組織在公司治理架構中的地位。企業要建立以價值創造為核心的財務組織，必須確立CFO在企業戰略決策中的應有地位，探索符合企業特點的財務運作與資源優化配置模式。CFO需要取得公司內部其他部門的理解和支持，需要與CEO和高管團隊進行有效溝通，贏得管理團隊的信任，在企業戰略決策中爭取更多的話語權。
對于財務人員技能，其提升是必要的，技能提升不止包括實際操作技能，還包括專業知識與企業管理相結合思想的升級。首先，海爾財務組織功能由核算為主要功能到以管理為核心再到以戰略為中心功能的升級，這就要求財務組織人員職能根據財務功能提升技能，注重提高人的素質，改變人的觀念。要求財務團隊需要創新思想，需要將自身專業與企業發展結合一起，對企業發展提出關鍵性意見.這和很多企業的兼并完全不一樣。
對于財務人員的思想應以不斷提升財務人員集體榮譽感，歸屬感為前進目標. 時刻告訴他們，企業不是我一個人的，是你們的，必將成就一個成功的企業。其中整合這個團體的關鍵是企業文化，讓海爾人有著集體榮譽感。
（二）財務組織轉型成功的關鍵因素堅持力――堅持力
財務組織通過持續不斷的轉型，永保競爭優勢，也是不得已的法則。企業經營最難的就是持續保有競爭優勢，一時暴發成長容易，但要持續成功卻要花上好幾倍工夫！尤其是因特網時代后，企業的競賽像是在賽車場上，所有人都能目睹誰贏誰輸，甚至制勝或失敗的關鍵因素也都能看得一清二楚。因此，組織通過持續不斷轉型，永保競爭優勢，也是不得已的法則。
財務組織轉型最關鍵的成功因素是主事者，即董事長及總經理的堅持力。企業的財務組織轉型必須順應環境的變革，財務組織轉型總是處于變化環境之中的，系統與環境是相互依存的。財務組織轉型必須適應外部環境變化，只有能夠經常與外部環境保持最佳適應狀態的財務組織轉型才是最理想的財務組織轉型，不能適應環境變化的財務組織轉型是難以存在的。
參考文獻：
[1]譚力文，吳先明.戰略管理[M].武漢，武漢大學出版社，2004，9.
（一）傳統財務人員轉型的原因
現階段，財務人員主要提供企業一段時期的營收、利潤、成本等信息為企業的經營提供決策參考，但這些信息都是現有甚至過去很長時間形成的結果，可能和現實情況已經有所脫節。企業根據這些陳舊數據來為企業的未來做決策，信息參考價值并不大。我國準則明確要求企業的會計信息應該具備相關性和可靠性等信息質量要求，但由于在實踐中很難同時兼顧相關性和可靠性，在實務操作中，當兩者發生沖突時，企業往往以犧牲相關性為代價，選擇了可靠性。因此，現階段企業完全僅僅依賴傳統的財務信息來為公司的日常業務活動做出正確的決策和預測。在這種情況下，許多企業已經開始出現了管理會計和財務管理人員，專門從事企業融資投資和其他金融活動。雖然這些人員和相應職位的出現，可以在一定程度上彌補傳統財務信息的不足，也在一定程度上可以為公司的決策提供支持，但它也增加了企業的管理成本。另外傳統的會計人員、管理會計、財務管理人員在他們的工作中有跨領域的項目，造成了企業不必要的資源浪費。為了有效地克服這個問題，公司需要分享財務信息資源。
（二）財務共享模式下的企業會計
在財務共享模型下，企業會計可分為戰略會計，共享會計和業務會計。其中，戰略會計更側重于制定中長期業務計劃。共享會計側重于傳統會計的工作職能和信息化的相結合，要求財務人員不僅要具備傳統會計的業務能力，還應掌握信息化的技術手段。業務會計更注重實現企業的短期業務目標，結合企業的實際業務運作，利用數量和利潤分析，以及基于活動的成本法的管理知識，為公司未來較短時間內的業務進行服務。 對于傳統會計來說，和企業有經營有來往的外部單位的信息是關注的重點。 他們在內部做出相關決策時使用戰略會計和企業會計提供的信息。
二、 財務共享模式下企業會計的展望
（一）傳統會計向戰略會計轉型
在財務共享的形式下，企業會計的轉變可以分為戰略會計，共享會計和業務會計三個方面。未來企業的發展和壯大離不開戰略會計的參與，戰略會計的主要職責就是在公司戰略層面會計運用自身的專業知識對企業提出基于財務方面的長遠規劃。戰略會計對企業的職稱主要體現為一是財務長遠決策，高級財務人員從繁瑣的會計業務和基礎的財務工作中解放出來， 根據經濟形勢的發展和經營轉型，做出相應的財務決策。二是財務管理控制，財務人員要根據制定的財務決策，相應的管理和維護資產管理、資本運作、預算績效等體系結構。三是財務分析評價，對于企業的經營情況進行、業績、利潤、投入產出比等進行數據的統計和分析，為企業戰略提供基礎的數據支撐。
（二）傳統會計向共享會計轉型
財務共享時代的到來，使得財務人員也要與時俱進，同步提升自身，部分財務人員可以根據自身條件等因素向共享財務人員做轉變。共享中心的財務人員主要的工作雖然與傳統財務有一定的相似性，但本質上有很大的區別。主要體現在：現代大型企業都在積極推進財務共享中心的建設，必然需要一大批綜合素質過關的共享財務人員，共享財務人員和現在傳統財務最相似之處就是會計的審核工作，這項工作需要與傳統公司會計師的工作相同的要求，即填寫和審查憑證，編制財務報表，進行資產檢查等。但是，會計標準可以通過設定審計標準來標準化。除此之外，共享財務人員還應具備一定的信息化技術手段，掌握審批要點等專業知識，與傳統財務人員相比，共享財務人員必須努力成為復合型財務人員。
（三） 傳統會計向業務會計轉型
在財務共享的形式下，除戰略會計和共享會計外，財務人員也可以選擇成為一名業務會計。在財務共享的形式中，公司需要的不僅僅是掌握基本會計職業素養的財務人員，財務人員還應了解公司的基本運營現狀，對于公司業務、管理等方面要有所認識，能深入一線業務部門，深度參與企業的業務活動與管理流程， 學習業務的操作規范等，根據運營的情況制定或者審核財務要點，然后通過自身的財務專業知識和對企業業務、管理等的基本認識， 為公司提供有關業務流程轉換，產品制造和其他決策的可靠信息。
三、 基于共享模式下財務人員轉型的建議
財務共享利于集團的層面的統一管理，提高工作效率，降低交易處理成本，同時還能統一標準、統一流程，它對財務人員的標準化也有很大幫助。 但是，在構建財務共享方面存在一定的風險，主要存在風險的應對措施如下：
（一）加強企業財務人員的日常培養，重點關注財務人員轉型的相關學習
在財務共享的大趨勢下，財務人員的轉型勢在必行，職業生命周期與財務人員的轉型密切相關。這不僅關系到財務人員自身，而且和企業的發展也密不可分。為了盡快適應時代的變化，保證企業的穩定發展，財務人員的轉型迫在眉睫。 企業必須強化企業財務人員的日常培養，注重財務人員轉型的相關學習。因此，企業要制定相應的培養計劃，根據企業的實際情況對財務人員進行因材施教的再教育工作，通過物質獎勵、精神鼓勵、政策宣講等方面激勵財務人員的學習熱情，努力在相對較短時間中轉變財務人員的傳統觀念，最終發掘財務人員的主觀能動性，使之自身對財務轉型積極配合和努力適應。另外，企業還可以通過定期授課等形式豐富財務人員的知識基礎，提高各方面的能力。
（二）正確定位定位現有財務人員，保證人盡其能
公司需要根據現有的知識結構和學習潛力準確定位現有財務人員，并以財務共享的形式將其部署到各個崗位。并堅持公平公正的原則，即現有的財務人員通過培訓和學習不能滿足新崗位的要求，并應與財務人員終止勞動合同。 并從公司外部招聘合適的人才，但在此過程中，企業也應該制定相應的解聘福利等制度，防止群體事件的發生影像公司的形象和正常的工作開展，盡力避免抵觸情緒，便于對財務工作轉型的推廣和保護員工的合法權益。在對現有財務人員重新定位的過程中，要盡可能全面了解員工的工作狀態，充分考慮員工的訴求，讓財務人員自己客觀地評估其實際能力和潛在發展。企業將基于對現有財務人員的重新評估和綜合考量，對財務人員進行重新定位和安置。在外部招聘過程中，要注重公平、公正、公開的原則擇優錄取，要充分了解應聘人員的工作履歷、獎懲情況等基本信息，可以通過有競爭力的薪資水平、對企業文化高度認可的企業氛圍吸引高素質的、復合型的新型財務人員。
四、 結語
關鍵詞：財務轉型 部門文化建設
隨著信息化發展和市場競爭的加劇，企業管理者需要財務有更快的信息反饋速度，并為企業的量化、科學決策支持提供全方位、具有前瞻性的專業支持。財務需要轉型以適應內外部發展的需要已經成為企業管理者和財務人員的共識，思想決定行為，通過構建符合轉型需要的財務文化理念，并在工作中貫徹和落地是實現財務轉型的有力支撐。
一、財務部門文化建設是支撐財務轉型的關鍵
文化體現的是一個組織做對事、做成事的規則，文化建設就是將組織現行的行為模式轉變為組織期望的行為模式過程，其本質就是通過文化建設將組織期望的理念轉變成組織內全體員工共同理解的理念，進而轉變成組織全體員工共同認可的信念，最后由全體員工共同認可的信念轉變成全體員工共同養成的習慣的過程。而這些思維和行為習慣，塑造了良好的內外部環境，從而支撐業務有效開展，實現文化和業務相結合的良性循環，高標準實現組織的各項目標。
財務轉型本質上是人與文化的轉型，是財務人員思維習慣與行為方式的轉型。通過構建符合財務工作發展需求、體現財務專業特色的文化，并融入到業務、融入到日常管理、融入到決策過程，通過業務管理和隊伍管理來改善文化氛圍和工作環境，從而實現功能轉型和能力提升。
二、財務轉型階段部T文化的內容
文化既然是組織做事的規則，不同的階段組織的文化也應該體現出不同的特征，在財務變革轉型的階段，財務部門文化應該體現轉型期及轉型后財務的特征和工作模式。因此，轉型期的財務文化至少應該包括以下幾個方面。
（一）明確財務的價值和使命
止其所止，止于至善。財務作為公司核心的職能部門，其最根本的作用就是通過專業的財務分析和財務技能，成為業務伙伴，并只能通過與業務深度融合、以支持業務、使得業務部門的工作更加成功來實現自身價值。
財務數據的實質是業務的行為的反映，財務通過專業的分析，理解并發現業務在運營過程中存在的問題，并通過專業的視角為業務提供問題根本原因分析和決策支持，離開業務談財務或者離開業務談決策支持都是沒有任何意義的。
因此，轉型期的財務文化必須明確，融入業務、服務業務，讓業務更加成功是財務存在的價值和使命。
（二）定位財務在業財融合中的角色
隨著信息化的發展，自20世紀80年代以來，企業財務的角色已逐漸向提供決策支持和風險洞察方面轉化。財務組織也隨著需要發展進行變革，傳統的交易處理逐漸通過外包或者以信息技術以及流程優化為基礎，更小、更敏捷、更迅速的內部共享平臺實現，財務被賦予更多的業務分析、價值管理、前瞻性的風險管理和決策支持職能。財務的角色和定位從簡單的交易處理、反映監督的角色逐步轉變為高效的業務處理者、公司的風險管控者、戰略的業務伙伴。
作為公司價值管理的責任部門，財務需要嵌入運營流程，融入業務的整體循環，為價值最大化提供充分支持。作為業務決策的服務者、支持者、戰略伙伴、風險監控者，財務人員在融入業務的過程中一定要把握好度，堅持業務主責的原則，避免“伸手過長”、干預業務、替業務做決策，因此，與業務的協作中應遵循“到位不越位、參與不干預、支持不主持、指導不指揮”的基本原則。堅持做好業務的財務顧問和裁判，成為業務加速器，必要的時候做業務的教練，避免做運動員，拒絕做拉拉隊。
（三）明晰財務部門的總體工作目標
財務的總體目標應服務于公司的總體戰略，即圍繞公司戰略目標，打造一支熱忱敬業、專業成熟、服務高效、具有業務洞察力并不斷自我挑戰和成長的財務人員隊伍；構建以結果導向、價值管理為核心，服務于內部價值鏈管理的財務組織和管理體系，通過誠信、領導才能的發展和卓越的財務管理能力，成為創造股東價值的優秀伙伴。
（四）強調財務的基本行為準則
財務作為特殊的管理部門，是公司的價值管理受托者，必須將職業道德放在首位，守住財務的職業底線，做到熱忱敬業有操守，專業問題敢舉手。
（1）熱忱敬業有操守。財務作為公司的價值管理部門，獨特的地位決定了其會面臨各種誘惑，因此，在面對誘惑時要守好財務職業底線，講誠信，堅持操守，打造清正廉潔的財務氛圍；財務人員服務于內外部的信息需求者，財務人還要具有對工作高標準嚴要求，富有激情，甘于奉獻，對事業執著進取，不斷追求卓越的精神。
（2）專業問題敢舉手。財務作為公司運營的監管部門，要明確自己的站位和責任，做到在其位、謀其政、謀好政，一切以企業價值最大化為目標，站在公司的角度發現問題和指出問題，面對問題敢于說不，處理問題不偏不倚，客觀公正地發表第三方專業的財務意見。
（五）明確財務部門的工作理念
符合轉型要求的財務部門的文化要明確財務的工作理念，體現出新時期財務工作模式的變化，要將服務、共贏、協同作為文化管理的內核進行強化和倡導。
（1）高效服務做能手。數據、賬務、流程處理等工作是財務的基石，面對服務需求，財務需要深刻理解客戶需求的本質，換位思考，快速響應協作需求，徹底解決問題，避免反復，反對配合別人工作是“幫忙”的思想；面對灰色地帶，不繞路，勇于擔當，先主動推動解決問題再講誰的責任。
（2）價值共贏好幫手。財務轉型要求財務從核算型向支持型、服務型財務轉變，財務已經深入到業務的方方面面，財務不僅是服務者，更是業務的支持者，每一個財務工作者都要思考自身崗位對于工作的價值所在，協助業務發現價值點，幫助其創造價值，驅動各方利益主體實現價值最大化。
（3）協同發展手拉手。財務在融入業務、支持業務的同時要加強財務內部不同分工模塊之間的協同，與業務主動配合，形成合力，互幫互助，及時補位，發表建設性意見，助力公司形成良性循環，反對消極被動，反對只提問題不解決問題。
（六）強化新形勢下財務的創新與發展理念
財務管理理念日新月異，要滿足企業高速發展的需要，財務文化也需要弘揚創新精神，包容探索中的失誤，在人才培養上要堅持以人為本，建立立體的財務人員成長機制。
（1）業務發展講創新。財務在服務業務的過程中需要從財務角度幫助業務不斷地挖掘改進點，優化管理過程，提高效率；工作中善于創新和敢于創新，同一件事情，不斷尋求最優的解決辦法，每一次都比上一次有改進，將創新納入內部績效，形成不斷創新和改善的氛圍；做完一項工作后要及時總結，形成書面記錄和部門案例庫，鼓勵員工內部相互分享工作方法和經驗。
（2）員工培養要盡心。財務人才素質包含以價值觀為核心，專業技能、業務洞察力以及領導力三位一體的素質組合。隨著財務職能轉型，對財務人員的專業能力，業務洞察力以及基于溝通、資源協調能力的領導力才能要求也隨之提高，因此重視各級員工的溝通輔導，培訓工作，幫助員工提升技能，融入團隊，實現快速成長，構建多維度、多層次的財務人員成長和培訓方案，提升財務人員綜合能力。
三、財務部門文化管理三步法
通過財務文化建設，影響和改變員工的思維模式和行為模式，打造一支優秀的干部員工隊伍，形成一個優良健康的財務文化，不斷增強財務的凝聚力、向心力，塑造良好的內、外部環境，從而支撐業務開展，實現文化和業務相結合的良性循環，高標準地實現企業的各項目標。
財務部門負責人和業務主管干部是部門文化的第一負責人，文化建設的目的是支持業務發展，不能為了抓文化而抓文化，文化只有融入業務，融入到日常管理和決策的過程中才具有價值。所以，財務文化建設不能僅僅停留在口頭和口號或者標語上，要通過在業務管理和團隊管理中來提升、改善文化氛圍和工作環境，要將文化作為管理的工具，通過文化管理解Q業務中存在的問題。因此，財務文化管理要分三步走。
（一）統一思想
海爾總裁張瑞敏說過，如果一個員工思想不通，你派十個人都管不住他；如果思想通了，你不用管他，他都會努力工作。因此，財務文化建設首先要統一思想、認識，明確要求、明確做人做事的規則和價值觀，通過面談、研討、培訓、宣傳、標桿、典型案例等方式，向員工傳遞財務的工作理念，做事規則，做事方法，通過擺事實講道理，明確我們要求做什么，倡導什么，反對什么，不僅僅是管理人員，從上到下要統一認識，達成共識，要堅持不換思想就換人的要求。
（二）融入業務
文化要通過科學、合理的方式來管，但光解決思想認識問題是不夠的，文化應服務于業務，不能兩張皮，文化管理要通過融入到業務管理的點點滴滴來管，把事掰開了，揉碎了，使問題得到徹底解決。財務文化建設必須服務于財務轉型和財務日常工作開展，要通過融入業務，滲透到業財融合的過程中，在日常管理的方方面面植入和強化價值觀的方式，讓文化落地。
財務文化要貫穿日常管理，領導者可以通過對問題的關注方向，實現對文化建設和價值導向的引領；通過對財務管理過程中的關鍵事件和組織危機的反應，詮釋和強化財務文化所堅持的價值觀；通過分配稀缺資源，反映組織的價值傾向，實現對文化的導向作用；通過以身作則，帶頭示范，向所有員工傳遞價值理念；通過獎懲和授權等來體現組織更倡導和鼓勵哪些行為，或想努力規避和摒棄哪些行為；通過招聘、選拔、提升、辭退員工所遵從的標準，傳遞組織的文化導向和價值導向。
（三）固化提升
好的理念必須依靠制度得以傳播和落地，財務的文化建設必須依靠良好的制度得以保障。構建完善的財務文化制度，將文化管理通過責任化、制度化、流程化、信息化的建設，融入到管理的方方面面，通過流程制度引導約束員工的思維和行為模式。
財務文化的建設總體需要按照PDCA的管理循環進行布局并實現閉環管理。財務文化建設要想有效推進，必須制訂完善的總體策劃和推進方案，通過融入到日常業務管理、行為管理實現落地，通過末端驗證和責任化考核保證效果，通過過程評估和經驗總結，不斷改善和優化，實現文化沉淀，提升文化內涵。
參考文獻：
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[2]王棣華.論企業財務文化軟實力[J].國際商務財會，2011（2）.
[關鍵詞]保險公司；財務戰略；對策研究
一、明確財務戰略目標及定位
一家企業的核心競爭力就是企業長期盈利能力以及持續發展能力，保險公司的財務戰略要為企業擁有核心競爭力而服務于公司戰略。財務戰略目標必須明確自身的定位是為整體公司戰略服務，在此基礎上，明確財務戰略目標，通過協調各類職能戰略間的關系，使得各類戰略目標具有整體性和科學性。
（1）協調長期戰略與短期計劃間的關系
財務戰略關系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協調長期戰略與短期計劃間的關系。一方面，財務戰略不能過于詳細和程序化，避免財務戰略管理成為日常控制的系統，另一方面，財務戰略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導致戰略管理不具有可執行性。為配合企業戰略，財務戰略的重點應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以實現價值為中心，主要協助公司經營計劃的實現，依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于短期計劃的實行。通過協調財務長期戰略與短期計劃間的關系，使得財務戰略與企業戰略結合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業務發展的焦慮，更可以進一步明確財務的戰略地位和目標，使得財務戰略與業務戰略處于同等的水平上，更好的施展財務整體戰略規劃。
（2）協調財務戰略與其他職能戰略間的關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰略就必須協調好與其他戰略間的關系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰略間的協調，將更具權威性。但具體得執行過程中，職能戰略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰略與財務戰略或公司總體戰略沖突時，高層管理者要有總體協調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現各自的專業優勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰略與其他戰略間的融合性，從而服務于公司的總體戰略。
（3）戰略評價中協調財務財務與業務指標間的關系
戰略財務評價所依賴的信息來源于財務信息和非財務信息，相對于財務指標提供的信息可能存在滯后性，而非財務指標時效性上優于財務指標。由于非財務指標是財務指標的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質。非財務指標不但包括保險公司內部諸如業務信息、運營數據等，還包括外部信息諸如同業市場情況等，管理人員可以結合內部信息和外部信息進行趨勢比較。將兩者結合對財務戰略進行相關評價，有利于企業預先采取措施以適應未來市場的變化，從而獲得有利的戰略地位。
二、提高戰略財務管理的風險意識
全面提升保險公司財務戰略管理水平，就不可避免的要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發生，增強企業的風險抵抗能力，保障企業安全、穩健發展。
（1）建立風險意識的企業文化
在業務戰略目標和財務風險并存的情況下，一味的談業務不考慮風險，或者一味的只談控制風險不考慮業務顯然都是有失偏頗的。管控風險最重要的一個課題就是將企業目標與風險防范控制在一個合理的范圍內。同樣，風險不僅僅是財務的風險，公司的任何經營風險都會在財務上反映出來，所以，保險公司應建立起有風險意識的企業文化，各個職能部門提升風險敏感度，保障企業財務戰略及全面戰略的健康發展。風險管理文化建設應融入企業文化建設全過程，樹立正確的風險管理理念，增強員工風險管理意識，將風險管理融入公司運營的各個環節，形成一個自覺自愿的行動。風險控制得力，企業的隱形成本也大大降低，企業的財務戰略施行將更加順暢、有效。
（2）合理進行風險評估
風險評估是企業根據收集的風險信息進行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經營目標間的關系，以確定如何有效管理的一種手段。風險評估一般分三個層面，一是風險辨識，有無風險？二是風險分析風險發生的可能性有多大？三是風險評估，風險發生后會給公司的財務戰略以及公司戰略帶來哪些負面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業務，在業務快速發展的同時，風險的存在不可避免，作為財務戰略管理的一個重要環節，就是對目前經營中存在的風險進行合理的分析、預測、判斷，從財務環節的輸出口徑是否將對公司的經驗產生不利影響，影響結果是否是能夠被控制的，是否影響財務戰略的施行。
（3）制定風險解決方案
保險公司在制定公司總體戰略、財務戰略、其他職能部門戰略時，均應滿足合規要求。但在實際執行時，容易出現執行偏差，引發風險，特別是各類經營環節最后的落腳點都在財務，在財務層面更容易引發風險。所以在進行合理的風險評估后，應迅速制定出風險解決方案，將風險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應進一步明確風險是出在制度層面、流程層面還是執行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風險的管控更有針對性，明確風險的起因，確定風險管理目標，并將目標分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執行，形成一套風險防控長效機制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機制，公司的運轉才更科學、系統、有效。
三、加速財務戰略轉型
隨著保險公司的快速發展，財務管理人員的傳統職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業普遍重業務、輕財務的管理模式下，財務戰略管理創造的價值遠沒有體現出來，所以在當下良好的市場大環境下，業務迅速發展的階段，加速財務戰略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。
（1）加強財務業務一體化的融合
通常意義上，保險公司提到業務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業務不融合。財務轉型重點就是使業務泛財務化、財務泛業務化，將兩者融合協調，業務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業務，財務從業務發展、如何實現投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰略管理不再耗費精力用在監督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業的財務和非財務指標，去關注過去、現在和未來的價值，才能更專業的去做公司的財務戰略管理。財務管理決不是站在業務的對立面，而是業務發展最佳合作伙伴。只有實現財務業務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態，共同實現企業的戰略目標。
（2）加強信息化轉型
財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源，通過系統平臺控制全面預算與資金預算，實現財務管控信息化。加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節點上，使財務戰略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發揮，真正發揮防范、預警、分析的作用，
（3）加強財務管理人才的培養
對財務管理人員來說，轉型升級關鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財務意識和管理意識，能站在財務戰略的高度去思考和解決問題。同時，又要有創新意識，從傳統核算向價值創造轉變的過程中，將傳統的財務職能管理與業務協同的價值管理相結合，把分析管控與企業戰略支持相結合，在落實公司戰略目標、管控業務運營、控制全面風險等方面發揮更大的價值和作用，從而真正實現從傳統財務向價值管理轉型的突破和跨越。
【關鍵詞】工程項目 財務服務 財務管控
中廣核集團自2009年實施ERP項目后，中廣核工程公司的財務業務就順應集團改革形成了戰略財務、業務財務、共享財務三種類型。戰略財務扮演戰略支持者，整個公司的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰略財務；共享財務作為基本信息提報者，相關財務人員劃歸至集團財務共享中心統一管理，打造會計工廠，為集團提供高效率高質量的會計服務；業務財務作為業務部門的合作伙伴，將財務活動延伸至業務前端，發揮管理會計職能，實現財務服務與服務對象業務的緊密結合，寓財務管控、財務規范于財務服務之中，與業務部門協同共進、共同發展。
一、業務財務的定位
業務財務需實現傳統會計向復合型人才的轉型，工作重點內容由傳統的財務會計轉為管理會計。業務財務既作為公司財務管理的抓手又作為業務部門的合作伙伴，需將財務活動延伸至業務前端，實現財務服務與服務對象業務的緊密結合，寓財務管控、財務規范于財務服務之中。
（一）業務部門的合作伙伴
業務財務作為業務部門的合作伙伴，需發揮軍師或參謀的作用，利用財務專業知識，將冰冷的數據轉化為有用信息，發揮經營謀劃作用，幫助業務中心、項目團隊和職能部門降低運營成本，與業務單位建立增值型合作伙伴關系。
（二）公司財務管理的有力抓手
業務財務是戰略財務的傳導者，業務財務需建立與戰略財務的政策溝通機制，有效將財務戰略落地。同時，業務財務還需落實公司各項財務管控要求，業務財務通過與業務部門的緊密合作，將公司層面的財務管控要求有效落實在日常業務中，確保各項業務的合法合規。
二、如何做實工程業務財務
（一）全面深入業務，提供專業服務
作為工程公司的業務財務，需深入了解項目運作的全過程，在業務管理中組織各環節落實成本管理，協助項目總落實資源。工程財務需在可行性研究階段就介入相關成本測算工作，提出未來盈利狀況和現金流預測方面的專業財務意見；全程參與項目總包合同的商務談判，積極開展稅務籌劃，盡可能提高總包合同利潤；參與主要分包合同的商務談判，牽頭編寫財務付款章節條款，確保風險可控。在項目執行過程中，工程財務要定期跟蹤分析項目概預算偏差，及時跟蹤工程中的各項財務指標是否健康，開展贏得值分析。在項目結束后，工程財務要對項目效益情況進行評估，用于項目經理考核的同時總結經驗、積累歷史數據，同時為其他工程項目提供決策參考數據。
（二）為業務伙伴提供定制化、個性化服務
業務財務需要像毛細血管一樣，深入到業務伙伴的各個層級，為業務部門、項目團隊提供個性化、定制化服務。提供菜單式服務，為業務部門、項目團隊定制日常和專項財務服務產品，比如結合各業務部門的特點，定期報送財務業務支持報告，讓業務部門領導及時掌握隱藏在財務數據中的信息。協同業務部門完成業務價值增值點分析，謀劃、落實支持方案，為業務部門實現價值增值為業務部門實現價值增值。牽頭開展項目經營前景預測分析，結合上下游合同數據及自身管理費用的測算，及時給予項目總經營預測分析，盡早識別并規避風險，提升項目整體經營管理能力。
（三）為公司財務管理提供有力支撐
業務財務需建立財務戰略傳導機制，及時更新財務戰略實施標準化操作手冊，搭建高效快速系統的宣講體系，確保財務戰略有效落地。業務財務需積極思考，利用信息化平臺，開發或優化管理報表，滿足戰略財務數據需求，為戰略財務提供業務財務分析和預算管理信息。
業務財務需及時消化公司相關財務管控政策，利用與業務部門緊密合作的伙伴關系，將公司財務管控政策有效落實到具體業務中，利用流程在線審核、業務接口咨詢及其他業務支持契機，發揮和落實財務在線監控職能。業務財務還需將業務部門遇到的財務困難或問題及時反饋至財務部相關領導，形成雙向溝通機制。同時，業務財務需加強總賬與報表的分析能力，透過報表數據分析業務實質，監督及規范財務管理各項業務。
三、工程業務財務需具備的能力
由于業務財務需具備較強的綜合能力，培養目標為復合型人才，工程業務財務人員應具備如下素質：①全面的財務知識，作為專業化支持人員，業務財務必須掌握全面的財務知識，包括不限于預算、資金、稅務、核算、管理會計等各領域。②了解建筑工程建設的基本理論，熟悉工程造價的相關知識，只有了解業務部門的專業性質和工作內容，才能更好地為業務部門提供服務。③較強的溝通能力及宣v技能，一個合格的業務財務必須能與業務部門開展良好有效的雙向溝通，在有效落實財務管控的前提前下解決業務部門遇上的各類財務問題。④跨部門協作能力，業務財務一方面需要接受戰略財務的業務指導，并獲取戰略財務團隊與共享服務團隊的支持，另一方面需要和業務部門深入合作，因此需要優秀的協作能力。
四、結束語
工程業務財務人員已經突破了傳統的財務領域，從事的工作已不局限于財務工作，在企業內部管理的各關鍵環節中均發揮了重要作用。工程業務財務必須轉變思路，積極拓展自身知識面，踐行業財結合，寓財務管控、財務規范于財務服務之中，通過與業務部門的緊密合作，增強企業整體價值創造能力。
參考文獻：
[1]唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J]. 財會月刊，2015，（19）.
