時間：2023-06-08 15:17:38
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[關鍵詞]投資管理 內部控制 流程設計 集團公司
1、內部控制的涵義
內部控制是以專業管理制度為基礎，以防范風險、有效監管為目的，對企業內部重要業務事項和高風險領域，從決策、執行、監督等全方位地梳理優化制度流程、辨識評估關鍵風險點，制定風險控制策略，最終實現防范和控制企業經營風險的一系列活動。內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五個相互聯系的要素。
內部控制體系作為企業經營活動的自我調節和自我約束的內在機制，在企業管理系統中具有舉足輕重的作用。內部控制體系的建立、健全及實施狀況，關系到企業的興衰成敗。強化企業的內部控制已經成為企業管理公司的重要手段。
企業的投資活動，作為企業盈利的主要途徑之一，是企業在日趨激烈的市場競爭中贏得優勢的核心環節，因此在企業內部控制與風險管理體系中的管控尤為重要，即關系集團公司戰略目標實現，也影響集團公司的資產安全?？茖W設計集團投資風險管理和內部控制流程，既能確保集團公司快速發展，也可保證集團公司健康運營。
2、QC集團投資活動流程設計
QC集團公司是我國精密機床制造行業的龍頭企業。是以機床、工具、功能部件制造為主的多個產業的綜合性大型企業集團。
集團總部設有23個職能部門，擁有全資和控股子公司13家。業務多元化和投資控股經營是QC集團長期堅持的發展戰略，在此發展戰略指導下，集團的經營業績和實力在近年得到了大幅提升。
2.1 企業投資活動的風險影響因素
2.1.1 外部影響因素
投資項目可行性分析主要是分析研究投資項目所在的政治環境、經濟環境、法律環境、社會文化環境和自然環境、目標市場和市場需求等，屬于不可控制因素，對企業來說是難以準確預測和把握，具有不確定性，這勢必給企業帶來投資風險。
2.1.2 內部影響因素
內部因素是企業自身的影響因素，其構成了企業核心競爭力，是企業核心競爭力的體現，包括財務狀況、技術創新力、人力資源管理、生產能力、營銷策略、綜合管理能力等。
企業在投資過程中，管理者對待風險的態度、經營的單一性、規模的有限性、組織治理結構不健全、資金來源有限等，往往是造成整體企業投資效率不高的關鍵因素。
2.2 投資活動內部控制目標
企業投資項目內部控制目標就是以投資信息為基礎，以主要影響企業投資的內外部影響因素為依據，建立健全投資管理制度和投資活動的流程，避免投資活動出現風險，保證投資活動的合法性、投資的安全性，控制財務風險，保證投資的效益性和投資信息披露的準確可靠。
2.3 投資活動內部控制流程
企業投資活動的業務流程一般包括：擬定投資方案、投資方案可行性論證、投資方案決策、投資計劃編制與審批、投資計劃實施、投資項目的到期處置。
根據QC集團內部機構設置，投資活動流程設計如圖1所示，并做簡要分析。
2.3.1 授權批準
（1）Qc集團投資管理部門根據董事會批準的發展戰略、結合企業資金狀況以及籌資可能性，擬定投資方案，并根據投資方案編制投資項目可行性方案和投資計劃。
（2）重大項目由集團戰略委員會對投資方案進行可行性論證。
（3）投資管理部門按照投資項目的審批權限規定，提交投資可行性方案，由集團董事會及股東大會進行審議、決策，并上報集團上級主管部門審批。
（4）集團董事會或股東大會、上級主管部門批復投資方案。
2.3.2 實施
（1）投資管理部門根據審批通過的投資方案，編制詳細的投資計劃，投資活動需要簽訂合同的，由相關投資方簽訂投資協議。
（2）投資管理部門推動投資計劃的執行，對項目進行跟蹤管理和有效管控；根據市場條件和政策變化，準確對投資價值進行評估；財務部門以直接或間接的方式實行財務控制，核算收益或減值情況，控制財務風險。
（3）內部審計部門對投資活動實施狀況及經濟效益進行后評價。
2.3.3 處置
（1）依據后評價結果，根據投資協議或投資單位的情況，投資管理部門對于投資效益差、投資回報率低的項目提出處置意見。
（2）投資管理部門按照投資項目的審批權限規定，對于1000萬元以下項目，由Qc集團董事會審議批準；對于1000萬元（含1000萬元）以上項目，要經上級主管部門批復后進行處置。
（3）投資管理部門組織清理小組，按照投資清理程序實施清理、處置。
（4）QC集團內部審計部門對于投資項目清理過程、清理程序、清理結果處置等環節的合法性、合規性進行審計。
2.4 關注投資活動關鍵風險點
2.4.1 投資決策控制
投資部門要根據企業外部環境變化和內部戰略規劃，提出投資計劃；對投資項目進行預算控制，確保投資計劃符合企業整體資金安排；加強投資可行性研究、風險評估和科學決策，確保投資決策合法、科學、合理；對被投資單位進行實地調查；委托具有資質專業機構進行可行性研究，重點對投資項目目標、規模、投資方式、投資風險與收益等做科學的評價；董事會實行對投資項目集體決策，嚴禁任何個人擅自決策；建立投資責任追究制度，追究決策失誤、決策程序不符合規定的相關部門或個人責任。
2.4.2 投資后的管理風險控制
投資后，投資風險并不因取得投資收益而消失，而是風險才釋放出來。要重視投資的追蹤分析，建立一套完整有效的投資后評價指標體系。將分析和投資評價結果及時反饋到決策層，便于及時調整投資策略。相關管理控制措施包括：對被投資單位管理層受托責任履行情況進行監控；投資決策與國家宏觀經濟政策導向差異及其影響；對被投資單位財務狀況和經營業績分析。評估經營活動對本企業受益影響；后續投資策略評估。
2.5 投資控制措施設定
2.5.1 崗位分工控制
建立投資活動崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保對外投資業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。包括投資項目可行性研究與評估分離、投資決策與執行分離、投資處置的審批與執行分離。
2.5.2 授權批準控制
建立投資活動授權批準制度，明確授權批準的方式、程序和相關控制措施，規定審批人的權限、責任以及經辦人的職責范圍和工作要求。嚴禁未經授權的部門和人員辦理和接觸投資業務相關協議、副本和會議紀要的保管。
2.5.3 風險評估與決策控制
投資不當，輕則無法實現投資收益目標，嚴重的則無法收回投資成本，造成重大經濟損失?？刂仆顿Y風險，應由專業投資部門或委托專業機構研究和評價投資規模、投資方式、投資時機、投資風險和應對措施，制定科學、合理、可行的投資決策。同時，應建立投資業務集體決策制度、投資實施責任制度和決策責任追究制度。
2.5.4 投資執行控制
首先是方案實施與合同控制。QC集團根據經批準的投資計劃實施投資，投資活動設計協議經法律顧問審批；對股權投資項目，指定專門部門對投資項目進行跟蹤管理，掌握被投資單位財務狀況和經營情況，及時報告異常情況并采取針對措施。其次是會計處理控制。投資業務應配備業務能力較強的財務人員，依據會計準則進行計量和核算；加強保管投資業務和各種文件、憑據，定期檢查與核對。最后是權證保管控制。QC集團及時將投資業務權證交由檔案部門管理，防止投資權證丟失和未經許可的接觸。
2.5.5 投資處置控制
企業根據自身發展戰略和主業情況。對失效或無效投資進行積極清理，收回、轉讓、核銷無效投資。
2.5.6 投資監督檢查控制
投資監督檢查主要通過業務部門內部自查，不同業務部門對上道流程要求復核和內部審計的專項檢查。重點檢查投資業務不相容職務混崗現象；檢查投資活動中各類程序是否健全，制度執行情況是否及時和完整。
3、投資活動內控流程日常管理與優化
集團公司應嚴格按投資流程進行投資活動日常管理，對投資活動中出現的新問題及時匯總，報集團公司內控與風險管理委員會修訂有關流程，每年應對內控活動進行自我評價，按要求出具內控自我評價報告。對存在的問題，提出整改建議，不斷完善優化流程，持續提升集團管控水平。
4、結束語
【關鍵詞】財務管理 流程會計核算 優化
一、引言
進入21世紀，市場客戶的需求瞬息萬變，產品生產周期變短，以及市場競爭加劇是現代企業發展不得不直面的現實，它們對企業的管理流程和模式提出了更高的要求，企業財務管理流程是否優化得當，管理模式是否與市場變化相適應，都將對企業健康持續發展，保持生命活力具有決定性作用。如何應對客戶的個性化需求，如何在越來越激烈的市場競爭中保持企業自身的良好發展是現代企業必須解決的問題。因此，以管理流程梳理為核心的管理流程優化是現代企業在發展過程中必須實施的。
二、企業財務管理流程問題分析
企業財務管理流程可以劃分為4個部分，分別是會計核算流程、計劃與預算管理流程、資金管理流程以及投資管理流程。會計核算流程中出現的問題。第一，采購付款流程中財務部門和風險控制部門的權限規定不清晰，甚至有重疊的部分。部門間工作內容的重疊有可能導致重復性勞動和管理疏漏，降低了管理效率，帶來風險。第二，采購付款支付運雜費過程中，成本核算監控管理不及時。對合同成本核算表的執行力度不足，忽視過程監督的作用。第三，銷售收款的開票流程中相關聯的部門過多，導致會計核算通道不流暢，效率低下，帶來風險。關聯的業務部門過多，財務信息的滯后，導致財務報表制作不及時，擴大信息誤差，為會計核算帶來不必要的麻煩。最后，財務缺乏對企業實物資產的管控。企業財務管理會計核算流程中，對企業財務部門存貨的賬單和業務存貨臺賬未能及時審核、對賬，無法確保存貨賬單一一吻合對應，導致財務信息不匹配，而且無法及時更新更正，并作出合理合規的財務處理，加大了企業對實物資產的管理難度。計劃和預算管理流程中的問題。第一，制度建立不完善，管理流程不規范。企業缺乏全面的管理規章制度對流程進行規范化。相關制度基本上都是原則性的規定，而企業財務管理需要細致的具體的可操作性的指導，對預算流程的管理未作細化、標準化。第二，預算流程還是依賴于員工手工完成。個別企業由于各個方面的原因，并未及時引入現代化信息技術系統設備，預算的執行和分析基本依賴于員工的手工操作，這導致財務部門需要把大量的人力精力投放到數據的加工、核算和分析等非效益工作上，預算報表的編制和項目計劃的銜接不及時，對數據的分析評價效果也有一定的負面影響。資金管理流程中的問題。企業一般都有具體的年度資金利用計劃，但對中期資金計劃缺少詳盡的安排，導致資金利用計劃管理不全面，資金利用不細致，對不同資金計劃模塊之間的協作調度不靈活，資金利用不能進行及時有效的規劃，主要體現在收付款的短期規劃，各個季度和月度的資金計劃，短期投資項目規 劃，貸款的歸還，應收款款項的落實，資金在部門業務間的調度等計劃不到位，不利于企業對自身財務狀況的實際掌握。投資管理流程主要由投資規劃、投資決策、投資實施與監控以及投資后評價等4個部分組成。在投資管理流程中存在以下問題。首先，企業中長期投資計劃不清晰，投資管理過于被動。企業在自身戰略計劃中對未來的業務拓展以及財務目標進行了指導性規劃，但其對各個業務、各個投資模塊很難做出具體可操作性的規定。其次，未建立起完善健全的規章制度規范投資決策流程。投資項目的具體執行需要通過企業的項目評審，以確保企業在進行該投資項目時進可攻退可守，在有效的風險管控中使企業效益最大化。但在實際操作中，項目評審有時候過于形式化，并未對項目進行系統性的論證，甚至項目遠離了企業的總體戰略目標，最終對企業持續發展帶來長期的負面影響。再次，投資實施與監控不到位，加大投資風險。目前企業利用預算管理和內部審計來實現企業投資實施和監控，這導致監控力度不足，對企業重大投資項目的風險管控，財務報告謹慎核對，企業的經營的宏觀經濟環境，行業環境以及金融環境，企業內部財務管理狀況，財務風險預警等方面的監控不全面。最后，對于投資后評價的關注意識不強。評價的財務指標設置不規范，對投資項目的資產價值不能實時跟蹤分析，信息把握不準確都將對企業投資管理流程帶來不利影響。
三、企業財務管理流程的優化策略
規范企業業務流程中會計核算，提高財務對企業實物資產的監控。首先，針對具體的業務流程完善相應的會計核算流程，嚴格執行企業會計準則以及其他相關規則制度。規范會計核算時點和會計處理統一流程，使企業內部財務管理具有統一性、透明性、科學性，保證會計信息的及時準確。其次，財務部門要及時和存貨管理部門對賬，對企業的實物資產進行監督，對倉庫貨物出入進行核算，使財務信息準確地反映出企業的存貨信息。預算程序規范化，加強企業資金管理。各個子規劃與企業整體戰略規劃實現有效銜接。預算目標和戰略規劃保持一致可以保證業務的開展不會脫離企業戰略，可以強化財務部門的計劃、核算、審核作用。資金管理流程優化可以有效地防范風險，提高資金利用效率。加強企業投資的監控和后期評價工作。嚴格落實投資項目的定期檢查，實現投資項目的財務報告、年度總結報告的有效傳遞并提交至企業投資分析部門對財務報表進行分析，由投資分析部門形成投資項目分析報告向企業各相關領導和部門反饋。項目后評價需要分析企業投資項目的概況、項目實施過程中出現的問題以及解決方法、項目為企業帶來的效益、項目的可持續性與總體評價以及投資項目的經驗總結等，使企業的投資管理能力不斷提升。
參考文獻：
[1]劉志遠.企業財務戰略[M].大連：東北財經大學出版社，1997.
關鍵詞：IT投資；企業生產率；影響因素
[中圖分類號]F273.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1671－7287(2011)03－0054－06
IT投資是否必然能提高企業生產率?近年來，這一命題引起了學界的廣泛關注，不少學者試圖從不同角度，提出概念模型，對IT投資如何提高企業生產率進行解釋，包括基于資源的解釋、基于價值鏈的解釋、基于轉化過程的解釋等，但這些研究的結論往往不盡相同，存在著爭議。之所以出現這樣的狀況，其中一個很重要原因在于這些研究結論的假定前提是IT投資能對企業生產率產生直接的影響，而忽略了IT投資作用于企業生產率的中間過程，沒有考慮到IT投資的實施環境對企業生產率的影響。基于以上原因，本文試圖利用權變理論的思想來剖析IT投資是如何影響企業生產率，從理論上為“IT生產率悖論”進行解釋，為企業進行相關的IT投資決策和管理提供理論參考。
一、IT投資與企業生產率之間的內在關系：基于權變理論的分析
權變理論認為，組織具有良好的生產率是基于組織的所有構成必須具有良好的相互適應。權變理論的關鍵概念是“適應”，可以從相互作用、選擇、系統等角度對其加以界定。從相互作用角度看，“適應”被假定為企業或組織內部結構和其控制因素之間的相互作用，這種相互作用會影響企業或組織的生產率；從選擇的角度看，“適應”被假定為組織內部因素的聯系和其結構的適合性；從系統的角度看，“適應”被視為多個權變因素和多個結構特征在內部的結合，這種結合影響到企業或組織生產率。在管理實踐中應依據環境和內外條件隨機應變，靈活地采取相應的管理方法。如果一個企業或組織的結構符合權變理論，將會得到較高的生產率，否則將適得其反。
權變理論表明每個企業或組織都應當有自己的最佳權變因素組合方式，一旦偏離這個最佳組合方式，企業或組織內部將缺乏協調性、出現信息傳達失真，最終導致企業或組織生產率的低效。因此，企業或組織一定要避免各種權變因素之間的相互不適應，通過各種權變因素相互吻合，最終達到提高企業或組織生產率的目的。權變理論認為，企業進行IT投資提高企業生產率，需要有與IT投資相“適應”的相關企業特征因素的配合，否則很有可能會成為“生產率悖論”的又一例證。眾多學者的研究結論也佐證了這一觀點。例如，Bergeron等于2001年調查了126家企業，結果發現純粹的IT投資對企業生產率的提高并不顯著。Anandarajan等發現任務特征和客戶服務器系統(IT的一種形式)之間的恰當搭配能夠對系統效率的發揮起到重要作用。Chang等研究了會計信息系統(AIS)特征與權變變量(認知、技術和組織等)之間的吻合程度對使用者滿意度的影響，發現會計信息系統特征與組織分權管理程度之間的搭配與用戶滿意度存在顯著的相關性。為了提高生產率，企業必須采取較有力的IT戰略定位，同時加以IT戰略管理。根據權變理論與學者們的研究，本文認為IT投資與企業的內部環境必須相吻合，才能提高企業的生產率。
研究者在研究IT投資與企業生產率之間的關系時，根據各自的理解對IT投資做了分類。Weil根據IT投資的作用，把企業IT投資分為：旨在降低成本的交易性IT投資、旨在提供競爭優勢的戰略性IT投資、旨在提高信息和通信能力的IT投資以及模仿競爭對手而不計回報的門檻IT投資。Weil還提出了IT投資“轉化效果”研究方法，將調節IT投資和組織生產率之間關系的因素統稱為“轉化效果”，其中包含4種因素：一是來自高層管理人員的貢獻；二是來自原有的管理經驗對IT的貢獻；三是來自系統滿意度；四是來自企業政策環境穩定性的貢獻。Weill的觀點如圖1所示，為后人研究IT投資與企業生產率的關系搭建了橋梁，具有極其重要的意義，本文將秉承這一研究思路。
二、IT投資轉化為企業生產率的過程
本文認為Weil所指的轉化過程更多的是指企業經營管理中的流程。從福特的流水線，到精益制造，到流程再造，無不體現出流程對企業經營管理的重要性。IT投資對企業流程的支撐作用，也已經被大家普遍接受。IT對信息快速而廉價的存儲、處理、交換、共享能力，成為優化流程的利器。特別是IT投資對交易成本以及對業務合作伙伴之間活動的優化分工的影響，被頻繁論述。Davenport等把流程定義為“是企業相關業務過程中的一個或一系列連續有規律的行動”，并確定了IT投資改變流程的9大能力(見表1)。
企業的流程尤其是業務流程大多非常復雜。以工程機械行業的生產模式為例，工程機械行業的需求特點是多品種、小批量、多配置，其生產模式包括基于庫存生產、訂單生產、設計生產。這3種生產作業流程需要高度集成化和自動化，需要高度的計劃管理能力，同時，對供應鏈管理流程，需要高度集成化與可視化。而IT系統可以從眾多復雜的數據源中整合數據，獲得所有內部、外協操作和全流程的完整流程圖，從而更透徹地了解客戶、合作伙伴和員工的相關信息。
因此，IT投資除了Davenport等總結的9大能力之外，對企業流程來說還有一個重要能力，即企業安排生產能力。IT投資對于企業生產計劃管理，具有至關重要的作用。在同等生產條件下，利用IT技術可以降低資源約束的影響，合理安排生產，釋放企業產能，從而提高企業生產率。例如，浙江杭叉工程機械股份有限公司在2000年，員工有2000人，叉車年產量2128臺，就當時銷售量而言，企業生產任務已經非常緊張。此后幾年，通過體制改革、推行信息化改造、提升計劃與流程銜接能力等，到2010年，企業員工還是2000人，但叉車年產量已達26000多臺，是2000年的13倍。
IT投資對企業流程的最大貢獻是：IT投資可以把企業擁有的最佳業務實踐固化在信息系統中，使優化業務流程成為企業保持競爭優勢的不竭動力源泉，而不僅僅是一個優質的結果。對于不斷擴張的企業來說，以IT投資來統一新收購、新建立、新兼并企業的業務流程，是最節省整合時間的手段之一。
Handfield通過對AT&T、通用電器、惠普、北方電信、豐田、精工等公司的研究發現，時間是全球競爭的關鍵因素，縮短產品開發和供貨時間可以幫助企業獲得戰略優勢。企業產品創新的目的是占領市場的制高點，搶占產品定價的主導權，展示企
業產品研發的實力，增強企業的核心競爭力。IT技術已經滲透到產品的設計、制造、管理、銷售服務的全過程。IT投資在制造業企業產品創新方面起到了重要的支撐作用。眾多制造企業積極投資設計數字化領域，通過產品設計手段與設計過程的數字化和智能化，縮短產品開發周期，促進產品的數字化，提高企業產品的創新能力。
需要指出的是，IT投資促成的業務流程創新給企業帶來的益處，可能需要多年時間才能體現出來，這一觀點早在20世紀90年代就有學者預見。這主要是因為企業業務流程的改造是一個復雜的過程，組織和員工都需要時間來適應新的業務流程，再加上企業員工對改變原有工作方式產生天然的抵觸，因此，新流程的作用往往需要時間的檢驗。尤為重要的是，客戶和市場在業務流程的最末端，更需要時間來驗證業務流程創新給企業帶來的效果。
三、IT投資轉化為企業生產率的影響因素分析
IT投資轉化為企業生產率受多種因素的影響。IT投資有且只有與其他相關因素達到一種適配的組合才能提高企業的生產率。而決定IT投資與企業生產率之間關系的因素可以歸納為內部因素和外部因素。內部因素主要包括：企業管理特征、企業員工特征、企業結構特征；外部因素主要指企業所面臨的外部環境，如市場競爭激烈程度等。
1、內部因素
①企業管理特征。造成“IT生產率悖論”的原因之一是對IT投資的錯誤管理。Bryjofsson等認為在企業或組織流程中，如果IT投資沒有得到足夠的、有效的管理和利用，那么將難以實現Ⅱ投資收益。Cron等認為IT投資能使成功管理的公司獲得更有效的業績，使管理不當的公司更加糟糕。Strassman則認為企業管理方式是決定IT投資回報的一個關鍵因素。因此，IT投資能否轉化為企業生產率，企業管理因素至關重要，這些管理因素包括以下幾個方面：
第一，企業高層管理者的觀念與行動。1992年，DeLone等對加利福尼亞的93家小型制造型企業進行研究，發現CEO介入的潛在影響力是實現IT投資的關鍵。1994年，Cupta研究發現大部分美國公司認為信息系統(IS)只不過是一個簡單的決策支持技術，他們依舊采用的是過時的管理模式。于是IS相關員工被排除在系統開發的規劃之外，從而導致技術孤立于管理系統的門外。高層管理人員的支持是決定IT能否發揮作用的關鍵，這就要求企業擁有敢于應用IT來提高企業生產率的高層管理人員，并根據IT的特點在實踐中進行業務流程的改造以及企業組織結構變革，進行人員的配置、培訓，使組織結構、人員配置、業務流程、培訓等與IT應用的要求相匹配。企業高層管理者的支持力度與其對信息化的理解程度和自身IT技能成正比。在大型企業中，IT投資僅僅有高層管理者的支持是遠遠不夠的，還必須獲得企業各級領導的支持。
第二，設置合適的組織結構。企業組織結構采用分權或集權模式，對IT執行效果具有決定性的作用。過度集權或分權都不利于企業生產率的提高。過度集權會打擊員工的積極性和創造性，而過度分權則會增加企業的協調成本。然而，企業組織結構與IT轉化為企業生產率之間到底是否存在正相關關系或負相關關系，同樣的研究得出的結論卻大相徑庭，因此，是采用集權還是分權的組織結構形式，仍然存在爭議，企業應當根據實踐需要選擇適合自身的組織結構形式，以期從IT投資中獲得收益。
第三，配置專門的IT管理人員。企業配置專門的IT管理人員，對企業IT資源進行集中管理，確保IT作用的充分發揮，使IT投資與企業發展戰略保持一致，對企業生產率的貢獻顯得非常重要。Lee在1999年測試了美國州政府應用IT產生的效率，研究結果顯示：具有CIO(首席信息官)的企業或組織Ⅱ效率要高于不具有CIO企業或組織，這表明CIO對IT效率的提高發揮了一定的作用。同時，他的研究還發現，在規模較小的企業或組織中，IT集中管理并不能顯著地影響企業效率；而在規模較大的企業或組織中，IT集中管理卻顯著地影響企業或組織效率。Cupta也認同不同部門之間缺乏協同性是造成IS實施缺乏效率的主要原因，IS具備良好的規劃性才能發揮其貢獻。由此可見，企業或組織配備IT管理專員對IT資源進行集中管理至關重要。對中國企業來說，企業配置專門的IT管理人員對IT投資的重要性不言而喻，但是，由于這些企業中的大多數高層管理者不熟悉IT，因此，選擇一位既懂管理、又懂IT的勇于承擔、敢于創新的CIO就顯得更為重要。
第四，良好的企業文化。企業文化也是影響IT投資的重要因素，一個浪漫型的企業文化和一個講究數據分析、以業績為導向的企業文化，對IT投資的影響是顯而易見的。同時，IT系統在改造原有的流程時，在守舊、傳統企業文化影響下會遇到很大的困難，而在一個開放創新的企業文化氛圍中，碰到的困難就會少很多。IT系統的有效運行，要求采集的數據必須及時、準確、完整，這需要良好的企業文化為保障，要求企業內部持之以恒的執行力。
②企業員工特征。企業員工在應用IT方面是否有經驗以及受培訓的程度等因素，將會影響員工對IT有用性的認識，影響員工應用IT的積極性和主動性，最后影響企業的生產率。Montazemi等認為，對員工的培訓將會對IS生產率產生影響。Zinatelli的研究發現：對員工進行教育和訓練，提高員工的計算機應用水平，對IT應用具有較強的間接影響。Park的研究顯示，對員工進行無論是正式還是職業的多種IT技能培訓，都將會有助于企業生產率的提高。
③企業結構特征。企業能否通過IT投資獲得較高的生產率，受到規模大小、對信息整合的依賴度、生產的復雜程度以及企業生產組織形態等企業結構特征因素的影響。
第一，企業規模。規模經濟理論認為，規模較大的企業，投資于任何一方面都很容易形成規模經濟效應。IT投資也存在規模經濟效應問題，即規模較大的企業，如果其信息資源被充分地利用，讓IT的潛能充分發揮，則有利于提高企業生產率。部分學者的研究也驗證了這一觀點，例如，Soh等以銀行為研究對象進行研究，結果表明：規模較大的銀行對IT投資獲得的回報比規模較小的銀行要高，這說明IT投資回報受到企業規模大小的限制，企業規模大才有利于IT作用的充分發揮。
第二，信息整合。提高信息的傳遞速度并迅速獲得信息整合是IT投資的重要作用之一。對銀行、保險、航空等高度依賴信息整合的企業來說，IT投資將容易獲得較高的企業生產率；而對農業、部分工業等對信息整合度依賴程度相對較低的企業來說，企業生產率受IT投資的影響相對較弱。
第三，企業產品和工藝的復雜程度。當企業產品生產線的寬度和深度導致人工統計效率低下，甚至成為不可能時，IT投資對企業正常運營的幫助變得非常必要。例如，對月產2000臺、由13000個零部件和10層物料清單組成，需要經過車、銑、刨、磨、油漆等多工藝處理的起重機生產企業來說，只能由IT系統完成采購、生產計劃、統計零部件、核算成本等基礎管理工作，否則，企業生產率將會大大降低。
第四，企業的生產組織形式。不同類型的企業之間的生產組織形式存在差異，企業的生產組織形式大體可以分為離散型和流程型。從調查來看，IT投資對離散型制造業企業實施難度大，成功率低；對流程型企業實施難度小，容易獲得成功，但是IT投資離散型企業顯得更為重要。
2、外部因素
IT投資能否提高企業生產率，除了以上內部影響因素外，還受到企業所面臨的外部環境因素影響。例如，如果同行業內的競爭加劇，相應地會導致產品價格下降，所占市場份額也有可能會下降。這時，IT投資對企業生產率提高的貢獻將會被抵消或者難以體現。行業協會、政府相關政策的鼓勵、樣本工程、經驗推廣活動等外在影響因素，也都可能促進IT投資在企業的落實，提高企業生產率。
四、結論
通過以上研究，本文得出如下結論：
第一，以權變理論為依據，考察了IT投資與企業生產率之間的內在關系，IT投資必須與企業內部生產環境相吻合才能提高企業生產率。企業內部生產環境包括企業管理流程、企業規模、行業特點。
要找出企業的并購基因,首先要明確企業并購重組的目標要求是什么?筆者認為,可以歸納為三種,即企業自身的價值訴求、產業的成長規律要求,及并購協同性提出的要求。要實現這三方面要求,企業必須在投資管理能力、融資管理能力、決策支持能力和風險管理能力方面達到一定水平,因此,可以從這四個方面對企業是否具備并購基因進行測試評估。(見圖1)
測試1:投資管理能力
要測試企業是否具備并購基因,先看企業的投資管理能力如何。投資管理能力體現的是一個企業是否能夠以“正確的方式”去把握“正確的投資機會”的一種素質。它包括機會發現、機會識別、機會捕捉和機會延伸,可以通過投資管理組織和投資管理流程兩個維度來進行具體測試。
投資并購一定要有很好的組織保障作為基礎。可能很多企業都設置了投資管理部或資本運營部,但是,僅有職能層面的組織安排還遠遠不夠,還需要進行系統、深入地評估。包括:評估投資管理的各個環節,組織設計是否到位;是否由于組織不到位,造成管理不到位;是否存在投資決策組織不健全、投資管理部門分散、投資后的監管缺失、多頭立項多頭管理等問題。
投資流程包括投資規劃、投資立項評估、投資效果分析等方面。通過投資流程的評估,會發現企業投資并購存在的核心問題,以及一些重大的經營風險。(見圖2)
投資流程中投資規劃環節的評估,主要應圍繞投資決策依據、投資規模、投資方向等因素進行。在并購決策前,決策依據在決策層是否達成一致?并購初衷是為了擴大規模還是為了迅速進入新業務領域、新市場或是其他原因?至于投資規模和投資方向,是否明確了未來的投資規模?是否有科學的、具體的投資預測和分析?對企業歷史性的投資是否系統分析了投資發展變化的軌跡等。
投資立項評估是投資流程管理的關鍵。在投資立項環節中,有的企業出現的是管理問題,例如多頭立項多頭管理、立項缺少總體控制等問題,導致“該投的項目可能沒投、不該投的卻投了”。另一方面是投資立項的技術問題,也就是投資項目評估體系存在的問題。投資項目評估主要是評估投資并購項目的“好壞”,不同的企業采用不同的方法,不同行業、不同類型企業的投資項目用的評估指標也不盡相同。
企業需要有一套屬于自己的投資評估工具。例如,企業可以采用國際通用的投資項目優度模型(DMOI),然后結合企業自身的特點和行業特征進行優化,形成企業自己的投資評價體系。投資項目優度模型之所以成為世界銀行推薦的投資風險評估的量化模型,就在于它通過系統分析潛在并購項目的市場吸引力、業務競爭力、客戶開發難度、市場競爭狀況以及并購項目的團隊能力等多因素,來衡量一個項目的投資并購潛力。
最后,投資流程中很多企業往往忽略投資效果評估環節。很多企業在投資并購后,對并購企業也關注業務整合和管理整合,但更多的是經營層面的,往往忽略投資并購效果評估,這對未來的新項目投資決策是很大的損失和缺陷。
測試2:融資管理能力
融資管理能力評估根本的目的是挖掘潛力和控制風險。再好的投資機會,如果沒有能力駕馭就可能變成企業發展的毒藥。通過融資能力的構建,可以優化資本結構,降低資金成本,控制資金風險。在此,我們需要用更為具體的手段來測試這一抽象的管理能力,簡單來說,就是測試融資流程是否合理?融資渠道是否順暢?融資規模是否能滿足投資并購的需要?融資模式設計是否夠科學?
融資流程的合理性評估,就是要通過對融資流程各環節的分析,評估目前的流程設計是否存在控制風險、經營風險等問題?是否存在進一步優化的必要?(見圖3)
融資規模的評估,主要是評估目前的融資能力是否能滿足企業投資并購的需要?如果投資需求遠遠高出企業目前的融資能力,企業經營性現金流就肯定會出現負值;如果投資現金流不能盡快產生回報,就會給企業正常的生產運營埋下定時炸彈,長此以往肯定會出問題。
合理可行的融資渠道是企業資本運作的重要基礎條件之一。對融資渠道的評估是指,面對企業的投資并購資金需求,目前的融資渠道是夠能滿足資金需要?針對資金缺口,是否能開拓新的融資渠道、挖掘現有融資資源?融資渠道的評估重在創新,只有敢于創新,才能發現資本結構調整優勢的機遇,才能發現資金成本降低的可能,才能把企業的資金風險控制在合理的范圍內?，F在很多企業過于依賴傳統的融資渠道,造成企業負債率居高不下,企業資金成本成為企業成長的沉重包袱。融資渠道評估的目的在于通過發現問題,提出優化的措施和路徑,從根本上提升企業并購的自主性和潛力。
融資模式評估是指融資方案的評估,主要是評估融資結構和融資成本的合理性、科學性。企業要通過對融資模式的評估和實施,最終實現融資管理能力的優勢。
測試3:決策支持能力
并購是典型的非程序性決策,既需要有準確的把控能力,也需要有快速的決策能力。很多時候,決策快慢甚至可以決定并購的最終成敗。一個企業的決策支持能力,通常包括決策支持信息、決策支持組織、決策支持報告體系等因素。
決策支持信息評估,指企業決策者是否了解最真實、最及時、最充分的決策信息。很多企業會忽略這個問題,例如有的企業的投資并購信息是分散在各部門各層面的,那么,投資立項也是由各部門主體提出的,立項主體都有一大套看似很合理充分的投資理由,而企業的決策者在沒有全盤信息支持的情況下,如缺少資金鏈信息或者業務風險信息,不可能做出科學的判斷,這樣的投資決策不可避免地存在很大風險。
決策支持組織是企業決策體系中重要的保障,企業的決策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系統能夠進行合理的歸口管理和統計匯總。企業的決策信息通常是隱性的數據和事實,需要有科學的分析才能夠顯示出支持決策的價值,因此,需要有決策分析部門負責對相應的信息進行處理。企業的決策信息需要有效的傳輸途徑,才能在有效時間內為決策者的決策服務,這就要求設置決策支持信息系統以及相應的組織機構等等。總之,決策支持組織就像是一個企業的神經一樣,應該無處不在、高度敏感。
企業的決策支持體系同樣需要有一個嚴謹的決策支持報告體系,形成決策支持信息樹。不同層級的決策者可以獲得不同層級、不同時效的決策信息,為群體決策提出支持。
測試4:風險管理能力
前三項能力更多關注的是,企業是否能夠把握并購的機遇。而第四項能力關注的是,企業是否能夠有效控制并購風險。并購的要義在于抓住能夠抓住的機會,承受能夠承受的風險,從這個意義上講,風險管理能力至關重要。投資并購的風險究竟在哪里?如何識別?如何掌握并控制風險?這是評估企業風險管理能力的主要關注點。
快速發展中的大中型企業可能面臨的風險管理問題有:1.風險管理意識淡薄,片面追求發展速度,制定不切實際的目標或盲目擴展投資,使企業承受無謂的風險。2.公司治理結構不規范,不能有效制衡管理層的強大權力,董事會沒有或者不能負起監督管理層的責任。3.企業管控模式不合理,無法有效控制企業風險;組織結構設計不合理,不能建立有效的內控和相互制衡的機制。4.缺乏包含決策、管理和具體執行層在內的完整的風險管理組織;內部審計限于財務報表審計和經濟責任審計,缺乏對風險管理情況的檢查和監督。5.缺乏系統的套風險管理體制,沒有將風險管理的手段和內控程序融入到管理與業務的制度與流程中。
風險控制已成為國內企業界關注的熱點。2008年,財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制基礎規范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推遲到2010年),必須建立企業內部控制體系;對內部控制的要求在國有企業及其他類型企業中逐步推進。
企業可以因為財政部等相關部門的要求而去加緊推進內控建設,但是,絕不要“為建而建”。內控建設中“外因是急”,但“內因才是本”。對于意圖推進企業并購,進行外延式擴張的企業來說,內部風險控制體系的建設才是當務之急。對企業推進風險管理能力的建設,可以從四個方面進行評估。
第一個方面,對企業的戰略風險管理能力進行評估。當前中國企業大多數都還沒有建立起內部控制體系,通過對企業戰略的梳理,包括集團管控、業務特點以及業務環境等的識別,可以明確企業戰略對內部控制體系建設的要求是什么。根據企業的戰略,了解企業內部控制的特點,風險集中體現在哪些區域。然后進行針對性地規劃,確定內部控制體系建設的重心。
第二個方面,在企業戰略目標的指導下,圍繞內部控制的控制環境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監督等五個方面的具體要求,評估公司級的內部控制。通過對風險的識別,發現上述幾個方面存在的問題,并通過對公司內部控制管理的測試,全面解決這些問題。
第三個方面,流程級和IT級內部控制體系的建設,這是風險管理和內部控制評估的重點,也是難點。把通過戰略梳理確定的關鍵風險區域歸結成流程地圖,對現有的流程進行描述,并找到這些流程中的風險點、現有的控制措施以及控制的缺失,從而制定內部控制措施、風險控制目標等。對于IT(信息系統)而言,主要關注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內部控制體系的建設,要形成企業的風險控制矩陣,系統性地發現風險并制訂相應的控制措施。
前三個方面主要針對公司內部控制的設計缺陷,比如公司沒有戰略,或者缺失流程,或者流程不合適存在風險,就通過上述過程解決。但是我們發現,有很多企業所面臨的風險不是由于設計缺陷造成的。它有制度、有流程,只是沒有去嚴格執行。所以,需要進行第四個方面的評估:通過測試發現運行缺陷,并針對內控建設的基本要求提出整改意見。不僅流程要整改、制度要整改,組織、文化也要整改,管理要系統提升。通過一到兩次的測試,彌補內控體系運行的缺陷,讓企業的內控真正做實。
在構建過程中主要遵循以下原則:一要有法律嚴謹性。國家對國有企業股權投資控制相對較嚴格,股權投資要嚴格履行企業內部決策,還要受到國有資產監督管理部門的監管,如國有資產產權備案等,因此流程的構建要符合國家和企業關于股權投資相關法律、法規、制度的規定要求,使流程具有法律嚴謹性;二要具備科學性。股權投資的系統性、復雜性決定了在流程構建過程中要全方位考慮各方面因素,按照股權投資操作過程科學地設計各部門和相關人員的職責,高效融合各方資源,以提高股權投資操作效率。三要實用性。流程要符合國有企業自身實際情況,使股權投資參與人員及部門能夠清晰、明確自身在投資實施過程中的職責和責任,保證操作過程合理、流暢,使流程對長期股權投資實際操作具有切實可行的指引作用。
二、某國有企業股權投資全過程操作流程的構建
某國有企業將股權投資項目全過程操作流程劃分為項目立項、論證決策、實施、日常運營、后評價、清退六個階段,各階段都要設計嚴格、合理的操作流程,股權投資全過程操作流程簡圖見圖1,各階段具體流程內容淺析如下。
(一)股權投資項目的立項
企業選擇的股權投資項目必須從企業長遠發展戰略出發,選擇有前瞻性、超前性,能夠掌握產業發展方向的項目進行投資,從源頭確保股權投資項目高質量。因此股權項目提出要從建立全方位信息收集渠道開始,設計嚴格的項目甄別管控程序,對于有意向的投資項目,進行初步調研論證,編制項目建議書。初步調研有助于企業決策機構對項目作出初步決策,可以減少項目選擇的盲目性,為下一步可行性研究打下基礎。
(二)對投資項目進行論證、決策
項目的各項技術經濟的論證、決策,對股權投資以及項目建成投產后的經濟效益,有著決定性的影響,是股權投資控制的重要階段。一個股權投資若出現前期論證決策失誤,則不管后期建設實施階段運營管理如何努力,也無法彌補其損失。因此,項目通過立項審批后,就應該組建項目工作組,項目工作組應包括投資管理部門、財務部門、法律部門、技術部門等,重大投資項目還需聘請外部專家、權威中介機構參與。項目的投資論證由項目工作組組織完成。論證工作主要對投資項目進行可行性研究,組織專家論證,編寫可行性研究報告。可行性報告編制完成后交由決策機構進行審批,只有審批后的投資項目才可予以實施。
(三)投資項目的實施階段
對于審批通過的投資項目,投資工作組應著手草擬投資合同(協議)和章程,其中境外并購、投資項目的合同還需聘請權威律師、注冊會計師、注冊評估師等專業人員進行審核。一般在投資合同或協議中要載明,只有取得企業決策機構對股權投資項目批準,及按規定取得相關政府部門審核、備案后,合同或協議方可生效。如果是合資合作項目,根據草擬的投資合同(協議)和章程,與合作方進行商定,雙方達成一致后,投資合同(協議)應由法定代表人或授權人員簽署。合同生效后,進行資本金投入,貨幣資本投入要做好財務審批流程,非貨幣資本投入首先要進行審計、資產評估后,資產管理部門做好資產移交、過戶手續。項目實施過程中,投資工作組應安排專人掌握資金使用情況、工程進度和存在的問題。
(四)股權投資日常運營管理
企業股權投資形成的子企業、參股企業如何管控,是實現預期投資目標的關鍵。在股權投資完成后移交日常管理過程中,一定要銜接好,企業管理部門要在投資過程中參與進來,對子企業的管理架構預先設定好,在后期移交后,能夠順利將投資目的貫徹到日常運營管控中。在日常運營過程中,某國有企業根據被投資企業特性不同,分別構建了不同日常運營管控模式,企業股權投資完成后,根據被投資企業特性,直接劃入與之相適應的日常管控模式,其中主要的管控模式有:境內全資、控股子企業管控體系,境內參股企業管控體系,境外全資、控股企業管控體系,境外參股企業管控體系。
(五)股權投資項目后評價
股權投資項目后評價承擔了重要的項目總結及評價工作。股權投資項目后評價工作主要是對項目的決策是否正確、執行效果如何、效果是否達到預期要求所進行的總結和評價,并通過信息反饋,指導股權投資主體的投資活動,達到提高股權投資效益、規避投資風險的目的。股權投項目后評價一般進行一整個會計年度后進行,其內容主要包括四方面,一是對項目實施過程的評價,二是對股權投資項目投資效果后評價,三是對股權投資項目的影響評價,四是對股權投資項目的綜合后評價。
(六)長期股權投資的終止、清算和處置
關鍵詞期貨風險內部控制
期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業轉移、規避價格風險，它是一種預防措施，它通過在期貨市場與現貨市場同時做方向相反而數量相同的交易，如果現貨市場上由于價格波動給交易者造成了損失，可以被期貨市場的交易盈余抵補，因此，也起到了價格風險對沖的效果。但是期貨投資業務本身是高收入高風險的投資業務，近年來發生過多起由于風險控制不當，而發生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業如何去規避在進行期貨投資時可能面對的風險，如何將風險置于可控制的范圍內，從而獲取高額回報？筆者認為，建立完善的內控體系，是規避期貨投資風險的有效途徑。
1內部控制的基本含義
內部控制理論是隨著企業內控實踐經驗的豐富而逐漸發展起來的，大致經歷了內部牽制、內部控制系統、內部控制結構和內部控制整體框架四個理論階段。1992年，COSO委員會提出了一個內部控制的專題研究報告《內部控制：整體框架》，即COSO內部控制框架。該報告將內部控制定義為，“由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標而提供合理保證的過程”，并認為內部控制包含控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督等5個方面。內部控制的目的就是幫助企業正確地管理和控制風險，而非減少風險。內部控制的目標是通過建立企業內部控制體系，梳理公司的主要業務流程，對關鍵控制流程進行風險分析，找出風險點和控制缺口，通過強化相關部門控制職責，實現對風險的有效控制，完善制度規范，建立測試方法和標準，保證內控體系有效運行。
2企業期貨投資業務流程及其風險管理
期貨投資風險是指由于未來的不確定性而產生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對于期貨投資活動而言，風險伴隨于整個期貨投資活動。也就是說，控制期貨投資風險，應確定期貨投資業務流程，進而找出流程中的重要風險點并制定相應的控制措施，是有效規避期貨投資風險的關鍵所在。
2.1業務流程的基本含義及基本特征
業務流程的基本含義是指業務操作過程中的全部線路和環節，即產品從開始接收操作直到最后完工所經歷的全部業務手續，包括業務流程所涉及的全部人工工藝、計算機操作工藝、管理工藝、監護工藝過程。
企業期貨投資業務的流程：投資者在進入期貨市場前，要與所選定的經紀人結合定期制定投資計劃。當決定從事期貨交易時，首先要向期貨交易所的會員經紀商開立帳戶，同時建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經紀人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數量、提運月份及價格等。當經紀人應下訂單時，即以口頭復誦一遍，或以書面郵寄方式確認訂單。該交易訂單立即被送到經紀商辦公室的電訊室，登記、打戳時間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺的交易經紀人，在交易廳內進行交易。成交后，經紀人即在該訂單的價格上背書，如果該訂單沒有價格限制，則經紀人填上成交價格以后，再由電話員傳回公司電訊室?？蛻艚浖o人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經完成，隨后再以書面確認完成。每天交易結束時，會員經紀商再將當日所有交易，報給結算單位，由結算單位進行當天的結算工作。
2.2企業期貨投資業務流程風險
從期貨投資業務流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經紀人，按照交易所規定的操作程序和結算方式進行交易和結算。期貨投資業務流程表現出直觀性、人際性、流程具有嚴格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時間界限及隱含著路線風險和操作風險的基本特征。經過對企業期貨投資流程過程中可能出現的風險評估及分析后，得出企業期貨投資業務流程面對如下幾種重要風險：
(1)期貨投資方案未經有效審批。指企業期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報告），未得到經理辦公會議、企業內相關部門、專業公司及法律事務部的有效審批的風險。投資計劃是對未來投資行動的一種說明，是對投資活動的指引，它告訴管理者以后的目標是什么，為管理者提供了管理的依據，計劃是否得當，直接影響到企業整個投資活動的結果。對于企業期貨投資計劃，首先應嚴格按照規定以套期保值為目的，并應列明擬選擇的期貨經紀公司，需保值的現貨品種、數量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財務支持等內容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關部門未對期貨投資進行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易，最終導致中航油在新加坡折戟沉沙。
(2)合作機構選擇不當，造成損失。由于期貨經紀公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經紀公司進行，因此選擇一個服務規范、運作優良、綜合實力較強的期貨經紀公司是十分重要的。若選擇了管理不規范、信譽不好、業務素質不高的經紀公司，會對企業的投資帶來一定的交易風險。選擇期貨經紀公司應注意經紀公司應具備的一些基本條件，包括注冊資本、從業人員、辦公設備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務等等。
(3)沒有按規定的程序與合作機構簽訂合同的風險。有交易就有風險，一個企業的對外交易行為主要是由合同來規范的，所以其面臨最大的風險就是合同中的種種陷阱，尤其是在對方缺少履行合同的誠信時，大量無效和內容不規范的合同就會給守約企業造成巨大的經濟損失。所以應該嚴格按照規定的程序與合作機構簽訂合同來規避風險。
(4)開戶未經有效審批。開設帳戶，企業便可進行期貨交易。但是，企業若開立了不合規的帳戶，對期貨投資將帶來很大的風險。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設立，戶頭林立、管理松散，曾導致屢屢出現資金流失的現象。
(5)資金劃撥未經有效審批。資金的管理是投資成敗的關鍵。資金劃撥沒有履行相關審批手續，或沒有授權的相關管理人員的書面簽字審批，這可能會造成資金的濫用，對企業帶來嚴重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個原因就是，中航油公司原先的核心業務是中國進口航油采購和國際石油貿易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒有得到上級領導的審批，致使由于期貨投資業務的失敗，使整個企業承受巨額虧損。
2.3基于期貨投資風險的內部控制設計
2.3.1組織結構設計
完善的風險內部監控體系的運行，必須建立在職責分明的組織結構之上。組織設置要權責分明、相互制衡。一個結構良好的組織不僅可以促使組織中每一個人為完成既定的組織目標——通過期貨交易來保值或盈利而盡職盡責，而且依賴組織內的嚴格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權交易的風險，并可及時發現期貨投資風險和采取相應對策。期貨投資應實行權力集中原則，決策權應由企業的最高決策層掌握，總經理負責。投資關系到企業的生死存亡，是企業戰略的體現，是全局性的工作，權力不宜分散。針對于期貨投資業務應分別設立期貨投資事業部與監督控制部門。期貨投資部門其職責為，收集研究期貨市場信息，明確其變化趨勢，制定期貨投資計劃；具體操作期貨投資交易。監督控制部門的人員主要是監察員，其職責是定期或不定期地查核信息員、會計、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實其記錄是否相符，并監督全部交易是否處于原定監控計劃之中。
2.3.2建立期貨投資管理制度
建立期貨投資管理制度并嚴格執行以控制操作風險。
（1）規定企業期貨投資的原則。主要有專人負責原則，選擇與現貨相關產品進行套期保值原則，以防御現貨經營風險為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預期利潤水平原則。
（2）規定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評價。①在投資前期的工作：制定期貨投資計劃、選擇合作機構、簽訂合作合同。投資計劃的制定要盡量詳盡，包括市場分析，可行性研究報告，投資數量及規避風險的一些措施。選擇期貨經紀公司要注意以下幾個問題：首先，應選擇一個能提供準確的市場信息和正確的投資方案的經紀公司。其次，應選擇一個能保證資金安全的經紀公司。最好的辦法是獲得有關資料證明該公司實力雄厚、商業信譽良好，而且在以前的經營中，沒有嚴重的自營虧損，沒有經濟訴訟案件。最后，應選擇一個運作規范的經紀公司。經紀公司應嚴格按照有關的法律、法規、規則的要求，規范經濟行為，不損害客戶的利益，保證金和手續費的收取合理；②期貨投資期指投資計劃的執行過程，包括期貨價格趨勢分析，下單、交易、結算。其中也包括財務部門對交易帳務的處理，登記并進行盈虧平衡分析；③投資事后評價指通過審計發現投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業完善內部控制增強控制能力預防各種弊病的再次發生。
（3）嚴格制定各崗位職能，對各崗位職能描述做到權責明確、責任分離。在實行過程中要加強審批授權工作，對于審批授權應留有相關記錄，監督部門不定期核查。
（4）加強經營活動的復查、業務活動的批準和授權、責任分離、保證對資產記錄的接觸和使用的安全、獨立稽核等控制活動的實施。
2.3.3期貨投資管理報告格式化、程序化和制度化
要求報告人能理解自己在控制系統中所處的位置以及相互關系，將期貨投資各環節有關活動、事件進行報告，報告內容要求既包括期貨投資環節的，如項目選擇報告、可行性研究報告等，也包括守規和財務方面的報告，這樣使得對期貨投資的事中控制成為可能，是期貨投資內部控制很重要的一環，同時針對突發事件做非程式化報告。
內部控制的目標就是幫助企業管理及控制風險。對于企業的期貨投資業務，可通過建立完善有效的內部控制體系，幫助企業評估期貨投資業務中的風險，并可針對期貨投資的風險，建立風險控制體系，通過設計合理的組織結構，嚴格的控制制度等控制手段，達到企業進行期貨投資的目的。
參考文獻
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4趙新杰.透析中航油期權投機事件[J].焦點觀察，2005(2)
關鍵詞 期貨 風險 內部控制
期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業轉移、規避價格風險，它是一種預防措施，它通過在期貨市場與現貨市場同時做方向相反而數量相同的交易，如果現貨市場上由于價格波動給交易者造成了損失，可以被期貨市場的交易盈余抵補，因此，也起到了價格風險對沖的效果。但是期貨投資業務本身是高收入高風險的投資業務，近年來發生過多起由于風險控制不當，而發生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業如何去規避在進行期貨投資時可能面對的風險，如何將風險置于可控制的范圍內，從而獲取高額回報？筆者認為，建立完善的內控體系，是規避期貨投資風險的有效途徑。
1 內部控制的基本含義
內部控制理論是隨著企業內控實踐經驗的豐富而逐漸發展起來的，大致經歷了內部牽制、內部控制系統、內部控制結構和內部控制整體框架四個理論階段。1992年，COSO委員會提出了一個內部控制的專題研究報告《內部控制：整體框架》，即COSO內部控制框架。該報告將內部控制定義為，“由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標而提供合理保證的過程”，并認為內部控制包含控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督等5個方面。內部控制的目的就是幫助企業正確地管理和控制風險，而非減少風險。內部控制的目標是通過建立企業內部控制體系，梳理公司的主要業務流程，對關鍵控制流程進行風險分析，找出風險點和控制缺口，通過強化相關部門控制職責，實現對風險的有效控制，完善制度規范，建立測試方法和標準，保證內控體系有效運行。
2 企業期貨投資業務流程及其風險管理
期貨投資風險是指由于未來的不確定性而產生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對于期貨投資活動而言，風險伴隨于整個期貨投資活動。也就是說，控制期貨投資風險，應確定期貨投資業務流程，進而找出流程中的重要風險點并制定相應的控制措施，是有效規避期貨投資風險的關鍵所在。
2.1 業務流程的基本含義及基本特征
業務流程的基本含義是指業務操作過程中的全部線路和環節，即產品從開始接收操作直到最后完工所經歷的全部業務手續，包括業務流程所涉及的全部人工工藝、計算機操作工藝、管理工藝、監護工藝過程。
企業期貨投資業務的流程：投資者在進入期貨市場前，要與所選定的經紀人結合定期制定投資計劃。當決定從事期貨交易時，首先要向期貨交易所的會員經紀商開立帳戶，同時建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經紀人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數量、提運月份及價格等。當經紀人應下訂單時，即以口頭復誦一遍，或以書面郵寄方式確認訂單。該交易訂單立即被送到經紀商辦公室的電訊室，登記、打戳時間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺的交易經紀人，在交易廳內進行交易。成交后，經紀人即在該訂單的價格上背書，如果該訂單沒有價格限制，則經紀人填上成交價格以后，再由電話員傳回公司電訊室?？蛻艚浖o人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經完成，隨后再以書面確認完成。每天交易結束時，會員經紀商再將當日所有交易，報給結算單位，由結算單位進行當天的結算工作。
2.2 企業期貨投資業務流程風險
從期貨投資業務流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經紀人，按照交易所規定的操作程序和結算方式進行交易和結算。期貨投資業務流程表現出直觀性、人際性、流程具有嚴格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時間界限及隱含著路線風險和操作風險的基本特征。經過對企業期貨投資流程過程中可能出現的風險評估及分析后，得出企業期貨投資業務流程面對如下幾種重要風險：
(1)期貨投資方案未經有效審批。指企業期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報告），未得到經理辦公會議、企業內相關部門、專業公司及法律事務部的有效審批的風險。投資計劃是對未來投資行動的一種說明，是對投資活動的指引，它告訴管理者以后的目標是什么，為管理者提供了管理的依據，計劃是否得當，直接影響到企業整個投資活動的結果。對于企業期貨投資計劃，首先應嚴格按照規定以套期保值為目的，并應列明擬選擇的期貨經紀公司，需保值的現貨品種、數量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財務支持等內容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關部門未對期貨投資進行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易，最終導致中航油在新加坡折戟沉沙。
(2)合作機構選擇不當，造成損失。由于期貨經紀公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經紀公司進行，因此選擇一個服務規范、運作優良、綜合實力較強的期貨經紀公司是十分重要的。若選擇了管理不規范、信譽不好、業務素質不高的經紀公司，會對企業的投資帶來一定的交易風險。選擇期貨經紀公司應注意經紀公司應具備的一些基本條件，包括注冊資本、從業人員、辦公設備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務等等。
(3)沒有按規定的程序與合作機構簽訂合同的風險。有交易就有風險，一個企業的對外交易行為主要是由合同來規范的，所以其面臨最大的風險就是合同中的種種陷阱，尤其是在對方缺少履行合同的誠信時，大量無效和內容不規范的合同就會給守約企業造成巨大的經濟損失。所以應該嚴格按照規定的程序與合作機構簽訂合同來規避風險。
(4)開戶未經有效審批。開設帳戶，企業便可進行期貨交易。但是，企業若開立了不合規的帳戶，對期貨投資將帶來很大的風險。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設立，戶頭林立、管理松散，曾導致屢屢出現資金流失的現象。
(5)資金劃撥未經有效審批。資金的管理是投資成敗的關鍵。資金劃撥沒有履行相關審批手續，或沒有授權的相關管理人員的書面簽字審批，這可能會造成資金的濫用，對企業帶來嚴重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個原因就是，中航油公司原先的核心業務是中國進口航油采購和國際石油貿易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒有得到上級領導的審批，致使由于期貨投資業務的失敗，使整個企業承受巨額虧損。
2.3 基于期貨投資風險的內部控制設計
2.3.1 組織結構設計
完善的風險內部監控體系的運行，必須建立在職責分明的組織結構之上。組織設置要權責分明、相互制衡。一個結構良好的組織不僅可以促使組織中每一個人為完成既定的組織目標——通過期貨交易來保值或盈利而盡職盡責，而且依賴組織內的嚴格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權交易的風險，并可及時發現期貨投資風險和采取相應對策。期貨投資應實行權力集中原則，決策權應由企業的最高決策層掌握，總經理負責。投資關系到企業的生死存亡，是企業戰略的體現，是全局性的工作，權力不宜分散。針對于期貨投資業務應分別設立期貨投資事業部與監督控制部門。期貨投資部門其職責為，收集研究期貨市場信息，明確其變化趨勢，制定期貨投資計劃；具體操作期貨投資交易。監督控制部門的人員主要是監察員，其職責是定期或不定期地查核信息員、會計、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實其記錄是否相符，并監督全部交易是否處于原定監控計劃之中。
2.3.2 建立期貨投資管理制度
建立期貨投資管理制度并嚴格執行以控制操作風險。
（1）規定企業期貨投資的原則。主要有專人負責原則，選擇與現貨相關產品進行套期保值原則，以防御現貨經營風險為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預期利潤水平原則。
（2）規定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評價。①在投資前期的工作：制定期貨投資計劃、選擇合作機構、簽訂合作合同。投資計劃的制定要盡量詳盡，包括市場分析，可行性研究報告，投資數量及規避風險的一些措施。選擇期貨經紀公司要注意以下幾個問題：首先，應選擇一個能提供準確的市場信息和正確的投資方案的經紀公司。其次，應選擇一個能保證資金安全的經紀公司。最好的辦法是獲得有關資料證明該公司實力雄厚、商業信譽良好，而且在以前的經營中，沒有嚴重的自營虧損，沒有經濟訴訟案件。最后，應選擇一個運作規范的經紀公司。經紀公司應嚴格按照有關的法律、法規、規則的要求，規范經濟行為，不損害客戶的利益，保證金和手續費的收取合理；②期貨投資期指投資計劃的執行過程，包括期貨價格趨勢分析，下單、交易、結算。其中也包括財務部門對交易帳務的處理，登記并進行盈虧平衡分析；③投資事后評價指通過審計發現投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業完善內部控制增強控制能力預防各種弊病的再次發生。
（3）嚴格制定各崗位職能，對各崗位職能描述做到權責明確、責任分離。在實行過程中要加強審批授權工作，對于審批授權應留有相關記錄，監督部門不定期核查。
（4）加強經營活動的復查、業務活動的批準和授權、責任分離、保證對資產記錄的接觸和使用的安全、獨立稽核等控制活動的實施。
關鍵詞：企業集團；財務集中管理；財務流程再造
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2010）11-0000-01
一、某某企業集團概況
某某企業集團是國有企業集團有限責任公司，于2004年4月8日注冊成立，注冊資本為1.2億元。公司以集團公司發展戰略為指導，發揚“愛國、敬業、求實、奉獻”的企業精神， 依托煤炭工業資源、人才、技術優勢，確立主營業務。定位是：建立一個以國內外煤炭貿易為主導，以物業經營為基礎，房地產開發綜合發展的區域性企業。
二、某某企業集團財務控制流程的現狀
2.1 資產管理業務流程現狀分析
固定資產管理業務負責某某企業集團“固定資產”、“工程物資”、“在建工程”、“無形資產”賬戶的日常核算與管理。負責制定各項折舊及減值準備的標準。目前某某企業集團資產管理中對于固定資產在集團內各單位之間的調撥管理較為松散。實物資產從一個單位調入到另一個使用單位，無需上報集團財務中心進行協調和審批，在核算上，資產調撥的雙方財務部門進行各自的帳務處理，反映的是交易雙方資產項目的變化。致使集團公司對于資產的管理較為混亂，不能做到賬實相符。比如在現行的管理框架下，某某企業集團的生產單位與投資單位獨立管理，是不同的會計實體。投資單位按照分配的投資預算，在生產單位的區塊上進行開發投資。投資完成形成資產后，資產需交給集團財務中心，集團財務中心匯總投資單位的投資信息，將轉入的投資支出費用化或轉資。最后，集團財務中心將完成轉資的資產和固定資產下轉給資產使用方二級單位，再由其二級單位財務部轉給資產的具體使用單位。目前，某某企業集團財務中心對于投資項目的前期管理不到位，沒有對投資項目的可行性進行前期的調研和分析，只注重對項目投資后資產的管理和核算。
2.2 預算控制流程現狀分析
利用現在的內部結算體系，現在的財務核算系統也被用來作為資金控制系統。某某企業集團的預算控制主要包括收入預算控制、成本/費用預算控制和資金預算控制三部分。每年年初，通過集團公司的預算會議，審議并批準年度預算。被批準的年度預算被分解成為各個二級單位的預算指標。各二級單位再根據集團公司下達的預算指標最后分解成為各個三級單位的年度預算指標。
2.3 收付款業務流程現狀分析
某某集團收付款業務主要分為采購付款、其他付款、各種收款三大類。采購付款是指由集團內各單位處理的生產資料采購和服務采購的支付過程。目前的采購付款流程中，集團內各單位根據集團下達的生產經營預算指標獨立完成了整個采購付款循環，由各單位采購部門提交采購申請，經各單位總經理審核確認后，報到其財務部門，由財務部負責確認金額對外付款，采購的貨物和服務到位后，由采購部門持相應的發票到財務部報賬。由于各項經營板塊之間的關聯度不大，各項收入由各單位獨立完成款項入賬及賬務處理，集團的管理方式往往是采取事后審計監督，沒有實現過程控制，特別是一些大宗采購是否合理，集團沒有起到應有的管理、指導和監督作用。
三、 某某企業集團財務流程再造的設計體系構建
3.1 資產管理業務流程再造設計
企業集團在2008年設計了新的資產管理業務流程，其中固定資產管理負責“固定資產”、“工程物資”、“在建工程”、“無形資產”賬戶的日常核算與管理。對固定資產增減變化情況進行核算。計提固定資產折舊、大修費用。編制在建工程報表和工程項目預算執行情況表并辦理完工項目的工程竣工手續。投資管理子流程負責長、短期投資賬戶的日常核算與管理。計算和提取“投資跌價準備”。計算投資收益、現金股利和利息。對“股權投資差額”攤銷會計事項進行處理。針對目前對投資項目的前期調查分析工作的欠缺，對于投資管理在做好項目投資后的日常核算與管理的前提下，增加審核集團對外投資協議，進行初始投資核算和項目可行性的研究、分析，對投資項目的半年度和年度效果進行分析的職責。
3.2 預算管理業務流程再造設計
企業集團2008年在已有的收入預算、成本費用預算及資金預算的基礎上，進一步通過加強預算管理來提高企業的整體管理水平，增加了利潤預算。其優化的業務流程再造設計主要分為以下三個方面。(1)收入成本費用預算：新的財務系統提供了預算管理功能。預算數據可以按照各級單位和收入成本/費用明細科目的架構，將預算數據定義到非常詳細的層次。預算管理可以分級授權，各單位負責自身的預算數據維護。但是，各單位的預算數據匯總應當與財務中心下達給各單位的總體預算指標一致。因此，財務中心不再需要輸入各單位的預算數據，各單位的匯總預算數據通過匯總各單位的明細預算數據取得。在新系統中，各單位可以直接生成本單位的預算實際對比報表，而無需借助系統外的工具。財務中心也可以分析各單位的預算完成情況，而且對比分析可以更加詳細。詳細的數據分析有利于集團財務直接發現收入成本業績變化的原因。(2)資金預算新的信息系統還增加了預算指標的提示功能，在資金預算中，將各單位被批準的月度預算資金總額作為預算控制的指標。各單位在實際付款時，將信息輸入到系統中，當其累計付款額超過了其預算資金總額，系統會顯示相關提示信息，財務中心可以據此拒絕支付相應款項，達到資金總額控制的目的。(3)利潤預算：利潤預算是以企業利潤為目標的預算管理。集團財務中心的預算管理業務部在整體效益最優的原則下，采用彈性預算或零基預算為編制方法，編制集團公司年（月）利潤預算、經集團總裁辦審議確定后，下達二、三級單位（部門）執行，并對集團各單位的預算執行情況，分項目進行科學分析，提交綜合分析報告、專題分析報告和預算考核報告。每月提供上月預算執行情況分析報告和本月預算調整方案，下月月度預算報告。
3.3收付款業務流程再造設計
集團公司在2008年確立了新的收付款業務流程再造，其中收款業務流程為：收款業務負責“應收賬款”、“其他應收款”和“應收票據”賬戶的日常核算和清理工作。銷售業務辦理銷售發票的領、購和保管工作審核業務部門報送的“產品銷售出庫憑證”、“委托加工物資發貨單”和“實物出庫憑證”等各項單證，審核無誤后并開具相關正式銷售發票。收到款項后確認為收入，對于應收款項及時登記入賬，月度終了，編制應收賬款分析匯總表，在次月10日前報送單位相關領導，然后單位相關領導上報集團財務中心。付款業務流程為：審核各類外購材料、零配件發票和貨倉入庫單，審核無誤后付款并填制記賬憑證。填制后的記賬憑證，經單位財務部門審核蓋章后登記相關明細賬。
通過2009年的實際運行分析，重新設計的某某企業集團的各項業務流程以及財務組織結構，有效地提高了財務管理的效率、加強了財務的監督和決策支持職能、降低了財務管理的成本。
參考文獻：
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同國際電信企業一樣，在不斷地兼并剝離的過程中，中國電信企業也在設計并實施流程重組。從1995年起，電信管理論壇（簡稱TMF）總結歸納了電信運營圖（Telecom Operations Map，簡稱TOM），為國際電信企業的流程重組提供了整合規范的流程架構，并為最終實現流程自動化打下了基礎。2000年，TOM逐漸發展成為eTOM（Enhanced TOM），成為新一代運營系統與軟件（簡稱NGOSS）的重要組成部分。2003年，TMF將eTOM遞交給國際電信聯盟，成為國際電信行業標準。
eTOM的特點
eTOM流程架構是一套以客戶為中心的戰略、運營與管理的流程組合。
雖然eTOM為電信企業的流程重組提供了框架性的指導，但在中國電信企業的實施過程中，我們深刻地認識到，并非所有的流程都對企業普遍適用，也并非所有的流程都對企業同等重要。因此，在eTOM的基礎上，我們設計了具有中國特色的流程架構，來指導實施中國電信企業的流程重組。
中國電信企業的流程架構同國際電信行業標準的eTOM流程架構相比，有三個顯著的特點：
首先，中國電信企業的流程架構是eTOM流程架構的子集，反映了中國電信企業現階段最為關注的流程，即客戶管理、產品管理、網絡計劃建設、網絡運行維護四大業務流程，與戰略管理、財務管理、人力資源管理三大管理流程。每一個業務和管理流程在eTOM流程架構中都有相應的位置。
其次，與eTOM流程架構所不同的是，中國電信企業的流程架構將戰略管理、財務管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業務流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業已經運行得相當成熟的管理流程，在國內尚在逐漸完善的過程中，并為廣大電信企業所關注。
第三，在企業戰略的指導下，企業流程與組織結構相輔相成。近三年來，很多中國電信企業，例如中國電信的本地網與中國移動的省公司，已經完成或正在進行前后端型的組織結構再造。前后端型的組織結構分為客戶端與服務端，客戶端為前端，服務端為后端。市場營銷的職能集中在前端，面對客戶可以統一界面，并根據市場導向統一調度后端資源。網絡建設與管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業務。與前后端型的組織結構相對應，流程架構中的業務流程分為客戶管理、產品管理等前端流程，與網絡計劃建設、網絡運行維護等后端流程。
電信企業流程重組的內容
跨入新世紀以來，中國電信企業也在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍采用的是“先試點、后推廣”的模式。中國電信選取本地網作為試點，而中國移動則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產品管理、網絡計劃建設、網絡運行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。流程實施通常按照“先業務、后管理”，“先客戶、后網絡”的順序。
客戶管理流程
在客戶管理流程中，電信企業普遍關注的是大客戶的管理。對于中國電信而言，大客戶通常指集團大客戶；而對中國移動而言，大客戶則包括集團大客戶及個人高端客戶。少數的大客戶為電信企業帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：
1按地域、按行業、按產品等分類對大客戶進行多維度細分，并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案；
2對大客戶所處行業發展趨勢和未來業務需求進行分析，從大客戶自身發展戰略、所處競爭環境等多個角度出發設計嚴謹和持續的客戶發展計劃，以提供前瞻性的服務和產品；
3通過成本盈利分析，根據大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理。
成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。
產品管理流程
在產品管理流程中，電信企業普遍關注的是新產品的管理。對于中國電信而言，新產品通常指ADSL、IP等寬帶或數據業務；而對中國移動而言，新產品則指GPRS、MMS等數據或多媒體業務。成功的新產品是電信企業的收入與利潤增長點。我們在產品管理流程中的重點舉措包括：
1建立以市場為導向，客戶需求細分為基礎的新產品開發體系，并輔以相應的管理制度和組織架構，如產品管理委員會；
2分析競爭對手的新產品策略與企業自身的成本盈利狀況，制定相應的新產品開發策略；
3建立新產品開發和推廣的評估機制，衡量新產品的成功率和銷售渠道的有效性。
成功實施的新產品管理流程可以幫助電信企業促進新產品的增長率，使得新產品帶來的收入占總收入的比例在一年內翻番。
網絡計劃建設流程
在網絡計劃建設流程中，電信企業普遍關注的是網絡的投資與工程項目的管理。對于中國電信而言，主要是固線網絡的計劃建設；而對中國移動而言，主要是無線網絡的計劃建設。計劃建設的網絡包括戰略性與滾動性兩種，戰略性的網絡計劃建設為的是提供新的產品與服務，滾動性的網絡計劃建設為的是升級擴容與維護現有的網絡。合理的網絡計劃建設可以提高投資效益。我們在網絡計劃建設流程中的重點舉措包括：
1基于集團戰略與資本市場的要求，建立網絡計劃建設投資收入比，每個用戶投資額等國內外標桿，預測網絡投資范圍與投資結構；
2從市場需求出發，根據投資回報率與收入增長率等維度將投資區域與投資項目分級，確定優先投資的區域與項目；
3建立網絡計劃建設的立項、采購、設計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標。
成功實施的網絡計劃建設流程，可以給電信企業帶來更高的回報，平均節省資本支出達10%~30%.
網絡運行維護流程
網絡運行維護流程的最大挑戰在于一方面要提高市場響應速度，另一方面要提高網絡資源利用率，而這兩方面在網絡運行維護中是一對矛盾。高效的網絡運行維護可以同時提高客戶滿意度并節省網絡資源。我們在網絡運行維護流程中的重點舉措包括：
1協調和規范營銷中心與網絡中心之間的關系，引入服務水平協議（簡稱SLA），其內容包括協議量與服務等級。協議量在于將市場預測信息反饋至網絡中心；服務等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網絡中心都具有約束性，從而平衡市場響應時間同資源利用率；
2設計本地網，本省及跨省調度流程，建立信息反饋機制，形成流程的閉環；
3通過網絡資源信息數據庫和管理系統，對網絡資源進行集中管理。
成功實施的網絡運行維護流程，可以幫助電信企業提高市場響應速度與網絡資源利用率。例如，將跨省電路開通從60余天縮短到30余天，接近國際領先的電信企業四周開通的水平。
戰略管理流程
四十余年中國電信行業的壟斷，使得戰略管理流程成為中國電信企業最為缺乏的流程。嚴格的戰略管理可以增強戰略規劃與戰略執行的聯系。我們在戰略管理流程中的重點舉措包括：
1建立完整的，由長期戰略規劃，三年滾動規劃和年度計劃，執行跟蹤及控制，評估及調整這五個關鍵步驟組成的戰略管理體系；
2建立“戰略管理委員會”，在公司層面對戰略、計劃和執行集中管控，完善與預算和績效流程的接口。通過規范和質詢，明確戰略、計劃、目標、行動和績效指標的邏輯關系，作為跨部門和單位之間溝通的依據；
3結合戰略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調整，和半年度的運營目標調整，貫徹戰略的執行。
成功實施的戰略管理流程，可以幫助電信企業從基于經驗的決策轉化為基于分析的決策，幫助前端、后端、職能與區域各部門從分散化的運作轉化為整體化的運作。
財務管理流程
在財務管理流程中，電信企業近三年來的努力主要集中于全面預算與成本核算。專業的財務管理是戰略規劃的信息基礎，也是戰略執行的資源保障。我們在財務管理流程中的重點舉措包括：
1建立預算管理流程，對營業收入、資產投資、運營成本以及財務結構進行預算編制、跟蹤、分析、調整與考核，通過財務模型模擬不同戰略環境下的可能成效；同時建立預算管理與戰略管理、績效管理之間的接口，使其三位一體，確保戰略與年度計劃的執行；
2通過作業成本法（Activity Based Costing）將電信企業的網絡成本與作業成本，分攤到各個地域、客戶與產品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰略決策與績效考核提供依據；
3結合成本核算的結果進行全面預算，提高預算的準確性，并減少不盈利的成本支出。
