引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇戰(zhàn)略性財務(wù)管理范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)管理；戰(zhàn)略性

財務(wù)管理做為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心戰(zhàn)略，隨著外部經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，其在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位越來越顯得舉足輕重，所以，現(xiàn)代企業(yè)必須具有戰(zhàn)略管理思想，支持和服務(wù)于戰(zhàn)略管理的要求。

一、企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略化的目標

以往，我們在財務(wù)管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關(guān)利益者的需要和所要承擔(dān)的社會責(zé)任；三是在傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標指導(dǎo)下，只注重財務(wù)指標的評價，而忽視了非財務(wù)指標的評價。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的財務(wù)主體朝多元化方向發(fā)展，財務(wù)主體不僅包括股東、經(jīng)營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環(huán)境保護組織、消費者權(quán)益保護組織及所在社區(qū)，這些利益相關(guān)者及其財務(wù)要求都是戰(zhàn)略型財務(wù)管理的主要內(nèi)容。

1　各相關(guān)利益主體的利益最大化。即不僅追求財務(wù)資本所有者的資本增值最大化、債務(wù)人的償債能力最大化、政府的社會經(jīng)濟貢獻最大化、社會公眾的社會經(jīng)濟責(zé)任和績效最大化的財務(wù)管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。

2　有關(guān)的社會責(zé)任。在知識經(jīng)濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉(zhuǎn)移性，使得企業(yè)與社會的聯(lián)系更加廣泛而深入，企業(yè)對知識的要求和應(yīng)用，更取決于社會對知識形成和發(fā)展所做出的貢獻，從而也就要求企業(yè)更加重視其社會責(zé)任，如維護社會公眾利益、維護生態(tài)平衡、防止公害污染、支持發(fā)展社區(qū)的文教和福利事業(yè)以及贊助社會的慈善事業(yè)等，這不僅有助于實現(xiàn)其經(jīng)營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。

二、什么是戰(zhàn)略型的財務(wù)管理觀念

1　人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統(tǒng)管理中，由于機器大生產(chǎn)是以機械為中心的，工人只是機器系統(tǒng)中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發(fā)展，特別是知識經(jīng)濟時代的今天，要求管理的中心由物轉(zhuǎn)移到人。20世紀末，聯(lián)合國的發(fā)展觀認為，發(fā)展是人類的最終目標，人是發(fā)展的動力和最終體驗者，從而把人類發(fā)展提到了經(jīng)濟和社會發(fā)展的中心地位。重視人的發(fā)展與管理，是現(xiàn)代管理發(fā)展的基本趨勢，也是知識經(jīng)濟的客觀要求。科技創(chuàng)新活動本身就是人的活動，企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)活動又都是由人操作和管理的，其結(jié)果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務(wù)管理活動，協(xié)調(diào)以財務(wù)關(guān)系為表現(xiàn)的人的關(guān)系，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，這是最終實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)管理目標的根本保證。

2　競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念。在知識經(jīng)濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學(xué)技術(shù)發(fā)展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領(lǐng)先一步，誰就可能獲得競爭的優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略型財務(wù)管理要求財務(wù)人員在作出財務(wù)決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協(xié)調(diào)企業(yè)與其他企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系，促進競爭與合作相統(tǒng)一，使各方的經(jīng)濟利益達到和諧統(tǒng)一。

3　風(fēng)險理財觀念

(1)信息傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業(yè)的內(nèi)外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業(yè)的管理當局對來源于企業(yè)內(nèi)外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業(yè)的決策風(fēng)險。

(2)知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創(chuàng)造出來，而今天的大學(xué)生到畢業(yè)時所學(xué)的知識就有60％～70％已經(jīng)過時。可見，企業(yè)更需要的足創(chuàng)新型人才，如果一個企業(yè)及職工不能隨著社會知識水平及結(jié)構(gòu)的變化而相應(yīng)地調(diào)整其知識結(jié)構(gòu)，就會處于被動地位，就不能快速適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，從而也會進一步加大企業(yè)的風(fēng)險。

(3)產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產(chǎn)品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品更新周期更短。這不僅加大了存貨風(fēng)險，而且也會加大產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)風(fēng)險。

(4)“媒體空間”的無限擴展性以及網(wǎng)上銀行的興起和電子貨幣的出現(xiàn)，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質(zhì)發(fā)生變化，如從有形形態(tài)演化為無形形態(tài)，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風(fēng)險。

(5)無形資產(chǎn)投入加快，變化加大，且給企業(yè)帶來很大的不確定性，從而使投資風(fēng)險進一步加大。所以，為使企業(yè)在追求不斷創(chuàng)造發(fā)展與有效防范、抵御各種風(fēng)險及危機中取得成功，企業(yè)財務(wù)管理人員必須樹立正確的風(fēng)險觀。

4　信息理財觀念。知識經(jīng)濟時展最快的是信息產(chǎn)業(yè)，信息技術(shù)已成為經(jīng)濟發(fā)展的主要手段和工具，在當今國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)中已有2／3以上的產(chǎn)值與信息行業(yè)有關(guān)。市場中一切經(jīng)濟活動必須以快、準、全的信息為導(dǎo)向，信息成為市場經(jīng)濟活動的重要媒介。而且隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字化技術(shù)成為先導(dǎo)，信息的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經(jīng)濟活動的空間相對變小，出現(xiàn)了所謂的媒體空間和網(wǎng)上實體。

5　知識化理財觀念。知識是知識經(jīng)濟時代最主要的生產(chǎn)要素，是經(jīng)濟增長的主要源泉。因此，企業(yè)財務(wù)管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。

參考文獻：

第2篇

一、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的內(nèi)涵及意義

以戰(zhàn)略型的思維及角度，對企業(yè)財務(wù)經(jīng)濟活動進行管理，這就是戰(zhàn)略型財務(wù)管理的主要內(nèi)涵。戰(zhàn)略型財務(wù)管理，能夠幫助企業(yè)提高自身的發(fā)展高度，綜合考慮企業(yè)所處的環(huán)境以及現(xiàn)狀，在發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，制定完善的戰(zhàn)略型財務(wù)管理的目標，利用各種財務(wù)手段集合企業(yè)資源，對企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略型財務(wù)管理，達到戰(zhàn)略型財務(wù)管理的理想化目標。隨著現(xiàn)代化不斷的發(fā)展，企業(yè)的管理方式也在不斷更新，信息化時代的企業(yè)，急劇多變的市場環(huán)境再加上急劇膨脹的財務(wù)信息，使得企業(yè)在治理財務(wù)活動時，顯得力不從心。大部分的企業(yè)，多數(shù)時并沒有重視企業(yè)財務(wù)管理，無法從戰(zhàn)略型的角度去處理、去規(guī)劃財務(wù)管理活動，在新形勢發(fā)展背景下難以適應(yīng)財務(wù)管理需求。為了適應(yīng)新形勢下的企業(yè)財務(wù)管理，需要用戰(zhàn)略性的角度、思維進行戰(zhàn)略型財務(wù)管理，填補企業(yè)財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理之間的空缺。以戰(zhàn)略的角度呈現(xiàn)于管理者面前，為企業(yè)管理者提供有利決策依據(jù)，助力企業(yè)在多變、復(fù)雜的市場環(huán)境中，做出有利于企業(yè)發(fā)展的財務(wù)抉擇。

二、分析現(xiàn)代化企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理的主要內(nèi)容

( 一) 戰(zhàn)略型運營資金的管理分析

企業(yè)的運轉(zhuǎn)主要依靠資金，充足的資金才能夠有效保證企業(yè)在市場總立于不敗之地，而這也是實施戰(zhàn)略型財務(wù)管理的基本前提。將戰(zhàn)略型財務(wù)管理的思想理念融入于企業(yè)經(jīng)濟活動的，是至關(guān)重要的。企業(yè)資金成本的高低，主要是依靠企業(yè)資金管理能力的高低來決定的。財務(wù)管理失誤將會造成企業(yè)陷入資金困難中。因此，加強企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)當下以及未來發(fā)展的必然途徑，完善企業(yè)資金管理，分析、評價對企業(yè)各項經(jīng)濟活動，是實施戰(zhàn)略型財務(wù)管理的前提。對企業(yè)資金管理來說，具有動態(tài)調(diào)整、種類繁多、創(chuàng)新性強以及高效務(wù)實等特點。企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)過戰(zhàn)略型思維的不斷滲透，構(gòu)建現(xiàn)代化財務(wù)管理體系，才能進一步保證企業(yè)資金能夠充分有效利用，從而提高企業(yè)資金抵御風(fēng)險的能力，建立評價體系，這對于企業(yè)來說，是管理資金中最關(guān)鍵的指標，通過對指標的辨析，從而形成一個監(jiān)測資金運轉(zhuǎn)管理的信息系統(tǒng)，構(gòu)建信息系統(tǒng)，將會助力于發(fā)揮企業(yè)的不同層次作用。比如，綜合管理企業(yè)資金運營指標，可以通過關(guān)注資金流動負債比率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率來實現(xiàn);建設(shè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款客戶跟蹤平臺、應(yīng)收賬款賬齡分析臺賬等關(guān)鍵指標來實現(xiàn)對應(yīng)收賬款的管理，并進行有效的績效評價。

( 二) 戰(zhàn)略型融資管理

企業(yè)的發(fā)展需要依靠資金來支撐，而這也是企業(yè)在競爭中最有利的保障。充足的資金將會助力于企業(yè)拓展市場，為企業(yè)的發(fā)展提供有利的基礎(chǔ)，為自身的創(chuàng)造提供有利條件，此外，充足的資金同時也是企業(yè)在激烈市場競爭中擊敗對手的有力武器。比如，上市公司通過融資的方式來拓展市場。戰(zhàn)略型融資為企業(yè)戰(zhàn)略型發(fā)展提供了保障，在市場中能夠為企業(yè)提高競爭力。因此，有效的、科學(xué)的戰(zhàn)略型融資，是現(xiàn)代化企業(yè)進行財務(wù)管理中主要的內(nèi)容。在執(zhí)行戰(zhàn)略型融資中，對融資產(chǎn)生的影響進行細致的、認真的分析，保證融資活動在企業(yè)一定的承受范圍之內(nèi)，充分發(fā)揮企業(yè)資金的使用效率，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，在執(zhí)行戰(zhàn)略型融資之前，專業(yè)性的財務(wù)管理人員，應(yīng)當對企業(yè)的未來投資進行預(yù)測、分析，并做出合理的分析報告，只有當投資效益大于投資成本時，執(zhí)行的融資活動是科學(xué)的，是合理的，是有重大意義的。

( 三) 戰(zhàn)略型投資管理

為了企業(yè)未來的資金增值，在某一時期或者是某一領(lǐng)域，企業(yè)投放充足的資金，這種行為就被稱之為投資，在投資活動中融入戰(zhàn)略型財務(wù)管理理念，在投資活動中形成了戰(zhàn)略性投資的導(dǎo)向，為企業(yè)在市場中提供了關(guān)鍵性的競爭力因素，由于現(xiàn)代化企業(yè)所處的環(huán)境不同，因此，在決策投資之前，必須要進行可行性分析，對各種投資策略進行分析研究。比如國家出臺的有關(guān)政策、社會自然因素、市場規(guī)模的變化、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的變化以及內(nèi)部資源的改變等等，這些對戰(zhàn)略型投資活動來說，都會產(chǎn)生重要的影響。

( 四) 戰(zhàn)略型財務(wù)風(fēng)險管理

在激烈的市場競爭環(huán)境當中，企業(yè)不可避免的會遇到財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)無法規(guī)避的，并且會客觀存在于企業(yè)經(jīng)營中，雖然大部分企業(yè)十分重視自身的經(jīng)濟活動的管理。但是，提高經(jīng)濟活動管理水平的速度，遠沒有外部環(huán)境因素變化來得快，財務(wù)風(fēng)險頻繁發(fā)的發(fā)生，給現(xiàn)代化企業(yè)敲響了警鐘。很多企業(yè)開始認識到財務(wù)管理的重要性，并開始逐步建立科學(xué)合理的財務(wù)管理機制，對企業(yè)的財務(wù)活動以及財務(wù)風(fēng)險進行預(yù)測、分析，幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，將損失降到最低。因此。對戰(zhàn)略型財務(wù)風(fēng)險進行管理，應(yīng)當根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展以及經(jīng)營的目標，對各個資金環(huán)節(jié)進行風(fēng)險管理，樹立企業(yè)內(nèi)部良好的風(fēng)險管理意識，讓全體員工對戰(zhàn)略型財務(wù)管理引起重視。對戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系進行合理的構(gòu)建，需要建設(shè)風(fēng)險評估系統(tǒng)、財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)、財務(wù)管理策略、風(fēng)險管理組織職能體系等等。這是一項系統(tǒng)化的管理，需要各個環(huán)節(jié)做支撐，需要依靠專業(yè)化的財務(wù)人才隊伍。

( 五) 戰(zhàn)略型全面預(yù)算管理

執(zhí)行全面預(yù)算管理，應(yīng)當以企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向，通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源，將資源進行合理的配置，對企業(yè)全面預(yù)算進行預(yù)測、分析，對企業(yè)的各項決策資金的支出、費用、成本以及運營進行預(yù)測、分析。對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、控制，對企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展目標的管理體系，進行順利開展。以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為導(dǎo)向而編制的戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理，一般而言，大部分企業(yè)通過對外部環(huán)境因素的分析、預(yù)測過后，制定企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略性發(fā)展方向目標，對這未來五年中的指標進行分解，根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展方向，執(zhí)行分解的指標，制定企業(yè)經(jīng)濟活動的全面預(yù)算指標，對信息進行跟蹤，進行嚴格的管理，保證年度預(yù)算的有效管理。

第3篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略性管理 企業(yè)發(fā)展 應(yīng)用 存在的問題 健康發(fā)展

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和國民經(jīng)濟信息化進程的加快，企業(yè)之間的市場競爭日益激烈。現(xiàn)代企業(yè)的競爭在較大程度上是管理水平的競爭。財務(wù)活動是企業(yè)最重要、最基本的活動，財務(wù)問題成為企業(yè)發(fā)展舉足輕重的問題。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，加強財務(wù)管理是提高企業(yè)價值和經(jīng)濟效益的必由之路，是實現(xiàn)企業(yè)目標的必然要求。企業(yè)如何通過財務(wù)戰(zhàn)略性管理來提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而促進企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使企業(yè)在日益復(fù)雜的市場經(jīng)濟環(huán)境中獲得較快發(fā)展，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益和社會效益，日益成為企業(yè)發(fā)展中亟待解決的問題。

一、企業(yè)發(fā)展中財務(wù)管理存在的問題

（一）理財觀念淡薄，財務(wù)管理意識不強

一些企業(yè)的管理人員文化水平較低，無法掌握現(xiàn)代化的經(jīng)營管理方法和經(jīng)營管理理念，不能準確把握財務(wù)報表中的各項指標。理財觀念淡薄、財務(wù)管理意識不強，缺乏提高企業(yè)長期資本增長能力的戰(zhàn)略性思維，重銷售、輕理財，無法按現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求進行財務(wù)分析和財務(wù)管理，其結(jié)果必然使企業(yè)管理者無法根據(jù)最重要的財務(wù)信息做出相應(yīng)的經(jīng)營決策，造成企業(yè)的財務(wù)管理無章、無序和混亂，嚴重阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。

（二）財務(wù)管理制度不健全，管理混亂

由于一些企業(yè)尚未建立規(guī)范的財務(wù)管理制度，在財會人員的任用中又缺乏相應(yīng)的考核標準，或任人唯親，或單純認為財務(wù)工作僅限于記賬、算賬和報賬上，任用的人員都是缺乏財務(wù)戰(zhàn)略性管理思路的人，于是造成財會人員經(jīng)常按照企業(yè)主的個人意志進行財務(wù)處理，或為了企業(yè)和個人的利益，在會計上弄虛作假，虛設(shè)成本、假報利潤，不僅造成企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和會計信息的失真，還導(dǎo)致國家稅收的嚴重流失，給企業(yè)日后的發(fā)展埋下隱患。

（三）企業(yè)資金管理存在障礙，資金短缺

企業(yè)財務(wù)管理的核心和關(guān)鍵是資金管理。一些企業(yè)的資金管理存在嚴重的問題。一方面，企業(yè)資金運轉(zhuǎn)不靈，資金運轉(zhuǎn)的缺口較大，資金存在流轉(zhuǎn)的困難，從而造成企業(yè)資金運轉(zhuǎn)困難。另一方面，資金流失現(xiàn)象和任意挪用現(xiàn)象嚴重。這些都會造成企業(yè)經(jīng)營發(fā)展面臨資金短缺的問題。

（四）財務(wù)風(fēng)險意識淡薄，企業(yè)運行存在高風(fēng)險

大部分企業(yè)的發(fā)展，不可避免地要負債經(jīng)營，充分利用財務(wù)杠桿的調(diào)節(jié)作用。但是，由于企業(yè)不顧成本，不考慮自身的實際的償還能力，千方百計從銀行取得貸款后，又不能使資金發(fā)揮應(yīng)有的作用，導(dǎo)致企業(yè)進入靠貸款維持生存的惡性循環(huán)中，過度負債。有些企業(yè)擅自將短期借債用于長期投資，企業(yè)流動負債大大高于流動資產(chǎn)，造成嚴重的潛在支付危機。企業(yè)之間相互擔(dān)保，相同資產(chǎn)無限制地重復(fù)抵押，或不斷投資新的項目，使企業(yè)形成復(fù)雜的債務(wù)鏈，給自身的財務(wù)管理帶來很大困難，也增加了銀行對企業(yè)財務(wù)狀況判斷的難度。

（五）企業(yè)內(nèi)部成本管理存在較大漏洞，效率低下

一些企業(yè)的財務(wù)人員管理知識欠缺，不能確定企業(yè)生產(chǎn)的盈虧平衡點，在成本控制方面缺乏有效的經(jīng)驗和措施，不能根據(jù)企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況提出有效的成本管理意見，在成本核算方面也比較粗放，從而導(dǎo)致企業(yè)決策者做出錯誤的決策，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不可彌補的損失；而有的企業(yè)，過分精打細算，壓縮成本，使工作人員的工作的積極性降低，生產(chǎn)效率降低，產(chǎn)品質(zhì)量達不到相關(guān)標準，致使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中舉步維艱。

（六）企業(yè)財務(wù)分配機制不健全，人才流失

一些企業(yè)管理者過分注重自身利益而忽略了企業(yè)內(nèi)部其他公司員工的利益，在員工工資、辦公環(huán)境、培訓(xùn)機制、福利待遇等方面過于謹慎，不合理的財務(wù)分配機制和財務(wù)分配結(jié)構(gòu)致使人才外流、技術(shù)斷層，嚴重阻礙公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。

二、加強企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理，促進企業(yè)健康發(fā)展

企業(yè)在財務(wù)管理中存在的諸多問題，必然阻礙企業(yè)健康快速發(fā)展的步伐。要使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)管理人員必須采取戰(zhàn)略性管理措施，解決企業(yè)在財務(wù)管理中存在的各種問題，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。

（一）提升財務(wù)管理人員的管理水平和理念，提高人員職業(yè)素質(zhì)

企業(yè)應(yīng)樹立以人為本的觀念，一方面高薪誠聘資深財務(wù)人員到企業(yè)中來，另一方面加強現(xiàn)有財會人員的培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)[4]。在管理水平和理念方面積極借鑒國內(nèi)外大中型企業(yè)先進的財務(wù)管理理念和經(jīng)驗，在職業(yè)素質(zhì)方面加強自身在財務(wù)信息化、自動化等方面的知識應(yīng)用，徹底改變過去重視技術(shù)忽視財務(wù)的陳舊管理觀念。

（二）確立戰(zhàn)略性的財務(wù)管理觀念，充分發(fā)揚民主

財務(wù)管理者應(yīng)樹立民主的財務(wù)管理理念，在企業(yè)財務(wù)管理中實行透明的民主制度，充分發(fā)揚民主，對重大財務(wù)決策堅持集體研究、民主討論，從嚴管理經(jīng)費，在民主集中制的基礎(chǔ)上，堅持科學(xué)合理的戰(zhàn)略性財務(wù)管理方式。與此同時，企業(yè)還應(yīng)高度重視財務(wù)管理人員的核算、溝通協(xié)調(diào)、預(yù)測決策、開拓創(chuàng)新等方面的能力，并加強財務(wù)管理人員的法制觀念和職業(yè)道德觀念。

（三）建立和完善企業(yè)資金管理體系，防范財務(wù)風(fēng)險

加強企業(yè)的風(fēng)險管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中極為重要的組成部分，識別和化解風(fēng)險的前提是樹立風(fēng)險意識，在此意識的指導(dǎo)下建立健全風(fēng)險防范機制。資金是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件，企業(yè)在籌資、投資和收益分配活動中應(yīng)積極發(fā)揮財務(wù)管理的作用，提高資金的利用率。在籌資活動中，財務(wù)管理人員應(yīng)努力建立良好的資金循環(huán)機制，保持籌資結(jié)構(gòu)的合理有效，適當實行負債經(jīng)營，防止盲目舉債、急功近利，降低籌資風(fēng)險。把籌到的資金合理應(yīng)用到實際的項目中，取得預(yù)期的收益[5]。在投資活動中，財務(wù)管理人員應(yīng)積極收集外部信息，研究市場，主動參與到企業(yè)投資項目的測算和論證中去。充分考慮資金的時間和風(fēng)險價值，分析項目的投資回報率，把好項目的財政預(yù)算關(guān)。在收益分配活動中，財務(wù)管理人員要嚴格監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防治資金過多流入到與企業(yè)效益無關(guān)的方面去。

（四）統(tǒng)一成本管理意識，完善成本管理方法

企業(yè)應(yīng)加強對財務(wù)管理人員成本與員工利益、成本與市場競爭力、成本與效益等方面的教育，并通過合理的利益和約束機制增強財務(wù)管理人員的成本節(jié)約和競爭觀念，全面提高財務(wù)管理人員的成本管理素質(zhì)；建立健全財產(chǎn)物質(zhì)的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報廢等制度，使成本管理在科學(xué)的基礎(chǔ)上有效建立起來；摒棄單純依靠經(jīng)驗管理成本的傳統(tǒng)做法，將現(xiàn)代管理制度中的有益成果充分運用到自身的發(fā)展中去，使成本的預(yù)測、決策、核算、分析、考核等形成一個合理的有機整體，使成本核算能夠更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

（五）實行產(chǎn)權(quán)激勵機制，完善內(nèi)部財務(wù)利益結(jié)構(gòu)

近年來，人才作為企業(yè)發(fā)展中的一個生產(chǎn)要素發(fā)揮著越來越重要的作用，在企業(yè)的經(jīng)濟活動和經(jīng)營流程中已超過了其他任何生產(chǎn)要素。人才成為企業(yè)重要的資本構(gòu)成已成為不爭的事實。因此，企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，必須注重人才和重視人才在企業(yè)內(nèi)部的利益。實行產(chǎn)權(quán)激勵機制，采取讓對企業(yè)有突出貢獻的員工持股等措施，完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)利益結(jié)構(gòu)，是關(guān)系到企業(yè)能否留住人才、穩(wěn)定員工隊伍及人才隊伍的決定性因素。

財務(wù)管理工作是企業(yè)經(jīng)營的核心，企業(yè)只有努力規(guī)避財務(wù)管理方面的各項弊端，建立完善的與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略性管理制度，并充分發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的推動作用，才能為企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)，使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中利于不敗之地。

參考文獻：

[1]王秀琴.淺議企業(yè)財務(wù)綜合分析法——杜邦分析法.科學(xué)之友.2010（8）

[2]何忠.芻議民營企業(yè)財務(wù)管理中的問題及對策[J].福建農(nóng)林大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版）.2002.（5）

[3]劉超，葉松勤.中小企業(yè)財務(wù)管理困境及其路徑選擇[11.市場論壇，2009，（09）

第4篇

關(guān)鍵詞：未來經(jīng)濟 企業(yè) 戰(zhàn)略 財務(wù)管理

財務(wù)戰(zhàn)略管理， 又稱戰(zhàn)略財務(wù)管理 ，顧名思義，指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。近年來，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，我們開始重新審視財務(wù)戰(zhàn)略管理，不僅開始在學(xué)術(shù)上借鑒企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中的典型方法和理論對傳統(tǒng)財務(wù)管理進行新的詮釋，而且也從實際行動上重視財務(wù)戰(zhàn)略管理，推動企業(yè)采用科學(xué)的現(xiàn)代管理手段。

一、企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理是提高經(jīng)營效率的必要手段

眾所周知，盈利是一個企業(yè)經(jīng)營的根本目的，而企業(yè)盈利的關(guān)鍵，在于效率。要想企業(yè)長足發(fā)展，不在競爭中被淘汰，就必須提高效率。只有保證了效率，才能確保效益。要確保效率，必然不能缺少長遠的目標，因為目標才是動力。傳統(tǒng)財務(wù)管理的全部中心放在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動上，卻忽略了長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標對企業(yè)的影響。如果把企業(yè)的發(fā)展看成是一條河流，有一天河流忽然泛濫成災(zāi)，那么傳統(tǒng)財務(wù)管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害，而財務(wù)戰(zhàn)略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年，對這條河流整個沿岸的影響。企業(yè)的發(fā)展是長期的，必須站得高，看得遠，才能確保企業(yè)的長盛不衰。所以，財務(wù)戰(zhàn)略管理是我們不二的選擇。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略管理是適應(yīng)經(jīng)濟全球化的必然要求

世界經(jīng)濟發(fā)展必然會加速經(jīng)濟全球化，傳統(tǒng)財務(wù)管理效率低，無法融入企業(yè)的長遠目標，而國際市場的不確定性更高于國內(nèi)，企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務(wù)管理的重要性和必要性，很多企業(yè)因為忽視外部市場、外部環(huán)境的威脅而陷入資金周轉(zhuǎn)的困境。一系列的例子告訴我們，財務(wù)戰(zhàn)略管理者必須站在至高點來對待財務(wù)管理工作，看得長遠，才能走得更遠。傳統(tǒng)的財務(wù)管理盡管在當時也曾經(jīng)被信任甚至盲目推崇過，但是隨著時間的推移，它的缺點便暴露無遺，也越來越跟不上高速發(fā)展的經(jīng)濟社會的腳步。相比之下，財務(wù)戰(zhàn)略管理無疑是最好的選擇。

（三）企業(yè)保持市場競爭優(yōu)勢、適應(yīng)市場競爭需要財務(wù)戰(zhàn)略管理

傳統(tǒng)財務(wù)管理僅僅關(guān)注成本和利潤，一切財務(wù)管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標準來實施，財務(wù)戰(zhàn)略管理則關(guān)注企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢：企業(yè)的市場競爭地位和長遠發(fā)展?jié)摿Γ粋鹘y(tǒng)財務(wù)管理以“內(nèi)（內(nèi)部環(huán)境、內(nèi)部資源、內(nèi)部約束）”為主，重內(nèi)而忽外，對市場變化的適應(yīng)性不強，財務(wù)戰(zhàn)略管理則內(nèi)外兼顧，不僅僅注重企業(yè)的內(nèi)部管理，也更加重視市場競爭地位和長遠發(fā)展?jié)摿Γ⒁源藶榛A(chǔ)來調(diào)整企業(yè)的財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營活動。二者相比，財務(wù)戰(zhàn)略管理無疑是最好的抉擇。

二、關(guān)于如何實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的建議

（一）確保財務(wù)戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略的充分和諧利用

企業(yè)資金流向穿梭于不同的職能部門，只有各個部門相互配合，才能達到資金有效、長期、均衡地流轉(zhuǎn)和配置。我們可以通過設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會和由總經(jīng)理或指定人員負責(zé)各職能戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào)，以便保證戰(zhàn)略實施的有效性。

（二）重視企業(yè)戰(zhàn)略共性，也不要忽視財務(wù)戰(zhàn)略個性

財務(wù)戰(zhàn)略目標取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標，只有將財務(wù)目標融合與企業(yè)目標，它才有存活下去的基礎(chǔ)和生命力。而企業(yè)戰(zhàn)略目標千差萬別，財務(wù)戰(zhàn)略不僅要有促進企業(yè)目標的實現(xiàn)的作用，除此之外，財務(wù)目標也有其獨特性。要保證企業(yè)的帆乘風(fēng)破浪，勇往直前，就必須處理好企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標的關(guān)系。

（三）正確處理財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的關(guān)系

企業(yè)融資中財務(wù)資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應(yīng)，選擇合理的融資方式則是實現(xiàn)最優(yōu)基本結(jié)構(gòu)的最好方法。財務(wù)資源配置的合理性決定著財務(wù)資源配置的效率，財務(wù)戰(zhàn)略則會限定企業(yè)的未來發(fā)展方向。只有處理好財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的關(guān)系，企業(yè)才能協(xié)調(diào)發(fā)展。

（四）優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)

“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”表明了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略的不可分割的關(guān)系，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，如果治理結(jié)構(gòu)不合理，再有優(yōu)勢的戰(zhàn)略也只是空口一談。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的部分，影響著企業(yè)的經(jīng)營、決策、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一句話，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)之間辯證統(tǒng)一，密不可分，只有處理好兩者之間的關(guān)系，才能讓企業(yè)發(fā)展得更好。

（五）注重財務(wù)環(huán)境對財務(wù)戰(zhàn)略管理的影響

由于財務(wù)戰(zhàn)略的長期性、全局性以及謀略性，把環(huán)境分析作為戰(zhàn)略的邏輯原點是進行財務(wù)行戰(zhàn)略分析必須的前提。在財務(wù)管理過程中，我們應(yīng)該把企業(yè)自身內(nèi)部資源和外部財務(wù)環(huán)境分析結(jié)合起來，以財務(wù)戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)目標，頒布具有系統(tǒng)性和謀略性的財務(wù)政策。就總體戰(zhàn)略來說，金融環(huán)境、相關(guān)財稅政策對財務(wù)戰(zhàn)略的影響更加明顯。總體戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間的差異我們不能忽略。

由于經(jīng)濟環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)的生存環(huán)境也千變?nèi)f化，企業(yè)發(fā)展很容易受過去的成功戰(zhàn)略的限制，所以，應(yīng)該靈活多變，不應(yīng)該墨守成規(guī)，一成不變的沿用之前的成功戰(zhàn)略。

三、結(jié)束語

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指路燈，缺少了發(fā)展戰(zhàn)略目標或者戰(zhàn)略目標不正確，企業(yè)就會失去方向。如果企業(yè)能夠把財務(wù)管理和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，把戰(zhàn)略管理思想作為企業(yè)財務(wù)管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業(yè)的籌資、投資和利益分配提供技術(shù)指引和決策指導(dǎo)，讓企業(yè)財務(wù)管理不再是單純的計量功能，那么，企業(yè)一定會擺脫因為時間和技術(shù)的進步帶來的發(fā)展瓶頸。

參考文獻：

第5篇

一、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的目標

傳統(tǒng)的財務(wù)管理把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關(guān)利益者的需要和所要承擔(dān)的社會責(zé)任；三是在傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標指導(dǎo)下，只注重財務(wù)指標的評價，而忽視了非財務(wù)指標的評價。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的財務(wù)主體朝多元化方向發(fā)展，財務(wù)主體不僅包括股東、經(jīng)營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環(huán)境保護組織、消費者權(quán)益保護組織及所在社區(qū)，這些利益相關(guān)者及其財務(wù)要求都是戰(zhàn)略型財務(wù)管理的主要內(nèi)容。目前，美國已有29個州先后修訂了《公司法》，要求公司的經(jīng)營不能只為公司的股東服務(wù)，而必須為公司的相關(guān)利益主體服務(wù)。美國的ibm公司把其目標提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標志著戰(zhàn)略型財務(wù)管理目標的形成。

1．相關(guān)利益主體的利益最大化。即不僅追求財務(wù)資本所有者的資本增值最大化、債務(wù)人的償債能力最大化、政府的社會經(jīng)濟貢獻最大化、社會公眾的社會經(jīng)濟責(zé)任和績效最大化的財務(wù)管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。

2．社會責(zé)任。在知識經(jīng)濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉(zhuǎn)移性，使得企業(yè)與社會的聯(lián)系更加廣泛而深入，企業(yè)對知識的要求和應(yīng)用，更取決于社會對知識形成和發(fā)展所做出的貢獻，從而也就要求企業(yè)更加重視其社會責(zé)任，如維護社會公眾利益、維護生態(tài)平衡、防止公害污染、支持發(fā)展社區(qū)的文教和福利事業(yè)以及贊助社會的慈善事業(yè)等，這不僅有助于實現(xiàn)其經(jīng)營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。

二、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的觀念

1．人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統(tǒng)管理中，由于機器大生產(chǎn)是以機械為中心的，工人只是機器系統(tǒng)中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發(fā)展，特別是知識經(jīng)濟時代的今天，要求管理的中心由物轉(zhuǎn)移到人。20世紀90年代以來，聯(lián)合國的發(fā)展觀認為，發(fā)展是人類的最終目標，人是發(fā)展的動力和最終體驗者，從而把人類發(fā)展提到了經(jīng)濟和社會發(fā)展的中心地位。重視人的發(fā)展與管理，是現(xiàn)代管理發(fā)展的基本趨勢，也是知識經(jīng)濟的客觀要求。科技創(chuàng)新活動本身就是人的活動，企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)活動又都是由人操作和管理的，其結(jié)果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務(wù)管理活動，協(xié)調(diào)以財務(wù)關(guān)系為表現(xiàn)的人的關(guān)系，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，這是最終實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)管理目標的根本保證。

2．競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念。在知識經(jīng)濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學(xué)技術(shù)發(fā)展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領(lǐng)先一步，誰就可能獲得競爭的優(yōu)勢。信息的網(wǎng)絡(luò)化、科學(xué)技術(shù)的綜合化和全球經(jīng)濟的一體化，又必然要求各企業(yè)之間互相溝通與合作，實現(xiàn)資源共享。因此，戰(zhàn)略型財務(wù)管理要求財務(wù)人員在作出財務(wù)決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協(xié)調(diào)企業(yè)與其他企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系，促進競爭與合作相統(tǒng)一，使各方的經(jīng)濟利益達到和諧統(tǒng)一。

3．風(fēng)險理財觀念。在知識經(jīng)濟時代，由于受各種因素的影響，企業(yè)將面臨更大的風(fēng)險：

（1）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業(yè)的內(nèi)外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業(yè)的管理當局對來源于企業(yè)內(nèi)外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業(yè)的決策風(fēng)險。

（2）知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創(chuàng)造出來，而今天的大學(xué)生到畢業(yè)時所學(xué)的知識就有60％ ～ 70％已經(jīng)過時。可見，如果一個企業(yè)及職工不能隨著社會知識水平及結(jié)構(gòu)的變化而相應(yīng)地調(diào)整其知識結(jié)構(gòu)，就會處于被動地位，就不能適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，從而會進一步加大企業(yè)的風(fēng)險。

（3）產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產(chǎn)品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品更新周期更短。這不僅加大了存貨風(fēng)險，而且也會加大產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)風(fēng)險。

（4）“媒體空間”的無限擴展性以及網(wǎng)上銀行的興起和電子貨幣的出現(xiàn)，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質(zhì)發(fā)生變化，如從有形形態(tài)演化為無形形態(tài)，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風(fēng)險。

（5）無形資產(chǎn)投入加快，變化加大，且給企業(yè)帶來很大的不確定性，從而使投資風(fēng)險進一步加大。所以，為使企業(yè)在追求不斷創(chuàng)造發(fā)展與有效防范、抵御各種風(fēng)險及危機中取得成功，企業(yè)財務(wù)管理人員必須樹立正確的風(fēng)險觀。

4．信息理財觀念。知識經(jīng)濟時展最快的是信息產(chǎn)業(yè)，信息技術(shù)已成為經(jīng)濟發(fā)展的主要手段和工具，在當今國內(nèi)生產(chǎn)總值（gdp）中已有2／3以上的產(chǎn)值與信息行業(yè)有關(guān)。市場中一切經(jīng)濟活動必須以快、準、全的信息為導(dǎo)向，信息成為市場經(jīng)濟活動的重要媒介。而且隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字化技術(shù)成為先導(dǎo)，信息的傳播處理和反饋的速度加快，從而使交易決策可在瞬間完成，經(jīng)濟活動的空間相對變小，出現(xiàn)了所謂的媒體空間和網(wǎng)上實體。因此，企業(yè)財務(wù)管理人員牢固樹立信息理財觀念，是戰(zhàn)略型財務(wù)管理的必然要求。

5．知識化理財觀念。知識是知識經(jīng)濟時代最主要的生產(chǎn)要素，是經(jīng)濟增長的主要源泉，知識含量是實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)管理的關(guān)鍵性因素。因此，企業(yè)財務(wù)管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。

6．權(quán)變理財觀念。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，財務(wù)管理的環(huán)境也隨之變化，戰(zhàn)略型財務(wù)管理必然要求企業(yè)財務(wù)人員具有權(quán)變的理念，要根據(jù)具體環(huán)境的不同而采取相應(yīng)的理財方法，企業(yè)才會增加競爭力，在競爭中不斷發(fā)展。

三、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的內(nèi)容

1．無形資產(chǎn)將成為企業(yè)投資決策的重點。無形資產(chǎn)主要是知識資本。企業(yè)把知識資本作為對未來發(fā)展起決定性作用的戰(zhàn)略資本來培育，并需要財務(wù)的有效配合，來研究知識資本的構(gòu)成、培育、籌措、分配、運營效率及知識資本的評價指標體系等問題。在所籌集的資本中，應(yīng)當既有資金資本，又有知識資本，并盡可能多地獲得知識資本來改善企業(yè)的軟資源環(huán)境和結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮知識資本的潛力，為企業(yè)帶來更大的效益。知識資本化后，戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)研究知識資本所有者參與收益分配的原則、方法，研究制定知識資本運作效率和價值方面的指標，形成一套涵蓋泛財務(wù)資源的企業(yè)財務(wù)評價指標體系。而知識資本價值的指標將成為企業(yè)財務(wù)評價指標體系的重要組成部分。

2．將資本經(jīng)營納入財務(wù)管理。資本經(jīng)營是企業(yè)把所有者的各種資本（包括有形的和無形的）變?yōu)榭梢栽鲋档幕罨Y本，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效地經(jīng)營，以實現(xiàn)最大限度的增值。資本經(jīng)營類型有以下三種：一是資產(chǎn)重組，即通過資產(chǎn)存量與增量結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)化組合。采用的方式有多元化經(jīng)營、兼并、收購、剝離、投資、置換、跨國經(jīng)營等；二是負債經(jīng)營與債務(wù)重組，債務(wù)重組的方式有非現(xiàn)金資產(chǎn)償還債務(wù)、債轉(zhuǎn)股、修改債務(wù)條件等；三是產(chǎn)權(quán)重組，即通過產(chǎn)權(quán)主體的換位、產(chǎn)權(quán)主體的多元化、產(chǎn)權(quán)功能的分割等提高資產(chǎn)運作效率。資本經(jīng)營中，收益、成本與風(fēng)險并存。因此，戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)對資本經(jīng)營決策和控制的程度與方法進行研究。

3．建立利益相關(guān)者的財務(wù)管理體系。戰(zhàn)略型財務(wù)管理主要研究利益相關(guān)者與企業(yè)的社會責(zé)任、利益相關(guān)者對企業(yè)的財務(wù)管理要求、利益相關(guān)者對企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)利及行使方式等。

4．改進成本管理的內(nèi)容和方法。在知識經(jīng)濟的今天，出現(xiàn)了信息及時反饋系統(tǒng)、作業(yè)流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營等一系列新的生產(chǎn)和管理制度及新技術(shù)，產(chǎn)品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產(chǎn)階段向設(shè)計開發(fā)階段的轉(zhuǎn)移，戰(zhàn)略型財務(wù)管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應(yīng)。

四、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的方法

1．提升財務(wù)管理層次。戰(zhàn)略型財務(wù)管理擴展了傳統(tǒng)財務(wù)管理的內(nèi)容。我國加入wto后，金融市場以及產(chǎn)品市場都發(fā)生了很大的變化，財務(wù)管理將在許多方面增添新的內(nèi)容，如金融風(fēng)險管理、人力資本管理、保險管理等。因此，企業(yè)必然采用戰(zhàn)略型財務(wù)管理。計算機的使用和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，使得數(shù)據(jù)的取得更加全面、快捷，計算更加精確，從而使各種量化方法得到更多的運用和發(fā)展，如定量預(yù)測方法、風(fēng)險決策方法、工程技術(shù)方法等。

2．優(yōu)化資源配置，建立內(nèi)部控制機制，管好用好資本。要根據(jù)市場經(jīng)濟的客觀要求和企業(yè)的發(fā)展趨勢，合理配置企業(yè)有限資源，管好用好資本，提高資本的利用效率。同時，面對多變的市場經(jīng)濟，財務(wù)管理既要慎重穩(wěn)健，又要靈活全面地建立一套科學(xué)的內(nèi)部控制制度，加強財務(wù)監(jiān)督，確保目標的實現(xiàn)。

第6篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)戰(zhàn)略；醫(yī)院財務(wù)管理；有效策略

在醫(yī)療體制改革全面推進和醫(yī)院的外部環(huán)境發(fā)生重大變化的大背景下，醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，由原有的粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在精細化和科學(xué)化的財務(wù)管理模式，確保醫(yī)院財務(wù)管理的有效性。醫(yī)院的管理部門必須要站在戰(zhàn)略的角度有效運用財務(wù)戰(zhàn)略思想，從整體出發(fā)對醫(yī)院的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況進行良好的籌劃和分析，及時調(diào)整醫(yī)院財務(wù)管理的策略，全面提升財務(wù)管理的有效性，促進醫(yī)院運營的持續(xù)性發(fā)展。

一、醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)內(nèi)涵

財務(wù)戰(zhàn)略是醫(yī)院戰(zhàn)略體系的重要組成部分，同時也被列為職能戰(zhàn)略的范疇，其主要內(nèi)容是為了有效保證醫(yī)院資金的流動和均衡，提高醫(yī)院財務(wù)管理的有效性和財務(wù)競爭的優(yōu)勢，需要在全面分析醫(yī)院周圍環(huán)境因素對資金流動影響的前提之下，對于醫(yī)院的資金流動情況進行長期、全面和創(chuàng)造性的規(guī)劃，從而有效保障醫(yī)院財務(wù)管理的有效性。醫(yī)院的財務(wù)戰(zhàn)略的運用實現(xiàn)了醫(yī)院財務(wù)管理的延伸和發(fā)展，同時財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施要求，醫(yī)院管理者，站在戰(zhàn)略高度對財務(wù)管理工作進行處理，充分發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略在提升財務(wù)管理水平方面的重要價值，同時也更好地為醫(yī)院財務(wù)管理和戰(zhàn)略決策提供良好的依據(jù)，保證醫(yī)院整體戰(zhàn)略的實行，促進醫(yī)院的持續(xù)性發(fā)展。醫(yī)院的財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵，具有一定的特殊性，因為它既具有一般戰(zhàn)略的一些共性，也具有其特殊性，在反映財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)時需要看到它的戰(zhàn)略共性，同時也要將其表現(xiàn)出來的財務(wù)個性良好的展示出來。

二、運用財務(wù)戰(zhàn)略提升醫(yī)院財務(wù)管理有效性的策略

1.投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略是醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的組成部分，涉及到醫(yī)院重大投資方向和長期投資的戰(zhàn)略部署等多個方面的內(nèi)容，意愿長期、重大投資的方向、目標、項目、規(guī)模、計劃等都要被納入到醫(yī)院投資戰(zhàn)略的范疇，并推動財務(wù)戰(zhàn)略在醫(yī)院財務(wù)管理的應(yīng)用。目前，醫(yī)院常見的投資項目主要集中在購置醫(yī)療設(shè)備、實施醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和進行信息化建設(shè)這三個方面。為了確保投資戰(zhàn)略實施的有效性和財務(wù)管理的高效性，需要做好以下幾個方面的工作：第一，醫(yī)院在進行投資戰(zhàn)略的部署時應(yīng)該嚴格遵循適時適量原則，實現(xiàn)資金的充分利用，將有限的資金發(fā)揮最大的價值，將資金投入到最需要建設(shè)的項目上，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。第二，醫(yī)院在進行投資時需要堅持靈活性，要時時關(guān)注醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的變化、醫(yī)院外部政策環(huán)境變化以及醫(yī)療技術(shù)發(fā)展變化等多個方面的內(nèi)容，并根據(jù)這些變化對醫(yī)院的投資進行有效的調(diào)整，確保投入的資金能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的利用和最確切的使用。第三，醫(yī)院在進行相關(guān)項目的投資時，可以按照科學(xué)的比例進行資金的分配，將資金放置在不同的業(yè)務(wù)要素上，這樣能夠有效地降低醫(yī)院投資的風(fēng)險，獲取更大的收益，與此同時也能夠確保醫(yī)院的投資項目順利的完成。第四，在投資方式和投資規(guī)模方面醫(yī)院需要進行恰當?shù)陌才牛@樣才能夠有效保障投資規(guī)模和醫(yī)院的實際發(fā)展相協(xié)調(diào)，也能夠符合醫(yī)院的整體規(guī)劃和整體戰(zhàn)略。醫(yī)院投資的方式要適應(yīng)風(fēng)險管理的要求，最大化的降低醫(yī)院的投資風(fēng)險。醫(yī)院的投資額度，需要進行有效的控制和科學(xué)合理的管理，這樣才能夠保障醫(yī)院在開展其他的業(yè)務(wù)活動時能夠正常順利的進行。第五，醫(yī)院要進行信息化建設(shè)，積極主動地進行投資控制，在建設(shè)投資項目之前需要掌握大量的理論，在項目的實施過程中也要及時的跟蹤和管理，確保投資項目順利完成，保證醫(yī)院財務(wù)管理的高效性。

2.籌資戰(zhàn)略

醫(yī)院在發(fā)展過程中面臨著復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，為了更好地滿足醫(yī)院的發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略要求，需要對籌資戰(zhàn)略進行有效的謀劃，確保籌資目標、渠道、方法、原則、構(gòu)成等能夠為醫(yī)院財務(wù)管理水平的提升和醫(yī)院的整體建設(shè)作出重大貢獻。為了更好地適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的變化，籌資戰(zhàn)略需要從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，逐步過渡到穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略上去。在對待負債形式的資金時，需要保持謹慎的態(tài)度，加強資產(chǎn)的運營水平，防止出現(xiàn)資金鏈和現(xiàn)金鏈斷裂的情況，保證財務(wù)工作的安全性。醫(yī)院財務(wù)管理需要運用籌資戰(zhàn)略，在一定的期限內(nèi)完成良好的籌資目標，確保醫(yī)院能夠具有充分的運用資金，也要關(guān)注籌資的質(zhì)量和渠道，盡可能的降低籌資的風(fēng)險和資金使用的成本，全面提高醫(yī)院籌資的水平和競爭實力。籌資戰(zhàn)略應(yīng)該堅持穩(wěn)固合理和低成本的原則，確保資產(chǎn)的安全和財務(wù)管理的有效性。醫(yī)院的籌資方式主要有3種，每一種籌資方式都要確保質(zhì)量和安全。第一，內(nèi)部積累。醫(yī)院要進行穩(wěn)健經(jīng)營，有效提升經(jīng)濟效益，確保資產(chǎn)運營和自我積累的有效性。為此醫(yī)院應(yīng)該全面提升醫(yī)療服務(wù)水平和醫(yī)療技術(shù)水平，有效控制收入結(jié)構(gòu)，提高病床周轉(zhuǎn)率。第二，信貸融資。信貸融資方式能夠加快醫(yī)院資金的流轉(zhuǎn)，也能夠控制資金的間隔，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用。醫(yī)院在進行信貸融資時，可以申請流動貸款額度或者保理業(yè)務(wù)，降低內(nèi)部存貨，有效減少資金的占用。第三，國際融資和社會資本參與。隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，醫(yī)院應(yīng)該從實際出發(fā)，對整體戰(zhàn)略進行有效調(diào)整，可以借助外部資金對醫(yī)院進行規(guī)模的擴大和資金基礎(chǔ)的建設(shè)，更好地滿足就醫(yī)需求。

3.營運戰(zhàn)略

營運戰(zhàn)略是醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成，其主要內(nèi)容是對營運資本的戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院長足發(fā)展的經(jīng)濟命脈就是營運資金，高效率的管理營運資金，能夠提升醫(yī)院的償債能力，降低財務(wù)風(fēng)險，進而確保醫(yī)院競爭實力的提升和財務(wù)管理的效率。如果醫(yī)院的營運資金過高，那么就會導(dǎo)致醫(yī)院的資產(chǎn)利用率大幅降低，而營運資金過高，會使醫(yī)院的運營出現(xiàn)極大的難題。因此需要站在戰(zhàn)略角度對醫(yī)院的營運資金進行科學(xué)管理，控制好醫(yī)院長期發(fā)展和短期運營的關(guān)系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提升醫(yī)院財務(wù)管理的有效性。醫(yī)院可以采取以下策略：第一，建立健全內(nèi)部控制制度，對資金流動進行有效監(jiān)管，對財產(chǎn)進行有效的保管驗收，加強對現(xiàn)金流的控制程度，保證運營戰(zhàn)略的根本。第二，加強對人員的培訓(xùn)。在實施財務(wù)戰(zhàn)略和進行醫(yī)院的財務(wù)管理時，需要有一支具有專業(yè)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)的財務(wù)人員的支持和配合，建設(shè)一只強大的財務(wù)人員隊伍是實施營運戰(zhàn)略的重要保障。醫(yī)院應(yīng)該加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)，提高其專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)，并且在大量的工作實踐中對他們進行磨練和素質(zhì)的培養(yǎng)，為營運戰(zhàn)略的實施和醫(yī)院財務(wù)管理水平的提升提供源源不斷的動力。第三，對醫(yī)院的財務(wù)科室文化進行建設(shè)。醫(yī)院在進行運營管理時，會逐步產(chǎn)生科室文化，同樣也是一種管理文化。醫(yī)院的財務(wù)部門應(yīng)該從本科室的實際出發(fā)，建設(shè)有科室特色的文化，確保醫(yī)院財務(wù)管理目標的實現(xiàn)，充分發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略的作用。

三、總結(jié)

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革和醫(yī)院建設(shè)的全面推進，醫(yī)院財務(wù)管理的重要性不斷凸顯。醫(yī)院財務(wù)管理水平，關(guān)系到醫(yī)院的長足發(fā)展，也會對醫(yī)院的未來運營產(chǎn)生重要影響，因此醫(yī)院要有效運用財務(wù)戰(zhàn)略，就提升醫(yī)院財務(wù)管理有效性進行全面探究。醫(yī)院的管理部門要從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，充分運用財務(wù)戰(zhàn)略，提升醫(yī)院的財務(wù)管理有效性，確保醫(yī)院的長足發(fā)展。

參考文獻：

[1]魏華東.試論如何提升醫(yī)院財務(wù)管理水平[J].醫(yī)院管理研究，2014，5（26）：92-93.

第7篇

當今社會追求的是戰(zhàn)略化，身處在錯綜復(fù)雜的環(huán)境中的企業(yè)沒有戰(zhàn)略就難以生存與發(fā)展。并非只有大型企業(yè)需要戰(zhàn)略，中小型企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略，中小型企業(yè)與大型企業(yè)相比資源有限，更要制定出滿足自身需要的財務(wù)戰(zhàn)略，以便對有效的企業(yè)資源進行合理配置。本文從實施財務(wù)戰(zhàn)略對中小型企業(yè)的重大意義入手，分析了其存在的財務(wù)戰(zhàn)略管理問題，并提出了一些解決對策。

【關(guān)鍵詞】

財務(wù)戰(zhàn)略；重大意義；對策

0 引言

中小型企業(yè)對市場的敏感度高、機制靈活，它在促進國民經(jīng)濟發(fā)展、科技創(chuàng)新、創(chuàng)造就業(yè)等方面發(fā)揮著重要作用。但是我國中小型企業(yè)一直備受資金困擾，其發(fā)展受到嚴重制約，特別是在遭受強大的金融危機打擊下，其財務(wù)管理問題更加突出，許多企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)都陷入到惡性循環(huán)中。據(jù)有關(guān)部門調(diào)查顯示，在08年的上半年我國有近7萬家中小型企業(yè)關(guān)門歇業(yè)，主要集中在勞動密集型企業(yè)和高度依賴銀行資金的企業(yè)。中小型企業(yè)所面臨的困境主要是由一系列不利因素累計效應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果。從國外看，金融危機以來世界經(jīng)濟整體衰退造成國際市場需求萎縮；從國內(nèi)看，由于勞動力成本和原材料價格上漲、貨幣政策從緊，都使得企業(yè)的盈利空間縮小，這時銀行更偏向于風(fēng)險系數(shù)低的大型企業(yè)，所以中小型企業(yè)貸款難表現(xiàn)的更為突出。中小型企業(yè)在這時要想達到持續(xù)經(jīng)營、健康成長，就需要在實施企業(yè)整體戰(zhàn)略下制定出科學(xué)有效的財務(wù)戰(zhàn)略與之配套。

1 實施財務(wù)戰(zhàn)略對中小型企業(yè)的重大意義

1.1 有利于中小型企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化

中小型企業(yè)與大型企業(yè)相比因自身實力弱、規(guī)模小對環(huán)境變化的敏感度較高，如果中小型企業(yè)在錯綜復(fù)雜的環(huán)境中沒有戰(zhàn)略，那么企業(yè)最終只有一個失敗的結(jié)局。伴隨中小型企業(yè)在不斷擴大規(guī)模，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得越來越難預(yù)料，其生存與發(fā)展受到環(huán)境的嚴重威脅。在錯綜復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境中，將摸清企業(yè)環(huán)境的變化狀況和趨勢視為企業(yè)財務(wù)管理的出發(fā)點，對環(huán)境的應(yīng)變、利用和適應(yīng)能力放在提高財務(wù)管理工作的首要位置，以戰(zhàn)略眼光去重新審視財務(wù)管理，并積極有效開展財務(wù)管理工作。它有利于拓寬財務(wù)管理的界限，從而更能滿足企業(yè)整個戰(zhàn)略管理的要求。

1.2 有利于保持中小型企業(yè)競爭優(yōu)勢

中小型企業(yè)的生存要求擁有持久的競爭優(yōu)勢，這也正是實施財務(wù)戰(zhàn)略的原因所在。財務(wù)戰(zhàn)略有利于增強中小型企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，提高其財務(wù)競爭能力。財務(wù)資源的缺乏是中小型企業(yè)財務(wù)的典型特點，所以對資金流動進行科學(xué)的、有效的管理提出了更嚴格的要求，它嚴格控制企業(yè)財務(wù)資源的使用，因此中小型企業(yè)非常有必要實施財務(wù)戰(zhàn)略。提高財務(wù)管理水平，充分發(fā)揮財務(wù)功能，進而使企業(yè)的發(fā)展能力得到有效提高。傳統(tǒng)的財務(wù)管理存在的局限就在于只關(guān)注財務(wù)領(lǐng)域，追求的是對財務(wù)自身進行管理，試圖使其自身能夠達到最優(yōu)化，對財務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境、其他職能部門的影響沒有引起足夠重視。這使得財務(wù)職能難以充分發(fā)揮整體管理作用，也很難真正實現(xiàn)最優(yōu)化。實施財務(wù)戰(zhàn)略更多的是強調(diào)財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境、其他職能部門的相互作用，進而有利于全面發(fā)揮財務(wù)功能，全力推動企業(yè)發(fā)展壯大。

1.3 有利于中小型企業(yè)持續(xù)發(fā)展

在企業(yè)的發(fā)展歷程中戰(zhàn)略管理具有深遠的影響，它有利于促進企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層對企業(yè)規(guī)劃的合理性、企業(yè)當前所處的境地進行檢查和評價；它有利于促進企業(yè)綜合運用其擁有的各項資源，對出現(xiàn)的危機及時進行處理；它有利于促進企業(yè)逐步改進方法，對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，提高企業(yè)組織能力和管理效率、水平。這些在中小型企業(yè)發(fā)展中都需要仔細考慮的。

2 我國中小型企業(yè)存在的財務(wù)戰(zhàn)略管理問題

2.1 管理模式落后，資金控制力不強

經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)這兩者的高度統(tǒng)一是中小型企業(yè)最為典型的管理模式，并且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者存在嚴重的家族化、集權(quán)化管理現(xiàn)象，造成企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不明確，財務(wù)管理雜亂無章，缺乏嚴格的財務(wù)監(jiān)管，會計信息披露失真等現(xiàn)象頻發(fā)。大量現(xiàn)金閑置或資金流失、高額負債會使企業(yè)陷入財務(wù)困境，集中表現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)金流中斷，引發(fā)財務(wù)危機致使企業(yè)倒閉。此外，大部分中小型企業(yè)因自身實力有限，在投資上通常是過于依賴銀行貸款，為了使資金能夠盡快收回，偏向于對短期投資目標的追求，缺乏對投資的可行性研究及長遠規(guī)劃，投資具有盲目性，導(dǎo)致企業(yè)效益不斷降低和資金大量流失，使得企業(yè)財務(wù)管理形成了惡性循環(huán)。

2.2 實施財務(wù)戰(zhàn)略缺乏高層次人才

中小型企業(yè)因會計人員整體素質(zhì)偏低，缺少專業(yè)知識，難以滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需求。而大部分中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也不具備專業(yè)性強的財務(wù)知識，這就造成了中小型企業(yè)嚴重缺乏高層次財務(wù)人才。從而造成了企業(yè)注重生產(chǎn)、銷售，輕視理財、內(nèi)部控制。尤其是在經(jīng)濟發(fā)展保持良好勢頭時，在市場上擁有大量可選擇的機會，企業(yè)就更加容易輕視財務(wù)管理。可是當遇到經(jīng)濟萎靡的時候，輕視財務(wù)管理帶來的不良后果將會日益突顯：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢、存貨大量積壓及融資難等種種問題。

2.3 新環(huán)境下產(chǎn)生新的困境

在市場競爭日趨規(guī)范中，中小型企業(yè)與投資者、金融機構(gòu)及其他企業(yè)間的融合度越來越高，在國際貿(mào)易中所占的份額也越來越大，所以受到市場、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的制約因素也就越來越多。目前金融危機對我國中小型企業(yè)帶來的影響尚未消散，并且面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)有：全球經(jīng)濟受到?jīng)_擊，國際市場需求和商品流通大幅減少，消費需求萎縮，企業(yè)利潤大幅下滑；中小型企業(yè)正面臨著資金運營危機、管理危機，盡管在危機出現(xiàn)后有不少企業(yè)采取了一些應(yīng)對措施，例如裁人減薪、精簡機構(gòu)等，但是沒有對企業(yè)的管理進行真正的變革，企業(yè)的管理成本和運營成本驟升，企業(yè)的效益反而逐漸下滑。而中小型企業(yè)在抗風(fēng)險能力上又非常有限，在這種內(nèi)外危機交錯下，將企業(yè)拖下了困難的境地，并且嚴重威脅到了其穩(wěn)定健康發(fā)展。

3 我國中小型企業(yè)解決財務(wù)戰(zhàn)略管理問題的對策

3.1 選擇適合的財務(wù)戰(zhàn)略

中小型企業(yè)需要依據(jù)自身的財務(wù)管理現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略選擇出滿足需要的財務(wù)戰(zhàn)略。選擇了什么樣的財務(wù)戰(zhàn)略就決定了對企業(yè)財務(wù)資源采取什么樣的模式進行合理配置，企業(yè)財務(wù)管理的效率和行為受其影響，它對企業(yè)的長遠發(fā)展起到重大作用。中小型企業(yè)在選擇財務(wù)戰(zhàn)略時需要注意以下幾點內(nèi)容：首先，要將企業(yè)的生命周期與選擇的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來。企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展階段及其財務(wù)特征來制定出具體的財務(wù)戰(zhàn)略，例如企業(yè)在初創(chuàng)和成長期，企業(yè)生命力表現(xiàn)旺盛及資金存在大量缺口是這一時期的主要財務(wù)特征，這就要求企業(yè)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)屬于擴張性的，其重點應(yīng)放在為了擴大生產(chǎn)規(guī)模和促使企業(yè)成長大力籌集資金；企業(yè)在成熟期時，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該選擇穩(wěn)健性的，以便保障企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展；企業(yè)在衰退期時，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該選擇防御性的，這樣有助于企業(yè)經(jīng)過改制重組，從而使企業(yè)實現(xiàn)蛻變。其次，要讓企業(yè)擁有的財務(wù)資源與選擇的財務(wù)戰(zhàn)略相匹配。大量的財務(wù)資源能夠使企業(yè)提升自身競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略的制定與實施。最后，企業(yè)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略要與市場環(huán)境、經(jīng)濟運行周期相適應(yīng)。在整個經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境中，市場運行具有一定程度的波動性，這對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生了較大的影響，企業(yè)在制定與實施財務(wù)戰(zhàn)略時，要與目前的市場環(huán)境和經(jīng)濟周期的階段向適應(yīng)，從而實現(xiàn)分散財務(wù)風(fēng)險的目的。

3.2 加快建設(shè)財會隊伍，使員工的管理素質(zhì)得到提高

從當前的實際情況來看，許多中小型企業(yè)會計賬目混亂，時效性差，甚至與基本財務(wù)處理的要求還不相符。還有部分會計相關(guān)人員尚未完全掌握會計專業(yè)知識、專業(yè)技能，無法完成完整的賬務(wù)處理。主要原因在于：其一，中小型企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)差，會計相關(guān)人員的專業(yè)技能水平較低；其二，中小型企業(yè)的管理層和會計相關(guān)人員的法制意識淡薄，沒有強烈的責(zé)任感，缺乏科學(xué)合理的管理機制。要想處理好以上問題，最重要的途徑就是加大建設(shè)財會隊伍的力度，針對財會人員加強其職業(yè)道德教育與技能培訓(xùn)，使全員整體素質(zhì)得到提高。與此同時，需要從企業(yè)的管理層抓起，逐漸提高他們的法律意識和責(zé)任感。解決這個問題的最好途徑就是招聘高水平的財會人員，或者是尋找滿足自身需要的財務(wù)公司來幫助企業(yè)管理賬目。在我國的高等院校每年都有一大批財會專業(yè)的畢業(yè)生步入社會，他們經(jīng)歷了幾年的高等教育，掌握了豐富的財會專業(yè)知識和擁有較高的綜合素質(zhì)，能夠滿足現(xiàn)代財務(wù)管理的需求。只要中小型企業(yè)全體人員都能夠一起努力，就能使企業(yè)管理狀況得到改善，能使財務(wù)管理工作得到好轉(zhuǎn)，提高企業(yè)綜合競爭實力，促進企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

3.3 企業(yè)運用多樣化策略解決其財務(wù)戰(zhàn)略問題

首先，逐漸積累財力，適當擴大規(guī)模。中小型企業(yè)需要逐漸積累財力，這是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，這就要求中小型企業(yè)對資本管理引起重視。當前融資難是其必須面對的一個現(xiàn)實問題，通過自身進行資本積累，不僅能讓企業(yè)獲得發(fā)展所需要的資金，還能夠?qū)⑵髽I(yè)生產(chǎn)成本降低。因此，當企業(yè)擁有能滿足自身需要的自有資本時，面對市場機會就不會因缺乏資金而錯失良機。只要企業(yè)平時做好積累財力工作，抓住發(fā)展機遇，就會有廣闊的發(fā)展前景。其次，進行正確的投資決策，防范投資風(fēng)險。中小型企業(yè)在投資時一定要避免用主觀感覺對投資機會進行判斷，這就要求企業(yè)在投資前必須做好可行性研究工作。中小型企業(yè)投資本身就會面對許多限制，并且承受風(fēng)險的能力極弱，在新的投資機會面前，務(wù)必要面向市場，充分做好可行性分析，以便防范投資風(fēng)險。最后，對運用資金加強管理。中小型企業(yè)需要對運營資金加強管理，這就要做好企業(yè)成本控制工作，企業(yè)的盈利多少直接受到成本影響，它是企業(yè)提高市場競爭力的重要環(huán)節(jié)。因此，對每份資源都要充分利用，減少不必要的損耗，強化成本績效管理，爭取做到以最低的成本，實現(xiàn)利益的最大化。

4 結(jié)論

綜上所述，我國中小型企業(yè)嚴重缺乏財務(wù)戰(zhàn)略管理，這制約了企業(yè)的健康長遠發(fā)展。伴隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生變化，同時企業(yè)戰(zhàn)略管理也在逐漸普及，面對這些新機遇，中小型企業(yè)需要有戰(zhàn)略眼光，積極實施財務(wù)戰(zhàn)略管理，這對企業(yè)制定和實施整體戰(zhàn)略管理具有重大意義。

【參考文獻】

[1]王滿.《基于競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略管理研究》[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2007

第8篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)成長類型；成長戰(zhàn)略管理；銷售可持續(xù)成長；盈利可持續(xù)成長

財務(wù)成長戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，而戰(zhàn)略管理的核心是維持公司的可持續(xù)。可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略原指、、人口資源和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展和人的全面發(fā)展。公司可持續(xù)發(fā)展的核心是發(fā)展，關(guān)鍵是可持續(xù)。它作為一種發(fā)展目標和戰(zhàn)略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的，造成許多公司盲目高速發(fā)展，超越公司可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)資源的約束而遭致破產(chǎn)或產(chǎn)生財務(wù)危機；另一方面也有許多公司失去了持續(xù)快速健康發(fā)展的機遇。因此，研究公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷售可持續(xù)成長與盈利可持續(xù)成長

公司的可持續(xù)發(fā)展需要資金和環(huán)境的支持，如果資金枯竭和市場環(huán)境遭到破壞，公司的可持續(xù)發(fā)展也會失去基礎(chǔ)。公司的可持續(xù)發(fā)展我們稱為公司可持續(xù)成長。

在研究公司可持續(xù)成長（有時也稱可持續(xù)增長）時，美國經(jīng)濟學(xué)家RobertC.Higgins教授將公司可持續(xù)成長率定義為“在不需要耗盡財務(wù)資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務(wù)學(xué)家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現(xiàn)實和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經(jīng)濟學(xué)界一般將可持續(xù)成長定義為銷售收入的可持續(xù)成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境不變的情況下取決于公司資產(chǎn)的增長，而公司資產(chǎn)的增長必須等于公司負債和股東權(quán)益的增長之和。因此，若不考慮公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境的變化，沒有增發(fā)新股籌集資金且不改變公司財務(wù)政策，則公司的銷售成長率應(yīng)等于資產(chǎn)的增長率也等于公司權(quán)益增長率。

在市場環(huán)境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內(nèi)部管理效率的提高以及公司財務(wù)政策的改變。資金投入的增加主要表現(xiàn)在留存盈利、增發(fā)股票或增加負債。公司內(nèi)部管理效率的提高主要表現(xiàn)在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率等方面。公司財務(wù)政策的改變則主要表現(xiàn)在公司分配政策的改變、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、財務(wù)杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實現(xiàn)一時的快速成長，但很難保證公司可持續(xù)成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發(fā)股票籌資很難長期維持，美國增發(fā)股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結(jié)構(gòu)的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續(xù)成長因素。真正的可持續(xù)成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結(jié)構(gòu)而引起的相應(yīng)的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續(xù)銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續(xù)銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。

公司財務(wù)管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據(jù)公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進一步不難發(fā)現(xiàn)：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續(xù)盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結(jié)構(gòu)保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區(qū)別對待。

公司可持續(xù)盈利成長的動力主要來自于公司外部環(huán)境（市場需求、競爭格局、技術(shù)進步、相關(guān)政策等）的持續(xù)優(yōu)化和公司內(nèi)部（財務(wù)資源、管理效率、經(jīng)營戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等）核心能力的提高與競爭優(yōu)勢的維持。在外部環(huán)境不變時，公司可持續(xù)盈利成長動力主要取決于能力的改進與核心能力的增強。而企業(yè)能力的改進與核心能力的增強最終將體現(xiàn)在公司財務(wù)核心能力即可持續(xù)盈利成長能力的改善和提高上。根據(jù)PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務(wù)的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續(xù)盈利成長率。

在公司戰(zhàn)略管理中，人們十分重視品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略管理，而較多地忽視了公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理。在公司財務(wù)管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續(xù)成長能力而造成公司內(nèi)部資源無法配套，從而陷入財務(wù)危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調(diào)短期盈利成長，忽視公司可持續(xù)成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國在成長戰(zhàn)略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創(chuàng)新停滯和成長失調(diào)陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系是公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理的核心課題。

2、公司財務(wù)成長類型與

在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續(xù)成長、可持續(xù)成長和低于可持續(xù)成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務(wù)成長型公司組合，見表1.

公司財務(wù)成長類型在現(xiàn)實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現(xiàn)實是否存在，而是這些公司能否長期持續(xù)地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務(wù)成長類型進行簡要分析。

雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業(yè)正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎(chǔ)；第二，公司凈資產(chǎn)收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續(xù)不斷地進行配股（或增發(fā)新股）融資；第三，公司內(nèi)部管理效率較高，公司財務(wù)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)較為合理，公司內(nèi)部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產(chǎn)，而同時又能保持公司凈資產(chǎn)收益率較高水平；第五，公司現(xiàn)金分紅比例較低或公司現(xiàn)金分紅金額遠小于配股增發(fā)股票籌資數(shù)額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部管理效率的變化以及行業(yè)成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現(xiàn)實的，現(xiàn)實也極為少見。

持續(xù)成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發(fā)或配股籌資時而長期實現(xiàn)銷售和每股稅后利潤的可持續(xù)成長。從較短時期來看，由于經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿的作用，公司銷售持續(xù)成長而每股盈利以更快速度持續(xù)成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續(xù)成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業(yè)和公司發(fā)展均處成熟階段，市場容量較為穩(wěn)定；第二，公司具備持續(xù)成長的條件即稅息前資產(chǎn)利潤率大于利息率與資產(chǎn)負債率的乘積；第三，公司分配政策、內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境相對穩(wěn)定。從公司發(fā)展來看，持續(xù)成長型公司持續(xù)成長期較長，成長較為穩(wěn)健，容易受到投資者認同。

盈利持續(xù)成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續(xù)銷售成長速度，必須要有足夠的現(xiàn)金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續(xù)成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續(xù)成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應(yīng)高于持續(xù)成長的速度成長（短期內(nèi)尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規(guī)模的“做大”，而沒有相應(yīng)地“做強”，因此，這類公司成長的持續(xù)性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業(yè)屬于高速成長階段，市場發(fā)展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發(fā)新股或配股或改變公司資本結(jié)構(gòu)獲得了較多的現(xiàn)金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內(nèi)部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風(fēng)險，如果內(nèi)部管理效率未能短期內(nèi)改善，其災(zāi)難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產(chǎn)命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內(nèi)部管理效率的提高和外部市場環(huán)境的改變，因而這種成長在短期內(nèi)因營業(yè)杠桿與財務(wù)杠桿效應(yīng)而存在，但在長期內(nèi)卻難以持續(xù)。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，市場競爭較為激烈，公司資本結(jié)構(gòu)較為合理、穩(wěn)健；第三，公司沒有利用或極少配股增發(fā)股票籌集資本，分配政策較為穩(wěn)定。因而該類公司可視為穩(wěn)健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續(xù)型公司（Ⅱ）轉(zhuǎn)變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內(nèi)部資源的利用，更好地利用財務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿效應(yīng)取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。

盈利持續(xù)成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續(xù)成長也只能是短期的，難以持續(xù)維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經(jīng)營杠桿作用；第二，公司所處行業(yè)競爭壓力較大，公司銷售持續(xù)成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現(xiàn)金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉(zhuǎn)變。

雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態(tài)，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內(nèi)部管理效率和內(nèi)部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)注意的

公司財務(wù)成長管理的核心是樹立可持續(xù)成長的戰(zhàn)略思想。而公司可持續(xù)成長戰(zhàn)略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內(nèi)部資源、公司財務(wù)政策及外部環(huán)境之間的有機協(xié)調(diào)，它強調(diào)公司財務(wù)的協(xié)調(diào)成長和可持續(xù)成長。

在我國上市公司和非上市公司中，公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理存在大量的經(jīng)驗與教訓(xùn)有待。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)穩(wěn)健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財務(wù)成長戰(zhàn)略管理至少應(yīng)注意以下3個方面：

（1）將協(xié)調(diào)成長與可持續(xù)成長放在首位。一個成功的公司其財務(wù)成長戰(zhàn)略管理首先應(yīng)強調(diào)協(xié)調(diào)成長。協(xié)調(diào)成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協(xié)調(diào)。短期出現(xiàn)銷售成長與盈利成長不同是正常現(xiàn)象，但長期出現(xiàn)成長差異則容易產(chǎn)生問題。其次是公司成長與內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內(nèi)部資源（資金、人才、技術(shù)、管理等）支持，缺少內(nèi)部資源的支持，公司的成長是不可能持續(xù)的，再次是公司成長與市場環(huán)境的協(xié)調(diào)。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續(xù)。協(xié)調(diào)是可持續(xù)的前提，沒有協(xié)調(diào)成長就沒有可持續(xù)成長。因而公司成長管理必須將協(xié)調(diào)與可持續(xù)放在首位。

（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關(guān)系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關(guān)系，時刻審視實際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現(xiàn)實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現(xiàn)偏差，兩者難以協(xié)調(diào)成長。而當兩者成長出現(xiàn)不一致時，有必要進行戰(zhàn)略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續(xù)成長。當公司實際成長率高于可持續(xù)成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續(xù)性及資源與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。當公司實際成長率小于可持續(xù)成長時，必須審查公司內(nèi)部管理效率及外部市場環(huán)境變化的。

（3）外部市場環(huán)境與容量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)，內(nèi)部資源與管理效率是公司可持續(xù)成長的保證，符合可持續(xù)成長的條件是公司可持續(xù)成長的關(guān)鍵。沒有較好的市場環(huán)境和市場容量，公司可持續(xù)成長是無法實現(xiàn)的。因此，調(diào)整公司所處行業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高公司含量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。“十五”期間，公司必須抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時機夯實公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。公司內(nèi)部資源（包括資金、人才、技術(shù)、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續(xù)成長的機遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續(xù)成長的機遇，或只注重成長而忽視內(nèi)部管理效率的提高，或超越公司內(nèi)部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續(xù)成長是有條件的，因此具備可持續(xù)成長條件是實現(xiàn)可持續(xù)成長的關(guān)鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續(xù)成長速度，就必須借助于增發(fā)或配股實現(xiàn)資本的高速增加。因此，高科技公司要實現(xiàn)高成長，必須充分利用資本市場這一有利優(yōu)勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現(xiàn)雙高成長。

4、基本結(jié)論

公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)時刻審視盈利可持續(xù)成長與銷售可持續(xù)成長的關(guān)系，協(xié)調(diào)公司財務(wù)成長與資源、環(huán)境的矛盾，以可持續(xù)盈利成長能力的增強為核心，以持續(xù)成長型公司為目標。財務(wù)持續(xù)成長型公司必須確定以銷售持續(xù)成長為手段，公司盈利為基礎(chǔ)，盈利成長為目的，可持續(xù)成長為關(guān)鍵的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，將銷售、盈利、成長與可持續(xù)有機結(jié)合，從根本上有效協(xié)調(diào)銷售與盈利、資源與環(huán)境的關(guān)系，實現(xiàn)公司持續(xù)健康快速發(fā)展。

：

[1]小喬治。斯托爾克。成長戰(zhàn)略[M].北京：人民大學(xué)出版社，哈佛商學(xué)院出版社，1999.

[2]HigginsC.財務(wù)管理[M].沈藝峰，洪錫熙，等譯。北京：北京大學(xué)出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

[3]HorneC，WachowiczM.企業(yè)財務(wù)管理[M].郭浩，徐琳譯。北京：出版社，1998.213.

第9篇

［關(guān)鍵詞］高星級酒店；財務(wù)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0072-02

1 高星級酒店實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的積極意義

迅速發(fā)展的旅游業(yè)帶動我國酒店數(shù)量逐漸加大,高星級酒店大量涌入,因此,正視嚴峻的形勢,對經(jīng)營管理模式進行必要的轉(zhuǎn)換,實施戰(zhàn)略管理對高星級酒店來說尤其重要。現(xiàn)代高星級酒店戰(zhàn)略管理要求首先實行財務(wù)戰(zhàn)略管理。

1.1 競爭環(huán)境要求財務(wù)戰(zhàn)略管理提供內(nèi)外部信息

目前,酒店業(yè)市場競爭激烈,因此,制定戰(zhàn)略目標和規(guī)劃時,酒店管理者應(yīng)基于全局,全面考慮市場環(huán)境及競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略管理除了收集并分析企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息之外,還可提供酒店外部市場及競爭者信息。收集、分析、比較競爭對手戰(zhàn)略相關(guān)信息,知己知彼,從而了解本酒店的市場競爭地位,以便持續(xù)增強市場競爭力。

1.2 財務(wù)戰(zhàn)略管理為酒店投資決策提供長期、動態(tài)信息

高星級酒店投資巨大且回收期長,因此應(yīng)全面監(jiān)控投資立項、研發(fā)設(shè)計以及生產(chǎn)經(jīng)營過程。并且,經(jīng)營過程中,高星級酒店普遍會出現(xiàn)階段性改造,需要臨時流動資金。此外,其經(jīng)營同樣面臨多種風(fēng)險。財務(wù)戰(zhàn)略管理為成功的高星級酒店投資決策提供項目動態(tài)現(xiàn)金流量、回收期、投資報酬率等長期、動態(tài)的決策信息。

1.3 高星級酒店實施全面戰(zhàn)略管理時,財務(wù)戰(zhàn)略管理是重要保證

財務(wù)戰(zhàn)略管理有利于高星級酒店制定戰(zhàn)略目標,明確其發(fā)展方向及目標；對高星級酒店的成本以及收入進行戰(zhàn)略管理,及時、有效地提供競爭對手相對成本、收入、利潤及現(xiàn)金流量等信息,保障其決策過程有效聯(lián)系外部環(huán)境,便于進行科學(xué)、規(guī)范地管理決策,有利于其制定的業(yè)績評價制度等的有效性更充分。

2 高星級酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理的具體表現(xiàn)

財務(wù)戰(zhàn)略管理方法較系統(tǒng),應(yīng)用于高星級酒店管理時,有幾個方面的具體表現(xiàn)：

2.1 協(xié)助高星級酒店制定戰(zhàn)略目標,服務(wù)于經(jīng)營決策

一般的,高星級酒店戰(zhàn)略目標分總體戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。總體戰(zhàn)略主要確定經(jīng)營方向及業(yè)務(wù)范圍；競爭戰(zhàn)略解決酒店所面對的客戶群體問題,明確競爭對手,體現(xiàn)本身競爭優(yōu)勢；職能戰(zhàn)略明確實施競爭戰(zhàn)略過程中,酒店各部門的職能作用和預(yù)期目標。財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)基于高星級酒店內(nèi)部實際探討自身資源、能力。全面收集包括財務(wù)信息和非財務(wù)信息在內(nèi)的全部信息,尤其應(yīng)重視員工參與滿意度、客房餐飲部門接待力及資源數(shù)量、相關(guān)技術(shù)研發(fā)、管理創(chuàng)新指標等非財務(wù)信息。此外,財務(wù)戰(zhàn)略管理要求加強收集競爭者、客戶、政府等酒店外部環(huán)境信息；分析競爭對手,研究客戶群及理解政府政策,明確外部挑戰(zhàn),從而為高層管理者提出可行性較強的戰(zhàn)略目標提供重要的參考。

2.2 實行戰(zhàn)略成本管理

為確定高星級酒店投資可行與否,高星級酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理投資過程要提供由籌資至建造,至經(jīng)營再到解體全過程現(xiàn)金流,并參照競爭對手確定自身成本優(yōu)勢。應(yīng)基于充分的市場調(diào)研確定其目標客戶群、投資規(guī)模以及投資成本控制；應(yīng)按項目評估法確定各不同投資時段投資量,以投資需求得到滿足為前提,極大化現(xiàn)金凈流；應(yīng)對最佳資本結(jié)構(gòu)進行分析和確定,充分利用多種融資方式盡可能保證極小化資金成本。與此同時,應(yīng)以充分了解自身及競爭對手為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略投資,把握好投資規(guī)模。充分的成本動因分析是財務(wù)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵,有利于避免經(jīng)營成本的大量流失和浪費。

2.3 為高星級酒店建立有效的業(yè)績評價制度

業(yè)績評價制度緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略才是有效的業(yè)績評價制度。高星級酒店實現(xiàn)自身既定戰(zhàn)略目標,有多種競爭戰(zhàn)略可供選擇,低成本戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略最常見。按競爭戰(zhàn)略的差異化,高星級酒店應(yīng)建立不同的業(yè)績評價制度。與低成本運作酒店所建立的相關(guān)于成本的,原材料采購成本及標準成本、員工工資成本、客房價格、營銷成本、競爭對手相對成本及本酒店市場占有率的業(yè)績評價指標不同,以卓越質(zhì)量及服務(wù)的差別化戰(zhàn)略取勝的高星級酒店所建立的業(yè)績評價指標應(yīng)特別重視服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、服務(wù)差別度、員工滿意度等非財務(wù)信息。

3 高星級酒店財務(wù)管理的主要問題

當前,就現(xiàn)代高星級酒店的財務(wù)管理工作而言,普遍存在以下問題：

3.1 財務(wù)戰(zhàn)略及風(fēng)險意識不足,追求銷售收入過于盲目

一般而言,酒店業(yè)的經(jīng)營銷售及財務(wù)管理都是其運作過程中的大鴻溝,經(jīng)營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高,甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導(dǎo)致酒店管理無法步入正軌。酒店銷售管理者財務(wù)風(fēng)險意識不足,過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季促銷活動,并未深入思考新贏利模式及其營銷策略；并未深刻理解財務(wù)管理利潤管理戰(zhàn)術(shù),自身銷售獎金的多寡是其唯一關(guān)注點。傳統(tǒng)思維觀念中,個人收入隨著銷售量的加大而增多,并未基于大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。

3.2 戰(zhàn)略成本意識不足,現(xiàn)有資源合理利用不足

一般的,傳統(tǒng)酒店財務(wù)管理重核算管理而輕財務(wù)成本調(diào)控。高星級酒店服務(wù)項目較多,價差大,對于計價工作來說,相當繁雜。單單是酒店餐飲服務(wù)項目而言,菜肴、食品、香煙、酒水、飲料等品種項目多達上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采購工作任務(wù)量也不輕,做好各項成本控制的確不簡單。然而,對運轉(zhuǎn)良好的高星級酒店而言,必須做好各物品、各環(huán)節(jié)成本控制,且應(yīng)提升到戰(zhàn)略的高度進行成本控制,疏忽成本控制,庫存物品利用失效,管理漏洞則會多發(fā),物品積壓、重大浪費在所難免,且容易形成惡性循環(huán)。

3.3 未完善定價指標,采購評價及財務(wù)決策運作體系作用發(fā)揮不足

高星級酒店采購價直接影響成本水平。一般的,財務(wù)部、采購部、使用部門共同調(diào)查,多家對比后,按調(diào)查結(jié)果扣除批零差價確定采購價。而事實上,并未確定采購價的相關(guān)指標,采購價格偏高時則會相互扯皮,獎罰落實缺位,問題責(zé)任難追究,因此很難充分發(fā)揮財務(wù)管理部門的采購預(yù)算及決策運作體系的積極作用。

4 加強高星級酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理的具體措施

在世界經(jīng)濟一體化形勢下,國際一流連鎖酒店紛紛涌入,本土高星級酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位財務(wù)管理工作。成功的現(xiàn)代高星級酒店的經(jīng)營管理都應(yīng)以財務(wù)戰(zhàn)略管理為核心,并從以下幾方面進行加強和完善。

4.1 轉(zhuǎn)變思想,以戰(zhàn)略高度不斷創(chuàng)新財務(wù)管理運營理念

新形勢下,高星級酒店財務(wù)管理部門應(yīng)與時俱進,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理思路,以戰(zhàn)略角度和高度不斷創(chuàng)新財務(wù)管理運營理念。擺脫日常具體業(yè)務(wù)管理、戰(zhàn)略眼光不足的傳統(tǒng)觀念的束縛,樹立先進理念,加強現(xiàn)金流及資本運用,使現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的資本效益充分地發(fā)揮。可以實行成本差異化及低成本戰(zhàn)略,并充分利用高星級酒店的現(xiàn)有資源尤其是無形資產(chǎn)資本化實施資本經(jīng)營,從而獲得更大的經(jīng)濟效益以及可持續(xù)發(fā)展的能力,在保持現(xiàn)有優(yōu)勢的同時,形成大規(guī)模、多樣化經(jīng)營的連鎖酒店,時機成熟時更可發(fā)展為跨國酒店企業(yè)集團,從競爭優(yōu)勢中獲得規(guī)模效益及社會效益。

4.2 全面加強財務(wù)戰(zhàn)略成本控制

降低消耗、節(jié)約費用,側(cè)重核算產(chǎn)品成本是傳統(tǒng)財務(wù)成本管理的主要出發(fā)點。現(xiàn)代高星級酒店管理更多地要求提供給客戶一級服務(wù)及個性化產(chǎn)品,因此,現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理要求引入顧客等外部因素。積極導(dǎo)入財務(wù)戰(zhàn)略成本管理,才能實現(xiàn)成本領(lǐng)先,最終獲得競爭優(yōu)勢。為促進整體提升現(xiàn)代高星級酒店成本管理效益,應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)被動的成本核算管理為主動的財務(wù)戰(zhàn)略成本管理,首先關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程和業(yè)績,能在不同戰(zhàn)略選擇下組織進行成本管理,在戰(zhàn)略管理全過程中注入成本信息。并充分運用專門財務(wù)統(tǒng)計及分析方法,提供自身及競爭者的成本分析資料,全面了解、控制和改善成本結(jié)構(gòu)和成本行為,尋求可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢,幫助高層管理者形成酒店發(fā)展戰(zhàn)略,有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境。

4.3 建立并完善財務(wù)危機預(yù)警體系

現(xiàn)代財務(wù)戰(zhàn)略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制,樹立強烈的危機意識,積極、科學(xué)地應(yīng)對經(jīng)營中可能發(fā)生的各種危機。一般的,財務(wù)危機預(yù)警體系的一級指標選擇具有五大類,即發(fā)展能力指標、贏利能力指標、償債能力指標、現(xiàn)金流量能力指標及營運能力指標。現(xiàn)代高星級酒店應(yīng)立足于自身經(jīng)營特點對各指標進行選擇,確立敏感性財務(wù)指標及相關(guān)數(shù)值集合體,建立敏感性較強的財務(wù)預(yù)警體系,通過建立危機預(yù)警模型正確地判斷酒店財務(wù)狀況以及后期是否能良性運行,從而更好地、充分地預(yù)測并控制可能產(chǎn)生的危機。

4.4 大力提升財務(wù)管理團隊

我國酒店業(yè)財務(wù)管理者素質(zhì)一直良莠不齊,接受先進的財務(wù)管理方法并非一朝一夕,高星級酒店的財務(wù)管理團隊同樣存在這樣的情況。現(xiàn)代酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理要求全面提升高星級酒店財務(wù)管理團隊的綜合素質(zhì),逐步加強現(xiàn)有財務(wù)管理人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí),逐步替換工作崗位適應(yīng)性差者,以便盡快完善人才流動機制,充實綜合素質(zhì)較高者到財務(wù)崗位,打造高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍。創(chuàng)新用人機制,提升團隊素質(zhì),有利于盤活酒店人力資源,保持員工隊伍旺盛的生命力,從而提升酒店經(jīng)營效益。