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doi:10.3969/j.issn.1006-1959.2010.09.284文章編號:1006-1959(2010)-09-2531-01
流行性出血熱是以鼠類為主要傳染源的一種自然疫源性疾病。大多數患者起病時癥狀不典型,極易與呼吸道感染、胃腸炎、血小板減少性疾病相混淆。在診治過程中客觀評估流行性出血熱患者存在的護理安全隱患,可預防或減少護理安全風險事件的發生。
1.臨床資料
2007年~2009年12月我院感染癥科診治流行性出血熱患者152例,其中女61例,男91例,血壓低于90/60Hg者48例,血小板低于20×109/L者73例,少尿期46例。
2.風險因素
2.1患者對相關疾病知識缺乏。大多數患者將發熱、頭痛等癥狀誤認為是呼吸道感染,采取口服感冒藥、拔火罐等方法治療,對不可挖鼻孔、勿剔牙、絕對臥床休息、避免碰傷等健康指導不理解、不執行,這對于血小板低于20×109/L的患者是就診的高風險因素。而且患者認為尿少是因為飲水少或是輸液量不足,對限制飲水量、控制輸液量等治療、護理措施不了解、不執行。
2.2患者等不到盡快安置。流行性出血熱患者多為農村或林區患者,到醫院后一般先看門診、掛號、候診、驗血、尿常規等,在診療過程中需樓上樓下往返數次,等候時間過長,這對于處于發熱末期,低血壓休克期的患者是就診的高風險時段。
2.3由于醫療護理行為不當加重出血。反復靜脈穿刺、在靜脈采血或靜脈輸液時止血帶束縛時間過長,酒精擦浴導致皮下出血;記錄尿量不準確,導致液體出入量不平衡。
2.4由于醫護人員經驗不足,忽視發熱期患者血壓下降、少尿可能同時發生的臨床癥狀,觀察生命體征不及時,貽誤患者的搶救、治療時機。
3.護理對策
3.1加強分診導診水平:要求分診導診護士注意觀察患者的面色、脈搏、血壓情況,發現患者血壓低于90/60Hg,或血小板低于20×109/L時,應立即將患者護送至急診診室,并將患者情況向接診醫生、護士通報。
3.2提高專業知識和技術操作水平,避免醫療行為給患者造成的傷害。各項操作動作要輕柔,提高靜脈穿刺成功率,可選擇靜脈留置針。
3.3做好基礎護理:指導患者臥床休息,保持口腔清潔,勿用硬毛牙刷刷牙,不剔牙、不挖鼻孔,并在各種穿刺后延長按壓時間。
3.4做好健康宣教:指導患者選擇清淡易消化的食物,少尿期時應減少魚、肉、蛋等高蛋白食物的攝入,避免加重腎臟負擔;向患者解釋流行性出血熱的傳染源、傳播途徑、易感人群等疾病知識,減輕患者和家屬的恐懼心理。
目前，中國銀行、國家開發銀行、上海銀行等眾多商業銀行都在進行基于數據大集中下的業務流程再造項目，以此實現由傳統“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。筆者有幸參與了銀行業務流程再造變革管理工作，對流程變革管理所產生的巨大變化深有感觸。下面從會計專業管理角度來闡述業務流程再造所帶來的深遠影響，希冀能對擬進行或正進行業務流程變革項目的同行有所參考。
一、會計風險有效控制
銀行合規風險管理人員要及時參與到銀行組織架構和業務流程的再造過程中，要使依法合規經營原則真正落實到業務流程的每一個環節乃至每一位員工。那么業務流程再造是通過怎樣的變革來有效控制會計風險呢歸納起來，主要有以下兩點：
（一）業務流程再造實現了會計專業管理從分散方式向集中方式轉變
國內商業銀行案件頻發的一個重要原因是總行對分行的風險管理控制權限過于分散，從而導致分支行有章不循、各自為政。通過上收分支行管理權限，對會計科目、會計報表管理流程和部分高風險業務集中作業等再造后，成功實現了從過去分散管理向現在集中管理方式的轉變，有效地防范了會計風險。
一是會計科目管理集中化。會計科目的增設、修改、廢止等管理全部上收總行，由總行相關部門進行統一管理，杜絕了作案人員通過會計科目管理漏洞作案的可能。通過分析以前發生的銀行案件，我們發現很多是銀行內部人員利用科目管理漏洞來達到作案目的。
二是會計報表管理集中化。在會計數據大集中的前提下，通過流程變革將會計報表出表路徑由以前“自下而上”方式變為“自上而下”方式。變革后出表的具體路徑是：由總行會計部集中提交產生全行及各分行的會計報表，各分行只能通過總行分配的權限查詢本行及下級支行的會計報表。而變革前出表具體路徑是：分行日結后將報表數據上傳總行，總行收到所有分行的數據，通過一定的合并抵消處理來生成全行的會計報表，顯然，變革前對分行的會計風險控制是被動的，所有的報表數據要先經過分行加工這個程序，結果是總行對分行進入數據庫修改本地利潤、隱藏風險等無法做到事前控制；由總行集中管理會計報表，分行人員不可能登陸到總行數據庫來修改其會計報表數據。我們在項目實施過程中通過核對報表數據發現很多分行的報表折算匯率維護出現各種錯誤，但由于沒有相應的風險控制措施而暴露不了。這是因為在分散管理模式下，匯率的維護都放在當地各個分行，這樣風險發生的概率自然就增加了。
三是將一些高風險的會計操作業務集中處理。在傳統的運營模式下，業務的受理和完成都是在網點完成。盡管銀行制定了各種業務處理規范，但在分支機構仍有自由操作的空間。分行的風險管理部門通過事后監督、檢查輔導的方式對分行的風險進行控制，時效性和全面性都比較差。在業務集中模式下，分支機構只是業務受理機構，業務實際處理統一由作業中心按照標準的統一業務流程進行集中處理。通過在作業中心建立完善的風險預警、授權和監控機制，可有效地控制銀行業務的操作風險，實現了風險控制集中化。通過建立作業中心實現業務集中處理從而達到以下效果：銀行的風險點控制由分散到集中；減低部分操作風險（如違規辦理業務，柜員勾結作案，錄入錯誤）；運營風險得以有效控制。
（二）業務流程再造實現了會計風險由人工控制向流程控制的轉變
即使在大多數商業銀行都完成數據大集中的今天，中國銀行業還是發生了一系列的金融案件，細查這些案件，不難發現有一個共同點，就是涉案人員都包括會計人員，可以說沒有會計人員的參與配合這些作案不可能成功；作案的手法上反映了我國銀行業會計內部管理混亂的現狀，很多案件都是在因為流程控制出現漏洞的情形下發生的。業務流程再造的重點就是對現有業務處理流程進行梳理、理順，通過流程控制來杜絕以信任取代制度，用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現象，以此達到會計風險控制的目標。主要體現在：
一是理順優化流程。我們知道，銀行基層會計管理主要包括授權管理、印押證管理、印鑒管理、對賬管理、賬戶管理、檔案管理、財務處理、會計檢查與監督、現金管理、業務系統管理等十大方面，而這恰恰是會計內控管理的主要風險點。在絕大多數銀行案件中，犯罪分子都是利用以上一個或多個會計管理薄弱環節而得逞的。通過流程再造對上述會計管理環節進行梳理、簡化，重新組合，從而達到控制會計風險的目的。比如我們將對賬管理、科目管理等內容都上收到分行管理部門，從而杜絕會計人員通過假造客戶對賬單或更改與人行存款調節表作案的可能。另一方面通過集中管理，為基層會計人員節省了大量的時間和精力，從而使他們更專注于服務客戶。
二是嚴格流程控制。流程變革后對業務處理采用前中后臺流水處理的管理模式，這也是目前國際上絕大多數先進銀行采用的模式。前臺處理業務，比如進行存貸款交易、債券買賣交易的處理；管理風險，比如對交易進行授權、對止損金額進行控制等；當該筆業務符合風險控制后，后臺會計人員就可以看到該筆交易，并根據前臺人員的交易單據進行復核，通過事前在系統中已經維護好的會計分錄參數，該筆交易的賬務處理自動完成。而變革前交易處理過程里的職能基本上由前臺交易部門行使，交易授權、風險止損等控制也是由交易部門自己決定。后臺會計人員只能根據前臺交易單據的復印件進行手工復核和賬務處理。從中可以看出，對于前臺的交易沒有一個獨立部門進行風險控制和約束，后臺會計人員無法判斷業務的真實合法性，前臺業務人員也無法確保后臺會計人員是否進行了準確全面的會計處理，在整個業務流程處理過程中產生了嚴重的脫節，為風險管理埋下了隱患。
通過集中化管理和嚴格流程控制，改變了以前分行職能重合率高的“塊塊管理”的業務運行模式，集中了全行有限的專業力量，降低了會計操作風險概率和全行的成本支出。由總行各個部門來進行集中“條條式管理”，可以節省資源成本，有效防范風險。目前，國際上先進銀行在會計管理上具有集權化程度高，機構布局側重于總行的特點。以美國歷史最悠久的紐約銀行為例，其各個領域的業務主要集中于總行及總行直屬機構，從而實現“管理和數據向上集中，服務和營銷向下延伸”的管理模式。
二、會計管理效率有力提升
業務流程變革在有效降低會計風險的同時，也大大提高了會計操作和管理效率，為銀行節省了大量的人力和時間資源。
一是賬務處理參數化。業務流程再造改變了傳統手工記賬繁瑣、量大的落后局面，通過分析不同業務特點，事先在系統中進行會計分錄相應的參數化維護。業務人員只需要在系統中錄入詳細要素，無需人工干預，系統就可以自動進行會計賬務處理，包括自動完成后續的貸款利息計算、債券攤銷等處理；每日末時能夠批量打印記賬憑證。這點對廣大基層會計記賬人員來說意義特別重大。因為流程變革前他們的工作時間絕大部分花在記賬和憑證處理上，變革后他們再也不需要考慮如何選擇科目準確的記賬，也不需要手工一張張的打印記賬憑證。這樣一方面可以使他們從技術含量低、簡單重復的日常工作中脫離出來，從而更加專注為客戶提供優質服務；另一方面，也堵住了會計人員利用手工記賬進行作案的漏洞。2006年10月發生的葫蘆島商行3.7億元詐騙案中，就是會計人員利用科目管理的漏洞，將“委托理財”科目非法放在“同業存款”科目從而逃避監管數年之久。
二是會計報表編制參數化。長期以來，我國商業銀行會計管理上形成了重核算、輕分析的思想，除了一些基本會計報表和監管統計類報表之外，涉及到分析的內容都是手工臨時加工整理，這與國際銀行先進做法是背道而馳的。國際上先進銀行（包括企業）一般通過電子化會計核算進行自動處理，而投入大量的資源到會計報表數據分析上。流程再造加大了對這部分內容的變革，變革后各種分析報表都不需要通過專門開發程序來實現，會計人員可以隨時通過參數來定義編制需要分析的報表，提交會計報表后可以直接輸出分析結果。業務流程變革可以對數據進行深度挖掘，為銀行的風險管理和決策服務，使銀行的服務管理、營銷管理、風險管理等達到國際化水平。
三是作業集中處理。在傳統的業務處理模式下，由分支機構從頭至尾處理完成客戶提交的業務申請。但由于業務難易程度、流程、處理環節的不同導致分支機構營業網點的業務處理流程較為繁瑣。業務憑證從前臺到后臺各個工作崗位的傳遞等也一般是采用傳統的周轉方式。在集中處理模式下，分支網點的前臺柜員主要負責業務受理工作，然后將業務通過影響平臺發送到作業中心進行集中處理。由于操作過程的簡化、標準化、統一化，使得業務處理更規范化、程式化，效率更高。業務憑證的傳遞也實現了電子化的高效、準確傳輸。通過對業務處理流程進行梳理，集中部分作業，可以實現以下目標：通過簡化、標準化，實現工業化銀行操作；促進分支機構業務處理向“小前臺，大后臺”模式的轉變。
流程再造的變革折射出國內銀行的理念正從傳統的“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”的轉變。當然，光有理念的轉變是遠遠不夠的，在外資銀行全面開放的今天，我們必須積極借鑒西方銀行再造的經驗，實施從組織結構、業務流程、信息技術、銀行文化到員工行為的全方面再造，以不斷提高國內商業銀行的綜合競爭力。
【參考文獻】
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4.王瑞華，“商業銀行業務經營中的數據大集中”，《現代商業銀行》[J]，2005年第9期，P41～42。
一、文獻綜述
商業銀行實施后臺集中運營后，國內許多學者和金融從業者均意識到運營模式、風險特征的改變以及重構風險管控對策的重要性，從不同的角度對相關案例進行了研究。
陶裴（2015）將商業銀行風險表現分為操作系統設計不足和業務操作不規范兩類，建議運營集中后，由同一的規章制度監管，由專門的負責人進行監督，避免制度獨立和監管不到位。
王玉輝（2014）通過分析集中處理模式的特征，提出風險趨于集中、系統運營風險提升、參數管控難度加大、實物真偽識別風險增加等集中處理風險特征。
范曉磊（2013）以FD銀行賬戶開立和銷戶業務的后臺集中處理為例，從技術和制度方面提出操作風險控制措施。
陳洋、毛佳和高洪志（2012）結合國內外銀行營運集中化處理的實際情況，從人員因素、流程因素、系統因素、外部事件因素等方面對營運集中化處理的操作風險類型進行了劃分。
二、商業銀行后臺集中運營概念和優勢
（一）商業銀行后臺集中運營概念
所謂后臺集中運營，是將銀行柜臺或其他渠道受理的客戶提交的指令或憑證，運用電子影像和網絡傳輸等技術，把數據傳送到后臺，利用光學字符識別（OCR）、影像切割、二維碼等技術，對影像數據進行流水線、集約化處理，并由系統自動完成數據校驗、賬務核算、資金清算等步驟，最后將結果信息反饋給客戶的運營模式。這種模式從根本上改變了原來分散的運營格局，顛覆了傳統“經辦-復核-授權”的業務流程，使運營能夠“標準化、專業化、集約化、高效率、低成本”，成為商業銀行轉型的必選之路，同時，后臺集中運營也是運營改革的趨勢和方向，對提高商業銀行的核心競爭力具有顯著作用。
（二）商業銀行后臺集中運營優勢
1.減輕前臺柜面壓力。將前臺繁瑣、復雜的業務集中到后臺處理，柜員業務操作時間縮短，在后臺處理業務的過程中，柜員可利用等待時間與客戶進行交流和營銷。后臺集中運營減輕了一線柜臺的壓力，使前臺柜員從繁雜的事務中解放出來，騰出更多的精力開展營銷和服務，使得一線柜員以及基層網點業務部門可以利用更多的時間用來維護銷售和管理客戶關系，真正成為銀行營銷和客戶服務的平臺。
2.集中管控操作風險。在后臺集中運營模式下，業務處理方式由原來的“柜員一手清”變成了“背對背”多人協同合作，前臺只需進行基本數據錄入，記賬、檢查、清算、統計分析等復雜環節均有由后臺集中處理。同時，系統能夠將風險廣泛覆蓋，使操作風險點趨于集中，風險衡量標準能夠得到統一，有利于專業人員進行統一風險把控，大大降低了操作風險的發生率。
3.有效降低運營成本。在后臺集中運營模式下，由于大量繁瑣和復雜的業務環節集中到后臺處理，前臺柜員人數得到了有效控制，培訓難度和周期也大幅下降，人力資源也得到了有效的配置。同時，流程再造減少了中間多余環節，節約了業務處理時間，有效提高了工作效率，員工工作飽和度增加，整體運營成本穩步下降。
4.有效提升服務客戶質量。在后臺集中運營模式下，大量數據由后臺集中錄入，定期進行深入加工和分析，提供給各對口人員使用，使用者能夠挖掘有效數據和關注重點客戶信息，做好客戶關系維護等工作，拉近了與現有客戶的距離，發展潛在客戶，樹立銀行的良好口碑，大幅提高營銷成功幾率。同時，后臺有專業的人員進行業務處理、流程跟蹤和后臺監控，使得業務流程更加順暢，減少了客戶的等候時間，有效提升服務客戶質量。
三、商業銀行后臺集中運營操作風險特點和成因
隨著運營模式由分散向集中的轉變，原有風險點和產生風險的動因也相應發生變化，出現了在集中運營模式下獨有的風險特點。由于后臺集中了系統、人員、流程、制度、第三方機構等多個管理模塊，使得風險的影響因素更為多樣和復雜，因此，需要對原有和新增的風險進行重新的識別、分析和評估，掌握風險的特點和成因，以便制定有效的風險管理措施。
（一）后臺集中運營操作風險特點
1.風險向后臺集中。在后臺集中運營模式下，復雜業務由后臺集中處理，前臺業務處理環節減少，風險點也隨之減少，數據錄入、憑證審核和印鑒核驗等交易由系統自動處理或后臺專業人員處理，部分異常交易也隨著處理層級的上移而向后臺轉移，風險向后臺集中的趨勢明顯。與此同時，后臺業務處理筆數大、金額大、涉及面廣，而且還承擔進程監控、系統運維、參數管理、崗位配置、業務調度、外包管理等管理工作，成為多種風險的聚集區域和并發中心，也使得后臺風險管控壓力日益增大。
2.系統運行風險提升。后臺集中運營的業務流水化、影像電子化傳輸對網絡的安全和穩定以及光學字符識別（OCR）、影像切割、二維碼等技術對系統的兼容都具有極強的依賴性，功能完備、應急切換、運行穩定、網絡連通、系統間交換等多方面因素都會影響到系統安全和穩定的運行，如果出現通訊異常、系統故障等無法及時修復的情況，對全行的業務正常運行產生巨大的影響，嚴重時甚至引起業務連續性斷裂，進而產生資金風險或客戶投訴。集中層級越高，風險影響范圍越大，特別是地區集中和總行集中的商業銀行，一旦出現系統運行故障，其影響范圍將會相當大。
3.人員管理風險加大。在后臺集中運營模式下，后臺聚集大量作業人員，這些人員來自銀行本身或外包公司，年齡跨度大、素質參差不齊，價值觀也多種多樣。他們每天面對大金額、實物票據等交易，如不能做好正確的道德引導、日常監控和培訓管理，極易產生內部欺詐、內外勾結共同作案以及不熟悉業務操作產生的風險，對商業銀行的聲譽、客戶資金帶來潛在的風險隱患。
4.新的風險逐步顯現。后臺集中運營模式對于業務風險防范是把“雙刃劍”，不但風險向后臺區域集中，而且在集中的過程中產生了新的風險。例如，后臺集中處理的交易含有大量客戶賬號、印章、支票號碼等涉密信息和票據影像，如果未能對這些電子數據進行必要的保管、訪問控制和銷毀，極易造成客戶重要信息泄露；部分商業銀行在后臺集中運營過程中引入外包商，以進一步降低運營成本，如果對外包商管理不善，未進行有效的監控和考核，極易出現外包商作業質效無法達到銀行服務標準、交付時間無法滿足銀行要求等情況。
（二）后臺集中運營的操作風險成因
1.系統因素引起的風險。該類操作風險產生的原因主要有兩方面，一是信息技術水平跟不上業務處理的速度和業務產品的更新速度；二是系統崩潰、存在漏洞、受到外部入侵對系統功能的安全性和穩定性造成影響。由于系統建設過程中的調研欠重復、設計欠全面、安全控制缺乏或者其他人為或非人為因素，導致系統之間關聯性間斷、主要環節缺失，或是系統漏洞所產生的風險，均屬于系統因素引起的風險。例如，憑證影像通過掃描傳輸到后臺進行切片錄入，如果切片模板出現異常，會產生切片不準確或者無法切片，導致操作人員無法正確錄入數據；由于設計和安全控制缺失，使頭寸匡算出現誤差，導致銀行在人行的余額不足對外支付，造成罰息或客戶資金延誤等。
2.人員因素引起的風險。該類操作風險產生的原因主要是員工因個人品德、風險意識、業務素質等因素，在業務處理的過程中出現操作失誤、主觀作案和人員流失的情況。操作失誤是由于員工業務知識水平不高，專業技能水平較低或是員工風險意識淡薄，在操作過程所引發的一系列風險。操作人員主觀作案是指在業務處理過程中因員工自身道德喪失、主觀違反銀行相關規章制度、業務操作流程或利用制度的漏洞以及系統自身的漏洞違規操作所帶來的風險。例如，操作人員利用庫房管理的漏洞，違法銀行的規章制度，盜取實物票據交由外部中介，從中收取“好處費”，使銀行資金受到損失。人員流失的風險是指由于人員流失率過大，只能通過縮短培訓周期加快人員上崗速度，造成人員專業水平和操作技能的不穩定，產生操作風險，影響業務處理質效。特別是關鍵崗位人員流失，所帶來的直接和間接的風險不可估量。
3.流程銀行引起的風險。該類操作風險產生的主要原因是業務流程設計不合理或不完善，導致流程上各環節間的風險控制“形同虛設”，從而形成風險隱患。例如，在“經辦-復核-授權”模式下，經辦、復核和授權人員不應為同一人，轉變為后臺集中處理后，數據的錄入應該采用“背對背”方式，由于業務流程設計不完善，沒有增加操作員互斥的功能，導致同一個操作員可重復錄入相同的數據，可能會影響數據的正確性以及引起內部作案的潛在風險。
4.制度因素引起的風險。該類操作風險產生的主要原因有兩方面，一是在業務操作手冊、實施細則和指引等規章制度在制定的過程中，未能全面考慮各種業務或各相關業務風險誘因，導致環節或步驟風險控制的缺失，使操作人員在業務處理過程中無制度、手冊、細則或指引支持，產生一系列操作風險。例如，一項業務沒有具體的操作手冊和細則，業務人員只能通過“口耳相傳”的方式進行培訓或指導，當其中一個人理解有誤，后續的其他操作員也會“將錯就錯”，使操作要求和標準“偏離正軌”；二是系統上線或優化后，相關制度、作業標準的更新速度落后，導致操作人員在新系統和舊制度“無所適從”，業務處理“無據可循”，易出現監管重復、管理漏洞、執行不到位的情況，產生風險隱患。
5.管理因素引起的風險。該類操作風險產生的主要原因是在管理過程中未能按照正常的管理制度、流程進行，導致制度落實不到位、內部控制失效。例如，部分需要逐級審批的業務，業務人員未按照制度執行，出現越級審批的情況；外包公司作業質量持續下降，銀行沒有按正常管理流程約談外包公司管理層，未落實對外包商項目運營的管理，從而無法及時發現和糾正運營錯誤等。
四、商業銀行后臺集中運營操作風險防范對策
商業銀行實施后臺集中運營，業務中的風險隨著處理層級上移而在后臺聚集，使后臺成為風險的“聚集區”和“反應堆”，一旦某個環節缺少控制，將會引發一系列的“鏈式”反應，使商業銀行出現大范圍業務中斷、服務停止等情況，對銀行聲譽、客戶資金造成影響。因此，提高風險防范意識，針對后臺集中運營的風險特點制定風險管理機制，落實好風險管控工作，是充分發揮集中運營提升服務質量、降低經營成本，提高運營效率優勢的必要條件。
（一）從制度方面控制風險
樹立“制度先行、有效落實”的觀念，一是在業務集中或系統改造前，結合監管機構相關法律和法規，對各流程環節的風險進行識別，制定行內使用的管理辦法、業務操作手冊和實施細則，使員工清楚自身的工作職責和范圍，在管理、操作上均有據可循，有據可依，減少出現監管重復、管理空白的情況；二是在系統優化功能上線前，及時對原有的制度進行修訂，使之與新系統、新流程相匹配，避免出現“舊制度”對應“新流程”的情況；三是在制度執行的過程中，定期或不定期通過調研、考核、監督等形式了解制度落實情況，對于存在的問題及時進行適當的評估和調整，避免制度執行者和制定者脫節，使制度得到不斷完善，更貼合實際、更可行。
（二）從流程方面控制風險
流程再造是后臺集中運營的重要部分，通過流程再造打破按職能設置部門的管理方式，取而代之以業務流程為中心，追求利益最大化，實現高效、高質、低成本、低風險運營。因此，在設計流程時，要以效率和風險平衡為原則，在追求效率的同時，評估風險發生頻率和影響程度，將風險控制措施融入到流程中，充分發揮系統、流程控制的優勢，使“機防”勝于“人防”。例如，通過參數控制超金額業務需要雙人復核或授權；在流程中設置錄入和審核權限、相同操作員互斥控制；一些環節通過系統自動化處理，減少人工干預，降低操作風險發生幾率等。
（三）從系統方面控制風險
后臺集中運營的電子影像、數據處理都是以系統、網絡為基礎，網絡安全和系統穩定是發揮集中運營優勢的必要條件。系統風險可分為外部和內部，外部風險主要是系統受到外界不可抗力影響，出現通訊、網絡、硬件故障等系統失常的情況。外部風險可通過建立數據備份、災備恢復中心、制定應急預案等措施進行控制，最大程度降低外界因素對業務連續性的影響；內部風險主要是內部員工未按行內制度要求，違規操作或誤操作引起的風險，例如，系統超負荷、內存溢出等。內部風險可通過加強機房環境和出入限制安全、軟件操作使用權限、硬件設備維護等安全管理措施控制，同時，可建立系統運行監控和風險預警機制，實時關注系統運行情況，對異常情況進行報警，防范于未然。
（四）從人員方面控制風險
后臺集中運營中心聚集了大量來自銀行、外包公司、派遣公司的人員，這些人員年齡層次不同、素質參差不齊，極易因個人品德、風險意識、業務素質等因素，在業務處理的過程中出現操作失誤、主觀作案和人員流程是等情況，給運營的穩定性帶來潛在的風險。商業銀行應建立以人為本的風險管理機制，采用強化意識、培訓引導、考核激勵、違規處罰等方式進行管理。通過培訓引導，在員工中形成良好的風險管理文化，樹立正確的職業道德，從思想上遏制員工主觀犯案的苗頭，建立牢固的思想防線。建立健全的用人機制，一是落實準入制度，根據崗位職責和發展規劃選用適合的人員，使“人盡其用、人崗相適”，充分發揮員工所長，培養潛力；二是建立相應的獎懲機制，通過物質或精神激勵、違規處罰和定期檢查等形式，使員工意識到違規成本，增強執行相關規章制度的積極性和主動性，主動規避風險，杜絕有章不循、違規操作的陋習。
（五）從管理方面控制風險
在實施后臺集中運營的過程中，除了風險的后移、聚集外，還產生了信息安全、外包管理等新的風險，因此，除了從系統、人員、流程、制度方面控制風險，還需要針對不同的活動制定相應的風險管理措施。例如，對于服務外包風險，應建立外包準入、監控和考核機制，選擇資優價廉的服務外包商承接項目，監控外包員工的作業質效，減少延遲交付、作業質效未達服務標準等情況發生的幾率；對于信息安全風險，除了在設備、網絡上進行控制外，還應制定相應的作業區域管理辦法，明確可攜帶和禁止攜帶物品等，避免敏感信息外泄；對于作業質效，應建立質量管理體系，質量控制范圍覆蓋事前、事中和事后，涵括專項和日常監控內容，特別是風險易發生的重要崗位、重要環節和重要時點進行重點檢查等。
【關鍵詞】會計業務 改革 銀行會計 影響
一、銀行會計業務流程改革使效率提高
（一）提高會計工作效率
運用影像和網絡等先進技術開發運行的，用于實現柜面業務前臺簡便受理、后臺標準化和集約化處理的生產系統。
（1）前臺受理實現簡便化、電子化。業務流程的改革改變了傳統手工記賬繁瑣、工作量大的局面。業務集中處理是指前臺柜面受理客戶提交的實物憑證，初審無誤后，在系統中將實物憑證掃描上傳至后臺，由系統自動進行憑證影像的拆分，后臺根據影像信息對要素錄入、印鑒核驗、業務授權等進行流水線作業、集約化處理，并由系統自動完成交易信息的檢核組裝，提交系統進行賬務處理，并將交易結果信息反饋前臺。
業務人員無需人工干預，系統就可以自動進行會計賬務處理。這點對廣大基層會計記賬人員來說意義特別重大。因為流程變革前，會計人員的工作時間絕大部分是花在記賬和憑證處理上，而現在的會計人員可以從技術含量低、簡單重復的日常工作中脫離出來，進而投入更多精力為客戶提供優質服務。在兼顧效率的前提下，對業務交易風險進行全流程監控，實現以機控為主、人控為輔的剛性控制，提高風險防范能力，也堵住了會計人員利用手工記賬進行作案的漏洞。
（2）后臺處理實現集約化、標準化。為提高服務效率，降低操作風險，控制營運成本，提升營銷服務能力和后臺集約化處理效率，啟動了深化前后臺業務分離項目。合理劃分業務處理環節，將柜面業務最大限度分離至后臺集中處理，提高系統自動化處理水平，提升業務處理效率。為銀行節省了大量的人力資源和時間資源。
由于操作流程的簡便化、標準化和統一化，使得業務處理更加規范，工作效率也更高。業務憑證的傳遞也實現了電子化的高效、準確傳輸。通過對業務處理流程進行梳理，集中部分作業，可以標準化地實現業務操作，業務處理向大后臺模式的轉變，業務風險也得到統一控制。
（3）加強會計報表的分析研究。長期以來，我國商業銀行會計管理形成了重核算、輕分析的特點，除了一些基本會計報表和監管統計類報表之外，涉及到分析的內容都是手工臨時加工整理，由于工作效率低，會計分析的功能沒有完全發揮出來。流程改革后，電子化會計核算得以實現，會計人員可以通過參數來定義編制需要分析研究的報表，并通過程序的設定直接輸出分析結果。業務流程變革可以對數據進行深度挖掘，為銀行的風險管理和決策服務，使銀行的服務管理、營銷管理、風險管理、人員管理達到國際化水平。
（二）會計業務集中使管理水平得到提高
業務流程改革實現了從過去的分散管理向集中管理方式的轉變，通過上收基層管理權限、集中管理會計科目、報表和部分高風險業務集中作業的方式，提高會計管理的水平面。
（1）會計科目管理集中化。為了杜絕了作案人員通過會計科目管理漏洞作案的可能，會計科目的增設、修改、廢止等管理全部上收到總行，由總行會計管理部門進行統一管理。
（2）會計報表管理集中化。為了避免了有關人員修改數據、隱藏風險、虛報指標等各種虛假報表出現的可能，由總行會計部集中提交產生全行及各分行的會計報表，各有關人員只能通過設定的權限查詢本級報表。
（3）部分高風險業務集中化。由于風險管理部門通過事后監督檢查的方式對基層網點的風險進行控制，所以時效性和全面性都比較差。而在業務集中管理下，基層網點只是業務受理機構，無自由操作的空間，業務按照標準進行集中處理，實現了風險控制集中化、減低部分操作風險，從而使營運風險得到有效控制。
（三）會計風險控制中減少了人工控制
通過流程控制來杜絕以信任取代制度、用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現象，以此達到會計風險控制的目標。
二、銀行會計人員面對流程改革的應對措施
會計流程改革對銀行會計工作的影響是全面而深遠的，會計人員只有盡快地從傳統觀念向“以客戶為中心”的觀念轉變、掌握業務、適應環境，才能跟上銀行業務快速發展、開拓創新的腳步。
（一）觀念及心態的轉變
銀行業務的發展，要根據需求仔細分析，對現有流程進行梳理和改造，這已經成為不可逆轉的發展趨勢。會計人員就要認清大趨勢，轉變舊觀念，以積極心態對待業務變革。
（二）與時俱進，提高業務能力
流程改革一方面因為電子交易、集中處理業務使絕大部分人員只是承擔流程中的部分職能，另一方面也對會計人員掌握的技能提出了更高的要求，尤其是計算機的應用和會計報表分析方面，這就要求會計人員不斷地充實新知識，學習新技能。
由于對原有手工業務流程的重新設計，ERP系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程。在ERP系統實施以前，許多企業基于計算機的業務系統，基本都是圍繞某一業務功能或者是職能部門運行的，比如銷售系統、采購系統和財務系統等。這些系統都不是基于跨部門的流程來設計的。ERP系統實現了從采購到付款、訂單的獲取到發票的開出等業務集成，實現了跨職能部門業務處理。
在這種情況下，ERP系統中單一的數據庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結果是，用于企業內部控制的許多審計線索在ERP系統的引入后消失了。同時，企業過去基于文件審批的內部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業的業務運作更加依賴于ERP系統，這種依賴和信息系統本身特點所導致的脆弱性，形成了企業新的業務風險。
實施ERP系統后，企業所遇到的業務風險一般來自四個方面：業務流程、應用架構、數據質量和技術架構。其中，業務流程的轉變對企業內部控制的影響最大，對企業內部管理和財務方面的監控提出了新的要求，這方面的風險特征相比過去發生了根本性的變化。例如，在ERP系統中，通過對手工流程的機器處理，比如審批處理自動化等，進一步增強了完成各種業務流程的效率。但是，在新的業務執行環境中，這些審批處理自動化方法將改變企業內部原有的一些風險特征，這時相應的內部控制體系就需要重新評估和設計。
內部控制蘊涵新的風險
ERP實行的是流程化的管理，打破了原來職能部門的條塊分割，實現了企業資源的統一管理和共享。企業的運行和管理在一定程度上已經交給了ERP系統來進行控制。
這樣一來，一方面導致企業所處的內部風險環境發生了變化，過去手工狀態下的控制風險，由于ERP系統的引入而變得更加復雜；另一方面，ERP系統的實施需要對原有的業務流程進行優化和設計，改變了企業的組織結構。
流程優化的目的就是減少或合并流程中重復的、不增值的環節，原有的基于手工作業流程中有利于控制的重復環節將消失，這樣一來內部控制體系會發生變化。這些變化必然對企業內部的整體控制體系的有效性產生負面影響。在這種情況下，就需要企業對基于ERP系統的關鍵業務流程的內部控制進行定期的審核，確認是否存在足夠的有效控制以降低由于ERP系統的使用而帶來的業務風險。
定內部控制目標
針對由ERP系統實施所帶來的新的業務控制風險，我們需要對企業內部控制體系做重新評估和完善。ERP系統實施之后，內部控制評估的目標通常包括下面這些內容：
1.利用風險評估手段重新確定企業中關鍵的業務流程；
2.對整個流程和控制的設計進行評估，確定這些控制是否很好地滿足和支持最終業務目標的實現；
3.對崗位職責分離的評估，確保在整個流程中存在正確的稽核點和平衡點，對敏感業務交易給出足夠的訪問限制；
4.評估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統的自動控制是否搭配合理。
確定評估范圍
一般來說，ERP系統將覆蓋營銷、計劃、生產、采購、倉儲、財務、人力資源等企業運營管理的各個層面。根據經驗，如果對每個流程和控制點都進行評估在資源的利用上是非常不經濟的。
ERP系統的控制評估必須基于風險管理的原則，通過風險評估尋找對主要業務運作中影響最大的領域。換句話說，我們可以從企業整個業務風險域中尋找對企業具有最大風險的業務流程，從而進一步確定有哪些ERP模塊在支持這些業務流程。
一般來說，我們通過對業務流程所有者的訪談，來確定我們的評估范圍。
在對實施了ERP系統的企業的調研和風險評估中，我們發現，ERP系統中涉及到企業收入業務、支出業務和庫存業務的系統控制流程對企業的業務能否順利運轉影響比較大。對于這種影響，是這樣定義的：由于業務控制的削弱，導致企業出現經濟問題和違規問題的可能性增加。
例如，企業管理層非常關注財務控制的內部和外部流程，因為那些這些流程決定了財務數據的準確性，是反映企業運作是否健康的“脈搏”。因此，我們通常會更關注收入業務，它包括主數據維護、銷售訂單處理、發運、開票、退貨和收款等控制內容。
在確定評估范圍之后，我們需要對這些流程進行描述和分析。對ERP流程中的每個動作，我們都需要追溯到它的結果，描述風險特征并確認相應的控制點。
在ERP環境中，通常有兩種控制方式我們需要考慮：一種是基于系統的控制，另一種是基于流程的控制。在ERP系統支撐的業務流程中，上述兩種方式通常需要結合使用。
手工控制主要依靠個人職責的履行來完成。比如，通常付款是需要通過填表、簽字確認才可支付的?；贓RP系統的控制，是由軟件來完成的，通過控制數據的有效性和合理性來限制和核查動作的合法性。ERP系統的參數設置將決定這個領域的控制級別。
這些控制包括用戶訪問、字段驗證、工作流和許多其他用于確保數據處理一致性的控制。例如，系統會自動拒絕生成一張與前一次序號相同的發票。這樣就自動降低了差錯發生的可能性和應付帳款處理的混亂。
值得注意的是，在ERP系統實施過程中，某些二次開發工作會削弱在系統中已經設置好的控制，從而產生新的風險因子。這個時候，我們必須要用手工控制來彌補。
需要了解的是，即便根據ERP系統的要求，調整和優化了內部控制，減少了由于“流程自動化”帶來的內部控制可能的削弱，仍然無法徹底消除系統本身的特點導致的控制盲區。這在復雜的系統接口和多用戶訪問情形下，問題是比較突出的。
很少有企業用一個系統將企業所有的數據和流程都管理起來。所以，ERP系統和其他系統之間的接口是實現不同系統間數據互聯互通的必需。這些位于不同系統之間的接口是一個重要的風險區域。
關鍵詞：商業銀行；操作風險管理
Abstract：Currently，the solution to operational risk of domestic commercial banks just reach the surface but not into the inter core，the author of this article holds that commercial banks shall alter the traditional operation risk management way of “up-bottom mode”to“bottom-up mode”，and with using modern technology，create a powerful platform ofoperational risk management，achieve the goal of dynamic management and self-improvement of operational risk，that is the real solution to operational risk of commercial bank.
Key Words：commercial banks，operational risk management
中圖分類號：F830.33文獻標識碼：A文章編號：1674-2265（2011）03-0074-04
當前，國內商業銀行對操作風險的認識和管理依然停留在“案件防范”、“加強檢查監督”的傳統的“自上而下”的管理模式，防控的范圍和重點依然定位于銀行內外部的“欺詐性”違法行為和案件，對于來自銀行內部的流程風險、系統風險、人員風險及銀行外部事件風險的關注還不充分。本文認為，商業銀行要做好操作風險管理，必須變傳統的“自上而下”模式為“自下而上”模式，直接向一線人員征集風險信息，主動追蹤、處理操作風險事件，借助科技之力，打造功能強大的操作風險管理平臺，實現商業銀行操作風險的動態管理與自我完善。
一、商業銀行操作風險定義及分類
商業銀行所面臨的風險主要可分為信用風險、市場風險、操作風險三類。巴塞爾監管委員會在《巴塞爾新資本協議》中指出，操作風險是由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所造成損失的風險。其中：流程因素引起的操作風險，主要是指業務運管過程中由于管理體制和制度的缺失、以及制度漏洞所造成的操作風險；人員因素引起的操作風險，泛指在商業銀行內部所有由于人員方面的原因給業務操作帶來的風險。具體到業務運行工作當中，可以分為操作失誤風險、違法行為風險以及核心人員流失帶來的風險；系統因素引起的操作風險，主要是核心系統、周邊系統自身或系統之間，因設計缺陷或其他原因導致的直接或間接風險，分為系統漏洞風險和系統失靈風險這兩個方面；外部事件引起的操作風險，主要是指因外部欺詐、突發事件以及銀行經營環境的不利變化等情況的沖擊，導致銀行發生直接或間接損失的風險。
巴塞爾委員會將典型的操作風險事件分為七大類：一是內部欺詐事件，指故意騙取、盜用財產或違反監管規章、法律或公司政策導致的損失事件，此類事件至少涉及內部一方，但不包括歧視及差別待遇事件。二是外部欺詐事件，指第三方故意騙取、盜用、搶劫財產、偽造要件、攻擊商業銀行信息科技系統或逃避法律監管導致的損失事件。三是就業制度和工作場所安全事件，指違反就業、健康或安全方面的法律或協議，個人工傷賠付或者因歧視及差別待遇導致的損失事件。四是客戶、產品和業務活動事件，指因未按有關規定造成未對特定客戶履行份內義務（如誠信責任和適當性要求）或產品性質或設計缺陷導致的損失事件。五是實物資產的損壞，指因自然災害或其他事件（如恐怖襲擊）導致實物資產丟失或毀壞的損失事件。六是信息科技系統事件，指因信息科技系統生產運行、應用開發、安全管理以及由于軟件產品、硬件設備、服務提供商等第三方因素，造成系統無法正常辦理業務或系統速度異常所導致的損失事件。七是執行、交割和流程管理事件，指因交易處理或流程管理失敗，以及與交易對手方、外部供應商及銷售商發生糾紛導致的損失事件。
二、國內商業銀行操作風險管理存在的問題
目前，國內商業銀行對操作風險的認識和管理還停留在較為膚淺的層次，完整有效的操作風險管理體系框架尚未建立，即使是計劃實施新資本協議的商業銀行，其操作風險管理的思路亦不例外：識別（根據監管分類列出操作風險事件類型）、評估（定期進行操作風險自我評估）、計量（損失數據收集）、控制（根據自我評估存在的問題并進行糾正）、監測（審計部門持續監測）。但是，按照上述思路進行操作風險管理，實際效果卻不盡理想，其主要原因在于：
一是操作風險識別“以點概面”。操作風險點無所不在、數量龐大、層出不窮，現有的分類其實只是滄海一粟。理論上說，操作風險點當然是可以動態擴張的，但由于局部私利、信息不對稱、操作風險隱蔽性等原因，不可能全部列出。商業銀行要管理好操作風險，應做到“實時報告蟻穴狀況，確保有及時足夠的沙袋堵住漏洞”。
二是操作風險控制“職責不清”、“執行不力”。由于操作風險涉及面廣，風險類型復雜，專業能力要求較高，目前國內商業銀行操作風險模式實際上多為各職能部門分散管理，有些銀行雖聲稱將操作風險納入全面風險管理統一管理，實際上全面風險管理部門僅是進行形式上的牽頭管理，實際管理職責仍落相關職能部門。涉及人員的操作風險主要由人力資源部管理， 涉及系統的操作風險主要由科技部門管理， 涉及外部事件的操作風險主要由安全保衛、后勤服務等部門管理， 涉及流程的操作風險由各所有業務及管理部門共同管理。各職能部門既是制度的制定者，又是制度的執行者，導致政出多門、各自為政。
三是操作風險監測“形同虛設”。國內商業銀行風險監測工作主要由審計部門或是風險部門負責，風險監測主要依靠各級風險監測人員的經驗和直覺，往往是發生案件后，才開始突擊檢查、查找漏洞、處理有關責任人，風險監測人員主動發現風險的能力不強，被動式、運動式、臨時性的監測活動占據主流。此外，由于考核激勵機制的原因，部分銀行分支機構對大量損失較小的操作風險采取“就地消化”的策略，對損失較大的操作風險采取“過濾加工”的策略，形成“隱瞞文化”，導致操作風險信息在銀行內部不能真實、全面、及時上傳，風險監測形同虛設。
三、商業銀行操作風險體系的構建
操作風險實際上是一種全流程風險，只要有業務、有行動，就會存在人員誤操作或流程設計不當或系統出錯等風險，而且，操作風險還會隨著業務的發展而實時變化。操作風險的這種特性，決定了商業銀行過去的那種“自上而下”的管理，天然是一種“低效管理”。因此，商業銀行要做好操作風險管理，必須變傳統的“自上而下”管理為“自下而上”管理。真實的風險信息，最權威、最及時、最有效的來源途徑，一定是直接接觸業務、直接接觸客戶的人員，商業銀行應將操作風險管理扁平化，直接向商業銀行所有個體員工采集操作風險信息，主動追蹤、處理操作風險事件。商業銀行操作風險管理系統各個組成模塊具體要求如下：
（一）操作風險信息收集
商業銀行應打造功能強大的操作風險管理平臺，對全行所有人員開放，允許任何與工作相關的不滿意見或完善建議，直接在意見建議中心提交。這些意見建議經過后續的篩選、處理、反饋、固化流程，為商業銀行自我完善提供源源不斷的動力。提交信息人員可自由選擇實名或匿名兩種方式，系統應默認匿名方式，以保護信息提交人員的人身安全，防止打擊報復。提交信息人員應填寫基本信息，必填項包括：姓名、銀行卡號。其中：商業銀行應確?！靶彰表椪鎸?，以防止惡意人身攻擊、無中生有的舉報等，但是，商業銀行應確保操作風險信息系統中的個人資料絕對保密。
（二）操作風險信息有效性判斷
商業銀行應在總行風險管理部設置操作風險管理崗對風險信息進行有效性判斷，過濾掉與工作無關的、已處理過的風險信息，將有價值信息轉入處理流程。操作風險管理系統應內置即時通訊工具，對信息提交者未表述明確的風險信息進行溝通明確。總行風險管理部門設置操作風險崗應判斷風險信息職責所屬，交主辦部門或相關分支機構處理，并應將風險信息進行分類，為后續統計分析、風險評估作準備。
（三）操作風險事件處理
接受交辦的機構提出處理或整改意見，交具體經辦處理；具體經辦經機構負責人同意后及時填寫處理結果。系統設置辦理時間提醒，具體經辦人員每隔4小時/8小時/24小時/48小時收到辦理時間提醒，超過48小時收到催辦提醒。若接受交辦的機構對部門職責有異議，認為不應由其主辦的，應說明理由，并轉辦相關部門。若轉辦部門不明確或有爭議的，提交商業銀行機構職責管理部門裁定，若仍不明確或有爭議的，提交行領導裁定。
上述處理流程均應公開透明，借助公眾的監督評價，可以切實提高相關處理人員及機構的重視程度，確保處理的效率及質量，杜絕敷衍了事、推諉拖沓的現象。
（四）操作風險處理情況跟蹤
主辦部門應根據處理情況，及時提交處理進度匯報；若在設定的時限內，主辦部門未反饋處理情況的，操作風險管理系統應自動發送催辦函件，若催辦后一定時限仍未得到反饋意見的，操作風險管理系統應定期生成未及時處理項目名單，由操作風險管理崗聯系主辦部門確認情況，有必要的，可提交上級領導反映情況。
商業銀行應為優秀的建議意見設立專項資金，根據建議意見的質量，對意見提出者進行物質獎勵，只要是對商業銀行流程優化、制度完善、增收減損有幫助的建議意見，均應得到物質獎勵；商業銀行操作風險系統應與網銀系統自動響應，操作風險系統應每日對得到物質獎勵的員工進行批量自動劃帳，并進行獎勵提示，以提高員工貢獻建議意見的積極性。
（五）操作風險處理情況評價
主辦機構處理結果在系統中實時展現，商業銀行所有人員均有評價權，但一名人員僅允許體現一個評價結果，評價結果可修改。處理情況評價：時效（快/中等/慢）、效果（好/一般/差）、滿意度（滿意/一般/不滿），系統自動計算時效、效果、滿意度比例。根據滿意度不同采取不同處理結果。例如滿意度達到80%的，作辦結處理，滿意度低于20%的，發回原主辦機構重辦；重辦后仍達不到辦結標準的，提交上級領導裁定。與部門考評掛鉤。考慮到管理職責越多，被提出意見的可能性越大（例如：風險管理部門），管理職責少的部門，被提出意見的可能性較?。ɡ纾簷C關工會）。因此，在進行部門考評時，應區分部門類型進行差別考核（例如:分類為前臺營銷部門、管理部門、后臺支持部門），主要考核滿意度指標，同時，對業務量較大的機構適當給予加分。
（六）操作風險成果運用
商業銀行意見建議的主辦機構對意見建議的處理，不應就事論事、簡單整改了事，而應舉一反三，根據風險處理結果修正現有流程或制度，達到業務流程不斷優化、政策制度適時調整、操作規范簡明展現的目的。因此，操作風險管理平臺應設置“操作規范中心”，該中心包括“制度系統”及“操作系統”，根據改進建議形成良性映射，不斷循環優化。
操作規范中心應內嵌“制度系統”，提供制度查詢、制度制定及制度修訂功能，主辦機構對建議意見進行處理，形成處理方案后，需要以制度形式對管理要求進行固化的，可直接在制度系統中申請制度局部更替或是起草新的管理制度，經有權人批準后，系統自動將新舊制度進行替換，確保制度查詢人員在系統中查詢到的是最新有效的制度及管理要求。
“制度系統”應配合“操作系統”使用，將零散、分割的制度轉化為流程化、完整的管理要求，每個崗位的工作人員僅需輸入崗位名稱，系統就自動提示崗位職責、操作規范、風控要點。主辦機構修訂或制定制度后，即應同步更新操作系統，確保系統展示的管理要求、操作規范實時有效。
（七）操作風險事件后臺分析處理
1. 操作風險事件庫管理。操作風險種類繁多，為實現操作風險的針對性管理，商業銀行可參考巴塞爾協議損失事件類型，對操作風險進行三級細分，確保所有風險信息對應的風險問題得到準確分類。由于操作風險事件繁雜、操作風險分類需要統一標準，分類專業性要求較高，因此，該項分類工作應由總行操作風險管理崗負責。商業銀行進行操作風險分類后，將能夠直觀展現商業銀行操作風險薄弱環節，為商業銀行針對性加強相關領域操作風險管理，提供明確指向。
2. 操作風險評估。商業銀行應定期評估銀行操作風險情況，提交總行決策管理層審議，為管理層采取操作風險控制措施、配置操作風險管理資源提供決策依據。具體做到：
（1）風險狀況評價：總行操作風險職能機構應定期評價商業銀行操作風險狀況，揭示銀行操作風險整體情況、主要風險源及風險的發展趨勢、值得關注的風險點等，使得總行決策管理層清楚知道銀行操作風險狀況及薄弱環節，為制定實施有效的操作風險的控制策略提供支持。
（2）修正情況報告：報告操作風險控制成效，包括：一段時間內收集操作風險信息數量及同比變化情況，操作風險事件整改數量及進程，挽回損失金額或優化流程效果評價，操作風險事件整改相應調整商業銀行基礎制度、操作流程的數量及情況等。
（3）管理措施評價：分析風險事件所映射的流程環節及暴露的控制薄弱點、評價操作風險主辦機構操作風險控制措施的主動性、有效性、效率及效果、報告操作風險事件整改的員工滿意度及整改不力的原因分析與解決方案建議等。
3. 操作風險計量。商業銀行應根據銀監會《商業銀行操作風險監管資本計量指引》，建立全行性的操作風險關鍵監測指標，例如：“內部欺詐事件數”、“外部違規事件發生率”、“操作風險損失率”和“綜合人均發案率”、“百萬元以上案件發案件數”，對操作風險事件進行分析跟蹤，一旦發現關鍵風險指標異動，應立即采取針對性的措施，追查異動深層次原因，加強相關領域操作風險的關注及防控。
為明確展現商業銀行操作風險造成的損失及挽回損失情況，商業銀行應對損失及損失挽回數據進行統計。應責成操作風險事件責任部門，按規范性要求統計風險損失金額及風險挽回金額，損失事件一經發生，均需納入統計。
四、商業銀行操作風險管理展望
雖然操作風險事件紛繁復雜，但管理并非沒有規律可循，關鍵是要從業務和管理實際出發，透過現象看本質。無論是業務差錯、產品缺陷，還是違規操作、貪污受賄，都是操作風險事件的表現形式，核心問題都是業務流程或制度的完善。由于業務流程及制度滲透到銀行的方方面面，要真正完善好業務流程及制度，商業銀行應該鼓勵操作風險問題的暴露和糾正。實際上，任何個體都不會獨立存在，任何行動也都會與他人產生聯系，操作風險事件一般都會或多或少地被他人員獲知。如果這些風險苗頭、風險信息能夠及時傳導到操作風險管理機構，并在公眾的監督下得到有效控制或整改，那么，勢必將消滅數量眾多的操作風險，大大減少商業銀行的操作風險損失。展望未來，若國內銀行業金融機構能夠打造高效實用的操作風險管理平臺，以“自下而上”思維管理操作風險，就一定能夠實現操作風險的動態管理，實現商業銀行操作風險的標本兼治。
參考文獻：
[1]巴塞爾銀行監管委員會.巴塞爾銀行監管委員會文獻匯編[M].北京：中國金融出版社，2002.
關鍵詞操作風險內部控制商業銀行
中圖分類號F830.33文獻標識碼A
內部控制是風險管理制度的核心內容。巴塞爾委員會在《關于操作風險管理的報告》中提到：“內部控制是操作風險管理的重要工具，絕大多數操作風險事件都是與內控漏洞或者與不符合內控程序有關的?！蔽覈鹑谄髽I應該適應形勢，轉變觀念，從內控的三大目標出發，檢查是否建立了健全的內控制度，確保業務操作能根據決策層制定的政策、規定、內控程序等，以謹慎的方式進行，這是防范操作風險的重要手段。
1操作風險定義的發展
1.1廣義定義
廣義概念把操作風險定義為除信用風險和市場風險以外的所有風險。世界銀行在1999年定義操作風險是，由于內部行為或外部事件引起的信息、交流、安全設置、業務連續性、監管、交易程序、清算系統和程序，以及執行法律、信托、指責出現故障，造成損失的風險。
1.2狹義定義
狹義的操作風險概念認為，只有金融機構中與運營部門有關的風險才是操作風險，即由于控制、系統及運營過程中的錯誤或疏忽而可能引致潛在損失的風險。其他的操作風險，如名譽、法律、人力資源則或者交給一個全面風險管理機構管理，或隸屬于某個特殊部門。瑞銀華寶在1998年12月將操作風險定義為：遭受由于人為的、系統的錯誤而引起的內部控制缺乏或信息系統信息不足所導致的不可預見的損失風險。該銀行將操作風險細分為信貸與清算、市場、業務運營、籌資、法律事務、IT、稅收、暴力與犯罪、制度執行等。根據這一定義，操作風險涉及的內容被定位在后臺管理部門。在銀行實踐中，該定義方法的優點在于把每個后臺部門的管理重點集中到他們所面臨的主要風險上，缺點是沒有將在以上分類以外的細分操作風險納入管理。
1.3戰略操作風險概念
介于廣義和狹義之間的操作風險觀念認為：這種界定首先區分了可控制事件和由于外部如監管機構、競爭對手的影響而難以控制的事件，將可控制事件的風險定義為操作風險，對應另一類事件的風險也就是“戰略性風險”或“營銷風險”。在眾多定義中，巴塞爾新資本協議中的定義是比較權威的。巴塞爾銀行監管委員會對操作風險的正式定義是：操作風險是指由于不完善或有問題的內部操作過程、人員、系統或外部事件而導致的直接或間接損失的風險，這一定義包含了法律風險，但是不包含策略性風險和聲譽風險。這一概念基本上覆蓋了商業銀行的所有業務線，側重于操作風險形成的原因，涵蓋了銀行內部很大范圍的一部分風險。該定義率先將操作風險納入風險管理框架，并且要求金融機構為操作風險配置相應的資本金水平。根據《巴塞爾新資本協議》，操作風險可以分為由人員、系統、流程和外部事件所引發的四類風險，并由此分為七種表現形式：內部欺詐，外部欺詐，聘用員工做法和工作場所安全性，客戶、產品及業務操作，實物資產損壞，業務中斷和系統失靈，交割及流程管理。
2我國商業銀行操作風險的現狀
20世紀90年代以來操作風險越來越突出，特別是近幾年有加速暴露的態勢。就已披露的案件看，大案要案令人觸目驚心，如2003年發生的工行廣東南海支行馮明昌74億元騙貸案、2004年發生的交通銀行錦州分行2.21億元核銷不良貸款作假案等?？梢钥隙ǖ氖沁@些案件只是銀行業操作風險中的“冰山一角”，大量的損失金額較小的操作風險還沒有充分暴露。據銀監會披露，2003年銀監會共查處違規經營機構1242家，直接或責令有關單位對
3251名違規人員進行了處分，其中在對國有商業銀行開展的現場檢查中處理違規機構242家，處理有關責任人員1928人；從2004年，銀監會共派出現場檢查組16700次，檢查各類各級銀行業金融機構74911個，提出整改意見58247項，處罰違規機構2202個，處分相關責任人4538人，取消高管人員任職資格244人，發現涉嫌案件274起，全年共檢查出銀行業金融機構違規金額5840億元。我國銀行業已經進入金融案件高發期，金融案件正在朝著“高職務、高科技、高案值；發案數量基層多、內外勾結作案多、作案手法多”的“三高三多”趨勢發展，并呈現出“同類案件屢次發生”的特點。
從業務部門來看，操作風險損失事件主要集中在商業銀行業務和零售銀行業務，分別占到了74.65%和18.31%（見表1）；同時，由于商業銀行業務單筆損失金額巨大，因此其總的損失金額在各部門中占比更高達97.6%。從損失事件類型來看，損失事件發生的類型主要為內部欺詐、外部欺詐，其頻率分別為57.75%、21.13%（見表2）。
3建立完善的內部控制，進行有效的操作風險管理
3.1內部控制定義的比較
美國權威機構COSO委員會在其的《內部控制整體框架》中對內部控制提出：“內部控制是由企業董事會、管理當局亦及其他成員為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法規的遵循這三個目標而提供合理保證的過程?！卑腿麪栁瘑T會1998年制定的《銀行機構內部控制制度框架》以COSO報告為基礎，提出了新的銀行內控制度的定義。它針對銀行經營活動的特殊性，進一步把內控制度的三大目標分解為操作性目標、信息性目標和合規性目標；同時豐富和發展了內控制度五大要素的內涵，并增加了監管當局對內控的檢查和評價，把它作為內控的不可忽視的內容。根據該框架，銀行內控制度的內涵應該包括三大目標和六大要素。表3列出了《銀行機構內部控制制度框架》對銀行內控制度內涵的分析，并與COSO報告對內控制度的理解進行了比較。
3.2從內部控制的角度反思我國商業銀行操作風險控制的不足
上述分析表明，我國商業銀行的內部控制體系仍存在重大缺陷，例如：內控意識薄弱、內控優先理念缺乏；激勵機制不合理、逆向激勵問題嚴重；內控制度執行不力、形同虛設；內控措施不完善、有效措施缺乏；關鍵崗位及人員的監督約束機制缺乏；內控的電子化水平較低；信息交流渠道缺乏等。長期以來，我國銀行監管體系將資本約束作為主要監管手段，導致國內銀行業的發展觀念中重規模、重速度，內控意識和風險理念卻嚴重缺失，內部控制建設讓位于業務發展，原有內部控制缺陷未得到改進，新形勢又對內控突出更高要求。銀行業務的快速發展與落后的內控之間的矛盾日益突出，進一步惡化了國內銀行業原有的內控失靈的問題。
3.3通過內控改進加強對操作風險的管理
首先，內控對人員操作風險的控制。巴塞爾委員會頒布的《銀行內部控制基本原則》中提到了內控的13條原則，其中涉及人員方面的有3條。銀行加強人員內控應做到：加強人員專業技能培訓，提高人員對業務風險的識別能力，彌補銀行因流程缺陷而導致對操作風險控制力的不足；提高人員職業道德水平，增強人員遵紀守法的自覺性；建立良好的企業文化，樹立理性經營、穩健經營、審慎經營、合規經營的理念。
其次，信息系統是銀行進行日常交易的基礎設施，也是操作風險高度集中的地方。通過內部控制來防范銀行信息系統的操作風險，一般有三種途徑：提高系統的技術性能，確保系統安全、穩定運行；建立系統的榮譽備份或多重控制，應付突發風險；規范日常操作管理，減少操作差錯。
銀行對人員和系統方面控制的標準和要求一般大體相同，但是流程方面卻差異很大。引起流程差異的原因既有銀行業務產品的差異，也有經營管理上的差異，還有風險偏好方面的差異?？刂屏鞒滩僮黠L險的基礎是人員和系統的風險水平，銀行人員技能水平和道德水平差異、信息系統性能高低，決定了銀行應采取什么樣的流程來組織日常經營管理活動，同時也決定了銀行在業務流程方面實施內控的方法和特點。人員技能水平的高低對銀行有效控制業務處理流程的操作風險有重要影響。對于一項并聯結構的業務處理流程，如果人員技能水平和道德水平較低，則人員所在的業務操作環節的錯誤率較高。按照風險概率的計算方法，銀行要降低該項業務的操作風險，需要通過增加人員和處理環節的方式來實現。降低單一業務環節的操作風險概率，有兩種方法：①通過高價聘請更高素質人員或在人員培訓方面加大投入，提高該崗位業務人員的專業技能和職業道德；②增加復核環節和復核人員。但這需要人力費用增加一倍，同時業務處理的效率也有所下降。
系統性能對流程操作風險的影響體現在：銀行對信息系統的依賴性增強，大多手工操作風險集中到了信息系統，信息系統一旦發生故障，往往會影響到整個銀行的業務處理；信息系統有更大的脆弱性，且易受到病毒等外部攻擊；信息系統對于變化的業務和環境缺乏識別和應對能力。隨著手工操作日益被信息技術取代，銀行信息系統對于防止業務流程中的操作風險也就顯得尤為重要。業務流程的操作風險不僅取決于流程中各環節人員和系統操作風險的大小，還與業務流程的整體結構密切相關，這在銀行業務管理流程中表現得尤為突出。即使單個環節人員操作風險水平相同，而流程結構不同，則業務流程總體操作風險水平的差異也很大。因此通過優化流程設計，調整內部控制的結構，在人員操作風險水平不變的情況下，也能大幅降低業務流程總體操作風險的發生。
古人云：“防微杜漸”、“亡羊補牢”。“防微杜漸”就是要求銀行在內控體系建設中通盤考慮，不放過任何細節并注重風險管理研究，對可能存在的問題早作準備，以確保內控體系的健全?！巴鲅蜓a牢”則要求銀行對自己或他人發生的案件舉一反三，有則改之無則加勉，以確保內控體系的有效性得到持續發展。商業銀行內控體系的完善才能有效控制操作風險的發生。
參考文獻
1成俊.銀行操作風險控制及成本收益分析[M].北京：中國金融出版社，2007
2王宏冀.我國商業銀行操作風險研究[D].中國優秀碩士論文全文數據庫，2006(5)
[關鍵詞] 失效模式和效果分析;新生兒沐浴;流程管理
[中圖分類號]R473.71 [文獻標識碼] B[文章編號] 1673-7210(2009)07(c)-152-03
失效模式和效果分析(failure mode and effect analysis,FMEA)在美國醫療風險管理中的應用研究已經廣泛開展,并取得了一定成效。目前,很多國家和地區正在推行醫療風險管理,這種新型的管理模式能使醫療事故的發生得到控制,醫療糾紛明顯減少[1]。我院自2008年9月開始應用FMEA在新生兒沐浴操作流程中進行風險防范研究,并取得初步效果,現報道如下:
1 FMEA方法
FMEA的實施方法是在流程管理基礎上對一個系統流程進行反復評估、改進和更新的過程,隸屬于六西格瑪管理。具體方法是:
1.1 確定主題
選擇一個主流程下面沒有太多子流程的流程來進行分析。
1.2 組成團隊
由流程中參與的人員組成一個團隊。
1.3 畫出流程
團隊的人聚在一起,將流程的所有步驟列出來,將每個步驟編號,而且盡可能地有其特殊性,流程圖可以幫助將所有的步驟描繪出來,團隊對所有列出的步驟達成共識,確認這些步驟可以正確地描述流程。
1.4 執行分析
對流程中的每一個步驟列出所有可能的失效模式,找出所有可能的原因。
1.5 計算RPN值
針對每個失效模式讓團隊成員共同訂出RPN值。利用一定的統計方法,估算失效模式發生的可能性(O)、偵測的可能性(D)、嚴重度(S)等因素,計算風險優先指數RPN值(risk priority number,RPN),RPN=S×O×D[2]。對于每個被找出的失效模式,團隊一致性判斷:①發生的可能性。這個失效模式發生的可能性有多高。1～10分之間選擇一個分數,1分表示非常不可能發生,10分表示非?？赡馨l生。②偵測的可能性。假如這個失效發生,被偵測的可能性有多高。1～10分之間選擇一個分數,1分表示非常可能被偵測到,而10分表示非常不可能被偵測到。③嚴重度。假如這個失效模式發生,傷害發生的可能性有多高。1分表示傷害非常不可能發生,而10分表示傷害非?？赡馨l生。
1.6 評估結果
根據RPN值的大小判斷是否有必要進行改進,確定改進的輕、重、緩、急程度,失效模式有高的RPN值,可能是此過程中最需要改善的部分。失效模式有很低的RPN值,即使完全去除,也可能不會過多地影響整個流程,應該把它們列在最后考慮。
1.7 計劃改善
應用RPN值來制訂失效模式的糾正和預防措施,跟蹤控制措施的實施情況,從而以較低的資源付出實現對重點護理質量的改進,提高整體護理的安全性,以降低失效模式所產生的傷害。以上方法可簡化為3個步驟:風險排列(包括方法①②③)、風險評定(包括方法④⑤⑥,歸納為一份完整失效模式分析評定表格)、采取措施(包括方法⑦可歸入失效模式分析評定表格內)[2-3]。
2 FMEA的應用
2.1 風險排列
2.1.1 確定主題降低新生兒沐浴流程中風險的RPN值。
2.1.2 組成團隊對FMEA進行編號,確定應用時間為2008年9月～2009年2月,FMEA小組由產房助產、病房護理、護理質控等6人組成,小組領導由護士長擔任,從中選1名主管護師負責和保存記錄。
2.1.3 畫出流程新生兒沐浴流程:調節室溫調節水溫(水溫控制在39～41℃,或用前臂掌側下段試溫合適為宜)脫衣沐浴臺上鋪無菌巾,將新生兒置于沐浴臺無菌巾上洗澡(先頭、面、頸前胸上肢后背下肢臀部)擦干全身稱重臍部處理墊尿布穿衣核對辨識手圈放回床位按需要包裹小棉被。
2.2 風險評定和采取措施
新生兒沐浴流程中失效模式分析評定表格和改善行動見表1。
3 FMEA應用效果對比
3.1 護理安全質量指標對比(表2)
表2實施FMEA管理前后護理安全質量(RPN值)對比
表2顯示,實施FMEA管理后,整個沐浴過程的RPN值明顯降低。
3.2 護理安全質量改善創新舉措
新生兒沐浴流程中手保護設施見圖1、2。
4 FMEA應用效果分析
護理風險是護理實踐中客觀存在的一種具有不確定性、損害性事件,它不僅給患者帶來危險,而且也影響醫院的正常醫療秩序?，F代醫療及護理技術的不斷創新,加之患者維權意識的增強和新《醫療事故處理條例》的實施,護理活動中許多新的風險因素日益彰顯[4]。產科是醫療及護理糾紛的高發科室,護理中存在著許多風險因素與缺陷。如何對這些風險和缺陷在未發生前就能采取措施加以防范,是當前產科護理管理的一項重要課題。國內很多醫院管理仍一味地在醫療及護理差錯發生后追究差錯者的責任,把重心放在如何對差錯者進行懲罰上,而忽略了自身機制設計的安全性預防的問題。因此,除了加強醫務人員及患者的安全意識外,轉變醫院管理者傳統的管理理念勢在必行。FMEA是一種在行動之前就認清問題并預防問題發生的風險管理的手段,它系統性、前瞻性地分析評估流程中哪一環節會發生失效和如何發生,并且能評估各種不同的失效模式所造成的影響結果,以找出此過程中最需要改變的部分。FMEA能很好地暴露項目管理和流程控制中的弱點,得到相關的風險優先值(RPN值),應用RPN來計劃改善行動,以降低失效模式所產生的傷害,實現對關鍵項目的標準化管理和改進,這樣能使所有潛在隱性風險通過它得到量化,使風險的分級和處理簡便易行。團隊制訂應對措施,加以實施并不斷改進,從而有效降低流程中風險事件的發生[5]。我院應用FMEA在新生兒沐浴操作流程中進行風險防范管理,首先確定了目標,即將新生兒沐浴操作流程中的失效模式的RPN值降低,然后將參與流程的所有相關人員組成一個FMEA團隊,對流程中的每一個步驟都進行細致分析,尋找可能的失效模式,并一一列出失效模式的原因和可能造成的結果,逐一進行分析、評估,并計算出失效模式的RPN值,選出最先需要改善的失效模式,制訂有效、可行的改善措施,付諸實施落實并跟蹤控制措施的實施情況,進行下一步改善。通過半年的應用,我們對在新生兒沐浴操作流程中找出的失效模式加以改善,使新生兒沐浴整個操作過程的RPN值由644降至140,取得初步效果。
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關鍵詞：會計業務 業務流程 控制風險
當前，全球經濟復蘇的內生動力仍然不足，國內銀行業之間的競爭力日趨激烈。隨著現代信息科技的發展，銀行間的競爭不僅只限于規模和業務上面的競爭，更多的是表現在服務的競爭。目前很多銀行已經意識到流程再造對于提升核心競爭力的重要性,紛紛加快步伐,實現由傳統的“部門銀行”向現代化“流程銀行”的轉型。其中作為商業銀行最為基礎的會計業務,對其實施流程再造是有效提升核心競爭力的重要措施之一。
一、商業銀行傳統的會計業務處理流程存在的問題
我國商業銀行傳統的業務運營模式是以層級管理為特征，以層級最底層的網點為基礎，以業務前后臺一體化為核心的業務處理方式。業務由網點受理，網點柜員對客戶提交的業務憑證進行審核后完成記賬核算等操作，其中大額或特殊業務還需由授權人員進行事中審核和授權，然后打印憑證給客戶簽章確認，最后將業務憑證送至監督機構進行事后監督。
隨著銀行業務品種不斷增加，業務量持續增長，這種操作流程暴露出的問題也日益明顯，主要有以下四個方面：
（一）人力資源占用過大
目前各行綜合業務網點數量不斷增加， 網點開辦的業務種類也日益齊全，臨柜業務操作人員不僅要做好柜面業務，同時還肩負著存款、貸款、基金、保險、貸記卡等任務，工作壓力繁重；而且隨著業務量的不斷增長，授權人員和事后監督人員數量也需同比增長。這其中授權人員往往還肩負著業務監控工作，一方面要處理前臺隨時出現的各種問題，一方面仍要對相關業務進行手工授權，例如某行某個季度產生的實時預警信息461120筆，其中會計主管手工核銷實時預警信息75955筆，手工和效率為16.47%，授權核銷實時預警信息162904筆，授權核銷率為35.33%。由此可知，前臺處理模式導致會計主管將耗費大量的時間在受理核銷工作，較大的工作量勢必會造成前臺的風險防控難免出現差錯，從而影響了風險防控的有效實施，也使得前臺的工作效率降低。
（二）業務流程繁瑣，操作風險點多面廣
由于我國商業銀行業務的絕大部分處理環節分布在網點柜面，導致網點資源更多地配置在業務核算與處理環節。受傳統“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業務處理繁瑣，導致網點柜員需要在系統錄入的要素越來越多；加之授權方式單一、過多的手工數據收集與報告制作、客戶需要填寫復雜的表格和文件等情況占用了網點柜面大量的資源，導致客戶排隊現象嚴重，占用客戶時間過長。而且由于我國商業銀行現行與客戶交互的業務全部處理環節廣泛分布在網點，前后臺業務分離不夠清晰，且計算機系統剛性控制程度較低，造成網點風險管理的壓力大、成本高且難以監控。目前，這種分散化、標準不一，專業較低的業務流程對風險的防控、前臺業務效率的提高起到了很大的阻礙作用。
（三）網點營銷能力不足
會計業務核算處理全部由網點進行，柜員大量的精力用于業務操作，特別是一些客戶流通量大的網點，特別是業務受理高峰期，柜員幾乎將所有的精力用于解決銀行基本業務的受理，滿足客戶的基本需求，加之人工授權方式的缺陷，貴賓客戶和普通客戶的分流不均，其后果就是辦理業務時間延長，從而客戶排隊現象日益嚴重，這將致使柜員無法和客戶進行有效溝通，無法對優質的理財產品進行營銷，使得銀行為客戶理財的角色不能夠得以充分的發揮，從而浪費了很多發現高價值客戶的機會。網點具有明顯的操作型特征，其作為銀行一項重要資源與渠道，但營銷職能與服務職能未得到充分發揮，這極大地弱化了網點作為營銷主戰場的功能，降低了銀行提升核心競爭力的潛力。
二、商業銀行會計業務集中處理模式的主要特征
為解決傳統會計業務流程中存在的問題，國內商業銀行迫切需要實施業務流程再造。從內因上看，商業銀行會計業務集中處理是現代信息科學技術，特別是網絡技術和影像技術在銀行的廣泛應用，銀行貫徹以客戶為中心的經營原則，實施業務流程再造改革的結果。從外因上看，是銀行同業競爭加劇、防范案件內控管理要求提高以及銀行業務處理外包發展趨勢的影響。會計業務集中處理的流程能給商業銀行帶來以下四個方面的變化：
（一）會計業務處理流程分離化、基礎影像化
在集中處理模式下，即銀行會計業務受理和處理實行前后全分離，前臺進行單據初審并掃描上傳，后臺依據前臺上傳的原始單據影像進行業務操作處理。前臺處理環節得到簡化，柜員工作強度降低，網點在不增設服務窗口的同時，在單位時間內接待客戶數增加，不僅縮短了客戶排隊辦理業務時間，而且解決了網點因為業務量大、網絡時間限制造成的壓票現象，業務處理效率顯著提高。在傳統模式下營業網點前臺柜員受理客戶提交的業務后，經過審核、驗印、系統操作、授權后在前成整個業務處理。而會計業務集中處理模式下，前臺柜員受理客戶提交的業務后，經過初審合格后，通過掃描將單據影像傳遞給后臺（一般是分行或總行的作業中心，有的銀行叫營運處理中心，以下統稱為“作業中心”），通過影像切分，將不同的審核以及處理環節交由作業中心的不同柜員同步處理，全部環節審核完成后自動完成相關的賬務處理，不需要前臺進行處理。如果出現一些需要前臺輔助處理的交由前臺協助補充處理，例如印鑒不清，后臺電子驗印系統無法比對，由前臺柜員對原始單據進行手工驗印處理。我們可以以電匯業務為例，通過圖1和圖2來對比反映。
從兩圖可以看出，傳統會計業務處理模式下，由營業網點串行完成操作存在過多物理交接；而集中處理后轉變作業模式，主要操作環節都集中到作業中心以并行處理，受理和處理分離，可以在作業中心實現工廠化、專業化操作，縮短流程時間，提高處理效率及風險控制。
（二）會計業務處理操作標準化、處理專業化
由于原始單據留在網點前臺，后臺作業中心只能以影像為基礎操作任務，這就必然要求銀行會計業務集中處理實行標準化管理，將可統一操作標準的各類業務配置標準化流程，實行統一標準拆分；將操作內容和操作方式類似的環節進行合并和歸納，進行專業化分工，由前后臺配備專業崗位的人員完成操作。業務集中后以系統處理代替人工判斷，避免因個人的主觀判斷造成執行不力和執行不統一，降低人為控制和干預的可能，減少人為處理帶來的操作失誤，以降低誤差率和保證控制的一貫性。仍然以匯款業務為例，要求客戶提交給銀行憑證中的要素必須按照統一規范的標準進行填寫和加蓋印鑒。如果印鑒位置加蓋錯誤，影像切分是由計算機自動完成，這樣集中處理后系統將無法在規定的范圍內獲取印鑒信息，因此就無法自動完成驗印比對，只能退回前臺，由前臺人員對原始單據進行手工驗印。
另外，由于前后臺分離，影像采取統一標準分割，對每個環節的處理通過專人二次錄入的方式進行審核，因此對操作人員的素質要求比傳統人工審核下要求降低，后臺集中處理實現了專業化操作，提高了工作效率，特別是在業務量達到一定程度時，可以充分發揮規模經濟的效用。
（三）會計操作風險控制的系統化、過程化
商業銀行會計業務集中后，后臺作業中心對單據的要素審核通過影像切分后二次錄入比對的方式進行，變傳統的人工審核控制為二次錄入系統控制，實現審核的系統硬控制。另外將單據影像切分，并由系統隨機自動分配給后臺作業中心不同柜員處理，不僅實現了前、后臺操作人員分離，同時在后臺處理中也強制進行了分離，形成多個崗位相互制約的機制，避免會計業務處理“一手清”模式，實現了運營風險的過程控制。以電匯為例，按照傳統處理，電匯的票面要素審核（收款人名稱賬號、付款人名稱賬號、日期、大小寫金額、用途等要素）基本上由經辦和復核完成，集中處理后，按照要素自動分割分配到不同的人員并行錄入和審核，實現風險控制的系統化、硬約束。
三、加強商業銀行會計業務集中處理模式管理的意義
（一）網點服務功能和綜合競爭實力顯著提高
長期以來，網點服務功能完全從銀行業務管理的角度來劃分，業務流程完全按照產品來設計，不能體現現代商業銀行“以客戶為中心”的經營理念，致使網點服務功能單一，柜員服務水平低，無差別的服務也不利于挖掘和維持優質客戶。通過實施會計業務集中處理模式，剔除了低價值的操作環節，對過去相對繁瑣的管理環節精簡，切實改變部分業務授權環節較多、操作流程較為復雜的情況。由此，前臺的業務辦理時間可以進一步加快，客戶等候時間縮短，綜合柜員可以更好的和客戶進行溝通，識別優質客戶，整合客戶資源，掌握了營銷和服務的主動權，提高了工作的針對性，滿足客戶綜合化的需求，使客戶滿意度得到提高。前中后臺分離將充分貫徹“以客戶為中心”的經營理念，使該行綜合競爭力大大增強，在同業中贏得先機，為爭取更大的市場份額提供了有利條件。
（二）流程優化與風險防控有效結合
繼續對現行制度和單個產品的業務流程進行優化整合，最大限度地控制操作風險。對會計業務流程再造方案必須進行充分研究和論證，并始終把防范風險放在首位。影像識別技術的運用以及下一步前臺、后臺的徹底分離，減少了人為干預的因素，理論上大大降低了道德風險和操作風險，但是，這種以高科技為依托的前、后臺處理流程以及監督流程，也帶來了新的技術風險。如何發現并防范新技術應用和新流程運轉中存在的風險，也是全面推進會計業務流程再造改革中亟待解決的重要課題。為此，在深化會計業務流程再造過程中，除了在宏觀上繼續對整體的風險控制進行監控外，還要在微觀上對優化單一產品流程和加強操作風險點控制進行重點研究和探索；同時，在繼續對現行的制度、辦法進行研究，在保證內部管理和內部控制的前提下，最大限度地消除制度對業務發展和人員配置的制約。
（三）改革授權機制，簡化操作環節
集中處理模式的實施，授權機制得到明顯的改革。通過影像技術的利用，非現金業務的遠程集中授權系統的實施，對超過柜員權限的業務實行跨終端、跨網點的遠程授權，將風險大、復雜程度高、實時性不強的業務授權進行集中處理，達到了集中控制操作風險的目的，從而提高了授權質量和效率，減少了業務主管等核算授權人員的占用。同時，完善系統的操作控制流程，簡化授權交易，提供授權額度，為授權人員減輕由于授權方式、授權內容和系統設計原因而產生的業務管理負擔。
商業銀行會計業務集中處理模式的大力實施，業務流程必將全面得到優化，銀行的綜合競爭力將進一步提升，網點功能從交易核算型向營銷服務型轉變，風險防控能力進一步加強。
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