引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇財(cái)務(wù)共享的特征范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時(shí)聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

關(guān)鍵詞：成本管理質(zhì)量成本工期成本安全成本工程前后期成本分包成本外延成本資金成本管理

在施工企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目成本的管理之中，許多企業(yè)不論是在工程項(xiàng)目施工前的預(yù)算，或是在工程竣工后的決算中，所關(guān)注的成本效益往往只計(jì)算人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)等幾項(xiàng)工程的直接成本，而忽視了工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程中和竣工后的外延成本的管理效益。根據(jù)科學(xué)發(fā)展觀的管理理念，施工企業(yè)在加強(qiáng)工程施工項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)成本管理中，除了對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)的管理與控制外，還必須關(guān)注工程項(xiàng)目的質(zhì)量成本、工期成本、安全成本、工程前期與工程竣工后的成本效益，以及貫穿于整個(gè)工程進(jìn)程中的資金成本效益等外延成本的管理。只有在加強(qiáng)工程直接成本管理的同時(shí)，也注重加強(qiáng)工程施工外延成本的管理，才能進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

下面，我對(duì)工程施工中常見的幾項(xiàng)外延成本的管理做一點(diǎn)淺顯的探索：

一、工程施工進(jìn)程中外延成本的管理

伴隨著工程施工的進(jìn)行，而產(chǎn)生的工程質(zhì)量、工程工期、施工安全等，必然會(huì)產(chǎn)生一系列成本。這些置于工程直接成本之外的成本，往往并不是依照工程量的大小而增加與減少。管理好這些外延的成本，對(duì)企業(yè)的效益直接會(huì)起到至關(guān)重要的作用。

1、關(guān)注工程質(zhì)量成本的管理效益

施工期間除了發(fā)生工程的直接成本外，在工程施工的質(zhì)量上，還會(huì)產(chǎn)生一系列的外延成本。它們包括質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量鑒定成本、內(nèi)部與外部質(zhì)量保障成本和內(nèi)部質(zhì)量故障成本。所有這此外延成本的管理，對(duì)增加企業(yè)的效益非常重要，對(duì)我們施工企業(yè)效益而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，如果超過合理的工程質(zhì)量水平時(shí)，就屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，施工企業(yè)都必須要通過質(zhì)量成本管理與控制加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使各項(xiàng)質(zhì)量成本的綜合成本達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的逐步提高，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用也逐漸會(huì)增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長(zhǎng)。而質(zhì)量損失則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失會(huì)逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)準(zhǔn)確的記錄各項(xiàng)質(zhì)量成本，找出規(guī)律，與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分析，拿出降低質(zhì)量成本的措施。

如何正確處理工程質(zhì)量成本中的質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項(xiàng)目經(jīng)理也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動(dòng)局面。

管理部門要按工程項(xiàng)目單獨(dú)設(shè)立質(zhì)量成本項(xiàng)目并按標(biāo)準(zhǔn)分類設(shè)置，反映項(xiàng)目的質(zhì)量成本，積累數(shù)據(jù)，在成本分析的基礎(chǔ)上，提出降低質(zhì)量成本的建議和意見，提高效益。

2、關(guān)注工期成本控制效益

在實(shí)際工作中，工期短，往往預(yù)示著企業(yè)成本降低，效益上升。工期延長(zhǎng)預(yù)示企業(yè)的固定成本增加，企業(yè)效益降低。而工期過短，則也會(huì)增加一系列的措施成本費(fèi)用。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項(xiàng)目成本管理工作中的一個(gè)重要課題。即工期成本的管理，并不是工期越短越好，而是需要通過對(duì)工期的合理調(diào)整，來尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。

工期成本管理的目標(biāo)，是正確處理好工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是項(xiàng)目經(jīng)理為了保證工期的提前，而采取的措施費(fèi)用。這些措施費(fèi)用包含為縮短工期而必須增加的安全措施費(fèi)；工程突擊前后的人員浪工、窩工費(fèi)用，突擊中的加班費(fèi)、窩工費(fèi)、獎(jiǎng)金等人工費(fèi)用；超出常規(guī)材料采購所必須的時(shí)間、質(zhì)量、要求而發(fā)生的材料成本增加費(fèi)用；為縮短工期而增加機(jī)械設(shè)備所產(chǎn)生的機(jī)械遷移費(fèi)、租賃費(fèi)、閑置費(fèi)。二是發(fā)生工程延期而增加的成本費(fèi)用。因?yàn)楣こ萄悠趧t會(huì)導(dǎo)致的機(jī)械設(shè)備、場(chǎng)地、工具物料的租賃費(fèi)，非聯(lián)產(chǎn)計(jì)酬的人員報(bào)酬、補(bǔ)助，相應(yīng)的水電費(fèi)、伙食費(fèi)、辦公費(fèi)等其他固定費(fèi)用。因?yàn)楣こ萄悠趧t會(huì)引起材料庫存增加，而發(fā)生庫存材料損耗增加、流動(dòng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)滯積，需求量增加以及由此引起的其他效益降低、成本上升。三是如果工期拖延從而會(huì)導(dǎo)致業(yè)主索賠成本。出現(xiàn)這種情況，企業(yè)不光是經(jīng)濟(jì)上受到直接損失，而且企業(yè)在信譽(yù)上也要受損失，而這種無形資產(chǎn)的損失往往所產(chǎn)生的危害更比經(jīng)濟(jì)上的損失更嚴(yán)重。這種情況的出現(xiàn)可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等。

因此，所有這些原因而引起的工期費(fèi)用，可統(tǒng)稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小，但當(dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目?jī)?nèi)部因素造成的工期損失，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會(huì)逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理好工期與成本兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。

3、關(guān)注安全成本效益

安全成本屬于非功能性成本，但成本付出也存在一個(gè)合理平衡點(diǎn)的問題。安全成本包括：安全措施費(fèi)，安全事故處理費(fèi)，安全管理費(fèi)等。準(zhǔn)確核算和預(yù)測(cè)并合理控制安全成本，對(duì)于降低工程成本，提高項(xiàng)目效益，具有積極的意義。

在安全成本支出中，一般說來，安全措施費(fèi)用、安全管理費(fèi)上升則安全事故處理費(fèi)用下降，而這種費(fèi)用有時(shí)成幾何級(jí)下降。但也不是安全管理費(fèi)和措施費(fèi)用越多越好，合理的費(fèi)用支出平衡點(diǎn)，是成本管理的關(guān)鍵所在。

工程施工的內(nèi)部和外部環(huán)境條件，是購成安全成本費(fèi)用支出平衡點(diǎn)的重要要素。施工時(shí)的內(nèi)外部條件，購成了安全措施費(fèi)用與安全管理費(fèi)用支出的大小。切實(shí)可行確保安全的合理支出是必須的，而過于保守的不必要的安全支出則是浪費(fèi)。只有確當(dāng)?shù)卮_定施工安全措施方案，切實(shí)管好安全所用的物資、材料、人員才是安全成本管理的正確之路。

二、施工前后工程所發(fā)生的外延成本的管理

在建筑工程施工中，同類工程在施工前與竣工后所發(fā)生的成本，往往有很大的差別。注意管理好施工前與竣工后所發(fā)生的外延成本，會(huì)使企業(yè)的效益產(chǎn)生顯著的效果。

1、控制工程前期費(fèi)用成本效益

為了承接工程和為了工程順利開工建設(shè)，必然會(huì)產(chǎn)生一系列的前期費(fèi)用，它包括：工程洽談人員的費(fèi)用支出，招標(biāo)投標(biāo)人員費(fèi)用支出，工程施工前期的人員、機(jī)械、資金等進(jìn)場(chǎng)所需支出以及為此工程而需花費(fèi)的臨時(shí)設(shè)施成本等一系列成本費(fèi)用。管理好這些外延成本是提高企業(yè)效益重要方面。

（1）把握好工程前期招標(biāo)投標(biāo)的成本管理與控制

為了控制工程的前期支出，首先，必須切實(shí)抓好洽談工程前的考察，根據(jù)自身的情況、條件，分析好競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手條件和優(yōu)勢(shì)。通過分析對(duì)比，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)條件來確定是否參與投標(biāo)，防止不必要的成本費(fèi)用的支出。其次，必須抓好招標(biāo)投標(biāo)過程中方案的制定。根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)與條件，科學(xué)地制定施工方案，確當(dāng)?shù)匕才殴こ坦て冢侠淼卮_定工程利潤率，提高中標(biāo)率，進(jìn)而降低工程的前期費(fèi)用成本。

（2）作好工程前期的人員、機(jī)械、資金等進(jìn)場(chǎng)安排與規(guī)劃統(tǒng)籌

工程合同訂立后，如何安排人員、機(jī)械、資金等進(jìn)場(chǎng)的數(shù)額，必須有一個(gè)統(tǒng)籌的規(guī)劃。在人員進(jìn)場(chǎng)安排上，只能由少到多，適時(shí)漸進(jìn)，防止窩工、浪工。人員的進(jìn)場(chǎng)層次上，應(yīng)本著先管理人員，后生產(chǎn)人員的原則；先項(xiàng)目管理人員、財(cái)務(wù)管理人員、材料管理人員再一般管理人員。其次再逐步增加生產(chǎn)工人，進(jìn)行生產(chǎn)前的臨時(shí)設(shè)施搭建和施工前的必要準(zhǔn)備。人員進(jìn)場(chǎng)后，施工機(jī)械、生產(chǎn)資金應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程量、工程進(jìn)度和工程實(shí)際需求，適時(shí)確當(dāng)?shù)匕磿r(shí)按量安排進(jìn)場(chǎng)。只有作好工程前期的人員、機(jī)械、資金等進(jìn)場(chǎng)安排與規(guī)劃統(tǒng)籌，才能避免工程前期人工、機(jī)械、資金等方面存在的窩工、浪工，積壓、閑置，運(yùn)轉(zhuǎn)停滯等外延成本的增加。

（3）確當(dāng)?shù)刈龊檬┕がF(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施的規(guī)劃

工程合同訂立后，在大批工人進(jìn)場(chǎng)前，就必須為工人準(zhǔn)備好必要的生產(chǎn)生活設(shè)施，而這些設(shè)施又大多往往是一次性購置，工程竣工后全部或大部分報(bào)損。在下一個(gè)工程中能重復(fù)使用的材料及設(shè)施很少。因此在這方面的外延成本切不可大意，一定要在人員數(shù)量，工種穿插，工期安排、后勤保障等方面規(guī)劃好、安排好、設(shè)施好。以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2、控制工程竣工后費(fèi)用成本效益

在工程竣工驗(yàn)收交付后，并不是再不需要耗用生產(chǎn)成本。安國家的相關(guān)規(guī)定，工程需有一定的工程保修期，或者應(yīng)建設(shè)方要求進(jìn)行必要的整改、保養(yǎng)。而這種整改、保養(yǎng)與維修必然涉及到人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)等一系列的成本費(fèi)用支出，而這方面的支出又往往是在工程預(yù)算成本之外。工程竣工結(jié)算直到工程保修期結(jié)束，及時(shí)足額收取到應(yīng)收的工程價(jià)款，防止壞賬損失，都是控制外延成本的重要課題。控制好工程這部分的成本，企業(yè)往往會(huì)收到很大的成效。

（1）注重工程保修期內(nèi)的成本費(fèi)用效益工程竣工結(jié)算后的工程包修期內(nèi)，因工程本身原因或因建設(shè)方要求，往往要進(jìn)行一系列的整改、保養(yǎng)與維修。在這期間工程量小，事多，任務(wù)雜，加上工種涉及齊全，事無具體，企業(yè)根本不可能按照工程定額來分配任務(wù)，工人也不可能依照工程定額來完成任務(wù)。這就容易產(chǎn)生費(fèi)工、費(fèi)時(shí)現(xiàn)象。因此，必須根據(jù)工程的實(shí)際情況，控制好人工、材料、機(jī)械等一系列成本消耗，防止人工的過大浪費(fèi)，防止材料的浪費(fèi)及材料流失現(xiàn)象。防止機(jī)械出現(xiàn)閑置期過長(zhǎng)或保養(yǎng)不良等現(xiàn)象。防止管理費(fèi)用的過度支出。

（2）注重工程尾款收取所產(chǎn)生的成本效益工程結(jié)算后要通過一系列的辦法及時(shí)收回工程尾款。隨著工程交工后的時(shí)間延長(zhǎng)，有些誠信不好的企業(yè)則故意以各種理由拖延還款。造成本企業(yè)的資金被其他企業(yè)占用，影響企業(yè)資金的利用與周轉(zhuǎn)，使企業(yè)的資金成本增加。有些建設(shè)單位則因經(jīng)濟(jì)條件發(fā)生變化，無力償還工程尾款，企業(yè)資金形成壞賬損失。這些無形的不確定的巨額成本情況的出現(xiàn)，則會(huì)對(duì)企業(yè)效益形成具大的影響。

三、把握工程中資金運(yùn)用對(duì)企業(yè)外延成本的管理與控制

企業(yè)為了生產(chǎn)經(jīng)營需要，就必需要有資金，資金使用過程中必然會(huì)產(chǎn)生成本。因此資金運(yùn)用管理也直接影響著企業(yè)的外延成本與經(jīng)營效益。為了擴(kuò)大生產(chǎn)，除了自有資金外，還必然會(huì)產(chǎn)生一定的負(fù)債。在工程施工的資金周轉(zhuǎn)中，如果負(fù)債失去理性，或負(fù)債行為失控，也會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)和管理、會(huì)把企業(yè)拖夸。因此在自有資金確當(dāng)?shù)剡\(yùn)用好、周轉(zhuǎn)好的前提下，正確地運(yùn)用好負(fù)債是企業(yè)管理者和債權(quán)人的必修課題。

1、把握好負(fù)債資金運(yùn)用“度”，防止資金運(yùn)用成本的無“度”增加，造成企業(yè)經(jīng)營負(fù)擔(dān)

在企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模適當(dāng)增加時(shí)，負(fù)債限量適當(dāng)增加，企業(yè)效益會(huì)同步上升，企業(yè)的資金回報(bào)率就高。但舉債必須有“度”。掌握好舉債的“度”，也是企業(yè)工程項(xiàng)目外延成本管理的重要一方面。

為了掌握好舉債的“度”，企業(yè)若在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，就要審查投入項(xiàng)目，分析新的負(fù)債對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響。負(fù)債是否在即時(shí)償還能力范圍內(nèi)，即增加的速動(dòng)資產(chǎn)是否可足以償還流動(dòng)負(fù)債。如負(fù)債在即時(shí)償還能力范圍內(nèi)，則可以適當(dāng)擴(kuò)大規(guī)模。如果，擴(kuò)大規(guī)模后，企業(yè)不能屆時(shí)償還增加的負(fù)債，或有損企業(yè)自身信用，就成了盲目負(fù)債。這就必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，企業(yè)信用下降，經(jīng)濟(jì)效益流失。這樣的負(fù)債就應(yīng)予拒絕。

因此，加強(qiáng)企業(yè)負(fù)債的“度”的管理與研究。是經(jīng)濟(jì)管理者、企業(yè)經(jīng)營者、投資人、債權(quán)人都須深化研究的對(duì)象。只有找準(zhǔn)負(fù)債的切入點(diǎn)，用活用好各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策，才能確保企業(yè)的健康發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步上升。

2、掌握好舉債的方法，降低資金使用外延成本

企業(yè)籌措債務(wù)資本，必然會(huì)發(fā)生負(fù)債成本，企業(yè)要能健康發(fā)展必須搞好資金籌措與資金運(yùn)營的結(jié)構(gòu)平衡，重視資金營運(yùn)結(jié)構(gòu)與負(fù)債結(jié)構(gòu)之間的配比關(guān)系。確當(dāng)?shù)乩煤昧鲃?dòng)負(fù)債是企業(yè)增加經(jīng)營資本，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低籌資成本，提高資金營運(yùn)效能好途徑。

（1）舉債方式不同會(huì)產(chǎn)生不同的外延成本。就資金成本一般而言，首先流動(dòng)負(fù)債的成本要低于長(zhǎng)期負(fù)債成本。負(fù)債的成本主要包括取得成本與占有成本。對(duì)于應(yīng)付股利與應(yīng)付賬款來說，取得成本與占有成本基本為零。對(duì)于短期借款與長(zhǎng)期借款來說，前者第一次的取得成本與后者相差不大外，以后各次的占有成本由于程序化原因，可忽略不計(jì)，可以認(rèn)為兩者在取得成本方面基本相等；但短期借款的利息要低于長(zhǎng)期借款的利息，即前者的占有成本要低于后者。其次，根據(jù)我國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，長(zhǎng)期負(fù)債在用于固定資產(chǎn)投資及研究開發(fā)等方面時(shí)，負(fù)債成本要資本化，并且隨著時(shí)間的推移按一定比例進(jìn)行折舊、攤銷。而流動(dòng)負(fù)債用于此方面的投資時(shí)，其成本可直接計(jì)入費(fèi)用，減少了當(dāng)期的稅費(fèi)支出，延緩了納稅時(shí)間，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營，符合企業(yè)效益最大化的長(zhǎng)期目標(biāo)。

（2）舉債方式不同會(huì)產(chǎn)生不同外延成本的效果。流動(dòng)負(fù)債增加了自有資金的運(yùn)行成效。在一個(gè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，流動(dòng)負(fù)債中的大部分具有經(jīng)常占用性和一定的相對(duì)穩(wěn)定性。而長(zhǎng)期貸款的期限長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，取得卻又比較難。取得后帶來的是某一時(shí)點(diǎn)上的大量資金的流入流出。取得貸款時(shí)，大量資金的瞬時(shí)流入，公司很難一下子將其充分利用，勢(shì)必造成部分資金的閑置；償還貸款時(shí)，由于需準(zhǔn)備大量的資金，帶來的壓力是易造成財(cái)務(wù)拮據(jù)；由于需定期儲(chǔ)備一定的資金，這就又造成了資金暫時(shí)閑置，影響了資金效益。

（3）舉債方式不同會(huì)產(chǎn)生不同的資金平衡點(diǎn)。而流動(dòng)負(fù)債有利于現(xiàn)金的平衡流動(dòng)與資金的充分利用。其一，應(yīng)付賬款與應(yīng)付股利等流動(dòng)負(fù)債的存在使得資金的流出時(shí)間延遲，有利于公司對(duì)資金的充分利用。其二，短期負(fù)債的定期償付性使得公司的現(xiàn)金流入與流出可以較容易達(dá)到平衡，短期負(fù)債的取得比較容易、迅速，對(duì)于公司資金的安排也就較容易。

（4）舉債方式不同會(huì)產(chǎn)生不同的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。流動(dòng)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)小，符合穩(wěn)健性原則。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)主要包括經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，主要指由于信息不對(duì)稱等原因，企業(yè)在投資中面臨的不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，由于長(zhǎng)期負(fù)債的利率與期限確定，在企業(yè)的長(zhǎng)期投資過程中，如果發(fā)現(xiàn)投資項(xiàng)目失誤，在放棄投資時(shí)，會(huì)增加負(fù)債的一部分占有成本；而流動(dòng)負(fù)債則不同，應(yīng)付股利與應(yīng)付賬款等到由于成本的低廉、短期借款的短期性，使得企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的可能性大大增強(qiáng)。對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，由于長(zhǎng)期借款利率的事先確定，當(dāng)市場(chǎng)上資本的借貸關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，則有可能減少或增加負(fù)債占有成本。wWw.gWyoO

第2篇

進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)繁榮，國家之間的經(jīng)濟(jì)往來日益密切。在緊急危機(jī)爆發(fā)之后，我國受到了危機(jī)余波的沖擊，國內(nèi)企業(yè)的公允價(jià)值會(huì)計(jì)受到了影響。不同國家的學(xué)者對(duì)公允價(jià)值有著完全不同的看法。一些學(xué)者認(rèn)為公允價(jià)值毫無意義，一些學(xué)者確認(rèn)為公允價(jià)值可以彰顯投資市場(chǎng)的透明度。為了發(fā)揮公允價(jià)值的積極作用，我國學(xué)者必須把握財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的本質(zhì)特征，對(duì)公允價(jià)值會(huì)計(jì)進(jìn)行精確分析。

二、公允價(jià)值概述

1.內(nèi)涵

所謂的公允價(jià)值，就是當(dāng)天交易產(chǎn)品或資產(chǎn)所需要支付的價(jià)值。公允價(jià)值在會(huì)計(jì)報(bào)告中占據(jù)著重要位置，是投資者參考的依據(jù)。在核算公允價(jià)值的過程中，需要對(duì)產(chǎn)品或資產(chǎn)的交易環(huán)境進(jìn)行測(cè)評(píng)，判斷買賣雙方的交易意愿。在公平交易的背景下，二者所?f調(diào)的價(jià)格，就是最終的公允價(jià)值。

2.來源

對(duì)公允價(jià)值的來源進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)公允價(jià)值主要源自市場(chǎng)價(jià)格和未來的現(xiàn)金流量貼現(xiàn)。市場(chǎng)價(jià)格比較容易把握，在獲取市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，需要對(duì)市場(chǎng)報(bào)價(jià)進(jìn)行獲取和驗(yàn)證，將市場(chǎng)價(jià)格作為公允價(jià)值的基礎(chǔ)。現(xiàn)金流量貼現(xiàn)的難度比較大，在現(xiàn)金流量貼現(xiàn)的過程中，需要計(jì)算產(chǎn)品或資產(chǎn)的折現(xiàn)率，以及市場(chǎng)價(jià)格的虧損率等等。

三、將公允價(jià)值計(jì)量引入企業(yè)的必要性

1.優(yōu)化企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)告

首先，引入公允價(jià)值計(jì)量，可以優(yōu)化企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)告。在企業(yè)進(jìn)行交易的過程中，合約成為重要的交易形式，產(chǎn)品或資本被記錄在合約之中，不再具有實(shí)體形態(tài)，傳統(tǒng)的歷史成本逐漸落后于時(shí)展的潮流。如果在此時(shí)應(yīng)用歷史成本進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，只能在合約真正具備法律效率時(shí)，才能計(jì)入會(huì)計(jì)報(bào)告之中，但是在合約過程中，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)出現(xiàn)虧損情況。在引入公允價(jià)值計(jì)量之后，可以在合約未履行之前，把合約期間發(fā)生的業(yè)務(wù)計(jì)入到會(huì)計(jì)報(bào)告之中，對(duì)資本或產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行判斷，實(shí)現(xiàn)合作雙方的信息互通。

2.提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)

其次，引入公允價(jià)值計(jì)量，可以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)。在未應(yīng)用公允價(jià)值前，企業(yè)在核算經(jīng)營效益時(shí)，需要計(jì)算收入與投資費(fèi)用的差額。事實(shí)上，企業(yè)除了交易環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用和收益外，資產(chǎn)流動(dòng)環(huán)節(jié)也會(huì)產(chǎn)生成本和效益。應(yīng)用公允價(jià)值后，企業(yè)在核算經(jīng)營效益時(shí)更加全面，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不僅要計(jì)算收入成本差額，還要計(jì)算交易資產(chǎn)或產(chǎn)品的公允價(jià)值，以及在市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生變化之后，公允價(jià)值的增幅和降幅。經(jīng)過會(huì)計(jì)核算，會(huì)計(jì)報(bào)告的精確性將大大提升，企業(yè)根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)告，可以確定自身的發(fā)展方向，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.維護(hù)企業(yè)實(shí)物資本

再次，引入公允價(jià)值計(jì)量，可以維護(hù)企業(yè)實(shí)物資本。不同企業(yè)的生產(chǎn)能力不盡相同，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的循環(huán)生產(chǎn)，需要把投入的生產(chǎn)能力進(jìn)行大規(guī)模回收。在應(yīng)用傳統(tǒng)歷史成本進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)，生產(chǎn)能力并沒有計(jì)入到核算范圍之內(nèi)。在引入公允價(jià)值計(jì)量之后，生產(chǎn)能力是重要的核算內(nèi)容，需要對(duì)生產(chǎn)能力的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行預(yù)估，并根據(jù)生產(chǎn)能力的市場(chǎng)價(jià)格制定回收方案，保障企業(yè)的有效權(quán)益。

4.解決收益分配問題

此外，引入公允價(jià)值計(jì)量，可以解決收益分配問題。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，很容易出現(xiàn)收益分配不均問題，導(dǎo)致企業(yè)和投資者發(fā)生矛盾，阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于一些非實(shí)物資產(chǎn)，我國并沒有形成嚴(yán)格的劃分標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只能按照歷史成本進(jìn)行估算，根據(jù)資產(chǎn)的歷史成本進(jìn)行劃分。值得注意的是，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處在不斷的變化之中，上述分配原則很容易導(dǎo)致利益超分配的問題出現(xiàn)。在調(diào)和企業(yè)和投資者之間矛盾的過程中，公允價(jià)值計(jì)量的作用得到了凸顯。公允價(jià)值可以計(jì)算資產(chǎn)的實(shí)時(shí)價(jià)值，優(yōu)化資產(chǎn)分配。

5.提高會(huì)計(jì)決策質(zhì)量

最后，引入公允價(jià)值計(jì)量，可以提高會(huì)計(jì)決策質(zhì)量。企業(yè)在進(jìn)行會(huì)計(jì)決策時(shí)，需要以會(huì)計(jì)報(bào)告作為依據(jù)。在會(huì)計(jì)報(bào)告中，公允價(jià)值計(jì)量是最重要的參考項(xiàng)目之一。一方面，公允價(jià)值計(jì)量可以提升會(huì)計(jì)報(bào)告的精確性，幫助企業(yè)經(jīng)營者制定科學(xué)的發(fā)展決策；另一方面，公允價(jià)值計(jì)量可以彌補(bǔ)歷史成本核算的不足，提高企業(yè)會(huì)計(jì)決策的質(zhì)量和水平。

第3篇

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)； 服務(wù)模式； 管控模式

幾年前，大型國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅猛，效益提升；相形之下，其財(cái)務(wù)體系仍然羸弱，呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展，其管理還有被“空心化”的風(fēng)險(xiǎn)。

在這樣的背景下，通過財(cái)務(wù)集中管理迅速加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管、防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成為國資委乃至企業(yè)集團(tuán)的迫切需求，而舶來品財(cái)務(wù)共享服務(wù)也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管的首選。

一、定義、動(dòng)機(jī)與差異化共享模式背景

對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義，學(xué)術(shù)界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強(qiáng)化核心能力等。

業(yè)界一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的第一個(gè)實(shí)踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)服務(wù)。從那時(shí)起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強(qiáng)企業(yè)均實(shí)施不同程度、不同范圍的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務(wù)是“Mining for corporate gold”，根據(jù)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)（ACCA）2002年的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的美國企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%~40%。

因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢和全球化擴(kuò)張的產(chǎn)物，成本因素是上述企業(yè)推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式絕非偶然。

反觀國內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大、財(cái)務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國內(nèi)率先推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時(shí)正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業(yè)周刊》評(píng)為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開始營業(yè)，其2006年實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略，帶有較強(qiáng)的“管理發(fā)展”的味道。

這個(gè)動(dòng)機(jī)差異與國內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施背景特別是企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的定位和目標(biāo)存在不同。考慮到國內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)的國有背景和傳統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財(cái)務(wù)集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對(duì)效率提升、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型。

混合了財(cái)務(wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財(cái)務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化，將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化為特點(diǎn)的源于西方的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡(jiǎn)稱“服務(wù)模式”）變成具有國內(nèi)特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管控模式（以下簡(jiǎn)稱“管控模式”），在實(shí)施決策中更多地考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機(jī)構(gòu)之間差異化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財(cái)務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問題。

二、服務(wù)和管控：兩種共享模式的比較分析

無論哪種模式，其形式都是標(biāo)準(zhǔn)化和集中，但由于共享模式目標(biāo)本身的差異性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)集團(tuán)的最終定位和功能有所不同。

（一）服務(wù)模式

1.模式特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化和集中條件下的服務(wù)目標(biāo)和利益點(diǎn)定位

所有財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的起點(diǎn)都是以標(biāo)準(zhǔn)化為手段、按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財(cái)務(wù)功能，整合、精簡(jiǎn)原來分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)“客戶”（以下簡(jiǎn)稱“被服務(wù)方”）提供標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部服務(wù)。服務(wù)模式的主要特點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施方（以下簡(jiǎn)稱“服務(wù)方”）無須考慮企業(yè)集團(tuán)及其財(cái)務(wù)職能的經(jīng)營管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理等目標(biāo)，而僅在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

如果經(jīng)營管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等目標(biāo)已經(jīng)作為服務(wù)水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來的，說明企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方已經(jīng)清晰明白這些目標(biāo)作為服務(wù)模式所包含的服務(wù)內(nèi)容對(duì)自身經(jīng)營管理的必要性，且不會(huì)因此對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)有任何服務(wù)滿意度方面的質(zhì)疑。這時(shí)作為服務(wù)方，其目的就是提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，其利益點(diǎn)就是最大限度精簡(jiǎn)、集中和優(yōu)化服務(wù)流程，從效率和規(guī)模上尋求自己的價(jià)值定位。

2.流程化處理：追求流程精簡(jiǎn)、創(chuàng)新、優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶

服務(wù)模式特點(diǎn)決定其對(duì)內(nèi)部交易處理流程化模式進(jìn)行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求，勢(shì)必讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動(dòng)力，在持續(xù)追求流程精簡(jiǎn)、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過程中取得成本節(jié)約。

需要闡明的是，流程化處理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)客戶提供服務(wù)的流程，而不僅僅是服務(wù)方完成工作的流程。很多財(cái)務(wù)共享服務(wù)方是由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化而來，早期的服務(wù)模式也確實(shí)是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)前提下對(duì)不同業(yè)務(wù)類別逐項(xiàng)提供服務(wù)，②更多站在財(cái)務(wù)職能和內(nèi)部工作流程角度考慮，要求被服務(wù)方③按照各種財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部工作流“享受”服務(wù)還是主流。可喜的是，部分服務(wù)方已經(jīng)注意到客戶感知問題，正在將以往以業(yè)務(wù)類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)為導(dǎo)向的客戶服務(wù)流程。

3.去職能化

定位于基礎(chǔ)平臺(tái)，服務(wù)模式無須過度考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施對(duì)企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的各級(jí)企業(yè)的人員或組織機(jī)構(gòu)定位與壓力、各級(jí)企業(yè)個(gè)性化的內(nèi)控要求或主次要角色設(shè)定等標(biāo)準(zhǔn)化、效率化以外的職能管理、架構(gòu)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)管理等問題，無須過于考慮被服務(wù)方在服務(wù)水平協(xié)議以外的其它感受和需求。

上述具體問題（包括內(nèi)控的設(shè)置問題）更多應(yīng)該交給企業(yè)集團(tuán)相關(guān)職能部門和參加財(cái)務(wù)共享服務(wù)的各級(jí)企業(yè)考慮，服務(wù)方只是在服務(wù)水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標(biāo)――服務(wù)、效率和規(guī)模。

4.相對(duì)中性的組織結(jié)構(gòu)定位

標(biāo)準(zhǔn)化、集中、服務(wù)和去職能化，以及與之聯(lián)系的相對(duì)獨(dú)立的標(biāo)準(zhǔn)化流程，服務(wù)模式下的服務(wù)方會(huì)更少介入企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“交易處理”平臺(tái)特征。由于與企業(yè)集團(tuán)核心經(jīng)營相對(duì)分離并較少介入企業(yè)集團(tuán)核心決策事務(wù)，其在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對(duì)中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)和效率的服務(wù)模式最終吸引企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)模化處理效率提升的其他內(nèi)部職能，如標(biāo)準(zhǔn)化采購、儲(chǔ)運(yùn)調(diào)度、人力資源基礎(chǔ)職能、基礎(chǔ)性內(nèi)控等進(jìn)一步參與流程再造，通過業(yè)務(wù)內(nèi)部承接等方式進(jìn)入服務(wù)模式下具有開放特征的標(biāo)準(zhǔn)化集中處理“大流程”，共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基礎(chǔ)、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺(tái)。

服務(wù)模式的基礎(chǔ)性和開放性特征最終導(dǎo)致其練就“跨部門集中服務(wù)能力”，便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)這一成本節(jié)約之路，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步提升內(nèi)部效率打下基礎(chǔ)。

6.整合

跨部門集中服務(wù)能力可能導(dǎo)致服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同時(shí)提供多種不同性質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，其業(yè)務(wù)處理流程在服務(wù)模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務(wù)方作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的總“外包商”，具有進(jìn)一步超越財(cái)務(wù)領(lǐng)域的局限，在共享服務(wù)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部原來跨部門、跨職能的多種流程進(jìn)行整合、精簡(jiǎn)、優(yōu)化，提高企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部效率。

服務(wù)模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟(jì)過程中最終使企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部若干流程和價(jià)值鏈不斷標(biāo)準(zhǔn)、精簡(jiǎn)、優(yōu)化、整合，突出企業(yè)集團(tuán)核心能力并推動(dòng)其實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略性重組。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑和方向

服務(wù)模式以承接、運(yùn)營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡(jiǎn)化優(yōu)化的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)起步，并以此為核心對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他各種復(fù)雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務(wù)處理的關(guān)聯(lián)流程進(jìn)行梳理和“相關(guān)性”整合，最終達(dá)到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以單一平臺(tái)處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多種基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果，提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）管控模式

1.模式特點(diǎn)：以標(biāo)準(zhǔn)化和集中為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)

盡管同樣使用標(biāo)準(zhǔn)化手段并按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財(cái)務(wù)功能，管控模式強(qiáng)調(diào)的是在整合、精簡(jiǎn)原來分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力過程中對(duì)管控能力的完善和細(xì)化，在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營管理和決策支撐等能力，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。

就其目標(biāo)體系而言，管控模式的服務(wù)對(duì)象首先是企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營管理、決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標(biāo)，效率和服務(wù)僅僅排在目標(biāo)體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務(wù)方經(jīng)營管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整甚至成本節(jié)約，管控模式下的服務(wù)方還要為響應(yīng)更多額外經(jīng)營管理和支撐服務(wù)要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔(dān)的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務(wù)④。

2.流程化處理：注重內(nèi)控細(xì)化和完善，強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營管理和決策的支撐

如前所言，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)推行財(cái)務(wù)共享本來就帶有避免“財(cái)務(wù)空心化”，在發(fā)展過程中“管理發(fā)展”的背景，管控模式以標(biāo)準(zhǔn)化和集中手段實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)的特點(diǎn)對(duì)其內(nèi)部交易處理流程機(jī)制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務(wù)質(zhì)量，但以管控目標(biāo)為主的需求勢(shì)必要求管控模式首先追求對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)和被服務(wù)方進(jìn)行完善管理和控制，對(duì)其業(yè)務(wù)經(jīng)營、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策能力進(jìn)行支持，甚至于其對(duì)被服務(wù)方感知更加敏感，并為此增加各種服務(wù)和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務(wù)模式有很大區(qū)別――即更加注重完善、強(qiáng)化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會(huì)增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。

3.不斷強(qiáng)化的財(cái)務(wù)職能

與服務(wù)模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財(cái)務(wù)領(lǐng)域和職能，并在提供標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)考慮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他專業(yè)性財(cái)務(wù)管理要求。比如會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進(jìn)入共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之前的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對(duì)原有財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標(biāo)準(zhǔn)化，以及與此關(guān)聯(lián)的種種問題。

在這一過程中，管控模式考慮問題的基點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)是在財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)集團(tuán)賦予的各種財(cái)務(wù)職能，其內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如財(cái)務(wù)管理職能的強(qiáng)化明顯和重要。

由于很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中都采用保留原財(cái)務(wù)職能部門從事職能管理、共享服務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業(yè)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程已內(nèi)含多種財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及支撐功能，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)職能實(shí)際上已經(jīng)被二元化了，必須通過共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)、部門結(jié)構(gòu)設(shè)置、流程開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。

4.與企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系更加緊密

與服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相對(duì)中性比較，管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)繼續(xù)保持部分財(cái)務(wù)管理職能，并以其在財(cái)務(wù)集中后所整合的資源和能力對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理和決策進(jìn)行支持，幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過程中，管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)必然與企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營能力和決策過程緊密聯(lián)系，有別于服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中相對(duì)中性的定位。

5.專業(yè)性和職能部門化⑥

優(yōu)先服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)、在標(biāo)準(zhǔn)化及不斷集中處理過程中不斷完善細(xì)化流程并發(fā)展各種對(duì)經(jīng)營管理和決策的財(cái)務(wù)支撐職能，這一切沿共享服務(wù)流程發(fā)展起來的以縱向?yàn)樘卣鞯膶I(yè)化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業(yè)集團(tuán)其他內(nèi)部職能進(jìn)一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導(dǎo)致其在財(cái)務(wù)職能領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行新一輪部門化，管控模式下的共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)性財(cái)務(wù)處理和管控平臺(tái)。

6.相關(guān)職能流程整合

盡管專注于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，并可以就與財(cái)務(wù)職能相關(guān)的審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、收入管理等流程在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有職能部門化特征，與開發(fā)性、跨部門的服務(wù)模式區(qū)別明顯，這種整合只能在企業(yè)集團(tuán)基于價(jià)值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上進(jìn)行，且增加規(guī)模的實(shí)際效果并不容易確定。

由于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的特殊行業(yè)要求，管控模式實(shí)現(xiàn)其追求規(guī)模的夢(mèng)想可能得以在企業(yè)外部實(shí)現(xiàn)。對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺(tái)。當(dāng)然，這種外包在管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作品質(zhì)已經(jīng)得到社會(huì)和政府監(jiān)管部門的實(shí)際認(rèn)可情況下會(huì)更容易發(fā)生。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑與方向

管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)也是以承接、運(yùn)營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡(jiǎn)化優(yōu)化的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)起步，并不斷在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)防范、資金管理、收入管理等方面進(jìn)行流程和功能的完善、細(xì)化，同時(shí)整合、強(qiáng)化財(cái)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的流程化管理。

管控模式下被整合強(qiáng)化的財(cái)務(wù)管理職能、內(nèi)控職能等一方面會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)脫離“會(huì)計(jì)核算型”軌道轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，協(xié)助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)；另一方面，由于財(cái)務(wù)行業(yè)的整體性外包趨勢(shì)不斷增強(qiáng)，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)處理需求增加，其會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作部分可能成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部率先市場(chǎng)化獨(dú)立運(yùn)營的專業(yè)外包平臺(tái)，外接其它企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，以求得規(guī)模化處理所帶來的成本收益，降低管控型財(cái)務(wù)共享服務(wù)整體處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇也與企業(yè)集團(tuán)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著較大關(guān)聯(lián)。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略直接影響組織結(jié)構(gòu)，影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮，其組織結(jié)構(gòu)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型（針對(duì)相關(guān)多元化戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略控制型（針對(duì)單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、財(cái)務(wù)控制型（針對(duì)無關(guān)多元化戰(zhàn)略）三種模式,不同組織結(jié)構(gòu)模式下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)具有總部高度介入業(yè)務(wù)經(jīng)營單位計(jì)劃和決策的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)權(quán)利高度集中于企業(yè)集團(tuán)總部并廣泛運(yùn)用整合機(jī)制，所以選擇管控模式運(yùn)營較為適合；戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)總部較少應(yīng)用整合機(jī)制，集權(quán)化傾向不明顯，財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)一般采取分權(quán)模式，基本不采用整合機(jī)制，這兩種組織結(jié)構(gòu)選擇服務(wù)模式可能更加適合。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇因素。柯明（2008）的研究認(rèn)為，由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素，中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制型管理，以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實(shí)施，有效降低分、子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)集團(tuán)所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財(cái)務(wù)共享模式選擇的重要因素。基于環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模屬于被共同認(rèn)可的影響組織結(jié)構(gòu)的因素的基本認(rèn)識(shí)，尚直虎（2010）研究了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行自身調(diào)整的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化、類市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)等趨勢(shì)。當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)大多為科層制或矩陣式結(jié)構(gòu)，采用管控模式進(jìn)行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好，且執(zhí)行和轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低，容易見效。

但在目前國內(nèi)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，面對(duì)市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇和巨大經(jīng)營壓力并存的情況，企業(yè)集團(tuán)也可以重新考慮共享模式的目標(biāo)和定位，采取具有部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化特征的服務(wù)模式，并使之向類市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，在收縮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模同時(shí)降低成本并提高流程效率，最終達(dá)到重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、突出企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知及態(tài)度對(duì)財(cái)務(wù)共享模式選擇有較大影響。財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)，具體包括選址、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇、高額初始投資與較長(zhǎng)時(shí)間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財(cái)務(wù)管理體制并造成財(cái)務(wù)共享實(shí)施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)則應(yīng)該考慮服務(wù)模式。

此外，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和模式、各部門對(duì)實(shí)施共享服務(wù)為企業(yè)帶來影響的評(píng)價(jià)和認(rèn)知異同等也是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇的重要因素。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享涉及人員、流程和技術(shù)三大核心要素，并面臨對(duì)原有體制沖擊的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業(yè)集團(tuán)根據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。

有些對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的片面看法也會(huì)干擾共享模式選擇決策。不少人對(duì)財(cái)務(wù)共享實(shí)施存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有問題都可以等待財(cái)務(wù)共享一起解決、財(cái)務(wù)共享服務(wù)不會(huì)增加企業(yè)集團(tuán)成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導(dǎo)致模式選擇決策上的錯(cuò)誤，比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問題而要求同時(shí)做到管控與服務(wù)模式等錯(cuò)誤決策，或者在選擇服務(wù)模式的情況下卻又要求同時(shí)達(dá)到諸多管理目標(biāo)等。這些問題都應(yīng)該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。

總之，共享模式的選擇與企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織功能和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其最終確定應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團(tuán)資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營能力培養(yǎng)方向、整體風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和抵御能力，以及企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的動(dòng)機(jī)等相聯(lián)系。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 布萊恩?伯杰倫.共享服務(wù)精要［M］.中國人民大學(xué)出版社，2004.

［2］ 張瑞君,陳虎,胡耀光,常艷.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式研究及實(shí)踐［J］.管理案例研究與評(píng)論，2008（6）.

［3］ Barbara E.Quinn,Robert Cooke,Andrew Chris.Shared Services:Mining for corporate gold.1998.

［4］ Financial Shared Service Centers:Opportunities and Challenges for the Accounting

［5］ Profession,ACCA Report，2002.

［6］ 艾爾弗雷德?錢德勒.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章［M］.云南人民出版社，2002.

［7］ 湯谷良，付陽.基于戰(zhàn)略的集團(tuán)組織設(shè)計(jì)及安排［J］.財(cái)會(huì)通訊，2005（6）.

［8］ 柯明.財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的探討［J］.會(huì)計(jì)之友，2008（12）.

［9］ 尚直虎.組織結(jié)構(gòu)的效率和合法性――高新技術(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析［J］.中國高新技術(shù)企業(yè)，2010（1）.

［10］ 何瑛.企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造新趨勢(shì):財(cái)務(wù)共享服務(wù)［J］.財(cái)會(huì)通訊，2010（2）.

第4篇

在經(jīng)濟(jì)全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢(shì)下，企業(yè)后臺(tái)的職能機(jī)構(gòu)越來越龐大。財(cái)務(wù)部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機(jī)構(gòu)的擴(kuò)大，服務(wù)成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺(tái)職能機(jī)構(gòu)具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺(tái)支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務(wù)成本。

后臺(tái)職能機(jī)構(gòu)中的財(cái)務(wù)部門是企業(yè)共享服務(wù)應(yīng)用的重點(diǎn)部門。財(cái)務(wù)部門在企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮著多種職能，如對(duì)資金的投資、籌集、流動(dòng)的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營行為，建立完善內(nèi)部的控制評(píng)價(jià)體系等[1]。本文通過分析共享服務(wù)中心的模式分析，探尋財(cái)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點(diǎn)，提出電力企業(yè)的共享服務(wù)管理的相應(yīng)建議。

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），將會(huì)計(jì)核算等非核心日常事務(wù)盡可能集中到同一固定地點(diǎn)處理，提高財(cái)務(wù)工作的總體效率，進(jìn)而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務(wù)模式是用于節(jié)約服務(wù)成本、精簡(jiǎn)人員結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的輔助下，共享服務(wù)有利于跨國集團(tuán)的全球擴(kuò)張。

1.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)不斷加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究探索。通過分析國內(nèi)外的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的情況，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式特征總結(jié)如下：（1）作為獨(dú)立經(jīng)營個(gè)體的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)作方式，與外部供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)收取內(nèi)部客戶的服務(wù)費(fèi)；（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為各業(yè)務(wù)單元集中提供后臺(tái)的支持服務(wù)；（3）應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)可通過規(guī)模效應(yīng)來提高服務(wù)質(zhì)量，減少服務(wù)成本，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制；（4）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以深度的應(yīng)用和全面的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

1.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的分類

共享服務(wù)模式整合的業(yè)務(wù)多為非核心的、低附加值的業(yè)務(wù)支持服務(wù)，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)對(duì)象與組織形式等不同視角對(duì)其進(jìn)行如圖1所示的分類。

根據(jù)服務(wù)對(duì)象不同將共享服務(wù)中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務(wù)中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務(wù)；內(nèi)向型則只針對(duì)內(nèi)部的顧客。由服務(wù)內(nèi)容不同將共享服務(wù)中心分為咨詢服務(wù)中心和基本服務(wù)中心。基本服務(wù)中心主要整合收付款等日常的業(yè)務(wù)；咨詢服務(wù)中心除提供基本服務(wù)外，還提供定制化服務(wù)。根據(jù)組織形式將共享服務(wù)中心分為虛擬服務(wù)中心、磚泥服務(wù)中心與混合型服務(wù)中心。

1.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式與其他模式比較

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務(wù)這四種方式。現(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比如表1所示。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在電力企業(yè)的應(yīng)用

國際公認(rèn)的共享服務(wù)模式有業(yè)務(wù)外包和集團(tuán)內(nèi)部的共享服務(wù)中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項(xiàng)目的可研評(píng)估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲(chǔ)備、流程制度的改造、風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量的評(píng)價(jià)體系與信息系統(tǒng)的建設(shè)等方面提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進(jìn)的能力與業(yè)務(wù)支持的能力不充足；集團(tuán)公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團(tuán)公司對(duì)各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個(gè)方面詳細(xì)闡述電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)與具體步驟，為電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用提供必要指導(dǎo)。

（1）項(xiàng)目的可研評(píng)估。項(xiàng)目的實(shí)施評(píng)估首先要在電力企業(yè)的各層級(jí)進(jìn)行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎(chǔ)信息；評(píng)估電力企業(yè)的現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式作比較，評(píng)估共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施成本與風(fēng)險(xiǎn)。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃分為兩個(gè)方面：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、目標(biāo)和進(jìn)度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃。電力企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目實(shí)施前，要明確項(xiàng)目的基本目標(biāo)，并將目標(biāo)分解落實(shí)到不同的項(xiàng)目階段，確定里程碑事件與時(shí)間安排，有條不紊地實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。再次，電力企業(yè)的集團(tuán)公司要設(shè)計(jì)整體的財(cái)務(wù)體系，電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式要逐步實(shí)現(xiàn)從分散式向共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容的邊界。對(duì)于流程相對(duì)來說較為標(biāo)準(zhǔn)、交易貨結(jié)算量較大的應(yīng)收與應(yīng)付活動(dòng)，出具法定報(bào)表和處理總賬等均可納入共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。

（3）人力資源儲(chǔ)備。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人員的專業(yè)知識(shí)和溝通能力的培訓(xùn)工作。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將在某一地點(diǎn)展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準(zhǔn)備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地址的選擇需綜合考慮各相關(guān)因素，如：人文社會(huì)等環(huán)境因素、當(dāng)?shù)亟逃胶拓?cái)務(wù)知識(shí)水平等人力資源因素、當(dāng)?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧櫵降瘸杀疽蛩亍⒍愂諆?yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程也是企業(yè)的財(cái)務(wù)流程再造過程。共享中心通過對(duì)多個(gè)地點(diǎn)的技術(shù)、人員及流程的整合，建立流程管理機(jī)制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡(jiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以統(tǒng)一的信息技術(shù)共享平臺(tái)為技術(shù)支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務(wù)。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務(wù)平臺(tái)搭建的前提，共享服務(wù)平臺(tái)的有效運(yùn)作還需要統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)與IT標(biāo)準(zhǔn)。

（7）風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運(yùn)行離不開標(biāo)準(zhǔn)客觀的評(píng)價(jià)體系。該體系評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量，并及時(shí)預(yù)警共享中心運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應(yīng)的服務(wù)水平協(xié)議，并建立風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng)。

第5篇

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)，客戶導(dǎo)向，價(jià)值創(chuàng)造

一、基礎(chǔ)性共享服務(wù)模式

（一）目標(biāo)：1、企業(yè)將更多的精力專注于核心業(yè)務(wù)， 由共享服務(wù)中心集中處理日常事務(wù)性業(yè)務(wù)。比如財(cái)務(wù)專業(yè)人士，可以集中精力服務(wù)于戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)， 而從繁雜的日常事務(wù)性處理中解脫出來。2、降低經(jīng)營成本。企業(yè)通過資源整合和流程再造，消除大量重復(fù)性建設(shè)成本； 將大量同質(zhì)的事務(wù)一起處理， 以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低經(jīng)營成本的目的。

（二） 特征

1、集中處理日常事務(wù)。跨國公司的分支機(jī)構(gòu)遍布，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)模經(jīng)營為迎接挑戰(zhàn)做好了準(zhǔn)備。一些日常的全球各地事務(wù)如應(yīng)付工資和應(yīng)收應(yīng)付賬款等非常適合集中處理。后臺(tái)服務(wù)從分散走向集中的趨勢(shì)變?yōu)槊黠@， 而電話服務(wù)中心（Call Center）、電子銀行（e-banking）如雨后春筍般的涌現(xiàn)，更為集中服務(wù)提供了極大的技術(shù)支持，具有多種語言的工作人員可以向全球各個(gè)地方的客戶提供非常便利的服務(wù)： 這些都超越了地域的限制和語言的障礙。

2、客戶為導(dǎo)向。客戶就是有共享服務(wù)中心的上帝，作為服務(wù)機(jī)構(gòu)，共享中心必須時(shí)時(shí)刻刻為想客戶所想，把自己的重點(diǎn)放在為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。這就是中心所必須有的以客戶為中心的使命感。

3、通過服務(wù)收費(fèi)彌補(bǔ)成本。處于基礎(chǔ)階段的共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)目標(biāo)是收支平衡， 其服務(wù)收費(fèi)要求能夠彌補(bǔ)其成本，它并不是以贏利為目的。服務(wù)定價(jià)的基礎(chǔ)可以按天收費(fèi)，也可以基于服務(wù)量，或是基于年度服務(wù)項(xiàng)目合同， 由雙方協(xié)商制定。中心向客戶提的各種服務(wù)項(xiàng)目，可以根據(jù)客戶的要求提供特定的服務(wù)產(chǎn)品，也可以由客戶根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇。并且，服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行分類定價(jià)，不做捆綁銷售，內(nèi)部客戶可以選擇適合自己的服務(wù)檔次。比如常規(guī)服務(wù)是每周付款一次， 而有些業(yè)務(wù)單位要求每周兩次付款，那么兩者的成本顯然是不同的，要求每周兩次付款的事業(yè)單位顯然要為此付出更多的代價(jià)。

二、 共享服務(wù)的市場(chǎng)模式

（一）目標(biāo)。1、共享服務(wù)的市場(chǎng)模式的目標(biāo)是在基礎(chǔ)性共享服務(wù)模式的基礎(chǔ)上提供跨領(lǐng)域的高質(zhì)量專業(yè)咨詢服務(wù)， 它們可以涵蓋到： 法律、人力資源、公共事務(wù)、物業(yè)管理、金融及業(yè)務(wù)分析、信息安全咨詢等等。市場(chǎng)模式會(huì)根據(jù)各個(gè)共享服務(wù)中心的愿景來制定目標(biāo)。

（二）特征：1.控制活動(dòng)與支持服務(wù)相分離。共享服務(wù)市場(chǎng)模式與基礎(chǔ)模式的最大的區(qū)別就是控制活動(dòng)與支持服務(wù)的徹底分離。在傳統(tǒng)的工作模式中，后臺(tái)服務(wù)機(jī)構(gòu)一方面要建立規(guī)章制度，另一方面又要提供支持服務(wù)。 比如財(cái)務(wù)部門既要參與差旅費(fèi)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的制定和審核，同時(shí)又向員工提供差旅費(fèi)報(bào)銷服務(wù)。這種情況稱作“通過服務(wù)進(jìn)行控制”。雙重的身份讓財(cái)務(wù)部門倍感壓力。在市場(chǎng)模式中，同樣的服務(wù)提供者不再扮演政策監(jiān)督者的角色，支持服務(wù)部門就能專注于客戶服務(wù)。將控制活動(dòng)與服務(wù)活動(dòng)相分離，確保了共享服務(wù)向市場(chǎng)模式的真正轉(zhuǎn)變。在共享服務(wù)中，當(dāng)共享服務(wù)專員收到費(fèi)用支付申請(qǐng)后，只要看到有授權(quán)的經(jīng)理簽字，就可以根據(jù)相應(yīng)流程處理這筆支付請(qǐng)求，而不用再去查找公司政策的相應(yīng)規(guī)定，從而脫離了政策監(jiān)督者的角色。這種改變可能引起習(xí)慣于傳統(tǒng)操作者的擔(dān)心和不安，我們需要一個(gè)較長(zhǎng)的過渡階段，做好培訓(xùn)和溝通工作，以便人們逐漸接受模式的轉(zhuǎn)換。

2、從控制監(jiān)督活動(dòng)中解放出來的服務(wù)部門可以把精力完全集中在自己應(yīng)該做的事情上。提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，通過學(xué)習(xí)曲線提高服務(wù)效率， 降低成本；從事更多的戰(zhàn)略性咨詢服務(wù)：財(cái)務(wù)分析、融資籌資、收購兼并、投資分析、系統(tǒng)流程改進(jìn)等等，從而更好地滿足客戶的需求， 提升自身價(jià)值。在市場(chǎng)模式中，將會(huì)有專門的控制團(tuán)隊(duì)，在公司高管所制定的控制環(huán)境中執(zhí)行一系列的控制活動(dòng)，使公司業(yè)務(wù)在安全、低風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里高效的運(yùn)營。

三、共享服務(wù)的高級(jí)市場(chǎng)模式

（一）目標(biāo)：使內(nèi)部客戶擁有可以選擇的，效率最高和最有價(jià)值的服務(wù)提供者。

（二）特征：1、內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)。在高級(jí)市場(chǎng)模式中，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的作用，無論內(nèi)部機(jī)構(gòu)的成本是高于或低于市場(chǎng)價(jià)格，只要有外部市場(chǎng)價(jià)格存在，內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)就必須以市場(chǎng)價(jià)格作為基礎(chǔ)。 如果內(nèi)部服務(wù)因?yàn)楦叱杀疽灾劣诜?wù)收費(fèi)高于市場(chǎng)價(jià)格，業(yè)務(wù)部門就很有可能從外部選取服務(wù)提供。在高級(jí)市場(chǎng)模式中，共享服務(wù)中心者別無選擇，要么降低成本，提高效率，努力與外部服務(wù)者競(jìng)爭(zhēng)，要么眼看著客戶流失。

2、擁有客戶選擇權(quán)。共享服務(wù)發(fā)展進(jìn)入高級(jí)市場(chǎng)模式后，業(yè)務(wù)部門有權(quán)對(duì)服務(wù)提供者進(jìn)行選擇。 如果業(yè)務(wù)部門對(duì)內(nèi)部后臺(tái)服務(wù)機(jī)構(gòu)的服務(wù)數(shù)量或質(zhì)量不滿意，他們可以從外部購買自己所需要的服務(wù)。

3、內(nèi)部服務(wù)商業(yè)化。在滿足了內(nèi)部需求后，共享服務(wù)機(jī)構(gòu)可以尋找外部?jī)?yōu)質(zhì)客戶，爭(zhēng)取更大的贏利。

4、長(zhǎng)期的、不斷的發(fā)展過程。通常，從市場(chǎng)模式向高級(jí)市場(chǎng)模式的轉(zhuǎn)化需要至少一年的時(shí)間，共享服務(wù)組織需要對(duì)成本和質(zhì)量進(jìn)行控制，剔除不贏利和客戶不滿意的產(chǎn)品，以贏得良好的服務(wù)聲譽(yù)，同時(shí)進(jìn)一步降低成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

四、共享服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)營模式

（一）目標(biāo)：獲得利潤，實(shí)現(xiàn)良性進(jìn)步和發(fā)展。

（二）特征：1、獨(dú)立經(jīng)營。這是共享服務(wù)中的最高運(yùn)營模式。對(duì)于成熟的共享服務(wù)組織來說，最終要使共享服務(wù)轉(zhuǎn)化為一個(gè)完整的企業(yè)模式，最終成立公司進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作。2、可以在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上向所有客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品.殼牌國際服務(wù)中心開始是作為內(nèi)部共享服務(wù)機(jī)構(gòu)，為荷蘭皇家殼牌集團(tuán)的五個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。發(fā)展至今，它已經(jīng)是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的商業(yè)實(shí)體，通過向內(nèi)部、外部客戶提供服務(wù)來贏利，辦事處遍布世界各地，有員工達(dá)4700多人。【1】

第6篇

【關(guān)鍵詞】 云計(jì)算； 財(cái)務(wù)流程再造； 財(cái)務(wù)共享； 財(cái)務(wù)云服務(wù)

一、企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造嵌入云計(jì)算的價(jià)值分析

隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的不斷膨脹，資金鏈條的拉長(zhǎng)和地域分布的廣泛，傳統(tǒng)的職能型企業(yè)財(cái)務(wù)流程所提供的信息在相關(guān)性、重要性和及時(shí)性等重要的價(jià)值特征內(nèi)容已無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的要求。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財(cái)會(huì)人員重建并控制財(cái)務(wù)流程具有重要的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。隨著企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程缺陷的暴露和信息技術(shù)的革新，基于財(cái)務(wù)信息化建設(shè)進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)流程優(yōu)化與再造已成為企業(yè)未來財(cái)務(wù)流程的發(fā)展趨勢(shì)。云計(jì)算技術(shù)是財(cái)務(wù)信息化技術(shù)中新興起的高科技平臺(tái)服務(wù)技術(shù)，嵌入云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造是達(dá)到建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織模式的有效路徑，在提升企業(yè)價(jià)值方面的作用非常重要。

（一）嵌入云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造能有效提升企業(yè)價(jià)值

云計(jì)算是以虛擬化技術(shù)為基礎(chǔ)，以網(wǎng)絡(luò)為載體提供基礎(chǔ)架構(gòu)、平臺(tái)、軟件等服務(wù)為形式，整合企業(yè)中大規(guī)模可擴(kuò)展的計(jì)算、存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)、應(yīng)用等分布式計(jì)算資源，進(jìn)行協(xié)同工作的超級(jí)計(jì)算模式。云計(jì)算及云平臺(tái)服務(wù)作為一種全新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用模式，將成為未來企業(yè)獲取服務(wù)和信息的主導(dǎo)方式。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2012年云計(jì)算的投入占企業(yè)年度投入的25%，2013年云計(jì)算投入約占30%以上。

目前，中國部分企業(yè)已經(jīng)成功地實(shí)施了嵌入云計(jì)算的財(cái)務(wù)流程再造，從而把財(cái)務(wù)共享服務(wù)送入云端。例如，中國移動(dòng)的“大云”、中國聯(lián)通的“互聯(lián)云”、中國電信的“e云”等基于云服務(wù)的財(cái)務(wù)流程已在原有基礎(chǔ)上大大推進(jìn)了企業(yè)的價(jià)值延伸，同時(shí)促進(jìn)了其他企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和革新的步伐。在3G時(shí)代加速移動(dòng)通信與互聯(lián)網(wǎng)的融合，借助云技術(shù)快速占據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。

（二）嵌入云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造有助于降低企業(yè)成本

云計(jì)算所提供的資源比企業(yè)自己所能提供和管理的資源更廉價(jià)。企業(yè)通過云計(jì)算將各種計(jì)算、存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)、應(yīng)用等資源進(jìn)行有效整合并實(shí)現(xiàn)多層次虛擬與抽象，從而將大規(guī)模的計(jì)算資源以優(yōu)質(zhì)服務(wù)的形式提供給客戶。嵌入云計(jì)算將使企業(yè)擺脫復(fù)雜的底層硬件邏輯、網(wǎng)絡(luò)協(xié)議、軟件架構(gòu)的束縛，企業(yè)借助云計(jì)算服務(wù)通過虛擬化將企業(yè)實(shí)際財(cái)務(wù)活動(dòng)資源遷入云端，實(shí)現(xiàn)資源的按需分配和自動(dòng)增長(zhǎng)，從而有效節(jié)約了企業(yè)的管理成本和應(yīng)用成本。嵌入云計(jì)算后的企業(yè)財(cái)務(wù)流程中的管理成本主要包含對(duì)云資源的安全管理和升級(jí)維護(hù)，應(yīng)用成本主要包含開發(fā)企業(yè)自身管理系統(tǒng)和購買其他應(yīng)用軟件方面。企業(yè)的數(shù)據(jù)資源遷入云端后，由云計(jì)算服務(wù)商幫助管理企業(yè)數(shù)據(jù)資源和提供企業(yè)所需的應(yīng)用軟件，從而大大節(jié)約了企業(yè)的成本。

（三）嵌入云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造便于企業(yè)共享資源

財(cái)務(wù)流程再造包括簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進(jìn)四個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)在集團(tuán)范圍內(nèi)每推進(jìn)一個(gè)階段都會(huì)給企業(yè)帶來更多的價(jià)值。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的目標(biāo)就是建立以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為中心的財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織模式。

云計(jì)算憑借其靈活性和伸縮性為企業(yè)提供了一個(gè)擴(kuò)展的虛擬財(cái)務(wù)環(huán)境，方便企業(yè)在不同的應(yīng)用程序之間虛擬化和共享資源，大大提高了企業(yè)資源的利用率。基于云服務(wù)減少了企業(yè)服務(wù)器的數(shù)量、節(jié)省了空間、電能和污染。通過云計(jì)算建立虛擬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)財(cái)務(wù)流程未來的發(fā)展方向。基于云計(jì)算的財(cái)務(wù)共享組織模式不需要將財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而是直接通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接，運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化，便于企業(yè)資源共享。

此外，云計(jì)算提供企業(yè)內(nèi)部不同文件格式之間的轉(zhuǎn)換和企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的信息互訪，提高企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作。這使企業(yè)使用數(shù)據(jù)時(shí)不再受存儲(chǔ)數(shù)據(jù)的物理地址和獲取數(shù)據(jù)的實(shí)際時(shí)間束縛。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造嵌入云計(jì)算的主要阻力

基于云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造憑借其能有效提升企業(yè)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、降低企業(yè)成本、便于資源共享等多方面優(yōu)勢(shì)已成為國內(nèi)很多企業(yè)再造財(cái)務(wù)流程的首選。但是，由于云計(jì)算技術(shù)及商業(yè)應(yīng)用時(shí)間不長(zhǎng)，基于云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造面臨諸如財(cái)務(wù)資源的安全性、數(shù)據(jù)所有權(quán)、信息可靠性及客戶定制程度等不同程度的隱患問題。這使得“云應(yīng)用”在企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造中的推廣遇到阻力，如果云計(jì)算技術(shù)中的阻力不符合企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的精髓，就使企業(yè)有可能面臨高失敗率的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，在推廣嵌入云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造時(shí)必須全面掌握可能的隱患和面臨的阻力。企業(yè)財(cái)務(wù)資源安全性問題，即企業(yè)財(cái)務(wù)資源的安全和隱私問題就是基于云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造所面臨的主要阻力。

企業(yè)財(cái)務(wù)資源嵌入“財(cái)務(wù)云服務(wù)”平臺(tái)后，企業(yè)數(shù)據(jù)將存儲(chǔ)在云端，如何保證企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不被非法訪問和泄露是推廣“財(cái)務(wù)云服務(wù)”系統(tǒng)必須要解決的主要問題。在云計(jì)算背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)資源的安全和隱私問題突出表現(xiàn)在三個(gè)方面：1.云服務(wù)下企業(yè)財(cái)務(wù)資源的應(yīng)用。企業(yè)財(cái)務(wù)資源數(shù)據(jù)和應(yīng)用托管在云服務(wù)平臺(tái)面臨著安全與隱私的雙重風(fēng)險(xiǎn)，主要包括多企業(yè)環(huán)境下的來自云計(jì)算服務(wù)商和其他企業(yè)的未授權(quán)訪問、數(shù)據(jù)訪問控制、隱私保護(hù)和身份管理問題。2.云計(jì)算服務(wù)平臺(tái)本身的技術(shù)問題。云計(jì)算服務(wù)的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大和企業(yè)用戶的增多有可能使企業(yè)“財(cái)務(wù)云服務(wù)”平臺(tái)易受黑客攻擊。3.云計(jì)算平臺(tái)提供服務(wù)的濫用。隨著構(gòu)建財(cái)務(wù)服務(wù)共享企業(yè)數(shù)量的增多，基于云計(jì)算環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)的共享化、規(guī)模化特征使得企業(yè)財(cái)務(wù)資源的安全問題放大。與此同時(shí)，云計(jì)算下企業(yè)財(cái)務(wù)資源的動(dòng)態(tài)供應(yīng)、虛擬化等特征給相關(guān)審計(jì)部門帶來不便。

虛擬化的財(cái)務(wù)計(jì)算和財(cái)務(wù)資源存儲(chǔ)方式的技術(shù)架構(gòu)使得云平臺(tái)的安全性備受關(guān)注。因此，在防止云計(jì)算所提供企業(yè)財(cái)務(wù)資源被當(dāng)作惡意的網(wǎng)絡(luò)攻擊工具或不良信息的傳播渠道方面，企業(yè)的“財(cái)務(wù)云服務(wù)”必須從云安全技術(shù)體系、云安全標(biāo)準(zhǔn)體系、云安全標(biāo)準(zhǔn)評(píng)測(cè)體系三大方面著手。企業(yè)“財(cái)務(wù)云服務(wù)”的安全技術(shù)體系旨在保護(hù)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源的安全和隱私，重點(diǎn)解決虛擬化應(yīng)用、多企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來的隱患問題。企業(yè)“財(cái)務(wù)云服務(wù)”平臺(tái)的安全標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)評(píng)體系的主要內(nèi)容是構(gòu)建“財(cái)務(wù)云服務(wù)”的安全標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，主要解決安全目標(biāo)驗(yàn)證、安全服務(wù)等級(jí)測(cè)評(píng)問題。

最后，嵌入云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造缺乏完善的第三方云計(jì)算安全評(píng)估、監(jiān)測(cè)和管理機(jī)制，這也是實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造嵌入云計(jì)算的安全性無法得到全面保證的一個(gè)因素。只有通過建立針對(duì)云計(jì)算服務(wù)水平和合法性的監(jiān)督管理機(jī)制，才能更好地促進(jìn)“財(cái)務(wù)云服務(wù)”的安全運(yùn)行和有序發(fā)展。因此，完善云計(jì)算技術(shù)，構(gòu)建第三方云計(jì)算安全評(píng)估、監(jiān)測(cè)和管理機(jī)制，同時(shí)盡快取得政府對(duì)云計(jì)算的支持是消除企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造中安全問題阻力的重要策略，是完善企業(yè)“財(cái)務(wù)云服務(wù)”安全運(yùn)行的有效保障。

三、基于云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造實(shí)施路徑

財(cái)務(wù)流程再造作為一種管理理念與方法越來越受企業(yè)管理層的高度重視。企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的主要內(nèi)容涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理、信息系統(tǒng)、流程管理、人員管理和變革管理六大方面。與企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程相比，財(cái)務(wù)流程屬于輔助業(yè)務(wù)流程，其輔助功能的重新優(yōu)化和再造能有效提高企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，同時(shí)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。基于共享服務(wù)的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造是企業(yè)對(duì)輔業(yè)務(wù)的創(chuàng)新的變革，構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織模式的目的就是財(cái)務(wù)流程再造。

（一）構(gòu)建“財(cái)務(wù)云服務(wù)”系統(tǒng)

一般來講，企業(yè)財(cái)務(wù)流程實(shí)施再造與轉(zhuǎn)型的方法有三種：一是更新企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)決策的主導(dǎo)地位；二是面向經(jīng)營，提供服務(wù)；三是優(yōu)化財(cái)務(wù)組織，降低企業(yè)管理成本。但是，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造是企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作的一種新興制度安排，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程標(biāo)準(zhǔn)化，提高企業(yè)精細(xì)化管理的一種創(chuàng)新機(jī)制。這種顛覆傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作方式要求財(cái)務(wù)人員必須實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型的同時(shí)還要求財(cái)務(wù)流程的處理效率革新。基于云計(jì)算建設(shè)的財(cái)務(wù)流程再造關(guān)注信息管理模式的變革、財(cái)務(wù)體制重構(gòu)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的整合等內(nèi)容正好滿足了建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織模式的要求。

以共享服務(wù)為目的、云計(jì)算為基礎(chǔ)的“財(cái)務(wù)云服務(wù)”在動(dòng)態(tài)觀、內(nèi)外結(jié)構(gòu)觀和價(jià)值創(chuàng)造觀方面均能實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)同企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)必須通過持續(xù)的財(cái)務(wù)流程再造和IT協(xié)同整合，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中、財(cái)務(wù)協(xié)同、財(cái)務(wù)共享向“財(cái)務(wù)云服務(wù)”的徹底轉(zhuǎn)型。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織模式的首要步驟就是將企業(yè)財(cái)務(wù)流程嵌入云端，擺脫空間和時(shí)間的束縛，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地任意遷入。

（二）妥善完成既定ERP系統(tǒng)向“財(cái)務(wù)云服務(wù)”的轉(zhuǎn)型

基于云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造能有效降低企業(yè)成本，隨時(shí)隨地遷入云端，這種嵌入云計(jì)算的信息技術(shù)使企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)從信息系統(tǒng)的維護(hù)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程再造和組織的創(chuàng)新。但是，基于云計(jì)算的財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程本身存在諸如安全性、數(shù)據(jù)所有權(quán)、可靠性、客戶訂制程度等較多風(fēng)險(xiǎn)和隱患，因此，就企業(yè)目前層面來講，企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造比較穩(wěn)妥的路徑是從企業(yè)已經(jīng)建立起來的比較成熟的既定REP系統(tǒng)逐步轉(zhuǎn)向“云服務(wù)”。這種企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造路徑在業(yè)界已經(jīng)達(dá)到共識(shí)，在“云服務(wù)”下，傳統(tǒng)的集中和控制不再是企業(yè)流程再造的核心內(nèi)容，財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展起來的協(xié)同和共享將是企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的主旋律，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的重要路徑。

基于云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造從既定ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向“財(cái)務(wù)云服務(wù)”優(yōu)化路徑如圖1所示。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)集中模式盡管能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、操作規(guī)范、控制集中等目標(biāo)，但在實(shí)際財(cái)務(wù)流程中反應(yīng)遲緩、遠(yuǎn)離經(jīng)營、缺乏效率、靈活性差，在財(cái)務(wù)流程再造過程中轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)協(xié)同時(shí)，有效實(shí)現(xiàn)了資源、關(guān)系和技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)，提供了有效的決策，但同時(shí)使企業(yè)面臨財(cái)務(wù)觀念、會(huì)計(jì)流程和再造和會(huì)計(jì)職能的轉(zhuǎn)變問題，在進(jìn)一步轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)共享后，有效實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營獨(dú)立、提供服務(wù)、降低成本和協(xié)同合作的目標(biāo)，但同時(shí)帶來了企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)中溝通不暢、人員轉(zhuǎn)型緩慢、管理變革難度大等一系列問題。在既定ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向“云服務(wù)”之后，企業(yè)財(cái)務(wù)流程成功不但實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中、財(cái)務(wù)協(xié)同和財(cái)務(wù)共享，同時(shí)大大降低了企業(yè)財(cái)務(wù)管理總成本，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源隨時(shí)接入和財(cái)務(wù)預(yù)算的優(yōu)化配置，進(jìn)一步升級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造，大大提高了企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)務(wù)效率。

（三）探索企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的動(dòng)阻力并關(guān)注企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

美國社會(huì)心理學(xué)的代表者勒溫提出“力場(chǎng)模型”，用來分析企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造過程中的動(dòng)阻力因素。“力場(chǎng)模型”通過動(dòng)態(tài)調(diào)整使企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造從企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)向企業(yè)目標(biāo)狀態(tài)推進(jìn)。基于云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造必須關(guān)注企業(yè)構(gòu)建“云服務(wù)”平臺(tái)面臨的動(dòng)阻力因素。因此，我國企業(yè)可以結(jié)合切身的財(cái)務(wù)流程和運(yùn)營狀況構(gòu)建云端服務(wù)下企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的“動(dòng)阻力模型”，提煉力場(chǎng)要素，找出影響我國企業(yè)成功實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造的內(nèi)、外部壓力及動(dòng)力和阻力，并分析動(dòng)阻力的影響機(jī)理和作用過程，以保證暢通實(shí)現(xiàn)基于云計(jì)算的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造，達(dá)到建立共享財(cái)務(wù)服務(wù)組織模式的目的。

企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素是關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織、企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)人員及企業(yè)信息技術(shù)系統(tǒng)間的相互聯(lián)系及其各自變化。企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造由既定的ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向“財(cái)務(wù)云服務(wù)”后，這些關(guān)鍵因素會(huì)發(fā)生顯著的變化，這些關(guān)鍵因素的變化又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的管理和控制、信息治理和管理模式、財(cái)務(wù)體制重構(gòu)、財(cái)務(wù)協(xié)同控制、虛擬財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理等內(nèi)、外部機(jī)制的職能發(fā)生新的變化，這些變化又使企業(yè)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)。因此，“云服務(wù)”背景下的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造必須關(guān)注企業(yè)新風(fēng)險(xiǎn)的形成原因、風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)的機(jī)理和風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)模式，從而從戰(zhàn)略層面、組織層面和執(zhí)行層面等建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，以保證“財(cái)務(wù)云服務(wù)”平臺(tái)的健康運(yùn)行。企業(yè)只有不斷地探索企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的動(dòng)阻力并關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)才能提高企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造的成功幾率，完成“財(cái)務(wù)云服務(wù)”平臺(tái)下財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)降低管理成本、信息共享的服務(wù)目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 吳吉義.云計(jì)算：從概念到平臺(tái)[J].電信科學(xué)，2009（12）.

[2] 李心合.信息化與財(cái)務(wù)流程再造[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2008（2）.

[3] 劉瑋.云計(jì)算應(yīng)用及其安全問題研究[J].計(jì)算機(jī)研究與發(fā)展，2012（10）.

[4] 羅軍舟.云計(jì)算：體系架構(gòu)與關(guān)鍵技術(shù)[J].通信學(xué)報(bào)，2011（7）.

[5] 李伯虎，等.一種基于云計(jì)算理念的網(wǎng)絡(luò)化建模與仿真平臺(tái)[J].系統(tǒng)仿真學(xué)報(bào)，2009（9）.

[6] 何瑛.企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造新趨勢(shì)：財(cái)務(wù)共享服務(wù)[J].財(cái)會(huì)通訊，2010（2）.

第7篇

【關(guān)鍵詞】 資金集中支付； 分級(jí)授權(quán)式； 財(cái)務(wù)公司； 共享服務(wù)中心

一、研究背景、研究方法及思路

（一）研究背景

2010年開始，基于國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，我國的貨幣政策從“適度寬松”轉(zhuǎn)向“穩(wěn)健”，而“十二五”期間，電網(wǎng)投資仍將保持較高的增長(zhǎng)水平，資產(chǎn)負(fù)債率也將持續(xù)攀升，公司的融資壓力和融資難度較大，融資成本也將隨之升高，因此，挖掘內(nèi)部資金潛力是破解融資難題的重要途徑之一。

在此背景下，廣東電網(wǎng)必須進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理，通過資金集中管理實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金的有效管理和控制，從而充分利用和發(fā)揮企業(yè)的整體資源優(yōu)勢(shì)，達(dá)到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、降低資金成本、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的目的，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)性發(fā)展。

（二）研究的方法和思路

本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方電網(wǎng)資金集中管理要求解讀，為廣東電網(wǎng)資金集中模式選擇指明方向和要求；第二步，資金集中支付的理論研究，為廣東電網(wǎng)資金集中支付模式的選擇奠定理論基礎(chǔ)；第三步，資金集中支付案例研究，為廣東電網(wǎng)資金集中支付模式的選擇帶來同行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；第四步，廣東電網(wǎng)公司資金集中管理現(xiàn)狀調(diào)研，為具體模式的選擇奠定實(shí)踐基礎(chǔ)；第五步，資金集中支付管理模式建議，為廣東電網(wǎng)資金集中支付選擇合適的模式；第六步，資金集中支付建設(shè)路徑規(guī)劃。

二、資金集中支付模式研究

（一）南方電網(wǎng)資金集中管理要求解讀

南方電網(wǎng)財(cái)務(wù)管理職能戰(zhàn)略中，將資金集中管理作為財(cái)務(wù)管理職能的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，基本思路是“通過收入按日歸集、支出計(jì)劃管控、資金融通調(diào)劑、融資統(tǒng)籌管控，構(gòu)建‘高度集中、分層管理、全面監(jiān)控、安全高效’的資金收支兩條線管理模式。”發(fā)展要點(diǎn)之一為實(shí)行資金集中支付。要求“推廣財(cái)務(wù)公司延伸結(jié)算，建設(shè)資金集中支付平臺(tái)，按照先試點(diǎn)、再全面推廣的原則，逐步推廣資金集中支付。”不僅明確提出要推廣資金集中支付，而且要求采用財(cái)務(wù)公司的組織形式，并且要建立系統(tǒng)平臺(tái)，這對(duì)廣東電網(wǎng)開展資金集中支付的具體形式指明了方向。

（二）資金集中支付的理論綜述

1.資金集中支付的概念

資金集中支付制，是資金集中管理中的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容，通常企業(yè)將所有的資金都納入集中賬戶體系管理，收入歸集到總部資金賬戶，支出通過總部集中管控的賬戶體系支付到商品和勞務(wù)供應(yīng)者或用款單位。它是企業(yè)資金管理的一種模式，是一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)管理工作，能充分利用企業(yè)整體資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)對(duì)資金的計(jì)劃和管理；同時(shí)，對(duì)企業(yè)加強(qiáng)資金監(jiān)管、降低生產(chǎn)成本、提升管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義。

2.資金集中支付的主要模式

（1）財(cái)務(wù)部模式。企業(yè)的現(xiàn)金管理由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，企業(yè)并沒有分立獨(dú)立的資金管理部門，企業(yè)總部和下屬分子公司的資金各自獨(dú)立管理和操作，資金高度分散。

（2）資金部模式。資金部成為獨(dú)立于財(cái)務(wù)部的部門，可以采取多種集中管理方式，其中最常用的有統(tǒng)收統(tǒng)支方式和撥付備用金方式。

（3）結(jié)算中心模式。企業(yè)和下屬分子公司雖然仍然保留獨(dú)立的財(cái)務(wù)和資金部門，但是現(xiàn)金管理工作主要通過結(jié)算中心來辦理，實(shí)行高度集中的資金管理。

（4）共享服務(wù)中心模式。企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將財(cái)務(wù)和資金部門的一部分操作性職能轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，共享服務(wù)中心為企業(yè)總部和下屬分子公司提供統(tǒng)一的應(yīng)收應(yīng)付賬款管理服務(wù)和日常的資金操作。

（5）財(cái)務(wù)公司模式。企業(yè)和分子公司仍然保留自己的財(cái)務(wù)和資金部門，但是絕大部分的資金管理業(yè)務(wù)都通過財(cái)務(wù)公司辦理。

（三）資金集中支付案例研究

1.某大型國有電網(wǎng)公司資金集中支付

某大型國有電網(wǎng)公司在推行資金集中管理過程中，資金集中支付采取財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)資金部模式，總部資金實(shí)行集中管理、預(yù)算控制、分別支付的方式，取消內(nèi)部單位之間資金層層劃撥，避免內(nèi)部各環(huán)節(jié)的資金沉淀。構(gòu)建網(wǎng)省公司“統(tǒng)一預(yù)算、分級(jí)支付”的支出管理模式，明確分級(jí)支付項(xiàng)目和限額，加強(qiáng)對(duì)分公司自行支付項(xiàng)目的監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)省公司大額資金集中支付，業(yè)務(wù)原則上通過開設(shè)在財(cái)務(wù)公司的結(jié)算賬戶辦理。

2.江蘇電力資金集中支付

江蘇電力的資金集中管理中，采取財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)資金部相結(jié)合的模式，實(shí)現(xiàn)資金集中支付，采取重大支付先行，分階段逐步實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)分級(jí)支付的策略。第一階段對(duì)采購物資的貨款、購電費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等三項(xiàng)重要支出實(shí)現(xiàn)了集中支付；第二階段，進(jìn)一步擴(kuò)大資金集中支付的業(yè)務(wù)范圍，大部分業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了全省集中支付。

3.中國移動(dòng)資金集中支付

中國移動(dòng)資金集中支付建設(shè)的思路是，采取結(jié)算中心與分級(jí)授權(quán)資金部相結(jié)合的模式，加強(qiáng)省級(jí)層面的集中支付，使支出資金得到集中、有效的控制和監(jiān)督；明確地市公司的支付范圍，規(guī)范并減少分散支付的情況；建設(shè)銀企互聯(lián)系統(tǒng)，并利用網(wǎng)上銀行，為資金管理提供支撐。設(shè)立財(cái)務(wù)核算中心，負(fù)責(zé)款項(xiàng)支付。

（四）廣東電網(wǎng)公司資金集中管理現(xiàn)狀調(diào)研

1.資金集中支付情況

本文以抽樣現(xiàn)場(chǎng)訪談和全面問卷調(diào)研相結(jié)合的方式，組織廣東電網(wǎng)公司省本部、地市供電局、縣級(jí)供電局及非供電子公司，開展調(diào)研和訪談。廣東電網(wǎng)基本建立起以地市及其他分、子公司為依托的資金集中支付體系，建立了月度資金計(jì)劃報(bào)批制度，資金支付實(shí)現(xiàn)支出賬戶零余額管理。

2.資金集中支付具有較大提升空間

（1）資金集中支付程度

通過對(duì)2010年10月至2011年3月連續(xù)6個(gè)月各單位支付情況的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：除一些要求必須在本地支付的業(yè)務(wù)外，多數(shù)單位月均資金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得資金管控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多且分散，需要投入更多的資源以防范資金流失，管理成本高。

（2）資金計(jì)劃準(zhǔn)確率不高產(chǎn)生的資金備付量

資金計(jì)劃準(zhǔn)確率不高直接影響備付金的儲(chǔ)備規(guī)模，過量的備付金將產(chǎn)生額外的資金沉淀成本。通過對(duì)2011年5個(gè)月廣東電網(wǎng)全轄資金計(jì)劃準(zhǔn)確率的考察發(fā)現(xiàn)，多數(shù)地市供電局、縣級(jí)子公司、非供電企業(yè)子公司的單月資金計(jì)劃準(zhǔn)確率達(dá)到95%，在一定程度上增加了資金備付量，降低了支付效率。

（3）現(xiàn)金支付造成的資金沉淀成本

2010年10月至2011年3月，各單位月均現(xiàn)金使用量2 055萬元，平均每個(gè)單位月均現(xiàn)金使用量23萬元，員工借款形成的資金沉淀8 182萬元。按2011年8月，銀行活期存款與同期六個(gè)月期貸款利率差5.6%計(jì)算，該部分資金沉淀的機(jī)會(huì)成本約229萬元。

（4）人員工作量壓力大

通過對(duì)2010年10月至2011年3月連續(xù)6個(gè)月，各單位在資金預(yù)算、資金計(jì)劃、資金支付及銀行對(duì)賬的工作量調(diào)研發(fā)現(xiàn)：在資金支付相關(guān)工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合約1 349人，目前全省涉及資金支付的財(cái)務(wù)人員677名，與標(biāo)準(zhǔn)人員數(shù)量差672人，工作壓力大。

（5）信息化支撐不足

資金計(jì)劃的上報(bào)、批復(fù)、業(yè)務(wù)控制沒有形成系統(tǒng)化機(jī)制：目前資金計(jì)劃的上報(bào)及匯集需逐級(jí)編制表格，人工進(jìn)行數(shù)據(jù)匯集，每月重復(fù)工作量大；一些單位資金計(jì)劃審批之后，不能直接應(yīng)用于對(duì)支付業(yè)務(wù)的管控，在支付時(shí)需要資金管理人員人工比對(duì)進(jìn)行調(diào)控，并且通常按資本性和經(jīng)營性總量進(jìn)行控制，一些單位在支付時(shí)沒有與資金計(jì)劃的核定額做比對(duì)。

3.繼續(xù)推進(jìn)資金集中支付的重大意義

開展資金集中支付，是國資委對(duì)央企“集中資源做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，提高企業(yè)管控能力”的要求；是南網(wǎng)財(cái)務(wù)集約化和一體化的重要內(nèi)容；是廣東電網(wǎng)提高管控能力的有效手段。其重大意義具體體現(xiàn)在：

第一，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中支付，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集約化的重要內(nèi)容。通過進(jìn)一步推進(jìn)集中支付，可以減少控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，加強(qiáng)省公司對(duì)支出過程的監(jiān)督，加強(qiáng)資金安全保障。省公司掌握資金支付權(quán)，就可以根據(jù)資金的使用是否符合預(yù)算的規(guī)定而決定是否給予支付；將資金直接支付給商品和勞務(wù)供應(yīng)者而不通過任何中間環(huán)節(jié)，可以掌握每筆資金的最終去向。同時(shí)，實(shí)行集中支付制度以后，下級(jí)單位的所有資金支付必須嚴(yán)格按審批的資金計(jì)劃使用，這就對(duì)下屬單位的預(yù)算編制提出了更高的要求，實(shí)現(xiàn)資金支付與各類資金計(jì)劃逐筆對(duì)接。

第二，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中支付，能夠降低資金備付。推進(jìn)資金集中支付要求提高資金計(jì)劃準(zhǔn)確率，能夠降低備付金的儲(chǔ)備規(guī)模，減少額外的資金成本，更好地發(fā)揮資金的效益。

第三，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中支付，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益，減少工作壓力。部分資金支付事務(wù)集中到省公司、財(cái)務(wù)公司乃至共享服務(wù)中心，充分運(yùn)用信息化工具，提升支付效率，從而在相當(dāng)大的程度上，減輕地市供電局、縣級(jí)子公司、非供電企業(yè)子公司在資金支付相關(guān)事務(wù)上的工作量，緩解其超負(fù)荷工作壓力，為財(cái)務(wù)隊(duì)伍的職業(yè)發(fā)展提供更廣闊的發(fā)展空間。

三、廣東電網(wǎng)資金集中支付管理模式探討

對(duì)資金集中支付模式進(jìn)行理論分析后，結(jié)合南網(wǎng)對(duì)資金管理的要求以及廣東電網(wǎng)資金集中管理的現(xiàn)狀，提出資金集中支付管理模式的具體建議。組織維度上，資金部模式、共享服務(wù)中心模式和財(cái)務(wù)公司模式比較適合廣東電網(wǎng)現(xiàn)在和未來的資金集中支付組織形態(tài)；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作為廣東電網(wǎng)集中支付管控程度的選擇。從組織維度和資金管控集中程度可將資金集中支付管理模式分為4種模式，以下將詳細(xì)闡述這4種模式的特征。

（一）全省集中的資金部模式

全省集中的資金部模式組織上是采取資金部模式，管控集中程度上是完全集中，該模式的特征是省公司資金科集中操控各地市供電局、縣級(jí)子公司、非供電企業(yè)子公司銀行賬戶的支付指令。統(tǒng)收統(tǒng)支適合企業(yè)在初創(chuàng)階段和發(fā)展階段的生命周期，企業(yè)特征是規(guī)模小（一般分支機(jī)構(gòu)都在同城）、人員少、關(guān)系簡(jiǎn)單。廣東電網(wǎng)已經(jīng)超越了企業(yè)的萌芽和發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模大、組織層級(jí)多、人員多、運(yùn)營地域廣闊，不適用該模式。

（二）分級(jí)授權(quán)式資金部模式

分級(jí)授權(quán)式資金部模式組織上仍是采取資金部模式，但管控集中程度是部分集中，該模式的特征是地市供電局、縣級(jí)子公司及非供電企業(yè)子公司雖然仍然保留獨(dú)立的財(cái)務(wù)和資金部門，可保留一定的資金所有權(quán)和管理權(quán)，實(shí)行分級(jí)授權(quán)。分級(jí)授權(quán)式資金部模式適用于規(guī)范化階段的企業(yè)，該模式比較適合廣東電網(wǎng)現(xiàn)階段的資金集中支付方式，有利于加強(qiáng)省公司的集中管控力度，同時(shí)，也與省公司財(cái)務(wù)職能向決策支持型轉(zhuǎn)變相符。

結(jié)合廣東電網(wǎng)實(shí)際，如采用分級(jí)授權(quán)式資金部模式，還存在以下約束條件：1.制定分級(jí)授權(quán)支付制度，省公司需建立健全資金支付審批制度，建立資金支付管控配套管理標(biāo)準(zhǔn)，明確管理標(biāo)準(zhǔn)的適用業(yè)務(wù)及流程范圍，明確各級(jí)單位的權(quán)限及職責(zé)界面切分，明確業(yè)務(wù)合理性審核、財(cái)務(wù)單證合法性審核、資金支付審核的職責(zé)分工。2.財(cái)務(wù)人員配備數(shù)量調(diào)整，將各分、子公司的部分支付業(yè)務(wù)集中到省公司。3.重大支付業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)能力，實(shí)施“會(huì)計(jì)一本賬”，能夠?qū)崿F(xiàn)資金支付對(duì)重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的精細(xì)化管控。4.信息系統(tǒng)支撐能力。

（三）財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式

財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式在上一種模式的基礎(chǔ)上結(jié)合利用財(cái)務(wù)公司的優(yōu)勢(shì)，采取了部分集中的管控程度，該模式的特征是地市供電局可保留一定的資金所有權(quán)和管理權(quán)，通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行大額結(jié)算支付。這種模式比較適合處于成熟階段的企業(yè)。目前，南方電網(wǎng)公司已經(jīng)建立南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司，并以之為依托，初步建立了統(tǒng)一的集團(tuán)化資金集中管理體系架構(gòu)，省公司的支付業(yè)務(wù)已經(jīng)開始依托南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司辦理支付結(jié)算。利用財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式能夠使得廣東電網(wǎng)借助現(xiàn)行組織架構(gòu)在資金集中支付領(lǐng)域，與南方電網(wǎng)公司資金集中管理戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最大限度的融合，因此該模式可作為廣東電網(wǎng)公司未來資金集中支付模式的提升方向。

采用財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式，還存在以下約束條件：1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)承載能力，財(cái)務(wù)公司需建立覆蓋所有分支機(jī)構(gòu)的資金實(shí)時(shí)支付申請(qǐng)，完善對(duì)業(yè)務(wù)功能的支撐。2.業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)能力，各單位與財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立科學(xué)的溝通機(jī)制，在保障財(cái)務(wù)信息及業(yè)務(wù)信息的前提下，最大限度地發(fā)揮工作效率。3.制定分級(jí)授權(quán)支付制度。4.“會(huì)計(jì)一本賬”系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)的協(xié)同推進(jìn)。

（四）財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心相結(jié)合的模式

財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心相結(jié)合的模式結(jié)合利用財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心兩種組織形式，管控集中程度上是完全集中，其總體特征是利用財(cái)務(wù)公司進(jìn)行地市供電局、縣級(jí)子公司及非供電企業(yè)子公司日常的往來結(jié)算和資金調(diào)運(yùn)、運(yùn)籌等，利用財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)事務(wù)性操作的集中處理，省公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行資金管控。這種模式適用于成熟后階段，與廣東電網(wǎng)財(cái)務(wù)規(guī)劃的實(shí)施步驟相銜接，有助于實(shí)現(xiàn)資金管理的高度集中，通過共享服務(wù)中心進(jìn)行全省支付單據(jù)的集中審核，通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)結(jié)算支付。

該模式對(duì)企業(yè)的組織和人員、制度、系統(tǒng)等方面有非常高的約束條件，需要從以下方面逐步推進(jìn)：1.財(cái)務(wù)組織變革，在共享服務(wù)模式中，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革，將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)決策，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來。2.人力資源配置，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對(duì)各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。3.要建立服務(wù)水平協(xié)議作為其營運(yùn)操作的基準(zhǔn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營實(shí)體，需要向服務(wù)對(duì)象提供一個(gè)能為他們所接受的低成本服務(wù)，同時(shí)又需要在低成本之上建立合理的價(jià)格體系，服務(wù)水平協(xié)議是日后共享服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評(píng)估的一個(gè)重要依據(jù)。4.制度與流程的標(biāo)準(zhǔn)化。5.業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)，各業(yè)務(wù)單位與共享服務(wù)中心的溝通越來越頻繁，因此需要各業(yè)務(wù)單位更加清晰地定義各項(xiàng)業(yè)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)、明確與共享服務(wù)中心的職責(zé)界面切分、建立科學(xué)可靠的溝通機(jī)制。6.共享服務(wù)中心系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)的協(xié)同，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為基礎(chǔ)和保障。

四、資金集中支付建設(shè)路徑規(guī)劃

以南網(wǎng)財(cái)務(wù)集約化管理方案和資金集中管理方案為指導(dǎo)，結(jié)合廣東電網(wǎng)公司“會(huì)計(jì)一本賬”的推進(jìn)，立足當(dāng)前，著眼于未來，循序漸進(jìn)地推進(jìn)資金集中支付工作，建設(shè)路徑規(guī)劃如下：

現(xiàn)階段，廣東電網(wǎng)適合實(shí)施分級(jí)授權(quán)支付體系，省公司財(cái)務(wù)部合理設(shè)置分級(jí)授權(quán)額度，并實(shí)現(xiàn)對(duì)大額支付的審批；各分子公司財(cái)務(wù)部在其支付限額內(nèi)，進(jìn)行支付審批。

2016年開始，與南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司探索廣東電網(wǎng)公司分子公司與南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)對(duì)接方案，厘清職責(zé)分工界面，簽訂相關(guān)服務(wù)協(xié)議、建立配套保障制度，定義業(yè)務(wù)對(duì)接流程、表單及信息流轉(zhuǎn)方式，梳理信息系統(tǒng)改造計(jì)劃。

2018年至2020年，在堅(jiān)持財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)式資金部相結(jié)合的體系平穩(wěn)運(yùn)行的同時(shí)，開展資金管理共享服務(wù)中心的研究探索、著手財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與制度，完成一體化信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)施必要的組織變革，建立服務(wù)水平協(xié)議作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心營運(yùn)操作的基準(zhǔn)。籌備共享服務(wù)中心所需的資源，包括基礎(chǔ)設(shè)施籌備、人員招募與培訓(xùn)、建立共享服務(wù)中心知識(shí)傳承計(jì)劃，建立共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單位的溝通通道、明確單據(jù)歸檔制度等，力爭(zhēng)在2018至2020年建成財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心協(xié)同模式下的資金集中支付管控體系。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 閆國宗.對(duì)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心管理的思考［J］.中國總會(huì)計(jì)師，2007（4）.

［2］ 袁琳.集團(tuán)公司貨幣資金控制的五種模式［J］.會(huì)計(jì)之友，1999（3）.

［3］ 趙葳.企業(yè)生命周期各階段資金集中管理模式研究［J］.經(jīng)營管理者，2011（12）.

第8篇

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；財(cái)務(wù)管理；信息化建設(shè)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）08-0-01

將于2014年1月1日在全國范圍內(nèi)實(shí)行的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》強(qiáng)調(diào)：只有實(shí)現(xiàn)信息化才能真正提高單位的內(nèi)部管理水平，使財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確、透明。這體現(xiàn)了實(shí)行財(cái)務(wù)管理信息化可以做好內(nèi)部監(jiān)督，更好地做到事業(yè)單位信息公開化、透明化。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理信息化可以將傳統(tǒng)的日常事務(wù)交給系統(tǒng)來做，提高失業(yè)單位的管理效率。我國政府已將財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)提上重要日程，值得各方關(guān)注。

一、事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理信息化概述

1.事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理信息化的含義。事業(yè)單位財(cái)務(wù)是事業(yè)單位在行使政府職能過程中客觀存在的財(cái)政資金流轉(zhuǎn)及所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。

財(cái)務(wù)管理是事業(yè)單位以行使政府職能過程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系為基礎(chǔ)，組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。

2.事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理信息化的特征。財(cái)務(wù)信息的實(shí)效性。事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是與國庫支付系統(tǒng)、非稅收入收繳管理系統(tǒng)、政府采購系統(tǒng)等實(shí)行實(shí)時(shí)鏈接，事業(yè)單位的每一項(xiàng)財(cái)務(wù)處理工作在其他系統(tǒng)中都會(huì)有反應(yīng)，并且，財(cái)務(wù)信息同步于財(cái)務(wù)活動(dòng)，這就為數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督等活動(dòng)提供最新的信息。

數(shù)據(jù)資源的共享性。事業(yè)單位的財(cái)務(wù)信息一般由上級(jí)部門維護(hù)，但下級(jí)單位只要通過單位內(nèi)的客戶端就可以從系統(tǒng)中找到自己需要的資源，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的信息也能在國庫支付等系統(tǒng)中顯示，所以，資源的共享性大大提高了事業(yè)單位的工作效率。

工作流程的可視性。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)通過電子簽章認(rèn)證、財(cái)務(wù)審批等方法在網(wǎng)上作業(yè)，以掃描的方式把財(cái)務(wù)信息輸入到系統(tǒng)內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)只要在該系統(tǒng)內(nèi)登錄相應(yīng)的辦公區(qū)域，就可以查閱到發(fā)生了或者將要發(fā)生的財(cái)務(wù)活動(dòng)，并能掌握財(cái)務(wù)關(guān)系產(chǎn)生的整個(gè)流程。

這些特征提高了事業(yè)單位的工作效率，提高了財(cái)務(wù)信息的公開化、透明化，財(cái)務(wù)管理實(shí)行信息化是我國事業(yè)單位財(cái)務(wù)改革發(fā)展的必然趨勢(shì)。

二、事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理信息化存在的問題

目前，我國事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理實(shí)行信息化尚處于初步發(fā)展階段，信息化水平整體不高，存在的問題主要表現(xiàn)如下：

1.財(cái)務(wù)信息共享困難。財(cái)務(wù)信息具有共享性，但實(shí)現(xiàn)共享還有困難待解決。其一，“信息孤島”現(xiàn)象的存在導(dǎo)致上下級(jí)之間難以共享信息。“信息孤島”是指一些事業(yè)單位拒絕提供較多的真實(shí)的財(cái)務(wù)信息，甚至截留信息，這就導(dǎo)致上級(jí)部門無法獲得真實(shí)有效的信息；其二，財(cái)務(wù)工作與其他業(yè)務(wù)工作的不良銜接導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部難以共享信息。目前，某些事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)旨在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部使用，其他部門難以介入。這些都影響了領(lǐng)導(dǎo)者的決策以及事業(yè)單位工作的效率。

2.財(cái)務(wù)信息化的制度不健全。不同事業(yè)單位的具體財(cái)務(wù)工作不相同，面臨的內(nèi)外部環(huán)境也大不相同，這就增加了統(tǒng)一的、規(guī)范的制度化建設(shè)的難度。目前從總體上來講，事業(yè)單位缺乏科學(xué)合理的制度體系，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不規(guī)范，信息安全保障、信息資源庫、信息共享等制度缺乏系統(tǒng)性、實(shí)效性。同時(shí)，已存在的制度隨時(shí)代更新的步伐緩慢，很多并不符合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。

3.財(cái)務(wù)信息化的需求不明確。財(cái)務(wù)信息化的需求不明確主要是指事業(yè)單位通過信息化管理應(yīng)該具有的功能和要解決的問題存在模糊。我國財(cái)務(wù)工作人員習(xí)慣于手工操作的工作方式，改用信息系統(tǒng)的工作方式需要有一個(gè)較長(zhǎng)期的適應(yīng)過程，財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的整體構(gòu)架是什么，需要遵循什么樣的建設(shè)思路，需要注意哪些問題，能夠解決哪些過去無法解決的問題，是無法想象的，也就提不出有價(jià)值、可操作的對(duì)策。

三、事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理信息化存在問題的解決對(duì)策

1.完善信息化建設(shè)規(guī)劃和規(guī)范體系。事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)涉及到不同級(jí)別、不同類型的事業(yè)單位，情況較為復(fù)雜。必須從全局角度，充分考慮大至國家，小至一個(gè)具體的事業(yè)單位的不同需要，有計(jì)劃、有系統(tǒng)地進(jìn)行規(guī)劃，才能從根本上解決自下而上的財(cái)務(wù)信息共享問題。從現(xiàn)狀來看，盡管統(tǒng)一基層單位的財(cái)務(wù)管理信息化子系統(tǒng)尚且存在較大的困難，但也必須對(duì)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口提出規(guī)范性要求，以解決信息共享的問題。

2.明確財(cái)務(wù)信息化的需求。實(shí)行財(cái)務(wù)信息化管理的目的就是完成財(cái)務(wù)方面的工作，高效率地解決財(cái)務(wù)方面的問題，因此，我們不能因?yàn)椤皞鹘y(tǒng)習(xí)慣”而模糊財(cái)務(wù)信息化的需求。我們要根據(jù)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，事業(yè)單位從自身的工作實(shí)際出發(fā)，對(duì)財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)流程進(jìn)行科學(xué)的分析，并加以優(yōu)化，依靠信息化的優(yōu)勢(shì)去解決傳統(tǒng)手段難以解決的問題，以形成財(cái)務(wù)管理信息化需求。

3.建立健全財(cái)務(wù)信息化制度。任何一項(xiàng)工作的順利完成都需要相應(yīng)的制度做保障，財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)作為事業(yè)單位的“硬件”，需要制度這一“軟件”與之相配套，比如，各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度、賬目上報(bào)流程制度等。對(duì)于程序化的工作，相應(yīng)的制度能保障工作嚴(yán)格按照規(guī)范、高效率地完成，減少工作中的盲目性和隨意性；面對(duì)非程序化的工作，也就是事業(yè)單位工作的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了改變，制度要及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整；面對(duì)某些技術(shù)手段難以解決的問題，必須通過管理制度“強(qiáng)硬”地解決，以確保事業(yè)單位各項(xiàng)工作的順利完成。

四、結(jié)論

我國事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理實(shí)行信息化是時(shí)展的必然趨勢(shì)，也必將為我國事業(yè)單位的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。雖然我國多數(shù)事業(yè)單位的信息化建設(shè)正呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的態(tài)勢(shì)，但是我們不能忽視財(cái)務(wù)信息難以共享、制度不健全、財(cái)務(wù)需求不明確等問題，我國各級(jí)事業(yè)單位要深入貫徹科學(xué)發(fā)展觀，站在大力推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的高度，力爭(zhēng)把我國事業(yè)單位的信息化建設(shè)提高到一個(gè)新的水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]高紅冰.信息化建設(shè)從這里起步——信息化發(fā)展戰(zhàn)略談[J].中國計(jì)算機(jī)用戶，2008（22）.

第9篇

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享中心； 案例啟示； 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2015）22-0002-06

一、財(cái)務(wù)共享中心是未來中國大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇

從現(xiàn)實(shí)來看，我國一些大型企業(yè)集團(tuán)在做大做強(qiáng)、走出去的過程中，“大企業(yè)病”現(xiàn)象十分嚴(yán)重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機(jī)構(gòu)官僚化等問題十分突出，使得一些企業(yè)集團(tuán)陷入繁瑣的日常操作管理與職責(zé)扯皮之中，尤其是價(jià)值鏈中的輔助部門嚴(yán)重拖延了前方業(yè)務(wù)部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。

大企業(yè)病在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)：第一，財(cái)務(wù)管理缺乏高度，沒有有效使用全面預(yù)算管理等工具與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，財(cái)務(wù)缺乏與戰(zhàn)略的一體化，使得財(cái)務(wù)管理工作失去目標(biāo)性，一味滿足外部監(jiān)管的合規(guī)需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相互分離導(dǎo)致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通不暢，影響業(yè)務(wù)處理效率的提升，不能為業(yè)務(wù)拓展提供數(shù)據(jù)支持；第三，傳統(tǒng)低附加值的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)占用了大量財(cái)務(wù)人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)成本居高不下，卻難以帶來更多價(jià)值；第四，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)重事后輕事前、事中，重報(bào)告輕分析，重?cái)?shù)字輕信息的現(xiàn)象十分突出。

共享服務(wù)一般是作為獨(dú)立的組織實(shí)體，通過整合或者合并公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)并進(jìn)行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約即服務(wù)水平協(xié)議收取費(fèi)用，并為公司各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)的一種服務(wù)活動(dòng)。作為一種創(chuàng)新理念和一個(gè)協(xié)助企業(yè)成長(zhǎng)的平臺(tái)，其所涵蓋的內(nèi)容往往從常見的財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域延伸至人力資源、信息技術(shù)、市場(chǎng)營銷、采購等領(lǐng)域。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的一種應(yīng)用，是指將企業(yè)集團(tuán)大量重復(fù)，易于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的會(huì)計(jì)核算從分散的業(yè)務(wù)部門抽出，集中到一個(gè)新的獨(dú)立運(yùn)營的業(yè)務(wù)單元（財(cái)務(wù)共享中心）進(jìn)行流程再造、標(biāo)準(zhǔn)化、集中處理，以提升業(yè)務(wù)處理效率，進(jìn)而降低成本、加強(qiáng)管控、提升客戶滿意度、創(chuàng)造價(jià)值，最終提升集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平的一種作業(yè)管理模式。

當(dāng)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行成熟以后，其在資金統(tǒng)一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協(xié)調(diào)、提高現(xiàn)金能見度方面的優(yōu)勢(shì)就會(huì)凸顯。這時(shí)，作為“大支付工廠”的財(cái)務(wù)共享中心可以與企業(yè)集團(tuán)的資金管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行對(duì)接，幫助一個(gè)叫做“企業(yè)司庫”或者“財(cái)資管理”中心的組織開展服務(wù)，增強(qiáng)資金的可視性和流動(dòng)性管理，加強(qiáng)對(duì)資金支付時(shí)效的管控。財(cái)務(wù)共享中心還可以通過信息系統(tǒng)集中風(fēng)險(xiǎn)管理的流程，解放司庫管理人員的時(shí)間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對(duì)支付流程的管理和監(jiān)督上。財(cái)務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢(shì)還可以針對(duì)司庫管理的決策提供數(shù)據(jù)分析支持服務(wù)，這將大大提高司庫管理的效率。這種對(duì)接有利于財(cái)務(wù)共享中心的華麗轉(zhuǎn)型。

此外，筆者認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)所引領(lǐng)的企業(yè)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型如果想要在企業(yè)實(shí)施或者完善，必須首先釋放現(xiàn)有的大量會(huì)計(jì)核算人員，減輕那些繁瑣、重復(fù)性強(qiáng)的非核心業(yè)務(wù)和后臺(tái)業(yè)務(wù)，讓他們?nèi)氖赂泳哂懈郊又档墓ぷ鳎ㄟ^分工專注于自身的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型；否則，全面預(yù)算管理、績(jī)效考核、內(nèi)部控制、成本管理、財(cái)務(wù)分析等管理會(huì)計(jì)功能的發(fā)揮就會(huì)受到限制。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享中心建成后，如何加強(qiáng)其與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)之間的溝通和聯(lián)系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業(yè)細(xì)分，集群發(fā)展。從財(cái)務(wù)共享中心未來發(fā)展的趨勢(shì)來看，如果能夠?qū)T部門整合，必將更有利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)效率的提升和優(yōu)化，因?yàn)槲覀冎溃?cái)務(wù)共享是建立在信息化技術(shù)完備基礎(chǔ)之上的。

二、中國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)典型案例的啟示

20世紀(jì)80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業(yè)集團(tuán)率先提出共享服務(wù)，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于世界五百強(qiáng)的跨國企業(yè)運(yùn)營管理之中。雖然中國也于21世紀(jì)初出現(xiàn)了中興通訊、陽光保險(xiǎn)、四川長(zhǎng)虹、平安集團(tuán)、華為集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)、萬科集團(tuán)、中國電信、中國網(wǎng)通、蘇寧電器等一大批較早實(shí)踐財(cái)務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)，隨后又有了中鐵建集團(tuán)、國家開發(fā)銀行、中國海油、中華保險(xiǎn)集團(tuán)等企業(yè)的廣泛嘗試和實(shí)施，但是，對(duì)于中國大多數(shù)的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)還是一件新鮮事。

從已經(jīng)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)來看，其建立目標(biāo)和運(yùn)行模式具有很強(qiáng)的差異性。從目前學(xué)術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學(xué)術(shù)界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經(jīng)過廣泛的案例調(diào)研，從中國已經(jīng)建設(shè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例實(shí)際出發(fā)，總結(jié)了如下經(jīng)驗(yàn)啟示：

（一）財(cái)務(wù)共享建立的背景分析

1.企業(yè)必須達(dá)到一定規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多，業(yè)務(wù)拓展迅速

企業(yè)做大做強(qiáng)的過程中，必然會(huì)產(chǎn)生規(guī)模的擴(kuò)大，這種規(guī)模的擴(kuò)大表現(xiàn)為在國內(nèi)乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時(shí)，企業(yè)需要投入更多的管理資源，也需要建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織負(fù)責(zé)分子公司的財(cái)務(wù)核算和報(bào)銷制度，但這種財(cái)務(wù)組織往往十分分散，需要從事基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作的人員會(huì)逐漸增多，重復(fù)性的人力、基礎(chǔ)設(shè)施投入十分嚴(yán)重，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理成本也會(huì)大大增加。分散的財(cái)務(wù)組織會(huì)形成分散的財(cái)務(wù)信息孤島，財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同不夠，一定程度上更會(huì)影響到集團(tuán)公司的運(yùn)營效率提升。為此，多數(shù)企業(yè)希望借助財(cái)務(wù)共享平臺(tái)進(jìn)行業(yè)務(wù)集中的會(huì)計(jì)處理，通過數(shù)字化、影像化的票據(jù)處理系統(tǒng)提高后臺(tái)處理效率、提升產(chǎn)能，控制財(cái)務(wù)人員數(shù)量，形成結(jié)構(gòu)性成本下降，建立成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的要求較高，追求流程的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化及制度規(guī)則的強(qiáng)力執(zhí)行

集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，分散的財(cái)務(wù)組織會(huì)使集團(tuán)下屬各分子公司單獨(dú)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、風(fēng)險(xiǎn)管控，各自為戰(zhàn)造成的后果是財(cái)務(wù)工作質(zhì)量和管理水平參差不齊，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)控制手段，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可比性難以得到有效的保障。集團(tuán)企業(yè)希望借助建立規(guī)則統(tǒng)一、流程統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，集中進(jìn)行審核與監(jiān)督，隨時(shí)獲得最直接的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，這有利于規(guī)范會(huì)計(jì)處理行為，強(qiáng)化事中、事后的管理控制，提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行力。當(dāng)分子公司財(cái)務(wù)人員的職責(zé)調(diào)整后，他們可以更多地參與到業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，對(duì)業(yè)務(wù)需求的信息決策形成支撐，同時(shí)有利于提升業(yè)務(wù)對(duì)會(huì)計(jì)規(guī)則的遵從度，從側(cè)面強(qiáng)化事前控制。

（二）管理層重視和支持是財(cái)務(wù)共享中心的保障

對(duì)于企業(yè)而言，建立財(cái)務(wù)共享中心是一場(chǎng)大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術(shù)、人力、財(cái)務(wù)方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動(dòng)上的支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)涉及多個(gè)部門、多個(gè)業(yè)務(wù)、多個(gè)區(qū)域，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，涉及會(huì)計(jì)核算的集中處理、減少基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量、進(jìn)行權(quán)力的重新劃分和原有規(guī)則的調(diào)整，不可回避地會(huì)觸及一部分人的利益格局，也難免會(huì)遇到工作的阻力和抵觸。當(dāng)各種意見尤其是業(yè)務(wù)部門的意見反饋回來的時(shí)候，高層管理者可能會(huì)出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據(jù)上風(fēng)，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)項(xiàng)目就可能破產(chǎn)。

因此，各個(gè)層級(jí)的管理者必須對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)所能帶來的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及與戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)階段管理現(xiàn)狀的擬合程度達(dá)成共識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)作出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，妥善處理由于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來的沖突、問題，加強(qiáng)培訓(xùn)與溝通。從已經(jīng)建設(shè)完成的財(cái)務(wù)共享中心經(jīng)驗(yàn)來看，管理層的重視和支持是財(cái)務(wù)共享建設(shè)順利實(shí)現(xiàn)的重要保障，高層管理者對(duì)此必須做好心理上和行動(dòng)上的準(zhǔn)備。

（三）流程化和標(biāo)準(zhǔn)化是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的主要特征

財(cái)務(wù)共享中心是將分散的、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性與標(biāo)準(zhǔn)化程度高的分子公司核算業(yè)務(wù)集中到一個(gè)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的平臺(tái)上進(jìn)行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標(biāo)準(zhǔn)和各業(yè)務(wù)流程不相同、不統(tǒng)一的狀況，為各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供了整合的可能性，最終促使業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和智能化。這主要是因?yàn)椋?/p>

1.財(cái)務(wù)共享中心本身就是流程共享

財(cái)務(wù)共享中心的流程類型包括業(yè)務(wù)核算流程、財(cái)務(wù)操作流程、內(nèi)部運(yùn)營管理流程以及配套的業(yè)務(wù)流程。其中“業(yè)務(wù)核算流程”是指財(cái)務(wù)共享中心所處理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)從發(fā)生到財(cái)務(wù)處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個(gè)過程，是對(duì)現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造；“財(cái)務(wù)操作流程”是指各崗位財(cái)務(wù)人員的操作指南，具體指導(dǎo)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)處理；“內(nèi)部運(yùn)營管理流程”是財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)部管理維度所涉及的流程，如績(jī)效管理維度下的績(jī)效報(bào)表編制流程，標(biāo)準(zhǔn)化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業(yè)務(wù)流程主要是為適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施過程中影響并改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位流程所進(jìn)行的流程調(diào)整。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)的品質(zhì)與效率取決于標(biāo)準(zhǔn)化的程度

財(cái)務(wù)共享中心提供的服務(wù)需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。共享中心內(nèi)部通過在每個(gè)操作步驟的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與質(zhì)量把控，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入到標(biāo)準(zhǔn)化的流程及控制點(diǎn)中，形成最終的客戶需求產(chǎn)出。在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部，標(biāo)準(zhǔn)化的、固化的操作流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)使得作業(yè)人員在操作時(shí)減少了人為主觀判斷和思考的時(shí)間，以流水線式的作業(yè)模式使得工作效率大大提高。因此，標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)定的高低和標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的程度決定了財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)品質(zhì)的優(yōu)劣，標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的設(shè)計(jì)決定了財(cái)務(wù)共享中心整體的作業(yè)效率。

（四）信息技術(shù)是財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)的重要技術(shù)平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享中心強(qiáng)大的信息技術(shù)為其有效運(yùn)行提供了支撐，使得共享服務(wù)的真正目標(biāo)能夠落到實(shí)處。從現(xiàn)實(shí)案例來看，財(cái)務(wù)共享中心中應(yīng)用最為廣泛的技術(shù)至少包括企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)等。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手段落后、數(shù)據(jù)搜集成本高、分析計(jì)算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導(dǎo)決策和進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。與之相比，財(cái)務(wù)共享中心在強(qiáng)大的信息化平臺(tái)支撐下，將分散的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一到一個(gè)集中處理的平臺(tái)，利用更為復(fù)雜的分析、對(duì)比，為企業(yè)后續(xù)的決策提供數(shù)據(jù)支持，增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，而不僅僅是會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)的物理性轉(zhuǎn)移。此外，財(cái)務(wù)共享中心利用信息技術(shù)跨越不同國家、地區(qū)、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使得各業(yè)務(wù)流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）復(fù)合型人才是財(cái)務(wù)共享未來發(fā)展的核心動(dòng)力

財(cái)務(wù)共享中心在初期運(yùn)營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強(qiáng)集團(tuán)管控的優(yōu)勢(shì)，但“少量管理人員，大量基礎(chǔ)作業(yè)人員”的金字塔式人員結(jié)構(gòu)很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財(cái)務(wù)共享中心“會(huì)計(jì)加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業(yè)發(fā)展通道，不能打通財(cái)務(wù)共享中心與集團(tuán)財(cái)務(wù)人員、地方業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員之間的溝通、協(xié)調(diào)、晉升障礙，財(cái)務(wù)共享中心將面臨人才流失和無法發(fā)揮其數(shù)據(jù)共享與決策服務(wù)支持功能，最終導(dǎo)致各行其是，難以發(fā)揮財(cái)務(wù)管理人員的合力。

事實(shí)上，財(cái)務(wù)共享中心建成后，隨著自身的發(fā)展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心從業(yè)管理者素質(zhì)的需求越來越高，這也是財(cái)務(wù)共享未來發(fā)展的核心動(dòng)力。從優(yōu)秀財(cái)務(wù)共享中心的案例來看，大多數(shù)集團(tuán)財(cái)務(wù)、地方業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員來自于共享服務(wù)中心。他們除了需要熟悉企業(yè)和共享中心業(yè)務(wù)的操作與需求，系統(tǒng)掌握財(cái)務(wù)管理知識(shí)、會(huì)計(jì)核算知識(shí)、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)知識(shí)之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、心理承受力和豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，能夠有效地整合、調(diào)動(dòng)中心內(nèi)部資源，推動(dòng)、運(yùn)營、優(yōu)化項(xiàng)目的規(guī)劃與立項(xiàng)。財(cái)務(wù)共享中心未來的發(fā)展依靠具有知識(shí)復(fù)合、能力復(fù)合、思維復(fù)合等能在多方面、多領(lǐng)域發(fā)揮效能的復(fù)合型人才。

（六）財(cái)務(wù)共享中心并非完美無缺

財(cái)務(wù)共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經(jīng)調(diào)研的案例分析來看，其在建設(shè)與運(yùn)營過程中還存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)之一是節(jié)約人力資源成本，但事實(shí)上，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的總部均設(shè)在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務(wù)中心又大多依托于總部設(shè)置在這些城市，人工成本很高。從已經(jīng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享的企業(yè)來看，大多數(shù)企業(yè)害怕變革帶來管理和人員的不穩(wěn)定，影響業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的水平，尤其是國有企業(yè)，出于平穩(wěn)過渡和社會(huì)責(zé)任的原因，一般不會(huì)進(jìn)行大幅度的裁員或者轉(zhuǎn)型，而會(huì)采用多種方式組建財(cái)務(wù)共享中心的人員隊(duì)伍。總的來看，要么從分子公司借調(diào)上來，要么重新招聘，其結(jié)果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。

此外，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)對(duì)于ERP系統(tǒng)高度依賴，這決定了財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)必須在ERP解決方案實(shí)施后才能進(jìn)行下一步，而企業(yè)ERP變革方案的解決需要投入大量的時(shí)間和成本，還要指派專人來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心的信息管理模式、系統(tǒng)更新替代方案的選擇，又給企業(yè)帶來嚴(yán)重成本負(fù)擔(dān)。

2.帶來較大稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享集中了基礎(chǔ)會(huì)計(jì)作業(yè)人員后，地方不再設(shè)置基礎(chǔ)會(huì)計(jì)人員，但問題也隨之而來。由于會(huì)計(jì)核算人員不再直接與子公司、分支機(jī)構(gòu)地方稅務(wù)機(jī)關(guān)打交道，會(huì)對(duì)稅務(wù)政策變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優(yōu)惠申請(qǐng)難度增加，加大企業(yè)機(jī)會(huì)成本。

3.財(cái)務(wù)共享中心帶來人力資源管理問題

從目前的案例來看，財(cái)務(wù)共享中心一般會(huì)設(shè)置在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之下，成為下屬機(jī)構(gòu)，組織級(jí)別設(shè)置很低。加之，人們往往認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是低成本、低素質(zhì)的象征，很快會(huì)淪為弱勢(shì)群體。一旦職業(yè)發(fā)展通道沒有打通，流程化的作業(yè)會(huì)讓許多員工感覺沒有任何職業(yè)發(fā)展，降低工作積極性，最終造成財(cái)務(wù)共享中心離職率增加。此外，財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程和不適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)導(dǎo)向激勵(lì)措施很容易導(dǎo)致員工不思進(jìn)取，使共享服務(wù)本身的優(yōu)勢(shì)由于人員素質(zhì)不高難以得到充分發(fā)揮，增值服務(wù)功能的拓展受限。

4.造成集團(tuán)總部機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重

很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心依托集團(tuán)總部進(jìn)行設(shè)置，當(dāng)大量財(cái)務(wù)人員集中在脫離業(yè)務(wù)平臺(tái)的管理上時(shí)，部分共享服務(wù)的企業(yè)表現(xiàn)出了“共享”而不服務(wù)的突出問題。其表現(xiàn)就是機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，效率低下，違背了財(cái)務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)的初衷。

三、中國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)、完善的政策建議

（一）明確財(cái)政部在推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)中的作用

十報(bào)告明確提出：“經(jīng)濟(jì)體制改革的核心問題是處理好政府和市場(chǎng)的關(guān)系，必須更加尊重市場(chǎng)規(guī)律，更好發(fā)揮政府作用。”也就是說，今后的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革仍然要正確處理政府與市場(chǎng)的職責(zé)定位問題，政府部門應(yīng)在自身的職責(zé)范圍內(nèi)不越位、不缺位。

基于該認(rèn)識(shí)，筆者認(rèn)為，盡管建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是一種趨勢(shì)或者潮流，但財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)本身必須遵循一定的規(guī)律，具有一定的適用范圍，而不是每個(gè)企業(yè)都必須實(shí)施的一種變革。選擇是否建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心更多的是企業(yè)自身需要思考的一種財(cái)務(wù)管理變革。需要企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)規(guī)模、控制環(huán)境、企業(yè)所處生命周期等多種因素評(píng)估實(shí)施的可行性。

財(cái)政部作為全國主管會(huì)計(jì)的政府監(jiān)管部門，應(yīng)更多地從政府與市場(chǎng)職責(zé)劃分的角度出發(fā)，發(fā)揮正確引導(dǎo)、服務(wù)、溝通協(xié)調(diào)的作用，采取鼓勵(lì)但不要強(qiáng)制或者一刀切的態(tài)度。財(cái)政部應(yīng)該針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)認(rèn)真組織相關(guān)課題研究或者調(diào)研，探討中國特色財(cái)稅體制下財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)與運(yùn)營中存在的主要問題，積極從未來中國企業(yè)走出去、做強(qiáng)、做優(yōu)的視角，從法律法規(guī)、政策層面正確引導(dǎo)和幫助已經(jīng)建立或未來準(zhǔn)備建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)掃除一些制度性的障礙，支持財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)與有效運(yùn)營。例如，電子發(fā)票問題、信息化環(huán)境下的會(huì)計(jì)檔案管理問題、財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化衡量指標(biāo)等。

（二）需要與國家稅務(wù)總局協(xié)調(diào)相關(guān)發(fā)票問題

第一，作為原始憑證的稅務(wù)發(fā)票歸屬地問題。按照我國稅法規(guī)定，原始發(fā)票必須在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)保留和歸檔，同時(shí)由當(dāng)?shù)胤纻味惪叵到y(tǒng)來開具增值稅發(fā)票，而不能由財(cái)務(wù)共享中心所在地統(tǒng)一開具。傳統(tǒng)來看，母公司與分公司的單據(jù)采用紙質(zhì)的形式進(jìn)行快遞傳遞，共享之后，由于單據(jù)掃描影像系統(tǒng)的上線，單據(jù)的傳遞逐漸采用了電子化方式進(jìn)行傳遞。即單據(jù)傳遞到各分公司的掃描點(diǎn)，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個(gè)掃描點(diǎn)，并由分公司建立一個(gè)倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節(jié)省票據(jù)傳遞成本，但還是直接帶來了票據(jù)不合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，加大了管理難度。與此同時(shí)，成員單位財(cái)務(wù)人員還需要對(duì)原始單據(jù)進(jìn)行詳細(xì)預(yù)審，如果各地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致則需要制定復(fù)雜的單據(jù)匹配規(guī)則，對(duì)系統(tǒng)的要求相對(duì)較高，會(huì)進(jìn)一步增加企業(yè)的運(yùn)營成本，給稅務(wù)稽查帶來隱患。

第二，電子發(fā)票問題。信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享實(shí)施的重要前提和技術(shù)保障，其中影像系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享中心遠(yuǎn)程為集團(tuán)各機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)的基礎(chǔ)。通過影像系統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享中心解決了業(yè)務(wù)核算過程中存在的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱、審核等問題，實(shí)現(xiàn)了影像采集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務(wù)單據(jù)跟蹤等功能。電子發(fā)票的出現(xiàn)能夠明顯減輕原始單據(jù)流轉(zhuǎn)采集的工作量，企業(yè)可以憑借自身電子信息優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)報(bào)銷，從而大大提高入賬時(shí)效，還能有效防止發(fā)票造假及丟失問題。但是，對(duì)于電子發(fā)票這種新型票據(jù)，無論是發(fā)票提供方還是報(bào)銷使用者，對(duì)兩者的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)要求都相應(yīng)有所提高，國家應(yīng)出臺(tái)相關(guān)管理的系統(tǒng)制度要求，來確保電子發(fā)票從出具到實(shí)際報(bào)銷的全過程順利完成。同時(shí)，對(duì)于發(fā)票來源渠道不統(tǒng)一、管控難度大、監(jiān)控范圍有限等問題，財(cái)政部應(yīng)會(huì)同相關(guān)部門及時(shí)出臺(tái)相關(guān)使用規(guī)范。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)結(jié)合有關(guān)規(guī)范加強(qiáng)對(duì)電子發(fā)票的協(xié)調(diào)管理，建立統(tǒng)一的發(fā)票管理流程，對(duì)內(nèi)與影像系統(tǒng)互聯(lián)，對(duì)外接入各種發(fā)票開具渠道，實(shí)現(xiàn)對(duì)發(fā)票的實(shí)時(shí)監(jiān)控管理。

此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財(cái)務(wù)共享的集中管理特征引發(fā)資金的集中收付，集團(tuán)化運(yùn)營更會(huì)帶來大量的資金收付，從而產(chǎn)生大量銀行回單。傳統(tǒng)的銀行回單管理模式是將紙質(zhì)回單一一匹配到憑證中，企業(yè)財(cái)務(wù)人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經(jīng)十分成熟，企業(yè)可自行在系統(tǒng)中下載使用，并具有相應(yīng)的法律效力。如果能夠推動(dòng)銀行電子回單的使用與存檔，將會(huì)大大減輕企業(yè)的會(huì)計(jì)核算成本負(fù)擔(dān)。

第三，發(fā)票驗(yàn)真問題。發(fā)票驗(yàn)真是一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務(wù)局網(wǎng)站，逐項(xiàng)核對(duì)發(fā)票代碼、發(fā)票號(hào)碼、開票單位、開票日期、稅務(wù)登記號(hào)碼、開票金額等發(fā)票信息。發(fā)票驗(yàn)真也一直是企業(yè)財(cái)務(wù)部門非常重視的一項(xiàng)合規(guī)審核工作，比較此前的分散審核，財(cái)務(wù)共享作業(yè)是高度集中的作業(yè)模式，如果把這項(xiàng)審核工作納入財(cái)務(wù)共享中心的作業(yè)范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數(shù)財(cái)務(wù)共享中心并沒有承擔(dān)這項(xiàng)工作，這無形中增加了財(cái)務(wù)共享中心的風(fēng)險(xiǎn)。按理講，稅務(wù)機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)提供查詢發(fā)票真?zhèn)蔚谋憬萸溃壳案餍袠I(yè)、各地區(qū)發(fā)票不統(tǒng)一，部分地市的壟斷性行業(yè)票據(jù)甚至存在與稅務(wù)要求有差異的情況，如交通行業(yè)、通訊行業(yè)、水電費(fèi)等票據(jù)，存在不加蓋發(fā)票專用章、發(fā)票金額不明確（實(shí)繳金額與應(yīng)交金額、預(yù)繳金額等同時(shí)顯示）、未嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)打號(hào)碼與發(fā)票號(hào)碼一致性的要求等突出問題。為此，財(cái)政部應(yīng)積極與國家稅務(wù)總局溝通，研究開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗(yàn)證終端系統(tǒng)，統(tǒng)一同一行業(yè)的發(fā)票模板及票樣、發(fā)票信息項(xiàng)目等，實(shí)現(xiàn)在發(fā)票取得時(shí)即可通過條形碼等方式進(jìn)行驗(yàn)真操作。如此，企業(yè)可以避免更換發(fā)票的麻煩及經(jīng)濟(jì)損失，或者開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗(yàn)證系統(tǒng)，允許企業(yè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)與該系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，減少財(cái)務(wù)人員的手工操作，提高財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營效率，同時(shí)還能夠降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，便于監(jiān)管機(jī)構(gòu)的日常檢查和監(jiān)管，也便于企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)審核。

（三）針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的會(huì)計(jì)檔案管理出臺(tái)相應(yīng)制度

我國目前應(yīng)用的《會(huì)計(jì)檔案管理辦法》是由財(cái)政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執(zhí)行的一套專門針對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理的制度體系。從內(nèi)容上來看，其并未考慮財(cái)務(wù)共享中心這種特殊財(cái)務(wù)管理變革模式下的會(huì)計(jì)檔案管理問題。雖然財(cái)政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理的影響，但是究竟能否對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供支持很難確定。

1.財(cái)務(wù)共享中心帶來的會(huì)計(jì)檔案管理各方面的改變

（1）財(cái)務(wù)共享的建立導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理體制重心從依賴經(jīng)營實(shí)體的屬地化財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚬蚕碇行臉?gòu)筑的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，由此帶來傳統(tǒng)屬地化會(huì)計(jì)檔案管理體系變化。

（2）共享中心采用影像系統(tǒng)，形成影像資料后的紙質(zhì)會(huì)計(jì)檔案的管理受重視程度降低，使會(huì)計(jì)檔案歸檔的完整性與合規(guī)性受到考驗(yàn)。

（3）會(huì)計(jì)檔案管理流程復(fù)雜，會(huì)計(jì)檔案的形成從單純?cè)诮?jīng)營單位所在地一直延伸至共享服務(wù)中心，過程長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多、鏈條長(zhǎng)，中間介入崗位明顯增多且職責(zé)存在交叉，這會(huì)造成管理責(zé)任分工不明確甚至出現(xiàn)缺失，從而加大風(fēng)險(xiǎn)控制難度。

（4）共享模式下共享中心成為會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量控制最終主體，對(duì)會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。這使會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量控制的主體發(fā)生了變化。

（5）共享模式下會(huì)計(jì)檔案的形成、保管、調(diào)閱等環(huán)節(jié)出現(xiàn)了大量電子媒介會(huì)計(jì)檔案，由此造成會(huì)計(jì)檔案影像化管理、電子文檔存儲(chǔ)合規(guī)性、新內(nèi)控防范點(diǎn)設(shè)置等問題。

（6）在集中核算的前提下，部分企業(yè)將原始單據(jù)進(jìn)行集中掃描，故紙質(zhì)檔案也會(huì)集中在財(cái)務(wù)共享中心所在地，會(huì)計(jì)檔案的異地存儲(chǔ)面臨監(jiān)管壓力。

2.財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門應(yīng)不斷探索共享模式下會(huì)計(jì)檔案管理工作的新標(biāo)準(zhǔn)體系

（1）建立會(huì)計(jì)檔案管理新體系。財(cái)務(wù)共享模式下共享中心作為會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量控制的最終主體，應(yīng)建立會(huì)計(jì)檔案形成過程的新責(zé)任體系，作為責(zé)任劃分和集團(tuán)管控的基礎(chǔ)。

（2）規(guī)模化、電子化管理，降低管理成本。在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)應(yīng)整合會(huì)計(jì)檔案各環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)性工作，建設(shè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)檔案數(shù)字化處理、標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)，通過規(guī)模效應(yīng)降低會(huì)計(jì)檔案管理成本，增加會(huì)計(jì)檔案基礎(chǔ)服務(wù)工作，發(fā)揮集中化、信息化管理優(yōu)勢(shì)，延伸和革新會(huì)計(jì)檔案管理標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，并在此基礎(chǔ)上形成國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

（3）加強(qiáng)會(huì)計(jì)檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術(shù)加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)檔案各環(huán)節(jié)和步驟的實(shí)時(shí)跟蹤和定位，并據(jù)此進(jìn)行加工處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)檔案標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。

（4）注重會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量管理。通過標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化手段監(jiān)控會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量，降低因自身處理質(zhì)量問題帶來的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享模式下紙質(zhì)和電子會(huì)計(jì)檔案并存，應(yīng)確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監(jiān)管部門認(rèn)可。

（5）加強(qiáng)會(huì)計(jì)檔案風(fēng)險(xiǎn)控制，確保紙質(zhì)會(huì)計(jì)檔案的真實(shí)性與相關(guān)影像資料的一致性，注重會(huì)計(jì)檔案形成過程的風(fēng)險(xiǎn)控制，防范會(huì)計(jì)檔案形成和流轉(zhuǎn)過程中的外部風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，應(yīng)注意對(duì)電子會(huì)計(jì)檔案的安全風(fēng)險(xiǎn)控制，確保存儲(chǔ)介質(zhì)物理性能不變，定期復(fù)制會(huì)計(jì)檔案的介質(zhì)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)的安全性，定期檢測(cè)信息系統(tǒng)運(yùn)行情況，防止電子檔案毀損和丟失。

（6）理順在集中核算、會(huì)計(jì)檔案集中管理模式下，會(huì)計(jì)檔案的保存方法。應(yīng)研究建立針對(duì)會(huì)計(jì)檔案異地管理模式下財(cái)政、稅務(wù)等監(jiān)管方對(duì)會(huì)計(jì)檔案的審查機(jī)制，在保證監(jiān)管方有效了解企業(yè)真實(shí)情況的同時(shí)，減少企業(yè)會(huì)計(jì)檔案流轉(zhuǎn)存在的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2013〕20號(hào)文件）規(guī)定：“同時(shí)滿足一定條件的會(huì)計(jì)資料，可以不輸出紙質(zhì)資料。”該規(guī)范從政策制度層面認(rèn)可了電子會(huì)計(jì)資料的有效性，免除了企業(yè)對(duì)一定范圍內(nèi)會(huì)計(jì)資料的打印責(zé)任，這是建設(shè)社會(huì)主義生態(tài)文明，促進(jìn)社會(huì)整體信息化水平進(jìn)一步提高的現(xiàn)實(shí)要求。但該文件下發(fā)至今，對(duì)于這項(xiàng)規(guī)定，大多數(shù)企業(yè)還持觀望態(tài)度。筆者認(rèn)為，目前企業(yè)的困惑或是顧慮主要還是來自監(jiān)管部門的檢查。因?yàn)槟壳按蠖鄶?shù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的檢查還都需要查看企業(yè)的紙質(zhì)會(huì)計(jì)檔案。為此，財(cái)政部應(yīng)借會(huì)計(jì)檔案管理辦法修訂之機(jī)，考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的電子會(huì)計(jì)檔案管理的新要求、新變化，梳理相關(guān)制度內(nèi)容，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)順利實(shí)施、開展提供制度依據(jù)。

（四）明確在移動(dòng)終端設(shè)備中運(yùn)用“軟證書”進(jìn)行電子簽名（章）的合法性

2013年的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》第四十一條規(guī)定：企業(yè)獲得的需要外部單位或者個(gè)人證明的原始憑證和其他會(huì)計(jì)資料，同時(shí)滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會(huì)計(jì)資料附有外部單位或者個(gè)人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經(jīng)符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認(rèn)證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項(xiàng)規(guī)定的條件。

根據(jù)上述規(guī)范的要求，企業(yè)在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數(shù)字證書，但在移動(dòng)應(yīng)用日益普及的情況下，UK不太適合手機(jī)等移動(dòng)終端設(shè)備的即插即用。建議財(cái)政部聯(lián)合工信部及其他相關(guān)部委，明確在移動(dòng)終端設(shè)備應(yīng)用“軟證書”進(jìn)行電子簽名的具體技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以推動(dòng)企業(yè)使用移動(dòng)終端設(shè)備亦能實(shí)現(xiàn)電子檔案和憑證無紙化。

（五）開發(fā)建立通用的可比的服務(wù)水平量化指標(biāo)體系

財(cái)務(wù)共享中心不是簡(jiǎn)單的流程操作與標(biāo)準(zhǔn)化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過服務(wù)水平協(xié)議的量化指標(biāo)，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務(wù)。這些指標(biāo)必須能夠清晰地描述財(cái)務(wù)共享服務(wù)與客戶雙方最低可接受的服務(wù)水平。例如，一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心承接一個(gè)客戶的報(bào)銷審核業(yè)務(wù)，那么協(xié)議中就應(yīng)約定報(bào)銷時(shí)限、差錯(cuò)率等指標(biāo)。這些指標(biāo)可以幫助財(cái)務(wù)共享中心清晰地認(rèn)識(shí)顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關(guān)鍵是，什么是高水平的服務(wù)，其標(biāo)準(zhǔn)是什么？目前從被調(diào)研的典型案例企業(yè)來看，仍缺乏統(tǒng)一的指標(biāo)類型、指標(biāo)范圍、指標(biāo)定義，以致財(cái)務(wù)共享中心無論對(duì)內(nèi)還是對(duì)外簽訂服務(wù)水平協(xié)議都在使用自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。以日均處理單量為例，有的共享服務(wù)中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標(biāo)定義不同，無法衡量財(cái)務(wù)共享中心效率的高低。因此，應(yīng)該由專業(yè)的權(quán)威行業(yè)協(xié)會(huì)或者研究機(jī)構(gòu)具有指導(dǎo)意義的服務(wù)水平協(xié)議通用指標(biāo)體系，并定期標(biāo)桿企業(yè)各指標(biāo)數(shù)據(jù)，以此來衡量財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效，督促其不斷提高服務(wù)水平，促進(jìn)行業(yè)的健康發(fā)展。

（六）推動(dòng)上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)外包的放開

財(cái)務(wù)共享中心一般是集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)分層、崗位分層、人員分層的產(chǎn)物，而集團(tuán)在控股多家國內(nèi)、海外上市公司、軍工或其他重點(diǎn)保密單位時(shí)，根據(jù)證監(jiān)會(huì)《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規(guī)定，財(cái)務(wù)共享中心在承接上市公司、軍工企業(yè)或其他重點(diǎn)保密單位的財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)時(shí)，遇到了現(xiàn)有監(jiān)管要求的限制，無法進(jìn)一步拓寬財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)范圍。建議財(cái)政部與證監(jiān)會(huì)、國家安全部門等部委溝通后，考慮財(cái)務(wù)共享中心在簽訂《保密協(xié)議》和確保網(wǎng)絡(luò)信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業(yè)等集團(tuán)內(nèi)外部單位的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強(qiáng)對(duì)上市公司的內(nèi)部控制。

（七）探索和總結(jié)全球財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

目前，隨著我國政府經(jīng)濟(jì)預(yù)期的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)放緩將呈現(xiàn)“新常態(tài)”。面對(duì)國內(nèi)的產(chǎn)能過剩，強(qiáng)調(diào)境外投資、鼓勵(lì)中國企業(yè)投資其他市場(chǎng)將成為我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的一部分，其目的旨在使中國經(jīng)濟(jì)擺脫對(duì)國內(nèi)生產(chǎn)和出口的傳統(tǒng)性依賴，我國的一些大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)開始考慮將經(jīng)營活動(dòng)和投資轉(zhuǎn)移至海外。與此同時(shí)，需要我國的企業(yè)不斷規(guī)范和提升海外經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理念本身就來自于20世紀(jì)末跨國公司的管理創(chuàng)新，并迅速得到財(cái)務(wù)界的認(rèn)同和推廣，但財(cái)務(wù)共享服務(wù)在國內(nèi)企業(yè)中的推廣和應(yīng)用不過10年左右，其在我國國內(nèi)跨區(qū)域的建設(shè)與運(yùn)營管理尚處于探索階段，更何況全球運(yùn)營管理的經(jīng)驗(yàn)普遍不足。值得肯定的是，財(cái)務(wù)共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業(yè)不同領(lǐng)域能力和商業(yè)知識(shí)的最佳實(shí)踐，無疑是中國企業(yè)加速實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財(cái)政部對(duì)全球財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作加強(qiáng)扶持力度，支持“走出去”的企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)復(fù)雜的稅收環(huán)境、信息系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境、法律監(jiān)管環(huán)境，在確保賬務(wù)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，放寬海外會(huì)計(jì)核算、檔案管理等相關(guān)基礎(chǔ)工作的限制。同時(shí)，定期組織相關(guān)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，相互參觀、相互學(xué)習(xí)好的經(jīng)驗(yàn)和工作方法，鼓勵(lì)我國已經(jīng)和即將走出去的企業(yè)積極探索全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供重要的決策支持和管控手段，為推動(dòng)全球化發(fā)展進(jìn)程服務(wù)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 李甘霖，張慶龍.財(cái)務(wù)共享服務(wù)未來發(fā)展趨勢(shì)[J].中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2012（12）：26-28.