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（遼寧水利職業學院，沈陽 110122）
摘要： 本文就財務流程的優化設計進行探討，提出了供應鏈環境下財務流程優化設計的思路，并給出了基于精益思想和六西格瑪技術的流程優化設計方法。
關鍵詞 ： 供應鏈；財務流程；精益六西格瑪
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）03-0021-02
作者簡介：劉瑩（1987-），女，遼寧沈陽人，實驗室主任，助教，研究方向為財務管理。
0 引言
隨著市場環境的變化，企業的個性化需求越來越大，企業間的競爭已經轉變成由多個企業形成的供應鏈之間的競爭。供應鏈管理思想的提出把企業戰略管理又向前推進了一步，其對企業管理的理念進行了重新的定位和審視，把整個供應鏈系統中的企業看作是一個整體，強調了企業間的長期戰略性合作，更加注重供應鏈的整體戰略，是企業戰略管理思想的一次飛躍。供應鏈環節下的財務流程是是供應鏈整體的重要組成部分，一直都是管理研究的中心。而針對供應鏈管理的財務流程優化是對供應鏈核心資金流重新梳理，能夠以另一個角度提升績效，降低工作成本。
1 供應鏈管理下財務流程的描述
在理論中，供應鏈環境下財務流程設計以企業的可持續為基礎，注重事中實時控制。此種管理模式不僅有助于拓展財務業務的外延范圍，還有助于豐富原有的財務管理體系的相關理論。在實踐上，供應鏈財務管理模式，能夠在一定程度上增強企業供應鏈管理措施的實施效果，能夠提升企業財務管理部門的工作能力與水平，從而有益于企業形成與成功實施戰略決策。從供應鏈管理的角度來看，供應鏈管理包括前期采購、中期制造和后期銷售這三大部分組成。優化設計供應鏈管理時，應兼顧重組企業的業務流程、內外部產品、信息訂單和對應的資金流，最后降低庫存、運輸等浪費環節，以此提高效率和降低成本。
2 供應鏈管理下財務流程優化設計的思路
財務管理是供應鏈管理中的重要環節。企業應該基于市場規律，結合經營規劃，在供應鏈管理下構建科學的財務流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風險控制三方面角度出發，對財務流程進行優化設計。
2.1 以顧客為中心 在客戶需求的驅動下，供應鏈獲得長遠發展。客戶滿意度是對供應鏈當中所有運作環節的最合理的評價。第一，財務流程的設計要以創造客戶價值為前提，基于財務流程優化設計的視角，為整個供應鏈的價值實現創造有利條件。與傳統的財務流程相比，在供應鏈環境下財務流程要以完善的顧客服務體系為基礎要素，更多地關注顧客關系維護和顧客服務質量提升。第二，財務流程的設計要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業財務活動的質量。使供應鏈中的企業整體資金流能夠很好地為顧客服務，幫助其提升業務績效，降低成本，提升價值增值。第三，供應鏈環境下的財務流程應該能介入并控制客戶關系的生命周期，以確保通過關系的維護實現經營目標。
2.2 流程整體化管理 將供應鏈上所有的企業財務流程進行整體化管理，而不在是傳統的每個企業單獨進行割裂式、片段式的管理。
首先，利用精益思想，對財務流程進行價值分析。一是掌握整條供應鏈的業務內容、運作情況。二是基于經濟性、柔性、運行績效及實現難度等指標分析評價各項業務的運作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對所選財務流程所包含的細部環節進行整體性分析。其次，對業務流程實行精益化價值分析時，借助六西格瑪方法技術綜合分析財務流中每一個小環節，供應鏈環境下財務流程進行雙目標優化。第一，最大化滿足顧客；第二，滿足供應鏈的運營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競爭力提高產品服務質量，以此來拓展更多客戶群。
2.3 注重事中質量風險控制 當前，對財務流程的設計多強調評價及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場及顧客需求的改變或戰略失誤導致的危機。因此，在供應鏈環境下，財務流程的優化設計要突出事中的財務服務質量及風險控制，制定財務流程控制方案，以保障財務流程的高效運轉。在實施中，加強對全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務質量相關的管理措施及控制技術，調整業務流程，基于客戶要求提高時效，降低價格，對商業模式進行優化，構建高效的測試評價體系。
3 供應鏈管理下財務流程優化設計的方法
構建供應鏈管理下的新型財務流程能夠有效地將供應鏈的各個企業的財務運轉融合在一起，使其更加高效。為了使整個供應鏈的財務流程能夠很好地為顧客服務，需要建立面向顧客的財務流程機制，并且能夠讓顧客參與流程的運作及優化設計過程，促進顧客及全流程的價值增值。企業可以在六西格瑪管理技術中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創新財務流程優化設計理念。精益強調暴露問題，通過對價值流的考察，發現非增值活動及資源浪費；六西格瑪則是借助管理技術或管理方法，基于數據分析鎖定問題根源，采取科學的辦法加以改進。基于上述優化設計理念，構建精益六西格瑪流程設計方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。該方法涵蓋了定義、測量、分析、設計、驗證五大階段。
3.1 定義階段 明確現有資源及財務流程的內容和范圍。基于精益六西格瑪工具定義價值增值方向及須改進項：①定義顧客需求，鎖定變異項或浪費情況，尋找改進機會；②分析整個供應鏈的運轉情況及現有資源；③明確財務流程中的各個環節，定義每個環節的業務范疇、關鍵輸出及所用資源。
3.2 測量階段 第一，分析和識別與供應鏈環境下財務流程有關的顧客，并明確其需求和需求內容的多項關鍵質量特性。其中，包括外部顧客和內部顧客。第二，進行數據采集，對影響財務流程各個環節相對于顧客增值大小的相關指標進行對比分析。
3.3 分析階段 明確財務流程所包含的細部環節，深度查找問題，保證各環節無縫鏈接。控制變異項，維護整個供應鏈的穩定性是財務流程運作階段必須重視的問題。此外，從顧客價值增值的角度上去分析流程浪費的原因，提升增值空間。
3.4 設計階段 基于整條供應鏈的運作情況進行財務流程的優化設計，充分體現以顧客需求和供應鏈運營需求為雙層目標的設計要求，并滿足之。在此基礎上，進行詳細的環節功能設計，并進行簡單測試。
3.5 驗證階段 對財務流程進行測試，檢驗是否能夠在供應鏈環境下滿足顧客需求與企業運營需求，并進行試運行。
4 總結
供應鏈環境下對財務流程的運轉提出了新的要求，在流程的優化設計中，要更多地考慮供應鏈所處的整體環境、顧客需求等因素。本文在描述供應鏈環境下財務流程基礎上，提出了財務流程優化設計的思路，并給出了精益思想和六西格瑪技術相融合的方法，這不僅為供應鏈財務管理提供了新的方法，而且進一步豐富了業務流程管理的理論。
參考文獻：
[1]郭占海.供應鏈管理下的企業財務戰略管理[J].財會研究，2014（7）.
[關鍵詞] 供應鏈管理 成本控制 成本控制策略
供應鏈管理是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，提高供應鏈中各成員的效率和效益，實現供應鏈總成本最優。這樣必然對企業成本控制帶來較大影響;(1)使企業改善服務和降低成本兩個目標可能同時實現;(2)使企業成本控制活動的范圍更廣泛;(3)使企業成本控制活動更重視信息技術的應用和信息的收集工作。
一、基于供應鏈管理的成本控制方法
供應鏈成本控制是供應鏈管理的本質要求和表現形式，是企業經濟決策的核心。常用的供應鏈成本控制方法有作業成本法、目標成本法和平衡供應鏈計分法。
1.供應鏈作業成本法。作業成本法的基本理念是“作業消耗資源，產品或服務耗費作業”，目標是將成本動因引起的資源耗費恰當地分配到產品或服務中，如圖1所示。
運用作業成本法進行供應鏈成本控制，就是運用作業成本管理的思想，對供應鏈流程進行重新設計和控制，一方面將成本控制的重心深入到供應鏈作業層次，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程，盡可能消除非增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈；另一方面對各項作業進行成本――效益分析，確定關鍵作業點，從而有針對性地重點控制供應鏈成本。因此，供應鏈成本分析應在作業成本法實施基礎上增加供應鏈節點分析,具體分為如下步驟：(1)渠道結構分析。確定產品從最初原材料到配送到消費者手中的整個過程所經過的節點,包括本企業、上游和下游節點，并找出其他可供選擇的途徑。(2)供應鏈成本數據搜集。通過收集各節點企業的作業數據、作業消耗資源數據、產品轉移定價數據等，據以計算各節點的利潤留成，并分析各節點實現的產品功能。(3)作業成本動因分析。分析各項作業所消耗資源及其對最終產品的貢獻，盡可能消除非增值作業，優化增值作業，從而優化作業鏈和價值鏈并進行成本企劃，實現總成本最低。
2.供應鏈目標成本法。目標成本法是一種全過程、全方位、全員的成本控制方法，在作業成本法基礎上考察作業效率、人員業績、產品成本，弄清每項資源的來龍去脈，每項作業對整體目標的貢獻。目標成本是從市場需求出發，在確定產品售價和目標利潤的基礎上，倒算成本水平。用公式表示是：產品目標成本=售價－利潤。供應鏈目標成本法將客戶需求置于供應鏈企業制定和實施產品戰略的中心地位，將滿足和超越客戶需求作為實現和保持產品競爭優勢的關鍵。
一般來說，供應鏈目標成本法主要有三種形式:(1)基于價格的目標成本法，適用于契約型供應鏈關系，獲取準確市場信息，明確產品市場價格和預期利潤，為供應鏈成員提供合理的利益分配方案。(2)基于價值的目標成本法，適用于交易型供應鏈關系，要求重構供應鏈，向市場提供差異性的高價值產品，使其核心能力與客戶的現實需求完全匹配。(3)基于作業成本管理的目標成本法，適用于緊密型供應鏈關系，要求供應鏈客戶需求一致，通過協同安排實現供應鏈關系的長期穩定。
3.平衡供應鏈計分法。平衡供應鏈計分法是一種新型的供應鏈績效評價方法, 是在平衡計分法基礎上發展形成的,它根據供應鏈運作的特點，參考平衡計分法的角度和指標，提出了四個評價角度：客戶導向、財務價值、內部運作和未來發展，在實時基礎上對所有關鍵指標進行監測。如圖2所示。
這四個角度分別代表了供應鏈、客戶、供應鏈企業的利益，從整體上把握供應鏈戰略和運作的內在關系，變單純的績效評價為績效管理，使得四個角度的目標和任務都具有新的特點：(1)從客戶導向角度盡最大努力滿足顧客期望，建立和保持客戶的密切關系；快速響應并滿足客戶的特定需求。(2)供應鏈內部運作角度，在合理成本下高效生產，實現較低的流程運作成本，較高的響應性；提高供應鏈中增值活動的比率。(3)未來發展的角度，注重改進創新，抓住發展機遇；合作共贏，穩定戰略聯盟；加強技術開發。(4)財務角度整合供應鏈，謀求供應鏈價值最大化；優化現金流，提高供應鏈資本效率。
二、供應鏈成本控制方法應用的關鍵環節
供應鏈成本控制方法在實際應用時，有許多重要環節值得關注：
1.及時采購。通過集中采購，擴大采購數量，降低采購產品價格；通過與供應商間電子商務，實現網上自動采購，提高采購效率，降低采購成本；采用即時采購，加快周轉，減少庫存，提高物流速度,獲得滿意交貨。
2.時間壓縮策略。通過構筑時間競爭優勢，尋求各種壓縮手段，減少供應鏈業務非增值時間來實現供應鏈增值。
3.加強信息化力度，利用互聯網控制成本。
參考文獻：
關鍵詞：供應鏈環境；庫存問題；控制方法
1.供應鏈下的庫存問題
目前，供應鏈管理環境下的庫存控制存在的問題主要有三類：信息類問題；供應鏈的戰略和規劃問題；供應鏈的運作問題。這些問題可以綜合成一下幾個方面的內容：
1.1需求信息放大――牛鞭效應
牛鞭效應是指營銷過程中的需求變異放大的現象。即供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商傳遞的時候，由于無法有效的實現信息共享，使得信息扭曲而逐漸擴大，導致了需求信息出現越來越大的波動。
“牛鞭效應”是市場營銷過程中普遍存在的高風險現象，他直接加重了供應商供應和庫存風險，甚至擾亂生產商的計劃安排和管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂。解決“牛鞭效應”的難題是企業正常的營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。
1.2交貨狀態數據不準確不及時
當顧客下達訂單后在等待交貨的過程中，也可能對訂單狀態進行修改。當交貨被延遲以后，企業并沒有及時而準確的把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，會導致用戶的不滿和企業信譽損失。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題。
1.3信息傳遞系統效率低
在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，難以做到實時、準確的共享與傳遞。
1.4忽視不確定因素對庫存的影響
供應鏈運作中存在諸多的不確定性問題，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不缺性因素對供應鏈的影響，首先應了解其來源和影響程度。很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定因素的來源和影響，錯誤的估計供應鏈中物料的流動時間，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足。
1.5缺乏合作與協調性
供應鏈是一個整體，需要協調各方活動才能取得最佳的運作效果。如果組織間缺乏協調與合作，會導致交貨期延遲和服務水平的下降，同時庫存水平也因此增加。
組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得困難，因為各自有不同的目標、績效評價尺度、不同的倉庫，也不愿意去幫助其他部門共享資源。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對庫存集中控制的阻力更大。
同時，信任風險的存在更加深了問題的嚴重性，供應鏈各相關方之間缺乏有效的監督機制和激勵機制是供應鏈企業之間合作不穩固的原因。
2.供應鏈下庫存控制方法
2.1供應商庫存管理
供應商管理庫存（VMI），它以系統、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作，是一種在客戶和供應之間的合作性策略，是在一個雙方協定的目標框架下由供應商管理庫存的方法。
VMI主要思想是供應商在客戶允許下設定庫存，確定庫存水平和補給，并擁有庫存的控制權。VMI體現了供應鏈集成的思想，有助于打破傳統企業各自為政的庫存管理模式，使得整個供應鏈的庫存管理最優化目標得以實現。通過VMI系統，不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低庫存成本，而且零售商還可以獲得高水平的服務，改進資金流，與供應商共享需求變化的透明性，并且獲得更好的客戶信任。
一般來說，在以下情況下適合實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效的管理庫存；制造商實力雄厚并且比零售商信息量大；有較高的直接存儲交貨能力，因而制造商能夠有效規劃運輸。
2.2聯合庫存管理
聯合庫存是一種基于協調中心的庫存管理方法，是解決供應鏈系統中由于各節點企業相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈同步化程度的一種有效庫存控制方法。與VMI有所不同的是它強調雙方共同參與，共同制定庫存計劃，使供應過程的每個庫存管理者相互協調，以使供應鏈相鄰節點間的需求保持一致，從而削弱需求變異放大現象對供應鏈庫存的影響，是有效解決“牛鞭效應”的一種方式。
聯合庫存系統把供應鏈系統管理集成為上游和下游兩個協調管理中心，從而部分消除了由于供應鏈之間的不確定性和需求扭曲現象導致的供應鏈庫存波動，提高了供應鏈運作的穩定性。
2.3第三方物流
第三方物流系統是供應鏈集成的一種技術手段。它為用戶提供各種服務，如產品運輸、訂單選擇、庫存管理等。第三方物流系統通常是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務演變而來，另外一種產生形式是由一些制造企業的運輸和分銷部門演變而來。
把庫存管理功能給第三方物流系統管理，可以使企業更加集中精力與自己的核心業務。第三方物流系統起到了供應商和用戶之間聯系的橋梁作用，為企業獲得諸多好處：減少成本；使得企業集中自己力量作用于核心業務；獲得更多有用的信息；獲得一流的物流咨詢；改進服務質量；快速進入國際市場等。
2.4多級庫存
基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯盟式供應鏈管理策略，是對供應鏈的局部優化，而要對供應鏈的全局進行優化與控制，則必須采取多級庫存優化與控制方法。因此，多級庫存優化與控制是供應鏈資源的全局優化。
多級庫存的優化與控制是在單機庫存控制的基礎上形成的。多級庫存系統根據不同的配置方式，有串行系統、并行系統、無回路系統和一般系統。
多級庫存控制方法有兩種：一種是非中心化策略，另一種是中心化策略。非中心化策略是將各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡單，但是并不能保證整體供應鏈的優化。由于非中心化策略需要共享更過信息，因此如果信息的共享度低，多數情況下會產生次優的結果。而中心化策略，所有庫存點的控制參數是同時確定的，考慮了各個庫存點的相互關系，通過協調的辦法獲得庫存的優化。但是，中心化策略在管理上需要協調的工作多、協調的難度大，特別是供應鏈的層次比較多的時候，也就是說供應鏈比較長的時候，增加了難度。
參考文獻：
關鍵字：供應鏈管理；庫存管理；庫存控制模型
一、研究背景
20世紀末，傳統庫存控制方法已不能適應新經濟環境，從供應鏈的角度來研究庫存控制問題成為熱點。該環境下，傳統的庫存控制方法暴露出種種缺點。
二、供應鏈管理下庫存控制研究現狀
隨著近些年庫存控制問題日益突出，一些學者加快對這方面研究，取得如下成果：
黃培清等提出改善供應鏈庫存管理的幾項措施：為供應鏈庫存管理而設計；保證在供應鏈集成管理中的有效信息傳遞；克服組織障礙，重新設計組織激勵，研究和建立供應鏈性能量度；加強理解不確定性。
徐賢浩等提出了供應鏈網絡結構模型，引入了供應率和需求率兩個變量，建立了供應鏈網絡結構模型的多級庫存控制模型，根據經濟批量原理，求出了最佳訂貨批量和最佳訂貨批量周期。
張得良等研究了供需雙方在訂貨數量折扣下，如何運用連續價格折扣和非連續價格折扣的形勢，確定經濟訂購批量問題。
通過對上述庫存研究現狀的分析，可以看出當前庫存控制研究有如下特點和不足：
(l) 對庫存控制的研究逐步向復雜化、集成化發展，越來越重視企業間的協調。
(2) 研究只是針對各階段庫存進行成本優化，并未給出整個供應鏈的最優庫存成本。
(3) 模型忽視了不確定性因素(供應商、制造商以及顧客需求)對庫存成本的影響。
(4) 未能將JIT和供應鏈延遲等技術融入到庫存成本控制模型中。
(5) 未能重視信息共享對供應鏈庫存控制成本的價值。
三、供應鏈管理下常用的庫存控制方法
（一）供應商管理庫存
供應商管理庫存（VMI ， Vender managed inventory） 是指由供應鏈上的少數生產商、批發商等上游企業對眾多的分銷商、零售商等下游企業的流通庫存進行統一管理和控制的一種新型管理方式。該方式下，供應鏈的上游企業不再是被動地按照下游的訂單發貨和補充訂貨，而是根據自己對眾多下游要貨方需求的整體把握，主動安排一種更合理的發貨方式，既滿足下游要貨方需求，同時也使自己庫存管理和補充訂貨策略更加合理，從而帶來供應鏈上供需雙方的成本降低。
（二）聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）
聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是在VMI的基礎上發展起來的，它是一種基于協調的、分擔風險的庫存管理模式。強調供應鏈各節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，使供應鏈上的原材料供應商、生產者、各層分銷商都從相互之間的協調性出發，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而優化供應鏈的整體運作性能。
（三）協同式供應鏈庫存管理策略
協同式供應鏈庫存管理策略( Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)，簡稱 C P F R ，是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎上 ，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。這一管理模式的核心是：采取多贏原則，始終從全局觀點出發，制定統一管理目標及實施方案，以庫存管理為中心，兼顧供應鏈上其他方面管理，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測準確度，最終達到降低庫存、提高效率和滿意度的目的。
四、供應鏈管理下的多級庫存控制模型
（一）供應鏈管理下的多級庫存控制基礎理論
多級庫存控制是在單級庫存控制的基礎上形成的。多級庫存系統根據不同的配置方式，有串行系統、并行系統、純組裝系統、樹形系統、無回路系統和一般系統。
（二）供應鏈管理下的多級庫存控制應考慮的問題
供應鏈管理下的多級庫存控制應考慮以下問題：
1、庫存優化的目標。
2、明確庫存優化的邊界。
3、多級庫存優化的效率問題。
4、明確采用的庫存控制策略。
5、多級庫存的控制方法。
（三）基于中心化的多級庫存控制模型
基于中心化的多級庫存控制模型主要是研究如何采取中心化控制策略對多級庫存進行控制。中心化控制策略將控制中心放在核心企業上，有核心企業來對整個供應鏈系統進行控制，協調上游與下游企業的庫存控制活動。這種方法的優勢在于能夠對整個供應鏈系統的運行有一個全面的掌握，能夠對供應鏈上的各節點企業的庫存活動進行協調。
（四）基于協調的多級庫存控制模型
基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略，是對供應鏈的局部優化控制，而要進行供應鏈的全局性優化與控制，則必須采用多級庫存優化與控制策略。
五、結論
本文僅僅對供應鏈環境下庫存控制的基本問題進行了研究，但由于供應鏈管理下庫存控制問題的復雜性，仍有很多問題需要作進一步研究。以下內容將是今后研究的方向：
(l)多目標規劃將在供應鏈管理下的庫存控制與優化中占據重要位置。
(2)庫存優化的發展方向將趨向與計算機結合的集成化、網絡化。
(3)基于協調的多級庫存控制模型的進一步研究。
參考文獻：
[1]周永強.現代常用庫存控制模式分析.企業管理，2010
[2]張家善.論聯合庫存控制.現代商貿工業，2009
[3]沈佳.基于JMI的供應鏈庫存控制研究.內江科技，2010
[5]宋雅杰.MJO庫存控制模型研究.企業活力，2010
庫存控制是影響供應鏈管理成敗的重要因素之一。它直接關系著供應鏈成本的高低和服務質量的好壞。在供應鏈管理環境下，庫存控制不再僅僅是某個單獨企業如何降低庫存水平的問題，更需要企業有全局觀念，促使供應鏈整體績效達到最優。只有了解供應鏈管理環境下庫存控制的特點及存在的問題才能有針對性地提出解決問題的策略和方法。
一、供應鏈環境下的庫存控制的特點
供應鏈環境下的庫存控制不是簡單的需求預測和補給，而是通過庫存控制獲得用戶服務與利潤的優化。供應鏈環境下的庫存控制模式的最高境界是實現供應鏈的無縫連接，消除供應鏈企業之間的高庫存現象。供應鏈管理模式賦予庫存控制以下四個方面的新特點：
1.供應鏈管理能夠暴露出企業庫存控制過程中的潛在問題和危機，加強庫存控制程度
2.供應鏈管理可以有效地降低社會庫存量，減少庫存控制成本
供應鏈的形成，要求對組成供應鏈的各個環節作出優化，建立良好的協作關系，這種關系有利于促進產品快速流通，降低社會庫存量，避免庫存浪費和資金占用。
3.供應鏈管理有利于企業從“庫存實物控制”向“庫存信息控制”的轉變，實現信息化庫存控制的目標
4.供應鏈管理確保了企業庫存控制的柔性和快速反應能力
供應鏈管理環境下，企業庫存得到了優化，整個供應鏈中多余，呆滯的庫存降到了最低點，面對市場需求的變化，企業可以迅速作出反應，調整產品或是改變策略，有效地規避了企業的經營風險。
二、供應鏈管理環境下庫存控制存在的問題
雖然從宏觀理論上說，供應鏈管理環境下的庫存控制較之傳統管理下的庫存控制有諸多優勢，但整個供應鏈畢竟是由多個單一企業所構成，在實際操作中，由于每個企業對供應鏈管理的理解存在差異，對自身企業獲利程度存在擔憂，甚至有些企業的獨立目標與供應鏈的總體目標相悖等種種原因，導致在實際運用供應鏈管理環境下的庫存控制理論和方法時，也不免會暴露出許多現實問題。目前在實踐中，主要存在幾個方面的問題：
1.“鏈”上各企業仍然缺乏供應鏈管理的整體觀念
雖然我們知道供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈上的節點的績效，但是從客觀上說，各個部門又都是各自獨立的單元，都有各自獨立的使命和經營目標。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。各自為政的行為必然導致供應鏈整體效率的低下。
2.不準確的交貨狀態數據
當顧客下訂單時，他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中，也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以后。許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果是用戶的不滿和良好愿望的損失。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題。這種數據傳遞的不及時，不準確，會導致客戶滿意度的下降，也會造成供應鏈中某些環節的企業為減少因這種狀況的投訴過多，而不得不增加庫存量。
3.低效率的信息傳遞系統
在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測，庫存狀態，生產計劃都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產計劃的實施也會遇到困難。
4.缺乏合作與協調性
在供應鏈管理下的庫存控制中，組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。
5.產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響
現代產品設計與先進制造技術的層出不窮，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產品時，如果不進行供應鏈的規劃，也會產生如運輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得成功。
三、供應鏈管理環境下的庫存控制策略
針對以上問題，結合國內外企業實踐經驗及理論研究成果，主要推出以下策略：
1.供應商管理庫存策略
即VMI（Vendor Managed Inventory）庫存管理模式。供應商管理庫存策略是指一種在用戶和供應商之間的合作性策略，其基本設想是力圖通過集成供應鏈上各節點企業的庫存控制職能，從而達到降低整體庫存費用的目的。
VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平，補給策略和擁有庫存控制權。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略，訂貨策略進行計劃和管理。VMI已廣泛應用于供應鏈管理環境下的庫存控制中。
2.聯合庫存管理策略
實踐中，VMI管理模式給供應商帶來了巨大壓力。在VMI基礎上又發展起來了一種新的庫存管理策略，即聯合庫存管理模式JMI（Joint Managed Inventory）。
JMI是一種上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。
聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。
3.協同式供應鏈庫存管理策略
協同式供應鏈庫存管理策略（Collaborative Planning Forecasting & Replenishment），簡稱CPFR，它是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率，降低庫存和提高客戶滿意度的目的。
4.多級庫存優化與控制策略
基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略，是對供應鏈的局部優化控制，而要進行供應鏈的全局性優化與控制，則必須采用多級庫存優化與控制策略。多級庫存優化與控制是在單級庫存控制的基礎上形成的。多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，另一種是中心化（集中式）策略。
(1)非中心化的庫存控制策略。非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造成本中心，分銷成本中心，零售商的成本中心，各中心根據自己的庫存成本做出優化的控制策略。非中心化的庫存控制要取得整體的供應鏈優化效果，需要增加供應鏈的信息共享程度，使供應鏈的各個部門都共享統一的市場信息。非中心化多級庫存控制策略能夠使企業根據自己的實際情況獨立做出快速決策，有利于發揮企業自己的獨立自主性和靈活機動性。非中心化的多級庫存優化策略管理上比較簡單，但是并不能保證產生整體的供應鏈優化。它需要企業之間的協調性比較好，如果協調性差，信息共享度低，有可能導致各自為政的局面。
(2)中心化庫存控制。中心化控制是將控制中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制，協調上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據中心（數據倉庫），擔負著數據的集成、協調功能。中心化庫存優化控制的目標是使供應鏈上總的庫存成本最低。用中心化策略，所有庫存點的控制參數是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關系，通過協調的辦法獲得庫存的優化。但是中心化策略在管理上協調的難度較大，特別是供應鏈的層次比較多，即供應鏈的長度增加時，更增加了協調控制的難度。
綜上所述，企業要想在競爭中取勝，必須迅速從傳統的管理模式向供應鏈管理模式轉變，逐漸打破庫存控制中各自為政的局面，樹立全局觀念。根據企業所在供應鏈面臨的庫存控制實際問題，找到適合自身及供應鏈發展的管理策略，多種方法相結合，有的放矢，才能有效改善整個供應鏈的運作效率，提高其系統性和集成性，從而使各個企業在供應鏈中達到共贏目標。
參考文獻:
[1]潘玲:基于供應鏈的企業庫存管理模式比較分析[J].會計之友(中旬刊),2008（1）
[2]刁節文:供應鏈管理下的VMI與CPFR比較研究[J].武漢理工大學學報，2007（6）
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；研究現狀
隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲得競爭優勢的主要因素也發生著變化。21世紀的競爭又有了新的特點：產品壽命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產品和服務的期望越來越高。企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去，單靠自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，將企業內外部的資源進行有效地整合。供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業，經過幾年的發展，供應鏈管理已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用。本文首先分析討論了供應鏈及供應鏈管理的一般概念，然后對供應鏈管理的研究現狀進行了全面的回顧與分析，最后指出了進一步研究的問題。
一、供應鏈及供應鏈管理的概念
供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應鏈的完整性，如Stevens認為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。第二種概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如Harrison將供應鏈定義為，供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點，如馬士華認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。通過分析供應鏈的定義，我們認為供應鏈的概念主要包括以下幾個方面：（1）供應鏈參與者：供應商、生產商、銷售商、運輸商等；（2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造、送達客戶；（3）供應鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應鏈的拓撲結構：網絡、鏈條、網鏈。
同樣供應鏈管理也沒有統一的定義，如Evens認為，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。陳國權認為，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。在這里我們認為供應鏈管理是以6R為目標對從供應商到顧客整個網鏈結構上發生的物流、資金流和信息流進行綜合、計劃、控制和協調的一種現代管理技術和管理模式。
二、供應鏈管理研究現狀
近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。
1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網絡化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。
2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代后期，美國提出了敏捷制造的概念，強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，借助敏捷制造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。
3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由于公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融于整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準，實現可持續發展。
4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適于低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Products）；反應性供應鏈流程設計適于邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Products）。
5． 供應鏈伙伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作伙伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的伙伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關于供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。
6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基于協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備，贏得主動。
7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的準確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。
8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對于供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。網絡設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對于規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等。基于仿真的方法可用于分析全面的供應鏈模型，由于不存在數學求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適于評價現有策略。
三、需進一步研究的問題
就目前的研究和應用情況來看，供應鏈管理已經越來越被人們所重視。在總結近幾年對供應鏈管理研究的基礎上，以下幾個方面問題值得進一步探討。
1． 集成化供應鏈動態聯盟。集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。
2． 供應鏈的重構與優化。供應鏈的重構與優化是目前另外一個得到廣泛研究的領域。為了提高企業供應鏈運行的績效，適應市場的變化，增加企業的競爭力，需要對企業的供應鏈進行優化與重建，以獲得更加精細的、敏捷的、柔性的企業競爭優勢。供應鏈重建的原則應該是從市場競爭全局出發，站在供應鏈系統的高度，為提高競爭優勢，實現工作流的快速響應和敏捷通暢，調整企業內外業務流程和組織結構。
3． 供應鏈績效評價。供應鏈管理與傳統企業管理模式有較大差別，在績效評價上也有所不同。為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，并確定相應的績效評價指標體系。但是供應鏈績效評價目前還沒有一個明確的、統一的供應鏈績效定義，如何應用供應鏈績效評價結果為企業的業務提升服務，在理論和實踐方面都還處于初創階段。建立系統的供應鏈績效評價指標體系、綜合評價供應鏈整體績效和各子系統的績效必將是未來供應鏈績效評價研究的主要方向。
參考文獻：
1．馬士華等．供應鏈管理．機械工業出版社，2000．
2．陳國權．供應鏈管理．中國軟科學，1999．
關鍵詞：供應鏈；績效；評價
當前企業的外部環境正經歷一個巨變的時代，經濟全球化趨勢席卷全球，客戶的需求不斷增長，產品生命周期日趨縮短，市場變化呈現不確定性。為了增強競爭，迫使企業和上游、下游合作者(如供應商、客戶、物流公司等)更加重視相互間的協調，共同為最終用戶創造新價值，這就使原來企業與企業之間的競爭已演化成供應鏈與供應鏈之間的競爭。越來越多的企業意識到，要有效地管理供應鏈就必須對供應鏈績效進行評估，因此如何科學、客觀、全面地分析和評價供應鏈的運營績效，是一個迫切需要解決的問題。
一、供應鏈績效評價研究現狀
(一)供應鏈績效評價指標體系
目前，為了評價供應鏈整體運營績效，許多學者從不同角度考察供應鏈并提出了相應的評價指標體系，總體上可以將這些評價體系劃分為基于供應鏈運作參考模型的評價體系、基于供應鏈平衡記分卡的評價體系和Beamon提出的ROF(資源、輸出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)體系三大類。
1．基于供應鏈運作參考模型的評價體系
供應鏈運作參考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd簡稱SCOR)是目前影響最大應用面最廣的參考模型，它能測評和改善企業內、外部業務流程，使戰略性的進行企業管理(Strategic Enterprise Manage-merit簡稱SEM)成為可能。
Bullinger等人用SCOR框架對供應鏈進行了“自底向上”的績效評價。高萍等人運用SCOR模型從供應鏈的可靠性、響應能力、靈活性、成本以及資產五個方面衡量和測評供應鏈績效并給出相應的評價指標。何忠偉等人選擇SCOR模型的績效衡量指標作為基準分析的基礎，對供應鏈流程進行績效評價。中國電子商務協會供應鏈管理委員會(簡稱CSCC)于2003年10月頒發的(中國企業供應鏈管理績效水平評價參考模型(SCPRl．0)構成方案》17)，包括5個一級指標，15個2級指標和45個3級指標，也與SCOR相似。
2．基于供應鏈平衡記分卡的評價體系
RobertS．Kaphn等人提出了“平衡記分卡”(BalancedScorecaxd簡稱BSC)評價體系。BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現，其最大的特點是集評價、管理、溝通于一體，即通過將短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和超前型指標、內部績效和外部績效結合起來，使管理者的注意力從短期的目標實現轉移到兼顧戰略目標實現。該體系分別從財務角度、顧客角度、內部過程角度、學習和創新角度建立評價體系。其中，財務角度指標顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為供應鏈的改善做出貢獻；顧客角度指標顯示顧客的需求和滿意程度；內部過程角度指標顯示企業的內部效率；學習和創新角度顯示企業未來成功的基礎。
自BSC被提出以來，以其簡單、易操作等優點獲得了廣泛的認可。文獻將“平衡記分卡”的基本原理運用到供應鏈績效評價中，并結合供應鏈的特點建立了供應鏈子衡記分卡的評價體系。
3．Beamon提出的ROF體系
Semnon從供應鏈的戰略目標人手，通過影響戰略目標的幾個關鍵因素建立供應鏈績效評價指標體系框架。該體系由三個一級指標構成即資源測度(Re-SOURCES Measures)、輸出測度(OutputMeasures)、柔性測度(Flexibility Measurement)。其中，資源測度反映效率水平、輸出測度反映顧客服務水平、柔性測度反映對環境變化的響應能力。每一個一級指標又有若干子指標構成。
此外，馬士華等人從以下兩個方面分析和討論了供應鏈績效評價指標體系：(1)整個供應鏈的業務流程；(2)供應鏈上、下節點企業之間的關系，并針對每一方面提出了具體的評價指標。霍佳震等人從供應鏈績效定義出發提出評價框架，該框架由顧客價值和供應鏈價值兩個一級指標組成。前者是最終顧客通過購買產品或者接受服務獲得的價值，后者是供應鏈各節點企業通過各種活動增加和創造的價值。其中，顧客價值由顧客滿意度這個二級指標體現；供應鏈價值由投入、產出、財務三個二級指標體現。史麗萍等人給出了在電子商務環境下供應鏈績效評價的框架，由顧客價值、信息價值、供應鏈價值三個一級指標組成。
除了以上提到的供應鏈績效評價指標體系外，還有許多學者從不同的角度提出了相應的評價指標體系，但是，這些體系均沒有區分不同類型供應鏈的特點，使得這些指標體系在具體使用時有些困難。
(二)供應鏈績效評價指標的研究現狀
盡管許多學者都提出各種各樣的評價指標，但從整體上可以將供應鏈績效評價指標分為定性和定量兩類。其中定性指標包括顧客滿意度、信息流和物流整合度、供應商績效和有效風險管理。定量指標又分為兩類：一類是基于成本的指標，包括成本、銷售量、利潤、庫存投資率和投資回報率；另一類是基于顧客響應的指標，包括滿足率、產品交貨延遲率、顧客響應時間、訂貨周期等。
1．定量指標的研究
文獻從資源、輸出、柔性方面建立供應鏈績效評價指標。資源測度包括對庫存水平、人力資源、設備利用、能源使用和成本等方面；輸出測度主要包括客戶響應、質量以及最終產出產品的數量等方面；柔性測度主要包括范圍柔性和響應柔性兩方面；共18個基本指標。其中，對柔性測度作了重點介紹。
文獻從顧客價值和供應鏈價值的角度，給出了供應鏈績效評價指標，由顧客滿意、投入、產出和財務等4個二級指標及23個基本指標組成。
2．定性指標的研究
I．1llnalus等人在描述制定戰略供應鏈計劃的七個步驟的同時，從四個方面列舉了供應鏈績效的主要考核指標即供應方面、過程管理方面、交貨運送方面、需求管理方面，共10個基本指標。筆者認為，每一項指標都有三個指標值：理想值、目標值和當前值，供應鏈績效管理的目的就是要按照理想值確定目標值，繼而根據目標值改進現有的績效狀況。但是，筆者對上述指標沒有完全給出所有指標的具體定義和算法，例如供應商可靠性、過程可靠性等指標只是一個定性的描述，具體怎樣操作尚未涉及。
Roger教授認為，現有的評價指標已經不能反
映21世紀供應鏈的績效，必須建立新的績效評價系統。他認為，顧客服務質量是評價供應鏈整體績效的最重要手段。Roger教授引用ValerieZeithaml等人設計的指標作為供應鏈績效評價的指標。具體地說，應從以下10個方面進行：(1)有形體的外在績效(tangi-bles)，該指標用于評價企業內的工具、設備、人事，甚至營銷手冊等實體的外在績效；(2)可靠性(reliability)，該指標反映了供應鏈或者企業履行承諾的能力；(3)響應速度(responsiveness)，該指標反映了企業服務于顧客的意愿和提供服務的迅捷性，時間是該指標的主要度量變量；(4)能力(competence)，是指要達到既定的服務水平，員工必須掌握的技能和知識；(5)服務態度(coLlrte－qr)，與顧客接觸時，企業或者服務人員表現出來的禮貌性、友好性、考慮問題的周全性以及對顧客的尊重；(6)可信性(credibility)，該指標反映了供應鏈或者企業按時交貨的能力；(7)安全性(security)，該指標反映了企業降低和避免風險、危險和沖突的能力；(8)可接近性(access)，即顧客或者供應鏈外的組織與供應鏈成員接觸的便捷性；(9)溝通能力(communication)，企業與顧客或者其它成員的交流能力；(10)理解顧客能力(un-derstanding the consumer)，反映了企業對顧客的理解能力。同樣，Roger教授提出的也只是構建供應鏈績效評價指標體系的理論框架。
馬士華等人在一般平衡記分法的基礎上，提出了平衡供應鏈記分法，從客戶角度、供應鏈內部流程角度、未來發展性角度和財務價值角度研究了對供應鏈績效評價的問題，并提出相關的參考指標。但是對具體指標的算法論述很少，只是為構建供應鏈績效評價指標體系提供了理論框架。
文獻從價值總和的角度給出了電子商務環境下供應鏈績效評價指標的理論框架，但并未設計具有可操作性的具體指標。
縱觀目前國內外關于供應鏈績效評價的文獻，可以看出，很多學者提出的評價指標只是理論框架層次上的，對具體可操作性的指標的算法研究還十分有限。
轉貼于
(三)供應鏈績效評價方法的研究現狀
由于供應鏈運營過程中包含有大量的模糊信息，這些信息很難用常規的方法進行度量和量化；另外，供應鏈本身的特點又決定了面臨的決策要追求統籌兼顧、協調平衡和總體優化，這就使供應鏈中的績效評價帶有一些定性指標。因此，這就給供應鏈中的績效評價帶來一定的難度。目前在供應鏈績效評價中應用的主要方法有層次分析法、模糊決策評價法和數據包絡法等。
1．層次分析法
層次分析法(AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP)是對一些較為復雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法，它特別適用于那些難于完全定量分析的問題。它是美國運籌學家T．L．Saaty教授于20世紀70年代初期提出的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。運用層次分析法建模，大體上可按下面四個步驟進行：(1)建立遞階層次結構模型；(2)構造出各層次中的所有判斷矩陣；(3)層次單排序及一致性檢驗；(4)層次總排序及一致性檢驗。
由于供應鏈績效評價是典型的多目標決策問題，所以層次分析法在績效評價中被廣泛的應用。文獻把層次分析法AHP應用于敏捷供應鏈系統中供需協調績效評價；把層次分析法AHP應用于銷售商的選擇；把層次分析法AHP應用于物流系統的設施(女工廠、倉庫等)位置決策；把層次分析法AHP應用于供應商的選擇等等。
2．模糊決策評價法
在應用層次分析法研究供應鏈績效評價時，雖提出了一套系統分析問題的方法，為科學管理和決策提供了較有說服力的依據。但層次分析法也有其局限性，主要表現在：(1)它在很大程度上依賴于人們的經驗，主觀因素的影響很大。它至多只能排除思維過程中的嚴重非一致性，卻無法排除決策者個人可能存在的嚴重片面性。(2)比較、判斷過程較為粗糙，不能用于精度要求較高的決策問題。針對AHP的缺點許多學者進行了各種各樣的改進和完善嘗試，將模糊層次分析法(fuzzyAHP)即層次分析法AHP在模糊條件下的擴展分別用于供應鏈績效評價、戰略伙伴的選擇、供應商的選擇。
3．數據包絡法
數據包絡分析DEA(DataEnvelopmentAnalysis)是著名的運籌學家人C．hames等人，以相對效率概念為基礎發展起來的一種效率評價方法。DEA方法作為一種新的效率評價方法，與以前的傳統方法相比有著很多的優點，主要表現在以下幾點：(1)適合用于多投人多產出的復雜系統的有效性評價；(2)具有很強的客觀性；(3)可用來估計多投人多產出系統的“生產函數”。
將數據包絡法DEA用于供應商的評價；將層次分析法AHP與數據包絡法DEA的優點結合起來，用于供應商的選擇。
此外，IAlmmus等人采用比較分析法，即每一項指標都有三個指標值：理想值、目標值和當前值，用當前值和理想值、目標值比較找出差距繼而根據理想值和目標值改進現有的績效狀況。
二、供應鏈績效評價研究存在的主要問題
雖然國內外對供應鏈績效評價進行了大量的研究，但在以下幾個方面還存在不足：
(一)供應鏈績效評價究竟應該包含哪些內容沒有明確的界定
從筆者所掌握的文獻資料中可以發現，大多數研究者都從不同角度考察供應鏈，所關心的焦點也各不相同，因此他們建立的評價指標體系大都只能反映供應鏈的一個側面一般不具備普適性。此外，大部分研究是以成本(但不是完整意義上的供應鏈成本)或者顧客滿意度作為供應鏈績效的評價指標，而對于如產品質量等非常重要的指標卻忽略了。因此，只有明確界定供應鏈績效評價的內容才能建立起系統的評價指標體系。
(二)缺乏供應鏈整體績效與各成員績效關系的研究
供應鏈的整體績效受到供應商、制造商、分銷商、零售商等各子系統的影響和制約，各節點企業的收益與供應鏈的整體效益是非線性關系，因此各節點企業的利益如何協調將直接影響供應鏈的正常運行。但從現有的文獻資料中還沒有發現有誰對此作過深入的研究。而建立供應鏈績效評價的層次結構模型，既要進行供應鏈整體績效和各子系統績效的評價，還要進行供應鏈績效的綜合評價，這是以后研究中要注意解決的問題。
(三)沒有將績效評價與供應鏈整體優化相結合
現在對供應鏈績效評價的研究很多只是停留在對其中某些問題(如評價指標的設置、指標權重的獲取、指標量化等)的研究上，對供應鏈整體評價的研究還較少。雖然涉及到供應鏈的優化問題，但是很少將績效評價與供應鏈整體優化結合起來。
(四)績效評價指標的量化研究不夠
許多組織和學者從不同角度提出了數百個供應鏈績效評價指標，但許多指標沒有具體的量化方法。
(五)供應鏈績效評價方法和績效評價系統有待進一步開發
目前，對供應鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如何開發出適合供應鏈績效評價的新方法、新手段也是迫切需要解決的問題。此外，現有的供應鏈績效評價系統和工具很少能將供應鏈各節點企業異構數據庫內的數據及時、準確的析取到評價系統的數據庫中，無法實現實時的動態的績效評價。
三、未來供應鏈績效評價研究展望
(一)供應鏈績效評價內容界定
對供應鏈績效進行評價，首先需要明確評價目的什么，評價那些內容，這是搞好供應鏈績效評價的基礎和前提。供應鏈績效評價目的及其內容的界定有賴于供應鏈戰略目標的確定。面對日益趨緊的外部環境，供應鏈應該以對環境變化能做出快速響應為重點，還是以降低營運成本為重點，還是以保證產品可供貨為重點等，這些都將對供應鏈績效及其內容的界定產生影響。為推進供應鏈績效評價研究，必須緊緊圍繞供應鏈戰略目標合理界定供應鏈績效評價的內涵與外延。
(二)績效評價與供應鏈整體優化相結合
目前對供應鏈績效的研究大多集中在現有供應鏈的局部優化或某些因素對供應鏈績效的影響分析方面，而很少考慮到供應鏈績效綜合評價問題，將績效評價與供應鏈整體優化相結合的則更少。供應鏈績效評價必須緊緊圍繞供應鏈戰略目標來進行，不僅要反映供應鏈當前的運行情況還要能預測未來的發展潛力。通過績效評價，了解各節點企業在整個供應鏈中所處的地位以及對供應鏈整體績效的貢獻，企業間的合作關系是否合理可靠，利益分配與激勵策略是否合理，為供應鏈整體優化提供決策依據。
(三)基于電子商務的供應鏈績效評價
隨著信息技術的迅猛發展，電子商務(ElectnmicCommerce，簡稱EC)在全球范圍內迅速發展起來。電子商務的迅猛發展改變了企業賴以生存的外部環境，對全球經濟產生了巨大沖擊，同時也對供應鏈管理產生了深遠的影響。眾多企業爭相建立自己的電子商務網，期待電子商務能夠降低采購成本、減少存貨、縮短生產周期、提高用戶服務效率及滿意度、降低營銷費用、創造市場機會、提高企業知名度等。但電子商務并不是萬能藥，而是一把雙刃劍，許多企業陷入了“信息黑洞”。如何科學、客觀、全面地分析和評價電子商務環境中供應鏈的績效是一個迫切需要解決的課題。
(四)綠色供應鏈中環境管理績效評價
隨著資源耗竭和環境污染的日趨嚴重，在全球范圍內正掀起一場綠色革命，不可避免地在生產和制造領域也迫切要求形成綠色供應鏈。1996年，美國密歇根州立大學的制造研究協會在進行一項“環境負責制造(ERM)”研究中首次提出了“綠色供應鏈”的概念，它旨在綜合考慮環境影響和資源優化利用的制造業供應鏈發展，其目的是使整個供應鏈對環境的負面影響最小資源利用效率最高。綠色供應鏈的評價體系應能解決如下內容：通過研究供應鏈中公司、供應者和消費者的資源和環境性能影響，建立供應鏈及其組成部分“綠色度”的評價指標體系，研究其量化評估方法和面向綠色制造的供應鏈伙伴的選擇方法；研究面向綠色制造的供應鏈優化技術。
關鍵詞：供應鏈管理 績效評價 綜述
中圖分類號：F276.41
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）04-021-03
一、一般供應鏈績效評價
到目前為止，國外學者更傾向于對評價方法和評價指標作實證研究，很少探討供應鏈績效評價的概念。Maskell{1}較早地討論了供應鏈績效評價問題，他從供應鏈管理中制造戰略、需求變化、時間性要求和合作機制四個方面研究了評價問題。Bowersox{2}提出供應鏈績效評價是一種具備總體透視衡量功能的系統評價方法，能衡量供應鏈總體的績效，即能適用于功能組織，也能適用于行政機構。Thonemann{3}在此基礎上提出供應鏈績效評價應強調信息的共享程度。相比較而言，國內學者在供應鏈績效評價內涵方面的研究相對滯后，馬士華{4}較早提出可以從供應鏈內部績效、外部績效和綜合績效三方面來度量。
目前國內學者公認的供應鏈績效評價概念表述如下：是指緊扣供應鏈整體目標，通過定量定性的對比，按照一定流程，對各個環節（特別是核心節點企業）運作是否高效以及各環節間關系是否協調進行度量{5}，關鍵是評價供應鏈能否增加價值，關注供應鏈的長期發展能力。
有效的供應鏈績效評價以及后期優化工作可以識別并加強供應鏈的優勢環節，培育具有持續發展潛力的鏈條，撤銷績效性差或無績效的鏈條，增強整體競爭力。目前關于供應鏈評價方面的研究主要集中在以下兩個方面。
1.評價指標體系的構建。隨著供應鏈績效評價研究的日益成熟，國內外學者均從不同的角度構建了評價指標體系。如Lummus等人{6}從供應、過程管理、交貨運送和需求四方面提出了主要考核指標。Beamon{7}從定性角度如柔性、顧客滿意度等方面和定量角度如財務狀況、顧客響應能力等構建評價指標。Morris{8}提出用成本最小化來衡量供應鏈效率。Gunasckaram{9}從戰略、戰術和操作層三個方面來衡量供應鏈績效。徐賢浩{10}則提出了以下評價指標：產銷率指標、平均產銷絕對偏差指標、產需率指標、供應鏈產品出產或投產循環期指標、供應鏈總體運營成本指標、供應鏈核心產品成本指標、供應鏈產品質量指標。中國供應鏈協會結合中國實際，提出了中國企業供應鏈管理績效評價參考模型（SCPR）{11}。SCPR由五大類指標組成，包括訂單反應能力、客戶滿意程度、業務標準協同指標、節點網絡效應指標、系統適應性指標。
雖然眾多指標體系不盡相同，但存在共通之處，即要能反映整個供應鏈的流程，更為集成化，并體現前饋性。具體來說，選取的指標多維化和跨節點化，財務指標與非財務指標并重，定性指標與定量指標結合。在我國供應鏈績效評價指標主要涵蓋以下幾個方面。
（1）貨幣指標。是指能衡量供應鏈的當前營利性的評價指標，包括收益、利潤和資金利用率三個方面。如現金周轉率、資產周轉率、供應鏈資本收益率、供應鏈總運營成本指標（包括供應鏈通信、采購、庫存、質量和交貨失誤等方面，它反映供應鏈運營有效性和成本集約型）、客戶銷售增長及利潤等。但與此同時，供應鏈績效與財務的掛鉤主要是基于傳統的財務會計，對未來盈利能力考慮較少。
（2）價值維持指標。是指考察供應鏈盈利的持續能力的評價指標。
①客戶管理有效性的度量。客戶的需求滿足程度是用以調整供應鏈經營方向的重要依據。這類指標包括訂單完成的總周期、客戶保有率、客戶價值率和客戶對供應鏈柔性響應的認可度等。客戶價值率是客戶對服務的滿意值與導致客戶發生的成本的比值，即：
客戶價值率=服務評價值/獲得每份訂單的成本。
客戶對供應鏈柔性響應的認可度，一方面反映客戶能否自由地提出個性化要求，另一方面體現客戶是否認為這種個性化的要求能夠得到及時的響應。
②供應鏈內部運作效率的衡量。客戶績效指標很重要，但其必須被轉化為供應鏈內部流程績效指標，只有這樣，供應鏈內部成員才會對各自的運作目標有清晰的認識，并作相應改進。這類指標如生產時間柔性、產品最終組裝點、供應鏈有效提前期率（可細分為響應時間和增值活動總時間）、供應鏈目標成本達到比率等。
（3）價值驅動因素。是指分析供應鏈盈利的增長潛力的評價指標，直接關系到供應鏈的價值。
①內、外部資源整合程度的度量。從未來發展角度來看，應加強合作伙伴間的信息共享，優化節點企業間的相互關系，集成合作伙伴。如共享數據占總數據量的比重；又如王國文{12}根據供應鏈層次結構模型，提出了相鄰層供應商評價法，即通過衡量相鄰下層節點企業對上層節點的綜合滿意程度，最終用戶滿意度是一層一層推算出來的。顏澤賢{13}給出計算公式為：
最終用戶滿意度=α×零售商準時交貨率+β×產品質量合格率+λ×（實際產品價格/用戶期望產品價格）
式中，α，β，λ為權重，且有α+β+λ=1
張炳軒和李龍洙{14}分析了動態供應鏈合作伙伴的選擇原則和影響合作伙伴選擇的主要因素，據此建立了動態供應鏈的合作伙伴選擇評價指標體系。霍佳震，馬秀波{15}站在集成化的角度，分別從整體供應鏈、核心企業、供應商及分銷商這四個方面，給出供應鏈在組建期、運行期和解體期的績效評價體系，并對每一個評價指標給出了量化的方法和公式。
②動態改進能力的衡量。對供應鏈系統是否具有不斷改進、創新的機制的考察也至關重要。面對瞬息萬變的外部市場，供應鏈系統應能適時更新產品及流程設計、重新定義核心價值。這類指標包括新產品研發循環周期（可細分為節電器也零部件循環期和核心企業產品循環期）、新產品產銷率、新產品產需率、流程改進效率等、。
2.評價方法的研究。根據供應鏈評價對象的不同，可分為供應鏈整體效果的綜合評價方法和就供應鏈某環節的評價方法。雖然評價對象不同，但是核心思想基本相同，因此可以放在一起討論。常用的定性方法有：專家打分法、指標體系法，標桿企業對比法，以及各種定量方法如數據包絡法、模糊評價法、BP神經網絡等。如在供應鏈合作伙伴選擇方面，多采用模糊評價法或多目標優化法。
路應金、江黎黎等{16}針對集成化供應鏈，并基于對客戶服務的角度，提出了一種衡量實現客戶服務承諾程度的區間數線性規劃方法。并通過引入系數，將區間數線性規劃問題轉化為參數線性規劃問題。
梁浩和王渝{17}、常良峰{18}、劉春林{19}、李一峰{20}等均采用基于供應鏈仿真與模擬的評價方法，該方法也是一種較為常用的供應鏈診斷、優化的方法。
Ross等{21}構建了基于Benchmarking的評價方法，這種方法的關鍵是標桿企業的確認。但由于我國供應鏈管理不夠成熟，很難在國內找到合適的標桿企業，同時國外企業可比性又不高，因此這種評價方法的應用受到一定限制。
數據包絡分析的方法是一種相對效果評價方法，但這種方法在目前的使用中是需要將輸入和輸出給予確定值。而供應鏈的可靠性指標等是隨機變量，因此需要對數據包絡法方法進行修正。
3.文獻評述。
（1）評價指標設置的不足。從指標反映的評價內容的角度來看，一方面現行的評價指標更多是關注某些節點企業內某個職能部門或者員工的績效評價，較少對企業業務流程績效進行評價，更缺乏對供應鏈整體運作效率進行衡量的指標。另一方面，現行評價指標更多的是側重于對事后績效的分析，缺乏實時的評價分析，即前饋性較低，從而導致當偏差出現時，損失也往往相伴而生，且難以挽回。
從指標的設計角度來看，現有評價指標過于龐雜，重復現象較多，整合性欠缺，針對性不強{22}。
（2）評價方法的不足。評價方法較多采用定性和簡單定量的方法，比如指標打分法、平衡記分卡法、標桿企業對比法、模糊數學評價和專家評價法{23}的計算方法等。不足之處在于：一是比較粗略，目的性不夠突出；二是缺少靈敏度分析，不便于分析出對供應鏈系統有較大影響的指標，從而不便于直接指導供應鏈的優化；三是鮮有將供應鏈看作一個有機的整體，缺乏綜合的評價方法；四是靜態的評價方法很多，而時序性評價的較少，對于動態供應鏈如何進行縱向和橫向評價的研究也較為欠缺。
二、綠色供應鏈績效評價
為了實現對資源的合理利用、降低成本和減少對環境造成的嚴重污染，傳統供應鏈必然走上“綠化”之路。因此，我們必須實施一套完整的綠色管理方法，而如何進行綠色供應鏈績效評價是實施綠色供應鏈管理的關鍵環節。通過對綠色供應鏈的績效評價，我們可以識別出影響系統運作效率的關鍵因素，從而為綠色供應鏈運作進行整體最優，降低對環境的負影響至最小。然而有關綠色供應鏈管理的研究僅近10年時間，而對綠色供應鏈績效進行評價也才剛剛興起，還處于探索階段，成果較少。
1.評價指標體系加入綠色考量。眾多學者從綠色供應鏈評價指標體系的設計角度進行了研究，均是在一般供應鏈評價指標體系的基礎之上融入了對環境的考量。綠色供應鏈評價中的綠色水平可定義為綠色的程度或對環境的友好程度，即環境影響程度進行量化。負面環境影響越大則綠色水平越低，反之則越高。
（1）顯性“綠色”指標。將在傳統指標體系中單獨新列出的“綠色水平”指標稱為顯性“綠色”指標。如趙麗娟和羅冰{24}根據綠色供應鏈的內涵和環境管理標準設計了環境管理績效評價指標體系，包括供應鏈流程的環境影響度、供應鏈的能源消耗度、資源的回收再利用性、環境聲譽這四個方面，并繼續細分形成一個二級指標評價體系。黃國青和華鳳燕{25}、鄭任和白勤虎{26}等從財務狀況、業務流程、顧客服務水平、成本費用和環境績效五個方面建立了綠色供應鏈績效評價指標體系。孫曉博{27}、包菊芳{28}等在此基礎上加入了企業創新發展能力指標。方青和鄧旭東{29}在參考許多學者的研究基礎上提出了一個通用的綠色供應鏈績效評價指標體系，在上述評價指標體系的基礎上加入了信息共享指標、可持續發展能力指標，共7個一級指標，并進一步細分為了28個二級指標。
在指標體系中進一步融入對合作伙伴績效水平的考量。如張敏順和吳洪波{30}在上述指標體系中加入了對節點企業關系衡量的指標。趙書華和謝興云{31}、張華倫和馮田軍{32}等依據環境管理標準IS014000系列，結合綠色供應鏈管理的特征，在環境總指標下設計出具體的綠色供應鏈評價指標體系，該指標體系包括供應鏈管理水平、供應鏈綠色水平和核心企業業績水平三個方面，并分別設計了各自的二級指標。曹敏和范佳靜{33}從顧客導向評價、供應鏈密切度評價、核心企業績效水平評價、供應鏈綠色化評價四類指標入手，建立了多層次綠色供應鏈績效評價體系。
（2）隱性“綠色”指標。值得注意的是，綠色供應鏈綠色水平的評價，必然會對其他傳統評價指標帶來影響，如顧客滿意度、新產品研發循環周期、市場占有率等指標必然得融入對綠色水平的考量；顧客除了對產品質量、響應時間等有要求以外，還會關注該產品是否環保。又如對綠色供應鏈成本評價，不能僅僅考慮采購、庫存和質量等的成本因素，還應將用于產品回收處理費用，無害原材料的選擇成本，對環境的負面影響以及環境治理費用等納入成本的考核范疇，而成本范疇的擴大必然會進一步對供應鏈的收益、效益等造成影響。
2.評價方法源于對傳統供應鏈的總結。因為對綠色供應鏈的研究還處于探索階段，而績效評價方法主要來源于對傳統供應鏈的理解和總結。
ScottD.Jolmson{34}利用平衡記分法原則識別并選擇了環境績效指標，得出切合實際的評估企業環境績效的平衡記分法法。J.Sarkis{35}利用網絡分析法對綠色供應鏈管理的戰略進行了評估，他還詳細介紹了影響綠色供應鏈管理戰略的主要要素和成分，并指明了它們的之間的關系。M.H.Nagel{36}則對電子企業環境績效評估進行了討論，構劃了一個新的環境企業模型，同時他還利用了標桿企業環境績效的新方法管理企業環境績效。汪波、申成霖{37}在J.Sarkis的評價模型基礎上，從綠色采購、綠色制造、綠色物流、綠色營銷等四個基本維度，采用基于差距分析法的標桿測評，評估了供應鏈的綠色度。
我國學者大多采用模糊評價法，如張敏順和吳洪波設計了綠色供鏈績效模糊評價算法，并做了實例分析。孫曉博、黃國青和華鳳燕等均分別運用基于三角模糊數的模糊群決策方法，建立了指標體系的評價模型。另外，阮略成{38}在供應鏈SCOR模型的基礎上綜合擴展Kaplan和Norton的平衡記分法而建立了綠色供應鏈平衡記分法；而后又結合綠色供應鏈績效評價的多目標多準則的特點，建立了基于三角模糊函數的層次分析模型。
3.文獻評述。關于綠色供應鏈績效評價的研究，還存在著需要進一步明確的問題：
（1）在綠色供應鏈績效評價方面，從內部績效評價角度和外部（合作伙伴）績效評價角度的研究相對成熟，而從整體績效評價角度對供應鏈整體績效進行的評價，由于涉及的因素和方法非常龐雜，因此綠色供應鏈整體績效評價的研究進展相對落后于內部與外部績效的評價。而由于綠色供應鏈的整體績效受到供應商、分銷商等各個不同子系統的影響和制約，因此如何協調各節點企業的收益以及避免沖突內耗，成為接下來績效研究的關鍵點。
（2）綠色供應鏈整體績效評價指標體系的定量模型也鮮有建設性的方法，大部分的研究都側重于對評價指標體系的設計方面，未能有效結合指標體系構建數學定量模型，從而很大程度上制約了綠色供應鏈績效評價體系的應用。
注釋：
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關鍵詞：供應鏈；供貨商；客戶；核心技術
Abstract: this paper discusses the related issues of supply chain management, firstly analyzes the connotation of supply chain management, and its optimization method are discussed in this paper, and then sums up the problems existing in the supply chain management, finally aimed at these problems puts forward the measures to solve.
Key words: supply chain; The supplier; Customers; The core technology
中圖分類號：F252.21文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
一、什么是供應鏈管理
所謂供應供應鏈，其實就是有供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡，它包括原材料生產、零部件加工、產品裝配、分銷、零售到最終消費等的過程。供應鏈是一個圍繞核心企業的供應商、分銷商、零售商、最終客戶組成的網鏈結構。每一個企業都在整個供應鏈中扮演著不同的角色，都是有著一個或幾個固定的特色。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在制造商，倉庫節點，在、又在配送中心節點等占有位置。供應鏈管理是用于有效集成供應商、制造商、倉庫和商店的一系列方法，通過這些方法，使生產出來的商品能以恰當的數量，在恰當的時間，被配送往恰當的地方，從而實現滿足服務水品要求的同時使系統的成本最小化。它是一種先進的理念和想法，通過執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等的職能。從某一個企業的角度來看，是指企業通過統籌改善和促進整條供應鏈關系，整合 和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理通過優化企業在戰略和戰術上對企業的有效性管理.供應鏈管理整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數據、正確的品質、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
供應鏈的時間和成本非常重要，最終都有價值流的問題。所以怎么把顧客的價值流，把是專注于企業。而是從顧客首先考慮，能不能提供給顧客價值，這個價值是什么，是一個新的理念，要面向顧客的價值流管理，而不是面向企業價值流管理，這個是未來供應鏈管理新的趨勢。供應鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環節進行綜合管理，例如從采購、物料管理、生產、配送、營銷 到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。 供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place），并使總成本達到最佳化。 一個公司采用供應鏈管理的最終目的有三個： （1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性） （2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用） （3）企業整體"流程品質"最優化 (錯誤成本去除, 異常事件消弭)
供應鏈管理的意義就在于通過建立供應商與制造商之間的戰略合作關系，可以達到以下目標： （1）對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本）、實現數量折扣和穩定而有競爭力的價格、提高產品質量和降低庫存水平、改善時間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、優化面向工藝的企業規劃、更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度、強化數據信息的獲取和管理控制。
（2）對于供應商/賣主 保證有穩定的市場需求、對用戶需求更好地了解/理解、提高運作質量、提高零部件生產質量、降低生產成本、提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性、獲得更高的（比非戰略合作關系的供應商）利潤。 （3）對于雙方 改善相互之間的交流、實現共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產、 運輸上實現規模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產利用率。
二、供應鏈管理與優化的方法
供應鏈管理與優化的方法很多，并且每個企業都不盡相同，億博物流咨詢公司從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多采取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。 所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什么呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。 比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所采用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟件，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。 下面簡單的介紹幾個應用供應鏈不同方法的案例： （1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的； （2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈； （3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基于整合供應商的角度； （4）HP打印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本，是基于地理位置的選擇。 （5）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類并采取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基于分類的細化。 （6）錦鑫物流集團通過億博物流咨詢進行企業轉型，從國有大型生產集團（華西、國資委等四個國有單位）的物流業務剝離出來，而成長為資產達二十幾億的大型地方物流企業。是基于戰略的選擇與規劃。
三、我國供應鏈管理面臨的問題
目前，我國仍處于向市場全面轉型的過渡時期，與物流管理、海關事務、商檢、保稅區建設、外匯管理、資金市場發展等方面相關的政策，法規較多，供應鏈管理的理論研究和應用仍處于初級階段，存在很多亟待解決的問題。
合作中遇到的信用問題
整合中技術問題
買一伙伴的合作不夠理想
四、針對存在的問題作出的對策
1、 加快企業信息化的建設步伐。事實供應鏈管理，需要在企業內部和企業之間建立完善的信息系統。我國企業要提高自身的競爭能力，必須提高企業的管理水平投資建設信息系統。鑒于國內企業的實力相差太大，各企業可根據自身的需要和條件，采用適合的本企業的事跡的信息化方案。對于實力雄厚的大型企業，可以采用國外著名的SCM軟件廠商的高端產品；對于實力一般的中型企業，可以采用國內優秀的SCM軟件廠商的產品或采用自主研發的方式；對于實力較弱的小型企業，可先從企業內部的部分信息化做起，等條件成熟后，在推行供應鏈管理的方案。
2、 加快核心技術的推廣力度。條碼技術、EDI技術、電子商務是提供供應鏈管理的核心支撐技術，其應用技術水平的高低直接關系到供應鏈管理的成敗。針對我國條碼技術應用存在的問題，我們應該在繼續推廣商品條碼技術應用的同時，不斷提高商品應用的同時，不斷提高商品條碼的應用質量，引導生產企業應用的商品條碼的業務管理，改變過去被動的應用商品條碼的情況，而是讓商品條碼真正為自己的企業服務。同時還要加大工作的力度，在商品的包裝、運輸工具、供應鏈成員等供應鏈過程中的各實體的有效標示和自動數據采集中應用條碼技術，為整個供應鏈管理中的信息交換和信息共享打下基礎。
參考文獻：
[1]趙林度. 供應鏈與物流管理理論與實務. 北京：機械工業出版社，2003
