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關鍵詞：組織忠誠管理應用
從員工忠誠管理博弈情況看，雙方在博弈之始為自身利益的最大化形成了一個占優戰略均衡（不忠誠，不忠誠）。但是博弈雙方在知道對方策略的情況下，為了自身利益最大化很可能形成（忠誠，忠誠）的局面。因此，員工對組織忠誠必然有一個前提條件，就是組織首先要對員工忠誠，這是員工忠誠管理的最根本的途徑。組織忠誠的表現有很多，筆者認為最重要的一條就管理者要根據員工的需要層次的不同采取激勵措施，實施人性化管理。這就要求我們科學的認識人，認識人的行為、引起行為的動機，最終，我們要研究的是產生行為動機的員工的各種需要的問題。
需要是人們因物質匱乏、精神上沒有得到滿足所產生的渴求或欲望。人的需要是多種多樣的，一個人在不同時期有多種互不相同的需要，有時在一個時期也可能存在著多種需要；有些需要是隱性的，平時并不為人們感知，而是在一定的外部刺激下才顯現出來，如電視廣告的宣傳，顏色、款式精美的服飾等。馬斯洛提出，人有一系列復雜的需要，按其優先次序可以排成階梯式的如下5個層次：
一、生理需要（physiologicalneed）
這是人類維持自身生存的最基本要求，也是最強烈、最明顯的。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。因此，組織要滿足員工的生理需要，提高員工的忠誠度，必須實施具有激勵性的薪酬制度，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬,股票期權、認股權、購買組織股票、股份獎勵等長期激勵薪酬,退休金、醫療保險等貨幣利,以及組織支付的其他各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會員卡、組織配車等等。
二、安全需要(safetyneed）
馬斯洛指出，如果生理需要相對充分的獲得了滿足，接著就會出現一種新的需要，即安全需要。如果管理人員認識到本單位員工最重要的需求是安全需求，他們應該強調單位的各種成文與不成文的制度、生活的保障、工作的穩定，以防止員工失業；如果員工過分注重安全需求，管理者就應謹慎改革，盡可能的規避風險；有些組織員工職業壓力過大,嚴重威脅到員工安全需要的滿足，已成為妨礙工作效率提高、損害員工身心健康、降低員工忠誠度的重要因素,組織管理應重視知識員工的壓力管理，合理設置員工的工作內容及其考核機制，建立員工的壓力溝通機制，建立知識員工壓力咨詢和壓力管理培訓機制。
三、歸屬與愛的需要(belongingneedandloveneed)
當生理需求和安全需求得到滿足后，這一需求就會突出出來。本階段的需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神狀態，導致員工缺勤、工作低效、情緒低落，忠誠度降低等等。
管理者對下屬努力追求這類需求要積極予以支持，努力開展有組織的各類團體活動，加強人際交往，增進成員相互之間的感情，有意識的培養各類非正式組織的形成，重視現有的非正式組織，充分發揮它們在這方面的作用；必須進行感情投資,塑造一個員工與員工間、員工與組織間互相信任、互相愛護、互相尊敬、團結合作的感情環境；當心理契約破裂時,員工的心理期望無法得到滿足,就會失去對組織的依賴和情感上的歸屬,因此要加強心理契約的管理，注重構建明確的心理契約，當心理契約遭到破壞時，要做出合理的解釋并采取補救措施。四、尊重的需要（Esteemneed）
馬斯洛指出，尊重需要的滿足將使個體因感受到自身的價值和能力而充滿自信。反之，當員工得不到這些時，就會挫傷他們的工作積極性，并降低他們的忠誠度。
要提高員工的忠誠度，應特別注意他們的尊重需求，對他們應多采取經濟獎勵、職位提升和公開表揚的方式，對于他們所擔任的工作要特別強調其挑戰性以及完成工作所需要的非凡智慧和技能，以使他們體會到自身的“超凡脫俗”而激發出無限的工作熱情和對組織的無限忠誠；不同的員工有不同的價值觀和不同的文化特征,必然會產生文化、價值觀的沖突，因此,組織要創建一種相互包含的文化氛圍,以減少沖突，促進員工相互尊敬；對員工所犯的錯誤盡可能采取寬容的態度，給予員工最大的心理寬容度,滿足員工的自尊感，增進員工對組織的信賴和忠誠感。
五、自我實現的需要（self-actualizationneed）
當上述所有需要都獲得滿足后，動機的發展就會進入到最高階層——自我實現的需要。受這一需求支配的人，注重于工作的創造性，個體的獨立性。
管理者在對處于這一需要層次的員工進行忠誠管理時，應當給他們安排富于創造性、獨立性的任務以充分施展其才華，或者在工作執行、計劃制定時為員工留有自我發揮的余地；管理者本人切忌大權獨攬,阻礙員工發揮專長,應當敢于放權，敢用授權，使他們對工作抱有更大的熱情,更具創造力；通過工作輪換和工作豐富化，豐富員工的工作內容,減少員工的枯燥感,使其工作富有挑戰性，使其積極性得到增強，忠誠度得到最大限度地提升。
馬斯洛的理論認為，根據人的需要進行管理的過程是一個動態的、相互作用的過程。在這一過程中，總有一個相對強烈的需求控制、影響著人們的行為。對于人們已經得到滿足的需要，管理者難以用來激勵員工，提升員工的忠誠度；只有那些處于優勢、沒有得到滿足的需要才能夠為管理者所利用。
總之，現代管理強調以人為中心，要管理員工、提高員工忠誠度首先要了解他們現實的迫切需要，幫助他們實現各種需要，促進人的各種有益需要的出現，促進人的全面發展。同時，把握了這一原理并不意味著一切管理問題都會迎刃而解，也要認識到需要本身的復雜性，作到有的放矢。
參考文獻：
[1]林興發:《知識員工的忠誠管理》[J].前沿,2006,(07)
1．1馬斯洛的需要層次理論
該理論由美國心理學家馬斯洛提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高排列。分別為:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我實現的需求，該理論同樣適用于高職院校的員工。
①生理需求。
首先在學校工作每個人要解決衣食住行這些最基本的需求，學校為每一位教職員工提供可口的飯菜，便利的交通工具，良好的辦公環境這些都是最基本的需求。
②安全需求。
主要是指學校能夠保障教職員工人身安全不受侵犯，包括防止被盜、危險的預防、職業有保障、有各種保險和退休金能夠保證員工現在的生活和退休后的生活等。
③社交需求。
社交需求同樣適用于高職院校的員工是指每個人對社會交往的需要，人都是生活在社會中的人，每個人都和他人有一定的聯系，而不是孤立的個體，所以人們都需要進行交流與溝通，這些活動就構成了社交，當員工的生理需求和安全需求得到滿足后，就會產生一種對社交的渴望，當社交需求得到滿足后，就會對員工產生很好的激勵作用。社交如果失敗，也就是我們通常看到的人際關系緊張的情況，可能會影響員工的精神狀態，后果是影響工作，因此良好的社交環境也是管理者需要重視的方面
④尊重需求。
人們對尊重需求包括自尊和他人對自己的尊重。尊重需求是人類更高層次的需求，當人們得到了尊重，就會更加滿足和感到幸福，對生活充滿向往。高職員工對尊重的需求主要是領導和同事對自己的尊重，學生對老師的尊重。
⑤自我實現的需求。
根據馬斯洛的需要層次理論我們看到自我實現需求處于金字塔的頂端，可見自我實現需求對于一位員工來說是最重要的，可以說是每個人一生的奮斗目標。如果自我實現需求得到滿足，一個人的生存狀態就達到了他人生的頂端，可以賦予他前所未有的力量，這是一種最和諧的狀態。所以學校管理者要重視對員工的職業生涯規劃，盡可能地為員工提供較多的發展機會和較大的發展空間來滿足員工實現人生理想并能夠充分發揮個人的才能。
1．2奧爾德佛的ERG理論
奧爾德弗把人的需要歸為以下三類:
①生存需要。
指的是全部的生理需要和物質需要。如吃、住、睡等。組織中的報酬，對工作環境和條件的基本要求等。高職員工同樣需要良好的生活條件和合適的薪酬來滿足自己的生存需要。
②相互關系需要。
指人與人之間的相互關系、聯系的需要。高職員工也有社交的需要，學校員工與領導之間的關系，員工之間的關系都很重要。
③成長需要。
主要指一個人的內在需求。每個人都想得到發展和提高，不僅想要有所作為，而且還要發揮個人潛能從而取得一定的成就，同時還要開發自己的新能力。高職員工更需要滿足自己的發展需要，在學校中成長，使自己的才能得到發揮。
1．3赫茨伯格的雙因素理論
雙因素理論又叫激勵保健理論，是美國行為科學家赫茨伯格所提出的。這個理論是赫茨伯格和他的助手通過對美國匹茲堡地區二百名工程師和會計師進行調查訪問后得出的結論，調查中他發現，激勵因素就是與員工工作內容緊密相關的所有因素，如果能夠改變這些因素就會使職工對工作滿意。保健因素就是指員工的工作環境，這類因素如果長期沒有得到改善，引起的后果就是員工對工作的不滿。雙因素理論分為保健因素和激勵因素。歸納為員工感到滿意的就是激勵因素，員工感到不滿的就是保健因素。在高職院校員工激勵機制研究中我們可以運用這一理論找到使員工滿意的激勵因素和員工感到不滿意的保健因素，從而提高高職院校的辦學質量，例如可以激勵員工的因素包括工作上成就感，工作得到領導認可，個人成長和晉升的機會提供;管理者還可以從工作環境和條件、薪金、職務、地位、單位政策與行政管理這些外在因素也屬于保健因素方面去探究如果達到高效管理的途徑。
2過程型激勵理論
2．1佛隆的期望理論
該理論由美國著名心理學家佛隆所提出。佛隆認為每個人都想滿足自己的某些需要和實現目標，目標沒有實現前，表現出一種期望的情緒。此時的這個目標反作用于人，表現出對人的動機是一種激發，這個激發力量的大小就取決于效價和期望值的乘積。佛隆的期望理論如果運用到實際中可以獲得這樣的經驗，對員工的管理過程中，如果要調動員工的積極性就可以為員工設置一個富有吸引力的目標，同時為員工創造一定的條件使員工通過努力最后能夠比較滿意地完成目標。
2．2亞當斯的公平理論
公平理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。他認為員工將自己的所得與別人進行比較，感到自己的投入與回報不如別人時，就會心理失衡，產生消極的情緒;如果報酬公平，員工就會獲得滿足，從而被激勵。如下述公式所示，報酬是否公平員工不僅要看絕對值，還要與他人進行比較和社會比較，報酬的高低都會引起員工心理上的情緒，當員工感到自身所得報酬與付出相同時，心理上就處于平衡狀態。當員工的報酬與付出小于他人的報酬與付出時，就會感覺報酬過低，員工的工作積極性會受到一定程度的打擊，員工可能會減少自己的付出，從而使生產率降低。亞當斯的公平理論同樣適用于高職員工，當員工得到的報酬比實際付出低時，員工就產生不公平的感覺，從而降低工作積極性，當高職員工得到的報酬與實際付出相符合，員工的心理上就有一種滿足感，從而積極工作，提高工作效率。
2．3洛克的目標設置理論
1967年美國心理學家洛克提出了目標設置理論。他提出目標自身有激勵功能，有目標比目標不清更能集中人的注意力;有明確的目標比只有空泛的目標更能激發人的工作動力。一個人如果定好了目標，就會朝著這個方向去努力，同時將自己取得的成績與設定的目標進行對照，隨時調整方向，最終實現目標。洛克認為設置合理的目標能夠很好的激勵員工。在高職員工中給員工設置一些合理的、難度適中又具有挑戰性的目標可以激發員工的工作熱情，如對員工的考核中設定量化考核目標時，要有明確的目標，設立的目標通過員工付出一定的努力就可以完成，不要太簡單也不要過于難，這樣就能促進員工為目標而奮斗，積極完成教學任務、科研任務和實踐任務。
3強化型激勵理論
該理論由斯金納提出，他將強化分為正強化和負強化。他認為:人們為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的結果對他有利時，這種行為就會不斷地重復出現;不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。在學校中當學校給予教師的課酬提高時教師們就會選擇多代課以提高工資，這種方式就是一種正強化。反之如果課酬過低而科研經費較高，教師會減少課時數去集中精力搞科研，較低的課酬成為一種負強化。
4綜合型激勵理論
波特和勞勒的綜合激勵模式把一個人得到的報酬分為外在和內在報酬。外在報酬有薪資、地位、工作環境等，這一報酬滿足了員工最基本的需要。內在報酬是員工給予自己的報酬，如員工對自我能力的肯定等等。它滿足了員工高層次的需要，而且與工作努力的程度是直接相關的。根據波特和勞勒的綜合激勵模式來看，高職員工屬于知識型員工，對高職員工的激勵要采取多種激勵方式，根據員工的特點，將各種激勵選擇后進行組合，這樣能夠更加有效地激勵員工。
5結語
關鍵詞：離職;核心員工;關系管理
1離職核心員工的價值
核心員工具有完善的專業知識，具備特殊的或是難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，不僅影響著企業的工作進程，還關系到團隊的凝聚力。核心員工離職，會給企業帶來巨大的成本損失、影響到企業的整體發展規劃、造成更多的人動、削弱企業的競爭力。
1．1中肯的意見來源
核心員工對企業的戰略、管理、運作以及文化等有深刻并獨到的見解，并且核心員工也與企業建立了一定的感情，通過離職前的懇談，他們會指出企業存在的問題，并提出其對企業的建議和看法，以幫助企業改進和發展。
1．2高效的信息來源
核心員工具有相當豐富的知識素養和從業經驗，往往會繼續在行業內發展，會掌握大量寶貴的專業信息，企業通過對其的關系管理，能夠獲得新趨勢、新技術以及對手的動態等信息，以保證企業能緊跟市場和技術潮流，抓住寶貴的投資機會。其次，他們可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作提出寶貴的改進建議。
1．3可靠的人才來源
離職核心員工是企業的人才儲備資源。首先，他們是公司未來再招聘最合適的人選。核心員工深刻了解企業文化，企業再次雇傭他們的成本為雇傭新員工的一半，而其生產率會比新員工高出40%左右，忠誠度也會大大提高。其次，離職核心員工可以成為員工推薦人，為公司減少搜尋成本及招聘費用。離職核心員工對企業的各方面有深入的了解，知道企業真正需要的人才類型，因而會找來合適的人選。
1．4積極的宣傳手段
企業同離職核心員工建立、保持良好的關系，能讓離職核心員工在樹立企業形象、宣揚企業理念以及對外界評論采取行動上發揮積極作用，有助于增強企業的聲譽，提高品牌與社會影響力，會為企業帶來滾滾的客源和財源。
2離職核心員工關系管理
離職核心員工具有很大的價值，為了更好地管理他們，發揮他們價值，企業要對其進行關系管理，即在核心員工正式離開企業后，仍然把他們看作是企業人力資源的一部分，關注其職業發展和動態，保持和維護與他們的關系。
2．1知名企業的離職員工關系管理
2．1．1麥肯錫公司——建立名錄：一網打盡
麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業離校”，并且講所有離職的“校友”的信息匯總成“麥肯錫校友錄”。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。事實證明，麥肯錫一直用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”的投資為公司帶來了巨大的回報。
2．1．2惠普公司——握手話別：陪送“嫁妝”
惠普（美國）公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。
2．1．3Bain公司——真心牽掛：人走心連
Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，利用前雇員關系數據庫，跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。公司于1985年創立“校友網絡”，“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時Bain公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大的成就。
2．1．4摩托羅拉——不記前嫌：好馬回頭
鑒于前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工能降低招聘和培養成本，摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非常科學完備的“回聘”制度。“回聘”是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相應的服務年限計算辦法。
2．1．5北大縱橫管理咨詢公司——真誠挽留，關注發展
北大縱橫管理咨詢公司一般都會真誠挽留想要離開的員工，但同時也尊重他們的選擇。公司通過談話了解其離職的原因和對公司的看法，同時公司還經常與他們保持聯系和交往，關心他們發展和去向。公司認為離開的員工里有很多是非常優秀、有能力的人，和他們保持交往，會為公司帶來新的資源。
2．1．6IBM——熱情依舊，歡迎回來
IBM對于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經理會經常保持跟他們的溝通、聊天，仔細傾聽他們有價值的意見，關心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回來，并沒有因為他們離開IBM而對他們冷淡，在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。
2．1．7Intel公司——不拘形式，鼓勵回來
Intel的招聘不拘泥形式和對象，心胸博大、廣納英才。對每一個從公司離開的人都有一次重復雇傭的機會，對離開的優秀員工，公司鼓勵他們回來繼續工作。
2．1．8北電網絡——保持聯絡，吸引“回歸”
從北電網絡辭職的人如果不是因為違反公司制度的原因，公司非常歡迎他們再回北電來。為了吸引那些優秀員工回北電，公司專門有一個”回歸“政策。
2．2離職核心員工關系管理
離職員工關系管理是指建立離職員工信息資料庫，與離職員工保持長期穩定的聯系，通過雙向的價值交換和個性化溝通，使其為企業的發展創造價值。實施完善的離職員工關系管理，是發揮離職員工對企業價值的有效途徑。借鑒知名公司的經驗，對離職核心員工的關系管理應該要做到如下的幾方面。
2．2．1尊重核心員工，與其保持良好的關系
尊重核心員工的心理感受是管理人員必須重視的問題。在雇用關系解除的過程中，企業對待離職核心員工的態度不僅會對這些員工產生影響，而且會直接影響到在職員工的情緒。如果企業粗暴無禮或者不尊重離職核心員工，那么，在職員工便有可能認為企業是不可信的，員工和企業之間的關系也就不可能像企業所期待的那樣融洽和緊密。不僅如此，企業是否能夠妥善地處理與離職核心員工之間的關系，還會影響到企業在外部勞動力市場上的聲譽，從而影響企業吸引優秀求職者。2．2．2建立定期面談制度
第一次離職面談是在核心員工離職時進行，目的是消除其對企業的負面情緒；了解其對企業當前管理方式、企業文化和目前激勵體系效度的評價；了解其對企業的工作環境以及內部人際關系的看法，讓其對部門或公司層面需要改進的部分提出建議；了解其對原崗位后續工作展開的建議以及離職后個人職業生涯規劃等。
除第一次的離職面談外，企業應和離職核心員工定期交流，以朋友的身份在各種輕松的場合進行，談話內容盡量寬泛，具有彈性，包括企業戰略、薪酬制度、市場信息、行業動態等方面。利用離職員工面談記錄卡，將所有面談的內容用規范化的文件表格保存下來，便于以后做周期性的統計，分析和改進人力資源管理。2．2．3為員工做好職業指導，幫助其尋找安全感
企業應就離職核心員工的個性特征、興趣、職業需求，對其特長和潛能做出正確的評價，幫助明確其職業發展藍圖。這為員工再次就業，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業的感情都是非常有效的。
2．2．4保持長期穩定的聯系，進行個性化溝通
在核心員工正式離開企業后，應保持密切聯系，及時把企業新的情況和發展動向告知他們，并對他們在新企業的發展狀況做跟蹤記錄，形成離職核心員工信息庫。建立離職核心員工關系網，根據員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司節慶、定期寄送公司刊物等。一方面，這使離職核心員工感覺自己被尊重，愿意為企業奉獻才智；另一方面，對離職核心員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯系，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職核心員工之間建立了一種良性的人際互動，實現雙贏。
2．2．5建立離職核心員工返聘制度
很多跨國公司認為，前雇員比新人更為熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了招聘和培養成本，還會給企業帶來更多的新經驗，這為企業的多元文化帶來了積極因素，核心員工更是如此。那些知名企業的做法，值得發展中的中國企業借鑒。
3結語
核心員工掌握著企業的重要信息和機密，其離職無疑會給企業帶來很大的損失，并且企業還要擔心其泄露機密，但如果企業能充分認識到離職核心員工的價值，在其離職時有開放的胸懷和足夠的氣魄，并且能借鑒知名公司在離職員工管理方面的做法，學習他們的管理思想和理念，建立企業自己的離職關系管理機制，核心員工離職后，不但不會泄露企業機密，而且還能為企業的成長和壯大提供巨大的幫助。
參考文獻
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［3］甘輝,劉洪彪.企業人力資源部門如何做好核心員工離職面談［J］.職業時空,2007，(6).
管理一家酒店，管理是否到位首先考慮因素就是人力資源管理.可見，在酒店當中人力資源尤為重要.酒店工作過程中，員工與顧客直接交流，員工采用怎么樣的工作態度，工作的情緒如何都會直接影響到顧客對該酒店的評價.酒店如果想要提升顧客的體驗度，需要將員工放在首位，結合員工的不同要求，培養高素質的員工隊伍.員工管理屬于酒店當中最為重要的內容，是整個行業的支柱.從現有的情況來看，酒店發展最為明顯的問題就是員工管理.
1.1管理專業人才不足上世紀80年代，我國的酒店行業開始興起，但是由于當時特殊的國情，一部分人對酒店行業存在誤解，認為酒店是不正規的行業，因此不愿意到酒店行業當中工作.因此，酒店行業不能夠吸引人才進入.人才不足嚴重影響整個酒店行業的發展，導致酒店的管理水平有限、人才嚴重不足.另外，酒店管理當中不夠人性化、用人制度存在問題、人才缺乏長遠的規劃，導致酒店并沒有重視員工的發展，員工頻繁跳槽，整個行業當中的流動性大.一系列的問題存在，導致酒店失去了人才優勢，從短期而言影響了酒店的核心競爭力，從長遠來說嚴重影響酒店行業.
1.2管理模式不科學我們國家現在的酒店管理存在問題，具體的管理模式都是按照以往的經驗，往往是生搬硬套的，沒有結合企業的實際情況.如果一直沿用這樣的管理模式，無法適應酒店的長遠發展，對酒店行業來看顯然是一個阻礙.1.3缺少特色的企業文化酒店當中的企業文化，其實是集團智慧的結晶，是一個團隊為了達到共同的目標而不斷努力.酒店企業文化需要與酒店的實際相互聯系，不能夠僅僅停留在表面.良好的酒店文化，能夠讓員工對酒店無限忠誠，更為熱愛酒店事業.但是，目前的酒店行業當中沒有形成系統的酒店企業，主體的企業價值觀喪失，對整個酒店行業來說顯然是不利的.
1.4酒店普通員工缺乏培訓大多數的酒店員工并沒有主動要求進行培訓的意愿，作為酒店來說安排的員工培訓也不多.缺乏培訓導致酒店員工的素質有限，需要引起關注.如果員工的整體素質不高，并且培訓不夠，那么從事員工服務所體現出的態度和技能肯定不足.這個的情況讓更多的員工看不到職業的發展前景，越來越多的員工選擇離職.一旦員工缺乏這種被重視的感覺，直接影響員工的工作積極性，何談忠誠度，如果長期下去，勢必會影響就點的正常營運.
1.5激勵機制不完善從現階段來看，酒店管理中缺乏激勵機制，具體表現在兩個方面：物質方面和精神方面.如果一名員工長期不被重視，薪資水平處于低收入行列，那么此員工工作積極性就會受到嚴重影響.基層員工直接接觸顧客，屬于一線工作人員，如果工作表現不佳，直接影響顧客對于酒店的認可.想要有效提升顧客的滿意程度，提升員工的精神狀態最為關鍵.建立嚴明的獎懲制度能夠讓員工更為積極地參與工作.根據員工的工作表現，給予獎金、福利、津貼等各項物質待遇.除了物資方面的激勵以后，精神層面的激勵也較為關鍵.這樣，員工在獲得資激勵的同時，還獲得成就感、責任感、勝任感.酒店需要從物質和精神兩個方面來提升員工的滿意程度，才能夠真正達到效果.
1.6員工流動性強酒店行業屬于流動性較大的行業，員工往往頻繁出現流動.員工出現流動受到諸多方面的影響.第一，酒店提供的物質和精神激勵會影響員工的歸屬感.一個酒店當中，如果員工的各方面待遇低，且缺少精神層面的激勵，那么員工自然會頻繁流動.第二，社會地位低直接影響員工的停留.在國人的觀念當中，酒店行業員工的社會地位比較低.社會各界對于酒店行業的工作人員存在誤解，往往認為其地位低，不管是哪種類型的酒店.酒店員工被認為只是服務于人的工作，地位往往低人一等.第三，人員整體結構年輕，心智不誠實影響流動.酒店行業的基層員工，基本停留在20歲左右.由于特殊的年齡階段，年輕人的思想較為跳躍、心性不定，因此穩定性需要不斷提升.第四，員工培訓缺乏影響整體的穩定性.部分酒店員工有不斷學習，不斷提升的渴望，如果酒店不能夠有效滿足他們的渴望，那么員工則會選擇離開.最后，酒店當中的勞動關系并不穩固，兩者的勞動關系沒有系統化的保障體系，如果勞動關系不穩定那么員工感受不到安全感，最后往往會離職.
2解決酒店管理中存在問題的解決措施
2.1積極開展酒店管理層職后培訓經濟全球化，服務行業得到了快速發展，酒店業也將視線放寬放遠，逐步將服務對象由由國內轉向國際，為顧客提供的服務需求也是越來越多，滿足不同人群的需要.而要達到這種服務標準，酒店擁有管理人才相當重要.酒店管理中最為關鍵的資源就是人才資源，從另一個層面來說，酒店行業之間的競爭其實就是人才的競爭.對于酒店行業來說，需要創造條件吸引人才，并且有針對性地培訓專業人才，對于管理者應該定期進行學習和培訓，以便于進一步提升.通過組織酒店當中的管理者到先進的酒店去參觀學習，通過組織管理者去進行相互之間的經驗分享都是不錯的方法.當然，酒店的管理以為人本，充分為員工考慮，從客戶需求出發，根據不同的顧客提供針對.從根本上說，酒店管理者需要具備長遠的眼光，明確未來的發展方向，不斷提升服務的水平.
2.2創新酒店管理制度和體制.酒店進行管理改革需要從制度和體制方面加以創新，創新的力度直接決定了未來酒店的生命力.經濟水平的提升，對于酒店業也提出了新的要求.想要酒店行業健康發展，必須以市場為導向，緊緊跟著時展的要求，然后對酒店的管理方面進行一定的調整，結合自身酒店的情況，制定長遠的發展規劃，明確未來的管理體制，做出一切的改革就是為了達到管理質量的提升.酒店制定管理體制應該考慮以下幾點：第一，管理制度簡單明了，便于執行.如果制度較為復雜，那么真正實施往往會面臨困難，僅僅停留在表面.簡單化的管理制度，能夠讓員工更為容易接受，真正實施也較為容易.第二，酒店管理制度一定要嚴格、公正，還需要建立一定的獎懲.制度嚴明才能夠讓員工明確方向，在自身的崗位上加以約束.正確的行為需要給予獎勵，如果出現錯誤的行為必須給予懲罰.員工的工作積極性得到激發，酒店整體的經濟效益才會提升.
2.3打造富有特色的酒店企業文化對于一個企業來說，良好的企業文化能夠為企業創造無形的財富.作為酒店行業來說，打造有特色的企業文化至關重要.首先，酒店行業需要提升服務的品質，服務當中注重人性化.酒店當中，每一個顧客都會存在不同的要求，酒店是否能夠滿足顧客的要求，直接決定了未來酒店的長遠發展.所以，酒店當中的員工從高層到基層，都需要接受服務教育，對酒店當中的服務理念有所了解，最終形成具有自身特色的服務文化.最終有效提升酒店在行業當中的形象，然后才能夠有效增加酒店的經濟效益.其次，作為酒店來說需要明確雙贏的價值觀，企業的價值觀會直接滲透在管理工作的各個細節當中.作為酒店行業當中的每一個員工應該從思考上明確雙贏的價值觀，對于顧客的要求盡可能地給予滿足，這樣才能夠有效保證顧客的利益，不斷提升顧客的滿意度.當顧客的滿意度不斷提升，那么酒店的經濟效益自然較為理想.實現了顧客滿意與酒店發展，那么雙贏的價值觀就會體現.
2.4采用人性化管理模式酒店當中的基層員工是酒店發展的支柱，作為酒店來說，需要根據員工的不同特點采取人性化的管理模式.作為酒店的一線基層員工，不能僅僅考慮自己獲得的薪酬有多少，而是應該考慮自身長遠的發展空間，明確未來的自我價值體現.酒店從人性化管理角度出發，使員工發揮最大程度的潛能，有效實現員工價值，提高員工日常的工作中積極主動性.人性化管理模式具體體現在以下這幾個方面，下面進行具體說明.首先，酒店在空閑時間，可以對員工加強培訓，定期的培訓可以讓員工明確價值觀.其次，員工需要定期接受專業的語言培訓，如果掌握不同國家的語言，那么與不同國家的顧客進行交流更為順暢.再次，酒店可以設立一定的日子實現管理者與員工的直接交流，這樣的交流看似平常，卻能夠讓管理者直接了解員工的生活狀況，從而建立兩者間的和諧關系，消除以往的隔閡，這樣普通員工能夠樂于接受酒店的日常管理，對于酒店的忠誠度也就不斷提升.酒店的高層管理者，對于酒店管理當中遇到的各種問題，酒店管理者也可以有針對性的予以解決.
1.重視薪酬福利待遇
現如今，青年員工生活壓力很大，北京居高不下的房價，讓人望而生畏，然而，他們卻有著超前的消費意識，不愿意再像父母那一輩人省吃儉用地過活。他們追求生活品質，崇尚新鮮事物，為此，寧愿讓自己跨入房奴、車奴、卡奴、孩奴的可悲境地。也正因為如此，他們不再像父輩那樣追求安穩的大鍋飯，哪里薪水高，他們就要去哪里。
2.勤學苦讀，渴望成才
越來越多的青年員工意識到，要在激烈的競爭中站穩腳跟、實現自我，必須不斷充實自己、提升素質。因此許多青年員工在工作后仍然堅持讀書和業務學習。他們希望通過持續學習、接受各類培訓來提高自己的職業技能。他們平時獲取信息的主要渠道便是網絡和圖書資料。
3.自我意識強，職業觀念不穩定
青年員工更多地關注現實條件，比如收入待遇、工作環境、社會地位等，待人處事容易沖動，不懂得控制自己的情緒，工作中“眼高手低”，比較叛逆，崇尚個性化、風格化，而沒有樹立崗位責任感和構建企業價值觀。一旦現實與理想發生沖突，他們便會把責任歸咎于企業。
4.缺乏準確定位
青年員工對自己的事業和未來充滿憧憬，希望能通過自己的努力和拼搏，獲得領導和其他同事的尊重以及能力的認可；希望能夠在企業中發揮自己的實力，在事業上有所成就；他們思想活躍，抗挫折能力差，容易產生不穩定情緒，特別是經過一段實踐鍛煉并有了一定能力時，稍不滿意就會跳槽走人。
二、青年員工在職業生涯中應注意的問題
青年員工已經在公司管理崗位中占據了一席之地，他們的綜合素質和業務水平直接影響著企業未來的發展。如何在眾多的青年才俊中脫穎而出，為企業貢獻更大的力量，實現自己的人生價值，是每一位青年員工都應該認真思考的問題。
1.做一個有準備的人
正所謂機遇偏愛有準備的人，中國有句古話：臺上一分鐘，臺下十年功。我們常常羨慕別人的機遇好，羨慕命運對別人的青睞、羨慕別人的成功，卻沒有看到榮耀和鮮花背后所付出的堅辛和努力。眾人所知的楊利偉為什么能成為中國航天的第一人。中國航天員的選拔要經過“過五關斬六將”，楊利偉順利地過了一關又一關，他贏得中華民族的飛天夢想機會。他從小對自己要求嚴格，天生是個不甘落后的人。每次的訓練他都是全身心地投入，以嚴肅認真的精神和熟練的技術贏得了教員的稱贊，把一切做得精益求精。正因為楊利偉優秀的訓練成績和綜合素質，光榮地選為“神舟”五號航天飛行員。所以我們要想成功，要想抓住機遇，就得從現在開始收拾好行囊，做好準備。當機遇輕輕地叩響門扉時，我們就會沉著地應和一聲，踩著它的節拍，旋轉而去，千萬不要眼睜睜地看著它，在悠忽之間，從你身邊姍姍飄過，而你卻無能為力。青年人要學會珍惜每一次展示自我的機會，航天企業作為一家集團公司，人員內部流動是很平常的事情，公司又是服務于全院的后勤保障單位，平常工作中可能會接觸各種各樣的人，其中也許包含伯樂。可能就在某一次服務業主的時候，你的一言一行便留下了深刻的印象，機會之門在悄悄地為你打開。也許公司組織的一次活動，或是領導交辦的一項工作，都是在考察你的能力，這時如果你不重視、不用心，工作完成的不好或不漂亮，領導不滿意。即使領導想把機會給你，由于自己條件不具備，所以根本抓不住，只能眼睜睜的看著這個機會從身邊擦過向另一個有準備的人走去。人們常說，機會難得，錯過了就很難再有機會。因此，我們開始就要打好各方面的基礎，努力工作，愛崗敬業，不斷提升自己的綜合素質，成為一個復合型人才。
2.要從基層做起，肯吃苦
如今的青年人基本上都是“80后”和“90后”，這代人大部分為獨生子女，從小被父母疼愛，沒有吃過苦，受過累，又接受了高等教育，天生就具有優越感，覺得自己是社會的寵兒、未來的驕子。他們從十多年的學習生涯中走向社會，準備大展宏圖，干出一番事業，卻忽略了自己剛剛成為社會這個大課堂的一名新生。沒有社會工作經驗，沒有人生閱歷，這些就是新的學習課程。青年人在十幾年的學習生涯中并不是學到了多少知識，而是掌握了學習的方法和本領，他們接受新事物速度快，領悟能力強。所以，青年人一定要從基層做起，注重技術能力的提高，扎根一線，一步一個腳印，打好扎實的基礎，不要走捷徑。只有這樣一點一滴的積累和努力，做到學以致用，活學活用，才能把那些書本上的理論知識應用到實踐中去。同時，青年人要學會吃苦，肯于吃苦。有這樣一個小故事，一個年輕的水手，由于年齡小，性格內向，寡言少語，看上去很好欺負。所以，船上的一切雜事大多由他干，其他水手很清閑。航行結束后，公司對全體水手的技能進行考核，結果小水手的考核結果最好，最終被提拔為新水手長。這個故事充分說明：做得多才能學得多，學得多才能進步得多，進步得多才能比別人強得多，比別人強得多就會在競爭中有利得多。所以，永遠不要嫌自己做得多，那是生命賦予你的難得多的歷練，讓你承擔更多的責任，成就更多的輝煌。
3.領導崗位并不是唯一晉升的渠道
現在的青年人迫于生活的壓力，工作后一心要當領導干部，覺得只有這樣才能獲得高收入。然而，并不是每個人都適合當領導，畢竟領導干部只是成百上千人群中的少部分人群。目前社會上最缺少的不是管理人才，而是技能人才，具有高素質、高能力的知識型技能人才才是最稀缺的。大部分管理人才不懂專業技術，而經驗豐富的老師傅們懂技術卻不會表達，這是如今企業面臨的最大問題。因此這些從高校里走出來的知識型人才，具備專業的理論知識，再加上實踐的積累，便有了成長的空間。近幾年，物業公司隨著智能型樓宇的逐漸接管，特別是配電系統、空調系統、消防系統等等現代化設施設備，如何進行保養、維修、維護，確保設施設備的安全運行，給我們帶來新的課題。同時對我們公司年輕技術或管理人員而言，則是一個施展才能的機會和挑戰。所以我們一定要學新技術，學習新的管理知識和管理方法，將智能型樓宇管出成績。人在職場，一定要對自己充滿自信，積極面對新環境和新事物。遇到挫折，要從樂觀正面的角度看問題。這樣你的智商和情商潛能就會得到充分發揮，在工作中游刃有余，走向成功。與之相反，如果你的智商很高，卻常以此自負，情商低下，天天為自己周圍并不理想的環境所困擾，那你的結局或是憤世嫉俗、孤芳自賞，與社會環境、周圍同事融不到一起；或高不成低不就，終將一輩子碌碌無為。
三、企業對青年員工人才建設的培養機制
1.建立公平合理的薪酬制度
青年員工面臨或輕或重的經濟壓力，他們有著用金錢來證明自己能力與社會地位的強烈心理愿景。因此，一個良好的、與績效掛鉤的具有吸引力的合理薪酬體系對于他們無疑具有很強的鞭策作用。公司通過實施新的績效考核體系方案，通過增加工齡工資、職稱補貼等形式區分員工基本工資差別，并通過設定崗位系數來確定每一位員工的考核工資，正所謂“技高者多得，多勞者多得”。同時，通過個人考取相關職業資格證書，獲得相應的職稱補貼形式來鼓勵大家提升專業技能。
2.注重非物質激勵
非物質激勵作為物質激勵的一種輔助激勵，其作用也是不可忽視的。公司通過尊重、信任、關懷、培訓等形式激發和引導青年員工的工作動機、積極性和主動性，影響或改變員工的工作行為，使他們按照公司的發展目標發揮最大的效用。公司通過積極組織各種文體比賽、技能競賽、優秀員工評選等活動來挖掘大家的潛質，進而提升企業榮譽感及企業歸屬感。
3.學會授權，并給予充分的信任
職場妒忌，作為一種“討厭的情緒”，或許是因為它被看作是社會禁忌，所以往往被組織成員和學者超合理化和忽視。這種社會的不可接受性也使職場妒忌比其他組織情緒更隱蔽。當前有關職場妒忌成因的探討都是基于社會比較理論、相對剝奪和自尊維護模型(Self-esteemmaintenance[SEM];Tesser,1988)。每個模型都為職場妒忌提供了強大的理論解釋，但由于組織生活既是不確定的，又是競爭性的，因而這兩點都會引發爭取滿足自我評價和提高的社會比較。組織環境中的大量工作情形，例如晉升，以小組或團隊為基礎的工作設計，加薪，獎金，績效考評等都可能會引發社會比較，造成員工之間的妒忌，進而導致許多破壞性后果(Duffy&Shaw,2000)。首先，組織的許多員工進行著緊密而頻繁的互動，并且相互依存程度很高。因此，這些工作便提供了大量的社會比較。其次，當代組織往往采用基于“客觀”的績效考評，而事實上，組織設計和使用這一暗含妒忌誘導的績效考評系統通常是為了激勵員工獲得更好的績效。再次，許多人在工作上花費了大量的時間和精力卻得不到合理的報酬或獎勵。因此，職場妒忌也就應運而生。
二.職場妒忌的后果
職場妒忌會深入一個人的職業身份。Vidaillet(2006)認為職場妒忌會觸及“誰是專業的，他們想成為誰，他們認為自己是誰和他們沒有成為誰”的感受。人們評價自己在組織中的職業身份是通過評估他們從組織中收到資源的水平和質量得來。職場妒忌會產生很多后果，本質上典型地表現為人際關系不和睦。體驗到妒忌感的員工要經歷不同的反應階段。最初，他們可能會對僅僅基于一種對職業身份的預期威脅而表示懷疑。在這個階段中，他們可能會通過收集額外信息來了解更多關于這種威脅的事實。一旦懷疑得到證實，他們可能會采取措施以消除這種威脅。這些措施可能包括試圖詆毀被他們妒忌的同事。而在某種程度上，由于職場妒忌而產生的負性情緒會導致過度的壓力，并且漸漸破壞員工協同工作的能力，進而影響其工作績效。而如果這些反應措施不能夠消除這種威脅，將會導致負性情緒持續下去，而未能得到解決的強烈的妒忌感會導致員工的憤怒情緒，這種憤怒情緒會促使員工做出破壞性或暴力性的行為，這些行為也有可能是蓄意的。此外，這種負性情緒的后果還可能會導致員工之間的工作離職，而在一些情況下，這些離職的員工也許是管理者最為重視的。
三.職場妒忌的應對策略
毋庸置疑，職場妒忌會對組織帶來很多不利的消極影響，為了建設性的應對職場妒忌所產生的嚴重消極后果，管理者必須采取行動并且實施針對以下目標的手段：
1招聘求職者時要考慮其情感成熟度
在一項研究中，確定了一些個體天生就會更加傾向于體驗到負性情感。因此為了有效應對職場妒忌的產生，管理者必須試圖努力去辨識出求職者在工作應征中潛在的性格問題。改善選拔工作的一個方法是詢問求職者關于之前的工作經歷，以此來確定其在工作中是否有過消極體驗的經歷。考量求職者對于未來可能持有的消極態度的一個指標是這個人對于先前的職位以及與過去主管和同事們的關系所持有的態度。另外，在錄用時可以參考一些具體問題來判斷一個求職者是否具有團隊精神，并且能夠以一種成熟和負責任的態度來分擔團隊中成員的不信任和責備。如果求職者表達出對于先前同事的敵意，那么就有可能探查出其產生妒忌的傾向性。一些推薦問題如下：“在你先前的工作職位中有沒有一些情況或者在哪些地方你覺得自己沒有被公平對待？”“在提供績效薪酬和晉升機會方面，你的管理者是否能夠公平對待？”“跟我講述一下你曾被不公正對待的具體情況以及你當時的反應如何”。
2推動團隊合作及參與性管理
長期以來，許多社會科學家們一直認為競爭的環境是“滋生各種病態情感的溫床”。在組織中引入基于市場的競爭系統增強了員工與同事之間對于薪酬進行比較的趨勢，從而也為職場妒忌的產生埋下了隱患。通常情況下，在一個團隊文化中，員工必須協同合作來完成組織目標，因而團隊合作可以作為管理競爭系統的功能的異常方面一個很有力的工具。盡管在某種程度上，競爭是對組織有益的，但是嚴重的競爭往往會引發同事之間的妒忌感。因此團隊能夠借助合作來融合和協調個人能力，進而會促進員工之間的積極關系而不是通過對集體目標的聚焦關注而激起員工的威脅感和不安全感。團隊合作重要性的另一個表現是命令性的工作輪換的原則。如果員工從一個工作調換到另一個工作，久而久之，他們將不會形成對這個特殊職位的擁有感，也不太可能會將同事視為對他們個人幸福感的威脅，從而能夠避免職場妒忌的產生。
3實施一個支持合作的激勵制度
組織可以通過設計一個激勵合作的控制系統來管理職場中的妒忌，包括一個恰當的激勵制度。這個制度應該依靠客觀標準而不是對績效的主觀性測量。此外，以群組為基礎的薪酬獎勵（尤其是那些包括獎金和利潤分享的獎勵），可以促進員工之間的努力合作。這樣的激勵制度有助于提升員工之間的一種觀念，即相比于將同事視為獲得獎勵的競爭對手，他們會將對方視為其獲得獎勵的潛在助手。隨著與特定技能的掌握密切相關的報酬的提高，技能薪酬也可以被用來對抗負性情緒。此外，一個人的工資在這樣的系統中是否值得被提升的判斷往往是基于同事對其勝任力的評價。
4鼓勵開放式的交流
預防職場妒忌的一個有效方法是通過創設一個工作環境，使員工能夠與管理者或同事輕松自在的交流和相處。為了減少管理者與員工之間的相處距離感，管理者應當參與到這種開放政策中來。另外，部門或分公司應該對經理和下屬定期舉行工作例會，鼓勵大家都來討論任何問題，包括員工之間的緊張關系。這種方式給員工提供了表達意見以及對他們可能會體驗到的壓力來源進行討論的機會。因為此項策略鼓勵所有的員工參與，所以它同時也傳達了一個所認可的公平的標準，進而在一定程度上能夠減少員工妒忌感的產生。
5開展導師計劃高度
根據目前農電公司管理現狀，在各市局農電服務公司成立由總經理擔任組長的農電績效管理領導小組，并在各縣級分公司成立由經理擔任組長的績效考核小組，副經理、各專責及各供電所所長為組員，負責對該分公司下屬的供電所進行年度和月度績效考核工作。在各供電所由所長、副所長、安全員及三個班長組成所委會，履行供電所內部績效考核小組的職能，具體對副所長、安全員和三個班組進行績效考核。縣級農電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；（2）監督各班長對本班組員工進行績效考評；（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。
二．農電員工執規考評
執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。
三．農電員工綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。
四．農電員工業績考評
所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。
1.供電所（所長）業績考評
供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。
2.副所長、安全員業績考評
供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。
3.服務班業績考評
對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。
4.考評成績依據
考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。
5.績效考核結果的應用
績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。
（1）.績效考評結果信度和效度的確定良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。
（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100
（一）供電所兌現：1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。
（二）副所長、安全員、班長兌現1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導與溝通
績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。
7.績效考評申訴
關鍵詞：知識員工管理授權工作再設計企業文化
伴隨著信息技術革命，世界經濟由主要依靠資源的工業經濟向主要依靠知識的知識經濟轉變，作為知識主要載體的知識員工在未來經濟發展中將起著越來越重要的作用。由于知識員工具有不同于一般員工的特點，使傳統的管理方式方法受到挑戰。如何有效地管理知識員工已成為許多企業管理者尤其是知識型企業管理者面臨的重要問題。正如美國著名管理學權威彼得﹒杜拉克在《21世紀的管理挑戰》一書中提到的，“提高知識工作者的生產率會成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動者的生產率是當時的管理重心一樣。”
一、知識員工及特點
“知識員工”這一概念是由世界著名管理大師、美國學者彼得·杜拉克在20世紀50年代首先提出，用以稱謂“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。”他們創造財富時用腦多于用手，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。一般認為，管理人員和專業技術人員等都屬于知識員工的范疇。與傳統體力勞動者相比，知識員工具有以下特點：
1.較強的工作自主性。與流水線上被動適應機器設備運轉的工人相比，知識員工從事的是創造性的工作，而不是簡單重復的程序化工作。其工作沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規則對知識員工意義不大。因此知識員工的工作自主性較強。
2.較強的流動意愿。一方面，由于變革的加快，企業生命周期縮短，知識員工的職業生涯，很可能比雇傭他們的公司更長，組織難以對員工做出終生雇傭的承諾。另一方面，由于知識員工擁有主要的生產工具，即隱含于員工頭腦中的知識，他們有能力接受新任務、新工作的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統員工的職業選擇權，對組織的依賴性相對較低。也就是說，一旦他們發現現有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他組織，尋求新的職業機會。而且知識員工的知識專長和社會對知識的廣泛需求，為知識員工跨企業、跨地區、甚至跨國界的流動提供了大量的機會。
3.較高的需求層次。一般地，知識員工的受教育程度和個人素質較高，同時具有某一方面的專業特長，其薪水和生活有保障，比一般員工更注重尊重和自我價值的實現。他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的工作，并渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
4.工作過程難以實行監控。知識員工往往是在不確定的環境中從事創造性的知識工作，工作過程往往是無形的，傳統的操作規程對他們沒有意義，呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和地點。因此，對知識員工的工作過程很難實施監控。
5.工作成果評價的復雜性和不確定性。一方面，由于知識員工從事的是創造性的工作，對結果難以預先設定評價標準。并且知識員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。另一方面，由于現代科技的飛速發展，一個人的專業知識已遠遠不能滿足完成復雜工作對知識的需要，許多知識創新和科研性成果的形成通常需要團隊的協同合作。比如微軟公司設計的巨型軟件程序往往是由近500名軟件開發人員協同努力而開發出來的。這種通過跨越部門及組織界限的合作獲得優勢，導致勞動成果無法分割，個人績效難以衡量。
二、立足于知識員工的特點，實施有針對性的管理策略
要對知識員工實行有效的管理，必須立足于知識員工的特點，制定系統、全面、有針對性的管理策略。具體包括以下幾個方面：
1.重新認識和界定知識員工與企業家之間的關系。在工業經濟時代，資本作為重要而又短缺的資源，使得企業家與員工之間的關系是資本與雇傭的關系。但在知識經濟時代，知識員工與企業家之間的傳統關系已經發生了改變，知識員工不再是部屬，而是合作伙伴。因為知識員工擁有自己的生產工具——存在于頭腦中的知識，他們是知識資源的供應者，與資本的供應者一樣，他們理應享有剩余索取權。
2.重造企業的組織結構。有關調查表明，我國企業組織結構存在模式單一化的弊端，仍有56.2%企業采用直線職能制的組織形式，即使是大型企業也有54.23%的企業采用直線職能制。這種金字塔式組織結構，在縱向上實行的是等級式管理，存在信息溝通不良、管理效率低的問題；在橫向上按專業職能分工，使各部門之間的關系本質上成為競爭關系，導致嚴重的本位主義，影響了部門、員工間的合作。特別在管理邊界相互交叉的地方，部門之間相互扯皮，推諉責任。并且這種層級式組織往往使得許多杰出的專業技術人員在組織中關注的不是自己的專業，而是能夠在組織中管理崗位上的進一步晉升。但是實踐證明，不少杰出的專業技術人員成為管理者后，不僅給組織帶來了毀滅性的災難，而且也造成了人力資源的極大浪費。組織結構變革的原則應該是有利于知識員工間的合作、最大限度地發揮知識員工的潛能。為此組織結構變革的方向應是扁平化、網絡化、柔性化、虛擬化。
3.充分授權。所謂授權就是指上級授予下級一定的權力和責任，使下級擁有相當的自和行動權。對知識員工實施充分的授權，至少有以下好處：一是可以滿足知識員工較強的自主需要。知識員工從事的是創造性的工作，過分的控制會扼殺知識員工的創造性。二是可以增強知識員工的責任心。在授予知識員工權力的同時，賦予知識員工相應的責任。權責對等是管理中的一項基本原則。三是可以提高決策的質量。知識更新的加快，再加上今天的管理者往往未曾干過下屬所干的工作，使管理者日益面臨這樣的挑戰——如何管理比自己更專業的下屬。將決策權轉移給擁有相關知識的人，可以大大提高決策的質量和效率。決策的質量往往取決于知識與決策權的匹配。4.進行工作再設計。根據哈克曼和奧德海姆的工作特征模型（Hackman﹠Oldham’smodel），具有激勵性的工作應具備以下5個特征：技能的多樣性、工作的完整性、任務的重要性、自主性和反饋性。因此，可以通過對工作再設計，使工作更具挑戰性來激勵知識員工。具體可以通過工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制來實現。
工作擴大化是擴大工作范圍以把一個或更多的相關任務增加到現有的工作中。通過工作擴大化，既減少了短期內工作的重復性，消除員工對單調乏味的工作的厭倦情緒，又使工作的重要性增加，員工所需技能多樣化，增強了對知識員工的激勵。
工作豐富化是通過對工作內容和責任層次的改變，使知識員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感。當知識員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，同樣可以減少知識員工的枯燥感。
此外，由于知識員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有什么意義，企業可以推行彈性工作制。允許知識員工在核心的工作時間和地點以外，自主調整工作時間和地點以協調個人需要和工作需要之間的關系。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，也為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯網，知識員工可以隨時在家中與公司聯絡，并傳輸信息和數據，公司管理者也可借此對員工進行指導與監控，從而避免了管理失控。
5.注重企業文化建設。良好的企業文化，可以使員工理解并認同公司的價值趨向，增加歸屬感。尤其對易流動的知識員工，認同感和歸屬感是他們保持對組織忠誠的重要方面。
在企業文化建設方面，以下幾個方面是不容忽視的:(1)在對待失敗的態度上，應該不懲罰甚至獎勵失敗。由于知識員工的創造性工作沒有現成的規章或經驗可借鑒，其風險性極大。如果懲罰失敗，勢必扼制知識員工的創造性。(2)正視非正式組織的存在。非正式組織是組織成員在共同的工作與學習中由于共同的價值觀或興趣等而自發形成的一種非正式團體。非正式組織在某種程度上既滿足了組織成員在社會、心理、歸屬等方面的需要，增強了組織的凝聚力，促進了知識的共享。調查發現，知識員工在工作場所獲得的知識中，有70%來源于非正式溝通，他們的很多想法是在與同事、朋友、客戶的聊天中產生的。但是，有的管理者卻錯誤地將非正式組織等同于組織中的幫派、小團體而予以打擊，實際上堵塞了知識員工的創造性源泉。(3)鼓勵合作，實現知識共享。知識共享并不是一件自然而然的事情，人們總是不太愿意將自己多年辛苦工作而獲得的知識與他人分享，特別是當知識共享會帶來裁員的結果或影響到其本人在企業中擁有的優勢地位時。因此在企業文化建設中，應鼓勵知識員工間的知識共享。在一個鼓勵員工知識共享的環境中，如果一個人能在企業內公開和廣泛地傳播自己的專業知識，他就會得到同事們極大的尊重，并因此獲得重要的地位和他人的尊重，足以形成對其傳播知識的有效回報。員工間的知識共享可以大大降低或避免組織的學習成本。如果每一個人都要去學習別人所掌握的知識，那么專業化所帶來的好處就會消失。(4)重視員工培訓。在當今變革迅速的年代，知識員工追求的不僅僅是一份職業，而是終身就業的能力。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識員工的前四個因素分別是：個體成長（33.74％）、工作自主（30.51％）、業務成就（約占26.69％）、金錢財富（約占7.07％）。為了滿足員工不斷成長的需要，企業必須重視對員工的不斷培訓，為員工提供更多的培訓機會。
參考文獻：
1.1自主性
相對于普通員工而言，知識型員工主要是利用自己掌握的豐富知識以及靈感進行腦力作業，在工作的過程中沒有時空的局限性，也沒有固定不變的流程、步驟，具有很強的自主性以及自治性，而其他人難以對此在根本上進行窺視或者控制。知識員工往往會比較喜歡自由、寬松、民主、靈活的工作環境，不喜歡相對刻板的工作形式，也不愿意受到較多規矩的限制。相對于通過上司具體的指揮來進行工作，他們更需要一定的自限及活動范圍，希望在工作中可以自我引導和管理，對工作進行富有張力的安排。
1.2目標性
知識員工相比普通員工的受教育程度更高，通常都會有自己獨特的價值追求，個人奮斗目標也比較明確，他們工作的目的并不是單純的為了賺錢，得到物質上的滿足，更重要的是為了發揮自己的特長，實現自己的事業追求，并且實現自己的個人價值，也希望可以得到社會廣大人士、企業領導及周圍同事的認可和尊重。
1.3挑戰性
知識員工的工作并不僅僅是簡單的重復工作，從事的工作極富挑戰性，往往需要在充滿不確定且復雜多變的環境中，利用自己的知識以及靈感工作。因此，他們不滿足于被動從事一般事務性工作，更樂于克服難關，做一些挑戰性的工作，這樣會讓他們在工作中獲得成就感，找到工作的樂趣，也可以幫助他們更好地實現自我價值。
1.4流動性
當前是一個知識經濟時代，知識員工具備特殊的技能，備受企業領導的重視，各企業都希望擁有更多的知識員工，為自己儲備更多的人才，因此往往知識員工的職業選擇權會多于普通員工。其次，知識員工有能力擔任新工作，接受新任務的挑戰，他們對于專業的忠誠度會高于企業，一旦知識員工目前從事的工作對他們沒有足夠的吸引力，或者使他們覺得沒有很好的成長和發展空間，他們會選擇其他的企業。
1.5創新性
知識員工的工作主要是在不完全確定以及復雜多變的環境中充分發揮自己的知識以及靈感，處理各種可能會出現的情況，因此他們的創意意識很強，總是不斷的更新、完善企業技術、產品以及服務。
1.6勞動復雜性
知識員工的工作通常都是腦力思維活動，用的是自己的腦力，而非體力，因此勞動工作的過程具有隱匿性、無形性，并不會受到時空或者工作時間、工作地點的限制，工作過程中也沒有明確的工作規則、工作流程，因此不可能監督知識員工的勞動過程。同時，知識員工的產品大部分是無形的，很難進行精確的計量。其次，知識員工在實際工作中往往都是以團隊方式進行工作，勞動成果是整個團隊成員共同辛苦、努力的智慧結晶，這樣大大增加了團隊個人的業績考核難度。
2.現階段企業知識員工薪酬管理的主要問題
2、現階段企業知識員工薪酬管理中的問題
以往的員工薪酬模式主要是基于傳統崗位結構設計的一種等級層次相對分明的垂直型薪酬結構，不同的層次、等級崗位會設計相應的薪酬數量，鼓勵員工不斷提高自己的職位等級，從而提高自己的薪酬水平。這種薪酬模式并無彈性，也不利于知識員工重視企業整體價值，無法有效激發員工的創造性和自主性，無法很好的吸引員工、留住員工。具體而言，現階段企業知識員工薪酬管理中的問題：
2.1存在嚴重的平均主義思想
目前，多數企業戰略管理層已經意識到人力資源的重要性，尤其是越來越重視知識員工，但是在對其薪酬管理改革方面卻沒有太大的突破。例如他們并沒有真正全面、深入地認識和了解知識員工的工作動機以及工作方式，沒有考慮到知識員工和其他員工的差異，而是將知識員工和普通員工給予相同的薪酬待遇。這種平均的薪酬分配制度一般無法滿足知識員工的內心訴求，他們很難接受這種薪酬分配制度，容易產生不公平心理，進而影響到其工作積極性和創造性。而薪酬管理的激勵作用也并不能有效發揮。
2.2投入和產出不平衡
很多企業雖然制定了業績評估機制，然而并未將業績考核結果結合到員工薪酬管理體系中。目前，很多企業針對知識員工的業績考核制度都存在著低效、缺失公平等問題，這也是降低知識員工對企業滿意度以及忠誠度的主要原因。目前，崗位技能工資主要以技能為主，而且年資會造成很大的影響，因為企業沒有確保投入、產出的對等，這樣會大大打擊一些績效突出、技能高超的員工的工作積極性。其次，雖然部分企業針對知識員工設計了很多種類的補貼以及獎金，但是項目比較繁雜，發放隨意，也不能起到有效的激勵作用。
2.3薪酬內容比較單一
目前，大多數企業仍然采用的是經濟性的報酬，采用金錢激勵手段，非經濟性報酬相對較少。知識型員工的薪酬水平得到提高后，工作不僅僅是為了賺錢，同時還希望實現自我價值，更加需要精神層次的激勵，企業如果僅僅采用單一的經濟性薪酬激勵手段，很難滿足知識員工在精神方面的實際需求，這樣會大大降低薪酬激勵效果。
2.4知識員工薪酬缺乏彈性，很難滿足其長期發展需求
目前，我國很多企業開始不斷完善員工薪酬管理制度，將員工的個人薪酬直接掛鉤其崗位級別，因此知識員工想要提高自己的薪酬水平，需要通過崗位晉升的方式。然而，很多企業人力資源管理過程中，員工崗位很少進行變動，即在短期內，知識員工的崗位很少調整，這樣就會拉慢知識員工的工資薪酬增長速度，導致知識員工的實際薪酬目標與預期薪酬目標差距越來越遠，嚴重打擊了知識員工的工作積極性，最后有的知識員工可能會選擇離職。
3.完善知識員工薪酬管理的建議
3.1制定一套“以人為本”的知識員工薪酬管理制度
“以人為本”的員工薪酬管理制度主要指基于“以人為本”的思想開展員工薪酬管理工作，充分發揮薪酬管理工作的激勵作用，幫助企業吸引人才、留住人才。為此，企業應該進行職位分析，全面了解知識員工的實際需求，而且應該鼓勵知識員工積極參與到薪酬管理制度的設計以及管理過程中，這樣有利于提高薪酬管理制度的科學性、針對性和有效性，更好的滿足知識員工的需求。
3.2提高知識員工薪酬的競爭力以及公平性
根據以上對知識員工的特點分析可知，外在薪酬并非知識員工最重要的激勵因素，但是這并不代表外在薪酬不重要，他們也希望自己得到的報酬和自己的付出是對等的。為此，企業應該為知識員工提供競爭力強且公平的外在薪酬。首先，企業應該制定較高的基本工資以及獎金等，提高企業外在薪酬的市場競爭力，吸引更多優秀的知識員工，并且留住企業內部優秀的知識員工。同時，應該制定一套有效的個人技能評估制度，根據知識員工的個人技能劃分不同的工資標準，盡可能確保薪酬分配的公平性。
3.3建立長效的薪酬激勵機制
對于知識員工而言，他們更希望得到其他人的尊重以及認可，為此，企業應該制定長期激勵方式，這樣才可以更好的留住那些關鍵人才，建立一支穩定的員工隊伍。長期激勵手段可以采用股票期權、股票增值權、員工股票選擇計劃以及虛擬股票計劃等等，其中股票期權可以很好的體現知識員工對于企業價值的貢獻程度，是對他們的一種尊重，因此具有很好的長期激勵作用。
3.4采用全面薪酬戰略管理
員工薪酬收入包括很多，不僅僅是傳統的貨幣收入，同時也包括他人的尊重、工作環境、職業培訓以及崗位晉升等。傳統的貨幣收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入屬于內在薪酬，僅僅依賴外在薪酬對于知識員工并不能起到很好的激勵作用。企業應該為知識員工提供更多的內在薪酬，使他們在得到很好的經濟待遇的同時，也可以得到精神層次的滿足，促進他們的全面健康發展。
4.結語
