時間：2023-07-06 16:19:26
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【關鍵詞】：水利建設項目；工程造價；財務管理；協同管理.
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：
一、當前水利建設項目經濟管理現狀分析
1.水利工程造價管理與存在的主要問題
水利工程造價管理的內容：包括有效控制和合理確定工程造價兩方面。在這個過程中，水利建設項目中各個階段都要涉及到，如工程投資估算、概預算造價、工程的承包合同價、工程結算價格以及竣工決算價格等。通過對已確定的價格基礎上進行造價方案的優化設計并采取相應的措施。水利工程造價管理和控制將最大限度的將水利建設項目工程中人、財、物進行高效資源配置從而實現水利工程造價、工程進度、質量管理的集成化管理。然而，在實踐水利工程建設項目的造價管理的現狀中還存在著很多制約造價管理水平的主要問題，具體如下：
(1)對于水利建設項目過程中的造價信息了解和掌握不夠充分。就水利建設項目工程定額而言，不管何種定額都是依據市場或者水利建設工程行業的平均水平；就具體的某一項水利建設項目工程而言，就施工前對水利建設項目各項造價信息的收集成為水利工程項目的重要工作之一。
(2)在水利施工企業中清單計價時常表現出一些水利施工企業的造價計算方式落后。當前，很多水利施工企業仍然沿用著傳統定額計價的思想。隨著市場化和政策變化等外部不確定因素的逐年風險加大。這種傳統定額計價的思想已經很難滿足當前水利建設項目工程造價管理的需要了。這種傳統清單計價的指導思想下，已經很難體現出水利施工企業的管理水平、以及施工優勢等。
(3)在水利施工過程中存在著一些勘測設計工作缺乏有效的管理。主要表現在：第一，很多水利建設項目施工企業由于前期經費不足，對勘測設計費用存在一定的拖欠、克扣現象；第二，很多業主由于缺乏對限額設計的正確理解，盲目對項目投資進行壓縮，從而致使設計單位的工作趨于盲目管理狀態中。第三，由于部分水利項目業主對項目設計費用盲目進行壓縮，致使水利項目設計頻頻出現抄襲現象發生。水利建設項目的前期設計如果受到人為干擾，將對水利建設項目工程造價管理和控制工作造成嚴重的影響。
2.水利工程財務管理過程中存在的問題
在水利建設項目工程施工的全過程中，財務管理是水利施工企業實現經濟管理的重要組成部分。財務管理要對水利施工企業基于建設項目的所有資金投入和產出以及利潤分配等一系列環節進行的管理活動。財務管理的重點在于對水利建設項目工程前期如：資金籌措、成本管理、財務分析以及與水利建設項目工程財務有關的稅收及保險規定等多個方面的工作。要涉及水利建設項目全施工過程的各個階段。財務管理的目標是通過收集水利施工過程中各項業務原始憑證，進而實行全面預算和項目的資金安全管理。是提高水利企業固定資產使用效率的有效手段，財務管理工作既具有獨立特點，又涉及到水利工程建設的其它多個部門，財務管理在水利建設項目施工的全過程中較之工程造價管理更為復雜。
(1)由于一些水利施工企業的財務管理觀念淡薄，對財務管理在水利建設項目管理中的主導地位認識不足。水利施工企業只重視對水利建設項目的工程成本、施工進度以及質量進行控制，而忽視了財務管理對于水利工程施工項目的重要性。
(2)很多水利施工企業的財務管理體制不健全或者企業財務監督職能弱化。很多水利施工企業的財務管理規章制度多年來一直流于形式，對財務管理工作缺乏相應的約束能力，盡管一些企業已經構建起財務管理體系，但內容仍然較為單一。其內容主要側重于對水利工程的成本支出或者是審批程序等工作。其需實現的預算管理、收入管理、資產管理以及財務分析等重要的職能不能充分體現，加之管理權限過于集中，缺乏一定的監督制約機制。
協同管理的定義是組合系統中的各方面信息的時間、空間和功能結構，以達到資源的的合理配置和使用，和某一項目的管理活動。在項目進行的過程中，工程造價與財務管理是分屬兩個不同的部門，雖然二者的職責不同但在整個項目的運行過程中相輔相成，對項目的順利運行都有著不可替代的作用，因此在項目運行的過程中為了使得二者相互促進，互相推動，就要實行協同管理的方針策略擦。
1. 決策階段的協同
通過都市場、技術、環境以及項目的預期效益進行研究和分析，來判斷對項目投資的可行性，對項目的正確決策是工程造價的基礎，直接影響工程造價的控制結果，而工程造價與財務之間的互助合作又可以進一步利于投資者對項目的預期做出正確的評價，因此做好財務與工程造價之間的協同管理尤為重要。
2. 籌資階段的協同
在籌資階段，協同管理分為兩個部分，首先做好財務成本與造價成本之間的協同管理分析，可以對項目成本的高低、風險的大小以及能效的好壞做出正確的判斷，其實是做好資金的使用以及還款等能力之間的協同管理分析，可以在于其范圍內使得籌資成本得到有效的控制。
3. 成本控制環節的協同
上面說到在籌融資階段的資金成本包括籌集成本和使用成本2個方面，具體來說工程項目成本是指企業發生的按項目核算的成本。核算對象是具體的工程項目，不僅包括項目實體成本，還包括財務費用以及與工程相關的其它費用。而在成本控制環節所說的協同管理就是通過財務管理中的項目成本管理，對成本進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核。
4.竣工后評價階段的協同
對項目立項評定并實現既定目標的管理是確保工程項目進行后評價工作的首要任務之一，主要內容包括竣工驗收、決算和保修費用處理，然后要對項目過程中的設計，決策，施工、財務管理以及是否達到預期效益作出評價，因此對二者實行有效的協同管理才能保證竣工后期工作的有效進行。
5.風險管理環節的協同
在項目管理的過程中，風險管理無處不在，因此要想實現財務與造價風險的協同管理就要做好風險預付和風險防范管理等措施，這樣才能保證項目的正常運行。
三、總結
隨著我國對水利建設項目的不斷投入，有效提升水利工程建設項目的造價管理、加強財務管理工作已經成為當前水利建設項目施工中亟待解決的主要問題。當前，在水利建設工程中造價管理與財務管理存在著各自獨立、管理的問題，因此需要在水利建設項目實施過程中實現兩者的協調管理。工程造價與財務的協調管理對于有效降低工程投資風險以及成本具有重要的現實意義。
【參考文獻】：
[1]郭迪智.淺談水利工程造價管理存在的問題及其對策[J].中國房地產業，2012，(1)：327.
現代工程項目中參加單位較多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，而項目管理者必須使各方面協調一致、齊心協力地工作，這就使項目管理中溝通與協調顯得更為重要。溝通是組織協調的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協調的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。工程項目管理中應著重做好以下幾項溝通與協調工作。
1.項目經理與技術人員的溝通
技術人員對基層的具體施工情況了解較少，項目經理應積極引導，同時注重全局及實施方案的可行性。
1.1建立完善、實用的項目管理系統
明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，使大家按程序、按規則辦事。
1.2建立項目激勵機制
由于項目的特點，項目經理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人，公開、公平、公正；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。
1.3形成比較穩定的項目管理隊伍
盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考評業績方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業績考評。
2.項目經理與企業管理層關系的協調
項目經理與企業管理層關系的協調應嚴格執行項目管理目標責任書。項目經理與企業主要領導既是上下級關系，又是服務與服從、監督與執行的關系，企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控，項目經理要盡職盡責，全力以赴地抓好項目的具體實施。
3.項目經理與發包人之間的協調
發包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得發包人的支持。項目經理首先要反復閱讀合同或項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決策背景，從而理解總目標和發包人的意圖。讓發包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果。盡管有預定的目標，但項目實施必須執行發包人的指令，使發包人滿意。發包人通常是其他專業或領域的人，可能對項目懂得很少，解決這個問題比較好的辦法是使發包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預；項目經理作出決策時要考慮到發包人的期望，經常了解發包人所面臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點；尊重發包人，隨時向發包人報告情況；加強計劃性和預見性，讓發包人了解承包商和非程序干預的后果。項目經理有時會遇到發包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經理應很好地傾聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。
4.項目經理部與監理機構關系的協調
項目經理部應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等，應按《建設工程監理規范》的規定和施工合同的要求，接受監理單位的監督和管理，搞好協作配合。項目經理部應充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經理部應注意現場簽證工作，遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監理人員的認可，并形成書面材料，盡量減少與監理人員的摩擦。項目經理部應嚴格地組織施工，避免在施工中出現敏感問題。與監理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、配合的原則下進行協商，項目經理部應尊重監理人員或監理機構的最后決定。
5.項目經理部與設計單位關系的協調
項目經理部應在設計交底、圖紙會審、設計變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交上驗收等環節與設計單位密切配合，同時應接受發包人和監理工程師對雙方的協調。項目經理部應注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，同時也爭取設計單位的支持。項目經理部在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應巧妙地利用發包人與監理工程師的職能，避免正面沖突。
6.項目經理部與材料供應人關系的協調
項目經理部與材料供應人應該依據供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好協作配合。項目經理部應在項目管理實施規劃的指導下，認真做好材料需求計劃，并認真調查市場，在確保材料質量和供應的前提下選擇供應人。為保證雙方的順利合作，項目經理部應與材料供應人簽定供應合同，并力爭使得供應合同具體、明確。為了減少資源采購風險，提高資源利用效率，供應合同應就數量、規格、質量、時間和配套服務等事項進行明確規定。項目經理部應有效利用價格機制和競爭機制與卡于料供應人建立可靠的供求關系，確保材料質量和使用服務。
7.項目經理部與分包人關系的協調
項目經理部與分包人關系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系，正確處理項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、生產要素管理和現場管理中的協調關系。項目經理部應加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況，發現問題及時處理，并以平等的合同雙方關系支持承包人的活動，同時加強監管力度，避免問題的復雜化和擴大化。
8.項目經理部與其他單位關系的協調
項目經理部與其他有關單位的協調應通過加強計劃性和通過發包人或監理工程進行協調。具體內容包括：要求作業隊伍到建設行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證，到勞動管理部門辦理勞務人員就業證；辦理企業安全資格認可證、安全施工許可證、項目經理安全生產資格證等手續；辦理施工現場消防安全資格認可證，到交通管理部門辦理通行證；到當地戶籍部門辦理勞務人員暫住手續；到當地城市管理部門辦理臨建審批手續；到當地政府質量監督管理部門辦理建設工程質量監督通知單等手續；到市容監察部門審批運輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運、場容與場貌等的保證措施方案和通行路線圖；配合環保部門做好施工現場的噪音檢測工作；因建設需要砍伐樹木時必須提出申請，報市園林主管部門審批；大型項目施工或者在文物較密集地進行施工，項目經理應事先與市文物部門聯系，在施工范圍有可能埋藏文物的地方進行文物調查或者勘察工作，若發現文物，應共同商定處理辦法；持建設項目批準文件、地形圖、建筑總平面圖、用電量資料等到城市供電管理部門辦理施工用電報裝手續；自來水供水方案經城市規劃管理部門審查通過后，應在自來水管理部門辦理報裝手續，并委托其進行相關的施工圖設計，同時應準備建設用地許可證、地形圖、總平面圖、基礎平面圖、施工許可證、供水方案批準文件等資料。項目經理部與遠外層關系的協調應在嚴格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介組織和社會管理機構的力量。遠外層關系的協調主要應以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎上，公平、公正地處理工作關系，提高工作效率。
關鍵詞: 項目管理;溝通;協調
通常,項目經理不直接控制資源和具體工作,而是由項目經理部中的職能人員具體實施控制,這就使得項目經理和職能人員之間以及各職能人員之間存在溝通和協調。項目經理的協調工作包括:
1.項目經理與技術專家的溝通
項目經理應積極引導,發揮技術人員的作用,同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。
建立完善、實用的項目管理系統。明確各自的工作職責,設計比較完備的管理工作流程,明確規定項目中正式溝通方式、渠道和時間,使大家按程序、按規則辦事。
建立項目激勵機制。由于項目的特點,項目經理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。例如:采用民主的工作作風,不獨斷專行;改進工作關系,關心各個成員,禮貌待人;公開、公平、公正地處理事物;在向上級和職能部門提交報告中,應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見,項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。
形成比較穩定的項目管理隊伍。以項目作為經營對象的企業,應形成比較穩定的項目管理隊伍,這樣盡管項目是一次性的、常新的,但項目小組卻相對穩定,各成員之間相互熟悉,彼此了解,可大大減小組合摩擦。
建立公平、公正的考評工作業績的方法、標準,并定期客觀、慎重地對成員進行業績考評,在其中排除偶然、不可控制和不可預見等因素。
2.項目經理部與企業管理層關系的協調
項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行領導管理目標責任書。項目經理部受企業有關職能部門、科室的指導,兩者既是上下級行政關系,又是服務與服從、監督與執行的關系,即企業層次生產要素的調控體系要服務于項目層次生產要素的優化配置,同時項目生產要素的動態管理要服從于企業主管部門的宏觀調控。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控,項目經理部要按照與企業簽定的責任狀,盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。
3.項目經理部與發包人之間的協調
發包人代表項目的所有者,對項目具有特殊的權利,要取得項目的成功,必須獲得發包人的支持。
項目經理首先要理解總目標工作和發包人的意圖,反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理,必須了解項目構思的基礎、起因、出發點,了解目標工作設計和決策背景,否則可能對目標工作及完成任務有不完整的甚至無效的理解,會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發包人的預期要求不同,發包人將會干預,將要改變這種狀態。所以,項目經理必須花很大力氣來研究發包人的意圖,研究項目目標工作。
讓發包人一起投入項目全過程,而不僅僅是給他一個結果―竣工的工程。盡管有預定的目標工作,但項目實施必須執行發包人的指令,使發包人滿意。發包人通常是其他專業或領域的人,可能對項目懂得很少,解決這個問題比較好的辦法是:使發包人理解項目和項目實施的過程,減少非程序干預;項目經理作出決策時要考慮到發包人的期望,經常了解發包人所而臨的壓力,以及發包人對項目關注的焦點;尊重發包人,隨時向發包人報告情況;加強計劃性和預見性,讓發包人了解承包商和非程序干預的后果。
項目經理有時會遇到發包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況,這是非常棘手的。項目經理應很好地頃聽這些人的忠告,對他們做耐心的解釋說明,但不應當讓他們直接指導實施和指揮有關組織成員。否則,會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。
項目經理部協調與發包人之間關系的有效方法是執行合同。
4.項目經理部與監理機構關系的協調
項目經理部應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等,應按《建設工程監理規范》的規定和施工合同的要求,接受監理單位的監督和管理,搞好協作配合。項目經理部應充分了解監理工作的性質、原則,尊重監理人員,對其工作積極配合,始終堅持雙方目標一致的原則,并積極主動地工作。在合作過程中,項目經理部應注意現場簽證工作,遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監理人員的認可,并形成書面材料,盡量減少與監理人員的摩擦。項目經理部應嚴格地組織施工,避兔在施工中出現敏感問題。與監理人員意見不一致時,雙方應以進一步合作為前提,在相互理解、相互配合的原則下進行協商,項目經理部應尊重監理人員或監理機構的最后決定。
5.項目經理部與設計單位關系的協調
【關鍵詞】建設工程項目；建設；組織協調；管理
建設項目協調是建設項目管理的重要工作，貫穿于整個項目和項目管理過程中。項目中的協調管理工作主要包括：項目目標因素之間的協調管理；項目各子系統內部、子系統之間、子系統與環境之間的協調管理；各專業技術層面的協調管理；項目實施進程的協調管理；各種管理方法、管理過程的協調管理；項目參與者之間的協調管理等。良好的溝通有利于建立和改善人際關系，這是項目經理實現成功領導的重要手段。
溝通的重要性表現為：一是有效的溝通是良好決策的必要前提；二是有效的溝通對項目活動的順利實施；三是溝通組織內部、外部之間關系。
項目的溝通管理具有系統性和復雜性兩大特性：一是系統性。工程項目是一個開放的復雜系統，涉及政治、經濟、生態、文化等諸多方面；二是復雜性。任何項目的建立與實施，都涉及不少大量的機構和單位。項目外部的關系非常復雜。
1、建設工程項目溝通的內容
1.1項目經理與業主的溝通
所有者對項目具有特殊的權利，作為項目經理是業主管理項目，最重要的職責是保證業主滿意。要取得建設項目的成功，要爭取業主的支持。一是項目經理首先要理解業主意圖，了解目標設計和決策背景。二是讓業主一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果。三是業主要把項目前期策劃和決策過程向項目經理進行全面的說明和解釋，提供詳細的資料。一些建設項目管理經驗表明，項目管理者越早進入到項目之中，項目的實施得越順利。
1.2項目管理者與承包商的溝通
承包商與項目管理者沒有直接的合同關系，但他們要接受項目管理者的領導、組織和協調監督，建設項目管理者要與承包商保持有效的溝通。
1.3項目經理部內部溝通
項目經理領導的項目經理部在項目經理部內部的溝通中項目經理起著核心作用，怎樣協調各種職能，激勵其積極性非常重要。一是項目經理應注意與技術專家的溝通。二是建立完備的項目管理系統，明確劃分工作職責，設計完備的管理工作流程。三是根據項目特點，項目經理要激勵各個成員的積極性。合理分配工作，客觀公正地接受反饋意見；公平進行獎罰。四是對以項目為經營對象的建設企業，要形成穩定的項目管理隊伍。
1.4項目經理與職能部門經理的溝通
一是做好項目經理和職能部門經理之間的協調。必須依靠職能部門經理的合作和支持，保持良好的工作關系。二是項目經理和職能部門經理之間要有一個快捷的信息溝通渠道。三是職能部門經理感到項目經理對其自身的權利和地位的壓力，項目經理要注意這種溝通，消除職能部門經理對項目經理對立狀態。四是職能管理是企業管理機構的一部分，要爭得強大的高層支持。
2、項目經理部與發包人之間的工作協調
項目經理部與發包人之間的關系協調的重點是資金問題、質量問題和進度問題。
通過詳細界定發包人和承包人各自的責任和義務，尤其是在合同履行過程中較易導致爭執的環節，充分達成一致，是做好協調管理工作的前提條件。
項目經理部要在規定時間內承擔合同約定的責任，為開工后連續施工創造條件。
2.1在施工準備階段，發包人要做好的工作。
（1）取得政府主管部門對該項建設的批準文件；（2）取得地質勘探資料及施工許可證；（3）取得施工用地范圍及施工用地許可證；（4）取得施工現場附近的鐵路支線可供使用的許可證；（5）取得施工區域內地上交地下原有建筑物及管線資料；（6）在施工區域內進行爆破的許可證；（7）區域內征地及補償及居民遷移工作；（8）施工區域地面、地下原有建筑物及管線、樹木、雜物等障礙的拆遷、平整工作；（9）把水源、電源、道路接通至施工區域；（10）向當地市容辦公室申請辦理施工用地臨時占道手續；（11）確定建筑物標高和坐標控制點及道路、管線的定位標樁；（12）向項目經理部交送全部施工圖樣及有關技術資料，并組織有關單位進行施工圖交底；（13）向銀行提交開戶、撥款所需文件；（14）負責把雙方簽訂的施工準備合同交送合同管理機關簽證。
2.2在施工準備階段，項目經理部應在規定時間內做好以下工作
（1）編制項目管理實施規劃；（2）根據施工平面圖的設計，搭建施工用臨時設施；（3）會審施工圖祥和相關技術文件，參加發包人組織的施工圖交底與會審；（4）按出圖情況，組織相關人員及時編制施工預算；（5）向發包人提交應由發包人采購、供應的材料、設備、成品、半成品的數量、規格等清單并進行辦理。
2.3承包人和發包人各應向對方提供的技術資料
（1）項目經理部及時向發包人或監理機構提供生產計劃、統計資料、工程事故報告等。
（2）發包人應按規定向承包人提供下列技術資料
如：單位工程施工圖樣；設備的技術文件；與項目有關的生產計劃、統計資料、工程事故報告等。
通過界定發包人和承包人各自的責任和義務，尤其是在合同履行過程中容易發生爭議的環節，事前充分達成一致，是協調管理的重點。
3、項目經理部與外部關系的協調
3.1妥善協調好項目經理部與監理工程師之間的關系
3.2要協調好項目經理部與設計單位之間的關系
3.3妥善協調好項目經理部與材料供應人之間的關系
3.4妥善協調好項目經理部與公用部門之間的關系
3.5妥善協調好項目經理部與分包人之間的關系
以上關系的協調是項目建設和施工活動中可能會遇到或需要處理的工作環節。若協調不好可能影響項目的順利進行，使項目遭受損失，如行政管理部門的罰款。在項目實施中，在每一階段和環節，事先要調查清楚需要辦理的工作和注意事項，并按規定主動嚴格地進行辦理，這也對項目的規范化運作，推進項目的運行不利，難以確保項目目標的實現。
參考文獻
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[2]孫曙光.基于信息化的建設項目界面管理研究.山西建筑，2008年
[3]馬威.工程建設監理組織協調管理問題的研究.中南論壇.綜合版，2008年
關鍵詞：公路工程；合同管理；索賠
0 前言
公路工程項目由于工期長、規模大、技術性強等特點，再加上地質、水文、氣候條件的不確定性以及市場經濟的波動。而使合同管理工作變得非常繁雜。而一個公路工程合同文件無論多么龐大詳細，也不可能將所有合同內容事無巨細的包括進來。這就要求我們從事合同管理者必須具備能夠恰當的運用合同文件對工程進行計量支付和解決合同事件的能力。
1 運用合同文件對工程進行計量支付
工程項目從無形到成品。其順利實施需要靠業主和承包人通過合同計量支付管理來實現，這樣作為合同管理者就要熟悉相應的合同文件和支付辦法。下面就主要支付事項及方法進行解析：
1．1預付款計量支付
預付款包括開工預付款和材料、設備預付款。其具體支付辦法為：在承包人簽訂了合同協議書并提交了開工預付款保函后．在當期計量支付證書中向承包人先期支付開工預付款70％的價款．在承包人承諾的主要設備進場后，再支付剩余的30％。但承包人不得將開工預付款用于與工程無關的支出；材料、設備預付款按項目專用合同條款數據表中所列主要材料、設備單據費用(進口材料設備為到岸價，國內采購的為出廠價或銷售價．地方材料為堆場價)的百分比支付，其預付條件為：材料設備符合規范要求并經監理人認可，承包人已出具材料、設備費用憑證或支付單據。
1．2清單內工程量計量支付
清單內工程量必須是實際完成且質量符合技術規范及合同文件的要求，其計量支付須嚴格按照合同文件規定的方法、范圍、內容、單位計量，亦須與合同條款和圖紙相對照。承包人未在已標價工程量清單中填入單價或總額價的工程子目及承包人用于本合同工程的各類裝備的提供、運輸、維護、拆卸、拼裝等支付的費用，將被認為其已包含在本合同的其他子目的單價和總額價中．業主將不再另行支付。
1．3工程變更計量支付
對工程變更進行計量支付。關鍵是看對其如何定價，定價合理，審批就快捷。支付自然就會順理成章。下面就談談變更后單價的確定方法及變更后的細目如何調價。
1．3．1 變更后單價的確定
(1)直接采用工程量清單單價。對于清單上工程量增加或減少的工作細目，應直接采用清單單價。(2)間接套用工程量清單單價。若合同清單上沒有相應工作細目，則應在合同范圍內使用合同中的費率和價格作為估價的基礎，也可以比較同類細目單價分析表內已有的價格。這樣可以避免承包人在投標報價時采用不平衡報價的方法導致不合理變更單價發生。(3)套用定額。合同中如果沒有適用或類似于變更細目的單價，則可依據《公路工程基本建設項目概算預算編制辦法》、《公路工程預算定額》、《公路工程機械臺班費用定額》及上級有關文件規定確定變更單價。人工、機械臺班單價采用承包人投標時的價格水平。(4)按實際成本作價。如果變更項目既不能套用清單單價，亦無定額可以套用．確定新增單價則以工、辯、機實際成本進行組價，各種費率一般不予考慮。
1．3．2變更后的細目如何迸行調價
如果變更的工程的性質或數量，占整個工程的比例較大，使涉及的工程細目原有的單價或總額價因此而不合理或不適用時，由監理人和承包人議定一個合適的單價或總額價并報業主批準。當不能達成協議時．監理人應根據情況在報業主批準后，定出他們認為合理的單價或總額價，并通知承包人，抄送業主。但是，如果合同的工程量清單中某一個支付程細目所列的“金額”或“合價”超過合同價格的2％，而且該支付細目變更后的工程實際數量超過工程量清單中所列數量的25％。則該支付細目的單價或總額價應予調整。
1．4質量保證金扣除及返還
質量保證金應從第一個付款周期開始．在承包人申報的計量支付證書中按項目專用合同條款數據表規定的百分比扣留．直至扣留的質量保證金總額達到項目專用合同條款數據表規定的限額為止(一般為合同總價的5％)。質量保證金的計算額度不包括預付款的支付以及扣回的金額。在整個合同工程缺陷責任期滿并發給缺陷責任終止證書后14天內，監理人簽發質量保證金支付證書。將質量保證金退還給承包人。
2運用合同文件解決合同事件
公路工程項目在施工過程中，由于涉及因素較多，使合同事件變得有些迷離。合同管理者只有熟知合同文件，理解了每則合同條款的含義。才町正確地處理各種合同事件。
雖然每個公路上程項目的合同文件都是依據《公路工程國內招標文件范本》或《公路工程標準施工招標文件》及相關交通規范編制面成，有一定的共性。但每個業主為了自己的管理方便和保護自己的利益，都會在合同條款中增加一些專用條款，來管理自己的公路工程項目，這些專用條款是為某一工程項目量身定制的，其法律效力要大于通用條款。作為一個合同管理者要充分認識到其重要性。
在某公路工程項目施下中．承包人合同管理者根據以往工程施工經驗，將路基清表后的填前碾壓的高程作為路基土方量計算的底高程(此高程業已經監理人確認)，并將計算的土方量通過監理人上報業主合約部審核。業主合約部通過審核發現．底高程的采用和專用條款不相符。專用條款中路基土方量計算用底高程是要求采用設計圖紙提供的原地面高程。承包人說當初投標就是按照填前碾壓的高程作為底高程進行土方報價的。而業主解釋說，當初為了更好的控制工程造價頂算，才對通用條款進行更改，而且專用條款上已說明承包人應將相應的清表和填前碾壓的下沉量包含在相應的土方價格之中。由于專用條款寫的非常清楚。承包人只好按合同文件執行。結果使自己在經濟上蒙受了不小損失。
關鍵詞：管道工程；項目進度；費用；協同控制
隨著經濟全球化影響的逐漸深入，我國在工程建設方面的發展呈規模增加的趨勢，管道工程也不例外[1]。管道工程項目呈復雜化且專業化的發展特點，使管道工程項目的施工的管理難度也越來越大[2]。在管道工程項目實施過程中，項目進度與項目費用兩者有密切的聯系，如何實現管道工程項目進度和費用協同控制的水平，是管道工程項目管理應關注的問題。
一、管道工程項目進度管理與費用管理的目的
管道工程項目在實施過程中，施工方需要按照項目方案所確定的總體要求，對管道工程的項目進度與項目費用通過技術手段和管理手段的應用來進行控制[3]。管道工程項目進度管理與費用管理的目的，是讓管道工程項目所確定的項目工期目標與項目投資目標能夠按照項目預期所確定的方向發展，進而實現管道工程項目的整體目標。
二、管道工程項目進度和費用協同控制的影響因素
一般情況下，協同效應強調的是在一個開放的復雜系統中，在外來能量或者物質聚集達到一定程度時，各個不同的子系統之間就可能存在協同作用，這種協同作用會產生較高效率的集體效用，在混亂狀態下能夠出現穩定的結構，進而讓系統表現為由無序變為有序。此類通過協同的方式來提高效率的方式存在于諸多系統中，管道工程項目也不例外。從協同效應的作用過程可以看出，在管道工程項目進度與費用協同控制的影響因素中，較為重要的是人的因素、物的因素以及作業因素這三個方面。從人的因素的層面來看，在管道工程項目實施過程中，人是最重要的資源，是管道工程項目進度與費用協同控制的關鍵要素，工程實施過程中需要管理人員、技術人員以及工人等諸多人的共同配合才能進行。從物的因素的層面來看，主要指的是管道工程項目所用的機械設備等，這些物的因素在管道工程中一般通過規格以及型號等劃分，在管道工程項目進度和費用協調控制中也是重要的因素之一[4]。除此以外，作業因素也對管道工程項目進度和費用協同控制產生影響，這里的作業因素主要指的是管道工程項目實施過程中所面臨的長周期作業。在管道工程項目的實施過程中，通常會存在一些需要較長周圍才能完成的作業，對于這樣的作業，如果資源取得的難度大，就需要在時間與成本上考慮等待資源這一實際情況。簡而言之，管道工程項目進度和費用協調控制的影響因素是多方面的，具體的工程需要結合管道工程項目實施的具體情況來明確各個因素所產生的影響，進而以此為基礎確定管道工程項目進度和費用協同控制的對策。
三、管道工程項目進度與費用協同控制策略
結合上文對管道工程項目進度和費用協同控制的分析，以涪陵—王場輸氣管道工程這一實例為基礎，對管道工程項目進度與費用協同控制策略進行如下闡述。1.管理人員的重視在管道工程項目進度和費用協同控制中，管理團隊的作用是不可低估的，這也決定了協同控制效率的高度與管理人員有密切的聯系。以涪陵—王場輸氣管道工程為例，在該工程的具體實施過程中，集團公司高層領導、天然氣分公司以及石工建領導都高度重視涪陵頁巖氣外輸管道所具有的特殊性，在該管道工程項目進度與費用協同控制中，以管道所具有的特殊性為基礎，項目部科學統籌管理，加大綜合協調和監管力度，確保了項目正常有序的實施。克服了天氣多雨、外協矛盾較多、資金緊張，山區施工作業難度極大等方面的困難。簡而言之，管理人員在管道工程項目進度與費用協同控制中要做到能夠及時溝通與配合，確定出各類科學合理的施工方案、施工設計以及合理安排各項具體的工作計劃，及時處理實施過程中存在的偏差。2.貫徹全過程的協同控制機制管道工程項目進度與費用協同控制機制本身是一個動態的系統化工程，需要貫徹全過程的系統控制機制。應建立從管道工程項目進度與費用協同控制建立、協同控制計劃、協同控制執行、協同控制追蹤以及信息反饋等在內的全過程協同控制機制。在全過程的協同控制機制實施中，其控制機制本身是作為反復循環的一個過程存在的。在協同控制機制的循環中，應關注編進度與費用協同控制計劃、實施進度與費用協同控制監控、進度與費用協同控制比較分析、提出進度與費用協同控制糾正措施以及相關報告。在涪陵—王場輸氣管道工程中，針對高速頂管施工、山區焊接質量的質控重點，項目部專門成立了QC小組，結合現場實際，選取了《縮短G50高速公路掘進施工時間》和《運用QC方法提高長輸管道半自動向下焊焊接質量》的課題，特別是采取《縮短G50高速公路掘進施工時間》施工方法，大大降低了設備和人工費用支出。3.優化偏差處理措施在管道工程項目進度和費用協同控制中，最重要的是如何對實施過程中的偏差進行處理[5]。在涪陵—王場輸氣管道工程中，通過每天早會、每周例會，檢查工作落實情況、安排下步工作，根據施工情況的不斷變化，及時分析解決影響控制工期的關鍵節點問題，解決施工過程中的重點難點事項，采用優化偏差處理措施，進而使進度和費用能夠協同控制。在管道工程項目進度和費用協調控制過程中，偏差處理措施優化強調的是應及時發現管道工程項目進度與費用協調控制中所存在的偏差，根據偏差的具體情況明確產生的原因，進而制定并執行糾偏措施，同時還應預防措施與補救計劃，通過PDCA循環分析偏差處理措施的執行效果。4.優化以信息化為基礎的系統控制管理科學技術的發展，對管道工程項目進度和費用協同控制也帶來了極大地推動作用，也就是說應不斷優化以信息化為基礎的系統控制管理。尤其是數據庫的應用，使管道工程項目信息的儲存和檢索更便捷有效，工程類的軟件企業也不斷開發了一些與此相關的管理軟件，比較常用的有Project軟件等[6]。優化以信息化為基礎的系統控制管理要求，通過信息化的應用來推動管道工程進度和費用協調控制的精細化管理，通過計算機數據存儲技術的應用，實現對項目相關信息的動態查詢、更新以及應用。通過系統控制管理來以按決策需要，方便、迅速地生成大量的控制報表，進而為管道工程項目進度和費用協同控制提供信息支持。
四、結語
管道工程管理水平的提高受各種因素的影響，進度和費用協同控制也不例外。對于具體的管道工程項目來說，需要結合實際情況，通過具有綜合能力的管道工程項目的施工人員與管理人員嚴格控制施工的不同階段，同時合理分析實施工程中存在的偏差。只有這樣，才能推動管道工程項目進度和費用協同控制水平的不斷提升。
參考文獻：
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[5]呂春雨,劉藝榮,何日林,等.道路工程施工項目管理技術[M].北京:中國水利水電出版社,2016.
關鍵詞：建筑項目管理；協同管理；應用
引言
隨著世界經濟貿易的加強，各國間經濟來往日益密切，我國在市場經濟的促進下，不斷發展第三產業和高新技術。而今，科技手段不斷更新，現代機械化水平不斷提高，面對國際市場的高競爭力，我國為了更好的適應國際經濟發展環境，不僅加強了我國建設項目的管理體制改革，也不斷完善了我國工程項目管理人才的培養工作，為我國建筑工程業的發展提供了強有力的支持。隨著建筑工程業相關工作的不斷完善，建筑工程業存在的弊端也日漸清晰。在當今各種項目充斥的社會里，如何管理工程項目就成了國家與社會一直所關注的問題。
一、項目管理法概述
近年來，我國城鎮化的進程不斷加速，建筑工程項目規模日益擴張，為保障建筑工程實施過程中的高效、安全，亟需在建筑工程管理中普及項目管理法。項目管理法通過建立以項目經理為首的責任機制，分析工程項目的內在邏輯，從而對工程項目進行合理有序的項目規劃、組織建設、內部協調和過程控制，最大限度地對生產要素優化配置。項目管理法具有科學性、有序性和系統性三方面的特點，是一種高效、安全的綜合性項目管理體系。
項目管理法對建筑工程項目的管理具有積極的推動作用。項目管理法通過事前的項目工程規劃，為建筑工程項目有條不紊的進行奠定了基礎；通過對建筑工程項目的生產要素進行合理安排，提高生產要素的使用效率，優化施工單位的資源配置。同時，由于項目管理法的強制性要求建筑工程項目一旦施工就必須嚴格按照事先制定的項目管理的要求來進行，因此項目管理法能夠幫助項目經理有序、高效、高質地完成建筑工程項目，降低建筑施工單位的管理成本，增強其經濟效益[1]。
二、協同管理系統
不同的管理方式需要不同的技術支撐和環境條件，協同管理的實施要建立在協同管理系統的構建基礎上。協同管理系統的實現平臺就是網絡技術，網絡技術在建筑項目管理中的應用就是協同管理技術的核心。網絡信息技術使企業的信息化資源能夠實現整合，管理的方式也實現了質的飛躍。建筑項目的管理最核心的內容是對人與人的行為管理，正是如此協同管理才會被建筑工程項目引入進來，建筑項目管理中的協同管理的引入和在項目中的應用尤其必要性，在目前建筑市場激烈的競爭條件下，建筑承包商需要具有良好的市場敏感性及能夠應付多變的市場環境的能力，不斷的提高建筑商自身的競爭實力，因為在相互合作的基本前提下有資源公開、信息公開的等等眾多問題。建筑商的生產運營管理近年來人與人的相互的行為越來越受到重視。在企業及建筑項目中的各個不同的利益共同體要跨越相互各個組織之間的層層障礙，從而實現跨領域、跨工種的相互協同管理，企業對這種協同管理的需求只得通過在工程中使用協同管理技術才能使在各個不同的利益共同體之間協同配合，最終實現整體建筑項目管理的協同統一。假如不對各種利益共同體進行協調統一，各個部門之間就會各自為政，彼此形不成相互配合的局面，反而會對整個建筑項目造成管理上的阻礙，在實際的工作中相互牽制彼此，管理混亂的建筑工程項目其建筑本身的質量也會令人堪憂。據此，協同管理應用于建筑管理中、從某種意義上講，它引發了建筑管理一場深層次的變革[2]。
三、建筑管理的協同管理工作現狀
1、建筑項目經理的專業知識及相關技術不過硬
建筑工程的項目經理對其技術、專業性有著很高的要求，必須做到要對整個項目的施工現場進行全局的掌控。如若該項目的經理對整個施工現場還一知半解，會造成自認為的工程項目管理重點與工程每個部門所理解的項目重點出現出入，并由此會導致各種工作矛盾的產生，進而對整個項目的協同管理造成很大的障礙和困難。此外，在工程項目經理召開例行會議時則會造成會議內容的側重點有所偏差，會議的召開與實際施工中出現的問題得不到解決就成為必然要出現的情況，給整個工程的施工進度帶來不可估量的影響。使得項目經理就不能完全充分的發揮自己的工作職責，不能及時合理的協調和溝通更會給整個工程項目帶來管理上和施工上的混亂狀況。
2、信息傳遞的滯后性
無論是建筑項目工程規模的大于小，在項目實施的過程中，信息傳遞的及時準確有效在工程施工中所占的地位是很重要的。但是在現實的施工過程中，信息的傳遞往往做不到及時、準確、有效。具體的行為包括：一線施工人員向自己上級反映施工實時情況時及上級向一線施工現場施工指令時，如果信息不能及時、有效、準確的傳達到彼此身邊，就很容易造成彼此對信息的誤讀和產生歧義，間接的對建筑施工造成巨大的資源浪費。
四、加強協同管理在建筑項目管理中的運用
1、強化質量管理過程
在強化質量管理的過程中，首先要做的就是對一線施工人員責任心的培養和提高。責任心的培養和提高可以通過進行項目崗位崗前培訓方案來進行，與此同時，通過相關真實的工程實例講解和宣傳、案例分析、與工程項目的責任人簽訂工程施工責任狀等形式來規范和約束一線施工人員的質量把控問題以及對對用戶的危害性問題。在實際的工作當中可以通過從嚴要求從嚴管理的角度出發，核查施工質量。當施工過程結束之后，依照相關的施工要求來檢查施工質量，以此保證工程質量。與此同時，還要積極的開展施工人員的自查、施工組之間的互查、制定檢查方案，依照相關質量把控工序進行檢查，并在檢查之后進行簽字確認，如若檢查驗收不通過的情況下，則不能投入日后使用，嚴把質量關。在施工過程中還要注意對周邊環境的保護，其中包括水和噪音的污染。噪音的污染是最為普遍和嚴重的，在實際的建筑施工中可以采取錯時施工的方法，將工程施工的噪音較大的項目盡量安排在白天進行，可以通過此種方式避開對居民的打擾；并要做好對施工設備的日常維護和及時的更新，一方面提高其施工的效率，另一方面可以降低其施工所帶來的噪音污染[3]。
2、加強造價管理
在設計之初就要把控好整個建筑工程項目的成本與管理。舉例來說，在工程項目開始施工前，要做好每個施工環節的經濟成本預算，之后根據經濟成本核算制定出相應的建筑施工項目成本控制計劃。通過協同管理等方法達到成本控制的目標。可以通過加強施工管理來加強造價管理，加強施工產品的質量管理，就能相應的避免項目的返工。
3、協同管理的應用
在建筑施工中的各個部門的領導者要熟悉該項目的各個環節的工作，全面細致的了解整個工程，在進行施工之前做好各方面的準備。相關技術人員要對工程的技術、施工工藝、設計流程準確無誤的實施。相應的管理者要明確上述兩個過程，并準確把握整個工程。
結束語
工程項目的管理工作需要在新的時代有新的發展。要建立適應我們現代社會發展的建筑工程項目管理體系，就要求建筑工程公司在全面落實建筑工程項目管理責任制度的同時，加強項目的管理工作。在發現項目管理的不足之時，及時提出解決方案，并且在發展中不斷結語經驗，揚長避短，提高企業在經濟型社會中的競爭力。
參考文獻：
[1]趙永良.對建筑管理中協同管理的應用探討[J].四川水泥，2014（09）：48+55.
關鍵詞：成組管理模式；工程項目管理；應用
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1成組管理模式
項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但實行項目群系統時，將帶來團隊人員相對穩定、管理經驗成熟規范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應用領域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。
2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點
對于每一個項目，企業既可以作為單個項目進行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現項目成組管理。經過對項目群中各個項目的分析，企業加以權衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。
地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達性。例如X市Y區的20個項目由于都地處Y區范圍內，全部項目所處區域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠，具備實施成組管理的便利。
項目特點：X市Y區20個項目雖然分屬于多個業主，但都以普通的市政基礎設施和政府業務用房等為主，技術均為一般通用技術，不存在特大型、重點緊急、技術復雜、特殊設計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。
管理的特點：工程項目管理服務在現階段具體形式如監理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區較為穩定的團隊。
企業層面因素：企業希望各個項目的收益能達到最大化，因此為了更加合理地規劃企業資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發揮協同效應、產生協同經濟，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業實現保持管理團隊的整體穩定性、提升團隊凝聚力、技術經驗互補、人員配備優化、節約成本、下放項目間協調工作等益處。
3成組管理模式的過程與特點
工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設工程項目領域上的應用，是對現有的和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現總體戰略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對工程項目群進行協同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學。[1]
工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。
工程項目群構建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰略目標分解和對一系列工程項目的相互關系、風險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。
工程項目成組管理實施主要包括項目群進度、質量和成本的控制與協調，項目關鍵資源的調配與集成利用，各項目信息溝通管理，風險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：
圖1項目成組管理流程
4成組管理模式的優勢分析
項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復雜性和不確定性，集成管理在項目群占據相當重要的地位，是實現項目成組管理的關鍵。[2]
項目管理和項目成組管理相互聯系，但又各有特征。項目成組管理側重于組織的戰略，而項目管理注重計劃和執行并提交最終產品。
1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構只關注于一個項目，項目經理即項目負責人，重點是項目內工作的控制，團隊都圍繞著這一個項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時，項目管理機構的管理幅度擴大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉，項目群經理的重點變成是項目間的統籌安排以實現全局最優，項目群經理是所有項目的總負責人，下設具體項目負責人進行項目內工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團隊成員不僅要有項目管理和技術方面的技能，還必須要有配合項目群經理進行統籌全局的能力。
2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優化問題。但當組織在多個項目并發的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數量的專家資源，實現兼顧多個項目，并且實現項目間的日常化的密切交流。
3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當多項目管理時，組織的溝通層次復雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現復雜化，在這種情況下，從戰術和技術兩個層面進行變化管理和應用項目群集成化的管理系統進行信息處理顯得尤為重要。
5小結
綜上所述，項目成組管理的根本目標是產生多項目管理的協同效應。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結出，項目成組管理就是依據工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結束整個生命周期中各階段的要求和銜接關系、項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各項目之間的動態影響關系、項目間的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。
參考文獻：
[1] 陳峰.工程項目群構建理論研究[D].華中科技大學,2006.5
1工程項目管理系統總體架構
工程項目管理系統為業主方構建一個包含業務執行層、管理層和決策層三個層面的一體化項目管理信息化工作平臺，支撐工程項目的全生命周期(規劃、立項、建設、完工)管理，支持業主方預算、工程經濟、設計、采購、施工、財務等專業管理部門的業務工作，同時還支持參與工程建設的外協單位(設計方、施工方、監理方等)的協同工作。工程項目管理總體業務流程見圖1。
2工程項目管理主要業務流程
2．1項目規劃階段
項目規劃階段主要是指對項目年度計劃的管理，它是項目后續實施的依據。年度計劃管理采用項目信息集中管理的方式，搭建項目決策者、項目綜合管理人員、項目分管人員的溝通橋梁。項目分管人員編制項目年度投資計劃和資金使用計劃，項目綜合管理人員匯總平衡，最終由企業高層進行決策。月度形象進度管理采用非常細致和高度集中的管理模式，以自然月為階段，從各個專業維度，例如項目綜合、設計、設備、施工等方面對項目進展進行計劃和跟蹤管理，項目綜合管理人員將企業層關注的項目列入月度計劃，項目各專業負責人編制相應專業的月度計劃，并負責反饋項目的實際進展情況，最終由項目綜合管理人員集中管理。
2．2項目立項階段
將項目管理重心往前延伸，可以充分論證項目建設的必要性，合理安排項目實施進度，細化項目實施階段策劃。立項管理是用來協助用戶跟蹤項目前期階段的重點工作，從項目單位的項目意向開始，對項目的整個立項階段的重大節點進行跟蹤管理。項目可研批復后正式立項，可以開展下一階段設計工作。
2．3項目建設階段
(1)設計管理對設計相關業務進行提煉與歸并，采用PDCA的設計理念，即首先按項目整體進度要求編制設計相關的工作計劃，其次根據計劃指導業務執行，然后將執行實績回填，同時通過計劃與實績的比對，找出差異，并加以原因分析，使每項工作都有據可查、有跡可尋。(2)工程采購是項目建設的重要過程，主要包括建安類采購、設備類采購和服務類采購。建安類采購首先以概算工程量清單為依據細化分解，形成招標工程量清單，經過招標、投標、中標、合同簽訂等業務環節，到合同執行過程管理(如工程量簽證、進度款支付等)，最后以建安合同結算為終點。設備類采購以設備采購清單為依據，明確采購需求，經過招標、投標、中標、合同簽訂等業務環節，簽訂設備采購合同后，需要業務方確認設備的到貨情況，作為設備款支付的依據。服務類采購支持勘察設計、監理等服務類合同的簽訂，與項目投資管理緊密結合，響應投資計劃，反饋投資實績，保障項目建設的投資目標。［1］(3)施工管理是工程項目管理的重點。施工進度直接影響到項目的進度，項目進入施工階段，業主單位、施工單位、監理單位、設計單位都將參與其中，因此，如何實施高效的協同作業，如何及時監控施工過程中的節點成為關鍵。(4)項目財務管理支撐各項工程項目財務業務，并與企業工程項目財務管理模式相結合，做到支撐各管理人員進行財務管理的同時，又協助企業貫徹統一的財務管理模式。
2．4項目完工階段
在項目完工階段，根據項目合同簽訂情況、項目付款情況等形成項目財務決算。項目建設單位申請竣工驗收，工程、設備、消防等各專業部門進行項目總體驗收。項目建設單位協助固定資產管理部門進行固定資產清冊，完成在建轉固工作。
3關鍵技術
3．1標準化管理
工程項目的設計和計劃的制定是一個循序漸進并逐步細化的過程，而這一切的基礎是項目結構的分解。通過建立企業工程建設的標準設施庫(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，將工程建設的相關內容進行代碼標準化，一方面可以在此基礎上進行項目結構的分解，控制項目的投資、進度、質量;另一方面，可以建立一個基準，使同類項目的建設有了參照、分析、比對的標準，有利于工程項目管理知識化。項目標準化應用如圖2所示。項目啟動后，首先通過標準化代碼的選擇，形成具體某一項目的工作分解結構(WorkBreak-downStructure，WBS);項目范圍確定后，根據標準實物量(BillofQuantity，BOQ)形成細化的項目建安范圍，并細化項目設備范圍;再根據細化后的范圍，按項目階段逐步形成項目的估概預算，并歸集到各類費用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此為依據指導項目成本控制的執行過程，通過各類合同的執行情況的數據匯總，對比分析，及時跟蹤項目的進展情況。
3．2投資精細化管控
設計環節作為投資成本控制的關鍵環節，控制要點涉及兩張表一個費，即設備總表、工程量清單和其他費，這是控制投資的關鍵。并在實施過程中通過范圍、變更的關注，細化投資控制的措施，收集及監控投資實績，實現全過程的投資成本控制。圖3為全過程的項目成本控制示意圖。［2］
3．3項目文檔全分類管理
通過文檔分類和標準化管理，將文檔與工程管理的全過程業務流程相關聯，歸檔、共享核心文檔，從而對工程管理的核心知識進行總結，積累最佳實踐并且借鑒到業務上，提高知識利用率，最終促進業務流程的改善與工程管理的可持續性發展。圖4為項目文檔管理業務示意圖。
3．4項目協同
工程項目建設涉及的參與方眾多，不僅包括業主方預算、投資、設計、采購、施工、財務等專業，還包括咨詢公司/設計院、施工單位、監理單位等外部協作單位，需要多方共同參與項目建設。通過簡單易用的用戶界面、規范化的業務流程，將各方面的項目實施記錄都集中在一個項目管理信息平臺上，同時讓項目各參與方在平臺上進行操作，智能化提取項目數據信息生成各種圖表、報表、關鍵計劃里程碑、自動報警等，便于管理者對于項目全局的準確把握，及時發現并處理問題，從而幫助管理者有效控制建設項目按目標完成，提升不同參與方之間的協同合作，落實項目的關鍵審批流程。圖5為項目協同業務示意圖。
4結論
工程項目管理系統作為企業ERP信息化建設的重要組成部分，越來越受到企業的重視。工程項目管理的核心要素是標準化管理、投資管控、項目文檔管理、項目協同等。通過借鑒行業先進管理經驗達到企業的最佳實踐，以系統為“抓手”，把標準化和規范化的業務流程固化在系統中，可以幫助企業規范業務運作，促進流程優化再造，實現過程精細化管控，提升企業核心競爭力。
作者:任志斌 單位:上海寶信軟件股份有限公司ERP軟件事業部
參考文獻:
