時間：2023-07-11 16:30:36
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關鍵詞：中國商業銀行 混業經營 發展趨勢
中國的商業銀行相較于美、英等國家發展較晚法律環境與制度建設相對落后，且具有對行政的依賴度較高的特點，因此，中國商業銀行的發展之路與其他發達國家相比，有著不可忽視的獨特性。然而隨著中國經濟的發展和金融市場、資本市場的發展，混業經營以成為了中國金融業的必然發展方向，正如央行行長周小川指出的，中國金融混業經營試點在法律制度上沒有障礙。這充分表明央行對金融混業經營持積極態度。也就是說，中國金融混業經營的洪流可以開閘放行了。
然而，世界各國的經驗告訴我們，金融混業經營，一方面可以提升資本運作的效率，另一方面卻因為與證券等高風險金融產品捆綁在一起而降低了資金安全系數，所以在不同的經濟、政治條件下對金融行業產生的影響也截然不同。因此，研究在中國獨特的經濟、金融環境下，商業銀行混業經營的趨勢及利弊就極有意義了。
一、商業銀行混業經營的理解
（一）商業銀行混業經營的具體概念
混業經營是一個金融業發展初期出現的一個概念，商業銀行的混業經營，狹義來說，它主要指銀行業和證券業之間的經營關系，金融混業經營即銀行機構與證券機構可以進入對方領域進行業務交叉經營；廣義上的理解是指銀行除經營保險、證券等金融業務外，還持有非金融公司的股份。在美國為首的發達國家，早期的混業經營曾經被嚴格的立法所限制，而當這一概念再次出現在我們的視野的時候，已經有了全新的，較為明確的概念限定與組織形式。現階段商業銀行混業經營模式主要有三種：以德國為代表的全能銀行模式；以英國為代表的銀行母公司模式；以為美國為代表的銀行控股模式。
而在中國，為了有效避免監管，一般會采取第三種，即設立允許經營證券承銷等業務的子公司的模式。
（二）中國商業銀行混業經營的必然性
1、國際金融市場的影響
商業銀行的混業經營已成為了西方發達國家的金融行業發展的主流，面對世界貿易和資本一體化的現狀，世界各國的金融競爭是不可避免的，商業銀行承擔了來自投資銀行與混業經營的全能銀行的壓力，傳統的存貸款業務已無法滿足競爭的需要，因而經營模式的轉變是勢在必行的。
而從需求層面考慮，商業銀行的客戶存在對于多樣化金融產品的需要，商業銀行的混業經營使得商業銀行有能力在較短的時間內有效地位客戶提供存貸款，理財業務，證券投資等多種服務，這也是全能銀行迅速發展壯大的原因之一。
2、國內金融市場的要求
混業經營的是我國商業銀行資產結構改革的必然要求。長期以來，我國商業銀行的資產結構過于單一，信貸資產的比例維持在70%以上，而證券資產與其他資產的種類又很有限。這無形中給商業銀行帶來了很大的風險，尤其在經濟形勢動蕩的情況下，不利于商業銀行分風險，提高經營效率，因此開展混業經營，豐富資產和業務的品種，能夠幫助商業形成資源的有效配置，有效回避風險。同時，由我國資本市場發展帶來的直接融資增加，存款來源減少，也是商業銀行混業經營的動因之一。
（三）中國商業銀行混業經營趨勢的具體表現
1、表外業務種類與比重的增加
由上看見，中國商業銀行的表外業務種類不斷增加，包含了大量規模，占凈收入的比例逐步擴大，標志著我國商業業務正向多元化發展，混業經營趨勢已然顯現了出來。
2、銀行控股的證券經營子公司的增加
首家由銀行控股的證券公司，國開證券于2010年8月25正式掛牌，實現了我國“銀證互補”的首個成功案例，標志和我國商業銀行邁出了混業經營的第一步，隨后，以光大集團、中信集團、平安控股為代表的非銀行金融機構，和以寶鋼、山東電力、海爾為代表的非金融機構，他們通過全資擁有或控股子公司，在控股集團內部為客戶提供全面的金融服務；國有商業銀行也通過與外資合資的方式介入投資銀行業務，如中銀國際控股有限公司、中國建銀投資有限責任公司和工商東亞金融控股公司等。證明了我國商業銀行在混業經營的道路上沒有政策上的實質障礙，而其發展模式將類似于美國的銀行控股模式。
二、商業銀行混業經營可能給中國金融市場帶來的不利影響
盡管商業銀行混業經營在我國存在必然性，但同時也會帶來一些潛在的風險和不利影響，值得引起政府監管部門和整個金融行業關注。
中國的金融市場和資本市場還出在發展的初級階段，尚未形成完善的監管和控制體系，貿然實行混業經營，可能會形成金融市場的壟斷，導致整個行業的混亂。
我國商業銀行的經營管理的經驗及水平有限，過分的擴張綜合性銀行集團的業務范圍和企業規模，可能導致企業內部的管理漏洞，限制企業和行業的發展。
中國商業銀行的健康快速發展關系著國民經濟命脈和國家金融的安全。目前國有商業銀行改革在推進內部治理和提升銀行競爭力方面取得顯著進步，正在成長為國際化、大市值的公眾公司。但是與之相適應的組織機構、客戶關系、內部運營管理體系尚待建立和改革完善。
領先銀行的組織模式比較
花旗銀行和匯豐銀行都是世界一流的商業銀行，其先進科學的組織運作模式深得業內人士推崇。對比分析這兩大銀行運作模式，或許可以從中找到可供國內商業銀行借鑒之處。
花旗與匯豐兩大國際銀行組織結構的相似之處包括：兩者目前都采取“大總行、大部門、小分行”的組織結構。雖然這兩家銀行也擁有數目眾多的分行，但分行規模一般都不很大，職能也比較單一，很多業務都是集中在總行部門完成。“大總行”通過“大部門”來體現，部門內匯聚了主要的業務專業人才，分工細、專業性強。花旗和匯豐組織結構的調整雖在歷史上曾經有過多次反復，但基本的趨勢仍表現為業務線的調整愈來愈綜合、愈來愈簡單。過去眾多的業務部門都在向兩類業務線靠攏：零售金融業務和批發金融業務，這也表明其組織模式向業務單元制模式演變的趨勢越來越明顯。
匯豐與花旗在組織機構上的其他共同點還包括兩行都引入組織設計的新概念，即把客戶的需求作為組織改革的一個重要原則。兩行組織形式總體上正在由地區型結構和業務型結構向客戶型結構轉變，即以客戶而不是業務或地區來設立次級組織結構。正是由于這個原因，這兩家銀行的權力結構由過去“金字塔”式的等級結構向扁平化結構轉變，即決策層次減少，管理幅度增大，相應每個層次所直接控制的下級層次人員增多。強調組織內部的良好溝通，以便政策能夠得到順利的執行。兩家銀行整體組織柜架都是國外上市公司的組織架構，產權明晰，監督制約機制健全。
兩行的組織機構安排存在的不同之處在于：首先花旗和匯豐在具體部門設置上有所區別。花旗總部設有機構銀行業務部、個人銀行業務部、投資銀行業務部三個業務部門（按客戶類別）和金融與信息服務部、法律與外事事務部兩個服務部門，以及若干委員會。在這些部門之下，一般再根據地區或業務性質進行劃分。如花旗銀行香港分行主要設置了八個部門，即經濟研究部、風險管理部、營業部（包括對企業、對金融機構和跨國公司的金融服務和對中小企業的金融服務）、業務運作部（operation）、合規服務部（compliance）、財務部（包括建立管理會計信息系統的工作）、產品經理部、技術支持部。其中營業部的客戶經理與產品經理部的產品經理分工配合拓展客戶市場。而匯豐總部并未按客戶類別設置對應部門，這種對應關系主要體現在分行一級。匯豐總部主要設置了六個部門，即國際部、合規服務部（compliance）、市場部（主要從事外匯買賣、以及期權、貨幣互換等衍生金融工具交易）、金融部（finance）、稅務部、人力資源部。匯豐總部直接對分布在全球各地56個國家的近200個分行進行管理。而匯豐香港銀行主要設置了中國業務部、零售金融部、公司金融部（前三個部門都是按客戶設置）、人力資源部和金融控制部（financialcontrol）。
其次花旗銀行將管人和管事相結合，不設立專門的人力資源部門，而是將人力資源管理的權力下放到各個業務部門。這種體制不僅減少管理層次、精簡非業務部門人員而提高效率、降低銀行成本，而且使用人部門對本部門員工的情況更為了解，更有權處理人事方面的問題。匯豐則設有專門的人力資源管理部。匯豐較花旗在人力資源管理上更強調員工的忠誠度。匯豐的高級員工中，絕大多數人職業生涯的全部或絕大部分時間都是在匯豐度過的。
國際銀行業組織機構管理趨勢
銀行的業務如何組織、部門如何設置，實際上有兩個大的原則：一是按地區來組織和推動，一是按業務系統來推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。但是銀行究竟應該按照何種模式去組織其業務管理以及設計其業務流程，一切要依業務本身的性質和產品的特點而定。但是總的說來，產品線為主、扁平化組織機構為載體是主要趨勢。
另一方面商業銀行組織形態也正在從企業家型組織向部門協作型組織過渡。協作型組織同時強調職能作用和利潤中心作用，也就是說，其組織結構為矩陣結構，收入劃分、轉移定價、成本攤銷等都比較復雜。效績考核和獎勵要兼顧各業務部門的效績和對其他業務部門的貢獻，主客觀方法并用。協作型組織是兩個概念上完全相對的組織類型特點的融合體。一個是支持型組織：主要特點是自上而下的管理、合作氣氛，綜合職能；另一個是企業家型組織：主要特點是自下而上的管理、競爭氣氛，獨立利潤中心（銀行員工像企業家，只對分解的利潤目標負責）。協作型組織正是將二者進行優化組合，使部門間的利益達到均衡，使管理效能達到最大。協作型組織兼收并蓄，集支持型組織和企業家型組織之大成，能為未來銀行競爭提供強有力的組織形式和手段，因此目前已成為銀行組織發展的方向。相對而言，花旗向協作型組織的轉化要成功一些，目前其各部門間的協作已較為順暢，對于匯豐而言則還有較長的路要走。
組織機構扁平化是目前國際銀行集團普遍采取的一種組織模式。美國的商業銀行數量在過去25年因并購重組而減少50%，由1980年15000余家減少到2005年末的7533家，但網點總量卻不斷增加，平均每家銀行擁有的網點數目由1980年3.8家猛增到2005末的11.6家（見表1）。在此情況下，網點轉型成了國際領先銀行近年來的新戰略。盡管國際銀行組織結構差別很大，但是很多都采用以“產品線”為主的事業部制，組織管理流程共性為“總行（事業部或區域中心）――分行（網點）”的兩級管理形式。
總之，目前國際領先銀行一般遵循下列原則建立組織模式：一是橫向管理，按地區來組織和推動，以分行為運作中心；一是縱向管理，按業務系統來組織和推動，以總行部門為運行和指揮中心。過去的銀行業，無論是歐洲、美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區為中心、以分行為主導，而現在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變為以業務戰線為主線，強調銀行的系統管理，分行的職能被大大弱化，總行業務部門的管理則得到極大強化。這些調整的共性是按照扁平化理論確立組織架構（見表2）。
就國內商業銀行而言，目前網點層次過多，出現了“總行-分行-支行－升格支行－分理處－儲蓄所”的多級管理表象，這種金字塔型的組織結構是與集權管理體制相適應的。而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作。對于目前已完成改制，并以國際化銀行的形象出現在世人面前的國內大型商業銀行來說，以往傳統的組織形式已難以適應快速變化的市場環境，而現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使銀行擴大管理幅度成為可能。因此，為快速適應市場變化，大型商業銀行必然要走扁平化這條路。
當前商業銀行組織機構缺陷
傳統的“總行―分行―支行―分理處―儲蓄所”金字塔型經營管理體制，順應了當時的市場環境以及銀行內部管理水平的要求，為商業銀行爭取客戶、推廣業務、擴大盈利發揮了積極作用，這些網點資源也是其今后參與競爭的一大優勢。隨著業務領域不斷拓寬，商業銀行不僅建立了新的業務經營運行機制，組織機構也在改革中向深度和廣度延伸，分支機構不斷增加，網點的作用也日益顯現。但是，隨著區域經濟環境的發展變化，現有網點布局已不能適應新的形勢和任務的要求。現有的金字塔型經營管理體制是行政體制、分級管理、權力分割的產物，具有“上下同粗、上下對口”的特點，不利于銀行“三性”原則的貫徹。隨著區域條件和經濟條件的變化，這一模式的缺點逐漸暴露出來：管理層次過多，市場反應緩慢；粗放經營、單靠網點擴張、追求數量指標、不注意成本和效益核算；資源配置分散，綜合效益不高；無序競爭嚴重，管理效率低下；管理效率低，管理離市場遠、信息滯后、失真、反應不靈敏，市場競爭力弱；原有網點服務品種少、功能單一、條件苛刻、服務效率低。不能滿足市場需求、競爭能力差；管理部門林立、人浮于事；營銷網絡環節多、管理難度大、工作效率低；數據信息不集中、風險點多面廣，監控難度偏大等等。
具體說來，傳統組織模式下商業銀行分支行管理半徑大、管理層級多，發展不平衡，自主發展網點的歷史造就了少數地區綜合性支行下屬網點規模超大，由此一定程度上影響到了管理效率。機構的功能定位也不夠明確。有的商業銀行雖然進行了特色化、專業化營業機構的探索，但未能在細分市場的基礎上進行準確的市場定位。尤其是未能成功實現網點功能轉型。資源配置也不合理。營業機構70%以上的空間資源由內部占用，未能充分發揮營銷功能；隨著個人業務成為營業機構日常業務重點，以往向對公業務傾斜的資源分配模式未得到調整，資源配置明顯不合理。機構整體布局與城市布局、功能調整不相匹配，商業銀行營業機構整體布局落后于城市布局與功能調整。機構主要密集于原有城市中心區，未能及時跟隨城市發展變化與區域金融資源的變化進行調整，從而造成部分機構尚未從金融資源已經匱乏的地區退出，也未能及時進入部分金融資源豐厚的地區；而局部地區機構設置集中，內部過度競爭，造成資源浪費，機構單點效能未充分發揮。
組織機構改革思路
商業銀行組織機構改革出發點應該主要基于以下幾點:一是銀行改制上市的客觀要求。商業銀行迫切需要建立規范的股份制商業銀行組織機構和科學高效的決策、執行和監督機制，確保整個組織體系流程順暢、有效制衡。二是實現戰略發展目標的需要。對照戰略發展目標的要求，商業銀行需要盡快完成組織機構改革工作，為全行管理機制改革推進的有效實施提供組織保障。三是解決管理體制和運行機制現存問題的必然選擇。長期以來，商業銀行組織機構設置尚無法有效解決兩個方面問題，一個是真正地做到以市場為導向，經營方式靈活多樣；另一個是真正實現全行制度的一體化和利益的一元化，真正成為一家銀行。因此，當前商業銀行機構改革的重點就是通過組織機構改革和業務流程重塑來逐步解決這些急迫的現實問題。
商業銀行機構改革的思路應按照推進業務條線垂直化管理和機構扁平化改革，壓縮中間管理層次，提高市場反應能力和管理效率，提升對客戶的綜合服務能力來進行。就具體目標而言，應該建立事業部制，事業部向所在中心城市行行長匯報工作。事業部內為分行――網點兩級機構，網點直接向事業部匯報。個人銀行業務網點不再采用職能部門結構，而是形成由網點負責人直接領導，由客戶經理、產品經理和柜面人員組成的營銷團隊模式。個銀柜臺人員的績效工資與業務量（含處理的對公結算業務量）、服務質量和網點個人銀行業務績效掛鉤。
如何推進組織機構變革
目前，銀行推進扁平化改革首先要實現集中經營或垂直管理。一是實施會計改革優化柜面業務流程，實現前后臺分離，建立集約化的后臺處理模式，分離對公對私交易，統一全行的業務營運模式。二是推進等級行綜合考核，為分行直接管網點奠定基礎。三是完成風險垂直管理。四是完成網點集中管理、檔案集中、ATM清機集中、鈔運押送集中、計算機管理集中、黨政工團集中等事項，為徹底扁平化管理創造條件。
組織機構管理改革目標是要逐步建立面向市場和客戶、精簡高效的，以分行為經營管理中心、服務指導中心和資源配置中心，以支行為營銷和服務前臺的“分行――網點”型二級組織管理架構。改革是為了促進業務發展，提高效率，但前提是不能影響業務發展，必須把安全穩健運營放在第一位。要建立明確清晰的產品線經營和管理體制、以及相應的業務流程和匯報路線，通過改革，提高市場的反應能力和風險控制能力。提高分行對市場的反饋靈敏度，提高集中經營水平。在推進組織機構管理改革扁平化過程中，必須與銀行中心任務要求、其他改革相銜接，在管理手段、人財資源等方面進行配套改革，保證改革整體協調推進。
銀行組織機構改革的內容
銀行經營機構二級化是未來方向，即分行――網點的模式，但在推進過程中應注意防止為追求扁平化的形式而進行扁平化。我們認為，實施機構改革扁平化要先保證作好以下幾方面工作：一是完善的管理會計系統和科學的考核機制。完善的管理會計系統要求精確地記錄、衡量和確認各產品線、業務條線甚至每個員工對銀行的貢獻度，借助科學的考核辦法，來實現各個業務條線的成本分攤和收益分成，這使得組織機構扁平化和公私業務聯動有了保障，為業務單元制提供便利。二是要構建電子化管理平臺，授信管理等中后臺職能統一化和標準化，盡早實現全過程電子化運作。三是明確關鍵人（網點負責人、客戶經理）崗位職責，確保銀行與顧客之間交流的通暢。四是要統一的產品支持平臺。前臺經營需要中后臺有力的產品支撐，分行后臺支持需要對經濟發展狀況和客戶資源情況進行深入研究，并提供全面便利的產品供前臺營銷使用。
扁平化改革表面看是組織機構的改革，但實質是經營理念的變化。商業銀行經營理念影響著銀行組織結構調整的方向和形式的選擇，其變化是決定性的根本因素。新體制要體現專營化、集約化、特色化的發展方向，改變“分解指標、脫離基層、粗放管理”的傳統方法，打破“分散經營、資源分割、各自為戰”的局面。
銀行組織機構改革具體步驟
第一階段，制定規劃和實施方案。確定組織機構改革的目標、原則，制定實施年度計劃。擇取業務基礎好、發展有潛力的支行直管。促進網點轉型，對轉型網點劃歸分行統一管理。第二階段，在梳理業務流程和管理流程的基礎上，上收相關管理職能，擴大分行直接經營的范圍，擴大分行直接管理內容，對現有網點負責人統一于分行直接管理，包括任命、考核、獎懲。考慮以條線為主對客戶經理直管（考核、聘任、獎懲）。第三階段，實行業務單元制管理模式。對公、對私分開，各管理型支行的后臺服務部門統一由分行管理，所有網點均由分行統一直管。最終通過全面改造，減少管理層級，縮短管理半徑，提升經營管理效率，構建科學合理的組織架構和網絡，更好地促進業務發展。
還有必要強調一點，強調扁平化的重要手段是特色化、專營化，扁平化的重要目的是提升機構能力。考慮到國有商業銀行發展歷史與實際經營狀況，按照專營化、特色化的思路將原有網點改造升格。國內銀行機構應當確立以提升機構能力為中心的發展思路。提升銀行的機構能力就意味著以整個商業銀行為一個統一單位，在本銀行內部各個分支機構之間建立等效率和相同服務標準的經營模式，強化競爭意識，提高管理效率，以程序化方式控制風險，持續地維持并擴大本銀行的市場份額。提升機構能力可以說是一項系統工程，涉及到銀行組織管理體制和工作的各個方面。其顯著優勢是發揮有限資源的最大效用，借助規模和特色取得競爭優勢。
商業銀行的成功必須擁有一個高效率的組織架構，從而能夠最大限度地利用系統內的人力與物力資源。通過扁平化改革，可以優化資源配置與利用，商業銀行得以建立業務基礎并形成長期的盈利能力。商業銀行推行扁平化改革要作好八個基礎準備：一是充分研究，制定本行切實可行的方案、計劃，包括中長期規劃，同時積極試點，積累經驗。二是要提高科技支持水平，要加快建立數據中心或信息統計中心，加大投入改造技術平臺，通過整合后臺，提高服務支持保障能力。三是要逐步建立集約化機制，逐漸加大本級直接經營。包括探索建立補償機制、直管重大客戶模式；嘗試建立集中運營、后臺管理中心，實現扁平化后分行集中本級經營。四是對有發展潛力的網點，要利用時機加大網點投入，提高市場形象優勢。五是要加快人員培訓和后備人才培養，培養和儲備合格的后備人才。六是建立退出機制，通過“減法”制約后進機構，同時鼓勵富余人員充實一線支行。七是制定衡量標準及糾偏機制，重點監控各項業務指標的變化；檢查分行的監督、管理。八是要關注風險和困難，積極做好各種準備。因為管理水平、科技條件和人員能力要求高，協調配合、適應變化要求高，變革本身也必然會給正常業務帶來一定的沖擊。
在我看來，中國經濟已經進入了一個弱增長周期，它的背后乃是弱信貸周期、弱出口周期、弱房地產周期、弱中小企業周期。
目前中國經濟，除了流動性泛濫、資產泡沫化之外，存在著兩大癥結――銀行去中介化和經濟去實業化。這兩大癥結不除，經濟很難回到雙位數的增長。
許多人認為，現在銀根很緊。我們可以通過三組數字，比較眼下的金融環境與雷曼倒閉之前的環境，暫且假設雷曼危機前的金融水平處相對正常狀態。從貸款及貨幣供應看，今天的新增貸款GDP比率是20.4%，雷曼前為17.8%；今天的總貸款GDP比率是120%，雷曼前為99%；廣義貨幣GDP比率，今天為182%，雷曼前為153%。從利率角度看，一年期貸款利率為6.3%，雷曼前為7.5%；一年期存款利率為3.3%，雷曼前為4.1%。從這兩組數據看，目前的貨幣環境遠松于雷曼倒閉前的水平。
第三組數字則顯著不同。今天的存款準備金率為21.5%，雷曼前為17.5%；一月期上海同業拆借利率目前水平也大幅高過三年前的水平。這組數字的確偏緊，不過這僅反映出銀行體系內資金短缺，全社會范圍內流動性并不差；這僅反映出銀行無法將資金有效地配置到實體經濟中最有需要的企業與個人手中，并不代表金融領域內的投機者缺少資金。
銀行的金融中介功能似乎出現了弱化。當儲蓄進入銀行，第一個20%被鎖進央行的準備金賬戶，動彈不得；第二個20%借給了地方融資平臺，如今只有不斷續期才能使貸款不變壞帳，也動彈不得了；第三個20%去了信托基金，央行限制貸款額度，銀行便以投資的名義將資金注入信托，最終進入房地產項目，大多資金也被死鎖，動彈不得；第四個20%給了大型國有企業。國有企業不缺錢，投資速度也已放緩，于是資金的周轉速度下降，貨幣效率下降。只有最后的20%，仍在銀行全權和自由掌控之中。假如一個人的肺部壞死五分之四，他一定跑不快，這便是中國銀行業目前的資金分配效率。
銀行正在去中介化，在美、歐、日均有發生，現在由于不同的原因在中國也有所顯現。這個的結果是：央行的貨幣政策只能影響金融世界，藥效卻達不到實體經濟的所有部位。
政府的四萬億財政刺激，曾在固定資產投資上拉出一道亮麗的增長曲線，但是隨著財政開支正常化，基礎設施的投資已經由絢燦走向平淡。此時人們突然意識到民間投資并沒有像過去的幾個周期那樣出現強勁擴張。2010年中國經濟的最大意外，在我看來是民營企業家不再投資實業了，一夜之間全成為創投專家。工資飆升、成本上漲、監管趨嚴，令實業經營愈來愈困難，一年的苦心經營抵不上在資本市場、房地產市場的一輪炒作。到了今年，連國營企業也不投資了，大家都去放高利貸。
經濟正在去實業化。過度流動性，帶來資產價格的暴漲。對資本回報不切實際的預期，令資金流向投機領域。這正在逐漸制造產業空洞化，令實體經濟與金融經濟之間失衡，將中國推向日本30年前的老路。
傳統銀行票據業務包括商業匯票的簽發、承兌、貼現、轉貼現、再貼現等。各商業銀行均有較為明確的票據經營模式。工、農、中、建及郵儲銀行一般為票據業務的最終出資方，通過買斷或買入返售最終大量持有票據。以2015年12月底數據為例，由貸款口徑統計的持票行前五位分別為工商銀行5192億、建設銀行4398億、農業銀行3569億、中國銀行2250億、郵政儲蓄銀行1572億，占票據融資總量的37%以上。
全國性股份制商業銀行及大多數城商行的經營模式是將票據作為交易性資產，通過加大直貼、加快票據流轉速度賺取利差來盈利。2015年直貼業務量排名前四位的為招商銀行15517億、增加3444億，民生銀行14312億、增加7272億，工商銀行8773億、增加2134億，中信銀行7023億、增加571億，排位與2014年相同，但業務量均有大幅提高。2015年轉貼現買斷發生量前五位為民生銀行27萬億、招商銀行16萬億、平安銀行9萬億、浦發銀行1萬億、工商銀行1萬億，其中民生、招商、平安三大做市商合計發生量占整個市場交易量的一半以上。
當前國內主要商業銀行典型的票據業務經營模式有以下幾種：
（一）綜合經營型――工商銀行
工商銀行是票據市場最大的做市商。2000年，工商銀行在全國率先進行票據業務管理經營體制改革，在上海設立了票據營業部，這是票據市場上的第一個總行級專營機構。2010年，工商銀行在行內推行利潤中心改革試點，票據營業部為首批4個利潤中心之一。其積極推行票據業務的集約化、專業化經營與管理取得顯著成效，其票據業務一直保持行業領先水平。目前其持票量金融系統排名第一、直貼量在四大行排名第一，其盈利模式正在由傳統的單純“持票生息”向“持票生息、交易獲利、收益”綜合協調發展的方向轉變，引領著票據市場走向。
（二）交易獲利型――民生銀行、平安銀行
民生銀行、平安銀行形成完整的票據業務鏈，通過買斷、回購、非標、錯配將票據業務通道周轉、交易獲利的功能充分發揮。其首先加大自己的直貼量，并與大量有票據買斷需求的其他股份制銀行、各地城商行及各種票據中介機構合作，廣泛集中票源，通過頻繁買賣交易賺取利差。通過一系列通道，將買斷的票據轉為回購資產，賣出回購給農業銀行、郵儲銀行等傳統資金大行及資管通道，從中賺取交易利差。多采用以長拆短進行期限錯配，轉化為短期逆回購或非標投資業務，在利率下行通道中進行多次交易套利，充分挖掘利差空間。
（三）專注直貼型――招商銀行、中信銀行、浦發銀行
招商銀行、中信銀行、浦發銀行及大部分中小銀行票據經營模式以直貼賣斷賺取差價為主，并通過資管通道持有大量票據資產，其業務經營特點是對市場反應敏銳，開票、承兌、直貼、轉貼聯動發展，注重票據的系統內循環，最大限度獲取收益。
（四）通道獲利型――稠州商業銀行等
以稠州商業銀行等為代表的一些中小銀行依靠自身政策靈活、信息充分等優勢，為各行票據業務提供各種通道服務，從中賺取差價。
二、票據業務發展的制約因素
（一）票據業務發展方式有待規范
一是部分機構盲目追逐短期效益，在對市場研判不充分的情況下過度依賴于利用期限錯配來獲取收益，以短期資金對接長期票據資產。二是部分機構忽視條件限制而快速做大業務量，一旦市場利率發生劇烈變化，將面臨收益的減少甚至虧損，而且由于規模較大且集中，會對金融市場產生劇烈沖擊。三是部分機構利用監管套利規避規模管制的情況仍然存在。四是在票據回購業務過程中，存在交易雙方以授信或者承諾替代規范操作、以票據代保管替代票據交接與審驗、先清單交易后交接票據、多重回購交易等現象，為追求業務效率而忽視業務流程。
（二）票據業務盈利模式單一
經過多年的發展，票據業務的盈利模式基本保持固定。收益的獲取很大程度上取決于外部的規模、資金情況以及內部的周轉等，票據市場上的各類騰挪也基本上在圍繞規模和資金做文章，而且在規避限制的過程中實際對收益也產生了損耗。整體而言，票據業務收益途徑較為局限，拓展票據業務盈利水平的手段也較為簡單。
（三）票據業務風險防控形勢嚴峻
一是票據業務依然面臨較大的信用風險和市場風險。票據市場發生的信用違約事件較往年明顯增加，房地產、鋼鐵等受經濟周期影響較大的行業以及風險承受能力較弱的企業成為信用風險的高發地帶。與此同時，在票據業務量顯著增加以及操作方式和經營策略較為激進的情況下，票據業務面臨的市場風險有增無減。
二是票據業務所面臨的監管風險及操作風險日漸增加。一方面，監管機構對同業業務和票據業務的監管力度明顯增強。另一方面，票據業務未形成全國統一的票據市場，部分票據業務交易信息不透明，票據市場各色中介過度參與；部分銀行風險意識與風險防控水平偏低。
三是互聯網金融及跨市場創新使票據業務面臨的風險狀況更加復雜。互聯網金融和大資管市場的深度發展使得票據市場的參與門檻降低、參與主體更加多元、參與方式更加多樣、運作模式更加復雜。金融市場的加速融合也使得風險的影響程度不斷加深，風險事件的影響傳導也更加迅猛。
三、票據業務發展的趨勢
（一）票據市場的法律制度等基礎設施有望得到完善發展
《票據法》有望在以下兩個重要方面得以修訂完善：一是修改票據法中關于票據基礎關系的規定，充分發揮票據的流通功能。遵循票據無因性原則，修改對于真實貿易背景的有關規定。二是對票據法中有關票據行為的書面形式做出修改，把電子票據簽發、承兌、背書轉讓等票據行為的電子流程納入票據基礎法律規范。
（二）票據市場將加速多元化發展
首先，票據市場機構體系有望多樣化發展。證券、基金、保險和信托等金融機構也將逐步加強與銀行在票據資產管理方面的合作，并成為票據市場投資主體。票據市場準入限制的放松、金融市場監管強化和互聯網金融監管的推進將進一步促進民間票據中介機構和互聯網票據平臺的穩健和規范發展。其次，多元化和差異化業務創新更加豐富。隨著大資管平時代的到來，票據托管、票據理財、票據咨詢顧問以及票據交易等多類型跨市場票據金融服務將得以加快創新發展。
（三）票據業務發展將更趨規范
銀行理財業務和同業業務規范監管的強化為銀行跨市場業務創新增加了合規經營的難度。各銀行內部出于防控風險的需求也進一步加強業務規范性建設，票據業務將更趨向健康發展。
（四）數字票據加速發展
數字票據是基于區塊鏈技術，結合現有的票據屬性、法規和市場特性，衍生出的全新的票據表現形式。它既具備電子票據的功能和優點，又融合了區塊鏈技術的優勢，將成為一種相對更安全、智能和便捷的票據形態。其優點在于：（1）去中心化。無須與電子商業匯票系統（ECDS）進行數據交換。（2）流程簡化，企業不需要到第三方或者開戶行辦理承兌、保證或登記質押的手續，銀行也不需要進行承兌行查詢和票據鑒定等。（3）去信任化。通過加密和時間戳，保障了數字票據流轉環節的真實有效，通過連續可追溯的記錄解決了所有環節參與者對持票企業的信任問題。（4）去中介化。通過公開連續的區塊錄寫，實現了點對點交易（張強，2016）。隨著互聯網技術的不斷革新，利用“互聯網+票據”實現數字票據并建立統一的交易平臺是大勢所趨。
四、商業銀行票據業務發展思考
（一）貼近市場，優化組織架構
自上而下建立相對集中的票據管理經營體系，建立“總行―一級分行―二級分行―支行”為依托的上下聯動的票據業務事業部化集中經營模式。以農業銀行為例，可將現在資產負債部票據融資管理職能、機構業務部票據買入返售業務管理職能集中整合至一個部門，統一管理全行票據業務。同時將總行票據營業部作為票據中心的總行經營部門繼續進行票據轉貼現業務的市場操作，同時加強市場化創新，并及時傳導至各一級分行。一級分行票據中心主要行使票據直貼業務管理功能，同時承擔轉貼現和總行買入返售等市場業務的經營職能。在二級分行推廣成立票據中心，作為票據直貼業務的專業經營機構，并配合支持一級分行的業務經營。支行主要開展票據直貼業務的營銷。全行上下強化協同合作，發揮整體合力。
（二）明確定位，以效益為目標
票據業務作為貨幣市場業務，其收益水平顯著高于其他貨幣市場業務品種。在資產配置及經營管理方向和策略正確的情況下，票據業務的收益也能夠高于貸款等業務品種。同時，票據業務通過承兌保證金及其利差、承兌手續費、回購及再貼現業務等能夠為商業銀行帶來諸多除利息收入和買賣利差收入之外的顯性和隱性收益。因此，商業銀行可將票據定位為交易性資產，鼓勵貼現轉貼現業務實現體內循環，即本行承兌的票據爭取在本行進行貼現，并轉貼現至一級分行票據中心進行市場操作，將票據業務的利潤穩固在本行內部，從而降低票據業務的經濟資本占用。
（三）加快創新，確立領先優勢
1. 票據資管。票據業務是銀行與券商合作的重要載體之一，票據資管業務就是銀行委托券商資產管理部門管理銀行資金，成立定向資產管理計劃，并要求定向資產管理計劃購買本行票據資產。目前平安銀行、興業銀行、招商銀行均已大量開展票據資管業務。
2. 票據理財。票據理財業務是將票據業務與理財業務發展相結合，將理財票據業務納入定向理財融資業務，發行票據理財產品。票據理財產品是票據資產證券化的一種替代形式。銀行對中小企業已貼現票據進行資產證券化能夠有效提升支持中小企業發展的作用。今后，政策支持將有利于銀行加快小微企業信貸資產證券化業務的開展，也將會吸引更多非銀行金融機構的參與，預計票據資產證券化將是未來票據業務發展的趨勢之一。
3. 互聯網票據理財。互聯網票據理財業務是指線上平臺借助大數據、云計算等互聯網技術，實現票據融資者和大眾投資者投資需求的直接對接。票據融資者將票據質押于票據融資平臺，互聯網平臺據此設計理財產品，投資者在網上購買理財產品，投入理財資金即為融資者融得資金。互聯網票據理財實質上是以一種質押融資，是一種借款型理財產品。銀行在其中負責票據的審驗、保管和托收。目前主要有三種類型，一是專業的互聯網票據理財平臺如金銀貓、票據寶；二是銀行的定向融資理財產品，如民生銀行的e票通、招商銀行的E+穩贏融資；三是電商平臺，如阿里旗下招財寶的票據貸、新浪旗下微財富的票據理財等等。就專業化、風險防控及品牌影響力而言，銀行系的票據定向融資理財產品更具競爭力。
4. 票據綜合服務。商業銀行可充分發揮自身集中、專業、風控能力強的優勢，為更多希望進入票據市場但又缺乏相關人力和資源的小型銀行業金融機構、非銀行類金融機構提供票據綜合服務，包括審驗、保管、托收、信息技術支持等服務，咨詢顧問、交易撮合、票據經紀等交易中介類服務。既可以為商業銀行票據業務經營帶來更大收益，又可以擴大市場影響力。
5. 積極參與數字票據研發和試點。推行數字票據，可有效滿足資金化態勢下，票據參與主體多、持票時間短、交易要求快、轉讓次數多等交易需求和業務特點，防范操作風險。應通過技術手段將紙質票據和電子票據轉化為數字票據，逐步提升數字票據的市場占比。
“二戰”以來影響范圍最廣、波及鏈條最長的全球金融危機,以實體經濟和金融體系所遭受的沉重代價,向人們昭示了資本市場與銀行體系之間唇齒相依的關系。“后危機”時期,全球銀行業的發展和監管將呈現出五個趨勢。
趨勢之一,資本約束更加受到重視。金融機構普遍使用過高財務杠桿比率進行過度投機,大量介入復雜結構性產品交易,是這次金融危機的重要誘因。
危機的教訓將驅使商業銀行改變以往的過度投機行為,更加重視資本對于資產擴張的約束功能。
比如,將資本約束范圍擴展到資產證券化等領域,強化對交易賬戶的資本監管。商業銀行將更加重視資本的質量,在資本構成中不斷提高以普通股和利潤留成為內容的核心占比;同時更加注重克服資本監管框架中的順周期因素,在經濟上行周期累計起較多資本,以供經濟下行周期時吸收消化較大損失之需。
對于資本約束的重視和強化,將使得資本籌借和資本規劃在商業銀行經營管理中的戰略地位進一步提升。銀行體系的良好運行,將在更大程度上依賴于一個穩定健康發展的資本市場。
第二個趨勢,金融創新將更多回歸經濟基本面。危機之前的美國金融市場,充斥著大量的以資產出售和風險轉讓為目的,依靠復雜的金融工程技術,對金融產品進行各種形式的分割、打包、分拆和證券化處理而形成的金融創新。
這次金融危機告訴我們,脫離實體經濟基本面的金融創新,無異于空中樓閣。所以,“后危機”時期,商業銀行將更加注重金融創新的實際經濟基礎。
金融創新不僅應立足于滿足實體經濟中的有效需求,更要將推動貨幣資本向產業資本的轉化和實體經濟的真實增長作為創新的終極目標。
趨勢之三,更加關注信息的透明度。本輪國際金融危機重要的教訓,就是金融產品在衍生的過程中,雖然風險被分散轉移到了資本市場,但是投資機構卻沒有把與風險相關的信息,同時真實、準確地傳遞給投資者。
資產證券化過程中的信息嚴重不對稱,導致市場失靈。基于此,巴塞爾銀行監管委員會,將市場約束、最低資本監管要求和監管部門監督檢查,一同列為巴塞爾新資本協議的三大支柱。
“后危機”時期,監管部門和商業銀行,尤其是上市銀行,將更加重視信息的充分披露。即及時、充分、真實地將公司治理、風險管控、金融產品特征等信息進行公開披露。
趨勢之四,政府的金融監管作用將更加得到重視。這次金融危機,充分暴露了金融監管理念出現的偏差和弊端,即過分相信市場、過度依賴市場的自我修復和調節。西方發達國家長期倡導“最少的監管就是最好的監管”的理念,這種自由放任式的監管模式,是導致這次危機的根本原因之一。
事實表明,危機發生之前,政府對于金融體系的有效監管,是保證金融市場有效運作的重要基石。危機發生以后,政府對于系統重要性金融機構采取大規模干預措施,是實現金融市場穩定、防范系統性金融危機首要的條件。
當然,政府的作用只是對市場功能的補充、完善和支持,不能因此而改變或動搖市場的地位,不能使市場失去自我調節的能力。政府適時、適度地發揮作用,其目的是使扭曲的市場回歸正常。
第五個趨勢,國際金融監管標準趨于強化和一致。在監管范圍方面,銀行、對沖基金、清算中心、信用評級公司等機構,都將納入監管體系;在價值運用方面,國際會計準則將進一步完善;在薪酬管理方面,金融從業人員道德操守將更被關注,高管薪酬將受到一定限制;在跨國銀行的監管信息平臺及其危機協調方面,“后危機”時期的行動將更為積極,以防止資本的跨國套利。
比如,在財務杠桿率和資本充足率的監管上,切實改變商業銀行和投資銀行的監管標準和模式相差懸殊的做法,防止資本的跨業套利。
五大趨勢
通過調查，IBM發現了決定2015年市場成功與否的五大主要趨勢：
客戶掌握控制權。客戶將變得越來越博學、聰明，成為了解金融服務的成熟用戶，他們將只對能夠滿足其特定需求的服務供應商感興趣。
小環境中的專業化競爭。市場合并的趨勢將繼續，使大型銀行的規模越來越大。但他們將遭遇大量靈活機動的競爭對手，包括社區銀行、行業專家和擅長提供特定服務的非銀行金融機構。他們之間既是合作伙伴又是競爭對手的關系將進一步升溫。
新型勞動力異軍突起。提高生產力和效率的需求將創造新的工作機會和工作崗位。但吸引并維系人才的競爭也將愈演愈烈。
制度遵從的透明性。銀行將部署集成的全球化企業系統和流程，以確保執行全球標準時的透明性和可核查性。
密切關注技術。支持快速準確的決策并提高運行靈活性和效率的技術，是所有這些變化的實現因素。成功只屬于能夠跟蹤并分析特定客戶需求，同時利用有利可圖的可靠產品來滿足這些需求的專家。
這次調查顯示，為了在今后10年中保持競爭優勢，銀行必須即刻開始行動起來。到2015年，銀行市場的將完全以客戶為中心，由大型跨國銀行統治，輔助以專業的金融服務供應商。激烈的競爭、全球規章制度和新技術的出現將重塑銀行和非銀行金融機構的版圖。技術還將驅動人力資源分配發生根本變化，對生產力、效率和可盈利性產生巨大影響。這些趨勢現在已經明朗化，但在完全實現以前，全球銀行業的競爭格局還將發生意義深遠的變化。
四個戰略問題
IBM認為，這些市場變化對傳統銀行提出了嚴峻挑戰，這些意義深遠的變化引發了對四個主要戰略問題的關注：
更改業務模式。新的業務模式必須為需要工具、信息和選擇權的客戶提供適當的價值。
有針對性的增長。銀行必須確定目標領域并為此而努力。通過與專業供應商合作來最大限度地提高運行效率，以便與市場中靈活的新興力量進行抗衡，這是關鍵的成功因素。
新型勞動力的選擇。金融服務供應商需要將海外作業等低成本的靈活勞動力，選擇權集成到其運行結構中。吸引并維系人才，將成為主要管理任務。
靈活的基礎設施。IT投資必須聚焦于如何提高響應性、彈性和全企業協作能力。
主要業務增長領域
銀行如何選擇最適合自己的產品和市場創新呢？IBM調查確定了大量的增值選項：
抵押貸款。隨著自動化操作幫助大幅度降低成本以及產品創新實現了大幅度的價值鏈改進，抵押貸款業務將成為巨大的業務增長機會。IBM預計，到2015年，抵押貸款的平均發生成本將從2003年的1425美元降至400美元。
RFID（無線視頻識別技術）將成為市場領先的付款技術。銀行將需要一系列創新的付款方案以保持競爭力。據預測，從2005年到2015年，RFID卡將實現快速增長，年復合增長率高達30%。
服務打包。產品和服務集成與捆綁領域的創新，將通過現有產品的商品化在未來實現大幅度增長。對銀行來說，這代表著交叉銷售機會、更高的客戶借貸以及降低賬戶維護成本和風險（因為銀行要更深入地了解每位客戶）。
客戶集成。將所有的現金、儲蓄和長短期借貸賬戶集成在一起。集成的賬戶將是儲蓄、抵押貸款和其他借貸項目的捆綁體。
摘要：投資銀行是證券市場的媒介，在證券市場中發揮著溝通各市場參與主體，促進市場高效運作的作用。發展投資銀行是證券市場直接融資發展的內在呼喚。當我國投資銀行激烈的競爭中不斷成長、壯大后，我們會感激是競爭給了我們成熟與成功的機會。
關鍵詞：融資結構；投資銀行的功能；優化資源配置機遇與挑戰；發展趨勢。
1、中國投資銀行業存在的問題
對于我們當前正處在由計劃經濟向市場經濟轉軌的過渡時期中的中國經濟來說，經濟的重組實現成了中國經濟未來的希望的關鍵點。而從容應對經濟重組的制度關鍵是融資制度的創新和投資銀行的發展。對絕大多數企業來說，傳統的證券市場門檻過高，可望而不可及。近年來國家和地區政府出臺了一系列政策，但各項政策和企業需求的吻合度有限，造成了金融市場的不平衡。達到信貸標準、贏利性良好的企業未必需要貸款，而急需資金支持的"微型企業"和初生期企業卻因達不到各類政策標準而被拒之門外，形成了一個怪圈。所以發展證券市場直接融資是融資制度創新的突破點和必然要求。投資銀行的業務包括租賃業務、咨詢業務、資產證券化和從屬業務。
近20年改革的使居民成為最大的盈余部門和儲蓄主體，企業成為最大的虧損部門和投資主體，儲蓄與投資主體分離，且差異不斷擴大。國民收入分配結構和投資結構的多元化、社會化要求社會融資結構的多元化、社會化、市場化，以有效實現儲蓄與投資的再聚合。
我國上市公司偏好股權融資，融資制度改革嚴重滯后于分配改革導致股權與債權之間的比例關系并沒有真實合理地決定和體現公司基本權利分布狀況，其融資結構沒有產生應有的治理效應。融資結構仍以壟斷信用于國有銀行為典型特征，四大國有銀行壟斷分割儲蓄信貸市場，證券市場直接融資占社會融資的比重雖然不斷提高，但仍然占極少比重，社會資金直接轉化企業資本機制缺位，收入分配結構和社會融資直接轉化企業資本機制缺位，收入分配結構和社會融資結構嚴重錯位。國有企業資金需求"剛性"，依賴國有銀行貸款，負債率不斷攀升，債臺高筑，陷入嚴重的債務困境；居民投資渠道和選擇空間狹小，居民盈余在銀行部門高度沉積，低風險甚至無風險，收益穩定；國有銀行軟資產硬負責，信貸資產質量惡化，成為各種社會經濟矛盾的焦點和貨幣信用風險的集結點；財政收支連年失衡，赤字積累負擔加重。其結果是社會資金有效環流機制嚴重梗阻。
2、創新市場融資制度是解決目前中國投資銀行存在問題的關鍵。
要解決目前中國投資銀行存在問題，必須優化社會資金環流的根本出路在于創新市場融資制度，大力發展證券市場直接融資，打破國家壟斷信用的金融制度，推動融資市場化、融資結構多元化、資本形成社會化。投資銀行是證券市場的媒介，在證券市場中發揮著溝通各市場參與主體，促進市場高效運作的作用。投資銀行的溝通資金供求功能主要表現在：它一方面使資金盈余者充分利用多余資金來獲取收益；另一方面又幫助資金缺乏者獲得所需資金以求發展。投資銀行充當資金供求雙方媒介，但不介入投資者和籌資者的權利義務關系中。
投資銀行作為金融市場上主要中介者之一，在證券市場中起著溝通各市場參與主體、促成市場高效運作的作用。在一級市場上進行證券發行承銷，在二級市場上投資銀行以經紀商、交易商和做市商的身份出現，對穩定證券市場、促進證券流通發揮著重要的作用。同時投資銀行還是一個重要的信息基地、研究機構，它使得國內外經濟信息、市場信息、行業信息通過匯集、整理、分析、研究、種種途徑介入證券市場，使得證券市場得以在公平、公正、公開條件下運行，保證市場價格形成的客觀性。證券市場要發展不僅依靠市場規模的擴大，而且有賴于市場結構的不斷優化，投資銀行正是迎合了這一要求，一方面通過承銷、私募等各種方式擴大市場規模，另一方面，他們通過開拓新業務進行金融工具創新使得金融業不斷推陳出新，發生著日新月異的變化。投資銀行通過期貨、期權互換等金融衍生工具，不僅有效地控制了自身風險，同時，使證券市場各種交易更趨活躍，流通性大大增強。實現生產規模化，促進產業集中我國目前已有的證券公司業務大多只局限于一級市場的股票、債券承銷和二級市場的上市推薦、和自營等這些投資銀行的傳統業務領域，只有極少數的幾個較大型的證券公司涉足到股份制改造、并購、咨詢、基金管理等現代意義上的投資銀行業務，這顯然與我國股份制改革的試點性和證券市場發育的初期性有很大關系。但問題是業務范圍的狹窄、股份制改造的試點性及證券市場發育的初期性這三方面因素相結合，又共同促使了現有證券公司在
一、二級市場上的過度競爭這一不良趨勢。而且更嚴峻的是競爭還不僅限于此，一大批兼營證券業務的信托投資公司和其他金融機構的證券經營部門也都加入競爭者的行列。過度競爭的結果是一部分證券經營機構利潤降低，業務量不足，甚至出現虧損。于是為了自身的利益，為了搶奪有限的業務，他們不擇手段，進行違規操作，多次釀成金融風波，不僅沒有發揮其應有的作用，反而擾亂了正常的金融秩序。
中國以券商為主體的投資銀行將在國內資本市場的發展和國企改革中扮演著十分重要的角色，它除了作為中介機構，擔當籌資者與投資者之間的橋梁外，還要借助資本市場，幫助企業盤活巨額國有資產存量資本，促進跨地區、跨行業的大型國有企業集團的建立。從服務對象的規模和要求看，中國券商目前的實力是很難滿足這一業務要求的。擴大經營規模，實現規模效益，也是一些國內券商在當前激烈的市場競爭格局中謀求生存的途徑。增加自有資本金，擴大資產規模，更是國內券商走向國際證券市場大舞臺的必然要求。券商重組方興未艾，區域性重組成為階段性特征。從各國投資銀行業的演化看，行業積聚和集中是二戰以后的一個基本現象，這一趨勢在近20年來表現尤為突出。在中國證券市場發展的短短幾年里，券商數量出現了較大幅度增長，但由于券商業務單一重復，規模偏小，缺乏競爭實力的情況普遍存在"強者恒強，弱者恒弱"的市場競爭法則，將使中國券商也走向收購兼并、資產重組的道路，通過市場的優勝劣汰最終形成合理的行業結構與布局。業務向國際化發展，一批實力較強的跨國投資銀行將逐步涌現。國際融資出現了證券化的潮流，這促使國際資本市場得到迅猛發展；隨著全球經濟一體化進程和跨國公司的全球化發展戰略的不斷推進，國際上的跨國兼并風起云涌。這種經濟發展的大趨勢，給作為資本市場和證券市場核心的投資銀行提供了更大的舞臺，各國實力強大的投資銀行紛紛進入國際市場，業務經營上呈現出國際化的發展趨勢，而且其海外業務收入占總收入的比重呈日益上升之勢。由于國內資本市場現階段屬于發展初期，無論從市場組織系統、法規建設與監管能力，還是從市場參與者的金融風險防范意識上看，中國目前階段選擇銀證分離模式都有著必然性與合理性。 新晨
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關鍵詞：城市商業銀行；轉型；主動負債；非信貸資產
中圖分類號：F830.342 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2013）04-0057-05
一、引言
跨區域經營、引進戰略投資者、公開上市，城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）的一系列制度變革及其快速發展使之成為國內銀行業金融理論與實踐研究的熱點問題。然而，無論是學術界還是業界都存在一個共識――依靠生產要素投入增加的粗放式增長是維持目前城商行快速增長的主要源泉。與此同時，中國經濟快速增長所帶來的“宏觀經濟紅利”則為其粗放式增長提供了良好的發展機遇和廣闊的市場空間。黃雋、張春林（2012）的實證研究表明，中國的宏觀經濟環境及相對壟斷的市場結構是決定商業銀行粗放式信貸擴張的主要因素。國外學者（阿布瑞姆，2008；希拉，2008）的研究成果同樣表明了宏觀經濟條件對中國商業銀行經營的決定性作用。在這種宏觀經濟條件及增長模式下，2004―2011年國內城商行的資產增長速度達到28.72%（高出銀行業平均水平近9個百分點），市場份額由2004年的5.4%增至2011年的8.8%，稅后利潤更是以43.32%的年復合增長率增長。在經歷2009―2011年異地分支機構的快速擴張后，城商行的總資產在3年間增長了1.4倍，其對地方經濟的影響日益顯現，并已成為國內金融體系一支不可或缺的生力軍。
然而，正如不可依靠粗放式增長模式支撐經濟可持續發展一樣，生產要素投入產出的邊際遞減效應及宏觀經濟紅利的逐步減弱①決定了未來城商行的可持續增長必須依靠集約式增長，依靠技術進步、制度創新實現全要素生產率的有效提升。在經歷快速的規模擴張之后，國內城商行的業務結構及盈利結構是否發生了變化？這種變化，對于城商行未來應對利率市場化及不斷加速的金融“脫媒”趨勢是否有利？對于這些問題的解答，將有助于更好地把握國內城商行未來的發展趨勢。
二、2009―2011年城商行負債結構及其變化分析
國內城商行根植于地方經濟，有限的經營牌照決定了城商行的發展依賴于特定城市經濟，同時也受制于特定的經濟總量及金融發展水平。中國多樣性、層次化的城市經濟金融發展水平衍生出多層次的城商行規模水平：既有北京銀行、上海銀行、江蘇銀行等規模超過5000億元的大型城商行，也有大量資產規模不足千億、甚至不到百億的中小型城商行。由此可見，針對城商行制度供給的規模偏好在很大程度上助推國內城商行做大規模（陳一洪、劉惠川，2012）。在跨區域經營受限的情況下，國內城商行通過其他各種途徑實現規模擴張。林再興、陳一洪（2012）對廣州銀行近3年資產負債結構進行考察發現：隨著規模的擴張，廣州銀行負債中存款占比由2009年的91%迅速下降至2011年的66.52%，而同期賣出的回購金融資產及同業融入資金在負債中的比重則達到31.56%，成為廣州銀行存款之外的最重要資金來源。
負債是包括城商行在內的商業銀行的主要資金來源，也是其規模擴張的基礎。作為商業銀行資產負債的獨特項目，存款一直是國內城商行最為傳統、最主要的資金來源，吸收包括居民儲蓄存款、企業對公存款及其他機構團隊對公存款在內的存款資金是支撐其生存和發展的重要基礎。這種被動型負債資金，在居民及企業儲蓄意愿強烈且不斷上升的宏觀經濟環境下為國內城商行負債擴張提供了堅實的保障。通過對國內64家城商行樣本的研究發現，2009年64家樣本城商行存款占負債的平均比重高達89%，其中小型城商行更是高達92%。國內城商行普遍存在融資渠道單一，對存款這一被動負債資金來源依賴性強的特點，特別是在跨區域經營受限、銀行業競爭日益激烈的發展環境下，依托存款的單一融資渠道日益凸顯城商行的融資困境。本文將通過對國內樣本城商行批發式融資（主要包括同業存放、同業及其他金融機構拆入款項及賣出回購金融資產三種融資來源）占負債的比重及其變化趨勢的考察來揭示國內城商行的應對策略。
2011年，本樣本包含的70家國內城商行總資產達到8.18萬億元，占當年國內城商行總資產的比重達到83%；70家樣本城商行中有30家位于東部沿海，33家位于中西部，7家位于東北老工業基地，樣本城商行具有相當的代表性；根據2011年末各城商行的資產規模分為大、中、小型三種類型，大型城商行的資產規模超過1000億，中型城商行介于500億到1000億之間，小型城商行不超過500億。
從上表可以看出，2009年國內城商行批發式融資占負債的比重平均僅有7.17%，小型城商行只有4.62%，國內城商行對存款以外的資金渠道開拓不足，這在很大程度上制約了城商行的可用資金規模，也在一定程度上限制了其規模的可持續增長。大型城商行的這一占比接近11%，一定程度上反映了隨著城商行規模的擴張，對存款以外資金來源的依賴得到了較大的提升。對于發展到一定階段的城商行而言，尋找存款以外的資金渠道是其突破規模擴張瓶頸的重要手段。
隨著城商行整體規模的提升，主動吸收來自同業及金融市場資金的負債擴張得到多數城商行的認可，批發式融資得到一定程度的發展，2011年末批發式融資的占比較2009年末翻了一番多，達到了15.32%。中型城商行依賴批發式融資實現負債規模快速擴張的軌跡更加明顯。2009年中型城商行平均負債規模為375億元，批發式融資占比為6.99%，2010年平均負債規模激增60.8%，同期批發式融資的占比達到14.81%，至2011年則進一步提高至20.24%，與大型城商行的這一比值基本持平。中型城商行的總負債規模增長明顯，2011年較2009年增長了118.13%，同期批發式融資占比增加了13.25個百分點；小型城商行的負債規模增長了73.49%，批發式融資占比增加了4.96個百分點；大型城商行的這兩個比值分別為68.75%和9.68個百分點。可見，大中型城商行在規模擴張過程中對主動負債融資依賴性提升。
與存款這一被動性負債資金來源相比，批發式融資等主動性負債賦予城商行更高的靈活性，商業銀行的經營決策者可以根據貨幣市場利率走向及本行流動性管理需求判斷是否需要主動融入資金。不過，相比西方商業銀行的大額可轉讓存單（CD）、歐洲貨幣市場借款、歐洲金融債券、信貸資產證券化等多樣化的融資工具，國內城商行的主動負債融資工具相對有限，集中于同業及其他金融機構資金融入、賣出回購金融資產、同業存放等融資工具，這與國內欠發達的金融市場息息相關。
然而，無論是小型城商行還是大中型城商行，批發式融資在負債中占比的提升都表明了國內城商行吸收主動負債的增速高于存款。這一方面多樣化了其資金來源、優化了負債結構、提高了城商行流動性及資產負債管理空間；另一方面，對于其應對未來利率市場化也具有一定的意義②。但部分主動負債成本較高，金融市場利率波動，對同業及其他金融機構依賴性的增加會降低城商行整體資金來源的穩定性，特別是在金融危機下，少數銀行經營狀況的惡化可能會影響并擴散至相關銀行，從而加大了銀行的系統性風險（劉春航、苗雨峰，2012）。城商行運用批發式融資效率的高低會直接影響其業務擴張及盈利效率，張健華（2012）基于前沿分析法對1999―2008年國內銀行機構的盈利能力及資產擴張能力進行考察指出，拆入同業資金比率較高的銀行，無論是盈利效率還是業務擴張效率都比較低，從零售市場（包括居民及企業）吸收存款較多的商業銀行更加有效率。金融市場業務經營運作的不成熟及相應人才的匱乏，進一步對城商行擴張非存款類資金能力提出嚴峻挑戰。如何優化負債結構、開辟存款之外資金來源渠道、保持應有的流動性、確保資金成本可控和盈利能力可持續，是城商行在這一融資模式下應著力解決的關鍵問題。與此同時，目前存貸比這一剛性監管指標對城商行繼續施加存款剛性壓力，網絡布局及客戶基礎的先天不足將使其在未來利率市場化的背景下，融資能力繼續受到挑戰。
三、2009―2011年城商行盈利結構及其變化分析
負債結構及盈利結構是城商行經營運作這一“硬幣”的正反面，負債結構反映其資金來源、渠道這一面，資產結構則從籌措資金的使用這一面反映城商行的經營運作。“金融脫媒”的加速及利率市場化的實質性推進，給國內商業銀行特別是城商行帶來了前所未有的經營壓力。
考察城商行盈利結構首先應關注其資產配置結構，因為資產的配置結構在很大程度上反映了盈利結構，不同的資產配置結構決定了不同的盈利結構及模式。國內城商行業務及盈利渠道的單一性決定了信貸資產在多數城商行的資產配置中占有主導作用。因此，本文首先對樣本城商行2009―2011年信貸資產占比進行初步統計。
統計結果表明，隨著整體資產規模的快速提升，城商行對信貸資產的平均配置逐年下降。2009年國內樣本城商行信貸資產占比平均為50.41%，至2011年末占比僅為43.72%，可見隨著樣本城商行規模的提升，其資產的配置也趨于多樣化，逐步擺脫了過去信貸資產獨大的局面。這種趨勢在樣本中型城商行中表現得更為明顯，19家中型城商行2009年信貸資產占比平均達到52.67%，2010年迅速降至40.18%，2011年則僅有38.44%，是三類城商行中信貸資產占比最低的。
高信貸資產占比以金華、嘉興、臺州、湖州四家地處浙江的城商行為代表，近3年其信貸資產配置均在60%左右，信貸資產主導型資產配置特征十分明顯；珠海、廈門、龍江、包商、昆倉等5家城商行則是低信貸資產配置的典型代表。截至2011年末，除包商銀行外其余4家銀行信貸資產占比均不足20%、平均僅有17.5%，但包商銀行仍然保持在26%的相對較高水平。高信貸資產配置城商行代表除臺州城商行2011年資產規模剛好突破500億之外，其余3家均為小型城商行；低信貸資產配置城商行代表除珠海城商行外均為大中型城商行。
對典型城商行的分析有助于更好地把握城商行資產的配置特征及未來可能的發展趨勢。下文將進一步分析兩家低信貸資產城商行的資產配置及其收益情況。
兩家城商行是低信貸資產配置的大型及中型城商行的代表，雖然都在非信貸資產的配置上投入較多資金，但其投資收益卻大相徑庭。
觀察低信貸資產城商行的非信貸資產配置可以發現，多數城商行在返售金融資產、應收款項類投資等業務上投入大量資金，還有部分城商行集中于現金及存放央行款項、存放同業及其他金融機構款項兩種資產配置上，另有部分城商行則在上述兩大類非信貸資產的配置上采取較為均勻的配置策略。BS銀行與MX銀行屬于均勻但偏向資金業務資產配置的城商行。兩家城商行近3年的信貸資產配置平均占比分別為30%和23%，在中央政府債券、國債、金融債、企業債、理財產品等金融市場資產的配置上投入了大量資金。兩家城商行金融市場資產的配置都從2009年的不到40%升至2010年的50%左右，2011年回落至44%左右。金融市場資產的占比遠超過信貸資產占比，3年平均占比分別為45%和43%。
但是，兩家城商行在金融市場資產的經營運作結果方面卻存在明顯的差異。BS銀行近3年金融市場資產的投資收益連年翻番，由2009年的7.7億增長至2011年的29.87億元，營業收入中的占比也由2009年的37.14%增至2011年的54.64%。金融市場業務已成為其支柱業務，貢獻了2011年營業收入的54.64%，其利息凈收入在營業收入中的占比為37.63%。回顧2007年及2008年，其金融市場業務投資收益在營業收入中的占比分別達到47.05%及40.92%，可見，BS銀行較早確立了金融市場業務和信貸業務兩大業務作為全行經營發展的重點，并通過積極主動的資產配置及經營運作實現了金融市場及信貸業務的兩翼齊飛。相比之下，同樣將大量資金配置在資金業務的MX銀行，近3年金融市場業務賬面投資收益均為負數，并且隨著金融市場資產配置的增加，投資虧損也同步上升，這反映了MX銀行在金融市場資產內部配置及交易、運作策略上的不當。因此，對于那些期望通過金融市場業務實現經營轉型的城商行而言，積極主動增加金融市場資產配置的同時，需要敏銳把握市場利率的波動，做出正確的投資策略，確保金融市場業務的投資收益。
事實上，國內金融市場業務中最受認可的地方法人銀行應屬南京銀行。早在2002年之前，南京銀行在銀行間市場開始初露頭角，但資金業務在當時的南京銀行業務中僅僅作為補充，沒有體現以利潤為中心。2002年5月南京銀行董事會開始醞釀資金業務的第一次轉型，即如何使資金業務成為南京銀行一個新的利潤增長點。2002年9月南京銀行在城商行同業中率先成立資金業務的獨立專營機構――資金營運中心，實現從管理職能向經營職能的轉變，開始直面銀行間市場的挑戰。經過10余年的發展，目前南京銀行的金融市場業務已形成本外幣、債券與黃金、衍生金融產品聯動的發展格局。與此同時，經過多年的探索實踐，金融市場業務組織架構、品牌、運作模式、人才隊伍逐步成熟，為南京銀行金融市場業務的可持續發展奠定了堅實的基礎。
四、結論及政策建議
通過對國內70家樣本城商行近3年負債及資產結構的考察分析可以發現：隨著城商行規模的提升、國內利率市場化進程的推進以及中國宏觀經濟環境的轉變，國內城商行無論在負債結構還是資產結構方面都發生了較為顯著的變化。國內城商行由過去較為單純地從零售市場（包括居民、企業、機關團體）吸收存款作為主要資金來源向零售市場存款與批發式融資并重發展，批發式融資在負債中的占比穩步提升，這一變化趨勢在大中型城商行中表現得尤為明顯。在資產配置方面，城商行由過去信貸資產一家獨大慢慢轉向逐步增加非信貸資產配置，拓展除信貸業務之外的其他業務領域，突出表現在對金融市場業務的開發上。以包商銀行、南京銀行等為代表的城商行較早重視金融市場業務發展，在資產配置上向交易性金融資產、買入返售金融資產、持有至到期投資等金融資產上傾斜，并通過積極、主動、有效的投資策略獲取投資收益，實現主營業務收入的多元化，從而為其應對利率市場化提供了強有力的支撐。
城商行作為國內銀行業金融體系增量改革的重要組成部分，在服務中小微企業、支持實體經濟發展方面發揮了重要作用。在中小微企業金融產品、服務、組織架構等方面的有益嘗試及實踐為豐富中小微企業金融服務做出了突出貢獻。然而，面對外部發展環境及監管政策的變化，國內城商行亟需突破、轉型，要在立足“服務地方經濟、服務中小企業、服務廣大市民”市場定位的基礎上，圍繞中小微企業信貸這一核心業務開展綜合化金融服務；要積極拓展資金來源渠道，在爭取零售市場存款的同時，積極、主動融入銀行間市場，拓展同業合作渠道，為未來批發式融資積累豐富經驗。根據以上分析，提出兩點建議：
第一，經營轉型、戰略為先。戰略的制定、貫徹、落實對于商業銀行的經營發展具有重要意義，有效、執行有力的發展戰略有決定性的先導作用。多數國內城商行均能針對本地區及行業的發展趨勢制定中長期發展規劃，并明確階段性發展目標。然而，正確的發展戰略需要強有力的執行方能有效落實，其中投資者或者主要股東的素質起著極為重要的作用。國內城商行股份制改造過程中往往引入了地方財政、地方國有企業、民營企業作為戰略投資者，復雜的股權結構決定了各方利益訴求難以調和。即使地方財政一股獨大也可能因為其自身的利益訴求而影響戰略的制定及執行，從而影響城商行的發展路徑和業務選擇。如果股東過于注重短期效益，那么經營層將很難從長期利益的角度推進可持續發展。因此，戰略為先需強調多方對長期與短期利益沖突達成共識，不能以犧牲長期戰略轉型為代價取得短期規模與效益的增長。
第二，可持續發展、模式為先。可持續的價值創造是構建商業銀行盈利模式的落腳點。只有與自身定位、戰略目標、客戶群體相適應的商業模式才能推進可持續發展（林再興、陳一洪，2012）。對商業銀行而言，商業模式是其經營活動的基本模型，是指導其價值創造的完整商業邏輯框架。
近二十年來，國內商業銀行不乏打造較為成功商業模式的先例，先后出現招商銀行的零售業務商業模式，興業銀行的同業合作、銀銀平臺商業模式以及近幾年頗有建樹的民生中小微行業金融及合作社商業模式。以招商銀行為例，在國內商業銀行零售業務占比普遍不足20%的情況下，其儲蓄存款及零售貸款余額占比在2010年末就分別達到35.95%及34.65%，位居國內商業銀行之首。
當然，差異化商業模式的建立可以通過創新來實現，如興業銀行在國內率先開展綠色信貸業務，北京銀行對文化創意產業的大力支持等；也可以立足已有的較好的經營模式，通過組織架構的完善、流程的再造、產品的整合與創新、服務的改進等深入打造具有一定競爭力的商業模式，如國內城商行近年來對中小微金融服務模式的探索與實踐，包括立足供應鏈的金融服務、圍繞集群行業打造的行業金融服務（陳一洪，2012）以及社區化經營思路（陳一洪、劉惠川，2012）等等。
商業模式的建立不可能一蹴而就，面對即將來臨的利率市場化改革，國內城商行在繼續立足中小微信貸業務，充分發揮地方中小法人機構人緣和地緣優勢的同時，要充分考慮未來吸存成本提高對資產負債及利率定價管理的壓力，要建立更加科學的資產負債管理模式及利率定價系統。與此同時，消化資金成本上漲壓力，提高風險管理水平，特別是提高防范中小微信貸業務中的道德風險及逆向選擇風險的水平。在此基礎上，要延伸金融服務領域，為中小微企業提供一攬子金融服務方案，做好中小微企業的財務顧問、財富管理專家③，與中小微企業建立戰略合作關系，真正成為這些企業的成長伙伴④。
注：
①數據顯示，2003―2011年，我國GDP實際增長了1.5倍，年均增速達到10.7%。普遍的觀點是，中國經濟的高速增長時代已經結束，未來的經濟增速將保持在7%―8%的中速增長區間。“十二五”期間中國經濟不再“保8”，而是設定了7%的更加平穩的增長目標。
②從國外利率市場化后商業銀行負債結構的變化可以發現：隨著存款成本的上升，商業銀行存款的增幅明顯下降。同時，非存款資金來源，即拆入資金在負債中的占比得到顯著提高。以美國商業銀行為例，1975年其負債中存款占比平均為88.67%，利率市場化改革后，2000年其存款負債占比降至67.96%。
③比如民生銀行專門給小商戶開辟了財富大課堂，并已成為小微金融服務的一個品牌。
④同樣有借鑒意義的是民生銀行的小微企業城市合作社模式。民生小微企業合作社是把同一類型的小微企業整合成一種有組織的經濟體，讓這些企業抱團發展，共同融資，一起抵御風險。合作社具有合作基金，由合作社成員、地方政府及民生銀行共同出資。截至2012年12月，民生銀行已在上海、天津、青島、蘇州、武漢、廈門、溫州、泉州等經濟發達地區設立了近2500家城市合作社，會員超過9萬人，涵蓋了衣、食、住、行等與老百姓生活最為密切的行業。按照管理層的設想，未來民生銀行將整合上萬家城市合作社，聯合更多小微企業，打造專屬信貸產品、小微俱樂部、專屬組合產品、專屬結算服務、信息服務及撮合五大基礎平臺。
參考文獻：
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[3]劉春航，苗雨峰，朱元倩.銀行同質性的度量及其對金融穩定的影響[J].金融監管研究，2012，（2）.
一、中原城市群組建區域性商業銀行的SWOT分析
1.優勢分析
（1）區位優勢突出。該區域東鄰發展勢頭強勁的沿海發達地區，西接廣袤的西部地區，具有實施東引西進戰略，實現中部崛起的最佳地理位置。在已有隴海、京廣、焦枝等鐵路構成的鐵路交通區位優勢基礎上，隨著國家大通道連霍、京珠等高速公路的貫通，區位優勢更加突出；正在建設中的西氣東輸工程和南水北調中線工程，建成后將從根本上打破制約本區域經濟和社會發展的瓶頸。
（2）城鎮化進程較快，資源條件良好。中原城市群是我國中部地區城鎮最為密集的地區，也是我省城鎮化發展最快的地區。2006年，城鎮化水平為40.5%，高于全省平均水平8.9個百分點。同時，礦產資源和農副產品資源豐富，已發現礦種超過全省的3/5；糧食、油料、生豬、肉牛、林果、花木、煙葉、中藥材等豐富的農副產品資源也在全省乃至全國占有重要地位。
（3）具有一定優勢的產業基礎。中原城市群是我國中西部地區重要的能源、原材料和裝備制造業基地。鄭州的汽車、卷煙、電子信息制造業和商貿流通等有一定的比較優勢；洛陽的裝備制造、鋁電、石化、建材等產業占有重要地位；平頂山、焦作是大型能源基地；開封是具有悠久文化底蘊和古都韻味的特色城市；新鄉等城市輕紡、電器工業基礎較好；漯河的食品工業、許昌的電力裝備制造業等全國聞名。各具特色的產業為城市群的協調發展奠定了良好基礎。
2.劣勢分析
（1）區域一體化程度較低。中原城市群的區域一體化仍處在初期發展階段，各城市之間在經濟上分工合作程度較低，各類生產要素在區域內的流動還不很順暢，產業協作度低，在大規模吸引跨國公司、發展高新技術產業、營造金融貿易中心等方面力不從心。城鄉差別一直在擴大，都市區與郊縣農村在經濟發展水平、基礎設施完備程度、居民生活質量等方面的差距不斷增大，郊縣的發展跟不上中心城市的發展速度。
（2）總體發展水平不高。2006年，中原城市群的GDP總額達到7116.77億元，占河南省GDP總額的56.95%，工業增加值達到3701.68億元，占河南省工業增加值的61.38%；第三產業達到2271.96億元，占河南省的61.05%；社會消費品零售總額達到2186.51億元，占河南省的56.35%；年末居民儲蓄余額達7366.74億元，占河南省的64.10%。金融、房地產、現代物流等服務業發展也十分迅速，但整體發展水平仍比較低，而且中原城市群在河南省內經濟發展的突出程度也不夠。此外，由于中原城市群的范圍是按照行政區劃來確定的，西部的一些山區縣和東部的一些農業縣也被劃進中原城市群的范圍內，這也是中原城市群區域整體發展水平不高的一個重要原因。
（3）政府組織作用明顯。中原城市群位于河南省中部，區內各城市的發展并不具備相似的區位優勢和特殊的歷史淵源，區內各城市的發展水平參差不齊，經濟聯系也不夠緊密，只是由于空間上的相鄰和行政區劃的原因才得以劃在一個區域范圍內，因而政府組織的作用較為明顯，也特別重要。
3.機會分析
（1）促進中部崛起戰略構想的推動。2008年兩會通過的“十一五”規劃綱要，把“促進中部地區崛起”列為區域發展總體戰略的重要部分，這標志著“中部崛起”戰略正式進入實施階段。為配合“中部崛起”戰略的實施，國家發改委宏觀經濟研究院就“中原城市群”未來15年的發展從2004年8月開始展開專項研究，歷時一年多，完成了《中原城市群總體規劃研究報告》并于2006年2月通過專家評審，報告認為，中原城市群應成為中部崛起的增長極和重要支柱，應成為國家級制造業基地、商貿物流中心和文化旅游中心。同時，實現中原崛起的戰略構想，河南省提出了實施區域性中心城市帶動戰略，加快中原城市群發展，組織編制了《中原城市群總體發展規劃綱要》，對城市群內各城市的功能定位、產業布局、重大交通基礎設施等進行了統籌規劃，并印發了《關于實施中原城市群總體發展規劃綱要的通知》。
（2）加快中原城市群發展需要大量的資金。“十一五”期間，中原城市群的發展目標是：鄭州市的核心地位顯著提升，九市功能和主導產業定位基本明晰，發展的整體合力明顯增強；鄭汴洛城市工業走廊等四大產業帶初具雛型，培育形成一批優勢企業；初步形成以鄭州為中心，東連開封、西接洛陽、北通新鄉、南達許昌的大“十”字型核心區，奠定區域經濟協調發展的基礎；區域綜合交通運輸體系基本完善，形成區域內任意兩城市間兩小時內通達的經濟圈；城市功能顯著增強，人居環境進一步改善，和諧城市建設邁出實質性步伐。而這些的實現需要中原城市群擁有大量的資金。這些資金僅僅依靠中央政府或地方政府財政支持遠遠不夠，必須有強大的金融支持。基于目前中原城市群的金融現狀，組建區域性商業銀行正是解決之道。
4.威脅分析
（1）競爭對手的挑戰。河南城市首位度不夠，無法帶動全省經濟發展，缺乏一個輻射力強的中心城市作為帶動區域經濟發展的龍頭。鄭州是雖有良好的自然和經濟區位條件，從理論上有可能成長為新型的超特大城市，在中部地區獨樹一幟。但國內外經濟競爭的態勢嚴峻，爭奪“第四經濟圈”的戰役已悄然打響，僅靠鄭州自身發展，難以與中部“武漢大都市圈”、“長株潭城市群”相抗衡。另外，西部的“成渝城市群”、“關中城市群”也都虎視眈眈，無不做著占領“第四經濟圈”的美夢。因此，只有在合理發展鄭州的同時，加強以鄭州為中心的周圍城市間的橫向聯系，形成一堅強的大中城市核心區，以“群”的力量開展對外交流，以“群”的力量帶動全省發展。
（2）金融行業面臨激烈的競爭。隨著我國金融市場外資金融機構開放的承諾的兌現，我國金融業面臨著前所未有的挑戰，這樣也加劇了中原城市群內的金融機構間的競爭。中原城市群內的金融機構的存貸款金額相差很大，國有商業銀行和股份制商業銀行的存貸款金額自2003年至2006年一直都處于領先地位。城市商業銀行原是作為一股打破國有銀行壟斷的新興力量出現在市場上，但是隨著四大國有商業銀行改革步伐的加快，股份制商業銀行發揮自身特點，不斷進行金融創新，開發出新的金融產品，擴大了對城市商業銀行的優勢。現在，城市商業銀行在其面前已沒有任何優勢可言。同時，外資金融機構入駐鄭州，對這里的國有商業銀行、股份制銀行是很大的威脅。隨著外資銀行涉足更多的國內銀行業務，不僅會出現更多的客戶分流，還會導致更多的中高級金融人才的流失。
通過上面分析得出，中原城市群組建區域性商業銀行既有優勢也有劣勢，同時還有機不可失的機遇但也面臨著不容忽視的威脅。但總體而言，中原城市群面臨的優勢和機遇多于劣勢和威脅，這就為其組建區域性商業銀行打下了良好的基礎。
二、基于中原城市群的區域性商業銀行的構建模式
1.組建模式
（1）中原城市群的區域性商業銀行的組建方案。基于中原城市群目前的金融現狀，可以組建一家區域性股份制商業銀行。該銀行實行一級法人模式，采取城市商業銀行和城市信用社聯合重組模式，即在鄭州市商業銀行的基礎上聯合洛陽、開封、新鄉、焦作等地的5家城市商業銀行和開封、洛陽、新鄉、焦作及許昌的城市信用社將鄭州市商業銀行股份有限公司更名為中原銀行股份有限公司，以中原銀行作為存續公司，采取總分行制，總行設立在鄭州市，而各城市商業銀行和城市信用社成為分行，各分行下自設支行。合并各方股東持有的股份，根據各自清產核資報告、資產評估報告以及最終確認的折股比例，置換成中原銀行的股份。同時，被合并方注銷法人資格，積極引進國內外戰略投資者，學習其先進的經營理念、企業文化理念、管理體制、公司治理機制、內部考核激勵約束機制等等。
（2）健全公司治理結構，充實核心資本實力。嚴格按照新《公司法》的要求，科學合理界定股東大會、董事會、監事會的權責關系。要堅持“誰決策，誰負責”的原則，合理劃分董事會和管理層經營職責。
（3）積極穩妥的引進戰略投資者，增強競爭能力。對于一家銀行而言，要保持提高銀行的資本充足率，除不斷提高經營效益，降低不良資產外，增資擴股大力引進戰略投資者是快速彌補資本充足率不足更為有效的方法。
（4）積極進行管理創新，完善管理體系。實現由分散管理轉向集中管理，由目標管理轉向過程管理，完善管理體系。在集中統一管理上，就是在理順組織管理體制和建立管理信息系統的基礎上，按照一級法人體制要求確定清晰的授權體系，加強對資金調度、財務政策、人力資源和高風險資產的集中統一管理，形成有效的業務操作規范、行員行為規范和規章制度體系，全面提高業務發展的效率性和合規性。在過程管理上，就是要加強對規章制度、操作規范的貫徹落實和執行監督，注重對每一筆業務、每一個操作環節進行分析和監督，建立健全風險保障和檢測反饋機制，對銀行經營工作實行全方位和全過程的動態管理，形成有利的內部控制機制。
2.運營模式
（1）整合銀行間的信息網絡系統，形成一體化的服務鏈條。為了適應信息化時代銀行競爭日益激烈的要求，區域性商業銀行可以在本區域內先行開發側重于成本管理的信息系統，將已有的業務操作系統整合到大框架下，同時要求未來的業務操作系統開發也必須與之相容，在此基礎上，逐步將以成本管理為主的信息系統提升到包含更多信息內容的管理信息系統，最終目標是實現對內外部環境變化的實時反應。因此，對現有的業務操作系統和管理系統進行系統化的技術改造，建立健全一套現代化的銀行信息系統，這個系統具體包括柜臺業務處理系統、自動服務系統清算轉賬系統、辦公自動化系統、資產負債管理系統和決策支持系統。
（2）堅持業務創新，提升經營層次。銀行只有根據變化了的市場，不斷否定自己，對企業進行全方位的創新，才能保持可持續的發展。首先，不斷進行制度創新，制度創新是業務創新的前提和保證。在激烈的市場競爭中，借鑒國內外區域性商業銀行的經驗和做法，創新運營機制和管理模式，以制度創新催發經營動力，堅持創新與規范并重，抓好自身建設。同時，還應發揮充分依托各級地方政府的天然優勢，積極尋求允許范圍內的政策扶持。其次是產品創新，要將創新產品作為新的利潤增長點，廣泛開展票據貼現與承兌業務等，并不斷完善出口退稅、保兌倉貸款、國內保理等業務，在人無我有中取得競爭優勢。第三，進行市場創新。以分析客戶需求的具體與細節特征為出發點，為其提供全方位金融服務和針對性的金融產品，從長遠角度把握對市場的分析、定位與控制，不斷開發新的客戶群體和業務領域，形成市場優勢和良好的服務形象。
（3）建立完善的內部考核激勵約束體系。首先，建立完善的干部人事制度，建立一支勇于創新，勤勉敬業，作風過硬，會管理，善經營的管理人才隊伍，在選用干部上可實行競聘制、推選制、自薦制，讓一批年輕有業績的能人上來；同時，讓工作能力較低，業績不突出，綜合考評群眾意見較大的干部下去，從而徹底改變干部“上”、“下”用人渠道不暢的問題。其次，要建立完善的考核體系。要進一步深化薪酬機制改革，完善分配激勵機制，在薪酬方面，將全行人員的績效工資與工作實績掛鉤，從而拉開系統員工的工資檔次。在對經營機構的考核方面，以利潤為中心建立考核指標體系，兼顧在存款、貸款、不良貸款清收等硬指標，同時附之安全保衛、優質服務及有無被訴案件發生等軟指標進行考核。
（4）建立科學的風險管理體系。建立獨立于信貸業務部門的風險管理部門，該部門集中全行各類相關授信管理和項目貸款審批，但不與客戶接觸，通過業務部門調查了解客戶信息，按照內部貸款評審原則進行審批，業務部門負責貸款的發放和收回等工作，從組織機構上形成業務開拓和風險控制相互制約的關系。同時，還應建立全行的風險管理委員會，風險管理部門定期向風險管理委員會提交全行風險情況報告，同時向專管風險控制的行領導負責，這樣可以保持該部門的相對獨立性，保證其監管的公正合理性。此外，要發揮內部審計部門的作用，銀行業務部門的經理和重要崗位的員工，都必須實行強制休假制度。
（5）健全信息披露機制，提高銀行的透明度。健全信息披露機制的實質就是提高銀行的透明度建設，規范信息披露的原則、標準、方式、內容和可比性，增加銀行經營管理的透明度，接受相關利益者和社會的監督，讓董事會和高級管理層對他們的行為和表現完全負責，從而保護股東和利益相關者的權益。
