時間：2023-07-14 16:33:16
引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇企業(yè)風(fēng)險與合規(guī)范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購； 風(fēng)險分析； 風(fēng)險控制
企業(yè)并購就是企業(yè)兼并或購買的統(tǒng)稱，它是企業(yè)實現(xiàn)自身擴(kuò)張和增長的一種方式，一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對象，并以取得被并購企業(yè)的控制權(quán)作為目的，以現(xiàn)金、有價證券、其他形式購買被并購企業(yè)的全部或者部分產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)作為實現(xiàn)方式。企業(yè)并購風(fēng)險是指企業(yè)在并購過程中不能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的可能性以及因此對企業(yè)正常管理、經(jīng)營所帶來的影響程度。企業(yè)并購過程影響并購的因素是多種多樣的，因此并購風(fēng)險在并購的過程中是必然存在的，將風(fēng)險可以大致分為系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險。
如何規(guī)避風(fēng)險，使并購意圖得以實現(xiàn)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對和處理的問題。只有制定出科學(xué)、合理的控制對策，才能幫助企業(yè)實現(xiàn)成功并購。如果控制不當(dāng)，企業(yè)將有可能背上沉重的包袱，增加其管理成本和經(jīng)營成本。為了防范風(fēng)險，企業(yè)在并購過程中重點要做好以下幾方面的工作：
一、制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，降低戰(zhàn)略風(fēng)險
對于一個希望通過并購實現(xiàn)成長的企業(yè)而言，做好并購戰(zhàn)略決策是極其重要的。在決策時，通過對企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的研究，分析其資源的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機(jī)會與威脅，確定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略：
1、全面調(diào)查和研究目標(biāo)企業(yè)。主并購企業(yè)通過各種途徑和渠道尋找具體的目標(biāo)企業(yè)后，還應(yīng)收集每個目標(biāo)企業(yè)有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營各方面的信息及其外部環(huán)境信息，依據(jù)這些信息對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評價和對比。目標(biāo)企業(yè)的篩選應(yīng)考慮如下因素：目標(biāo)企業(yè)的資源與主并企業(yè)的資源與技術(shù)是否具有相關(guān)性和互補(bǔ)性；目標(biāo)企業(yè)是否具有核心產(chǎn)品、競爭優(yōu)勢；目標(biāo)企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿Α⒛繕?biāo)企業(yè)是否具有長久的企業(yè)利潤來源等。在對這些因素進(jìn)行詳細(xì)分析后才可確定并購方案。
2、對并購進(jìn)行可行性研究。企業(yè)并購的可行性研究包括明確企業(yè)并購的必要性、企業(yè)并購的動機(jī)和方向、并購成本與收益、并購方式、并購融資、并購時機(jī)、以及被并購企業(yè)規(guī)模、勢力、潛力等，全面權(quán)衡并購可能產(chǎn)生的業(yè)務(wù)、管理制度、人事、企業(yè)文化等各方面的風(fēng)險，進(jìn)行全面系統(tǒng)的防范工作。決不能盲目求大而忽視并購項目的可行性評價與風(fēng)險分析，切忌浮躁行事。特別是當(dāng)企業(yè)實行多元化經(jīng)營時，必須仔細(xì)分析企業(yè)是否具有資源、技術(shù)、管理、生產(chǎn)、銷售、整合等方面的實力來管理被并購企業(yè)，防止企業(yè)由于介入新領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗、盲目實行多元化所造成巨大的損失。
3、選擇合適的談判與并購時機(jī)。談判與并購時機(jī)的選擇直接影響談判的難度，討價還價的能力，影響并購成交價格。為了保證并購決策的合理性，并購方必須首先確定目標(biāo)企業(yè)的實際價值，并以此正確確定企業(yè)并購價格。然而，盡管根據(jù)MM理論，企業(yè)價值是企業(yè)未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值，但是企業(yè)的未來現(xiàn)金流量會受多種因素的影響，如國家宏觀政策的變動、地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、經(jīng)濟(jì)周期的變動、所進(jìn)入行業(yè)的成長性以及競爭的激烈程度、企業(yè)管理方式的變革等，在考慮到這些因素后所得出的折現(xiàn)值就不是企業(yè)的價值。要通過對目標(biāo)企業(yè)長時間的信息積累，預(yù)測目標(biāo)企業(yè)并購的時機(jī)，進(jìn)行初步可行性分析與詳細(xì)可行性分析，最終確定合適的談判與并購時機(jī)，爭取以最優(yōu)的價格成功交易。
二、健全各項財務(wù)制度體系，防范財務(wù)風(fēng)險
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，要完全消除風(fēng)險及其影響是不現(xiàn)實的。從某種程度上講，風(fēng)險越大收益也就越大。因此，企業(yè)在確定財務(wù)風(fēng)險控制目標(biāo)時不能一味追求低風(fēng)險甚至零風(fēng)險，而應(yīng)本著成本效益原則把財務(wù)風(fēng)險控制在一個合理的、可接受的范圍之內(nèi)。如何防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，化解財務(wù)風(fēng)險，以實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)，是企業(yè)財務(wù)管理工作的重點。現(xiàn)著重從以下幾點來談?wù)勅绾畏婪镀髽I(yè)財務(wù)風(fēng)險：
1、完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，推行全面預(yù)算管理。完善的內(nèi)部控制制度可以提高企業(yè)財產(chǎn)的安全性、保證會計信息的可靠性和財務(wù)活動的合法性，是企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險的重要措施。因此要不斷完善企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)，提高制度的有效性。通過企業(yè)內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，加強(qiáng)對企業(yè)現(xiàn)金流量的控制，增強(qiáng)企業(yè)償債能力，防止企業(yè)財務(wù)危機(jī)，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。
2、加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高企業(yè)營運能力。企業(yè)資產(chǎn)對負(fù)債能力的影響，從短期看，企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力，尤其是企業(yè)流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力，直接影響企業(yè)可用現(xiàn)金流量的多少，決定企業(yè)負(fù)債能力的高低。因此，加強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)管理，防止不良資產(chǎn)產(chǎn)生，提高資產(chǎn)的變現(xiàn)能力是防范財務(wù)風(fēng)險重要的管理手段。從長期看，企業(yè)資產(chǎn)的盈利能力直接影響到企業(yè)的整體盈利水平，因此，企業(yè)應(yīng)通過合理配置資產(chǎn)，加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等措施，促進(jìn)企業(yè)盈利能力的提升。同時，較高盈利能力的企業(yè)往往享有較高的信譽和良好的企業(yè)形象，這也使得企業(yè)有較強(qiáng)的融資能力，增強(qiáng)企業(yè)抵御財務(wù)風(fēng)險的能力。
三、強(qiáng)化人力資源管理，降低人員及文化整合風(fēng)險
涉及人員的問題是導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的最為重要的原因，所以，企業(yè)如果在并購中未能采取有效的人力資源管理措施，使各個環(huán)節(jié)相互配合，就很可能無法達(dá)到企業(yè)并購所期望的“綜效”。企業(yè)唯有事先做好完善的規(guī)劃，謹(jǐn)慎地執(zhí)行購并程序，合并前后用心去整合兩個不同的企業(yè)文化，重視溝通的重要性并提供激勵來留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正享受到購并所帶來的效益。
1、加強(qiáng)員工并購風(fēng)險防范意識。并購風(fēng)險防范作為一種企業(yè)預(yù)控管理形式，要在思想上充分認(rèn)識到建立并購風(fēng)險防范機(jī)制對整個企業(yè)的現(xiàn)實意義，加強(qiáng)并購風(fēng)險管理工作。風(fēng)險管理與企業(yè)的命運息息相關(guān)，與企業(yè)各部門以及各方面的管理密不可分，它需要企業(yè)各部門甚至每個人的配合，需要讓每個員工充分認(rèn)識到風(fēng)險防范對于整個企業(yè)發(fā)展的重要作用，樹立全員風(fēng)險防范意識。企業(yè)有必要借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗和手段，建立有效風(fēng)險防范體系，確定風(fēng)險管理流程和風(fēng)險化解、防范方法，對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。
2、融合并購雙方企業(yè)文化。并非適度規(guī)模就一定能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，兩個企業(yè)文化是否融合也 會給企業(yè)并購帶來風(fēng)險。兩個企業(yè)間廣泛而深入的資源、結(jié)構(gòu)整合，必然觸動企業(yè)文化理念的碰撞，如果兩個企業(yè)間的文化不能相容，則會使企業(yè)員工降低對企業(yè)的依賴，最終影響并購企業(yè)預(yù)期價值增值的實現(xiàn)。
具體而言，通過對兩個企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行比較分析，取長補(bǔ)短，倡導(dǎo)一種積極向上的企業(yè)精神、價值觀念、行為方式、工作作風(fēng)等，并把這種企業(yè)文化滲透到其他方面工作中，使企業(yè)制度整合、人事整合、經(jīng)營管理整合等工作有效率、有步驟地進(jìn)行，提高并購企業(yè)與被并購企業(yè)的共同業(yè)績，達(dá)到企業(yè)并購后的融合發(fā)展，實現(xiàn)真正的規(guī)模效益。
四、通過合法高效的方法獲取多方面信息，降低信息風(fēng)險
信息風(fēng)險的防范與救濟(jì)的要旨在于通過合法高效的方法獲取真實的、全面的信息，排除錯誤的、虛假的信息，確認(rèn)或者修正片面的、產(chǎn)生偏差的信息。具體防范措施包括主動和被動兩種方式：
1、采取主動方式防范并購風(fēng)險。主動方式就是并購方主動進(jìn)行審查評鑒，即對目標(biāo)公司的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行審慎的調(diào)查與評估，充分發(fā)現(xiàn)、了解和評估目標(biāo)公司的現(xiàn)狀與潛在風(fēng)險。對于可能存在風(fēng)險的方面則應(yīng)當(dāng)要求對方提供相應(yīng)的法律文件及正式書面承諾，作為防范風(fēng)險的保證及進(jìn)行索賠的依據(jù)。
2、采取被動方式防范并購風(fēng)險。被動方式就是由目標(biāo)公司自行披露信息，即目標(biāo)公司根據(jù)并購方的要求或依據(jù)法律法規(guī)的規(guī)定，將其全部情況真實、完整、不會產(chǎn)生誤導(dǎo)地披露并就此做出保證。相應(yīng)地，出讓方也應(yīng)對并購方進(jìn)行審查評鑒。這樣，并購方可以全面了解目標(biāo)公司及出讓方的資信情況和相關(guān)風(fēng)險，而出讓方也可以了解并購方的經(jīng)營能力及交易的誠意，從而既可以在并購協(xié)議簽署前科學(xué)地確定各項協(xié)議條款，也可以在并購協(xié)議簽署后根據(jù)情況隨時調(diào)整并購策略和協(xié)議條款，并在發(fā)現(xiàn)對方資信情況或者承諾與實際情況有重大出入時，及時采取必要措施以避免風(fēng)險和損失。
參考文獻(xiàn)：
［1］張建儒，王學(xué)軍.《企業(yè)并購中的組織文化沖突和文化評估》.《特區(qū)經(jīng)濟(jì)》，2006年5月.
一、人力資本投資的特點
人力資本的形成源于人力資本投資。人力資本投資既有與其它資本投資形式所共有的資本投資特性，又有著自己的獨特性。這種獨特性主要表現(xiàn)為：
(一)投資主體的多元性
在現(xiàn)代社會中，不同國家和地區(qū)的公共支出中都有很大一部分是對教育、健康設(shè)施或服務(wù)的支出，這使政府理所當(dāng)然地成為一個投資主體。如果再考慮企業(yè)，人力資本的投資主體必然具有多元性的特征。
(二)投資客體的不確定性
人力資本的投資客體是人。由于人力資本與其承載者不可分離，因此，相對于物質(zhì)資本而言，人力資本效能的發(fā)揮更具有不確定性，所有影響人類行為的因素都有可能影響人力資本效能的發(fā)揮。
(三)投資行為的長期性
人力資本投資屬于一種周期較長的投資。投資周期長本身就意味著不確定因素增多，使投資的風(fēng)險加大。短期看來，較好的投資項目有可能經(jīng)不起時間的考驗。除去一般性的市場風(fēng)險外，還有來自投資客體的風(fēng)險。
(四)投資收益的間接性
人力資本投資的直接結(jié)果是人力資本存量的增加，它必須通過與物質(zhì)資本存量的有機(jī)結(jié)合，才能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)與社會效益。因此，人力資本投資并不直接作用于生產(chǎn)過程，也不直接生產(chǎn)物質(zhì)財富，投資收益也不能通過物質(zhì)生產(chǎn)過程直接反映出來。而且，人力資本投資的收益不是全部以使用價值的形式體現(xiàn)出來的，有相當(dāng)一部分表現(xiàn)在非經(jīng)濟(jì)方面。投資收益的間接性與投資主體的多元性并存，使建立明晰的人力資本產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)成為困難，有可能加劇投資風(fēng)險。
二、人力資本投資風(fēng)險的類型
(一)道德風(fēng)險
這種風(fēng)險是由投資主體的多元性和投資者與收益者的不一致性引發(fā)的。人是有主體意識的，不同的人具有不同的價值取向和個人目標(biāo)。因此，當(dāng)人力資本外流時，作為凝結(jié)在勞動者體內(nèi)的知識、技能及其表現(xiàn)出來的能力的人力資本與其具有不可剝離的特性，從而使投資者遭受損失。從某種意義上來說，這種投資風(fēng)險就是道德風(fēng)險。
(二)中斷風(fēng)險
這種風(fēng)險是由投資的不連續(xù)性引發(fā)的。人力資本投資的連續(xù)性體現(xiàn)為在生命歷程的各階段上都要進(jìn)行人力資本的投資。一個人在完成一定的正規(guī)教育之后，即進(jìn)入社會從事生產(chǎn)勞動，需要接受各種在職培訓(xùn)，退出勞動過程還要參與多種繼續(xù)教育，不能因為處于生命歷程中的某個階段而中斷人力資本投資，中斷即是人力資本的貶值。
(三)產(chǎn)出風(fēng)險
這種風(fēng)險是由投資的長期性引發(fā)的。同樣的人力資本投資。其回報往往差異很大，這與物質(zhì)資本投資結(jié)果有著根本不同。人力資本投資是漸進(jìn)性分階段進(jìn)行，而且屬于一種周期較長的投資。投資周期長本身就意味著不確定因素增多，使投資的市場風(fēng)險加大。
(四)折舊風(fēng)險
這種風(fēng)險是由投資效益的滯后性引發(fā)的。隨著科技的發(fā)展，商品價值中來自直接勞動的部分成為從屬要素，相反，商品價值的高低卻主要取決于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步及其在生產(chǎn)中的運用。因此，科技進(jìn)步導(dǎo)致的人力資本投資風(fēng)險的損失是驚人的。
三、人力資本投資風(fēng)險的規(guī)避
從人力資本投資的特點出發(fā)，并結(jié)合不同的風(fēng)險類型，減少人力資本的投資風(fēng)險應(yīng)考慮以下幾方面：
(一)通過劃分人力資本的投資領(lǐng)域，減少由于投資主體的多元化所引起的風(fēng)險
盡管人力資本投資收益具有間接性和不易精確計量的特點，但是我們可以根據(jù)投資目的不同，通過對投資領(lǐng)域的劃分，在最大程度上使人力資本的產(chǎn)權(quán)得以明晰，從而化解由于投資主體的多元性可能引發(fā)的在未來利益分配中的矛盾，以減少投資風(fēng)險。企業(yè)作為盈利性組織，進(jìn)行人力資本投資的主要目的是通過對員工知識的更新來不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，從而實現(xiàn)利潤最大化。因此，企業(yè)的投資對象主要是企業(yè)內(nèi)部的員工，投資的領(lǐng)域是能夠為企業(yè)帶來收益的、企業(yè)發(fā)展所需要的專業(yè)性勞動技能。由于人力資本是存在于人體之內(nèi)、與人不可分割的。因此，人力資本的承載者也就成為人力資本的天然所有者，也理應(yīng)成為最主要的投資主體和風(fēng)險承擔(dān)者，這也是使產(chǎn)權(quán)關(guān)系簡單化的根本途徑。
(二)通過對企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的把握與調(diào)整，減少投資客體的不確定性帶來的風(fēng)險
1 把握外部環(huán)境變化趨勢，降低投資行為的盲目性
企業(yè)要仔細(xì)研究國家政治傾向和政府的產(chǎn)業(yè)政策，制定企業(yè)中長期的人力資本投資計劃，保證企業(yè)在未來政策環(huán)境變化中對人力資本在數(shù)量和質(zhì)量上的要求，使企業(yè)和個人得到長遠(yuǎn)發(fā)展。與此同時，企業(yè)也要加強(qiáng)市場調(diào)查研究，預(yù)測企業(yè)產(chǎn)品的市場需求量、價格水平等不確定因素，確定企業(yè)對人力資本投資不足影響企業(yè)正常生產(chǎn)的風(fēng)險。
2 優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，降低投資載體的流動性
(1)建立或完善考評激勵機(jī)制，調(diào)動投資客體的積極性。投資主體必須根據(jù)員工需求的多樣性、層次性制定或完善科學(xué)合理的、全方位的考評及激勵機(jī)制。首先，讓績效考核思想深入員工，讓員工明白考核是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以使其揚長避短，不斷改進(jìn)。其次，建立完整的績效管理體系。企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，應(yīng)該建立一套關(guān)于績效考核的管理流程，使其成為解決績效考核的依據(jù)。再次，考核要有個性化。個性化就是根據(jù)每個員工的不同工作環(huán)境：結(jié)合公司的發(fā)展遠(yuǎn)景，而實施的不同的考核方式和考核目的。
(2)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。通過文化建設(shè)使員工與企業(yè)目標(biāo)、價值觀和企業(yè)精神相一致，從而盡量縮小企業(yè)與員工之間在人力資本投資方面的分歧，進(jìn)而使投資收益能達(dá)到最大化。企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，一旦形成之后，則會對企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)，使企業(yè)做到“事業(yè)留人，感情留人。政策留人”。通過企業(yè)文化建設(shè)，可以增強(qiáng)勞動者對企業(yè)價值觀的認(rèn)同，從而減少人力資本投資風(fēng)險。
(3)利用法律武器來維護(hù)企業(yè)的權(quán)益。企業(yè)在化解人力資本投資風(fēng)險時，應(yīng)善于利用法律武器來維護(hù)自身權(quán)益。對一些一次性投資額較大的、培訓(xùn)學(xué)習(xí)時間較長的員工可同他們簽訂法律合同。來保證企業(yè)的權(quán)益。另外，一個人在企業(yè)工作，企業(yè)本身也為員工提供了一個學(xué)習(xí)實踐的場所和機(jī)會，即“干中學(xué)”，這樣會使個人的人力資本得到增值，所以企業(yè)和個人應(yīng)共同分享人力資本增值的收益，企業(yè)就有理由要求員工服務(wù)一定年限才能離開，只有這樣，企業(yè)才愿意加大對員工的培訓(xùn)力度，提高人力資本的含量。
摘要：中小企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)實體的新生代正處于一個快速成長的階段，然而，由于大多中小企業(yè)受家族因素影響，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)單一、高度集權(quán)、責(zé)權(quán)不分等，無形中給企業(yè)的快速成長設(shè)置了障礙。本文針對中小企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中存在的風(fēng)險，提出組織架構(gòu)的科學(xué)設(shè)計與規(guī)范運行，以達(dá)到企業(yè)規(guī)避風(fēng)險、持續(xù)發(fā)展的目的。
關(guān)鍵詞 ：中小企業(yè)；組織架構(gòu)；科學(xué)設(shè)計；規(guī)范運行；風(fēng)險
企業(yè)組織架構(gòu)作為組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，其作用是對于工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作及權(quán)限的劃分。目前，我國中小企業(yè)正面臨“快成長”時代，但事實上我國中小企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計與運行機(jī)制不容樂觀，組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力極大，企業(yè)面臨內(nèi)部的系統(tǒng)化挑戰(zhàn)。因此，中小企業(yè)要盡早規(guī)劃內(nèi)部管理系統(tǒng)的搭建，建立科學(xué)高效、能隨組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整的組織架構(gòu)，并將其作為一種管理程序，以適應(yīng)自身不斷發(fā)展更新的形勢。
一、我國中小企業(yè)組織架構(gòu)的現(xiàn)狀
（一）集權(quán)管理，組織架構(gòu)模式單一。在我國，中小企業(yè)的組織架構(gòu)普遍為直線等級控制模式，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分若干部門，其權(quán)力集中于最高領(lǐng)導(dǎo)，實行統(tǒng)一指揮和控制，各部門沒有相對的獨立性。從上到下，不同層次上的崗位角色在所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的內(nèi)容上，沒有質(zhì)的區(qū)別，組織架構(gòu)模式單一，不能承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）組織架構(gòu)設(shè)計不科學(xué)。過于扁平的組織中管理幅度不平衡，管理層次少，各職能部門之間缺乏橫向交流與溝通，造成工作難于協(xié)調(diào)，甚至出現(xiàn)互相扯皮或推諉的現(xiàn)象。
（三）家族式管理導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分。在調(diào)查中，大多中小企業(yè)家族氛圍濃重，其重要管理人員基本為家族成員，造成產(chǎn)權(quán)封閉、高度集權(quán)和一股獨大的現(xiàn)狀，以至于難以引進(jìn)專業(yè)管理人員對企業(yè)進(jìn)行規(guī)范管理，阻礙了中小企業(yè)向正規(guī)化道路發(fā)展。
二、中小企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中存在的風(fēng)險
（一）組織架構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。采用盲目的組織架構(gòu)進(jìn)行企業(yè)運作，使得組織架構(gòu)的發(fā)展跟不上戰(zhàn)略發(fā)展的需要，從而阻礙了企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國中小企業(yè)約85%沒有完善的企業(yè)組織系統(tǒng)，即便有系統(tǒng)，80%系統(tǒng)也都是偽系統(tǒng)，不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益與持續(xù)發(fā)展。
（二）組織架構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，運行效率低下。首先，中小企業(yè)組織架構(gòu)的職能設(shè)計，特別是責(zé)權(quán)關(guān)系設(shè)計、業(yè)務(wù)流程設(shè)計很少考慮企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)文化，只是一些部門簡單的堆積，完全與企業(yè)管理要求脫節(jié)；部分中小企業(yè)各職能部門存在本位主義，相互間缺乏橫向交流與溝通，互相不了解對方的業(yè)務(wù)工作流程、制度，造成工作開展不暢，效率低下。其次，家族式管理模式和個人決策機(jī)制影響了員工的積極性和創(chuàng)新意識，也不利于企業(yè)引進(jìn)優(yōu)秀管理人才，導(dǎo)致企業(yè)對外部環(huán)境變化的趨勢及競爭態(tài)勢反應(yīng)遲鈍，阻礙企業(yè)前進(jìn)的步伐。
（三）過多地強(qiáng)調(diào)組織架構(gòu)的設(shè)計，而忽略運行機(jī)制的建設(shè)，視組織架構(gòu)為框架圖，而不是企業(yè)管理的核心能力。大多中小企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計是按照有效分配和協(xié)調(diào)各種活動的要求進(jìn)行的，它們更關(guān)注建立適合于穩(wěn)定生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，注重相互間明確的關(guān)系、清晰的職權(quán)和交往方式等刻板結(jié)構(gòu)。卻忽略了運行機(jī)制的建設(shè)，甚至將組織的結(jié)構(gòu)（靜態(tài)）與職能（動態(tài)）分離開來，不注重結(jié)構(gòu)的過程，即組織協(xié)調(diào)性，不能創(chuàng)造出以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的企業(yè)競爭的核心能力。其結(jié)果是：組織架構(gòu)欠靈活善變，不能適應(yīng)環(huán)境的變化與戰(zhàn)略的調(diào)整，削弱了企業(yè)在業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先者的優(yōu)勢。
三、規(guī)避中小企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計與運行風(fēng)險的途徑
組織架構(gòu)包括靜態(tài)的“基本結(jié)構(gòu)”和動態(tài)的“運行機(jī)制”。基本結(jié)構(gòu)考慮組織內(nèi)部分工、任務(wù)和權(quán)責(zé)的有序安排，運行機(jī)制指的是控制程序、信息系統(tǒng)、報酬機(jī)制及各種規(guī)范化的規(guī)章制度，運行機(jī)制賦予企業(yè)基本結(jié)構(gòu)以內(nèi)容和活力，具有動態(tài)的特性。只有將二者有機(jī)結(jié)合起來，通過運行機(jī)制來強(qiáng)化基本結(jié)構(gòu)，才能規(guī)避企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中的風(fēng)險。
（一）科學(xué)設(shè)計
第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，明確各管理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。特別是企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照公司規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變決策意見。
第二，組織架構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)組織架構(gòu)在一定程度上體現(xiàn)了目標(biāo)管理，設(shè)計時應(yīng)綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念等因素。企業(yè)戰(zhàn)略不同，其組織架構(gòu)的模式和職能也不同，并應(yīng)隨企業(yè)發(fā)展不斷優(yōu)化，使企業(yè)組織架構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略相承接。對于那些戰(zhàn)略不清晰，只有一些具體目標(biāo)的中小企業(yè)，則可根據(jù)其具體的目標(biāo)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及崗位。中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般為三至五年，組織結(jié)構(gòu)則考慮三年內(nèi)不變，至少一年內(nèi)沒有大的變動，否則，容易造成員工無所適從，管理局面混亂。
第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、透明、制衡的原則，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)。設(shè)置時應(yīng)對事不對人，因人設(shè)崗，會造成運行不暢。此外，企業(yè)應(yīng)本著精干、高效、適用的原則分解管理層次、業(yè)務(wù)部門和職責(zé)權(quán)限，明確具體崗位的名稱、職權(quán)和相互關(guān)系，并體現(xiàn)不相容職務(wù)相分離的要求，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，共同搞好綜合管理。
第四，組織架構(gòu)要能夠很好的響應(yīng)市場和客戶需求。設(shè)計組織架構(gòu)，一定要根據(jù)市場變化和企業(yè)管控要求，考慮如何才能更快的響應(yīng)市場和客戶的需求，做到組織內(nèi)部分工明確、溝通協(xié)調(diào)、信息傳遞順暢及時，避免多部門同時接觸同一客戶，提高市場開發(fā)和管理效率。
第五，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，來幫助企業(yè)明確各部門在組織中所處的工作位置，使各部門按程序有秩序地開展工作，也使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行崗位職責(zé)。同時出現(xiàn)各種疑難問題也可以相應(yīng)地得到解決，對規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和提高工作效率有很大的促進(jìn)力。
（二）組織架構(gòu)規(guī)范運行的制度保障
1.管理溝通規(guī)范化，溝通是伴隨管理全過程的管理行為，也是企業(yè)組織運行效率高低的一個重要影響因素。溝通充分而有效，能激發(fā)員工工作熱情和積極性，是下屬員工做好工作的前提保障。因此，企業(yè)管理人員要熟練掌握溝通的基本要求和技巧，確定每個管理崗位要完成的管理溝通內(nèi)容及對象，并把這一工作列入崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核；統(tǒng)一制定管理溝通過程效果記錄表，對管理人員所完成的管理溝通工作進(jìn)行詳細(xì)地記錄。溝通時要避免讓下屬被動地接受指令，因為權(quán)力在溝通中只會起負(fù)作用。
2.管理授權(quán)規(guī)范化，授權(quán)是組織運作的關(guān)鍵，它是企業(yè)主管將人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，還托付完成該項工作的必要責(zé)任。授權(quán)規(guī)范化的有效途徑是權(quán)力細(xì)分，以達(dá)到權(quán)力制衡。即把一個籠統(tǒng)的權(quán)力分割為對應(yīng)具體崗位的具體職責(zé)、具體工作環(huán)節(jié)上的具體工作任務(wù)，讓不同的主體來享有。充分而適當(dāng)?shù)氖跈?quán)能使員工釋放身上潛在的能量，導(dǎo)致在組織中的競爭風(fēng)氣。同時，可以增加管理幅度，減少組織層次，增進(jìn)組織溝通效率。
（三）保證組織架構(gòu)運行規(guī)范應(yīng)采取的措施
指揮規(guī)范化，指揮是公司主管把他的意志要求下達(dá)給特定下屬員工，讓其按照指令行動。指揮管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)是：有節(jié)而有序。隨意而無節(jié)制的發(fā)號施令，讓下屬被動地接受指令，不利于激發(fā)員工意愿，可以說：靠指揮推動的鼓勵是最沒有效率的管理。
1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，特別是重點關(guān)注高級管理人員的任職資格、履行情況以及經(jīng)理層的運行效果和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性及運行的高效性，以確保企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。同時，企業(yè)應(yīng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)缺陷，及時進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。
2.應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點關(guān)注公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。
3.對一些企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作由不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)的，可從工作內(nèi)容、目標(biāo)、要求以及具體工作執(zhí)行的方法、程序等方面，將內(nèi)部控制建設(shè)和風(fēng)險管理工作有機(jī)結(jié)合起來，避免職能交叉、資源浪費，提高組織運行效率。
企業(yè)組織架構(gòu)模式?jīng)]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求，需要根據(jù)自身實際情況設(shè)計與運行，并不斷優(yōu)化。由于中小企業(yè)存在規(guī)模劣勢，經(jīng)營能力有限、管理水平較低、競爭能力差，要想獲得更大的發(fā)展，其組織架構(gòu)應(yīng)該逐漸跨越傳統(tǒng)的單一邊界，健全以架構(gòu)為基礎(chǔ)的運行機(jī)制，使科學(xué)設(shè)計與規(guī)范運行有機(jī)結(jié)合起來，避免因組織架構(gòu)不完善而帶來的風(fēng)險，使企業(yè)形成更強(qiáng)大的競爭力，從而實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]《中華人民共和國公司法》.
關(guān)鍵詞： 企業(yè)風(fēng)險管理理論 中央企業(yè) 本土化
本世紀(jì)初以來，以不確定性為基本研究對象的企業(yè)風(fēng)險管理（Enterprise Risk Management,ERM）理論逐漸進(jìn)入我國實業(yè)界和研究者的視野。2006年6月,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布實施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業(yè)風(fēng)險管理理論在我國大規(guī)模本土化的開始。
一、企業(yè)風(fēng)險管理理論概要及在我國的規(guī)范化實施
1.企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發(fā)起人組織委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，COSO）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（Enterprise Risk Management Integrated Framework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點掌控，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險管理的8個核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險回應(yīng)、信息溝通、控制活動和持續(xù)監(jiān)督，這8個要素組成了一個有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險管理有4個目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的語言和要素安排，落實企業(yè)的上述4項目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。
2.企業(yè)風(fēng)險管理在我國中央企業(yè)的初步實踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據(jù)《中a華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對中央企業(yè)實施風(fēng)險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后，一些省市區(qū)也出臺了很多相關(guān)文件，對《指引》的實際操作進(jìn)行具體化。《指引》所稱企業(yè)風(fēng)險，包括純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性）和機(jī)會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。
《指引》對企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)設(shè)定為五個方面：一是將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過企業(yè)制度安排降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；五是建立針對重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計劃。這五個方面的目標(biāo)，分別對應(yīng)著《整合框架》提出的4個目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個階段，分別對應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險管理8大基本要素。 二、企業(yè)風(fēng)險管理理論本土化過程中應(yīng)注意的問題
1.找到切合實際的本土化切入點
一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數(shù)文件都是在對企業(yè)大量實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的，是一個從實踐到理論，再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內(nèi)企業(yè)的管理實踐。另一方面，每一個中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實施風(fēng)險管理時應(yīng)有不同的切入點或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的不確定性來源，有針對性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險管理實踐。
2.建立起具有可操作組織規(guī)范
企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》都是針對企業(yè)所面臨的時時處處都存在的各類風(fēng)險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，營造風(fēng)險管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險管理體系，等等。可見，無論企業(yè)風(fēng)險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。
3.培育良好的氣氛和合格主體
一般講，一個良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險語言，和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實施的，沒有良好的企業(yè)風(fēng)險管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。
參考文獻(xiàn)：
[1]滕青:我國企業(yè)風(fēng)險管理框架構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)管理，2007，（3）：45～48
1.企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發(fā)起人組織委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點掌控，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險管理的8個核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險回應(yīng)、信息溝通、控制活動和持續(xù)監(jiān)督，這8個要素組成了一個有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險管理有4個目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的語言和要素安排，落實企業(yè)的上述4項目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。
2.企業(yè)風(fēng)險管理在我國中央企業(yè)的初步實踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據(jù)《中a華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對中央企業(yè)實施風(fēng)險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后，一些省市區(qū)也出臺了很多相關(guān)文件，對《指引》的實際操作進(jìn)行具體化。《指引》所稱企業(yè)風(fēng)險，包括純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性）和機(jī)會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。
《指引》對企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)設(shè)定為五個方面：一是將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過企業(yè)制度安排降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；五是建立針對重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計劃。這五個方面的目標(biāo)，分別對應(yīng)著《整合框架》提出的4個目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個階段，分別對應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險管理8大基本要素。
二、企業(yè)風(fēng)險管理理論本土化過程中應(yīng)注意的問題
1.找到切合實際的本土化切入點
一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數(shù)文件都是在對企業(yè)大量實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的，是一個從實踐到理論，再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內(nèi)企業(yè)的管理實踐。另一方面，每一個中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實施風(fēng)險管理時應(yīng)有不同的切入點或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的不確定性來源，有針對性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險管理實踐。
2.建立起具有可操作組織規(guī)范
企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》都是針對企業(yè)所面臨的時時處處都存在的各類風(fēng)險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，營造風(fēng)險管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險管理體系，等等。可見，無論企業(yè)風(fēng)險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。
3.培育良好的氣氛和合格主體
一般講，一個良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險語言，和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實施的，沒有良好的企業(yè)風(fēng)險管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。
參考文獻(xiàn)：
[1]滕青:我國企業(yè)風(fēng)險管理框架構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)管理，2007，（3）：45～48
[2]陳穎杰趙陽:談企業(yè)整體風(fēng)險管理[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2007，（28）：44～45
[3]張東毅:淺談國有企業(yè)風(fēng)險管理[J]，山東煤炭管理干部學(xué)院黨報，2007，（3）：11～12
關(guān)鍵詞部隊建設(shè) 基礎(chǔ)工程 風(fēng)險管理
中圖分類號:f272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:a 文章編號:1009-0592(2010)12-257-01
企業(yè)風(fēng)險管理作為一門新興的科學(xué),興起于20世紀(jì)50年代的美國。它是企業(yè)在對其生產(chǎn)中的風(fēng)險進(jìn)行識別、估測、評價的基礎(chǔ)上,優(yōu)化組合各種風(fēng)險管理技術(shù),對風(fēng)險實施有效的控制,妥善處理風(fēng)險所致的結(jié)果,以期以最小的成本達(dá)到最大的安全保障的過程。它強(qiáng)調(diào)在損失發(fā)生前避免或減少風(fēng)險事故發(fā)生的機(jī)會;在損失發(fā)生中控制風(fēng)險事故的擴(kuò)大和蔓延,盡可能減少損失;而在損失發(fā)生后則應(yīng)該努力使損失的標(biāo)的恢復(fù)到損失前的狀態(tài)。
2004年,國際權(quán)威組織美國發(fā)起人委員會(coso)出臺了《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》(erm),標(biāo)志著企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展到全面風(fēng)險管理階段。erm框架對企業(yè)風(fēng)險管理的屬性進(jìn)行了明確地界定。它認(rèn)為,企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程,持續(xù)流動于企業(yè)之內(nèi),應(yīng)用戰(zhàn)略制定的過程中,旨在識別那些一旦發(fā)生將會影響企業(yè)的潛在事項,并把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi)。它貫穿企業(yè)整體,在各個層級和單元應(yīng)用,并由組織中各個層級的人員來實施的。
在這一整合框架中,全面風(fēng)險管理有三個維度:第一是風(fēng)險管理目標(biāo)維度。企業(yè)風(fēng)險管理框架提出了四類目標(biāo):一是戰(zhàn)略目標(biāo),即高層次目標(biāo),它與使命相關(guān)聯(lián)并支撐使命;二是經(jīng)營目標(biāo),高效率地利用資源;三是報告目標(biāo),追求企業(yè)各項報告的可靠性;四是合規(guī)目標(biāo),應(yīng)該符合適用的法律和法規(guī)。第二是風(fēng)險管理要素維度。企業(yè)風(fēng)險管理包括八個與管理過程整合在一起的構(gòu)成要素:內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等等。這八個要素相互獨立、相互聯(lián)系又相互制約,共同構(gòu)成了全面風(fēng)險管理這一有機(jī)體系。第三是企業(yè)組織層級維度。企業(yè)的各個層級包括組織的高級管理層、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司,組織里的每個人對全面風(fēng)險管理都負(fù)有責(zé)任。在管理過程中,全面風(fēng)險管理的八個要素都是為組織的四個目標(biāo)服務(wù),組織各個層級都要堅持同樣的四個目標(biāo),每個層級都必須從以上八個方面進(jìn)行風(fēng)險管理。
erm框架一經(jīng)提出,就被國外很多知名的企業(yè)如杜邦公司、微軟公司、加利福尼亞聯(lián)合石油公司、曼哈頓銀行等采用。管理實踐證明,企業(yè)風(fēng)險管理框架在企業(yè)的風(fēng)險管理中發(fā)揮了重要作用,有力地促進(jìn)了企業(yè)的健康、良性發(fā)展。
部隊安全管理和企業(yè)風(fēng)險管理都是基于對不確定性因素的管理和控制,追求包括安全隱患在內(nèi)的各種不確定性因素所導(dǎo)致的損失最小化。借鑒此理念和方法,加強(qiáng)部隊安全管理,就應(yīng)該樹立起全面安全管理的理念,健全各項管理機(jī)制,形成完善的部隊安全管理體系。
第一,建立部隊安全管理目標(biāo)體系。管理目標(biāo)對管理實踐具有極強(qiáng)的導(dǎo)向和規(guī)范作用。部隊安全管理是一項涉及部隊建設(shè)各個方面的活動,必須具有明確的管理目標(biāo)體系。完善的安全管理目標(biāo)體系,應(yīng)該是一個具有縱向梯次性和橫向并列性的目標(biāo)體系。縱向上的梯次性是指管理目標(biāo)具有層次性,有最高目標(biāo)和基本目標(biāo)之分。結(jié)合部隊安全管理自身的特點,其最高目標(biāo)應(yīng)該定位在戰(zhàn)斗力的維持和提升上,中間層次的目標(biāo)則因該定位在保證軍事活動能夠順利進(jìn)行;目標(biāo)橫向上的并列性是指由于軍兵種的不同、安全管理的對象指向不同而產(chǎn)生不同的安全管理目標(biāo)。因此,建立完善的管理目標(biāo)體系,需要針對管理對象的不同特點制定不同的管理目標(biāo),這些管理目標(biāo)自身應(yīng)該包含不同層次的子目標(biāo),從而形成具有較強(qiáng)操作性的安全管理目標(biāo)體系,為安全管理的實踐提供明確的導(dǎo)向。
以立法的形式促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制
針對安然、世通等財務(wù)欺詐事件，美國國會出臺了《2002年公眾公司會計改革和投資者保護(hù)法案》。該法案由美國參議院銀行委員會主席薩班斯和眾議院金融服務(wù)委員會主席奧克斯利聯(lián)合提出，又被稱作《2002年薩班斯—奧克斯利法案》(sarbanes—oxleyact，以下簡稱sox法案)。法案的核心在于促進(jìn)企業(yè)完善內(nèi)部控制，加強(qiáng)信息向公眾披露的質(zhì)量和透明度，并對公司管理層提出了明確的責(zé)任要求。尤其是該法案的第404節(jié)，要求所有在美國證券交易委員會(sec)備案的公司，包括在美國注冊的上市公司和在外國注冊而于美國上市的公司，企業(yè)的管理層需要對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性進(jìn)行報告，其中，上市公司還須負(fù)責(zé)保持內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運行。
目前，受該條款影響的我國企業(yè)，主要是數(shù)十家已在美國證券市場掛牌的公司，其首要的影響主要是報告其內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性：管理層需要投入大量的時間和資源建立健全內(nèi)部控制系統(tǒng)，以確保公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的合規(guī)性；管理層必須每年評估并報告內(nèi)部控制對財務(wù)報告的有效性；外部審計師必須對公司管理層有關(guān)財務(wù)報告之內(nèi)部控制的有效性的評估結(jié)果出具審計師意見；公司董事會和審計委員會應(yīng)對管理層制定和執(zhí)行404條款的計劃程序、發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)工作進(jìn)行監(jiān)督等。然而，更深層次的影響來源于對公司董事會和管理層的巨大挑戰(zhàn)：
sox法案大大的改變了在美國上市公司的商業(yè)環(huán)境。對公司管理和內(nèi)部控制的強(qiáng)制性關(guān)注，使公司內(nèi)各個階層都涉及到一定的程序中并承擔(dān)定的責(zé)任，而且，該法案很有可能對今后數(shù)十年的商業(yè)習(xí)慣產(chǎn)生影響。
在法案遵循的第一年，有關(guān)各方忙于迎合法規(guī)的要求。然而，在接下來的年度里，企業(yè)如何設(shè)計出持續(xù)的遵循框架，形成最佳的內(nèi)部控制治理結(jié)構(gòu)，來幫助企業(yè)發(fā)展更加合理和有效的程序并減少總體的遵循成本則非常重要。
同時，s0x法案還將影響到公司的各項管理行為，公司的會計和財務(wù)、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理、人力資源政策和程序、公司治理等諸多方面，均將面臨在薩班斯—奧克斯利時代的最優(yōu)化選擇問題。
可見，以立法的形式來要求企業(yè)加強(qiáng)其內(nèi)部控制，其影響和意義是深遠(yuǎn)的。但是，與之相比較，我國企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)尚存在許多差距：盡管財政部已經(jīng)頒布若干內(nèi)控規(guī)范，如貸幣資金、采購與付款、銷售與收款、工程項目、對外投資、預(yù)算、擔(dān)保、成本費用、固定資產(chǎn)、存貨、籌資等內(nèi)控規(guī)范，證監(jiān)會、銀監(jiān)會等監(jiān)管機(jī)構(gòu)按照行業(yè)．如商業(yè)銀行、證券公司等，了若干分行業(yè)的內(nèi)控指引，但從整體上缺乏如coso(美國反欺詐性財務(wù)報告委員會)——《內(nèi)部控制——整體框架》那樣的統(tǒng)一框架。也沒有如sox法案那樣的法律強(qiáng)制性要求企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制。
而從我國企業(yè)的實際情況分析，企業(yè)內(nèi)部控制的不足主要表現(xiàn)在：內(nèi)部控制過分關(guān)注如何達(dá)到財務(wù)報告目標(biāo)的要求，忽視內(nèi)部控制的經(jīng)營目標(biāo)和滿足法律法規(guī)要求的目標(biāo)，并受限于會計控制；在內(nèi)部控制的整體結(jié)構(gòu)上，重視業(yè)務(wù)層面控制，忽略公司層面和信息系統(tǒng)層面的控制：缺乏完整的內(nèi)部控制文檔，以及對主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)／程序／目標(biāo)／風(fēng)險／控制的全面分析；內(nèi)部控制按傳統(tǒng)的職能部門開展，缺乏流程觀，內(nèi)部控制不系統(tǒng)化；缺乏正式的內(nèi)部控制測試方法，管理層內(nèi)控報告依據(jù)不充分等。正如coso在其《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》中所指出的那樣，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分，風(fēng)險管理框架建立在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上。我國企業(yè)要加強(qiáng)風(fēng)險管理，首先從內(nèi)部控制人手，而通過立法的形式子以強(qiáng)化，將推動我國企業(yè)的內(nèi)部控制體系的建設(shè)。
逐步推行全面風(fēng)險管理
與國際領(lǐng)先企業(yè)相比，除了我國的金融、保險等高風(fēng)險行業(yè)非常重視風(fēng)險管理外，大部分企業(yè)尚沒有引起應(yīng)有的重視，風(fēng)險管理尚處于起步階段，在企業(yè)風(fēng)險管理方面存在諸多差距：董事會和管理層對企業(yè)風(fēng)險管理缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識或認(rèn)識不夠，普遍存在以內(nèi)部控制替代風(fēng)險管理的現(xiàn)象；缺乏如coso《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》那樣的權(quán)威框架對企業(yè)風(fēng)險管理的指導(dǎo)；由于有的風(fēng)險是可以計量的，因此，部分企業(yè)重視采取大量復(fù)雜的技術(shù)來管理這些風(fēng)險。但是，一些定性的風(fēng)險卻被忽視，如聲譽風(fēng)險、管制風(fēng)險、遵循風(fēng)險、安全風(fēng)險和政治風(fēng)險等。企業(yè)缺乏系統(tǒng)和全面的風(fēng)險管理。
過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)的增長和效益，沒有處理好增長、效益和風(fēng)險之間的平衡。因此，要提高和改進(jìn)我國企業(yè)的風(fēng)險管理，需要從如下方面進(jìn)行努力：政府或有關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)積極推動制定如coso《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》那樣的框架，以指導(dǎo)我國企業(yè)的風(fēng)險管理；我國企業(yè)應(yīng)積極借鑒國外先進(jìn)的企業(yè)風(fēng)險管理理念和方法，建立和完善全面的風(fēng)險管理體系，通過持續(xù)地的風(fēng)險管理來評估決策和交易中的風(fēng)險，計算實行風(fēng)險管理所取得的報酬和不實行風(fēng)險管理所得到的懲罰。其目的是發(fā)現(xiàn)和處理好企業(yè)在減輕財務(wù)、經(jīng)營和戰(zhàn)略風(fēng)險與為股東創(chuàng)造競爭價值之間的恰當(dāng)平衡。
對于我國企業(yè)來說，具體的步驟是：第一，非常簡單，立即動手。即使你不能識別全部的風(fēng)險管理任務(wù)，但你不得不開始著手風(fēng)險管理工作。第二，整合風(fēng)險管理到企業(yè)所做的每件事情之中，即通常所說的將企業(yè)風(fēng)險管理“植入”到企業(yè)從組織高層到業(yè)務(wù)程序和系統(tǒng)之中。第三，一旦管理風(fēng)險時，必須正確面對而不回避。
目前應(yīng)首先加強(qiáng)臺規(guī)性風(fēng)險管理
每個企業(yè)由于所處發(fā)展階段不同，因而面臨的最大風(fēng)險也存在差異。有的企業(yè)是戰(zhàn)略風(fēng)險問題，有的企業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險問題，也有企業(yè)是財務(wù)風(fēng)險問題。但我們認(rèn)為，我國企業(yè)目前普遍面臨的最大風(fēng)險問題是法律法規(guī)的遵循風(fēng)險，也就是合規(guī)性風(fēng)險。它主要是由于企業(yè)無法滿足法律、法規(guī)、規(guī)則要求，也沒有遵循自己制定的標(biāo)準(zhǔn)，以及運作的行為準(zhǔn)則，而造成企業(yè)面臨著財務(wù)損失的風(fēng)險或者聲譽風(fēng)險。
合規(guī)性風(fēng)險主要體現(xiàn)在兩個方面：
常見的是有“規(guī)”不“循”。比如中國航油(新加坡)股份有限公司就是典型的實例，其內(nèi)部控制體系在形式上一直存在，《風(fēng)險管理手冊》與其他國際石油公司操作規(guī)定基本一致。中航油(新加坡)內(nèi)部設(shè)有風(fēng)險管理委員會。每名交易員虧損20萬美元時必須向風(fēng)險管理委員會匯報；虧損37．5萬美元向ceo匯報；虧損50萬美元時，必須斬倉。但是，這些制度卻沒有執(zhí)行，最終導(dǎo)致企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制法規(guī) 內(nèi)部控制與風(fēng)險管理整合 體系建設(shè)
我國內(nèi)部控制建設(shè)工作已經(jīng)如火如荼的開展了幾年，筆者結(jié)合在企業(yè)和咨詢公司的工作經(jīng)驗，針對企業(yè)對于內(nèi)部控制法規(guī)和體系建設(shè)的疑問，對我國內(nèi)部控制法規(guī)的現(xiàn)狀進(jìn)行解讀和比較，以及如何應(yīng)用這些法規(guī)體系，建設(shè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系的整合。
一、我國內(nèi)部控制法規(guī)的現(xiàn)狀
（一） 我國內(nèi)部控制法規(guī)的多樣化
我國內(nèi)部控制法規(guī)存在多樣化，一是頒發(fā)的機(jī)構(gòu)不同，二是法規(guī)的內(nèi)容針對性不同，三是法規(guī)適用的主體不同。
在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》未出臺前，都是各監(jiān)管部門自行制定的，并且有些對內(nèi)部控制的要求并不是以單獨的法規(guī)的形式體現(xiàn)，而在融合在其他法規(guī)中。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》是由五部委共同出臺的，對我國企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)有了統(tǒng)一的規(guī)定和執(zhí)行要求，以后所有與內(nèi)部控制建設(shè)和執(zhí)行有關(guān)的法規(guī)規(guī)章都依據(jù)兩項法規(guī)執(zhí)行。
畢竟我國企業(yè)行業(yè)、類型、經(jīng)營管理等存在多樣化，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》規(guī)定的內(nèi)容不能面面俱到，加之不同的監(jiān)管法規(guī)的存在，企業(yè)在建設(shè)和企業(yè)內(nèi)部控制時，除了依據(jù)最基本的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，也要執(zhí)行與企業(yè)相關(guān)的監(jiān)管部門的規(guī)定，才能確保企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的全面性和重要性。
（二） 風(fēng)險管理法規(guī)現(xiàn)狀
對于風(fēng)險管理的要求，除國資委出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》專門的風(fēng)險管理的法規(guī)外，其他法規(guī)對風(fēng)險管理要求都是也體現(xiàn)在與內(nèi)部控制相關(guān)的法規(guī)體系里。因此，對于企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理整合的體系時，需要借鑒國資委出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，在對風(fēng)險信息收集、識別、評估、應(yīng)對等進(jìn)行遵循和參與。
因此，我國內(nèi)部控制法規(guī)包含多種類型，一是對對所有企業(yè)都適用，二是針對上市公司和金融機(jī)構(gòu)；頒布的監(jiān)管機(jī)構(gòu)包括了財政部、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會、證監(jiān)會、審計署、中國人民銀行、深交所、上市所。
二、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的整合應(yīng)對
（一）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系
我國內(nèi)部控制建設(shè)融合了風(fēng)險管理和內(nèi)部控制兩種理念。
內(nèi)部控制和風(fēng)險管理不是獨立兩個體系，內(nèi)部控制的基礎(chǔ)是基于對企業(yè)風(fēng)險的識別，內(nèi)部控制建設(shè)的目的是防范和控制風(fēng)險；風(fēng)險管理體系的建立是依賴于內(nèi)部控制體系的建設(shè)，所以兩者相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的整體，其最終的目的都是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
基于風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制整合體系，是企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)和實施的方向，規(guī)范和指引各種類型企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)。
（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理整合體系
內(nèi)部控制與風(fēng)險管理整合的步驟如下：
第一步：組建風(fēng)險及內(nèi)部管理架構(gòu)
確認(rèn)企業(yè)風(fēng)險管理及內(nèi)部控制管理的目標(biāo)、原則，組建風(fēng)險及內(nèi)部管理（以下簡稱“風(fēng)控”）架構(gòu)，明確治理層、管理層的管理層級、權(quán)限、職責(zé)，以及具體風(fēng)控實施的部門、職能、人員構(gòu)成、任職要求、匯報層級等，要保證風(fēng)控部門的權(quán)威性和一定條件的參與權(quán)、處置建議權(quán)。
第二步：風(fēng)險信息收集及整理
企業(yè)治理層確認(rèn)企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)，明確風(fēng)險管理的重點和原則。
由風(fēng)控部門牽頭，各職能部門、業(yè)務(wù)部門共同參與，以風(fēng)險管理目標(biāo)為基礎(chǔ)，對企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險進(jìn)行收集，之后進(jìn)行信息的整理、篩選和匯總工作，形成的風(fēng)險信息因素要有普遍性、針對性、行業(yè)特性。
在此基礎(chǔ)上，共同討論形成企業(yè)的經(jīng)營管理活動的初步業(yè)務(wù)循環(huán)。
第三步：風(fēng)險評估及分析
由風(fēng)控部門，或由風(fēng)控部門牽頭，業(yè)務(wù)骨干參與組成風(fēng)險評估小組，對企業(yè)經(jīng)營管理活動，按循環(huán)、部門對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，明確企業(yè)目前重要的業(yè)務(wù)經(jīng)營單元有哪些，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單元由哪些業(yè)務(wù)流程構(gòu)成。
流程梳理后，企業(yè)將從風(fēng)險管理的角度分別對每個流程進(jìn)行分析，同時結(jié)合整理后的風(fēng)險信息因素進(jìn)行對比，這些流程中目前是否存在風(fēng)險，存在哪些類別的風(fēng)險，風(fēng)險在什么情況下會發(fā)生，風(fēng)險對企業(yè)的影響是否在企業(yè)承受范圍之內(nèi)，目前企業(yè)針對該風(fēng)險的防控措施有哪些，是否還有效運轉(zhuǎn)，實施了這些防控措施后風(fēng)險的影響是否有所降低，經(jīng)有效防控后的風(fēng)險影響是否符合企業(yè)目前的風(fēng)險偏好和企業(yè)目前的承受范圍內(nèi)等。
在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新的界定和劃分，循環(huán)劃分的詳細(xì)程度，依據(jù)業(yè)務(wù)管理的精細(xì)化程度不同而定，以達(dá)到企業(yè)經(jīng)營管理活動的全面性、重要性和成本效益的原則。
第四步：缺陷的確認(rèn)與整改
風(fēng)控部門在評估檢查后風(fēng)險，對企業(yè)目前確實已經(jīng)發(fā)生且存在的，編制缺陷匯總，包括可能產(chǎn)生的風(fēng)險及形成原因、可能造成的風(fēng)險損失、重要性程度、責(zé)任部門等，與缺陷發(fā)生的部門討論確認(rèn)，按審批權(quán)限審批后，下發(fā)整改執(zhí)行。
第五步：制定風(fēng)險應(yīng)對方案
在上一步驟基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險偏好，確認(rèn)針對風(fēng)險的控制措施。
第六步：編寫風(fēng)險數(shù)據(jù)庫
企業(yè)風(fēng)控部門組織各部門編寫風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，依據(jù)劃分的流程，說明企業(yè)可能會面臨的風(fēng)險、所屬的循環(huán)、風(fēng)險可能產(chǎn)生的后果、風(fēng)險影響的程度、風(fēng)險的應(yīng)對政策、風(fēng)險的責(zé)任部門等。
企業(yè)在風(fēng)險數(shù)據(jù)庫編寫的要結(jié)合風(fēng)險信息收集和評估的內(nèi)容，有針對性進(jìn)行編寫，不是風(fēng)險信息的內(nèi)容越多越好，而是要體現(xiàn)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展周期、經(jīng)營規(guī)模、人員狀況等。
企業(yè)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，要定期進(jìn)行重新的識別、評估，進(jìn)行更新，以符合企業(yè)的狀況。
第七步：編寫內(nèi)部控制體系文件
企業(yè)在風(fēng)險和流程梳理完成后，依據(jù)識別出的風(fēng)險、企業(yè)的風(fēng)險應(yīng)對策略，對現(xiàn)有的控制活動的控制措施進(jìn)行修改或完善，以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險的目的，控制措施的體現(xiàn)載體為企業(yè)風(fēng)險和內(nèi)部控制管理體系文件。
企業(yè)修改或完善內(nèi)部控制體系文件時，首先要對現(xiàn)有的評估的風(fēng)險與現(xiàn)有體系文件中規(guī)定的控制措施進(jìn)行一一核對，找出體系文件存在遺漏、不完整、不規(guī)范之處，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行完善。
企業(yè)在編寫內(nèi)部控制體系文件時，要結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》五要素的要求，并且企業(yè)在編寫內(nèi)部控制體系文件時，要結(jié)合國家的相關(guān)法律法規(guī)的要求和監(jiān)督部門特殊要求。
第八步：編寫評價文件
企業(yè)編寫評價文件，主要是為了內(nèi)部監(jiān)督部門對風(fēng)險和內(nèi)部控制管理實施情況進(jìn)行評價。
編寫的依據(jù)是企業(yè)完善后的內(nèi)部控制體系文件，針對每一項業(yè)務(wù)活動、控制措施，制定評價的方法、頻率、文件抽查名稱、抽查的數(shù)量、缺陷定義的依據(jù)等。
評價手冊的編寫，要使實施評價活動的人員，在實施評價活動過程有依有據(jù)，填寫的評價手冊底稿內(nèi)容，要能如實反應(yīng)企業(yè)的存在的問題，所以評價手冊的編寫的要素要完整，格式要簡練，操作性強(qiáng)。
第九步：實施評價活動
企業(yè)在實施評價活動之前，要先確認(rèn)評價的重點、評價的頻率。
企業(yè)對風(fēng)險的承受度、企業(yè)經(jīng)營管理的復(fù)雜程度、人力資源素質(zhì)、實施成本，決定企業(yè)實施評價的頻率，企業(yè)至少每年要實施一次評價活動。
實施評價活動的頻率，也與每次進(jìn)行評價的內(nèi)容相關(guān)，如果企業(yè)在一個年度內(nèi)，進(jìn)行數(shù)次的評價活動，考慮成本的原則，每次可以選擇不同的重點內(nèi)容進(jìn)行評價，如果每年度只進(jìn)行一次評價活動，就是進(jìn)行全面性的評價活動。
第十步：編寫評價報告
1.1高風(fēng)險、高收益風(fēng)險投資主要投資于具有良好市場潛力，預(yù)期能夠在風(fēng)險投資介入期內(nèi)快速成長，能帶來較大經(jīng)濟(jì)效益的項目。在現(xiàn)階段，風(fēng)險投資的大部分項目都聚集在科技企業(yè)項目。但是從高新技術(shù)與新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)到最終走向成熟的過程中，存在很多的不確定性，比如說在技術(shù)、市場、管理方面都存在很大的不確定性，稍有不慎，所有的投資就會毀于一旦。風(fēng)險資本所投資的項目都是經(jīng)過非常專業(yè)的風(fēng)險投資家篩選和評價之后，具有巨大潛在市場和發(fā)展前景的項目。近些年來，大多數(shù)的風(fēng)險資本投資的對象是處于信息科技、生物工程等高科技領(lǐng)域的企業(yè)。
1.2風(fēng)險投資是一種權(quán)益投資風(fēng)險資本是一種權(quán)益資本，而不是一種借貸資本，因此其著眼點并不在于其投資對象當(dāng)前的盈虧，而在于他們的發(fā)展前景和資產(chǎn)的增值，以便資金退出市場后取得高額回報。這有別于傳統(tǒng)的貸富不貸貧的信貸原則。風(fēng)險投資選定企業(yè)或項目后，通常要進(jìn)行投資結(jié)構(gòu)和方式的設(shè)計，同時要取得被投資企業(yè)的股份。這樣風(fēng)險資本和被投資企業(yè)可以很好地結(jié)合到一起，信息相對來說比較對稱。
1.3風(fēng)險資本具有再循環(huán)的特點風(fēng)險資本以投入、回收、再投入的資金運行方式為宗旨，是一個循環(huán)的投資過程。投資者把著眼點放在風(fēng)險企業(yè)的開拓階段而不是成熟階段，一旦創(chuàng)業(yè)成功，風(fēng)險投資家即在風(fēng)險市場上拋售股票，收回資本，獲得巨額利潤，風(fēng)險資本退出。風(fēng)險資本退出后，便會帶著新的更大的投資能力去尋找新的風(fēng)險投資機(jī)會，使科技企業(yè)不斷涌現(xiàn)，從而推動高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的進(jìn)程，帶來經(jīng)濟(jì)繁榮。
2科技企業(yè)風(fēng)險投資的策略
2.1建立完善的財務(wù)信息披露機(jī)制在加強(qiáng)科技企業(yè)風(fēng)險投資項目中，應(yīng)當(dāng)通過政府和科技企業(yè)共同努力，建立完善的風(fēng)險投資項目管理體系，合理控制和規(guī)避科技企業(yè)風(fēng)險投資項目中的風(fēng)險。首先，進(jìn)行政府采購，提供政府擔(dān)保。科技企業(yè)在其建設(shè)發(fā)展的初期，其貸款行為受到商業(yè)銀行的嚴(yán)格限制，進(jìn)而導(dǎo)致其融資能力不足，因此科技企業(yè)的風(fēng)險投資項目迫切需要一個擔(dān)保人為其擔(dān)保，以獲取商業(yè)銀行的貸款。由政府作為企業(yè)擔(dān)保人為風(fēng)險投資項目進(jìn)行貸款，可以大大提高貸款速度，因此，政府可以針對科技企業(yè)風(fēng)險投資項目設(shè)立科技貸款擔(dān)保基金等策略為科技企業(yè)風(fēng)險投資項目提供貸款擔(dān)保。此外，對于國家直接控制或參與，關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的風(fēng)險投資項目，可以直接通過政府投資或政府采購予以政策等方面的支持，為科技企業(yè)風(fēng)險投資項目提供擔(dān)保。其次，制定相應(yīng)的地方法律、法規(guī)予以支持。相關(guān)司法部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的發(fā)展?fàn)顩r制定支持其發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)的地方法律、法規(guī)。科技企業(yè)是地區(qū)科技成果轉(zhuǎn)化的重要載體，但是由于科技企業(yè)發(fā)展較發(fā)達(dá)地區(qū)起步較晚，因此其基礎(chǔ)稍顯薄弱，這樣就減緩了科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的發(fā)展。同時，相關(guān)司法部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步規(guī)范科技企業(yè)風(fēng)險投資項目運作的法律、法規(guī)，完善風(fēng)險投資的法律體系，使風(fēng)險投資行為權(quán)責(zé)明確，對風(fēng)險投資保證科技企業(yè)風(fēng)險投資項目正常運營，合理避免其操作與運營風(fēng)險，推動地區(qū)科技企業(yè)風(fēng)險投資的長遠(yuǎn)發(fā)展。最后，將風(fēng)險投資項目納入政府創(chuàng)新體系。風(fēng)險投資項目是促進(jìn)科技企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，而高新技術(shù)的發(fā)展對經(jīng)濟(jì)有著重要的影響，科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的成敗在很大程度上取決于當(dāng)前的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新環(huán)境和創(chuàng)新資源，因此，地區(qū)的相關(guān)政府職能部門應(yīng)將科技企業(yè)風(fēng)險投資項目納入政府創(chuàng)新體系中，對其制定統(tǒng)一的推行計劃。同時進(jìn)一步完善地區(qū)的創(chuàng)新體系，提升地區(qū)創(chuàng)新體系層次，以此改變當(dāng)前科技企業(yè)創(chuàng)新工作的現(xiàn)狀，保證其風(fēng)險投資項目的順利進(jìn)行。
2.2積極培養(yǎng)科技企業(yè)復(fù)合型風(fēng)險投資人才在風(fēng)險投資項目過程中，對風(fēng)險投資項目的運行不但需要熟練掌握高新技術(shù)，且具有創(chuàng)新精神、敢于冒險、富有進(jìn)取精神的技術(shù)人員，更需要具有金融知識并有較強(qiáng)風(fēng)險意識的風(fēng)險投資管理者。就目前來看，地區(qū)科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的相關(guān)復(fù)合型風(fēng)險投資人才較少，而近年來科技企業(yè)風(fēng)險投資項目與日俱增，所以復(fù)合型投資人才難以滿足當(dāng)前科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的發(fā)展。科技企業(yè)在發(fā)展其風(fēng)險項目的同時應(yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)復(fù)合型的風(fēng)險投資人才。一方面，科技企業(yè)可以利用高新技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)高校等優(yōu)勢資源，通過與高校或相關(guān)科研機(jī)構(gòu)合作，開設(shè)相關(guān)風(fēng)險人才培養(yǎng)專業(yè)，以此滿足市場對相關(guān)復(fù)合型風(fēng)險投資人才的需求。另一方面，加強(qiáng)對國內(nèi)外風(fēng)險投資人才的學(xué)習(xí)力度，積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的風(fēng)險投資項目管理經(jīng)驗，同時相關(guān)管理部門應(yīng)當(dāng)積極鼓勵國內(nèi)外優(yōu)秀的風(fēng)險投資者進(jìn)入，以此提高復(fù)合型投資人才的質(zhì)量。
2.3建立有效的信息溝通渠道科技企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險投資項目的過程中，資金、技術(shù)、人員、市場等相關(guān)信息還存在著溝通不暢，甚至是無法溝通的狀況，這樣的現(xiàn)實狀況在一定程度上會造成風(fēng)險投資項目的資金脫節(jié)、人員溝通障礙以及市場信息滯后等不良影響，這些都會影響科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的正常運行，使其風(fēng)險投資項目因為信息溝通不暢而遭受不必要的風(fēng)險，使本來就短缺的風(fēng)險投資資金也不能正常發(fā)揮其作用。所以政府應(yīng)當(dāng)根據(jù)科技企業(yè)的實際需要，由政府牽頭，企業(yè)參與，組織和建立暢通、便捷、高效的信息溝通渠道，通過局域網(wǎng)或者是互聯(lián)網(wǎng)等方式進(jìn)行連接，使科技企業(yè)能夠及時掌握國內(nèi)外最新專利、技術(shù)等技術(shù)市場的行情信息，并獲取風(fēng)險投資資金的信息，保證科技企業(yè)風(fēng)險投資項目的資金需求量，這樣既可以為相關(guān)的風(fēng)險投資者提供適合的風(fēng)險投資項目，也可以為科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者提供更多的資金來源渠道，進(jìn)而保證科技企業(yè)風(fēng)險投資項目資金的充裕，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價值。
