時間：2023-07-16 08:30:12
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隨著市場經濟的發展，建立現代企業制度已經成為企業生存發展之道，新的企業文化建設，必須適應我國當前市場經濟微觀體制的要求，才能塑造企業精神、企業價值觀，增強團隊凝聚力、戰斗力和競爭力。在現代企業制度下，本文試圖從現代企業文化的管理模式、企業價值觀念的轉變、企業精神的樹立、企業文化運作的機制等方面來看現代企業制度下我國企業文化建設。
關鍵詞:
現代企業制度;中國;企業文化建設
現代企業制度下的企業文化，以人本為中心，更加注重人文關懷，從管理方式、制度建設、理論支撐、行為方式、道德規范、企業形象等方面出發，試圖把企業文化人格化。企業管理的觀念也在不斷轉變，向現代企業靠攏，采用多種方式提升企業文化形象、經營管理理念，打造核心價值觀，從而由內而外塑造企業精氣神。現代企業文化建設更加注重文化這一軟實力的建設，用文化吸引人才、留住人才，用文化增強企業的影響力，不斷推進企業做大做強。
1現代企業制度下文化管理的新模式
現代社會隨著科技和生產力的發展，市場瞬息萬變，企業為了適應市場的需求不斷調整發展思路，但是企業文化建設方面一直本著“以人為本”的管理模式，依靠企業共同的目標和信念，依靠自身，依靠廣大員工的積極性發展企業。現代企業制度本身就包含企業文化的管理理念，另外，在企業的管理方式上，現代企業運用民主管理的形式激發員工的積極性，現代股份企業開始采用員工可以持有股份的方式獎勵員工，留住人才。
1．1建立包含文化管理理念的企業制度我國經濟體制早就明文規定:現代企業制度產權必須要清晰，政治和企業分開、權利與責任分明，管理方法和手段必須科學化。因此，科學的現代企業制度即是國家不再實行計劃經濟體制，而是運用經濟手段、法律手段、行政手段等對企業宏觀調控，以彌補市場經濟的不足，充分運用看不見的手和看得見的手管理國家經濟發展。與此同時，企業內部實行股東制，以召開股東大會、董事會和監事會等形式進行決策，防止獨斷專行，防止因決策失誤而帶來的不必要的損失。現代企業制度已經形成了由所有者、經營者和生產者之間通過股東大會相互制約、監督的決策機制，公司的法律和公司章程也比較健全并且能夠保證施行。現代企業制度本身就包含了科學、民主的現代企業文化理念，員工的積極性比較高。建立健全的企業管理制度是現代企業文化建設的“硬性”保障，企業精神、倫理是現代企業文化建設的“軟措施”，二者結合能夠實現對企業的科學管理。
1．2“以人文本”施行民主管理現代企業已經慢慢脫離行政治企的模式，開始擺脫國家政權的束縛，成為具有法人資格的獨立經濟實體，自主經營，自負盈虧。在現代企業制度要求“以人為本”和“不斷創新”的條件下，紛紛改變傳統的管理模式，實行民主管理已經普遍成為現代企業的一種管理模式，實行民主管理、民主決策。21世紀的現代社會，更加注重對人的關懷，更加以人本為中心，重視人權，企業同樣要依靠廣大員工的力量才能發展壯大，在激烈的競爭中只有調動員工參與管理企業的積極性，企業才能在激烈的角逐中取得一席之地。不斷加大對員工的培育力度，從員工的角度思考問題，建立活躍的企業文化，為員工職業道路的發展提供上升空間，用企業文化留住人。實行民主管理，為員工提供一個能夠發揮其主動性和創造性的企業環境，鼓勵員工積極參與企業決策，為公司發展獻計獻策獻力。
2現代企業制度下建立企業文化的精神支柱
綜合前人對企業文化的觀點，將企業文化分為三個層次:一是外層的物質文化包括機器、設備、產品;二是制度文化層包括領導制度和人際關系;三是精神層次即是價值觀念和行為規范。第三個層次可以說是企業文化建設的最高層次，精神層次中包含價值觀念和行為規范，而觀念指導行為，因此企業文化精神支柱的建立依靠企業價值觀，下面將談企業價值觀與人的觀念以及企業價值觀確立的方式。
2．1企業價值觀與人的價值觀念的關系一個企業的文化價值理念與人的價值觀念是分不開的，目前，在我國社會主義市場經濟體制的影響下，人們受著雙重價值體系的影響，一方面是公平、奉獻、道義、集體、一元、整體、長遠，另一方面是效率、功利、取酬、個人、局部。目前，人們陷入現實價值選擇的困境，因此，必須樹立正確的價值觀念來引導，用正確的價值觀念去實現個人價值與社會價值的統一，實現多元與一元的協調。現代企業制度下的價值觀念建設必須以此為指導，構建以人為本的企業文化。在以上社會價值觀念的分析下，筆者認為構建企業文化價值的路徑就是培育人的社會主義經濟價值觀，以理論為指導提高人的思想境界，兼顧公平與效率，同時注重人的全面發展。
2．2企業價值觀念塑造的方式企業價值觀念的形成，即是對人的價值觀念塑造的過程，筆者認為可以通過以下幾個方式來完成:一是明確企業價值理念，表明企業反對什么、提倡什么，包括企業精神、經營理念、價值觀、道德觀、行為標準等一系列的內容，可以制作成企業價值觀念的小冊子方便員工翻閱，并且可以開展多種形式的企業文化活動，比如企業文化競賽等強化員工價值理念;二是宣傳造就企業英雄人物，企業英雄人物可謂是企業人格化的象征，是員工學習和模仿的對象，他們的行為雖然不同于尋常，但是離普通人并不遠，員工在向他們學習的過程中潛移默化地接受企業理念，形成與企業一致的價值觀;三是通過典禮和儀式強化企業的觀念。儀式具有莊重性的特征，企業在一定程序下舉行的儀式可以促進交流、增進感情、增強員工的責任感，儀式中體現的企業價值觀念可以達到教育員工的目的;四是通過公司文化信息網絡交流平臺諸如:企業網站、公眾平臺、報紙等多角度進行溝通，增強企業文化各種信息的流傳，形成企業文化氛圍，對企業價值觀念形成一定的導向作用。
3完善企業文化機制，推動企業文化建設
企業文化的運作機制是一個復雜的系統，把握企業文化建設的背后運作原理，并不斷完事，發揮其作用，可以推動企業文化的建設。筆者根據有限的經驗認為企業文化的機制包括心理運作機制和系統運作機制。
3．1企業文化建設的心理運作機制心理運作機制是利用心理學的研究成果來探討企業一系列現象以及員工行為與心理之間的關系。人的心理現象與人的個性、情感、價值觀、性格、能力、氣質等相關，包括外在和內在兩種影響因素，企業文化的心理運作機制與企業環境、文化、人們的心理和行為密不可分。在企業文化建設的過程中，應當充分考慮企業所處的大環境、企業內部小氣候以及員工的個體心理。在特定的環境條件下還要了解員工的個性和特長，知人善用，會用激勵和懲罰機制，激發員工內心的“超我”動力。如果員工想得到某種獎勵或者是害怕某種懲罰，就會使他個體的行為與企業的價值觀念趨同。企業可以利用這點在管理過程中采用相應的手段，使員工的行為符合企業價值觀念的要求，這樣就能在企業文化建設中起到事半功倍的效果。此外，根據心理學的研究，人們的心理有幾大現象，包括心理定式、心理強化、從眾心理、模仿心理、挫折心理、認同心理，企業文化建設者可以有效利用這幾種心理模式，建立相應的制度或者設置活動，積極引導并加以利用進一步增強員工對企業文化的認同感。例如:可以利用從眾心理加強宣傳，制造輿論環境和壓力，讓員工從眾;利用認同心理，企業管理人員要以身作則，提高個人修養，增強員工的認同感;利用員工的模仿心理，充分發揮企業英雄人物的作用，形成良好的工作氛圍。由于篇幅的限制，這里不一一舉例。
3．2企業文化運作的系統看似企業文化的四大系統，其實就是價值觀系統、行為系統、結果系統以及反饋系統。價值觀系統在上一節中已經論述，這里不再贅述。行為系統與價值系統密切相關，價值觀會決定個人的行為，員工行為的變化也會反映在價值觀上，價值觀念如果得到員工的認可，員工會在經營活動中體現企業價值觀。結果系統也就是價值觀系統和行為系統運行所產生的結果。企業文化結果系統的好壞是企業文化建設好壞的反饋。一些有成熟文化的大企業都會有自己的運行機制和工作流程，這是管理的成效，也是企業文化建設的成效，良好的結果系統可以增強員工對企業的歸屬感，從而進一步促進行為系統、價值觀系統的建設。反饋系統可以針對企業文化建設的各個環節進行評估。調查研究，及時發現問題并提出優化方案，從而促進各個環節的建設以及企業文化價值的提升。四大機制可以說是一個相互影響、環環相扣的整體，良好的循環能夠建立一個完善的企業文化體系。作為企業的管理者，在企業文化建設的過程中必須完善四大系統，構建良好的企業文化氛圍。
4結語
現代企業制度更加注重企業的獨立性，企業成為獨立運行的法人，擺脫計劃經濟體制的限制，企業在激烈的市場能夠依靠的只有自身和廣大員工。因此，企業文化的建設無論是從企業的管理模式、企業制度、企業價值觀念、企業精神還是企業心理運行機制都圍繞人這一因素展開，更加注重“人”的作用，從本質上說，文化的建設最終是對人的完善，文化即是人化。另外，企業經濟價值的創造也離不開人的勞動，廣義上說，文化是人類改造客觀世界和主觀世界所取得的成果的總和。優秀的企業文化不僅是企業生存和發展的精神支柱，同時更是企業員工人格健全發展的精神系統，凝聚企業的精魂，形成一股強大的合力，員工與企業共發展、共成長，可謂是企業發展永不衰竭的精神動力。
參考文獻:
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對農村商業銀行而言，企業文化是快速前行的強大引擎，是發展內生動力的源泉所在。近年來，金融環境發生了顯著的變化，農村商業銀行通過自身的改革提升以及準確的市場定位，服務三農、助力國民經濟的作用日益凸顯，無論是發展模式、經營理念都和過去了有了明顯的不同。商業化進程的逐步加快，使得原有的價值觀、道德觀和經營觀等都發生了深刻變化。面對新型試下的新任務、新困難，農村商業銀行要想和四大銀行、眾多商業銀行鼎足而立，企業文化建設堪稱一條捷徑。
二、當前我國農村商業銀行的企業文化現狀
激烈的市場競爭對已經使農村商業銀行逐步意識到了企業文化的重要性，但是就目前我國農村商業銀行企業文化發展現狀而言，依舊不容樂觀。事實上，企業文化對于農村商業銀行的作用遠遠沒有得到充分的發揮和挖掘。1.認識存在局限性。很多農村商業銀行認為企業文化可有可無，對企業文化的內涵還僅僅停留在銀行的建筑、裝潢、設施等表層的硬文化，沒有從組織結構、規章制度等管理層文化以及企業精神這一核心層面去深入理解企業文化。2.管理存在局限性。受制于對企業文化認識不深刻這一不利因素，部分農村商業銀行簡單地把企業文化與思想政治工作混為一談，認為只要開會傳達會議精神、印發有關書面材料就是宣傳了企業文化，只要抓好企業精神文明就是管理好了企業文化。3.措施存在局限性。企業文化的實施，既要求員工遵守企業規定的各種工作守則、規章制度等，又要求對企業文化的認同與傳承。當前一些農村商業銀行構建企業文化體時，實施路徑還有待完善和加強，存在缺乏必要的約束制度、重視程度遠遠不能匹配以及考核方式傳統落伍等問題。
三、企業文化對農村商業銀行的積極作用
企業文化對農村商業銀行的支撐和推動，體現在以下幾個方向：1.企業文化是農村商業銀行對外形象展示的平臺和介質。企業文化構建的是否完備充分，直接影響到農村商業印象在市場領域、經濟環境和群眾心目中的形象和地位。農村商業銀行的企業文化很大程度上影響著銀行外部形象的塑造與提升。銀行從打造企業文化入手，通過銀行理財產品、一線柜員服務、網點形象以及各類廣告媒體，充分展示了農村商業銀行的經營理念、管理風格和員工精神風貌，既可以贏得社會的認同和客戶的肯定，又塑造了良好的外部形象。2.企業文化是凝聚共識、匯集認識的抓手。優秀的企業文化展示了企業的管理方式和用人策略，可以提升員工對農村商業銀行忠誠度和榮譽感，促使員工在工作中實現自身價值，從而將個人的聰明才智充分用于銀行發展的目標上，調動整合各方面的資源形成合力，能夠振奮人心、凝聚力量，提升效益、進而推動員工和企業的共同進步，產生出強大的凝聚力和向心力。3.企業文化是農村商業銀行市場競爭力的重要內涵。金融行業，專業性、技術性很強，因而人才的重要性值得高度重視，而培養人才恰恰是企業文化建設的內容之一。唯有將優秀的企業文化傳承發展下去，才能夠構建起銀行業持續發展的基石，迸發出強勁的競爭力。農村商業銀行一旦擁有了更好更強大的企業文化，就有資格在市場經濟的大潮中立于不敗之地。
四、強化農村商業銀行企業文化建設的實施路徑
1.全面認識、充分了解企業文化的積極作用。一方面，要從思想上充分認識到企業文化對農村商業銀行發展的作用，從根本上理解企業文化對商業銀行業在日趨激烈的競爭中取勝的重要作用。另一方面，從表層的硬文化到中層的制度文化，再到內層的企業精神這三個層面詳細理解企業文化，深刻領會企業文化的內涵。2.不斷完善、逐步擴寬企業文化的涵蓋范圍。農村商業銀行構建企業文化的過程同樣是文化制度、發展理念不斷完善提升的過程。要制定一套嚴謹的行為規范，包括制度制定、管理辦法、道德規范、行為準則等諸多方面，不斷完善企業文化的內容。同時，結合金融行業特色和服務三農的定位，打造行業特征鮮明的企業文化。3.全面宣傳、大力渲染企業文化的發展氛圍。農村商業銀行要不斷加強對企業文化的重視程度，加大宣傳力度和廣度，通過會議、培訓、宣傳欄、內刊、板報、微信、微博等多種渠道，營造良好的企業文化氛圍，達到宣傳企業文化的目的。
五、結束語
1.堅持以人為本的理念
企業應充分尊重、關心、理解和信任職工，著力把人力資源開發作為企業文化建設的重要內容。
2.堅持顧客至上的原則
以顧客需求為第一要務，實現企業利益與顧客利益的“雙贏”。
3.堅持企業利益與社會責任統一
企業只有切實履行社會責任，贏得公眾認可和良好口碑，才能具有持續的生命力，才能更好地實現企業利益。
4.堅持物質文明與精神文明并重
企業在開展生產、創造利潤的同時，也要注重通過各種形式豐富職工的精神生活。
二、先進企業文化的作用
先進的企業文化對企業而言，是具有企業特色、不易被模仿的一筆精神財富。它對提高職工思想文化素質，增強企業凝聚力、向心力，促進生產經營順利開展，實現企業利益，發揮著重要的作用。先進企業文化具有以下幾大作用：
1.熏陶和“保健”作用
先進的企業文化能使企業職工在精神文化方面受到熏陶，樹立并保持良好的精神狀態。
2.發展和創造作用
職工的基本生存需要得到滿足后，會自發地踏上尋求自我發展、自我創造的道路，這將促進企業的發展，實現個人價值與企業價值的統一。企業應用先進的企業文化去教育和培養職工。
3.凈化和升華作用
先進的企業文化能使職工的思想觀念得到不斷凈化和升華，為企業培育符合企業發展需求的職工。
4.榜樣和導向作用
先進的企業文化能在企業中樹立先進人物，發揮其榜樣的影響力。同時，先進的企業文化能合理引導職工的個人行為，教導職工明辨是非、選擇正確的道路。
5.凝聚和激勵作用
先進企業文化能把職工凝聚在一起，激勵他們為逐步實現企業目標而努力奮斗。
6.協調和互惠作用
先進企業文化能協調企業內外各種關系，使大家各獲其益。
三、中國企業文化建設面臨的挑戰
中國的企業文化建設在未來將面臨四大瓶頸和挑戰，對企業而言，既是機遇又是挑戰。
1.多元文化的管理
隨著中國經濟的迅速發展，以及國際化步伐的加快，越來越多的跨國公司進入中國市場，同時中國也在呼喚自己的跨國公司，尤其是民營跨國公司的誕生。因此，多元文化的管理是我們能否成就大型跨國公司的核心要素。
2.創新文化的打造
創新是企業文化建設的靈魂。在激烈的市場競爭環境中，企業將創新文化貫穿于生產經營、管理的各個環節，是提高企業經營管理水平的重要途徑，對內有利于增強企業自主創新的能力，對外有利于提高企業的競爭力。而與國外成熟企業、大型跨國公司相比，目前中國企業的創新能力還有待提升。
3.生態文明的推進
生態文明包括管理文明和社會責任的文明。管理文明即企業要尊重職工，進行文明的管理。企業在盈利、為股東創造價值的同時，應兼顧產品的質量，考慮職工的利益，考慮企業合作對象和社區的利益，還要考慮到環境，這都是非常關鍵的。
4.國外先進企業文化的涌入
隨著改革開放不斷深入,國外先進管理理念以及先進企業文化理念的大量涌入,加大了我國企業文化建設的壓力，競爭也愈演愈烈。企業要堅持吸收、借鑒先進的企業文化，建立有企業特色的文化。
四、構建先進企業文化，引領企業全面發展
1.堅持企業文化建設的一般原則
（1）方向性原則。
企業應將滿足人民日益增長的物質和文化生活需要，作為其開展生產經營活動的目的。同樣，企業在進行企業文化建設過程中，也應該堅持這一宗旨和方向。
（2）以人為本原則。
在企業文化建設中，企業要以實際行動去關心、尊重、理解和信任職工，在工作中充分開發職工潛能，把人力資源開發作為企業管理的重要課題。
（3）個性化原則。
企業文化建設要具備鮮明的個性特征。企業應深度思考自己的發展歷史和經營特點，從中挖掘、提煉出區別于其他企業的文化亮點，建設有特色的企業文化。
（4）效益性原則。
企業生產經營的目的，是要創造利潤、維持企業的持續發展。企業文化也具有經濟效益性的特點。企業文化建設應圍繞企業目標實現和長遠發展而開展。
（5）動態化原則。
企業發展的不同階段，企業文化建設會呈現不同的特點。企業的價值理念、文化導向，應隨著企業戰略的調整、發展形勢的變化而進行相應的完善和創新。同時還應以開放的態度，吸取先進的企業文化建設經驗，進行持續的自我提升。
2.抓好企業精神文化建設的重點或核心
（1）培育共同的企業價值觀念。
企業共同價值觀念的培育需要企業管理者深入細致地做思想工作，運用自身的權威和力量，推進企業文化的傳播，以實際行動作示范，影響、感染職工。
（2）確立正確的經營哲學。
確定正確的經營哲學，是企業文化建設的一項重要任務。確定經營哲學，需要對本企業的經營狀況及特點進行全面調查，分析研究企業目標和實現途徑，在此基礎上形成自己的經營理念，并將其深透到員工的思想深處，變成員工處理問題的共同思維方式。
（3）抓好企業道德文化建設和形象設計。
第一，完善職業道德規范和職工行為準則的建設。即以企業文化建設綱要為指導，制定和完善企業職業道德規范和職工行為準則，編制和啟用《企業員工手冊》，使之成為職工自覺行動的準則，增強職工的自我道德約束和自主管理能力。第二，塑造企業形象。一是塑造企業管理者、員工隊伍和企業先進人物形象。二是結合企業文化建設改造企業環境，全面導入并規范使用企業形象識別系統。三是塑造企業社會公眾形象。
3.對企業文化進行強化、培訓和宣傳
（1）對全體職工進行企業文化培訓。
企業文化的落實需要職工的認同與配合，應對職工進行系統培訓和宣講，讓其真正理解和接受企業的核心價值理念。培訓一般采取自上而下、層層推動的方式，主要包括對企業中高層領導、全體員工及新員工的企業文化培訓。
（2）培育企業先進人物，宣揚企業文化理念。
企業應把認同企業文化的骨干、先進人物樹立為典型，充分利用其示范效應，使更多的職工理解、認同其理念。隨著先進人物的逐漸增多，職工對企業文化理念的理解也逐漸加深，將自覺用企業文化理念指導各項工作，把企業文化建設與生產經營活動結合為一體。
4.充分發揮企業領導在企業文化建設中的領軍作用
建設先進的企業文化是企業管理者的職責，應將這項重要工作納入議事日程。企業管理者應做好表率和示范作用，在每項工作中都體現企業文化的價值
觀和管理理念。同時也要抓住各種機會，通過不同渠道宣講、傳播企業文化，使企業文化深入影響職工行為，把職工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。
五、總結
【關鍵詞】 明星選樹；員工成長；文化建設
洛陽熱電廠是國家“一五”期間建設的老廠，隨著國家經濟建設的發展，小機組實現了全部關停。2005年隨著兩臺30萬千瓦機組的“雙投”，洛陽熱電廠實現了從“小廠”、“老廠”到百萬級熱電廠的跨越。隨著周邊高性能、大容量機組的不斷建成，洛熱人員多、包袱重的弊端逐漸顯露，成為了制約企業前行的巨大障礙。面對激烈的市場競爭和現實，迎難而上，勇闖難關，協力實現企業從增容到增效的可持續發展成為洛熱人共同的心聲。
一、明星文化的理念
為最大限度地激發職工的主人翁意識和創造精神，創造人才輩出、人盡其能的發展環境，洛陽熱電廠以大唐集團同心文化為指導，以底蘊深厚的傳統文化為基礎，結合企業特點和文化建設的具體實踐，持續推進“文化落地”，拓展并豐富企業文化內涵，培育了獨具特色的人才文化理念。2010年以來，將特色企業文化融入創先爭優活動，進一步深化、完善企業人才文化，大力選樹“經營、安全、黨員、藍領”四大明星，集中全員智慧，形成既體現集團公司“同心文化”特征，又獨具洛熱特色、優勢明顯、績效突出的“明星”文化體系，通過文化的力量，引領全廠職工創新、創效、創一流，為企業發展注入了新的活力。
“四星”理念：
經營明星理念：雙增雙節，攜手同行。
經營明星入選條件：在企業生產經營活動中，能夠準確把握市場動向和研究應對措施，通過完善制度、機制，堵塞管理漏洞，為企業增收節支、增產節約做出較大貢獻者。
安全明星理念：安全第一，從我做起。
安全明星入選條件：在企業安全生產活動中，有較強的安全意識和安全技能，及時發現并處理安全隱患，避免不安全事件，為企業安全生產做出貢獻者。
藍領明星理念：沒有最好，只有更好。
藍領明星入選條件：在生產工作中，認真履行崗位職責，主動承擔并較好完成急難險重任務，為增發電量、供熱、節能減排、降低設備缺陷、提高設備健康水平做出貢獻者。
黨員明星理念：黨員先鋒，看我行動。
黨員明星入選條件：在安全生產、經營管理等各項工作中，模范帶領職工較好地完成各項工作任務，做出突出貢獻的優秀黨員。
二、明星文化的實施
拓展激勵機制。作為一個在役50多年的老廠，一家兩代甚至三代都在廠里工作和社區居住的現象非常普遍。針對這一特點，洛陽熱電廠在創先爭優活動中引入“打造精品爭紅旗、創新增效當明星”競賽，制訂活動方案，倡導“做最好的自己”、“一次把事情做到最好”、“只要肯努力、有業績就能當明星”的理念，引導職工靠業績、比貢獻爭當明星，并提煉“經營明星、安全明星、黨員明星、藍領明星”四星理念，每月在全廠范圍選樹“四大明星”，營造“一人當星、全家光榮”的氛圍，放大激勵效應，彰顯企業對職工勞動的尊重和人才的關愛，激發職工的智慧和潛能，讓每一名員工成為負責任的人才，以明星文化推進企業發展、員工進步的雙贏。
創新評價方式。把憑月度業績評星融入生產經營管理的全過程，制定評星管理辦法和評選條件，采取個人、班組申報、支部推薦、政工例會投票選拔、創先爭優領導小組推優、廠網公示的方式，自下而上層層推舉。在評比推選中，把每個候選人當月的先進事跡“亮”出來,看誰的業績最突出、比誰的貢獻最大，把最具代表性、最有影響力的典型選出來，讓廣大黨員和職工知道什么是“負責任人才”，怎樣才能“做最好的自己”。這種憑月度業績評星、選星的辦法，降低了入選明星的“門檻”，調動了職工做最好的自己的積極性，爭當明星已成為職工立足崗位創一流的動力，自覺地把“創先進、爭優秀”落實到日常工作中。
豐富激勵載體。著力開展“明星”四進活動，既：進一線、進班組、進社區、進家庭。在洛熱精神家園設置《明星風采》欄目，將“月度四星”的典型事跡廣泛傳播；在廠區文化廣場設置“榮譽園”；在生產區設置“星光大道”；在班組設置“宣傳欄”；在三個生活區設置“光榮榜”；在職工家屬中開展“我的爸爸、媽媽是明星”征文等，讓創先爭優典型“靚”起來，成了職工追捧的“明星”。舉辦我身邊的“明星”故事講述比賽，邀請“明星”家屬到場觀摩，分享“明星”奉獻在崗位的碩果，體會“軍功章有你的一半，也有我的一半”，增強了“明星”的歸屬感、責任感和自豪感，潛移默化地使“我要當明星”成為職工的追求和自覺行動，在全廠形成了“人人爭當明星”的“明星效應”，掀起了比業績、爭先進、搶進度、創精品的熱潮。
“明星”的事跡、故事，在廠區、社區、職工和家屬中廣為傳播，成為美談，身邊人的典型事例和價值觀感召了身邊人，廣大黨員在搶發電量的第一線、降本增效的最前沿、控制風險的戰場上踐行承諾，全廠職工，聚焦項目，爭創一流，呈現出一派和諧一家親、家和萬事興的新景象。2010年以來，共評出“四大明星”80多人次，涌現出了師徒明星、民工明星、兄弟雙星、一人多星等。兩年來，員工中先后有18人次獲得了全國技術能手、青年崗位能手，集團公司十大杰出高技能人才、優秀技能選手、青年崗位能手以及河南省技術標兵、節能減排技術標兵等稱號。在河南省職工技能運動會中，取得了河南省通賽工種1個第一，1個第二（焊工），河南省行業比賽1個第三名（轉機），1個第五名（運行值班員）的好成績。
明星文化的推進，激發了職工做最好的自己的主動性和積極性，把做好本職工作作為實現個人理想、職業生涯的有效途徑，潛移默化在具體工作和行動中，崇尚先進、學習先進、爭當先進、敢為人先、勇爭第一的良好氛圍在洛熱逐漸形成，增強了核心競爭力，提高了企業的盈利能力和創新能力。
一、物業管理的前提是如何構建企業文化的精神建設
必須結合物業管理的實際情況，用簡潔明了的文字提出企業精神的內涵。這是企業的奮斗目標，也是全體員工必須為之服務的目標。如某物業管理總公司提出的――“經營者的靠山，顧客的保護神，高樓的好保姆，大廈的總管理。”并為之提出了企業的四大精神：“科學管理的開拓精神，與困難作斗爭的創業精神，實干苦干的拼搏精神，以樓為家的雷鋒精神。”又如江蘇某置業公司提出的――“全心全意，業主第一說到做到，講究實效；誠信服務，追求完美。”這兩家物業管理企業，由于重視了企業內隱文化――企業精神的建設，因此，在整個行業中是處于領先位置的。
二、物業管理的前提是如何構建企業文化核心觀
企業文化是企業經營哲學、價值取向、道德準則、行為規范等要素的綜合體現。企業文化是企業之魂，對提升企業競爭力，對推動企業發展起著重要作用，它決定了一個企業能走多遠，它明確應該怎樣對待顧客，怎樣正確回報股東，怎樣正確激勵員工，怎樣正確確定企業的發展方向、經營策略，怎樣正確維護與合作伙伴的關系。企業文化是企業長壽之本，要真正成為中國物業管理企業的領跑者，就要借助于企業文化力。企業文化的力量來源于它的人本思想――對內以員工為本，對社會以合作伙伴為本，對客戶以滿足需要為本。
三、物業管理的前提是如何做好企業企業文化建設
創建創新性文化。由于物業管理產品的均質化及市場競爭激烈化決定了物業管理企業文化的首要特征――創新文化。物業管理公司要做出良好業績，靠得是過硬的管理服務，這是物業管理企業生存的基礎。然而，由于各個物業管理公司，無論是在物業管理的內容上還是形式上，差異都是細微的。無論你是大企業還是小企業，知名企業還是非知名企業，就物業管理服務而言，內容上是日復一 日，物業管理服務在各個崗位中的綠化、清潔、維修、保安，工作內容也趨于一致。就這樣，在物業管理產品質地無差別化的前提下，一個物業管理企業要想從眾多同質企業中脫穎而出，就需要在物業管理從內容到方式各個環節上不斷創新進而形成個性化的管理服務，適應個性化市場需要，創造個性化物業管理品牌。倡導物業管理服務創新精神、創新物業管理理念與模式，成為物業管理企業文化的重要內涵。
創建服務性文化。物業管理行業性質決定了物業管理企業文化是服務文化。眾所周知物業管理企業屬于第三產業，是服務性行業。物業管理說“管理”，其對象指的是“物”，即物業；說“服務”，其對象是“人”，即業主。所謂“管理”，實質上是“服務”的內容。歸根到底，是為業主去管理物業。因此，提倡以業主為服務中心，強調服務理念、服務意識成為物業管理企業文化的重要特征。
創建微利性文化。物業管理企業所處行業屬微利行業，企業經營的目標不是獲取暴利。所以物業管理企業的經營策略不同于一般企業。物業管理企業經營要做到“開源節流”。一方面，造就物業管理企業經營理念的“規模經濟 、多元化和智能化”三種價值取向。這三種價值取向，旨在“開源”。其中，規模經濟重在提高物業市場占有率，多元化重在挖掘既得市場經濟潛力，智能化則重在提高物業管理科技含量以期提高獲利能力。另一方面，物業管理企業在經營管理中不能不強調“節流”，追求人員精干化，工作流程簡約化 ，工作方式效率化。而且也由于物業管理企業在與業主的角色關系中兼有管家的角色定位，因而其文化內涵不能不包含一些由此而決定的精神特色，如節約節儉精神等等。
創建細節文化。細節文化是指企業以一種精益求精的精神，努力創造一種超越一般行業標準，超常規的個性化服務理念和服務體系，以求獲得更高的顧客滿意度和更好的市場宣傳效果的一種企業文化。物業管理企業屬于服務性行業。物業管理的對象是人，即業主。因此提倡以業主為服務中心，強調服務理念、服務意識成為物業管理企業文化的重要特征，物業管理企業文化的這個特征又決定了其細節文化。物業管理中的細節是產品質量與服務水平的代表，細節最富有表現力，最容易形成口碑宣傳和新聞效應，細節在勢均力敵的競爭中，往往能夠起到一種四兩撥千斤的重要作用。
［關鍵詞］ 企業可持續發展；四元雙層動態；動力系統
［中圖分類號］ F270.7［文獻標識碼］ A ［文章編號］1003－3890（2007）12－0053-05
企業可持續發展是企業為謀求永續發展，企業保持持續、穩定、長期、高效發展的一個過程，是企業外部環境和內部條件共同作用下的必然結果。對于企業可持續發展的動力系統和動力機制的研究，大多數文獻資料都強調內部系列動力因素或某個內部因素的關鍵作用，而忽視外部環境的動力因素，特別是忽視內、外動力系統的協同性。筆者試圖在構建企業可持續發展內、外大動力系統方面作一些有益的探索。
一、企業可持續發展的動力因素
在企業逐步走向成熟與完善過程中，存在著許多制約其發展的內部障礙和外部約束，影響著其可持續發展的進程。
（一）社會經濟環境因素
企業作為宏觀經濟的微觀主體，其可持續發展是宏觀穩定運行的微觀基礎。影響企業可持續發展的社會環境因素很多，其主要包括政治法律環境、經濟技術環境、人文環境、行業環境、自然地理環境等。企業發展目標應與宏觀經濟的可持續發展保持一致，以實現人與環境、社會、自然的和諧統一和良性循環。企業的長期價值有賴于企業與客戶、投資者、員工、政府、社會及其他利益相關者之間的關系。因此研究企業的可持續發展要重視企業的經濟數量指標，更要重視與企業環境和諧程度，后者是企業可持續發展的大前提，也是其可持續發展的終極目標。
（二）企業制度因素
在制度經濟學家看來，制度無非是約束和規范個人行為的各種規則。一般認為企業制度是指產權制度為基礎和核心的企業組織和管理制度的總稱，是一個包含產權制度、組織制度、管理制度等構成的制度體系。但制度有正式制度與非正式制度之分。正式制度是指企業管理者或者說管理層有意創造的一系列規章制度，而非正式制度則是人們在長期的交往中無意識形成的，具有持久的生命力，并構成代代相傳的文化的一部分。從這個意義上講，企業制度與企業文化有交叉的部分，企業制度包含企業文化的內容，同時企業文化中的制度文化、價值文化等也形成了企業制度的組成部分，企業文化與企業制度的交叉融合關系是不能分開的。
制度決定機制，機制決定活力（即企業的核心競爭力），活力決定效益，效益決定發展，企業要始終保持制度的先進性，就必須不斷進行制度創新，企業制度創新的能力是促進企業實現可持續發展目標的關鍵因素。
（三）企業文化因素
企業文化就是在企業中形成有某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德觀和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。“企業文化是企業的靈魂，是企業競爭力的核心”這一觀念已經被廣泛認同與接受。企業文化對企業可持續發展具有導向作用、凝聚作用、激勵作用、約束作用和輻射作用等。企業文化及其創新能力是影響企業可持續發展的重要因素，這是因為，一方面，在企業文化里，價值觀是企業文化的基石，它決定著企業的發展方向、企業特征，是企業生存、發展及競爭之本；另一方面，企業文化及其創新能力對整個企業的制度創新和技術創新具有導向作用，最終對企業的核心競爭力產生重大的影響。
（四）技術因素
科技是影響整個社會變動的關鍵因素。人類社會發展軌跡就是伴隨著科學技術發展而不斷前進的。一個企業的生存和發展主要取決于企業的核心競爭能力。追蹤科學技術發展是實現企業可持續發展目標的前提。企業能否實現可持續發展來自于企業自身的技術創新能力。企業擁有較強的技術創新能力，就能夠占領企業所在領域的技術制高點，擁有自己的知識產權就會有較高的競爭力，企業的技術創新能力是企業實現可持續發展目標的基礎。
以上四大因素既是企業可持續發展的影響因素，更是推動企業可持續發展的動力因素。
二、企業可持續發展的“四元雙層動態”動力系統模型
企業可持續發展問題是一個非常復雜的問題,涉及諸多方面并受到多種因素的影響,這些影響因素綜合在一起，相互作用決定著企業可持續發展的內容和目標。
企業之所以能夠可持續發展下去，必然存在與社會環境相適應的可持續發展的動力系統，沒有動力系統的強力支撐，企業就不可能實現可持續發展。
企業可持續發展的動力歸根結底來源于企業創新，創新是企業可持續發展的動力源泉。創新對企業可持續發展的支撐功效主要體現在四個方面：（1）創新活動使企業能夠領先下一步形成自己的核心競爭力，成為產業領先者。無論是成本、技術或者其他方面的領先都能使企業擁有比競爭對手更大的回旋余地。（2）創新有利于企業創造新的生產組織形式，提高資源配置效率，從而降低生產成本和交易成本，增強企業的競爭力。（3）創新活動能促進企業核心競爭力的形成與發展，能提升企業競爭優勢。（4）創新能給企業創造出奇制勝的機會。
正如前面論述的，筆者把企業可持續發展的動力因素概括為社會經濟環境、企業制度、技術如企業文化，而就企業可持續發展的動力系統而言，筆者強調的是企業制度、技術、文化的創新能力，而不僅僅是制度、技術、文化本身。
為了便于對企業可持續發展問題的研究，筆者將相關因素整合在一個框架中進行分析。
（一）“四元雙層動態”動力系統模型
企業可持續發展受到社會經濟環境、企業制度、技術創新、企業文化等四個方面的內外部因素的影響，其中后三者為內部影響因素。這些影響因素的每一個因素又是由多種發展要素所構成。同時，企業可持續發展是一個動態性的過程，在動態發展中要受到不同作用力的影響。根據以上動力因素的分析，企業可持續發展的動力系統可以用如下模型來進行更一步的探討（見圖1、圖2）。
筆者設計上述模型在理論上是基于以下兩點考慮：（1）在本體論上設定可持續發展是一個系統，其系統的性質與構造是一種數學結構。（2）在方法論上，以便于以后我們更深入地利用數學方法在深刻認識事物“量”的基礎上進一步認識事物的“質”，實現一個從簡單定性認識到定量認識再到深刻認識的過程。
（二）“四元雙層動態”動力系統模型的內涵
對企業可持續發展動力系統問題的探討，在方法論上，筆者認為，不應就企業可持續發展動力談企業可持續發展動力，而應從系統論的觀點出發，將企業可持續發展視為一個系統。按照協同學創始人哈肯在闡述系統自組織時的觀點，子系統的合作形成序參量，而序參量又支配系統中大量子系統的行動,從而主宰著系統演化的進展與結局。企業制度創新與技術創新、管理創新、企業文化創新等組成企業可持續發展這個系統的幾個重要的“序參量”，它們在系統內獨立發揮作用的同時，又相互制約。因此只有把企業制度與技術創新、管理創新以及企業文化等放入企業可持續發展這個系統中并與其他“序參量”一并討論對企業可持續發展具有現實的指導作用。企業技術創新、管理創新、制度創新、企業文化及其創新分別與企業可持續發展作為技術（或制度、管理、文化）―經濟―社會這個復雜系統內的四組不同的兩個“序參量”是辯證統一的，兩者相互協同，共同推動系統的進步。企業技術創新、制度創新、管理創新、觀念創新是處在技術（或制度、管理、觀念）―經濟接口處，求得技術、制度、管理、觀念“長入”經濟發揮其在經濟增長系統中內生力作用的過程；而企業可持續發展是處在經濟―社會接口處，可推動經濟的發展和社會的進步。總之，企業制度創新與企業可持續發展具有協同效應，企業制度創新對企業可持續的發展具有重要的影響。
1. “四元”系指社會經濟環境、企業制度創新、技術創新、企業文化創新等構成的動力系統。其中社會經濟環境為企業制度創新、技術創新、企業文化創新的企業可持續發展的內部子系統提供動力、具有物質交換與能量傳遞功能，同時作為大環境系統的子系統與大環境進行交換信息、能量和物質。
2. “雙層”是指上述四元的層次結構，即企業制度創新、技術創新、企業文化創新為一層，社會經濟環境為一層。“四元”通過“雙層”的形成有機地結合在一起，并且具有以下兩個方面的顯著特點，即：(1)層與層之間為串聯結構。第一層的社會經濟環境與第二層的企業制度創新、技術創新、企業文化創新形成串聯關系。串聯結構表現為有先后關系，第一層決定第二層并為第二層提供動力（包括物質、能力、信息交換等），第二次對第一層也存在著重要的影響。(2)層的內部為并聯結構。第二層的三元動力因素之間應該是一種并聯關系。所謂并聯關系，是指三者之間存在相互作用的關系，其并聯體現在他們之間不存在先后關系，也就是說，就企業內部動力而言，企業可持續發展的過程必須是企業制度、技術、企業文化三者最優化選擇的過程，如果選擇串聯，必然會出現企業可持續發展動力缺失即出現無法推動企業進行可持續發展的情況。
3. “動態”系指企業在發展過程中，隨著時間的推移，社會經濟環境對企業可持續發展的影響是變化的。從動力角度來講，則表現為對企業發展的推動力大小是變化的，即h的大小是變化的，h的變化必然對其他三要素的影響就會改變，這樣就從原來較穩定的四面體結構轉變成一個相對而言穩定性較差的一種四面體。企業為了實現可持續發展，必然會選擇對原來的動力因素結構作適應環境變化的調整，以建立一個新的穩定的四面體結構。
（三）從“四元雙層動態”動力系統模型來看目前企業提升其可持續發展能力的實踐誤區
1. 側重于對企業可持續發展能力單一因素的分析，忽視了企業可持續發展能力是眾多因素影響的結果。影響企業可持續發展能力的因素很多，作者在前面已將其歸納為社會經濟環境、企業制度、企業文化和技術等四大因素。社會經濟環境是企業可持續發展的外部動力系統，它提供支撐企業永續發展的環境與機遇。企業文化、企業制度、技術是企業可持續發展的內部動力系統。企業文化由于具有導向、凝聚、激勵、約束和輻射作用，因而要保持企業可持續發展，必須在企業內部創建學習型組織，以學習和創新的企業文化塑造員工共有的價值觀和精神理念。企業的制度安排、制度規范和制度創新是企業可持續發展的重要保證。完善和規范的管理制度可以形成企業內合理的分工協作、有效整合企業的有限資源。制度創新可推進企業隨著自身發展和外部環境的改變，及時調整和變革管理理念和方法、組織結構和價值觀念、文化。企業憑借科研平臺進行技術創新，是推動企業不斷發展的內在動力，是不斷提升企業競爭力的根本。企業在發展過程中只注重以上四大因素的某一個或某幾個因素的分析和運用，而忽視了四大動力因素的有機結合，在理論上是錯誤的，在實踐中也是有害的，而且往往會斷送企業的可持續發展的進程。
2. 企業可持續發展的動力系統是靜態的而非動態的。企業在可持續發展過程中一般要經歷以下幾個階段：初創階段、成長階段、成熟階段、老化創新階段、再成長階段、再成熟階段、再創新階段……。從一個較低層次周期的終點回歸到另一個較高層次的起點，周而復始，推動企業可持續發展。
在初創階段,企業剛剛創建，雖然富有靈活性，但各方面均不成熟，企業發展主要目標是求得生存并為企業發展打下基礎，盡快度過創業期。在企業成長期，企業規模逐步擴大，管理的復雜性增大，企業需聘用更多的專業管理和專業技術人員，形成了經營權和所有權相對分離的治理模式。在企業成熟期，出資人呈現社會化和多元化的特征，所有者逐漸成為單純的財務資本提供者，依靠職業經理人進行經營，經營權與所有權進一步分離。老化創新階段這是企業可持續發展的一個周期的最后一個階段，此時,企業市場占有率下降，產品競爭力減弱，贏利能力全面下降，危機開始出現，企業戰略管理的核心是尋求重整和再造，使企業獲得新生。企業在可持續發展過程中，經過創業、成長、成熟、老化創新這樣一個周期，由于創新使組織得到再造，企業以一個嶄新的面貌又進入第二個周期的成長、成熟等階段，在新的發展時期內，促使企業長盛不衰，周而復始，直止永恒，達到企業可持續發展的目的。企業在不同發展階段表現為不同的發展狀態，其支撐企業可持續發展的動力系統要隨著企業的不同發展階段而進行創新，因而其動力系統應該是動態的而非靜態的。
3. 企業可持續發展的動力系統來自外部環境與內部條件，企業要么忽視外部環境的動力作用，要么就忽視內部自身的動力作用。企業可持續發展的動力來自企業外部與內部兩個系統。人們一般認為外部環境是約束條件，其實不然，外部環境能夠提供企業發展的強大動力與機遇，沒有外部的機遇與動力，企業的可持續發展是不可想象的。企業內部的動力系統與外部動力系統是兩個層次，這兩個層次是相互作用的，同時作用于企業，促進企業的可持續發展。然而事實上，企業在發展過程中，要么強調外部環境的動力因素，要么強調企業內部的動力因素，這種顧此失彼的思維與行動往往會使企業遭受巨大的損失。
三、運用“四元雙層動態”動力系統模型提升企業可持續發展能力的對策分析
（一）政府應積極改善企業生存與發展的社會經濟環境，企業應重視社會經濟環境的動力因素，提升利用外部環境促進其可持續發展的能力
社會經濟環境是企業可持續發展的動力因素，是基于辯證視角看待“社會經濟環境”對企業可持續發展的約束和推動。政府改善企業外部生存與發展的社會經濟環境是大有可為的。政府是宏觀經濟政策的制定者，政府可能通過調整貨幣政策、財政稅收政策、就業政策、產業結構政策等手段調控宏觀經濟，改善企業可持續發展的環境，促使企業的外部社會經濟環境成為企業可持續發展的動力而非阻力。盡管人們普遍認為社會經濟環境對企業而言是不可控因素，企業不可能改變環境，但是企業在社會經濟基礎環境面前也并不是一點都無所作為，企業可以通過自身的努力盡力改善對其不利的環境，利用環境對其可持續發展有利的因素，抓住機遇，促使其可持續發展，在與外部環境博弈中提升其生存與發展的能力。
（二）樹立動力大系統觀念，建立內、外動力系統共同支撐企業可持續發展的機制
企業應樹立大動力系統的觀念，既重視內部動力系統的構建，更重視利用外部環境的動力系統，并且要構建內、外系統動力的互動機制。內部動力系統應配合外部環境的動力系統發揮作用。只有這樣，才能更有效地促進企業的可持續發展。企業可持續發展的社會經濟環境、企業制度、企業文化、技術等動力因素是相互聯系的，缺一不可的，缺少任何一個方面，企業的可持續發展之路將不再平坦，更進一步說是這四個方面要保持協調性、系統性，企業才有可能獲得良性發展。
1. 構建與社會環境相適應的企業發展戰略。企業可持續發展能力取決于對其外界變化的適應能力。為了長期保持并提高企業的盈利能力，組織的視野不能再局限于處理眼前的問題，即使時髦的TQM、企業再造工程，如果沒有把它看成一個基本戰略，納入組織長期發展目標，仍然難以獲得理想的結果。為實現企業的可持續發展，與企業外部環境相適應的戰略應該以企業戰略變革的能力為核心，可以從那些對企業競爭力做出貢獻的因素入手，針對戰略結構的適應性進行變革，開發企業可持續發展能力。
2. 建立一套完整的現代企業制度體系，如科學的財務管理制度、會計制度、管理制度、組織制度、產權制度等等來約束企業中的人員的行為，從而使企業規范、健康地向前發展。
3. 構建可持續發展的企業文化。企業的長期發展依賴其核心競爭優勢，而核心競爭優勢的增加卻必須靠企業文化的建設、企業理念的營造。企業文化中最關鍵的是培養企業的創新能力，只有創新才能使企業具備核心競爭力，所以企業的核心價值觀、經營理念等都要體現創新。要支持員工的創新設想及管理層的創新改革，積極地進行技術創新、知識創新、制度創新,進一步提高企業核心競爭力。
4. 構建技術創新機制。技術創新賦于企業旺盛的生命力，技術創新機制的建立應從內、外部環境兩個方面著手。就企業內部而言，（1）觀念更新是企業技術創新的關鍵的思想；（2）培養技術創新的人才；（3）多方位籌措技術創新資金。就企業外部而言，政府要建立有利于企業技術創新的外部環境。政府作為市場游戲規則的制定者，在創設一個有利于企業技術創新的外部環境方面肩負義不容辭的責任：（1）繼續深化經濟體制改革，為企業技術創新提供良好政治氛圍；（2）制定各項鼓勵優惠政策，支持技術創新；（3）積極構建企業技術創新需要的融資體系；（4）建立、完善技術創新社會服務體系。將以上四個方面進行系統整合、優化，形成一套可持續發展的綜合動力機制，將會保持促進企業健康、永續的發展。
（三）依據企業不同發展階段，創造性建立動態的動力系統，促進企業可持續發展
就民營企業而言，民營企業可持續發展一般要經歷以下幾個階段:初級階段、成長階段、成熟階段、老化創新階段、再成長階段、再成熟階段、再創新階段……。從一個較低層次周期的終點回歸到另一個較高層次周期的起點，周而復始，促進著民營企業可持續發展。民營企業從低級階段順利進入高級階段就必須克服每個發展階段帶來的危機：創始人危機、管理危機、控制危機、不適應新環境的危機……。一般來說，民營企業可持續發展生命周期的不同階段大體上有如下特點（見表1）。
一般情況下，企業在可持續發展過程中與民營企業的發展階段表現的特點基本一致。企業在制定發展戰略的時候，應根據企業的不同發展時期，創造性地建立動態的動力系統，反之，如果采取靜止的態度，那只會使企業失掉可持續發展的機遇甚至消亡。
［參考文獻］
［1］周洪剛.論技術創新的“三元并聯動態”主體系統［J］.科學管理研究，1997，（5）.
在當今這個市場化經濟社會，品牌設計已經具有了多元化和個性化發展的特征，因此，在湘繡發展中如何確定其企業文化特色是凸顯其品牌設計的一個重要構成要素。湘繡作為一種民族文化代表，在國內和國際市場上通常都是以民族文化為特色來進行設計和營銷的，這是一個大趨勢。然而，不同時期對于設計的需求存在著差異性，湘繡品牌發展要依托于這種文化內涵，又要有所創新和個性，這就是發展中的進步，從而給湘繡的發展帶來更高的附加值，創造出更具企業文化特色的湘繡產品。在湘繡品牌設計中，企業可以通過視覺、聽覺、觸覺、味覺等來讓消費者感受到由聲、形、色、圖、像等設計元素所帶來的獨有企業文化特色，從而讓消費者真正體味到企業文化氣息，從而確定其獨有的文化特色在湘繡產品中的體現。可以說，這就是品牌設計中的企業文化特色在湘繡發展中的體現和升華，也是文化素養滲透過程中的必然趨勢。
二、在湘繡發展中還要解決其品牌設計中的文化差異問題
在湘繡發展中解決其品牌設計中的文化差異問題，是保持湘繡產品活力和魅力的關鍵，也是文化素養在品牌設計中的關鍵。因此，在湘繡產品設計以及湘繡產品品牌設計中一定要充分考慮到各種制約因素，在其造型材料、文化背景、圖案構成、色彩搭配、甚至是文字和數字使用中都應該給與足夠重視，使得湘繡品牌設計在不失其原有文化內涵的基礎上，可以結合其企業文化特色和針對消費群的文化內涵產生最大的情感效應，給人以想象與品位的聯想，確定其企業品牌的定位和發展，充分展現出文化素養的魅力體現。
三、在湘繡發展中還要充分發揮湘繡設計對象的文化價值
為了更深入了解閩籍商人的精神內核，本報記者就此專訪了曾在福建省多家大型民營企業集團高層管理崗位任職、對福建省企業歷史、現狀與發展有著深入研究的方池雄先生。
記者（以下簡稱“記”）：企業家無疑是社會最稀缺的資源之一，對企業的生存與發展往往起著決定性的作用。同時伴隨著中國經濟的快速發展及區域經濟圈的逐步形成（如長三角、珠三角和環渤海城市經濟圈等），中國也已形成一大批企業家群體。請您談談這方面的情況。
方池雄（以下簡稱“方”）：“企業家才能”是新古典經濟學“生產四要素”之一。它對其他三個要素（勞動、資本和土地）進行“組織”，以形成具體的生產經營過程，所以企業家和企業家精神的重要性不言而喻。總體上，可將中國目前企業家群體分布狀況概括為“四四四”，即三個“四”。第一個“四”指得是具有中國特色企業文化的四大流派的企業家群體。具體而言，我認為目前中國已形成四類比較成熟的企業文化和企業家群體：一、燕趙派。以聯想的柳傳志、方正的王選、四通的段永基等為代表的企業家群體。其基本特征為頗具古代“燕趙”之風，“皇城根子”味較濃，善于從理念層面演繹日常的企業管理經驗。如柳傳志提出的管理三要素——“搭班子、定戰略、帶隊伍”等。二、川蜀派。以長虹倪潤峰、希望的劉氏四兄弟等為代表的企業家群體。其基本特征為頗具“一代梟雄”之風，霸氣十足，企業管理風格極為細膩，宛如三國時的諸葛亮，事無巨細。三、齊魯派。以海爾的張瑞敏、海信的周厚健等為代表的企業家群體。其基本特征以儒家、道家哲學理念為根基，兼容并蓄，博采眾長，獨成一派，善于從古代哲學的視野高屋建瓴概括企業基本管理經驗。如張瑞敏的“海爾是海”、“日日清、日日畢”、“激活休克魚”、“賽馬不相馬”等。四、嶺南派。以TCL的李東生、華為的任正非等為代表的企業家群體。其基本特征以“嶺南商業文化”為底蘊，大量借鑒港澳華人企業經營中形成的“華企文化”優勢，剛柔相濟，進退自如，不慍不火、靜中有動，獨具一格。
記：那另外兩個“四”呢？
方：第二個“四”指得是代表中國四大農村經濟發展模式的企業家群體。一、珠江模式。其典型代表如創維的黃宏生，格蘭仕的梁慶德、華帝的黃啟均等。二、蘇南模式。其典型代表如萬向的魯冠球、紅豆的周耀庭、華西的吳仁寶等。三、溫州模式。其典型代表如正泰的南存輝、均瑤的王均瑤等。四、晉江模式。其典型代表如恒安的許連捷、安踏的丁志忠、七匹狼的周少雄等。第三個“四”指得是代表中國四大區域經濟圈的企業家群體，即珠三角經濟圈、長三角經濟圈、環渤海經濟圈和閩東南經濟圈企業家群體。其中我們所熟悉的建發的王憲榕、萬利達的吳惠天、金鹿的張華安、惠泉的程漢川都是閩東南經濟圈企業家群體的代表。
記：您的“四四四”架構非常清晰完整的描述了中國目前企業家的群體狀況。那么這些不同地域、不同模式下的企業家群體有著哪些普遍的共性呢？
方：共性是很明顯的：他們普遍都具有中國企業家精神所需要的特質，那就是要（“要”字請刪除）敢于冒風險但又不是盲目冒風險，勇于創新，對事業執著追求，對外部反應非常敏捷、深刻的憂患意識等。我記得前幾年華為任正非先生深刻反映憂患意識的名篇《華為的冬天》曾經是那樣深深感染著我周圍的每一個企業家。從更廣義的中國大文化的角度看，以儒家倫理為正統的中國傳統文化在精神及行為層面上均能為企業家精神提供其所需要的文化源泉。如儒家倫理中蘊涵的崇德重義、修身自律、勤儉節制等精神品格都是孕育以苦為樂、甘冒風險、積極進取、追求成就的企業家精神取之不盡的寶藏，它與市場經濟倫理相融合，可以在更高的層面上找到與企業家精神一致的契合點。歷史上著名的“晉商”和“徽商”便是所謂“儒商”早期的代表。
記：俗話說：“一方水土養一方人”。企業家和企業家精神同當地的地域文化、環境等因素更應該是息息相關的。
方：的確是這樣。嚴格來講，我所闡述的“四四四”架構下的企業家群體有著很多不同的地方。你比如：代表中國四大企業文化流派的企業家群體總體的學歷水平較高，富有科學遠見；從事的一般都是科技含量較高的行業；公司總部一般設在北京、深圳等大都市；所領導的企業規模都比較大等。而中國四大農村經濟發展模式的企業家群體總體的出身很苦，學歷水平較低；從事的一般都是傳統性的行業；公司總部一般設在中國三、四線地縣市；所領導的企業雖然很多是行業老大，但企業總體規模一般都較小等。從深層次的角度看，不同地域企業家群體體現的更多是個性。你比如就算地域比較靠近的“蘇南模式”和“溫州模式”企業家群體，差異也是很大的。
記：請您具體展開談一下。
方：這里面內容就很多啦！你比如它們在文化傳統、價值觀念方面的差異。“蘇南模式”的文化背景是吳文化，“溫州模式”的文化淵源是浙東文化，前者精巧纖細，溫柔敦厚，而后者則開拓解放，豪邁大氣；前者強調均衡集體、等級制度，而后者則強調個性、能力。顯然，吳文化有利于工廠制度的產生。目前，大量的加工制造業產業群積聚蘇州、昆山一帶便是一個很有趣的現象。浙東文化則更利于企業家精神的成長，因為企業家精神的本質是創新精神，而創新精神說到底是一種個人主義精神。民間所謂的“吳中多管家”、“紹興出師爺”指得就是這個意思。此外，還有很多別的方面的差異，如自然地理環境、工商業歷史傳統和農村工業化的歷史起點等。這里就不展開談了。
記：我注意到您前面所談的“四四四”架構所提到的企業家群體有兩處涉及“閩籍商人”，一處是“晉江模式”，另一處是“閩東南模式”。那么同其他企業家群體相比，“閩籍商人”的成長具有哪些方面的特點呢？
方：“閩籍商人”可分為海外“閩籍商人”和國內“閩籍商人”。海外“閩籍商人”主要是由于歷史上各種各樣的原因，移民到海外“求生存，謀發展”所形成的企業家群體。如遍布全球的近4000萬的閩南人（包括臺灣、南洋等地）和460多萬客家人中所產生的企業家群體。海外“閩籍商人”典型代表如祖籍福清的印尼林紹良、林文鏡兄弟，祖籍泉州的新加坡黃亦聰、黃鴻年父子，祖籍永定的胡文虎、胡仙父女，祖籍安溪的香港施子清等，他們對世界經濟尤其是東南亞經濟圈的崛起作出了巨大貢獻。我們這里重點探討國內的“閩籍商人”。國內閩籍企業家群體的成長大概可分為三個階段：
第一階段：這里有兩種主要發展途徑。其一，依靠自己的人力資本完成資本的原始積累，依靠敢冒風險的企業家精神，通過從事貿易、家庭作坊式的生產方式，慢慢完成資本積累的同時形成企業家能力。這一過程中，農民出身的很多。如恒安的許連捷、柒牌的洪肇設、潯興的施能坑等。其二，在承包或同國有企業、鄉鎮集體企業合作過程中，積累經驗的同時，完成資本的積累。如才子蔡宗美，福耀的曹德旺等。
第二階段：完成資本原始積累以后，開始投資辦企業，進行工廠制或公司制運作。這一階段，大部分“閩籍商人”主要靠的是經驗來選擇擬進入的行業。因此他們的知識結構、資金實力及歷史慣性決定他們只能進入一些傳統產業。如“閩籍晉江商人”長期發展所形成的紡織服裝、陶瓷建材、制鞋業、塑料玩具、食品飲料、電子機械六大傳統產業。
第三階段：在實業投資以后，“閩籍商人”又進一步積累企業經營管理經驗，真正能力強的一批企業家逐漸冒出來，他們具有比較強的市場經濟運作能力，同時又有能力實施行業上的整合，甚至進行跨國資本運作。如世茂的許榮茂、燦坤的吳燦坤、金源的黃如論、僑興的吳瑞林、新大陸的胡鋼、利嘉的陳隆基、超大的郭浩等。
記：能否舉一個詳細的例子讓我們感受一下。
方：那我就談談大家都熟悉的恒安許連捷的創業史和發展史吧。許連捷的創業史和發展史可分為三個階段。
第一階段：1965年——1985年。和許多貧苦的農村孩子一樣，許連捷在12歲時就開始了創業的征程。在晉江他拎著籃子叫賣自家產的雞蛋，從貨郎倌做起，為此還進過“學習班”。逐漸的手頭上有了一些原始積累，1979年，他聯合幾個鄉親在老家辦起了“后林”服裝廠。1983年，在服裝加工廠的基礎上，頭腦靈活的許連捷又搞起了尼龍拉鏈。
第二階段：1985年——1998年。1985年許連捷掙到了他人生的第一個50萬元。挖掘到“第一桶金”后，一般商人也就“小富即安”了，但許連捷卻信奉“人生難得幾回搏”，頂著市場和別人譏笑的雙重壓力，決定正式上馬。女衛生巾項目。剛開始，做得很苦，一個月的產量要花一年去銷售。但到了1986年，企業就有了轉機，產銷在上半年就平衡了，到下半年就開始供不應求。應該說從1989年以后，恒安就是中國最大的婦女衛生巾、嬰兒紙尿褲供應商了。
第三階段：1998年——現在。1998年12月8日，這是許連捷永遠難以忘記的日子——“恒安國際”正式在香港聯交所掛牌上市。恒安為什么去上市，而且到香港？一句話：為了建立規范的企業管理制度。要造就百年不衰的企業，靠什么？技術、設備、人才至關重要，但體制創新是企業保持不衰的法寶。許連捷逐步實現了由普通商人向企業家的轉變。1999年上半年，許連捷開始實施變革計劃，對整個集團廠長以上的管理人員大調整；2001年9月，美國咨詢公司湯姆斯集團攜手恒安傾心打造“恒安TCT行動”；2004年“恒安國際”全資收購非上市產業——恒安紙業，“恒安國際”朝“藍籌股”目標推進；同年，恒安控股收購“香港威信藥業公司”，不僅延伸了企業多元經營的觸角，并為恒安產品進入國際市場建立了通道，預示著恒安朝世界級企業穩步邁進。
許連捷創業史和發展史無疑是“閩籍商人”的一個典型范例。
記：無論是海外的“閩籍商人”還是國內的“閩籍商人”，他們的成長過程都是相當艱辛的，而其中所折射出來的企業家精神更讓人欽佩。您能否總結一下“閩籍商人”企業家精神的主要特征？
方：可以。同其它地方的企業家群體和企業家精神內涵相比，“閩籍商人”具有很強的個性特色，我認為主要有三條：
一、以市場為導向發展經濟的濃厚的企業家意識。由于閩籍企業大部分為個私經濟體，因而“閩籍商人”“求生存，謀發展”的市場意識比其他地方的商人更早，也更為強烈。如改革開放初期，僑鄉晉江商人利用“三閑”（閑房、閑資、閑散勞動力多）優勢，選擇股份合作制的形式聯戶集資興辦鄉鎮企業，闖出一條以市場經濟為主、外向型經濟為主、股份合作制為主、多種經濟成份并存共同發展的獨具特色的“晉江模式”經濟發展道路。
二、以朱熹“理學”為文化導向的企業家文化精神。從歷史背景和文化傳承角度來看，“閩籍商人”同中華文化是一脈相承的。如新儒學中的濂、洛、關、閩四大派中，閩學的代表就是朱熹；而新儒學即為理學，其主要精神在修身養性和愛人愛國。“閩籍商人”深受此理學的影響與傳承，養成節儉、勤勞、守信、尚義等理性行為，這對于“閩籍商人”均產生深刻的影響。同時，“閩籍商人”又與時俱進，發揚“愛拼才會贏”的拼搏精神，創造了令世人矚目的經濟奇跡。如前面所提到的遍布全球的閩南人和客家人對東南亞經濟圈崛起所作的巨大貢獻就是這種精神的明證。
三、以“堅持福建本地優勢，選擇符合自身條件的最佳方式加快經濟發展”為導向的企業家發展戰略思路。如以曹德旺為代表的福耀集團所走的國際化道路便是一個典型范例。福耀集團早期國際化所走的“生產基地福清化，營銷渠道直銷化、品牌模式國際化”，同海爾的“國際化就是本土化”的思路有著較大差異，具有較為鮮明的地方特色。而近來媒體所報道的“福建企業群體出走”的現象，如果從積極的角度來講，應該把它看成是“閩籍商人”為在更大地域范圍內謀求企業發展的一種表現。
記：外界有一種普遍的看法，認為福建省企業長不大；而且其根源在于福建地方文化的封閉性對企業家精神的影響。您怎么看待這一觀點？
中國企業領導力的五大軟肋
中國企業領導力存在五根軟肋：1.戰略力軟弱。企業家疲于奔命，顧此失彼，企業缺乏長遠規劃，愿景模糊。2.人才力軟弱。不少中國企業家不珍惜人才，不懂得“以人為本，因材施用”，最終把人才“泡”成庸才。3.文化力軟弱。中國企業家喜歡個人崇拜，注重打造領導權威而忽視企業文化建設。4.學習力軟弱。中國企業家打造學習型組織往往流于形式。5.執行力軟弱。中國企業往往將企業變成準官僚組織，執行力大打折扣。
執行力＝動力－阻力
北大領導力研究中心副主任楊思卓認為：執行力=動力-阻力，要想提升執行力，一方面要減少阻力，另一方面要增強動力。減少阻力的問題要在戰略規劃過程中解決，而增強動力要從三個方面入手：1.提出愿景，指出未來發展方向；2.規劃落地，科學實施；3.成敗在人，做好員工激勵。
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家具消費四大心理特征
家具消費有四大心理特征：1.感性居首。消費者在購買家具時，在很大程度上是憑第一印象做出選擇，然后再綜合其他因素。2.體驗至上。消費者通常基于聽覺、視覺、觸覺等心理特征來進行購買決策。3.品牌意識模糊。家具行業的集中度相對較低，品牌忠誠度相對不高。4.具有面子消費的特征。消費者選擇家具不僅看重其使用功能，更加注重產品的外觀、品位，具有面子消費的典型特征。
“海底撈體”的病毒式傳播
最近有一種“海底撈體”正在微博上盛行，成為網絡營銷的新案例：網民競相夸大自己在海底撈遇到的服務水平，甚至發揮娛樂精神，各種版本層出不窮且在網民之間進行了病毒式傳播。不論海底撈是否參與早期“海底撈體”創作，但事情演變到惡搞與諷刺的失控局面，海底撈營銷部門就應該予以澄清，否則當顧客感受到產品和服務與期望不一致時，滿意度就會降低，進而影響海底撈的聲譽。
團購一年藍海變紅海
最新數據顯示：截至2011年7月31日，全國團購網數量達到歷史最高點5472家，平均每日新增團購網站7.13家，目前總量已經突破5500家。雖說團購網站魚龍混雜，但團購行業梯隊已基本形成，最具有實力的10家網站占據了近9成市場份額，而剩下95%的企業或將倒閉。專家認為：大多數團購網站同質化嚴重，中小團購網站只有通過差異化或商業模式創新才有可能在未來生存。
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