時間：2023-07-18 16:35:52
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇多元化經營戰略的分類范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵詞：旅游；上市公司；多元化經營
一、多元化的發展思路和發展現狀
（一） 多元化戰略的定義
多元化經營戰略由美國著名學者，市場戰略大師伊戈爾?安索夫于二十世紀五十年代提出，是指公司為了分散風險，提高資本使用效率和實現公司擴張，開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的公司，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。
多元化經營戰略主要分為相關多元化和不相關多元化，在我國旅游上市企業中，一般運用的是相關多元化。而相關多元化又分為垂直多元化、水平多元化和多向多元化三種。
（二）旅游市場及企業多元化發展現狀
近些年來，旅游業逐漸成為了我國經濟發展的又一個著力點，它的發展優勢逐漸凸顯。我國經濟社會的發展面沒有發生本質的改變，居民收入也在穩步提升，我國的旅游消費需求也就保持著快速發展，加上我國改革開放以來的經濟發展，給旅游業奠定了堅實的基礎，國家的宏觀經濟政策也為旅游業提供了有力的支撐。而發展的局限也顯而易見。旅游業作為一個依托性很強的行業，它的生產和供給都由各項不同的服務組合成一個完整的綜合體，它的綜合性也就決定了它的脆弱性。多鏈條多環節就導致了它容易受到其中任何一環的影響。行業競爭加劇也就導致了行業平均利潤率的降低。相對于上市的其他行業公司，旅游板塊規模小利潤低，經營業績也明顯低于了其他行業的上市企業。因此，多元化的經營戰略便成為了旅游上市企業的一個最終選擇。
我國旅游上市公司一共有二十多家，他們的經營范圍基本上是飯店，旅行社和景點以及娛樂業等與旅游有著密切關系的旅游產品開發等方面。但我國的旅游上市公司規模都較小，利潤也較低，自身的實力也相對較弱。這樣有些盲目的追求多元化也就使得很多企業在發展的過程中一味的改善績效和擴大利潤，完全缺乏理性的認識。多元化的經營戰略其實不一定就能夠直接的提升企業的核心競爭力，也不能夠與企業的規模擴充和利潤增長直接掛鉤，它只是作為一種途徑，建立在企業與競爭優勢之間。它所要依托的一定是企業現存的優勢以及企業核心資源和企業的核心競爭力，同時也要通過企業自身的不斷探索和創造來展現它本身的優勢，這樣才能與企業的發展相結合產生出最大的經濟效用。
二、我國旅游上市公司多元化發展分析
（一） 我國旅游上市公司的多元化經營現狀
用專業化比率、相關性比率和垂直一體化比率將企業的經營戰略分為單一業務型，主導業務型，相關業務型和不相關業務型幾類，其中后三類都屬于多元化經營戰略。通過數據和資料，可將我國的旅游上市公司進行分類。
單一業務型公司只有ST東海A。主導業務型公司有西安旅游等五家，相關業務型公司有全聚德等11家。不相關業務型公司有金陵飯店等五家。通過他們的每股收益和資產負債率等的對比后發現，我國大多數的旅游上市公司選擇多元化經驗戰略，而在實行多元化戰略的企業中，又數相關業務型公司的經濟效益最好。
（二） 我國旅游上市公司多元化經營的原因
我國旅游上市公司多元化的發展不僅是公司本身發展的需要，也是整個旅游市場和外部大環境對其的刺激和影響。
其一，是由于旅游行業自身的特點所決定。旅游行業本身有著綜合性高，關聯性高的特點。為了滿足顧客群的需求，同時為了實現企業的最優配置，多元化經營戰略便成為了大多數上市公司的選擇。
其二，是由于公司的經營業績不佳。企業在尋找扭轉企業虧損業績，改善經營困境的前提下，通過和一些有發展前景和上升勢頭的企業或行業進行重組來改善這一狀況。
其三，是由于旅游業企業本身承擔著不小的風險。為了分散風險，旅游上市公司便利用企業的規模和資金等優勢來擴充自己的產業，使得多元化經營戰略層次更加深入。
其四，便是所有企業的共同目的，利潤的驅使。企業成立的目的就是為了獲取利潤。而在企業的發展過程中，不同行業不同領域經營的利潤也就不同。這也就成為旅游上市公司的多元化經營戰略的最基本的目的之一。
（三）以香港中旅集團為例
香港中旅集團作為優秀旅游上市企業的代表，在創建之處只經營旅游及其相關的貨運和倉儲業務，在改革開放后，結合國家發展方針，開始逐步成長為以旅游業為主，多元化經營的現代企業集團。在1990年代后期，遭受亞洲金融風暴的沖擊之下，加上自身存在盲目投資和債務過多等原因，公司的經營狀況一度惡化，出現了嚴重危機。公司在此情況下，對企業的整個狀況重新做出調研分析，調整公司的資產和項目。經過幾年努力之后，將公司從事的行業調整為旅游、港鐵、房地產和物流貿易四大板塊。所有的這些調整，都使得香港中旅集團剝離了很多非核心的業務，逐漸形成自身的核心競爭力，使自身的發展態勢得到扭轉，對市場反應的敏銳度得到提升，整體的利潤率明顯提高。
由香港中旅集團的例子可以看出，企業在多元化經營戰略的選擇中，一定不能盲目跟風，要根據企業自身的優勢和特點進行相應的選擇，將核心競爭力提升為企業發展的關鍵點。在自己擁有優勢的行業及其相關的產業進行多元化的經營，這樣才能夠規避其他產業的誘惑而盲目進入其他不相關產業進行經營所帶來的風險。
三、我國旅游上市公司的多元化經營戰略選擇
（一）我國旅游上市公司多元化戰略實施的路徑選擇
論文摘要:多元化發展戰略當前很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。本文首先介紹了多元化經營戰略的三種類型,并對建筑企業多元化經營的意義進行了闡述,最后對建筑企業多元化經營的途徑進行了探討。
0 引言
隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業經營結構的變化,許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展,這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前,國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業而言,隨著建筑業競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業發展存在著困難,因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義,建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”,缺乏長期的規劃,必然導致規模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。
1 多元化發展戰略的類型
對多元化戰略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品,新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣,但產品之間有較強的技術關聯性,即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化,是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域,混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業而言,不宜采用混合多元化經營戰略。
2 建筑企業多元化經營的意義
2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業,尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展,建筑企業數目眾多,行業競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業企業利潤率低下,對企業的長期發展造成不利的影響。因此,建筑企業采取多元化經營戰略,尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業,為企業找到新的利潤點,推動企業的長期健康發展。
2.2 降低企業金融風險 眾所周知,建設項目產品相比一般的工業產品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數以億計的資金和數年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供,但作為買方市場的建筑業,業主占據主導地位,因此建筑企業往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后,資金的來源也必將多元化,企業的資金會更穩定,使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利,可以為企業帶來豐厚的利潤,使企業主營業務得到巨大的資金支持,企業發展自然可期。
2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經過長期發展,企業項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業的業主服務的同時,也與他們建立了良好的業務關系,而且在建設過程中,建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎,企業若采取多元化發展戰略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。
3 實施多元化經營的途徑
3.1 改革企業制度,創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制,但對于非常多的國有建筑企業來講,還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業缺乏開拓思維,只考慮在本行業的生存和發展,排斥進入新的行業和市場。因此,國有建筑企業若要采取多元化經營戰略,首先需要從自身出發,為企業樹立多元化發展的理念,并對企業進行有效的改革,使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。
3.2 以技術為先導,走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略,但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤,反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路,造成了多元化發展道路越走越窄,最終又回歸單一產業經營體制。因此,建筑企業在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業自身良好的技術條件,選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。
3.3 培育企業核心競爭力,多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業,只有主業在本行業具備了競爭優勢,企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展,等待時機成熟后,最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功,為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。
4 結語
機遇總是與危機并存,企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題,要綜合考慮多元化經營的風險,并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險,使企業能夠長期穩定的發展。
參考文獻:
[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰略的思考[j].重慶建筑大學學報,2002(5):110-111.
[2]黃順宜.企業專業化多元化成長戰略分析與選擇[d].成都:西南財經大學,2000.
關鍵詞：電力企業；多元化戰略發展；思考
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01
一、引言
實踐表明，電力行業是國民經濟的基礎產業，同時也是國有資產集中的行業，電力企業不但要搞好電力生產經營，保證電力供應，還肩負著國有資產保值、增值的重任，因此必須樹立現代企業經營意識，實現國有資產的高效運營。電力企業多元化經營是資產經營的一種重要形式。
二、電力企業經營現實中的不足
我們站在發展的眼光來看，且不論電力企業這幾年的發展勢頭和成功之處，但且分析一下電力企業在參與市場競爭和管理發展中的不足之處，可以看到：(1)觀念陳舊膚淺、缺乏多種經營發展戰略；體制與機制不適應市場經濟要求，企業缺乏自主性和活力，資本紐帶關系尚未真正建立；(2)層次低，投資過于分散，整體質量不高，增長方式相放，支柱產業少，市場競爭能力差；(3)管理上不規范的地方暴露較多，缺乏健全的規章制度的保障和約束，經濟效益不高；(4)多種經營企業人才缺乏，職工的整體素質有待提高。
三、電力企業多元化經營戰略的問題表現
隨著電力行業改革發展的不斷深入，電力企業多元化經營發展迅猛，較好地發揮了依托主業、圍繞主業、服務主業、安置職工等作用，取得了的經濟效益和社會效益。但與發展形影相隨的是，電力企業多元化經營暴露出的許多問題，已經嚴重阻礙了企業的進一步發展實踐證明，電力企業要想通過多元化經營謀求非電產業的發展：(1)不能靠低技術、低稅收、高污染、高耗能的工業項目；(2)不能靠依賴主業“輸血”式的寄生方式；(3)不能靠在“流轉環節”多剝一層皮的“皮包公司”；(4)不能靠既分散又重復、本小利微難以自我發展的“福利型”與“安置型”小企業。這就要求電力企業的多元化經營必須向經營效益型轉變，必須從內部與外部市場需求出發，以市場為導向，按照效益原則辦事，根據行來優勢、資源優勢、技術優勢，確立產業定位和市場定位，走效益型規模化路子。
四、電力企業多元化戰略發展的途徑與思考
1.積極培育企業核心能力是實現電力多元化的基礎
多元化發展的目的在于分散風險和獲得范圍經濟。多元化發展戰略的確定，必須基于一個重要前提，那就是企業有能力在確定進入的所有行業都能獲得不錯的收益，這實際上就是要求企業應具有進入多個潛在市場并在競爭中取得優勢的能力，即核心能力。
2.機制創新是多元化戰略的客觀要求
多元化企業必須具有較強的經濟活力，這種經濟活力不解決資產責任是難以形成的，只有實行所有權和經營權的分離，才能在所有者與經營者之間形成具有相互制衡機制的公司治理結構。要通過制度創新，建立經營者由資產所有者聘任、其利益與資產所有者利益緊密聯系、享有充分的選人用人權和分配權、敢于承擔風險、具有長期行為的企業領導機制；建立勞動用工市場化、報酬憑貢獻的企業勞資機制；建立效益第一、持續發展的內部運作機制；建立由資產所有者管理資產的管理機制。
3.管理體制創新是多元化戰略的具體要求
多元化戰略的實施將拓寬企業的業務領域，增加業務單元，帶來企業規模的迅速擴張，企原有生產、經營、資本等要素的配置將愈發出現不匹配問題，按照“有利于資源優化配置，有利于專業化經營、集約化管理，有利于有效監管，有利于明晰產權，增強企業經營責任，充分發揮經營者的主動性和創造性”的原則，以發揮經濟功能為基礎，以權責明確為重點，整合相關產業，推行集團戰略，實現組織管理體系由縱向直線型向扁平化轉變，以此減少管理層次，使信息傳遞迅速快捷，縮減管理人員使管理費用極大降低，加大管理跨度和上級適度授權，使下屬積極性和潛能極大發揮，提高管理效率，獲取更大的協同效應。
4.以專業化與協同性回避多元化陷阱
多元化經營是個歷史潮流，它使企業規模與日俱增，成為機構眾多、實力雄厚的大公司。但是，過去國內有不少企業實行了跨行業、無關聯的多元化經營，有的因缺乏資金實力半途而廢；有的因缺乏專門人才而不知所措；有的因沒有行銷渠道而忙于促銷；有的則危及原有的行業而導致破產，其教訓之深不言而喻。因此，企業界不時有人問起：多元化究竟是“餡餅”還是“陷阱”事實上，多元化戰略作為企業發展的—種模式，本身并無對錯之分，而注重核心能力的培植也決不意味著企業只能專注于某一特定行業。對—個成長型企業而言，發展的關鍵是如何將多元化與核心競爭力兩種戰略有機結合起來，建立核心能力為支點，協同性為主線的發展機制，科學地進行多元化經營。
在發展模式上建議：采用以多元化分散投資風險，尋求新的商業機會和運作方式，培育新的經濟增長點；以專業化促進科技創新，培育核心競爭力，提高產品檔次，提高市場競爭力；以產業化形成規模效益，擴大市場占有率；以協同性達到優勢互補，形成綜合優勢；以市場化為導向，使企業的一切工作圍繞市場轉。
五、結束語
總之，隨著市場經濟的發展，電力企業也在面臨本身的改革和發展課題，為迎接機制轉換及競爭的挑戰，不少電力企業選擇了多元化經營戰略。應當說，企業發展到一定階段，擁有一定資源，又有一定的潛力可以開發，為應付千變萬化的市場環境，分散經營風險，尋求新的利潤增長點，實行多元化經營可以說是一種明智的戰略選擇，它可以利用內部優勢提高企業的經營效益。但是如果多元化經營運用不當也會給企業帶來負面影響，甚至是毀滅性的打擊。如何正確認識多元化經營，怎樣搞好多元化經營，是我們必須認真思考的一個問題，值得我們作一番探討。
參考文獻：
[1]周全.電力行業企業管理多元化戰略體制改革[D].重慶大學,2006.
[2]高軍.電力企業多元化經營的戰略構想[J].企業改革與管理,2001(5).
[3]李晴.加快電力企業多元化發展的經營策略[J].江西社會科學,2000(04).
關鍵詞:多元化經營戰略 核心競爭力 整合 商貿企業
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）05-269-02
在市場競爭日趨激烈的環境下，企業只有積極提升核心競爭力，同時通過多元化經營戰略的合理應用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。杭州市土特產集團公司作為一家始創于上世紀50年代的商貿企業，進入21世紀，在銳意體制改革的基礎上，調整優化經營戰略，致力于通過發掘資源優勢，在多元化經營的過程中，注重主業優勢的打造，有效提升企業的綜合經濟效益和核心競爭力，目前集團公司已經發展成為一家具有較強競爭力的現代商貿企業，躋身于浙江省供銷社系統“十強社有企業”和全國供銷社系統“百強企業”行列。
一、企業核心競爭力
1.企業核心競爭力的內涵。企業核心競爭力是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。它是指企業長期累積形成并特有的，能使企業在某一領域中持續具有的競爭優勢，是其他企業所沒有或不及的，能夠為企業獲得較大的差別利益、為企業帶來持續發展的能力的核心能力。其特點是：具有獨特性、領先性和持久性，同時具備自身的業務拓展能力和為客戶實現價值的能力。
2.本公司核心競爭力的體現。目前，杭州市土特產集團公司已擁有一支戰略眼光遠、決策能力強、業務素質高、協作精神好的優秀管理團隊。企業堅持以人為本、重視企業文化建設，為每位員工提供充分拓展自我價值的發展空間，并激發了全體員工尤其是廣大專業經營管理人員和一線員工學知識、學技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業機制創新和管理創新，為打造和諧、可持續發展提供了可靠的保證。
獨特性。主要表現為有獨特的企業文化、有較強的市場開拓優勢、以及在經營管理、產品營銷等方面擁有一大批具有較高專業水平、豐富工作經驗的經營和管理人才，這些都是企業實現可持續發展、具有恒久活力的重要發展基礎。
領先性。主要表現為觀念的領先，企業人才儲備充足，還有一支訓練有素、技能嫻熟、能夠適應現代營銷和專業經營管理需要的員工隊伍；管理技術的領先，即指企業在經營領域已經形成了信息化管理的技術優勢；市場的領先，即指企業已經建立了覆蓋全國的銷售網絡和擁有的市場份額。
持久性。主要表現為企業在近10多年的經營發展過程中，與中石油、中石化、中策橡膠、娃哈哈等國內知名大企業集團，建立了旨在雙贏的長期戰略合作經營關系，積累了豐富的與國內知名大企業交往洽談和合作的經驗，因此企業具有長期與國內知名企業合作的優勢。
二、多元化經營戰略含義及其優勢
1.企業多元化經營戰略的定義及其優勢。多元化經營最早是由美國著名的產品市場戰略專家安索夫于20世紀50年代提出來的。到了20世紀70年代，多元化經營戰略在西方各國廣泛應用。多元化經營是指企業在現有產品和業務的基礎上，向本行業以外發展，擴大業務范圍，向其他行業投資，使企業的人力、物力、財力等資源得到充分利用。
實施多元化經營，商貿企業能取得以下優勢：
首先，形成范圍經濟。范圍經濟是指企業在擴大經營范圍，增加商品種類后使得單位成本的降低。多元化經營，能使企業降低成本，具備商品差異化優勢，還可利用原來的營銷資源銷售多種商品，憑借企業原有的品牌優勢，為新品種開拓市場。
其次，降低企業風險。隨著社會經濟的發展變化，消費者需求呈現多樣性、層次性、流行性特點。現代科技迅速發展，產品更新換代和消費升級加快，企業的經營風險加大。企業實施多元化經營，調整經營結構，向新興行業、新成長領域拓展，能降低企業整體風險。
最后，挖掘企業潛力。一些企業多少存在資源利用不足的現象。采取多元化經營則可充分挖掘這部分潛能，合理配置資源，提高資源利用效率，提高企業整體盈利能力。
當然，多元化經營也有不足之處，如專業人才缺乏、管理難度增加、經營特色不鮮明和因經營戰線過長導致的風險等。
2.本公司多元化經營戰略的演化。伴隨著國家由計劃經濟向社會主義市場經濟轉變和發展的歷程，杭州市土特產公司自上世紀80年代以來，公司多元化經營戰略演化經歷了三個發展階段：
第一，1980年～2000年，拓展渠道，多元出擊，主要是依靠經營渠道、成本優勢，以市場為導向，一方面在傳統的專業化經營上挖掘潛力，穩固經營；另一方面，在開發經營新領域新品種上加大力度，為實施多元化經營打下基礎。杭州市土特產公司由專業經營竹木柴炭等日用雜品和棉麻茶繭等農副產品，逐步開拓并形成炊事機具、裝飾材料、摩托車、輕紡化纖原料、辦公自動化設備等多門類經營格局。進入90年代以后，隨著市場經濟體制的建立，公司多門類經營受到市場多渠道競爭的沖擊，幾經沉浮。
第二，2001年～2008年，整固主業，適當拓展。主要是適應市場流通格局的變化，通過調整經營結構，有進有退，果斷收縮退出傳統的土特產日用雜品經營，整合資源加大對生產資料經營的投入，逐步做大做強，形成了以棉花、橡膠和合成樹脂等生產資料為經營優勢主業三足鼎立局面。在專業化經營已經確立優勢和領先地位的同時，實施多元化經營，拓展經營方式，由單一的商品經營向資產經營和多元化項目投資領域跨越。憑借自身積累和不動產優勢，開展對外合作和招商引資，謀求投入發展具備市場潛力和良好勢頭的項目。先后成功合作開發了20萬平方米的住宅樓盤、土特產展銷中心、經濟型商務酒店、餐飲酒店、工業園區生產基地等項目。
第三，2009年～至今，穩健經營，主業延展。主要是應對國際金融危機沖擊和國內市場的變化，修正多元化經營發展方向，為企業新一輪發展做好充分準備，著力練好內功，夯實基礎。堅持穩健經營，理性投資的理念，穩固現有經營基礎，著力培育和發展優質客戶資源，深化戰略合作，依托和發掘上游優質資源平臺的優勢，開拓相關連帶延伸的多元石化產品經營，同時尋求在現代服務業領域的投資發展商機。
三、核心競爭力與多元化經營的相互關系
1.核心競爭力是實施多元化經營的根本依托。（1）核心競爭力是企業實施多元化經營戰略的根本依托。企業進行多元化經營，應是其核心競爭力的運用與延伸。因此，開展多元化經營，必須充分考慮其核心競爭力的營造。（2）核心能力是新業務拓展的基礎和內在依靠，是新業務發展的源泉。采取多元化戰略時，正確利用企業已經建立起的核心能力，有助于企業以更低的成本，更迅速地占領市場，擴大份額，進而維持或擴大競爭優勢。
2.企業多元化經營是培養企業核心競爭力的重要手段。（1）不同的經營業務之間可以通過共享同一戰略性資源或核心能力，從而獲得共享優勢。（2）戰略相關性的多元化有助于增強現有的核心能力，因為在發展新業務的實施過程中，企業能學到新的技能、經驗，實現更多的收入。這反過來又會提高其現有業務的戰略性資源的質量，使核心能力得以增值。（3）企業如果將經營僅局限于某一特定領域，這可能會造成資源的閑置、浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰略能充分發揮企業優勢，有效利用資源，稀釋經營風險，有利于進一步提高企業的核心競爭力。
因此，以核心競爭力為基礎，實施多元化經營才是企業獲得競爭優勢的源泉。在實踐上，杭州市土特產集團公司較好地處理了核心競爭力與多元化經營的關系，在多元化的過程中，始終致力于將企業的主業務做強、做大，積極打造、壯大了自己的核心競爭力，并以此為基礎，量力而行，審慎實施適度的多元化戰略，保持企業經營的穩健發展態勢。
四、基于核心能力的多元化經營整合策略
基于核心能力的多元化經營整合是多元化經營中維持、提升核心競爭力的重要策略。在多元化過程中如果一味地盲目擴張,沒有整合，不注重經營業務的整合，不突出核心主業，往往會陷入發展的困境。企業必須調整和優化產品結構和行業結構，適時向核心業務回歸和集中資源，以提高企業的可持續發展能力。
面對激烈競爭的市場，杭州市土特產集團公司實施基于核心能力的多元化經營整合策略，在強化核心競爭力、擴大競爭優勢上取得了較好的成績。具體策略措施如下：
1.基于核心能力的現有業務結構優化。在經營多元化實施過程中，圍繞核心能力的構建，進行多元化業務的結構優化與重組工作，積極優化業務組合。
上世紀90年代以后，國內市場流通格局發生了重大變化。杭州市土特產集團公司積極應對市場變化，大刀闊斧地調整經營結構，收縮退出傳統的日益萎縮的消費品經營，整合經營要素資源，集中力量加大對生產資料經營的投入，以市場需求為導向，以做大做強為目標，一步一個腳印扎實努力，逐步形成了以合成樹脂、合成橡膠、棉花等生產資料為經營主業三足鼎立的局面。突出主導業務，發展核心能力，爭取核心產品的市場份額最大化，培育競爭優勢。加強和延伸核心能力的開發，取得了行業領先地位和競爭優勢。
在經營整合的過程中，公司著眼于長遠持續發展需要，著力構建、精心培育與相關行業大型骨干企業集團的戰略合作關系，精誠合作，相互支持提攜，十年磨一劍，結成了牢固的經濟共同體。依托戰略合作伙伴提供的平臺，著力發掘資源優勢，不斷完善對接服務，努力滿足客戶需求，借以拓展市場份額，快速壯大經營規模，市場認知優勢和行業領先地位逐步顯現。
2.基于核心能力的新業務擴張增值。企業在整固原有主業優勢的基礎上，根據形勢變化，充分發揮資源優勢，抓住新能力和新業務開發的機會，進行新業務擴展，以培育、開發和利用核心能力。
近年來，杭州市土特產集團公司推進集團化發展戰略，在擴大主營業務規模，強化主業優勢的基礎上，憑借自身積累和融資、不動產等優勢，適當拓展新的經營領域，開展對外合作和招商引資，謀求投入發展具備市場潛力和良好勢頭的項目，同時，以城市改造、企業網點設施拆遷為契機，加大投入擴充優質資產，為發展現代服務業項目積累資源。公司特別重視堅持穩健經營，理性投資的理念，穩固現有經營基礎，著力培育和發展優質客戶資源，深化戰略合作，依托和發掘上游優質資源平臺的優勢，開拓相關連帶延伸的多元化產品經營，使得公司綜合實力顯著提升。
五、總結
商貿企業實施多元化經營可以增強核心競爭力，以更好地應對復雜多變的市場環境。但要掌握好“度”，應以核心競爭力為基礎。如果撇開企業自身長期累積形成的獨有優勢，盲目擴展，最終將拖累企業的發展。通過有效實施基于核心競爭力的多元化經營戰略，積極整合、優化業務，將企業的主業做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，這是企業保持成功的重要策略。
參考文獻：
1.范征.核心競爭力――基于知識資本的核心能力[M].上海：上海交通大學出版社，2002
2.安德魯?坎貝爾，凱瑟琳?薩莫斯?盧斯.核心能力戰略[M].大連：東北財經大學出版社，1999
3.黃華.企業多元化經營戰略研究[J].經濟問題，2008（7）
4.唐忠良.我國企業多元化經營戰略問題與對策[J].企業經濟，2011（12）
5.黃彪虎.芻議多角化經營與供銷社核心競爭力[J].商業時代，2011（18）
6.談琰.試論基于核心競爭力的企業多元化經營策略[J].中國商貿，2010（19）
7.毛煜祥.淺談企業核心競爭力與多元化經營戰略.海峽科學，2011（10）
摘 要 目前，隨著市場競爭的日益激烈，企業競爭戰略的不斷更新，多元化經營管理已成為各個企業快速發展的一種必然趨勢，本文就計劃經濟體制下生產型企業的多元化經營管理模式進行了探討。
關鍵詞 多元化 多元化經營 企業管理 生產型企業 管理模式
引言：隨著我國經濟體制改革的逐漸深入，企業之間的競爭也愈演愈烈，傳統的競爭戰略也越來越不適應現代經濟的發展，傳統的競爭戰略由于過分關注市場、行業、產品以及一些顯性因素，忽略了規模經濟、范圍經濟、速度和時間優勢可以給企業帶來的長期競爭優勢，因此實施多元化經營戰略成為企業尋求發展的重要途徑。
一、我國生產型企業多元化經營中存在的問題
1.多元化經營理念認識不深
一直以來生產型企業的經營戰略都依靠傳統經營理念，大多數企業不敢推陳出新，自然地對于多元化經營的認識與運用也并不深入，但是隨著市場經濟的發展，多元化經營已成為生產型企業實現長久發展的必然趨勢，加強對多元化經營的認識，合理的利用企業自身環境和外部條件，用多元化的經營戰略武裝企業，才能夠促進企業長久發展。尤其在生產多樣化的今天，多元化經營顯得尤為重要。
2.企業生產經營規模較小
企業生產規模的大小是實現多元化經營的前提，生產規模大就更可能得到大的經濟效益，從而實現多樣化生產經營。中國的生產型企業最缺的就是生產規模的集中度，絕大多數領域，尤其是生產性領域，規模與世界先進水平相比更是小的可憐。盡管如此，國內一些大企業在發展戰略上仍不能從自身優勢出發，對未來趨勢缺乏冷靜的分析思考和總體把握，而且對市場、行業技術信息的收集分析不足，使得企業不能實行多元化經營而陷入困境。事實證明：企業規模的大小是實現多元化經營的重要條件。
3.核心競爭力的培養不足
世界各大著名企業的經濟管理、市場戰略都已達到較高水平，更重要的是它們都有著自己的“看家本領”，即核心競爭力。核心競爭力是把企業的人力資源、技術優勢、管理能力以及企業的優秀文化結合起來使之成為具有在本領域長久發展的動力，它的不可替代性決定了它將成為推動企業多元化經營的源泉，也是支撐企業的多元化走向成功的關鍵。而在我國企業的多元化經營中看不到這樣的對核心競爭力的培養，我國的企業大多都把大規模跨行業的非相關多元化當做自己的發展戰略，使得企業原來占優勢的行業不僅沒有得到發展，反而處于滑落趨勢。
二、對我國生產型企業多元化經營模式的建議
1.從企業自身實力出發，制定符合企業自身發展的經營戰略
企業在決定是否進行多元化經營時，要根據自身的內部條件選擇適合自己企業的經營戰略。a）企業應該擁有一定的剩余資源，這樣才可以考慮發展其他的業務，企業應當根據自身資源的剩余情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當的符合情況的多元化經營程度。b）要求企業原來經營的業務情況良好，能夠為新業務提供持續穩定的現金流入。這是因為新業務在經營初期，一般都是入不敷出，需要不斷的對其進行投入，原來經營業務所提供的持續穩定的現金流入，是企業自身強大的后續儲備，為支持多元化經營的提供了有力的保障。
2.在培養核心競爭力的基礎上實施多元化
目前，我國的經濟正處于快速發展時期，而社會的需求也不斷地增長，但是也有某些行業出現過度競爭，使得企業很難在其他的非相關產品領域占有一席之地，特別是很難做到在廣泛的經營領域建立新的核心競爭力。企業集團多元化是一項重要的手段，或者說是多元化和一體化的高級表現。企業集團多元化時既可以采用相關多元化也可以采取非相關多元化。所以，我國企業在實施多元化經營戰略時首先應該追求同一行業的穩定增長，在培養核心競爭力的基礎上實現多元化經營。a）發展緊密相關的多元化技術，實現多領域廣泛發展，把優勢技術應用于多個業務，使生產實現多方面同步進步。b）對生產的產品進行廣告業務包裝，進入共享銷售系統，將一個品牌的信譽轉移到新的產品和服務上，是新產品更快的進入銷售。
3.實現企業規模經濟，整合資源協同配置
企業發展的最大目的就是盈利，最終實現利潤的最大化。a）生產型企業屬于產品密集型企業，對產品的生產要實現規模生產，在投入一定成本基礎上，加大對生產效率的提高，提高市場占有率，搶占更多的市場份額。b）對企業在日常生產中未能充分利用的資源，通過多種經營，整合資源配置，縮短業務流程，在多元化經營的基礎上提高經濟效益。c）敢于創新，互相支撐，促進企業產品和服務等各方面的發展，節約成本，實現多元化節約經濟。
三、結束語
通過以上分析我們可以認識到生產型企業的多元化經營雖然存在著一定的問題，但是只要企業能夠開拓創新，審時度勢，也能夠在經濟全球化的今天實現市場的多元化經營，充分利用信息時代給我們所帶來的有用信息發展自己，努力使企業做大做強。
參考文獻：
關鍵詞：多元化戰略；核心競爭力；企業文化
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0059-02
隨著國內大批企業的逐漸強大，純粹的專業化經營顯然已經不能滿足資本增值和企業追求利潤最大化的需要。而企業多元化經營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經營的成功更是成為我國企業效仿的典范。國內的成功企業，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰略，使企業從弱小到強大、從單一品牌經營發展到多品牌經營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實上，中國企業的多元化經營并不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團、太陽神和飛龍集團等，他們的失敗與不適合的多元化經營關系密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業多元化經營的方式和途徑。
1 多元化戰略的含義
多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。另外還可以創造新的利潤增長點。所以企業為追求最大的利潤，開展多元化經營便成為理所當然的選擇。
然而，多元化經營并不是包治企業發展的靈丹妙藥。企業發展戰略的制定與業務選擇是否恰當，是企業走向成功的關鍵。多元化經營是企業發展的普遍性選擇，但戰略思想正確并不能保證有好的結果，問題在于體現多元化經營戰略的內容及其實現手段是否和企業的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實際的企業業務相結合才能使企業從中獲得好處。所以，企業在明確認識、充分利用多元化發展戰略時，要慎重選擇多元化發展業務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業發展的新業務。這是企業多元化經營成功與否的關鍵所在。
2 我國企業多元化經營的誤區
2.1 有一定規模就可以搞多元化
根據西方發達國家的經驗，企業首先應該集中力量發展核心產品，然后再進行相關多元化經營，最后進行不相關多元化經營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業的核心產品已經在市場上占據了非常穩固和有利的地位，而原先的行業已經沒有發展的潛力了。并且新進入的行業極具潛力，可以充分利用企業原先的資源和優勢，可以受到原先主業的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進入新行業了。
而我國企業的多元化經營模式并非如此。在中國目前的市場經濟條件下，企業只要做個三、五年就能在本行業內小有名氣，每年銷售幾個億的產品。而這時企業的老總們便開始琢磨著進行多元化經營，而且是胡亂進入新行業，結果導致了企業的失敗。四通公司現在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目實行多元化
受某些行業高收益、良好發展前景的誘惑，企業不顧自身的實際，不斷地把經營觸角伸向與原有業務毫不相關的陌生領域，什么行業賺錢就進入什么行業，忽視了對欲進入領域與企業資源、能力匹配性的研究，以及對企業自身承受能力的合理分析和準確把握，低估了新進入領域的經營風險，只熱衷于新概念、新技術的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網絡經濟”、“高科技產業”、“數字技術”等概念的炒作中，許多企業實際上是希望與先進的概念和技術“沾上邊”，使自己在企業界和消費者心中的形象不至于落伍，結果忽視了自身主業和能力的發展。以至于企業不僅沒能在新領域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業也陷入困境。巨人集團的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，盲目實行多元化，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。
2.3 多元化一定能分散經營風險
許多企業認為，只有多元化經營，才能抵御企業經營風險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經營自身也存在著較大的風險。比如，企業從事多元化經營可能需要投入大量的資金，企業若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務風險；同時，從原行業進入到一個陌生的行業中來，管理者常常缺乏相應的經驗，這也會給企業帶來一定的經營風險。
因此，多元化經營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業的風險，也有可能加大企業的風險。企業在決定多元化經營之前，一定要首先評估風險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經營的風險降到最低。
3 我國企業實行多元化戰略的策略
隨著全球經濟一體化的迅速發展，我國大部分企業已經開始了國際化的進程。如今的時代已經不再是一個討論該不該進行多元化的時代。伴隨著更多的企業涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實行多元化。
3.1 選擇多元化發展的適當時機
企業進行多元化經營時機選擇非常重要。選擇適當的時機，就是企業在其主導產品具有相當的競爭優勢，積累了足夠的資源（尤其是財務資源）且具備多元化發展的市場機會時，才可以考慮涉足多元化領域。穩定的、扎實的、具有相當優勢的主營業務是企業生存和發展的保證，也是多元化發展的前提。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供充足的現金流支持，這不僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。
選擇前景光明的領域也是非常重要的。只有進入“朝陽產業”才能為企業帶來長期的利潤。很多企業在行業選擇時存在盲目跟進的現象，什么行業一時發展勢頭良好，就會有一批企業跟進，結果造成重復建設嚴重，行業競爭過度，從而損害企業的利益。
另外要盡量選取相關行業。即新領域與企業原有經營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯性和相似性,新領域的業務才更容易在原有主業的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、管理、信息、人才等產生戰略協同效應。通過整合企業內部各種資源，從而獲得內部優勢。如果企業在拓展中不能獲得這種內部優勢，資源整合不夠，這時企業的多元化無疑要以失敗而告終。
3.2 基于核心競爭力基礎上的多元化發展
多元化作為一種發展戰略的選擇，它必須有利于提升企業核心競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢和超額回報的基礎，基于核心能力的相關多元化可以為企業帶來更高的效益，增強其市場適應能力和競爭能力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的核心業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的核心業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業的生命。
但企業在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關市場中獲得競爭優勢。如果企業的核心能力在新的行業中只是獲得競爭優勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經營戰略。因此，企業在進入新的業務領域之前，應該在識別自身核心能力的同時，跳出現有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優勢的充分必要條件。而后找出現有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進入新行業的關鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰略。
3.3 發揮企業文化的整合作用
眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業運作的所有方面。經營多元化之后，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。
在企業文化整合中，首先要形成企業文化整合的領導核心。企業的核心領導層既是企業整合的組織者,也是企業文化整合的推行者。有了這支核心隊伍,在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位，建立統一管理制度，統一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優秀的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。
參考文獻
［1］王曉明.企業核心能力與多元化戰略的選擇［M］.昆明：云南大學出版社,2005.
［2］佐佐木裕彥.通用電器之道［M］.北京：中信出版社，2001.
［3］周軍,王文巖.多元化陷阱［M］.北京：中國物質出版社，2004.
關鍵詞:多元化;專業化;協同效應
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)12-0041-01
1 企業多元化戰略的概念以及國內外發展歷程
多元化(diversification)又稱多角化或多樣化經營。最初是由著名的產品-戰略專家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化風靡一時,各國企業爭相采用。劇統計,1970年美國的500家企業中有94%的公司采用多元化經營戰略。同一時期,日本經濟企劃廳做的調查表明,日本制造業中有74.7%,商業、服務業中有58.7%的企業在實施多元化。英國最大的100家企業中,從事單一部門的生產僅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家實施多元化戰略。目前,我國許多的大中型企業,甚至相當一批中小企業也都采取了多元化的戰略。
為什么多元化戰略會受到世界范圍內企業的推崇呢?難道它適用于所有的企業類型嗎?帶著這些問題,文章將一一展開分析討論,在分析之前讓我們先回顧一下多元化戰略的發展歷程。
20世紀50~60年代,人們普遍認為經驗管理不能再滿足現代企業管理的需要,企業的發展必須采取科學的管理知識,科學的管理知識促進了企業多元化的發展卻在公司的治理上造成了難題。
20世紀70年代,眾多企業采用業務組合計劃。1979年《財富》雜志所列的500家大公司中,有45%的企業采用了某種形式的業務組合,但也暴露了許多問題。因為不同的業務有著不同的目標,因而要求有不同的管理方式,這對唯一的管理層來言,是不可能的,因此造成了諸多多元化業務的衰退。由此引發了80年代企業分立、并購的狂潮,1981~1987年間大約50%的《財富》500強企業由返回了主營業務上。
盡管在20世紀90年代,企業核心能力的概念被廣泛的接受,但關于企業是多元化還是專業化更能提高企業績效的爭論并沒有停止過,有學者認為,在西方發達國家奉為經營準則的專業化并不適合新興的市場環境,因為新興的行業需要付出更多的代價來占領市場,而原已經多元化的企業卻可以利用原有的品牌和聲譽來迅速的占領市場。在這樣的市場環境中,多元化經營的企業往往向投資者展示自己以往的業績,因而更容易得到投資,拿到更多的訂單以及其他幫助。
2 正確看待多元化戰略的作用
企業多元化戰略的作用主要有以下幾個方面:
(1)有利于分散企業的風險,“避免把所有的雞蛋放在一個籃子里”。謹慎的公司規劃者在制定多元化戰略時,會極力避免公司因某一產品的崩潰而元氣大傷。因此,許多企業通過加強自身的開創力和應變力,沖破行業壁壘,向新的行業和領域開拓以規避風險,努力做到“東方不亮西方亮”。
(2)多元化可以擴大企業的品牌優勢,增強市場的影響力。企業的產品使用同一商標會造成一種聲勢,擴大了市場卻節約了促銷費用。
(3)能夠充分利用現有的營銷網絡,從而降低營銷費用,使消費者得到更好的售后服務。中國企業界的有句話:得渠道者得天下。因此,許多的中國企業對銷售渠道非常重視。2005年一汽豐田花冠上市,并且繼續采用原有的銷售渠道,即各地區的4S服務店。這樣一方面節約了銷售成本,一方面卻提高了銷售量。
(4)能夠充分的利用企業現有的資源,達到資源的優化配置,提高經營效益,挖掘企業潛力。企業在生產的過程當中可能會產生閑置設備或廢物,多元化的經營恰恰能發掘和調動該潛能,提高資源的優化配置。
(5)能夠產生協同效應。所謂協同,是指實行業務多元化戰略的企業,通過各業務單元的相互協作,使用較少的投入資源完成同樣的,甚至更多的業務量,使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。“1+1>2”是對協同效應最通俗的解釋。從長期看,多元化經營的企業可以獲得一定程度上的經營協同效應,如銷售協同效應,企業的各個業務部門可以共享倉庫、廣告、以及商譽等。
此外,企業實施多元化經營戰略還有利于主導產品的多樣化,以及集團增長的實際優勢。
3 企業多元化發展戰略的科學實施
哈佛大學教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是獲取協同效應。筆者認為,權衡多元化戰略的優劣勢,如何在當中選擇一條適合的本企業的多元化道路,取得多元化的協同效果必須從以下方面著手:
3.1 實施多元化戰略,應該注重把握其時機性、節奏性和適度性
時機性,既看企業是否具備了從專業化轉移到多元化的條件,比如是否積累了足夠的資金,原有主業的管理水平是否能跟上新行業的需要。
節奏性,即多元化戰略的實施不能急于求成,否則會出現“熊瞎子掰玉米,掰一個丟一個”的現象,應當采取循序漸進的策略。回顧日本本田公司的發展,我們可以看到:當本田為打入歐美的摩托車市場時,將資產負債率從1:0.5調到1:3,在順利進入歐美市場后又調回1:0.5。此后,本田進入汽車行業,這一比例再次調回1:3,本田的成功經營取決于它成功的把握了多元化推進的節奏。企業的能力應當與多元化節奏相配合,一般說來,能力高時,節奏就快一些,能力一般時就適當的慢一些。
適度性,既多元化戰略在實施的過程中不能“多多益善”,而應該有個適當的度,否則容易損傷主業。
3.2 客觀的選擇多元化經營范圍、行業
多元化經營的成功率取決于各“元”之間在技術、生產、銷售等要素上的相關性。而相關性又可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面,相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時,其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功,主要是因為企業的競爭優勢可以擴展到新領域,實現資源轉移和共享,在新行業容易站穩腳跟,發展壯大。
因此,企業決策要以自身優勢為基礎,多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準,判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。選擇好適合市場需求的經營范圍是多元化戰略成功的前提和基礎,企業在進行多元化經營時不能過度的分散企業的資源,應力求選擇與本企業核心技術正相關的行業,并對擬進入行業的進入壁壘有清醒的認識,對行業的獲利機會及其關鍵成功因素有準確的把握,以避免不顧自身條件的盲目多元化。
3.3 綜合考慮企業所處的外部環境
企業的外部環境包括宏觀的經濟環境和微觀的行業環境。
宏觀的經濟環境是指國際和國內等各種經濟環境。企業多元化戰略的推進應當與整個經濟環境的發展相適應,積極利用各種外部的有利因素,促進多元化的進步。韓國的現代、三星、大宇、LG和鮮京5大企業集團在亞洲金融風暴的沖擊下,決定放棄弱勢行業和多元化經營,加強各自核心業務和專業化經營戰略,1998年底,這5大企業決定在1999年前把資產負債率調低到百分之二百,清理扭虧無望的企業,實現了核心產業的專業化。成功的減少了金融危機對本企業的不利影響。
微觀的行業環境主要是指行業供求矛盾與市場競爭程度。如果準備進入的行業和產品供不應求,行業內競爭不太激烈,對于這樣的行業和產品就應該及時進入,以搶占市場先機。但是我們必須看到今天的市場環境發生了巨大的變化,已不同與改革開放初期的短缺經濟時代。在此情況下,企業如果無視環境的變化,一味為了多元化而多元化,不但達不到目的,反而會給企業帶來更大風險。近些年,多元化經營企業失敗率的大幅提高,就證明了這個道理。
參考文獻
[1]林葉.戰略選擇和管理模式是如何決定企業成敗的[J].經濟導刊,2005,(7).
[2]劉德欽等.企業多元化經營的利弊分析[J].當代經濟,2005,(3).
[關鍵詞]廣電產業 多元化經營 戰略
[中圖分類號]F426.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）10-0119-02
改革開放以來，我國廣電產業有了長足發展，隨著我國經濟的進一步發展，傳媒產業技術、管理模式的不斷革新，以及廣電系統數字化、網絡化、信息化的建設和發展，多元化的經營模式不僅是世界廣電傳媒產業的發展潮流，也是我國廣電產業發展面臨的“新科考試”。
一、多元化的經營模式是當前我國廣電產業發展的現實需求
長期以來，我國廣電產業的經營性收入主要來自廣告，其他經營性收入較少，盡管我國廣告市場尚具有一定的潛力，但是從世界廣電傳媒行業的發展經驗來看，僅僅依靠廣告不足以維持產業經營收入的穩定與持續增長，因此要滿足廣電產業持續穩定的發展，必須進一步推動廣電產業由原來僅靠廣告的一元化經營模式向多元化經營模式發展，拓展多元化的經營渠道獲取多元化收入。
當前，多元化經營戰略是國內外企業的共識。多元化經營戰略又稱為多角化經營戰略，就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。其優點在于可以在比較大的范圍內重新進行資源的配置，將一項優勢與另一項優勢結合，通過交叉宣傳降低促銷費用，凸顯規模經濟，同時分散經營風險，一旦市場變化或其他因素導致業績下降或虧損，也不至于全線潰敗。
（一）廣電產業多元化的經營模式是市場經濟體制的要求
在我國，媒體作為黨宣傳作用的喉舌，曾經作為事業單位，一直由財政撥款。但是隨著市場經濟改革的深入，“官養體制”難以為繼。中國廣電產業要持續高速發展，需要大量的資金支持。2002年開始，廣播電視業不再有或者很少有來自政府的財政撥款，完全依靠在市場中自營收入維持運營和發展。因此，廣電產業必需尋求自身多元化的發展運營，以及轉變目前很多傳媒集團的產業收入比例偏低甚至虧損的現狀。
目前，我國各級電臺大多都是多元化經營，不但涉足第三產業的經營，有的甚至對第二產業也有所涉足。其中，以與廣電媒介業務本身有直接隸屬關系的商業銷售和技術開發項目為最。還有許多與廣電媒介平行相關的音像、電子出版等業務；當然，還有很多從事一些與廣電業務無關的或者說是關系不大的產業，如房地產、娛樂業和餐飲業。其他一些多元化經營項目則包括自生產業，媒介、圖文電視公司，節目譯制，部分有線電視增值業務、購物、影視有線附屬器材、金融證券廣播，文化服務、聲訊業務等。目前已經成立的廣播電視集團中，多元化經營已經成為了集團產業經營的重要組成部分。
（二）廣電產業多元化的經營模式是行業自身發展的要求
廣播電視節目具有商品性，需求是提品的源動力，供給是滿足需求的前提。同時，廣播電視產品和一般的產品有著很大的區別，傳媒經濟學家指出的，媒介產業與其他的產業相比，具有雙重產品市場。廣播電視業作為準公共產品――私營公用事業的貨物，主要是由廣播電視臺傳送的各種節目。這類產品在科技與經濟形式上是公共產品，但在文化形式上卻更近于私有產品――因為它們的設計都是針對個人在私人場所里的消費，因此稱之為準公共產品，以區別于純粹的公共產品。更特殊的是，對商業廣播電視機構而言，這類產品的價值實現并不是由受眾直接完成的，而是通過獲得廣告補償的方式間接完成的。因此要推動廣電產業由原來僅靠廣告的一元化經營模式向多元化經營模式發展，以滿足廣電產業自身的發展需求。
對廣播電視媒體產業來講，其多元性的經營模式就是適應戰略環境的要求，通過戰略性資產重組以及人、財、物等資源的整合，內部資源向外部其他行業或部門滲透和擴張的戰略行為。通過生產和提供多種廣播電視產品和勞務，達到以基本業務為主，同時涉足多個行業或部門，以創造優勢，降低風險，實現高額利潤。
二、我國廣電產業多元化發展可能面臨的問題
（一）觀念不適應市場經濟的需要
廣播電視作為一種“公益事業”，在計劃經濟時期，其經費支出一直由政府撥款這一主要渠道來解決，這就使相當一部分從業人員經營意識淡薄，不講究經濟核算，思想中從來就沒有投入產出的概念，觀念不適應市場經濟的需要。
（二）資源配置過度分散
廣播電視實行多元化經營必然要將企業資源進行分散、重組、配置，以期在新行業中產生經濟效益。分散的資源配置方式下，企業集團資源的有限性難以保障每個領域都得到充分的資源支持。
（三）經營運作費用過高
廣電行業進入新的經營領域，從投入資本、開始運作到產生效益，企業要從頭學習技術、制作生產、總結不足、市場營銷、管理運作、環境協調等，這個過程中由陌生、不懂而導致的低效率、浪費、機會成本損失以及時間長短等都將使企業“學習費用”過高而最終影響其效率。
（四）產業選擇失誤
廣電行業多元化發展戰略的多元化產業選擇有兩種類型：一類是相關多元化產業選擇；一類是非相關多元化產業選擇。若忽略對一個產業前景、經營者必備條件、自身的優勢和劣勢、是否具備一種在該行業能形成競爭優勢的“核心能力”及本企業自身能力的準確概括，而盲目地開始跨行業多元化經營，結果往往達不到預期效應。
三、我國廣電產業多元發展戰略
（一）勇于創新、開拓進取
廣電產業多元化經營要以市場需求及其潛力作為經營戰略選擇的前提，在此基礎上勇于進行觀念創新、機制創新。現代市場要求我們一方面從實際出發，深入研究相關市場及其環境的變化規律，同時注意把握市場變化的脈搏，找到適合自身發展的突破口。以市場機制激活廣播電視發展的思路，進一步建立領導班子目標責任制為核心的激勵機制，根據考核結果決定領導干部的任免，收入靠業績，上崗靠競爭。要實現經營、管理、財務上的統一，完成了向現代企業的過渡。同時中國的廣電產業，特別是廣告資源貧乏地區的廣電產業，要能及時抓住資本市場出現的轉機，將產業資源最優化的配置，正確的動作，以創造產業發展新的轉機。 其次，正確處理專業化與綜合化，主業與輔業的關系。專業化與綜合化，或者“一元化”與多元化，是社會化大生產和市場經濟發展過程中自然產生的兩種趨向，并因此而成為現代企業最主要的兩種經營戰略選擇。穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的基本保障。對于廣電產業而言，要以名牌欄目牢牢地吸引眾多電視觀眾，打造自己的節目品牌，不是讓節目封存在帶庫里，而是讓它出去在市場上交流，為欄目創造效益；以政策激勵讓爭辦名牌欄目的采編人員增添動力，合理調配人才資源，以達到優勢互補，形成了一種有償的人才兼職工作模式。實現以相對具有優勢的主業作為主產業，優先發展主業的基礎上，根據市場需求和變化，及時地在其他相關產業中尋找機會，配合主業的發展，彌補主業的缺陷和不足。
（二）以廣電產業核心競爭力為經營戰略的生長點
談到企業的多元化經營，一定要提到企業的核心競爭力問題。對企業而言，核心競爭力是其在主營業務領域取得競爭優勢的支柱。沒有主營業務充分發展所提供的資源和實踐機會，核心競爭力是沒有發展條件的。著力打造廣電媒體的核心競爭力，在激烈的競爭中，誰保持強大的競爭力，誰就能立于不敗之地。要優先發展廣電產業主要核心業務，將人才、品牌和媒體文化作為著力點和落腳點，同時開始主動涉足其他行業，跨行業經營，著眼于科技含量高、盈利預期良好的產業，就是從核心業務的增值運作出發，滾動發展，以此帶動相關產業，最后拓展到跨行業經營的多元化經營模式。
Abstract： This paper innovatively studies the capital structure of small and medium sized enterprises from the perspective of competition strategy，and established diversification regression model，set up plurality variable， financial leverage variable， state subsidies and income variables， and according to the actual data from the Shenzhen stock exchange platform， used the method of correlation analysis to the empirical research， the results show that： it is not significantly carrelated between diversified operation and asset liability ratio index in the small and medium-sized enterprise； financial leverage were significantly correlated with ratio of liabilities to assets； state financial subsidies support to the small and medium-sized enterprise are remarkable effect.
關鍵詞： 中小企業；多元化經營戰略；資本結構
Key words： small and medium-sized enterprises；diversification strategy；capital structure
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）01-0113-04
0 引言
資本結構是指企業債務資本和權益資本構成比例關系（即自有資本和債務資本及其內部各部分之間的比例關系）。資本結構是企業財務戰略的核心。企業規模、經營的性質、外部動態的經濟宏觀環境等因素的復雜性，給構建一個有效的、可供參考的企業資本結構模型帶來了一定的難度。美國著名經濟學家斯圖爾特·梅耶斯（S. Myers，1984）曾將資本結構問題稱之為“資本結構之謎（The Capital Structure Puzzle）”。可見，資本結構研究不能僅僅從理論上進行定性說明，還需要針對不同的經濟體和政策環境進行量化研究。鑒于此，本文創新性地著眼于中國中小企多元化經營戰略的資本結構效應，找出影響企業長期發展的因素以及其動態機理，構建了一個有效的資本結構分析模型。這對中小的企業的長期持續的發展有一定的參考價值。近些年來，國內外關于資本結構方面實證研究也已不少，基本上都是針對主板上市的大公司，對創業板中小企業資本結構的實證研究相對而言比較少，對中小企業資本結構的研究有較強的現實意義。
1 文獻綜述與假設提出
學者們將市場均衡理論用于研究企業資本結構，提出了MM理論（Franco Modigliani 1958；Mertor Miller 1958），為資本結構的研究開辟了先河，構建了現代資本結構理論體系。不考慮企業所得稅，認為企業無論以負債融資還是權益資本融資，都只改變企業總價值在股權與債權人之間的分割比率、而不會影響企業的市場總價值。米勒和莫迪格利安尼成功地運用數學模型進行實證分析，但假設條件比較苛刻，具有高度的抽象性，導致其對經濟實踐的偏離，缺乏現實的意義。在現實財務實踐中，各種負債成本隨負債比率的增大而上升。為了解析這一現象，美國著名經濟學家詹森和麥克林（Jensen and Meckling，1976）、瓦勒（Warner，1977）、梅耶斯和海吉拉夫（Myers and Majluf，1984）針對MM理論的缺陷提出了“稅負利益一破產成本”的權衡理論。他們放寬MM理論的各種假定，考慮了稅收、財務拮據成本、成本等因素，認為負債企業的價值等于無負債企業價值加上稅賦節約，減去與其財務拮據成本的現值和成本的現值，從而得出最優資本結構在稅賦成本節約與財務拮據成本和成本相互平衡點上的結論。權衡理論將研究視野建立在“人的行為”，開辟了資本結構理論研究新的研究方向，但這一理論沒有作出本源性的解釋，而且以靜態或局部均衡角度來展開分析研究，沒有考慮外界經濟環境與企業自身生產經營條件變換對資本結構的影響。在市場經濟條件下，企業資本結構不僅決定著企業收入的分配，而且決定著企業控制權的分配。股本和債務比例的變化主要與融資方式的選擇有關系，選擇什么樣的融資方式就會形成什么樣的股本與債務比例，從而就會形成什么樣的控制和治理結構（Willamson，1988）。因此他們得出的結論：對項目融資方式的選擇要取決于項目資產的本質特性。Stulz研究了企業表決權對企業價值之間的關系，認為企業表決權的分布狀況影響企業資本結構，進而影響到企業的價值。他假設管理者所能掌握的表決權比例為a，當a值較低時，債務的增加提高了a值，進而提高企業發行在外股票的價值，表明企業的價值與a成正相關關系；反之，則相反（Stulz 1988）。但Stulz的研究忽略了公司控制權市場所產生的積極的激勵作用。哈里斯和雷維吾則對Stulz研究模型進行了改進，認為在其他因素一定的條件下，企業融資結構中債券、優先股和認股權證這類無投票權的融資工具越多，那么管理者的控制權就越大。企業的價值取決于股權收購的結果，而這種結果反過來是由管理者所有權份額決定的（Harris & Raviv，1988）。Israel從現金流的視角研究了資本結構問題，較高的債務
水平也導致大部分協同利益為目標公司債權人所攫取，從而產生負債的價值減少效應，導致收購利潤下降，降低了收購概率。因此，管理者要對價值增加效應與價值減少效應的相互權衡中選擇最優公司資本結構（Israel 1991）。Novaes從接管威脅的角度研究了杠桿與企業價值之間的關系，認為在接管的威脅情況下，杠桿與公司價值正相關。因為管理者在提高杠桿以抵御接管后，也提高了被股東更換的可能性（Novaes 2003）。
除此之外，很多學者站在產業的理論的基礎上來研究資本結構。Titman考慮債務水平與企業客戶、供貨商、雇員等利益相關者以及競爭對手之間的互動關系，得出一個利益相關者都會關注公司的財務狀況結論。Brander & Lewis提出在激烈的市場競爭中，增強經營杠桿和財務杠桿的作用，可以誘使股東追求更具風險的投資戰略，企業會選擇較高的負債水平。因此企業的資本結構與其產品市場策略之間有著密切關系，企業的舉債能力隨產品需求彈性增加而增加，隨折現率提高而減小（Brander 1986，Lewis）。Glazer研究了負債的期限結構因素對產品市場競爭的影響，認為與僅擁有短期債務或無負債的企業相比，擁有長期負債降低了企業的進攻性（Glazer 1994）。可見，企業資本結構與競爭戰略有一定關系。Istaitieh & Rodriguez研究了債務與競爭戰略的關系發現：高的債務水平使企業選擇消極競爭戰略，采取消極競爭戰略的企業通常會選擇高的負債水平。資本結構和企業的競爭戰略的影響是雙向的（Istaitieh2003，Rodriguez，2003）。譚元戎、孫劍平等人研究財務杠桿與競爭戰略的關系，認為財務杠桿與競爭戰略有較強互動關系。（譚元戎2007，孫劍平2007）
針對我國中小企業發展的特殊性，利用中國上市中小企業數據研究多元化經營戰略與其資本結構之間互動關系，相信會得出一些有益的結論。
假設1：多元化經營戰略與中小企業資產負債率相關性不明顯。
多元化戰略（Diversification Strategy）是指企業采取在多個相關或不相關產業領域中同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的發展思路。中小企業在成長的階段處于市場競爭中脆弱群體，主業還不是很強大，抵御市場風險的能力比較差，實行多元化的競爭戰略造成資金分散，削減了核心產業的研發和市場營銷投資支出抵消了其充分挖掘社會資源的優勢，核心競爭力不足，因此，多元化經營戰略對中小企業資本結構改善不明顯。
假設2：在多元化經營戰略的影響下，中小企業的財務杠桿對其資產負債率呈顯著正相關。
目前，我國的金融體系制度方面不足，造成江蘇和浙江兩省民間集資盛行。處于這種情況下，中小企業的融資成本比較高，高昂的融資成本可能會抵消負債經營帶來稅盾收益和資金經營的收益，造成中小企業財務杠桿系數與資產負債率呈正相關。
2 研究模型設計與變量界定
2.1 多元化衡量指標 本研究采用DO作為測量企業經營多元化程度的指標。
DO=N N表示企業所經營產品總數，DO越大，企業的多元化經營程度越高。本文按照國家統計局的分類標準進行中小企業產品分類，并據此對所收集的經營性質相近的產品的財務報告數據進行了合并。
2.2 企業財務杠桿 財務杠桿效應具有放大企業息前稅前利潤的變化對每股收益的變動程度，這種影響程度是財務風險的一種測量，財務杠桿的大小一般用財務杠桿系數來表示。財務杠桿系數越大，表明財務杠桿作用就越大，財務風險就越大；反之，則相反。因此，本文選取這個財務杠桿系數來測量資本結構指標。
DFL=■其中，DFL表示財務杠桿系數，？駐EPS表示每股收益變動額，EPS表示表動前每股收益率， ？駐EBIT表示息稅前利潤變動額，EBIT表示息稅前利潤。
2.3 宏觀環境指標 政府對企業的扶持會響企業融資能力以及財務結構和經營的外部環境，因而本文用國家對企業的補貼額來表示中小企業在政策方面得到支持的力度。
Si=■
2.4 資本結構指標 資產負債率表示公司總資產中有多少是通過負債籌集的，該指標是評價公司負債水平的綜合指標。同時也是一項衡量公司利用債權人資金進行經營活動能力的指標，也反映債權人發放貸款的安全程度。因此本文選取其來表示資本結構的指標。
DAR=■
本文設計的研究模型如下：
DAR=？茁+？茁1DFL+？茁2DO+？茁3Si+？茁4ROA+？茁5ROE+？自
其中DAR是資本結構的衡量指標，DFL表示公司財務杠桿系數，DO表示多元化指標，Si表示國家補貼指標，ROA和ROE表示收益率指標，？茁i表示回歸方程參數，？自表示殘差項。
3 實證分析與結果
數據來源與處理：為了進行實證研究，本文作者進行了深交所所有中小板上市企業數據的采集、分析工作。為研究中小企業多元化經營戰略的資本結構效應，從樣本數據中遴選出具有兩年以上市經歷的中小企業。根據國家2011年8月頒發關于《中小企業劃型標準規定》進行選擇數據樣本。由于中小板上市企業發展時間不是很長，能持續經營的企業不多，本文選取了108生產型的企業財務報表數據，采用SPSS17.0軟件對數據進行分析，下面就以2011年的財務截面數據進行實證分析。
①相關性分析：
表1表明：財務杠桿系數對中小企業的資產負債率呈顯著高度正相關，多元化經營指標DO對其并沒有顯著的相關性，國家補貼對中小企業的資產負債率呈顯著負相關，總資產收益率對資產負債率呈顯著負相關。國家的補貼對中小企業自主創新能力、產業的升級提升帶來一定影響。正在高速發展的中小企業，需要大量的資金來進行產品的研發、優化和服務銷售網絡擴大和升級。同時，中國中小企業的融資渠道限制較大，融資成本較高，在這種情況下政府的財政補貼能改善資本結構，提高信譽，提升產業升級，增強市場的競爭力，有利于中小企業的長期的發展。
②回歸分析：
表2可知，在多元化經營戰略交互作用下，財務杠桿與中小企業的資產負債率顯著相關。這說明中小企業規模小、實力弱，抵押與擔保受到限制，融資渠道狹窄，這就導致很多中小企業很難通過正規的金融系統融到投資的資金，造成其融資成本較高，同時中小企業的在規模經濟方面較弱，生產經營的成本比較高，再加上國有企業壟斷競爭的外部環境，因此，過多負債經營對中小企業的發展是不利。多元化的指標DO對中小企業的資產負債率影響不顯著。這表明：中小企業在成長的階段實行多元化的競爭戰略造成資金分散，削減了核心產業的研發和市場營銷投資支出。雖然中小企業實行多元化的競爭戰略在短期內有利其充分挖掘社會資源，改善企業財務結構，但其處于市場競爭中脆弱群體，主業還不是很強大，抵御市場風險的能力比較差，在這種情況下多元化經營戰略不是挽救了企業，而是分散了企業的資源，企業績效很難提高。
4 結論與建議
本文總結前人理論的基礎上，從多元化競爭戰略的視角進行了研究中小企業經營情況。中小企業處于市場競爭中的弱勢群體，擁有的資源有限，很難通過規模生產來降低生產成本，因此成本的優勢很難體現出來。同時產品跟一些大型企業相比，在知名度和美譽度方面競爭也顯得不足，市場競爭價格不強。國家財政補貼對中小企業的發展帶有一定影響。實證研究發現，國家財政補貼對中小企業的資產負債率呈顯著的負相關。中小企業財務杠桿對中小企業的資產負債率顯著正相關。通過以上分析提出如下建議：
4.1 中小企業本身擁有的資源有限，如果長期進行多元化經營戰略，會造成資金過度分散，造成核心產業投入不足，核心競爭力不明顯。同時，隨著企業發展壯大，會產生更多和高層管理者與部門之間信息不對稱問題，抵消多元化戰略分散經營風險的優勢。因此，中小企業在發展的階段，不宜過度多元化經營。
4.2 財務杠桿對中小企業的資產負債率顯著正相關，對總資產收益率呈顯著負相關。在高速發展中的財務杠桿的發大中小中小企業的融資成本比較高。因此有必要改善一下中國金融體系，加大中小企業在政策體制方面的扶持力度，尤其是短期小額貸款方面規定，解決中小企業融資難和成本高問題，促進中小企業的發展壯大。
4.3 財政補貼與中小企業資產負債率顯著呈負相關，表明國家的補貼扶持對中小企業的影響是比較明顯，有利于改善中小企業的財務結構狀況。中小企業雖然規模沒有國有大企業大，但也涉及到了基本需要的生產，且其能實現資源的有效配置，激活整個市場活力，創造了60%的國內生產總值，貢獻了50%以上的稅收，提供了80%的城鎮就業崗位，完成了全國65%的發明專利和80%以上的新產品。中小企業是比較粗放型經濟主體，國家有必要在培訓服務、咨詢服務和創業服務加大扶持力度，使之能良好發展。
本文研究也有一些不足的地方，中國中小版上市企業的歷史不是很長，研究數據的樣本容量稍有不足之處。
參考文獻：
[1]Nodig1iani，Franco，and Merton Mi11er：The Cost of Capita1，Corporation Finance and the Theory of Investment[J]，American Economic Review，1958，（48）：261—297.
[2]Stewart C. Myers： The Capita1 Structure Puzz1e [J]，Journa1of Finance，1984，（39）：575-592.
[3]Harris，M．，Raviv，A：Corporate Control Contests and Capital Structure[J]. Journal of Financial Economics，1988，（20）：55- 86.
[4]Stulz，R.：Managerial Control of Voting Rights：Financing Policies and the Market for Corporate Control[J].Journal of Financial Economics，1988，（20）：25-54.
[5]Hart.O， Moore.J.： Debt and seniority：an analysis of the role of hard claims in constraining Management[J]. American Economic Review，1995，（85）：567～585．
[6]Modigliani，F.，Miller.M.：Corporate income taxes and the cost of capital：A correction[J]. American Economic Review，1963，（53）：433-443.
[7]Ross，S.： The determination of financial structure：the incentive-signaling approach[J]. Bell Journal of Economics， 1977，（8）：23-40．
[8]Diamond，Douglas W；Reputation acquisition in debt markets[J]. Journal of Political Economy，1989，（97）：828-862．
[9]Israel Ronen，Capital Structure and the Market for Coprorate Control：the Defensive Role of Debt Financing[J]. The Journal of Finance，1991，（4）：1391-1409．
[10]Jensen， M.C.：Agency Costs of Free Cash Flow， Corporate Capital Finance and Takeovers[J]. American Economic Review， 1986，（76）： 322-339.
[11]Stulz， R.：Managerial discretion and optimal financing policies[J]. Journal of Financial Economics，1990，（26）：3-27.
[12]相里六續，周麗娜，姚小濤.元化戰略對中國上市公司企業價值影響的實證研究，當代經濟科學，2009年3月.
[13]薛有志，李國棟.多元化企業內部控制機制實現路徑差異性研究，當代經濟科學，2009年3月.
[14]楊其靜，李小斌.中小板企業財務結構的決定：一個實證研究，經濟學研究，2010年1月.
[15]Titman， Sheridan & Wessels， Roberto：The Determinants of Capital Structure Choice[J]. Journal of Finance， American Finance Association，1988， 43（1）：1-19.
[16]Novaes Walter：Capital Structure Choice when Managers are in Control：Entrenchment Versus Efficiency[J]. Jounral of Business，2003.
[17]吳春賢.論企業資本結構與產品市場競爭戰略的關系，新疆財經大學學報，2009年1月.
[18]納鵬杰，納超洪，冷平生.產品市場、資本結構與公司戰略，云南社會科學，2008年3月.
