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關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理；精細化管理；實踐價值
精細化管理是通過常規(guī)管理演化而來，該管理模式的主要特征為系統(tǒng)化、標準化、數(shù)據(jù)化、電子化，能有效協(xié)調(diào)醫(yī)院各個部門，促進其精準、高效、合理及持續(xù)運作[1-2]。現(xiàn)階段，有許多大中型公司已開展精細化管理的試運行，效果顯著。近年來，精細化管理也逐漸滲透至醫(yī)院的日常管理中，精細化管理是醫(yī)院將有限的醫(yī)療資源發(fā)揮最大效能的過程，要實現(xiàn)精細化管理，必須建立科學量化的標準和可操作、易執(zhí)行的流程及科學合理的管理模式。本研究通過分析精細化管理在醫(yī)院管理中的應(yīng)用效果，探討更具有優(yōu)勢的管理模式，現(xiàn)報道如下。
1精細化管理的特點
精細操作與精細管理是精細化管理的重要特征表現(xiàn)，該類管理模式充分體現(xiàn)精益求精的科學理念。在實施精細化管理的過程中，落實分工、規(guī)范執(zhí)行是關(guān)鍵內(nèi)容，同時精細化管理模式轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的粗放型管理方式，促進醫(yī)院管理工作實現(xiàn)合理化、系統(tǒng)化、科學化，有助于加強不同科室間的關(guān)聯(lián)性，為患者提供良好的管理服務(wù)。近年來，精細化管理是醫(yī)學領(lǐng)域發(fā)展到一定程度的成果體現(xiàn)，目前有不少醫(yī)院應(yīng)用該類管理模式，進一步提升服務(wù)能力和服務(wù)效率，充分滿足群眾的醫(yī)療需求，能有效保障群眾權(quán)益。精細化管理與規(guī)范化、人性化、標準化的現(xiàn)代化管理要求相符，可有效細化、分解和落實各項管理環(huán)節(jié)，促進醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)性長遠發(fā)展。
2精細化管理的優(yōu)勢
在傳統(tǒng)的管理模式中，醫(yī)療人員的工作內(nèi)容較泛化，同時缺乏條理和規(guī)范，從而導致醫(yī)院難以提供良好的服務(wù)質(zhì)量，且易引發(fā)多起醫(yī)療糾紛。精細管控、精細操作是精細化管理的重要表現(xiàn)，體現(xiàn)追求細節(jié)的管理理念。
2.1改變常規(guī)的粗放式管理模式
精細化管理模式促進醫(yī)院管理方式更合理化、可行化，有助于加強不同科室間的關(guān)聯(lián)，能幫助患者獲得真正所需的服務(wù)。精細化管理涉及多種層面，包括制度精細化、培訓精細化、環(huán)境精細化、服務(wù)精細化等。推行精細化的管理理念，可有效提升醫(yī)院管理的效率和質(zhì)量，節(jié)省醫(yī)院的各項開支和成本，促進經(jīng)濟效益的提高[3]。
2.2提升醫(yī)療人員的工作效率
精細化管理對院內(nèi)各部門的工作進度起到直接作用，是醫(yī)院管理中的重要組成部分，有助于建立起醫(yī)院的良好形象，有效傳達醫(yī)院的管理理念和管理風格，并將核心理念落實到工作的不同環(huán)節(jié)中，能有效加強醫(yī)務(wù)人員的工作效果，從而促進醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展[4]。
2.3確保醫(yī)院工作順利開展
醫(yī)院管理是一項繁瑣復雜的長期過程，若醫(yī)院管理人員未充分掌握精細化的管理理念，僅根據(jù)規(guī)章制度完成分內(nèi)工作，則會造成醫(yī)院的精細化管理停止于表面，未能真正發(fā)揮精細化管理的效用和優(yōu)勢[5-6]。而精細化管理能為醫(yī)院的發(fā)展打造堅實基礎(chǔ)，在實施精細化管理的過程中，細節(jié)是其中的重點內(nèi)容，精細化管理需對各個部門進行確切分工，并貫徹權(quán)責分明，保證精細化管理的有序進行。
3精細化管理在醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備管理中的應(yīng)用
3.1借助信息化系統(tǒng)管理進行精細化設(shè)備維修
電話聯(lián)系是傳統(tǒng)醫(yī)療設(shè)備報修的主要手段，此類方式的效率有待提高，不利于增強設(shè)備報修管理水平。通過信息化系統(tǒng)準確記錄設(shè)備工作狀態(tài)，同時可及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備的異常故障；此外，信息化系統(tǒng)有助于提升維修效率與效果。因每臺醫(yī)療設(shè)備均設(shè)置編碼，轉(zhuǎn)化為二維碼作為設(shè)備的身份標識，若發(fā)生故障，則掃描二維碼即可掌握設(shè)備相關(guān)信息和維修記錄等，進一步提升設(shè)備維修效率。
3.2優(yōu)化院內(nèi)物品及設(shè)備的精細化管理
加強醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院中物品及藥品管理的重視程度，嚴密觀測院內(nèi)設(shè)備和藥品是否充分貯存，且是否實施科學的藥品儲存方式，定時供給和整理院內(nèi)設(shè)備和藥品。注重醫(yī)院內(nèi)部的細節(jié)管理，包括院內(nèi)設(shè)備是否需更換和維修，手術(shù)設(shè)備是否出現(xiàn)遺漏和丟失等，若出現(xiàn)細節(jié)處理不正確的情況則需進一步強化管理[7-8]。
3.3提升醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備檔案的精細化管理
潘婷[9]的研究提出，對醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備的精細化管理還應(yīng)做好以下幾點：①確保醫(yī)院檔案管理過程中充分落實和滲透精細化管理理念。由于以往管理理念在醫(yī)院工作中有較深的影響，限制各項工作的有效展開和實施，較難指導相關(guān)工作人員完成科學高效的檔案管理，為此，醫(yī)療設(shè)備管理人員應(yīng)深入了解精細化管理理念，同時在精細化管理理念指引下制定有效的檔案管理方案。②細化與完善相應(yīng)的規(guī)章制度，應(yīng)針對醫(yī)院的現(xiàn)實情況確定管理流程，并進一步簡化與改善較繁雜的環(huán)節(jié)，減少時間耗損[10]。③保障精細化服務(wù)的落地，如在設(shè)備配送回收過程中，需確保設(shè)備的安全性和密封性。④王平等[11]認為加強檔案設(shè)備資料的范圍分類，防止資料混亂，明確檔案資料管理的權(quán)責和分工，以避免發(fā)生檔案管理問題后出現(xiàn)相互推諉的情況。此外，還需詳細劃分科室設(shè)備類別，提高歸檔工作效率，合理區(qū)分管理范疇，細化設(shè)備功能類別，幫助制定出完善的檔案管理制度，以實現(xiàn)管理制度的可靠性、針對性、有效性、導向性，處理好管理過程中的細節(jié)性問題。
3.4報修環(huán)節(jié)與設(shè)備故障記錄的需融入精細化管理
安培[12]提出，科室出現(xiàn)設(shè)備故障后，及時聯(lián)系設(shè)備維修的相關(guān)人員，維修部門安排專門技術(shù)人員進行維修，根據(jù)資料判斷故障的原因與解決方案，對嚴重故障則注意做好現(xiàn)場分析、資料統(tǒng)計，或成立相關(guān)的維修小組及時幫助設(shè)備恢復正常；對設(shè)備維修信息查詢流程中，維修人員需根據(jù)故障現(xiàn)象查找設(shè)備信息，同時與設(shè)備廠商及技術(shù)人員保持聯(lián)系，提升設(shè)備維修速度。還可通過信息數(shù)字化技術(shù)和電子自動化技術(shù)明確故障原因，配合技術(shù)方完善管理與維修方案。
4精細化管理在醫(yī)院管理中的實施效果
郭丹[13]研究發(fā)現(xiàn)，實施精細化管理前出現(xiàn)17起醫(yī)療設(shè)備管理差錯事件，實施精細化管理后則出現(xiàn)3起醫(yī)療設(shè)備管理差錯事件，與之前的醫(yī)療設(shè)備管理差錯事件比較，精細化管理后的差錯事件率減少82.35%，且患者投訴率更低，滿意度更高，則說明精細化管理能降低醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備管理的差錯風險。張欣[14]研究中，比較對照組和觀察組的患兒家屬投訴率、患兒感染發(fā)生率、管理差錯率發(fā)生情況、家屬對管理的滿意程度，結(jié)果顯示，觀察組實施精細化管理，其投訴率、感染率、管理差錯率分別為1%、0%、1%，均低于對照組，且家屬滿意度為94%，明顯高于對照組的70%，說明在醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備管理中采取精細化管理，可更好地降低投訴率和感染率，提高滿意度。施安笑[15]研究中，通過在醫(yī)療設(shè)備管理中實施精細化管理，比較不同管理模式中手術(shù)室微創(chuàng)手術(shù)器械及出現(xiàn)設(shè)備管理不良事件的狀況，結(jié)果表明，除鏡頭損壞、導線破損外，精細化管理的不良事件發(fā)生率均低于常規(guī)管理（P＜0.05），說明在手術(shù)室微創(chuàng)手術(shù)器械以及設(shè)備管理中，精細化管理可加強管理質(zhì)量，合理規(guī)避設(shè)備不良事件的風險。
5小結(jié)
[關(guān)鍵詞] 精細化管理；醫(yī)院門診藥房；應(yīng)用；實踐
[中圖分類號] R952 [文獻標識碼] B [文章編號] 1674-4721（2013）11（c）-0157-03
Application and practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management
XIE Zheng
Department of Pharmacy，the Second People′s Hospital of Jingmen City in Hubei Province，Jingmen 448000，China
[Abstract] Objective To study on management mode and application practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management.Methods According to the particularity of hospital outpatient pharmacy arrange fine management programme.On this basis，the effect of hospital outpatient pharmacy after the implement of fine management was investigated.Results Fine management scheme of hospital outpatient pharmacy was established.After the introduction of the scheme，transfers per day was increased significantly，waiting time and unilateral relief time were significantly shortened，patient satisfaction was increased from 63.58% to 89.30%，with statistical difference（P
[Key words] Fine management；Hospital outpatient pharmacy；Application；Practice
精細化管理是指運用程序化、標準化和數(shù)據(jù)化的手段，實現(xiàn)企業(yè)“精、準、細、嚴”的管理，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行[1-3]。近年來國內(nèi)外將精細化管理引入醫(yī)院管理，發(fā)現(xiàn)其能明顯“改善服務(wù)流程、提升服務(wù)質(zhì)量、提高患者滿意度”[4]。醫(yī)院門診藥房是醫(yī)院對外服務(wù)的重要窗口，而目前大部分門診藥房，由于受工作場地、工作人員、工作模式的制約，其仍處于粗放式管理階段[5-7]。筆者將精細化管理理念應(yīng)用于本院門診藥房的管理中，旨在通過具體應(yīng)用方式、實施效果考察等研究，為醫(yī)院現(xiàn)代化藥房管理的改革提供借鑒。
1 資料與方法
1.1 一般資料
荊門市第二人民醫(yī)院是一所集醫(yī)療、急救、科研、教學、預防和康復為一體的國家三級甲等綜合醫(yī)院，擁有編制床位870張，下設(shè)36個臨床科室，19個醫(yī)技功能科室，24個職能管理科室，年門診量55萬余人次，年住院患者3.3萬余人次，年開展手術(shù)1.4萬余臺次，醫(yī)院門診藥房現(xiàn)有工作人員14人，其中本科以上學歷8人。資料來源于本院精細化管理實施前（2011年1～12月）和實施后（2012年6月～2013年6月）的門診藥房工作量資料、患者滿意度評價表及投訴情況。
1.2 方法
按照精細化管理方案，以本院文化理念為指導，以本院門診藥房為研究對象，根據(jù)醫(yī)院門診藥房的特殊性，按照“精、準、細、嚴”的精細化管理核心，設(shè)計并實施醫(yī)院門診藥房“目標管理、人員管理、藥品管理、科室用藥信息管理、藥品和窗口排布管理”的精細化管理方案。
1.2.1 目標管理
通過本院門診藥房精細化管理模式的創(chuàng)新，著力強化藥房服務(wù)細節(jié)，讓患者充分感受到親情般的溫暖，以順應(yīng)醫(yī)院倡導的“仁愛、和諧、嚴謹、卓越”的人文精神，堅持“醫(yī)誠、業(yè)精、質(zhì)優(yōu)、價廉，對生命和健康盡職盡責”的服務(wù)準則，建立“一切為了患者，為了一切患者，為了患者一切”的現(xiàn)代化醫(yī)院門診藥房服務(wù)模式。
1.2.2 人員管理
1.2.2.1 以老帶新、以新促老、合力互補 近年來各項新技術(shù)不斷在醫(yī)院門診藥房中應(yīng)用，門診藥房信息化程度不斷提高[5]。新的工作人員接受的是現(xiàn)代新技術(shù)教育，掌握大量新技術(shù)、新理論，擁有許多新思想，較容易接受各種新興技術(shù)；老的工作人員長時間一線調(diào)劑積累了大量的實踐經(jīng)驗、深諳流程、規(guī)范；而藥房調(diào)劑工作經(jīng)驗性和技巧性較強，因此，對門診藥房工作人員進行定期整合，實行新老配對，以老帶新，以新促老，通過老的“傳”“幫”“帶”，促進新的工作人員快速成長。同時，在帶新過程中，老的工作人員也會從中學到許多新技術(shù)、新理論，通過相互學習，形成合力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，使彼此能更好地適應(yīng)現(xiàn)代化藥房工作。
1.2.2.2 以學促進、以進帶學、學以致用 醫(yī)院門診藥房工作人員必須不斷學習才能適應(yīng)現(xiàn)代化藥房管理需要。本院籌集專項學習資金，創(chuàng)造時間、場地及資金條件，讓每個員工都有學習機會，形成“短期學習班，學歷、學位進修，學術(shù)會議，藥房雙高人士（高級職稱、高學歷）學術(shù)講堂，藥學學術(shù)論壇”等學習方式，制訂“一周一論壇、兩周一講堂、半年一會議，三年一進修”的學習制度，確立“藥事管理與法規(guī)，藥品專業(yè)基礎(chǔ)理論知識、常規(guī)假、劣藥鑒定常識、藥師處方分析要點及技巧、藥品規(guī)范化調(diào)劑流程及操作、新品知識介紹，新技術(shù)應(yīng)用”等學習內(nèi)容，設(shè)置1年60基本學時的學習目標，建立考試題庫，定期考核，讓每個員工都有學習任務(wù)和目標。以學促進，通過學習促進員工的全面進步，在進步中讓員工不斷發(fā)現(xiàn)問題，再通過學習來解決問題。
1.2.2.3 以評促優(yōu)、以優(yōu)促優(yōu)、建優(yōu)迎評 隨著全民素質(zhì)的提高，患者對醫(yī)院門診藥房工作人員的要求不僅是局限于準確的配方發(fā)藥，其往往渴望得到比如自身的用藥個體差異、各種用藥隱私的咨詢等高附加值的專業(yè)服務(wù)[2]，因此，每位藥師應(yīng)認識并樹立“一切為了患者，為了一切患者，為了患者一切”的服務(wù)理念。本院門診藥房制訂了多種競賽性評比措施，定期舉行“服務(wù)禮儀競賽、藥學專業(yè)理論知識競賽、社區(qū)愛心幫扶競賽、藥房排布設(shè)計競賽、藥物調(diào)劑技能競賽”等，通過競賽性評比促進優(yōu)秀，建立星級管理制度，實施不同星級員工的獎勵制度，比如按星級順序，優(yōu)先評職稱、優(yōu)先進修等。樹立榜樣，以優(yōu)秀員工促進優(yōu)秀藥學服務(wù)，建優(yōu)秀服務(wù)迎接患者的認可和好評。
1.2.2.4 以嚴促管、以管促精、精在創(chuàng)精 門診藥房工作人員直接面向患者，無論是服務(wù)質(zhì)量還是服務(wù)態(tài)度均需使患者滿意。門診藥房成立專項執(zhí)業(yè)人員獎勵基金，制訂《門診藥房管理制度》《門診藥房崗位操作規(guī)范》《門診藥房考核積分細則》，實行嚴格的人員量化積分考核辦法和執(zhí)業(yè)準入證書制度，對每項操作規(guī)程實現(xiàn)細化考核積分，以季度為單位、6分為合格分（滿分10分），對考核不合格的人員，沒收證書，待崗培訓合格后方可重新獲得證書進行執(zhí)業(yè)。對連續(xù)>2次不合格的員工實行轉(zhuǎn)崗和扣除獎金等懲罰。使每項任務(wù)能明確落實到人，責任到崗，有法可依，獎罰分明，有章可循。在確保無差錯的前提下，要求以最短時間將藥品送達患者手中，以最專業(yè)、最易懂的話語給患者提供用藥咨詢。
1.2.3 藥品管理
實現(xiàn)藥品的嚴格管理、細化管理和準確管理是門診藥房全面落實精細化管理重要措施之一。
1.2.3.1 嚴格管理 進入門診藥房的藥品，嚴格驗收，做到“資質(zhì)必查、批號必查、效期必查、每盒及每支必查”的管理態(tài)度，形成“庫房審查、藥房上架復查、審方給藥終查”的三級審查制度。國家規(guī)定的管制藥品（精神類、毒性、麻醉類藥品）按國家相關(guān)規(guī)定進行嚴格管理；指定專職人員每日對貴重藥品進行認真盤點，嚴格填寫檢查報告，如有丟失和差錯事件，及時報告，以便立即組織核實和追查。
1.2.3.2 細化管理 門診藥房藥品的細化管理主要包括藥品有效期管理、拆零藥品管理、藥品采購管理。藥品有效期是藥品質(zhì)量管理的核心，本院門診藥房設(shè)立專人每10天對所有庫存藥品進行逐一檢查，對有效期在半年以內(nèi)的藥品逐一進行登記，及時清理過期、破損、變質(zhì)的藥品。拆零是門診藥房藥品發(fā)放的主要特征，拆零藥品的細化管理可以盡量避免藥品的損壞和變質(zhì)。本院規(guī)定零散注射劑必須存放于原包裝、冰箱或者避光盒內(nèi)先用；拆零片劑必須做好標記，及時存放于原包裝瓶內(nèi)，嚴格密封。周詳?shù)牟少徲媱潱梢詼p少藥品積壓、降低貯存成本、保證藥品質(zhì)量[2]。本院門診藥房除特殊、急救藥品外，其他藥品實施藥品零庫存管理計劃，各藥房必須嚴格統(tǒng)計前期藥品的用量和庫存，結(jié)合季節(jié)天氣變化情況和疾病發(fā)生規(guī)律，再參考藥房設(shè)定的庫存高、低限（藥房管理者進行動態(tài)關(guān)注和管理），通過醫(yī)院信息管理系統(tǒng)自動生成藥品采購計劃單，遞交至藥庫，實現(xiàn)合理采購。
1.2.3.3 準確管理 門診藥房藥品的準確管理主要包括藥品調(diào)劑差錯管理、藥品養(yǎng)護管理。本院門診藥房為了減小藥品調(diào)劑差錯，采取“對包裝相似的藥品貼放警示標語，并將兩者分開放置；各窗口抽屜統(tǒng)一規(guī)劃，對抽屜擺放的藥品進行規(guī)定，禁止亂擺放其他藥品”等措施。同時，制訂調(diào)劑差錯的檔案管理制度，門診藥房發(fā)生調(diào)劑差錯的相關(guān)數(shù)據(jù)每周收集一次，建立差錯檔案。藥房每月定期召開錯誤研討會，共同研討并分析藥品調(diào)劑差錯的原因、類似情況如何處理、今后其他藥師應(yīng)該如何注意、能否更好的改進和避免措施等。藥品養(yǎng)護管理的根本原則和目的是“安全儲存，科學養(yǎng)護，保證質(zhì)量，降低損耗”。本院門診藥房每3個月對所有庫存藥品進行一次養(yǎng)護，每個類型藥品均抽查40%的藥品，觀察其質(zhì)量情況，有渾濁、破損、無變色、污染等，保證目檢下藥品質(zhì)量均需合格。
1.2.4 科室用藥信息管理及藥品、窗口排布管理
不同科室面臨的病種、患者群體各有差異，逐漸形成以科室為特色的用藥習慣。本院門診藥房對各個科室的用藥習慣進行定期的收集、整理，形成專有科室藥品和公共科室藥品的分類排布管理，在窗口排布方面設(shè)立綜合窗口和專有科室窗口（用藥品種集中、量大的科室），以縮短審方給藥的時間。
1.3 實施效果評價
收集本院精細化管理實施前后的門診藥房工作量資料、患者滿意度評價表、投訴情況。滿意度調(diào)查表由本門診藥房統(tǒng)一制訂，滿分100分，≥95分為滿意，85～
1.4 統(tǒng)計學方法
采用SPSS 17.0統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進行分析和處理，計量資料以x±s表示，采用t檢驗，計數(shù)資料采用χ2檢驗，以P
2 結(jié)果
2.1 精細化管理干預前后工作效率的比較
實施精細化管理干預后，平均候藥時間和單方調(diào)劑時間明顯縮短，每人日調(diào)劑量明顯增加，差異有統(tǒng)計學意義（P
2.2 精細化管理干預前后患者滿意度的比較
干預前患者的滿意度為63.58%，干預后患者的滿意度為89.30%，干預前后患者的滿意度比較差異有統(tǒng)計學意義（P
表2 精細化管理干預前后患者滿意度的比較[n（%）]
與干預前比較，*P
3 討論
20世紀50年代日本興起的企業(yè)精細化管理理念，是基于常規(guī)管理的一種集約化管理模式和基本思想[8-10]。精細化管理在門診藥房的應(yīng)用，對于醫(yī)院門診藥房而言，不是簡單的自我超越，而是實現(xiàn)醫(yī)院門診藥房和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇[5]。醫(yī)院門診藥房落實精細化管理，既不是教條的照搬精細化理論，也不是片面的實施精細化管理，更不是一種形式，而是將精細化管理的思想和作風貫徹到醫(yī)院門診藥房所有管理環(huán)節(jié)的一種管理模式[7，11]。全面推行精細化管理活動，逐漸建立醫(yī)院門診藥房自身的科學組織構(gòu)架，形成完善的管理制度、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，強調(diào)將門診藥房的管理工作做準、做嚴、做細、做精，以全面提高管理水平，從而為患者提供完美的持續(xù)，真正體現(xiàn)“以患者為中心、以藥品質(zhì)量為核心”的服務(wù)宗旨，取得社會和經(jīng)濟效益的雙豐收。
綜上所述，醫(yī)院門診藥房管理精細化，能有效提高工作效率，優(yōu)化藥房人力資源，提高藥房管理水平。
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關(guān)鍵詞：市場 新產(chǎn)品 調(diào)研
2013年5月，蘭州石化公司赴華東市場調(diào)研塑料、橡膠市場情況，先后走訪了中石油華東公司、中石化華東分公司、上海石化，與杭州娃哈哈集團、中策橡膠以及部分經(jīng)銷商進行了市場研討和客戶意見征求。以下是市場調(diào)研概況和建議。
1 調(diào)研單位概況
1.1 中石油華東公司
2012年，中石油華東公司銷售以統(tǒng)銷產(chǎn)品為主，同時開展了擴銷業(yè)務(wù)并取得了較好成績，其中蘭州石化的合成樹脂、合成橡膠銷量占其統(tǒng)銷產(chǎn)品銷量的16%。產(chǎn)品線涉及合成樹脂的LDPE、LLDPE、HDPE、PP；丁腈橡膠、ABS等的多個牌號。其中瓶蓋料在華東地區(qū)的銷量占我公司產(chǎn)量的60%以上。近年來，中石油華東公司和蘭州石化，共同開發(fā)和培育瓶蓋料市場，占國內(nèi)總需求的15%左右，極大地滿足了市場需求。
在質(zhì)量改進和產(chǎn)品需求方面，華東公司提出一是要持續(xù)改進和穩(wěn)定供應(yīng)，二是華東市場PE、PP消費居全國首位，橡膠也占到國內(nèi)需求的三分之一，希望增加受市場歡迎的產(chǎn)品配置量，并盡快開發(fā)生產(chǎn)硅膠筒專用料。
1.2 中石化華東分公司
中石化華東分公司隸屬于中石化化工銷售有限公司（以下簡稱化工銷售），有統(tǒng)銷和自營兩大塊業(yè)務(wù)，經(jīng)營區(qū)域包括滬、浙、蘇等四省一市，上游化工生產(chǎn)企業(yè)包括上海石化、高橋石化、齊魯腈綸等10家大型石化企業(yè)。化工銷售按照有機化工、合纖單體與聚合物、合成樹脂、合成纖維、合成橡膠五條業(yè)務(wù)線對下屬分公司實行垂直管理，已建成國內(nèi)領(lǐng)先的商務(wù)、物流和經(jīng)營管理信息化平臺，形成了以資源計劃管理系統(tǒng)（ERP）為核心，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、物流信息系統(tǒng)（LIS）、數(shù)據(jù)倉儲系統(tǒng)（BW）以及IC電子提貨卡等系統(tǒng)緊密集成的信息化業(yè)務(wù)支撐體系，對公司的業(yè)務(wù)運行和經(jīng)營管理提供了全方位的支持。對物流運行狀態(tài)進行自動跟蹤與監(jiān)控，實現(xiàn)了物流全過程的動態(tài)管理和靜態(tài)追溯分析，并通過移動電話短信平臺為客戶提供一站式咨詢和服務(wù)，對銷售訂單、資金往來和貨款余額等關(guān)鍵信息進行實時查詢。
2012年中石化華東分公司統(tǒng)銷產(chǎn)品銷量達到千萬噸級數(shù)量，自營也達到了百萬噸級數(shù)量。
1.3 中石化上海石化
上海石化的前身是上海石油化工總廠，是中國第一家股票同時在上海、香港和紐約三地上市的股份有限公司。至2012年底，已具有原油綜合加工1600萬噸/年、乙烯84.5萬噸/年、有機化學品440萬噸/年、合成樹脂100萬噸/年、合纖原料114萬噸/年、合纖聚合物59萬噸/年、合成纖維34萬噸/年的生產(chǎn)能力，總資產(chǎn)311億元，營業(yè)收入956億元。
上海石化有三套聚丙烯裝置，1套和2套采用Basell公司Spheripol工藝，產(chǎn)能20萬噸/年，主要生產(chǎn)BOPP膜料、煙膜料T280T、乙丙共聚GM750E、丙丁共聚熱灌裝飲料瓶料E980BHF、丙丁共聚水杯料M1500B，以及三元共聚聚流延膜熱封料和BOPP熱封料。3套PP裝置采用國產(chǎn)第二代環(huán)管聚丙烯工藝技術(shù)，產(chǎn)能20萬噸/年，主要生產(chǎn)T300扁絲料；FC801MX、FC801流延膜料；M180R、M180RI等共聚注塑料。
聚乙烯裝置有3套，2套LDPE裝置，1套HDPE裝置。 LDPE裝置主要生產(chǎn)輕膜、農(nóng)膜、涂覆料、交聯(lián)電纜料、重包裝薄料等。
2 中石化企業(yè)一些好的做法和經(jīng)驗
2.1 企業(yè)管理層和員工的市場意識、效益觀念強
在中石化交流走訪過程中，無論是在銷售企業(yè)還是生產(chǎn)企業(yè)，給我們的強烈感覺是企業(yè)完全與市場接軌，各個環(huán)節(jié)都盯著市場和效益，按價值規(guī)律辦事，企業(yè)的綜合計劃、生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品銷售等各項工作更符合市場經(jīng)濟的運行規(guī)律。
2.2 生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織管理精細
由化工銷售公司組織生產(chǎn)、銷售企業(yè)溝通商定年度生產(chǎn)計劃（包括新產(chǎn)品），生產(chǎn)企業(yè)嚴格按照年度計劃進行月度分解。計劃制定和執(zhí)行的嚴細，保證了生產(chǎn)企業(yè)按計劃穩(wěn)定生產(chǎn)，銷售企業(yè)按計劃穩(wěn)定渠道和市場。同時銷售企業(yè)和客戶也掌握生產(chǎn)規(guī)律，有利于市場和客戶的穩(wěn)定。
2.3 生產(chǎn)企業(yè)裝置結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化算細賬
上海石化對裝置的開停算三本帳：購進原油石腦油乙烯下游產(chǎn)品的盈虧狀況；當期外購原料生產(chǎn)的盈虧狀況；若裝置停工，外銷乙烯、丙烯盈虧狀況；對于運行中的裝置，每天也要進行盈虧測算。根據(jù)測算結(jié)果，適時進行裝置優(yōu)化排產(chǎn)和產(chǎn)品機構(gòu)調(diào)整。
2.4 銷售企業(yè)從“銷售”向“營銷”邁進
化工銷售華東分公司不僅銷售本企業(yè)的產(chǎn)品，也做貿(mào)易，目前貿(mào)易量占15%左右，遠景規(guī)劃是成為貿(mào)易型銷售公司，貿(mào)易量要提高到30%左右。經(jīng)過多年的實踐探索，其成功做法有：形成銷售網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、銷售符合國際通行做法、統(tǒng)銷產(chǎn)品買斷價透明。
2.5 新產(chǎn)品開發(fā)注重頂層設(shè)計
新產(chǎn)品開發(fā)工作由化工銷售統(tǒng)一組織，化工銷售依托生產(chǎn)企業(yè)、科研開發(fā)單位和應(yīng)用加工研究中心，有時也會邀請客戶參加，建立統(tǒng)一的產(chǎn)、銷、研、用“四位一體”新產(chǎn)品開發(fā)體系和新產(chǎn)品開發(fā)團隊，從而確定統(tǒng)一的新產(chǎn)品開發(fā)計劃，不僅切合市場需求，也避免了系統(tǒng)內(nèi)的重復生產(chǎn)和無序競爭。
3 化工產(chǎn)品行業(yè)信息
化工產(chǎn)品市場近期形勢預測
亞洲化工產(chǎn)品市場整體過剩，橡膠過剩近50%，近期化工產(chǎn)品市場低迷仍將持續(xù)相當時期；
目前化工產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，市場競爭最終結(jié)果是拼價格；
雖然市場低迷，需求仍然存在，但客戶對價格的敏感度提高，對產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、供貨穩(wěn)定性、出現(xiàn)問題的容忍度下降，市場競爭更加激烈。
4建議
4.1開展中長期原料加工路線的研究規(guī)劃
由于國內(nèi)化工產(chǎn)品產(chǎn)能不斷擴張，甲醇制烯烴裝置的不斷崛起，外盤低成本乙烯原料路線產(chǎn)品低價進入（以乙烷、丙烷、頁巖氣為基礎(chǔ)原料），導致國內(nèi)市場供大于求、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。我國現(xiàn)有年產(chǎn)30萬噸以下石腦油裂解制乙烯的裝置在未來幾年將缺乏競爭力。中石化已經(jīng)將“積極發(fā)展煤化工” 列入 “十二五”規(guī)劃， 2011年10月10日，中石化自主研發(fā)的首套煤化工示范裝置―中原石化60萬噸乙烯，原料改為甲醇制烯烴（S-MTO）建設(shè)完成并開車一次成功。
從長期看，石腦油制乙烯加工路線成本高，下游產(chǎn)品缺乏市場競爭力難以盈利，最終會被低成本乙烯加工路線取代，以石腦油制乙烯為原料的特大型煉化一體化企業(yè)應(yīng)開展原料加工路線的規(guī)劃研究。
4.2 牢固樹立效益第一的觀念
以市場為導向強內(nèi)功，以增效為目的強管理。在原料采購、生產(chǎn)組織、裝置開停工調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，每月加強市場評估和方案比對，作為編制月度計劃的依據(jù)。同時加強生產(chǎn)運行過程中的效益監(jiān)控，對于開工裝置反復進行優(yōu)化測算，進一步調(diào)整業(yè)績考核中效益占各單位的比重，引導工作的總體方向以效益為中心。
4.3 進一步完善新產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)銷機制
完善“新產(chǎn)品開發(fā)管理制度”，強化新產(chǎn)品開發(fā)團隊作用，重視新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新和增效作用。
一、地市級油品銷售企業(yè)經(jīng)營管理存在的問題
（一）經(jīng)營管理思想認識不足
作為國家經(jīng)濟命脈的石油化工行業(yè)，在國家經(jīng)濟建設(shè)中有著舉足輕重的作用，在商品短缺的計劃經(jīng)濟時代，擔當著賣方市場明顯的主導者角色，享盡了國家方方面面的扶持和保護政策[2]，因此在思想觀念上，不論是管理人員還是普通員工，普遍存在著思想保守、觀念落后的現(xiàn)象。尤其是企業(yè)領(lǐng)導者，多年以來按照統(tǒng)一計劃進行銷售，舊的管理理念根深蒂固，具體表現(xiàn)為較重視銷售量或產(chǎn)品質(zhì)量的提高，而忽視了經(jīng)營管理的重要性，把企業(yè)發(fā)展中的困難歸結(jié)為社會的各個方面，如市場、誠信、利潤低、效益差等。但隨著我國進入社會主義市場經(jīng)濟初級階段，石油價格與國際油價全面接軌，昔日那種“有女不愁嫁”的日子一去不返。企業(yè)管理者如不能積極主動地把握市場動向，沒有因市而變制定相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營目標，或者安于現(xiàn)狀，改革思想和憂患意識都比較薄弱，缺乏發(fā)現(xiàn)問題的眼睛，導致經(jīng)營目標與實際市場發(fā)展不適應(yīng)，就會增大經(jīng)營風險發(fā)生的概率。因此，在社會主義市場經(jīng)濟初級階段下，地市級油品銷售企業(yè)只有不斷更新其管理思想，根據(jù)實際情況不斷調(diào)整其經(jīng)營管理策略，制定合適的經(jīng)營目標，才能獲得長遠的發(fā)展。
（二）銷售渠道得不到有效的拓展
在進入新世紀后我國改革開放的程度穩(wěn)步加深，全社會的經(jīng)濟獲得空前的解放與發(fā)展，社會對石油化工產(chǎn)品在內(nèi)的全部資源的需求量呈現(xiàn)出幾何倍數(shù)增長，同時也促進了我國能源市場發(fā)展的快速發(fā)展，出現(xiàn)新能源逐步替代石油等傳統(tǒng)能源的趨勢，在這種市場條件下，由于管理者沒有轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，仍有部分地市級油品銷售企業(yè)持有“以產(chǎn)定銷”的觀念，表現(xiàn)為重產(chǎn)品生產(chǎn)輕產(chǎn)品銷售、重產(chǎn)品質(zhì)量輕顧客需求，導致銷售渠道得不到有效的拓展，這種模式無法保證企業(yè)在多邊市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，造成部分企業(yè)逐漸丟失其交易主體的地位，而其對立面消費者由于選擇增加銷售渠道逐漸地在交易中把握主動權(quán)。
（三）銷售成本管理控制難度大
銷售成本管理的水平直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益的高低。目前部分地市級油品銷售企業(yè)對個別項目的成本控制管理措施制定和實施過于簡單化和粗放，沒有對成本指標進行逐級分解和考核等，成本核算仍有較大的控制空間，企業(yè)效益得不到最優(yōu)化的保證。具體表現(xiàn)為，一是運輸成本大，由于油庫位置選址一般臨近工業(yè)區(qū)或是沿海、油田地區(qū)，生產(chǎn)地以及銷售地之間產(chǎn)生運輸成本，同時危險品運輸屬于高風險的運輸，受到多種外界條件的制約，以及存在很多不確定的因素，為保障運輸安全，選擇資質(zhì)齊全的運輸車隊，必將抬升運營成本。二是通常情況下，油品采購由省公司掌控，通常“以產(chǎn)定銷”，缺乏一定的靈活性，采購成本的高低直接決定銷售成本的高低，制約了經(jīng)營提升，而采購品種的數(shù)量也牽制著銷量，間接影響著成本回收的效率。
（四）管理體制不健全
以2002年10月中石化股份在倫敦、紐約、香港三地資本市場成功上市為標志，中石化由原來的國有獨資公司變成了由國家控股、銀行的資產(chǎn)管理公司參股及國內(nèi)外策略投資持股的投資多元化國際公眾公司。伴隨著資本結(jié)構(gòu)的變化，中石化的管理機制也相應(yīng)發(fā)生了變化：由過去的多級法人、分級決策，變成了一級法人，集中決策、分級管理。就銷售系統(tǒng)而言，總部成為投資決策中心，省級公司成為利潤中心，地市級公司成為成本控制中心和資源配送中心，財務(wù)實行收支兩條線管理。資本結(jié)構(gòu)變了、機制變了、面對的市場變了，這就要求地市級石油銷售公司要在管理理念、管理方式、管理人員的素質(zhì)等方面盡快適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，做到與時俱進，盡快向建立大型連鎖配送企業(yè)的目標邁進[3]，但是改革尚不夠徹底，目前大部分銷售企業(yè)的經(jīng)營管理辦法內(nèi)容過于單一，地市級油品銷售公司籠統(tǒng)地接受上級監(jiān)管，沒有因地制宜地提出適合當?shù)氐墓芾眢w制，對預算管理、收入管理、資金管理等均沒有形成一套完整的管理體系，進而影響了企業(yè)效益最大化。
（五）銷售服務(wù)的不完善
隨著我國進入社會主義市場經(jīng)濟的初級階段，客戶對產(chǎn)品及企業(yè)服務(wù)提出越來越高的要求，客戶不再僅僅需要一套銷售方案，而是全面的集成解決方案，從售前、售中、售后給出全面的合理化意見與建議。因此客戶對服務(wù)的質(zhì)量提出了更高的要求，但部分企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變自身的市場理念，缺乏與客戶之間的密切溝通和交流，沒有為客戶提供其所需要的體驗，進而導致經(jīng)營的機制與管理措施同客戶需求區(qū)別比較大，客戶與企業(yè)沒有形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，導致企業(yè)的銷售優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。
二、地市級油品銷售企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量提升的措施
（一）運用現(xiàn)代化管理理念，提升管理思想，發(fā)揮經(jīng)營管理的核心作用，提高企業(yè)管理水平
經(jīng)營管理是對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進行決策、計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，并對企業(yè)成員進行激勵，以實現(xiàn)其任務(wù)和目標一系列工作的管理活動。[4]它貫穿于企業(yè)管理的全過程，經(jīng)營管理是企業(yè)最基礎(chǔ)也是最重要的工作，是自上而下的管理活動。人本觀念要求每個管理者明確，管理工作的根本在人，要做到向管理要效益，首先要求企業(yè)各級領(lǐng)導充分重視經(jīng)營管理這一基本理念，并將這種理念貫穿于企業(yè)的各項日常工作中，起帶頭作用，與時俱進改善經(jīng)營管理思想，要有憂患意識，將市場動態(tài)與經(jīng)營管理結(jié)合起來。其次，管理人員還要認識到企業(yè)管理與每一個員工的工作息息相關(guān)，要廣泛聽取員工的意見，讓員工充分的表達自己的看法和見解，去其糟粕，取其精華，發(fā)揮集體主觀能動性，助力經(jīng)營管理提升。再次，企業(yè)中所有員工都要參與到經(jīng)營管理上，要讓員工認識到公司的經(jīng)營管理和每一個員工都是息息相關(guān)的，公司所作的每一項經(jīng)營管理決定都直接影響到員工的切身利益。員工在工作的過程中，若是發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營管理存在問題，要及時向公司領(lǐng)導進行反映，提出合理化建議。某地市級銷售企業(yè)深知以管理促經(jīng)營的要義，自2011年起，通過轉(zhuǎn)變觀念，嚴細內(nèi)部管理，不斷凝聚全員力量。如建立大監(jiān)管格局，緊緊圍繞“完善制度、規(guī)范流程、強化監(jiān)督、突出創(chuàng)效”的工作思路，不斷充實督查巡查力量，完善視頻監(jiān)管平臺，搭建監(jiān)管大數(shù)據(jù)庫，以嚴細實的管理模式促進了經(jīng)營管理及各事項按進度、按規(guī)范扎實有效開展。同時，優(yōu)化薪酬和激勵制度，引導廣大員工發(fā)揚釘釘子、擰螺絲精神，發(fā)揮崗位優(yōu)勢，參與企業(yè)的管理，達到了調(diào)動全司力量，刻苦攻關(guān)各項難題，獲得顯著成效。2011-2017年來，成品油銷售屢創(chuàng)歷史新高，2011年總量63萬噸，同比增量6.8萬噸；2014年總量跨越74萬噸，2017年總量更是沖破80萬噸大關(guān)，取得歷史性的突破，同比增幅9.2%，在全省地市公司里排名第三。體現(xiàn)了轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念的重要性，是興旺企業(yè)、凝聚人心、提高效率、引領(lǐng)方向、把控節(jié)奏的有效手段。
（二）優(yōu)化自身的銷售渠道
中石化銷售渠道重組的總體思路為：依據(jù)區(qū)域化、專業(yè)化、扁平化的原則，以優(yōu)化物流配送與強化成品油市場為營銷的重點，充分地利用現(xiàn)代的高科技手段，對物流、零售直銷實行專業(yè)化的管理，構(gòu)建管理層次扁平化、業(yè)務(wù)垂直、崗位權(quán)責明確、市場反應(yīng)靈活的新型經(jīng)營管理體制。[5]為了順應(yīng)時代與市場發(fā)展的實際要求，近年來，地市級油品銷售企業(yè)致力于拓展非油品業(yè)務(wù)、天然氣業(yè)務(wù)以及在網(wǎng)絡(luò)盲點發(fā)展“他有我營”油站，進一步搶灘布點，優(yōu)化銷售渠道，并取得了初步成效。某地市級公司，多措并舉，深度融合油品和非油品的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，實現(xiàn)油非互動量效雙增，2017年，通過油非互動帶動非油品銷售7064萬元，帶動的非油品銷售毛利2303萬元。線上營業(yè)額452萬元，其中保險業(yè)務(wù)1165單，銷售374萬元，有效提升客戶黏度和品牌忠誠度。
（三）提升成本控制的質(zhì)量
一是最大化本地銷售量，減少資源跨區(qū)域流動。加大本地終端客戶的維護力度，最大限度節(jié)約運輸費用，降低銷售成本；二是優(yōu)化物流，在保持經(jīng)營量增加的情況下，持續(xù)降低成本是關(guān)鍵。通過優(yōu)化車輛調(diào)配，節(jié)約運雜費支出；通過嚴格監(jiān)控運輸全過程，降低途耗；三是控資金、提效率。精析現(xiàn)狀，深掘潛力，嚴把流失，層層實措施，在嚴控和壓縮資金占用上多管齊下。某地市公司細化管理，促降本減費。一是合理分解下達2017年經(jīng)營部、加油站定額費用指標，強化費用預算管理，全年噸費全省最低（289元），對比預算節(jié)約15元。二是梳理過去一年千元以上未能取得增值稅專用發(fā)票清單，逐項確認，爭取增值稅專用發(fā)票降費，創(chuàng)效567萬元；四是積極溝通，拓展采購渠道，一方面，對于銷售產(chǎn)品含有的原始材料、銷售成本以及結(jié)構(gòu)成本、石油產(chǎn)品的市場基礎(chǔ)價格開展綜合的分析以及集中的管理，進而保證自身掌握信息的完整性以及科學化程度。另一方面加強與上游企業(yè)的聯(lián)系，為自己的銷售過程提供科學的指導，同時有采購條件的公司努力拓寬采購渠道，通過采購物美價廉的產(chǎn)品，降低銷售成本。
（四）建立健全管理制度
制度是一切工作的基礎(chǔ)．沒有制度作保證，任何工作都得不到有效的貫徹落實，有了管理制度就有了明確具體的標尺，才能使各項工作真正做到有章可循。地市級油品銷售企業(yè)要想在夾縫中求生存、求發(fā)展，必須要加強經(jīng)營管理工作，要把企業(yè)的經(jīng)營管理理念滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和組織管理的各個層次，覆蓋企業(yè)的所有部分，建立起事前、事中、事后全方位的體制，利用信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化手段，以成本、效益為核心．加大環(huán)節(jié)和過程控制，改造企業(yè)落后的業(yè)務(wù)流程和運作模式，進一步提升企業(yè)核心競爭力。鑒于制度的重要性，2018年石化銷售公司改革管理工作要點明確提出，要圍繞效率提升加強制度建設(shè)，緊密結(jié)合公司改革管理實際和未來發(fā)展需要，進一步優(yōu)化制度體系架構(gòu)，強化制度閉環(huán)管理，加強制度執(zhí)行情況檢查，加大制度問責力度，著力培育尊崇制度的從嚴管理文化。
（五）優(yōu)化客戶服務(wù)質(zhì)量，提高售后服務(wù)水平
在實際管理機制應(yīng)用時，需要針對企業(yè)銷售的優(yōu)勢開展集中的管理與整合，促使優(yōu)勢資源得到整合；需構(gòu)建完善的客戶需求調(diào)查小組，針對客戶的實際意見進行詳細的調(diào)查與分析，從而依據(jù)客戶現(xiàn)有的真實需求，在根本上提升其銷售的質(zhì)量，針對不同的客戶提供更為多樣化的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)的項目，保證服務(wù)的質(zhì)量得到優(yōu)化與升級，保障銷售質(zhì)量管理的意義得到切實的發(fā)揮。
三、結(jié)語
目前我國部分地市級的油品銷售企業(yè)由于缺乏經(jīng)營管理觀念，導致企業(yè)經(jīng)營管理得不到應(yīng)有的發(fā)揮。另外，新能源的出現(xiàn)對于油品銷售企業(yè)來說挑戰(zhàn)巨大，企業(yè)需要認清現(xiàn)實，通過多種的手段提升經(jīng)營管理，進而保證自身的競爭優(yōu)勢。
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Abstract: This article analyzes the problems in the development of gas industry in Dongying from the current status of operation and management , natural gas supply and demand industry conflicts, gas market operations order in Dongying city, based on the problems, the countermeasures and suggestions are put forward: taking government leadership and the introduction of natural gas source and high-pressure pipeline network construction to achieve the franchise, completing set of management and implementation and price linkage mechanism, etc., which creates a favorable external environment for the gas industry.
關(guān)鍵詞：燃氣經(jīng)營管理；政府主導；特許經(jīng)營；價格聯(lián)動
Key words: gas operation management; government-led; franchise; price linkage
中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）12-0307-02
0 引言
勝利油田豐富的油氣資源為東營市的發(fā)展做出了突出貢獻，但隨著大面積長時間的開采，其天然氣的產(chǎn)量發(fā)生了很大變化，加之天然氣主要為伴生氣，受氣溫變化影響非常大，現(xiàn)在黃河三角洲開發(fā)列入了國家大戰(zhàn)略，對天然氣的需求量急劇增加，能否解決好這一能源問題已成為影響東營市事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，現(xiàn)就東營市天然氣運營管理存在的問題及對策探討如下:
1 天然氣運營管理現(xiàn)狀及存在的問題
1.1 氣源不足，供需矛盾十分突出 從市燃氣熱力管理辦公室調(diào)研材料來看，我市天然氣需求量約為260萬方/日，其中居民生活用氣60萬方/日，工商業(yè)用氣200萬方/日；而當前勝利油田天然氣產(chǎn)量，夏季為90萬方/日，冬季為70萬方/日。勝利油田供應(yīng)能力僅為全市需求量的三分之一，天然氣供需矛盾異常突出，只靠勝利油田挖潛已不可能從根本上解決用氣問題，引進外來氣源已十分必要。
1.2 設(shè)施不完善，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃 在燃氣設(shè)施建設(shè)方面，政府、油田和企業(yè)分頭建設(shè)，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，存在管網(wǎng)布局不合理、設(shè)施不完善、發(fā)展不平衡和重復建設(shè)等問題，特別是中心城區(qū)，油田和地方各自建設(shè)，資源利用率低；在氣源規(guī)劃利用方面，分散供應(yīng)，造成了資源流失、浪費嚴重。東營市沒有大型的儲氣設(shè)施和調(diào)峰設(shè)備，勝利油田自產(chǎn)氣，夏季時無處存放，冬季時無氣可用。這些問題都需要由市政府主導進行科學規(guī)劃，合理布局。
1.3 各自為政，市場秩序混亂 東營市現(xiàn)有大大小小的燃氣公司38家，由于缺乏統(tǒng)一的管理及資源的調(diào)配和調(diào)度致使居民用氣緊張、汽車加氣難等問題無法得到有效解決，影響社會穩(wěn)定。
2 針對我市天然氣運營管理存在的問題提出如下對策及建議
隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，特別是黃河三角洲高效生態(tài)經(jīng)濟區(qū)建設(shè)的快速實施，我市對天然氣的需求量遠遠超過勝利油田天然氣產(chǎn)量，即使引進中石化返供氣（30萬立方米/日）仍無法滿足我市需求，天然氣供需矛盾日益突出。要從根本上解決我市燃氣市場存在的諸多問題，在充分發(fā)揮市場優(yōu)化配置燃氣資源作用的同時，必須整合政府資源，加強宏觀調(diào)控和監(jiān)管，對燃氣資源實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)配和特許經(jīng)營。省政府對城市燃氣供應(yīng)也有明確要求，即“政府要控制氣源，加大對天然氣調(diào)控力度，維護社會穩(wěn)定，要做到‘四個統(tǒng)一’，即統(tǒng)一接氣、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理，‘三個堅持’，即堅持多氣源供應(yīng)、堅持對下游市場實行統(tǒng)管、堅持政府控股”。從我市氣源緊張、市場混亂的實際情況來看，統(tǒng)一接管氣源、控制輸配環(huán)節(jié)尤其重要。
同時，打破壟斷，讓氣源生產(chǎn)、輸配、供應(yīng)等環(huán)節(jié)進行分離，實現(xiàn)合理競爭。
2.1 政府主導引進外來氣源 氣源引進方案：結(jié)合我市實際及天然氣門站、主管網(wǎng)鋪設(shè)方案，我市可利用氣源主要來自中石油、中石化、中海油。可在不同氣源管線進入東營市區(qū)域后建設(shè)配套門站，作為我市燃氣主管網(wǎng)的節(jié)點。中心城區(qū)的次高壓管網(wǎng)鋪設(shè)，可考慮沿中心城區(qū)最外環(huán)鋪設(shè)環(huán)形管網(wǎng)，四個節(jié)點接入環(huán)形管網(wǎng)，統(tǒng)一調(diào)配氣源。
2.1.1 中石油氣源。首先，考慮自泰-青-淮管線壽光段開口，自大王進入我市。在大王設(shè)門站接受中石油氣源，既可就近解決大王工業(yè)用氣，又可作為我市主管網(wǎng)節(jié)點，并入大管網(wǎng)統(tǒng)一調(diào)配。該氣源主體為國外進口氣，受境外氣源限制，預計2-3年內(nèi)供氣量有限，隨后會逐年增加，但價格偏高。由于其后續(xù)供應(yīng)能力大，將是今后引進我市的主體氣源。其次，可考慮滄州至淄博管線，可在濱州境內(nèi)開口，自利津進入我市，在利津西部設(shè)門站，作為節(jié)點并入我市大管網(wǎng)，統(tǒng)一調(diào)配。該氣源價格便宜，但供氣量小，預計每日可提供天然氣30萬方。
2.1.2 中石化氣源。東營至齊魯石化天然氣管線建設(shè)于1972年，雖在1993年分段改造過，但部分設(shè)備承載能力已嚴重下降，運行能力不足，占壓管線現(xiàn)象嚴重，存在很大隱患。中石化返供氣作為東營市的可用氣源，按照“四個統(tǒng)一、三個堅持”的原則，可在廣饒縣南部中石化管線沿線建設(shè)天然氣門站，接受中石化返供氣，統(tǒng)一調(diào)配。
2.1.3 中海油氣源。可在東營港中海油LNG卸氣碼頭附近設(shè)置門站，接受來自海上的中石油液化天然氣，氣化調(diào)壓以后并入我市大管網(wǎng)。該氣源氣量充足，供應(yīng)能力較強，但價格偏高。
2.2 政府主導編制東營市高中壓天然氣管網(wǎng)規(guī)劃、油地合資組建政府控股的管道輸配公司，建設(shè)東營市高中壓管網(wǎng) 勝利油田處于我市腹地，既可生產(chǎn)天然氣，又可引進天然氣。在氣源方面具有明顯優(yōu)勢。在燃氣建設(shè)上同樣具有優(yōu)勢，一是燃氣市場相對集中的東城及東營經(jīng)濟開發(fā)區(qū)燃氣主管網(wǎng)已建成；二是市政府設(shè)有燃氣價格調(diào)節(jié)基金可用于主管網(wǎng)建設(shè)；三是編制燃氣專項規(guī)劃可決定燃氣主管網(wǎng)的鋪設(shè)路線。目前我市丞需引進外來氣源。但中石化不允許勝利油田丟掉其總部所在地的天然氣市場，市政府一旦引進中石油、中海油等氣源，必將對其產(chǎn)生很大沖擊和影響。市政府與勝利油田共同組建燃氣輸配公司，不僅可化解上述問題，而且可以起到優(yōu)勢互補的作用。
2.2.1 結(jié)合現(xiàn)有已成型管網(wǎng)，特別是勝利油田天然氣主管網(wǎng)，市政府可委托相關(guān)部門編制東營市高中壓天然氣管網(wǎng)規(guī)劃，確保以后建設(shè)的有序性。
2.2.2 成立政府主導的管道輸配公司。成立政府主導的管道輸配公司一是有利于機制創(chuàng)新。實施黃河三角洲開發(fā)總戰(zhàn)略，迫切需要創(chuàng)新市政公用事業(yè)投資運作模式。通過成立政府主導的管道輸配公司，在整合燃氣市場的同時，搭建起政府市場化運作城市公用事業(yè)的平臺，籌措更多資金，支持燃氣基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。二是有利于調(diào)控資源。政府可利用掌握總氣源、擁有主管網(wǎng)的優(yōu)勢，充分發(fā)揮好調(diào)控燃氣市場的能力，保證天然氣市場的有序競爭和規(guī)范管理，提高資源的利用效能。三是有利于統(tǒng)一規(guī)劃的實施。管道輸配公司成立后便于在全市范圍內(nèi)實施統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)，確保燃氣發(fā)展規(guī)劃和管網(wǎng)布局的科學性、系統(tǒng)性，提高燃氣設(shè)施的承載功能。逐步達到多氣源并存、氣量充足；環(huán)網(wǎng)式運行、不留死角，既能保證中心城區(qū)和各縣區(qū)燃氣行業(yè)的發(fā)展，又可推動燃氣進鄉(xiāng)鎮(zhèn)的建設(shè)。四是有利于保障民生。由市政府主導，通過市場化運作，建立保障有力、關(guān)注民生、服務(wù)發(fā)展的新型燃氣企業(yè)，并以此作為融資平臺，加快促進全市燃氣事業(yè)的健康發(fā)展，最大限度的確保供氣安全，提高服務(wù)質(zhì)量。
管道輸配公司的建設(shè)，必須牢牢把握政府主導，考慮到油地的實際情況，可實施油地共同出資，東營市人民政府政府占51%，勝利油田占49%，符合規(guī)劃的現(xiàn)有天然氣高壓管網(wǎng)及一級門站要全部納入公司統(tǒng)一管理。
2.3 建設(shè)東營市高中壓天然氣管網(wǎng) 環(huán)繞東營市的高中壓天然氣管網(wǎng)既可作為東營市調(diào)壓、調(diào)峰設(shè)備，又可統(tǒng)一調(diào)度分配氣源，管道輸配公司成立后，可根據(jù)東營市燃氣專項規(guī)劃和城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)計劃，利用管道輸配公司市場經(jīng)營所得利潤及部分燃氣價格調(diào)節(jié)基金，利用5-8年時間，為我市建設(shè)完善的供氣管網(wǎng)，建立中石化、中石油和中海油三種氣源、四個節(jié)點同時供氣的氣源保障體系、實現(xiàn)氣源充足、價格合理、供氣平穩(wěn)的城市供氣新格局，為黃河三角洲建設(shè)提供充足的天然氣能源保障。
3 完善配套相應(yīng)管理機制
3.1 實施特許經(jīng)營。燃氣主管部門可根據(jù)各燃氣公司實力和市場需求，劃分區(qū)域，實施特許經(jīng)營，徹底解決無序和惡性競爭的問題。
3.2 實施燃氣價格聯(lián)動機制，價格主管部門在確定好各燃氣公司首次銷售價格后，燃氣市場的運作可實行燃氣價格聯(lián)動機制，確保燃氣市場公平、公正。
3.3 燃氣管道規(guī)劃、建設(shè)法規(guī)；管道占壓、破壞處理等法規(guī)要迅速建立和完善，以確保新局面的良性發(fā)展。
3.4 燃氣主管部門對各燃氣公司的監(jiān)督考核等機制，特別是安全管理和規(guī)范化服務(wù)的考核監(jiān)督管理機制必須盡快完善、實施。
關(guān)鍵詞：財務(wù)稽核 問題 對策
一、財務(wù)稽核工作存在問題
中石化自決定在中石化財務(wù)部門設(shè)立財務(wù)稽核專崗，已經(jīng)經(jīng)歷了六年的發(fā)展歷程。六年來，中石化廣大財務(wù)稽核人員，不辱使命，認真履行財務(wù)稽核工作職能，為加強財務(wù)管理，有效防范內(nèi)部控制風險，保證會計資料的真實性、合理性、合法性作出了應(yīng)有貢獻。但在實際工作中，也暴露出了一些問題，具體問題如下：
1.財務(wù)稽核人員素質(zhì)不高。財務(wù)稽核人員大多從其他會計崗位轉(zhuǎn)崗而來，他們的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)參差不齊，大多對國家法律、法規(guī)知識及會計稽核知識，掌握得不夠系統(tǒng)、全面，還不能完全滿足財務(wù)稽核工作的需要，與中國石化建設(shè)世界一流企業(yè)，打造一流財務(wù)隊伍的要求仍有一定差距。
2.稽核手段單一。財務(wù)稽核現(xiàn)在還是采用傳統(tǒng)的會計稽核模式具多，主要是手工審核會計憑證為主，審核會計帳薄和會計報表為輔，而在SAP集成會計核算模式下，供應(yīng)、銷售、項目等前端生成的憑證，最終都集成到成本中心或利潤中心中來，憑證數(shù)量大，財務(wù)稽核人員的稽核工作量也隨之加大。由于沒有開發(fā)針對SAP系統(tǒng)的稽核應(yīng)用軟件（數(shù)據(jù)過濾和數(shù)據(jù)加工），在SAP系統(tǒng)中進行在線稽核也費時費力，導致財務(wù)稽核效率低下。
3.事前稽核被忽視。在財務(wù)稽核過程中，我們總是自覺或不自覺地重視事中、事后審計，忽視了對預算、計劃、項目立項、合同招投標等事前事項的稽核，造成財務(wù)稽核的缺位，這樣就使得一些不太合理的未來經(jīng)濟事項失去了被糾正、被防范的機會，增大了其實施的機率，并最終釀成過錯。
二、主要對策
1.提高財務(wù)稽核人員的道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)
1.1稽核人員要做到清正廉潔。稽核人員一定要加強廉潔從業(yè)教育，認真學習《國有企業(yè)領(lǐng)導干部廉潔從業(yè)若干規(guī)定》、《中央紀律檢查條例》、《鏡鑒》等宣傳教育資料，筑牢自己的思想防線，增強抵御各種誘惑的能力，“廉”字當頭，從嚴要求。只有這樣才能保證稽核人員廉潔從業(yè)，在工作中保持應(yīng)有的獨立性。
1.2稽核人員要做到客觀公正。稽核的目的是為了保證企業(yè)加強財務(wù)管理，有效地防范風險，不是為了檢查而檢查。因此，稽核人員在稽核工作中要以平和的心態(tài)和客觀公正的態(tài)度要求自己。稽核監(jiān)督檢查要以事實為依據(jù)，以國家財務(wù)法規(guī)、企業(yè)內(nèi)部控制管理制度為準繩，客觀公正，實事求是。對檢查發(fā)現(xiàn)的問題，要認真分析產(chǎn)生的原因，向決策層和管理層提出有針對性的建議和措施；對主觀違規(guī)的事件，要找出內(nèi)控失靈的原因，從制度上去規(guī)范和完善。
1.3稽核人員政策水平的培養(yǎng)。財務(wù)稽核工作涉及的法規(guī)、制度很多。大到國家財經(jīng)法規(guī)，小到企業(yè)內(nèi)部各項財務(wù)規(guī)章制度、操作規(guī)程及實施細則等。如《會計法》、《經(jīng)濟合同法》、《審計法》、《票據(jù)法》、《企業(yè)內(nèi)部控制實施手冊》以及企業(yè)的內(nèi)部管理制度等。財務(wù)稽核人員只有正確掌握國家政策法規(guī)和企業(yè)制度，熟悉稽核等業(yè)務(wù)操作規(guī)程，工作起來才能得心應(yīng)手。
1.4稽核人員業(yè)務(wù)技能的培養(yǎng)。稽核工作作是強化企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，要求稽核人員具有較之于一般會計人員更高的業(yè)務(wù)技能和綜合知識水平，還應(yīng)該具有足夠的創(chuàng)造性。因此，稽核人員要采取培訓與自學相結(jié)合、理論與操作相結(jié)合，使自己早日成為既精通財務(wù)稽核管理、通曉ERP專業(yè)技術(shù)知識，又熟悉企業(yè)生產(chǎn)工藝流程的復合型財務(wù)稽核人才。
1.5稽核人員判斷表達能力的培養(yǎng)。稽核人員判斷表達能力高低直接關(guān)系到其稽核工作完成質(zhì)量的好壞。稽核人員判斷表達能力是稽核人員分析問題能力、表達問題能力及寫作應(yīng)用能力的綜合體現(xiàn)。就某項稽核工作來說，從制定稽核計劃、發(fā)出稽核通知，制作稽核工作初稿，到寫出稽核報告，每個環(huán)節(jié)都離不開稽核人員的判斷表達能力。如果在稽核過程中，對檢查出的問題判斷不清、分析不透、表述不確，那么就很難全面、準確地評價被稽核單位（或部門）經(jīng)營管理現(xiàn)狀，同時也就不能提出針對性強、操作性強、高效實用的稽核建議，從而導致稽核效果不佳，不能真正起到控制、化解風險的作用。因此，稽核人員必須注重培養(yǎng)和提高自身的判斷表達能力，努力提高財務(wù)稽核工作效率和成果。從而達到糾錯防弊，維護財經(jīng)紀律，改進經(jīng)營管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，最終達到促進和保障企業(yè)穩(wěn)健、持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。
2.財務(wù)稽核的方式、方法要不斷創(chuàng)新
財務(wù)稽核的方式、方法只有不斷創(chuàng)新，不斷的與時俱進，才能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式不斷創(chuàng)新的要求，才能適應(yīng)建設(shè)世界一流石化企業(yè)風險防控與內(nèi)部控制管理的要求。關(guān)于方式、方法創(chuàng)新，筆者認為應(yīng)從以下幾個方面著手：
2.1序時財務(wù)稽核與重點稽核相結(jié)合。序時財務(wù)稽核，就是按照時間的先后順序，做好每月的會計憑證、會計帳薄、會計報表的稽核，審核會計憑證附件資料是否完備，簽字是否齊全，有無超過規(guī)定的審批權(quán)限，發(fā)票內(nèi)容是否真實、合規(guī)、合法，會計運用的會計科目是否準確等；審核會計帳薄，看帳薄設(shè)置是否合理，總帳、明細帳是否相符，有無錯記、漏記、重記的現(xiàn)象等；審核會計報表，看表間勾稽關(guān)系是否正確，提供的會計信息是否真實、準確、可靠，是否能夠滿足政府、管理者、投資人、債權(quán)人、社會公眾對會計信息質(zhì)量的要求。重點稽核，就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點，根據(jù)稽核風險評估結(jié)果，而開展的專一稽核，比如貨幣資金稽核、經(jīng)營績效稽核、預算完成情況稽核等。序時財務(wù)稽核與重點稽核相結(jié)合，能真實體現(xiàn)成本與效益原則，既保證重點，又兼顧一般，實現(xiàn)稽核效率最大化。
2.2自行稽核和交叉稽核相結(jié)合。自行稽核就是各單位財務(wù)稽核人員根據(jù)年度稽核工作計劃，依據(jù)稽核崗位工作職責，進行自我稽核檢查，自我糾正、自行完善內(nèi)部財務(wù)管理的過程。交叉稽核，就是在石化系統(tǒng)內(nèi)部，在相鄰單位之間，稽核人員互換進行稽核，促進稽核人員工作能力的提高，達到拓寬工作視野，互相取長補短，進行交流學習的目的，以克服稽核人員整天囿于一個狹小的圈子，形成固化的思維方式，出現(xiàn)“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的狀況。
2.3事前稽核、與事中稽核、事后稽核相結(jié)合。事前、事中、事后稽核相結(jié)合，就是把稽核貫穿經(jīng)營過程的全過程，進行“全覆蓋”式的稽核。事前稽核主要檢查預算編制、計劃、合同招投標等事項的合法性、合理性、規(guī)范性、有效性，事前稽核可以避免或減少在事后監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)的失誤和損失。但由于經(jīng)濟業(yè)務(wù)尚處于起始隊段，既無法評價經(jīng)濟活動成果，也不能認識事物全貌，只有通過事后監(jiān)督，才能進行更全面的評價；事中稽核可以對經(jīng)濟事項的運行，適時跟蹤反饋，并糾正執(zhí)行偏差，為事后監(jiān)督提供分析依據(jù)；事后監(jiān)督所發(fā)現(xiàn)的問題，其經(jīng)驗教訓可供以后的事前監(jiān)督借鑒。
2.4在線稽核與現(xiàn)場稽核相結(jié)合。在線稽核就是在SAP/R3系統(tǒng)中的連續(xù)稽核，在稽核過程中，要加強與財務(wù)緊密相關(guān)的采購、銷售、庫存等模塊結(jié)合部的日常稽核，完善日清月結(jié)監(jiān)控規(guī)范，明確監(jiān)控要點和監(jiān)控流程，提高對直接影響財務(wù)信息數(shù)據(jù)源的監(jiān)控能力。為提高財務(wù)稽核效率，應(yīng)積極開發(fā)財務(wù)稽核應(yīng)用軟件，從SAP/R3海量的庫存數(shù)據(jù)中，過濾、篩選、提取財務(wù)稽核信息，使財務(wù)稽核網(wǎng)絡(luò)化、信息化。現(xiàn)場稽核，就是財務(wù)稽核人員深入倉庫、車間、生產(chǎn)裝置、施工現(xiàn)場，通過問詢、觀察、監(jiān)盤、抽查等方法，驗證帳帳、帳實是否相符，成本費用核算是否真實準確等。
3.信息共享，形成監(jiān)督控制的合力
現(xiàn)在，在中石化企業(yè)內(nèi)部，既有財務(wù)部門的財務(wù)稽核管理，經(jīng)營計劃部門的內(nèi)部控制管理，又有內(nèi)部審計部門的審計監(jiān)督、紀委的廉潔風險防控，監(jiān)督控制力量不謂不強。但往往自成體系，難以形成合力。只有把四個部門的力量有效整合，才能達到防范、化解企業(yè)經(jīng)營風險，構(gòu)建良好的企業(yè)管理、監(jiān)控文化，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的。
4.加強稽核工作的量化考核
財務(wù)稽核人員是企業(yè)財務(wù)制度的“守門人”和財務(wù)風險的“預警人”，各級領(lǐng)導特別是財務(wù)部門的領(lǐng)導，應(yīng)對財務(wù)稽核人員的工作給予大力支持，要充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。對財務(wù)稽核人員要量化考核標準，建立科學、客觀、公正的稽核評價體系，將財務(wù)稽核人員的工作實績，納入財務(wù)管理綜合考評和個人績效考評中，給予精神和物質(zhì)上的獎勵，使他們不辱使命，圓滿地完成財務(wù)稽核工作任務(wù)。
參考文獻
關(guān)鍵詞：中石化；企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)模式；必要性；措施建議
隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)逐漸向國際化、多元化以及信息化的方向發(fā)展，使企業(yè)面臨著更加嚴峻的發(fā)展形勢，市場競爭日益激烈，在這種情況下，各個企業(yè)都在尋求高效的管理模式，財務(wù)共享服務(wù)模式受到眾多企業(yè)的親睞，特別受到集團化企業(yè)的歡迎。中石化屬于一個大型國際化、集團化企業(yè)，實施財務(wù)共享服務(wù)模式有利于提高管理的效率和質(zhì)量，降低管理的成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，使企業(yè)在激烈的市場競爭中利于不敗之地。在這種情況下，財務(wù)共享服務(wù)模式成為一個重要的研究課題。鑒于此，本文對這一課題的研究具有十分重要的現(xiàn)實意義。
一、財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵以及中石化實施財務(wù)共享服務(wù)模式的必要性分析
（一）財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵
所謂的財務(wù)共享服務(wù)模式就是指一種適合用于大型跨國集團的全新的管理模式，它主要的目的就是通過優(yōu)化企業(yè)的管理工作來提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)規(guī)模都上升到一個更高的層次上，促進企業(yè)更快更好的發(fā)展[1]。
（二）中石化實施財務(wù)共享服務(wù)模式的必要性分析
中石化企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式具有其必要性，可以發(fā)揮重要的現(xiàn)實意義，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.實施財務(wù)共享服務(wù)模式有利于大幅度提高企業(yè)財務(wù)管理的水平，降低管理成本和財務(wù)風險，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)快速發(fā)展。2.財務(wù)共享服務(wù)模式是中石化獲得持續(xù)發(fā)展的必然選擇，推動了企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新和改革，促進財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)的競爭力和市場價值[2]。
二、中石化實施財務(wù)共享服務(wù)模式的可行性分析
財務(wù)共享服務(wù)的管理理念是外國提出的，如果要使用在我國的企業(yè)當中，則需要對實施財務(wù)共享服務(wù)模式的可行性進行分析。中石化企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式是可行的，可以發(fā)揮一定的積極作用，這主要得益于兩個方面的因素：一是ERP系統(tǒng)的逐漸得到推廣和應(yīng)用，為實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供了重要的系統(tǒng)支持。二是會計集中核算系統(tǒng)得到實施，為中石化實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供了重要支撐[3]。
三、中石化實施財務(wù)共享服務(wù)模式的措施建議
（一）加強對財務(wù)共享服務(wù)模式的學習，提高對財務(wù)共享服務(wù)模式的認識
要想更好的利用財務(wù)共享服務(wù)模式加強對企業(yè)的管理，受到更好的管理效果，首選就需要企業(yè)認真對財務(wù)共享服務(wù)模式進行認真的學習，全面了解財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)涵，提高對財務(wù)共享服務(wù)模式的認知程度，從而將其更好的應(yīng)用到實際的管理工作中來，并充分發(fā)揮其積極作用。另外，在對財務(wù)共享服務(wù)模式進行全面了解的基礎(chǔ)上，還需要結(jié)合自己企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況進行有機的整合，提高財務(wù)共享服務(wù)模式的針對性，從而提高企業(yè)管理的效率和質(zhì)量，獲得更大的收益。
（二）提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，為實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供重要的人才支持
財務(wù)管理在企業(yè)管理當中占據(jù)著非常重要的地位，涉及到多種風險管理、資產(chǎn)管理、預算管理等多種核心工作，其工作質(zhì)量直接影響到企業(yè)的發(fā)展狀況，并且財務(wù)管理工作屬于一項非常復雜的系統(tǒng)工作，專業(yè)性非常強，想用的對工作人員就提出了更高的要求。因此，企業(yè)應(yīng)該注意提高工作人員的素質(zhì)，為更好的實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供重要的人才支持。首先，企業(yè)要加強崗位管理。根據(jù)崗位的要求將選擇合適的員工，主要方式包括選聘、競聘、人員劃轉(zhuǎn)以及大學生補充等，組建一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，提高財務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量。其次，企業(yè)要重視對財務(wù)管理人員的繼續(xù)教育，定期組織員工學習專業(yè)的財務(wù)管理知識，提高管理的技能，保證財務(wù)共享服務(wù)模式順利實施，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的目的[4]。
（三）加強對企業(yè)工作流程的管理
財務(wù)共享服務(wù)模式并不是簡單地對企業(yè)的資源進行集中的管理，而是先對容易集中的資源進行整合，然后再對原有的管理流程進行再造，從而實現(xiàn)標準化的管理，以達到降低管理成本，提高經(jīng)濟效益的目的。由此可以看出，加強對工作流程的管理具有重要意義。首先，中石化企業(yè)應(yīng)該提高流程管理的意識，樹立全面流程管理的觀念，認識到加強流程管理對實施財務(wù)共享服務(wù)模式、提高管理質(zhì)量的重要意義，從而提高對流程管理的重視程度。其次，提高對流程管理制度的執(zhí)行力度，保證流程管理工作落到實處。同時，還需要建設(shè)一支高素質(zhì)的流程管理團隊，提高流程管理的質(zhì)量。最后，由于流程管理并不是某一個部門就可以完成的工作，需要多個部門的配合，因此，石化企業(yè)應(yīng)該加強對全部員工的文化教育，使全體員工都可以樹立起流程管理的意識，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的文化氛圍，保證流程管理工作順利進行。
（四）建立科學有效的績效考核指標體系
建立科學有效的績效考核指標具有重要的作用，可以客觀真實的對企業(yè)的績效進行管理，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式和績效管理的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化。因此，中石化企業(yè)應(yīng)該建立有效的績效考核指標體系，在這個體系當中主要包括兩個方面的指標，即財務(wù)指標和非財務(wù)指標。首先，中石化企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)績效考核的情況來制定有效的績效考核指標，引入平衡計分卡這一績效管理工具，平衡企業(yè)各方面的發(fā)展，提高企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。其次，制定財務(wù)共享服務(wù)模式下的平衡積分卡以及戰(zhàn)略圖，保障每一個工作環(huán)節(jié)都可以環(huán)環(huán)相扣、層層遞進，最終達到企業(yè)總體績效和員工個人績效相銜接的目的，保證每一位工作人員都為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標服務(wù)，發(fā)揮每一位員工的潛力，為企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻[5]。
（五）建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺，并進行不斷地優(yōu)化
財務(wù)管理信息化平臺是實施財務(wù)共享服務(wù)模式的重要前提和基礎(chǔ)，因此，中石化企業(yè)要建立一個完善的信息化平臺，并不斷進行優(yōu)化，以實現(xiàn)對多種財務(wù)管理工作進行有效整合的目的，提高信息整合的水平。首先，企業(yè)需要對原有信息平臺進行進一步的優(yōu)化，構(gòu)建以ERP為基礎(chǔ)的財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺。其次，加強對各種信息技術(shù)的整合，提高信息傳遞的效率和質(zhì)量，并可以使企業(yè)的員工通過這一平臺進行信息交流，提高資源共享的程度，為實施財務(wù)管理提供方便。
結(jié)語：
總而言之，在新的歷史發(fā)展時期，中石化企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式順應(yīng)了時展的潮流和趨勢，可以有效的解決傳統(tǒng)管理模式存在的問題，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是企業(yè)獲得更快更好的發(fā)展。因此，我國的企業(yè)應(yīng)該積極學習和借鑒先進的財務(wù)共享服務(wù)模式的思想和理念，積極采取有效的措施促進財務(wù)共享服務(wù)模式順利實施，只有這樣才能使企業(yè)提高國際競爭力，促進企業(yè)長期、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：創(chuàng)效；管理；優(yōu)化；
中圖分類號：F426.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02
按照建設(shè)世界一流能源化工公司的總體目標和要求，中石化提出“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”的管理理念。江漢油田部分單位，主營的產(chǎn)品和勞務(wù)不是“皇帝的女兒不愁嫁”。按照中石化確定的目標和推行的理念，江漢油田部分單位優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)構(gòu)、價格策略、銷售渠道，按照“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定供、以產(chǎn)促銷”的原則，深化精細管理出效益，以單位效益最大化，做好創(chuàng)效優(yōu)化工作，越來越顯得非常重要。
一、深化“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”的精髓，是將優(yōu)化經(jīng)營、強化管理、降本增效等措施模式化、具體化、科學化
深刻領(lǐng)會“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”的理念，將“開源增效、降本減費”落實到具體工作中，通過深化經(jīng)營管理，確立營銷創(chuàng)效措施，在科學分析經(jīng)營管理關(guān)鍵控制點的基礎(chǔ)上，把握營銷管理的核心，實現(xiàn)降本增效措施模式化、具體化、科學化，形成長效創(chuàng)效管理模式，將“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”理念貫穿營銷管理全過程，體現(xiàn)市場經(jīng)營意識，提升營銷理念和水平，以單位利益最大化為目標，從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)轉(zhuǎn)變，提高單位總體市場形象。
二、把握營銷管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品、渠道、市場、價格等方面，構(gòu)建創(chuàng)效基本框架，體現(xiàn)營銷管理的策略和效益
結(jié)合營銷管理的基本原理和理論要素，深入分析營銷產(chǎn)品、價格、渠道、促銷關(guān)鍵控制點，結(jié)合單位營銷系統(tǒng)實際，研究制定科學可行的挖潛增效措施。明確項目實施節(jié)點，落實責任部門，實現(xiàn)制定科學、責任明晰、過程受控、循環(huán)促進的目標，并全過程按照公司效益及價值最大化，推進營銷系統(tǒng)創(chuàng)效管理。
三、強化產(chǎn)品營銷創(chuàng)效措施管理，在措施制定、過程控制、成果激勵等方面，全過程優(yōu)化管理，形成長效經(jīng)驗管理模式
為確保項目全過程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激勵體系，為各創(chuàng)效項目穩(wěn)步開展提供制度保障。項目制定階段，按照營銷管理關(guān)鍵控制點，組織相關(guān)責任部門，通過全面細致分析，把握效益控制點和利潤流失點，群策群力，發(fā)揮整體優(yōu)勢，研究制定創(chuàng)效項目，并落實責任部門和責任人，確保創(chuàng)效控制責任清晰。
四、結(jié)合市場營銷組合要素的基本特點，細化營銷策略，結(jié)合實際研究制定降本減費、挖潛增效措施
（一）針對產(chǎn)品要素實施創(chuàng)效策略
一是推進高附加值新產(chǎn)品銷售。按照單位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點，加大高附加值新產(chǎn)品銷售推廣力度，爭取利潤最大化。結(jié)合新產(chǎn)品市場定位，考察新產(chǎn)品的各種特征屬性，制定出針對產(chǎn)品新穎性的市場策略，向目標市場用戶傳遞新產(chǎn)品的信息，激發(fā)購買動機，進而產(chǎn)生購買行為，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新利潤；二是調(diào)整和優(yōu)化效益產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，加強與區(qū)域銷售公司及相關(guān)部門溝通和協(xié)調(diào)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排緊貼市場；三是按照價值鏈結(jié)構(gòu)細化市場及產(chǎn)品。結(jié)合產(chǎn)品用途、質(zhì)量差異以及企業(yè)自身儲運設(shè)施和服務(wù)情況，在綜合考慮產(chǎn)品價值以及價格比率高低的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)市場的有效細分
（二）針對價格要素實施創(chuàng)效策略
一是緊貼市場行情，實施量價配售；發(fā)揮經(jīng)營銷售“雷達”預警作用，深入分析市場行情走勢，把握市場機遇，控制銷售節(jié)奏，產(chǎn)品賣出當季最好價；二是加大自銷產(chǎn)品對標比價。針對產(chǎn)品價格，確定比價目標，充分拓展產(chǎn)品鏈寬、使產(chǎn)品多樣化，參照部門比價考核指標及市場相關(guān)產(chǎn)品售價，提高產(chǎn)品市場盈利能力；三是提升新產(chǎn)品價格梯度。針對新產(chǎn)品價格的確定，在測算產(chǎn)品價格梯度的基礎(chǔ)上，分析產(chǎn)品特性，結(jié)合市場銷售實際，確定新產(chǎn)品銷售價格高于單位價格梯度以上目標，提升新產(chǎn)品利潤空間。
（三）對于營銷策略要素創(chuàng)效措施
制定營銷策略，調(diào)整銷售政策。根據(jù)產(chǎn)品特征及市場形勢，加強對營銷策略的研究。通過分析進一步優(yōu)惠銷售產(chǎn)品政策，嚴格把控數(shù)量和單價。在承兌匯票收取方面適當收緊承兌匯票比例，嚴格控制在單位要求比例范圍。
五、分析單位營銷體系特點，把握營銷管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，構(gòu)建暢通的市場信息渠道，實施有效過程管理，確保各項創(chuàng)效實施處于受控狀態(tài)
（一）“雷達”預警體系的構(gòu)建和有效運作
一是構(gòu)建經(jīng)營銷售“雷達”體系。將產(chǎn)品銷售與營銷管理的市場信息分析、價格研判以及產(chǎn)品銷售跟蹤等功能進行整合，構(gòu)建并完善經(jīng)營銷售的“雷達”體系，該體系擬分“預警”和“監(jiān)控”兩大模塊，實現(xiàn)銷售全覆蓋；二是密切產(chǎn)銷銜接，合理調(diào)整銷售計劃。對嚴峻的市場形勢，加強市場研判、生產(chǎn)計劃及產(chǎn)品銷售的銜接與協(xié)調(diào)，加大各業(yè)務(wù)線條的溝通，確保信息溝通順暢及時，加快市場反應(yīng)決策速度，努力爭取效益。
（二）加強客戶關(guān)系管理，提高產(chǎn)品售后服務(wù)水平
一是加強客戶管理，爭創(chuàng)品牌效益。要始終堅持“誠信規(guī)范，合作共贏”的經(jīng)營理念，結(jié)合“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，以一體化貫標為契機，加強客戶關(guān)系管理和銷售技術(shù)服務(wù)，及時跟蹤客戶產(chǎn)品使用情況，對客戶意見和建議，逐項進行研究分析；二是優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，提高直銷比例。堅持實施差異產(chǎn)品信用銷售，對信用用戶在合同簽訂基礎(chǔ)上做好保障措施落實工作，堅持以質(zhì)押等方式實行信用保障，確保不出現(xiàn)新的壞賬，規(guī)避經(jīng)營風險；三是提高銷售服務(wù)，建立長效機制。按照一體化體系管理要求，進一步規(guī)范銷售服務(wù)管理，加強產(chǎn)品售前、售中、售后服務(wù)工作。
（三）加強應(yīng)收帳款風險控制，強化合同管理
一是應(yīng)收賬款分類控制，確保資金安全。針對應(yīng)收賬款的管理，結(jié)合不同種類產(chǎn)品銷售方式，不同性質(zhì)用戶特征，采用區(qū)別對待、分類控制的辦法二是規(guī)范合同管理，規(guī)避經(jīng)營風險。按照合同管理原則，規(guī)范自主銷售產(chǎn)品合同標準文本及銷售合同文本描述
六、構(gòu)建創(chuàng)效考核評價體系，制定考核標準和程序，明晰責任部門及責任人，加強成果激勵導向，形成循環(huán)激勵機制，確保創(chuàng)效措施取得實效
（一）構(gòu)建考評體系及標準
為確保創(chuàng)效措施按照計劃目標穩(wěn)步實施，按照項目控制要求，研究構(gòu)建有效的考核評價體系和規(guī)范流程，保證各項目實施過程受控。
（二）定期組織實施成效考評
根據(jù)創(chuàng)效措施實施情況，確定考核頻度，專業(yè)部門定期組織實施考評。由經(jīng)營管理部門根據(jù)各項目實施情況，進行效益核算，比對增效預期，考核各項目推進成效。
作為國企巨頭的中石化，2010年又是其賺得缽滿盆盈的一年。受到國內(nèi)石油產(chǎn)品需求旺盛、石油價格大漲等因素的影響，中石化2010年的銷售額預計將達到1.96萬億元，而2009年的銷售額為1.39萬億元，增長了41個百分點。
在這1.96萬億里，并非全是銷售油品的所得，這里面也包括由其非油品銷售貢獻的57億元。這一數(shù)字相較于中石化的銷售額總量雖屬小頭，但它發(fā)展迅猛，已使國內(nèi)的傳統(tǒng)零售業(yè)備感壓力，而非油業(yè)務(wù)也已被列入中石化的主業(yè)之一。這對中石化產(chǎn)業(yè)多元化的作用，對于國內(nèi)零售業(yè)已有格局的沖擊，都將是巨大的。
參照中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，中石化非油業(yè)務(wù)2010年的銷售額已經(jīng)在全國連鎖企業(yè)排名中列第28位。內(nèi)部人士透露，中石化2012年非油業(yè)務(wù)的銷售目標是100億元，2015年為200億元。而2010年，中石油省級銷售公司除了加速煙草、酒類、化肥、農(nóng)膜等非油業(yè)務(wù)的拓展，彩票銷售、充值卡業(yè)務(wù)等也已成為其新的利潤增長點。可以肯定的是，石化雙雄未來將在非油業(yè)務(wù)上有更大的動作。
隱形的翅膀
2010年12月1日，位于深圳僑香路的中石化深港加油站的易捷便利店開業(yè)。店內(nèi)商品種類繁多，小到一個針線包，大到飲用水、大米、糧油，各種日用品一應(yīng)俱全。而據(jù)了解，中石化廣東深圳石油分公司已經(jīng)在旗下各油站，配套建立了110家同樣的易捷便利店。
在普通公眾眼里，中石化一直是搞石油買賣的。但其實，中石化在賣油的同時，很早就開始賣水――開展非油業(yè)務(wù)。而這就以易捷便利店為主。
2008年，中石化非油品業(yè)務(wù)正式啟動，開始推出“易捷”這個非油品品牌，建立統(tǒng)一的運營模式和業(yè)務(wù)流程。之后，借助于中石化的雄厚實力，遍布全國的加油網(wǎng)點，“易捷”猶如雨后春筍，短短兩三年獲得飛速發(fā)展。有數(shù)據(jù)顯示，2008年，中石化開設(shè)便利店5300家，2009年增加到1.2萬家，2010年則發(fā)展壯大至1.58萬家。在讓易捷“飛”的同時，中石化的非油業(yè)務(wù)銷售額也在“飛”，2008年僅為11億元，2009年則上升到30億元，同比增加166%，2010年更是達到了57億元。
如果說油品零售是中石化終端零售業(yè)務(wù)一翼的話，非油業(yè)務(wù)則是中石化的另一個翅膀，而這個隱形翅膀的張開并逐漸清晰，正在給國內(nèi)的零售業(yè)帶來一股旋風。
分析人士表示，石化巨頭對非油業(yè)務(wù)愈發(fā)重視，根本原因在于成品油零售市場競爭加劇，利潤壓縮。而進軍非油業(yè)務(wù)有著許多的優(yōu)勢，正好借勢而上。
中石化被稱為油品銷售業(yè)的老大，歸因于它的壟斷。也因為此，相比于其他企業(yè)，它進入非油業(yè)務(wù)有著得天獨厚的條件。首先，網(wǎng)點眾多。中石化旗下有近3萬座加油站，并且延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)等偏遠地區(qū)，這是發(fā)展便利店最大的依托，也是最大的優(yōu)勢。據(jù)中國石化銷售有限公司副總經(jīng)理左興凱透露，截至2010年年中，中石化旗下的易捷加油站便利店已達13077座，占到公司旗下29698座加油（氣）站總數(shù)的44%，成為國內(nèi)最大的非油品零售網(wǎng)絡(luò)。
中石化的非油業(yè)務(wù)實際早在2003年就已起步，其很多省市級銷售公司那時就開始嘗試，如跟民營連鎖超市合作，引入專業(yè)公司經(jīng)營等，但一直沒有形成規(guī)模。2007年，中石化啟動加油站的形象改造工程，投入15億元打造數(shù)千家樣板加油站，并延伸加油場所的概念，將之定位為集加油、中途休息、餐飲、購物、車輛維護于一身的綜合網(wǎng)絡(luò)。2008年推出易捷便利店，2009年，中石化再度投資2億多元計劃發(fā)展非油業(yè)務(wù)，并制定定崗定編標準。中石化明確提出發(fā)展非油業(yè)務(wù)“三年收支平衡”扶持政策，其內(nèi)容包括 “三年收支平衡，單獨核算，費用不計入噸油考核”。2010年年中，中石化專門組織召開了非油品業(yè)務(wù)工作會議，總經(jīng)理蘇樹林在會上稱，要把非油品業(yè)務(wù)發(fā)展為中石化的主業(yè)之一。作為主營業(yè)務(wù)發(fā)展，是在新形勢下進一步做強營銷網(wǎng)絡(luò)的新戰(zhàn)役。
這一系列舉措促進了非油業(yè)務(wù)的超速發(fā)展。
2010年2月，商務(wù)部了《關(guān)于促進加油站非油品業(yè)務(wù)發(fā)展的指導意見》，要求各大加油站“積極發(fā)展非油品業(yè)務(wù)”，建設(shè)加油、購物、用餐、休息、汽車保養(yǎng)與維修等為一體的綜合服務(wù)體系，以方便消費、擴大內(nèi)需、增加就業(yè)、提升土地和設(shè)施綜合利用效率。這無疑給國內(nèi)油品銷售企業(yè)吃了一顆定心丸，更加加速了中石化等企業(yè)的非油業(yè)務(wù)擴張。
零售行業(yè)專家指出，隨著汽車保有量的日漸增長，車主們需要加油站能提供更加多元化的服務(wù)。而加油站不僅網(wǎng)點眾多，且擁有“有車一族”這一高端客戶資源，加油站進軍服務(wù)行業(yè)潛力巨大。
“昆侖好客”被購風波
面對非油業(yè)務(wù)這個香餑餑，作為國內(nèi)石油雙雄之一的中石油自然不能視而不見。實際上，他們也早已涉足其中。如中石化一樣，依托旗下加油站，2008年，中石油正式推出“昆侖好客”品牌，對便利店實施一體化經(jīng)營管理。中石油集團年報顯示，截至2009年底，集團全年非油品業(yè)務(wù)銷售收入同比增長69%，已有8800余座加油站開展了非油品業(yè)務(wù)，占到其國內(nèi)17262座加油站總數(shù)的51%。公開數(shù)據(jù)顯示，2010年上半年中石油非油品銷售收入21億元，同比增長75%；便利店開店數(shù)量同比增長27%。
然而，2010年11月18日，一則收購的傳聞，在業(yè)內(nèi)引發(fā)極大關(guān)注。
英國《金融時報》新興市場博客Beyondbrics當天援引華潤零售集團高級副總裁王維勇的話，稱該公司已盯上了中石油經(jīng)營的1.1萬家加油站便利店，其中不少店面使用的是“昆侖好客”品牌。王維勇表示，華潤和中石油都是國企，華潤也已經(jīng)與中石油的管理團隊溝通過，建議中石油將這塊業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給華潤，不過遭到了中石油的拒絕，“他們更愿意自己做”。
雖然被拒，但作為擁有約2500家超市，以收入衡量，位居國內(nèi)零售業(yè)第三的華潤并不死心。王維勇認為，這是華潤未來的一個收購機會，因為盡管目前中石油不想出售這塊業(yè)務(wù)，但也許未來會改變主意。
零售巨頭防守反擊？
此次收購風波，讓人看到了國內(nèi)外有實力的零售企業(yè)對油企非油業(yè)務(wù)的覬覦之心，同時，這也可被看作是對油企的一次防守反擊。
近年來，連鎖便利店發(fā)展極其迅猛。以7-11、好鄰居、快客、易捷等為代表的一大批連鎖便利店快速發(fā)展起來。專家指出，國內(nèi)整個便利店行業(yè)本身處于過度競爭狀態(tài)，此外其他超市、賣場等連鎖業(yè)態(tài)也相當發(fā)達。對于中石化、中石油非油業(yè)務(wù)的迅速擴張，北京華聯(lián)快客便利超市有限公司總經(jīng)理楊愛國曾表示并不擔心，“我們的顧客群體不重合，實際上并不存在競爭”。
但如果說一點不擔心，似乎也不可能。而油企依托加油站這一特殊的平臺，迅速占領(lǐng)了全國的市場。這一便利的模式，對于正在苦苦尋求發(fā)展空間的大型零售企業(yè)，自然是塊不可放棄的肥肉。目前，收購油企現(xiàn)有便利店尚有困難，但與它們合作，借助油企的加油站進行擴張卻已經(jīng)成為現(xiàn)實。早在2006年，麥當勞就與中石化簽約結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，約定在中國石化全國加油站內(nèi)開建“得來速”餐廳。而隨著霍尼韋爾公司的加盟，三家世界500強企業(yè)在加油站項目合作上又邁出了重要一步。2008年1月8日，中石化在北京龍禹玉泉加油站推出了全國首家“三合一”加油站。該加油站不僅能為消費者提供車輛加油，還能為顧客提供麥當勞快餐、霍尼韋爾汽車美容保養(yǎng)快修、便利店購物等一站式服務(wù)。
這一強強聯(lián)姻，資源互補，對于合作者來說，是雙贏。中國石化銷售有限公司副經(jīng)理柴志明表示：“今后中石化將攜手更多世界知名企業(yè)，將加油站打造成綜合性的服務(wù)平臺，為廣大消費者提供更周全、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這種融多個世界知名品牌為一體的服務(wù)新模式，也將為中石化加油站業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來深遠的影響。”
但正如華潤覬覦中石油的非油業(yè)務(wù)一樣，未來，大家是合作共贏還是收購單干，仍須拭目以待。
如何飛得更高
油企經(jīng)營非油業(yè)務(wù)固然有著諸多的便利，但并非沒有弱點。這些弱點包括，產(chǎn)品不豐富，經(jīng)營尚不專業(yè)，消費者購物習慣沒有完全形成等。如果這些弱點不克服，正如專家所言，即使有加油站聚攏客源，也不一定能夠達到賺錢的目的。
來自中石化的調(diào)研資料稱，相比于國外成熟的非油業(yè)務(wù)，中石化的非油業(yè)務(wù)還處于起步階段。國外非油品業(yè)務(wù)對加油站的毛利貢獻率高達30%~40%，而目前國內(nèi)大部分加油站的這一比例只有5%~10%。
為豐富產(chǎn)品種類，中石化目前正在建立商品物流配送體系。加快非油品物流體系的整體規(guī)劃，并且聯(lián)手包括可口可樂、伊利、中國移動等相關(guān)合作伙伴，整體協(xié)商、集中采購。同時，包括快餐、汽車服務(wù)等項目也在開展中，中石化還要求力爭做到店店有煙草專賣證。在統(tǒng)一經(jīng)營的模式下，中石化還將經(jīng)營權(quán)下放。各個分公司、加油站可以根據(jù)當?shù)氐那闆r，發(fā)展適合地區(qū)特色的非油業(yè)務(wù)。中石化廣東深圳石油分公司旗下110家易捷便利店，除了提供日常用品之外，還銷售茅臺酒、普洱茶、高檔紅酒等2000余種高檔商品，滿足不同人群的需求。某些地方的縣鎮(zhèn)加油站和一些農(nóng)業(yè)主產(chǎn)區(qū)，中石化加油站甚至銷售農(nóng)藥、化肥、農(nóng)膜等農(nóng)產(chǎn)品。
華潤欲收購中石油“昆侖好客”，王維勇給出的一個理由就是中石油在便利店方面并不是很專業(yè)。他指出，華潤已派出培訓人員與中石油便利店的員工共事。
這個問題中石化當然也存在。為此，在中石化的規(guī)劃中，現(xiàn)階段要快速拓展非油品網(wǎng)絡(luò)，建立專業(yè)隊伍，培育易捷品牌，做大經(jīng)營規(guī)模。中遠期，要實現(xiàn)規(guī)模與效益并重，實施專業(yè)化經(jīng)營，把零售網(wǎng)絡(luò)打造成為功能完備、服務(wù)精良、具有較強競爭力和品牌價值的綜合網(wǎng)絡(luò)。
