時間：2023-07-24 16:26:03
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關鍵詞：成本控制；精細化管理；鋼筋
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
1 行業背景
施工成本是指在建筑工程項目施工過程中發生的全部生產費用的總和。施工成本控制的水平是工程項目及企業能否降低成本，獲得良好效益的關鍵。目前因行業規模發展迅速，建筑企業規模不斷擴大，成本管理往往成為項目管理的短板。根據近幾年《財富》世界五百強企業排行榜所統計數據，中國建筑各企業規模不斷提升，營業收入不斷增加，企業排名不斷增長，發展態勢良好。以中國建筑工程總公司為例：2012年營業收入76023.6百萬美元，排名第100位；2014年營業收入增加到110811.6百萬美元，排名上升到52名。2014年世界五百強企業工程與建筑行業共13家，包含中國企業9家，占總數69%。但中國企業平均利潤率僅為1.7%，比國外其他企業的利潤率還有很大差距。這也反映出了中國建筑企業提高成本控制水平的緊迫性。其中，建筑材料的控制和管理是一項非常重要的工作。
2 建筑材料成本分析
一個工程項目所涉及到的建筑材料往往種類繁多。通常包括結構材料，例如：金屬、混凝土、水泥、砌塊等；以及裝飾材料，例如：涂料、油漆、瓷磚、玻璃、石材等；和其他專用材料，例如：防水、防潮、防火、保溫、密封材料等。因各種材料的特性、價值、品種及數量各不相同，在對建筑材料進行控制和管理不能一概而論，要將材料進行分類，找出重點管理材料。
根據遼寧某工程建筑材料使用情況，采用ABC分類法，對材料進行分類管理。分類分析詳見下表：（僅列舉主要材料）
主要材料占總材料價款比例分析表
序號 材料名稱 單位 材料數量 單價（元） 價款（元） 所占比例（%） 累計百分比 分類
1 鋼筋 t 15600 3250 50700000 47.1% 47.1% A
2 混凝土 m³ 99000 360 35640000 33.1% 80.1%
9 木方 m³ 3840 1950 7488000 7.0% 87.1% B
8 模板 168000 38 6384000 5.9% 93.0%
3 砌塊 m³ 18300 174 3184200 3.0% 96.0% C
7 防水卷材 46560 40 1862400 1.7% 97.7%
6 保溫 m³ 2520 350 882000 0.8% 98.5%
4 水泥 t 3150 340 1071000 1.0% 99.5%
5 砂 m³ 6660 78 519480 0.5% 100.0%
合計 107731080 100.0%
根據ABC分類法，確定本工程中鋼筋、混凝土材料進行重點管理，木方、模板材料進行次要管理，砌塊、防水卷材、保溫、水泥、砂材料進行一般管理。通過分析，建筑材料中，鋼筋的比重最大，是材料成本控制的關鍵。
3 鋼筋材料事前管理
3.1 組織保障
組織的因素即人的因素，是影響任務開展最主要的因素。施工現場鋼筋材料的管理工作有序的開展需要做好組織保障。首先一定要配備充足，優秀的管理人員。計劃部門做好進度計劃管理；根據進度計劃技術部門做好鋼筋翻樣及材料計劃提報；物資部門做好材料進場管理，控制好材料使用和庫存；現場工程師控制好現場施工，避免材料浪費。其次一定要優選施工作業隊伍，一個具有較高管理和施工水平的作業隊伍能夠更高質量的完成工作并控制材料投入減少浪費。
3.2 材料計劃管理
材料總投入計劃是施工現場控制材料進場的總控計劃。項目施工生產所用的主要大宗物資都必須編制材料總投入計劃。材料總投入計劃一般在開工初期15天之內提報。因工程剛進場，鋼筋圖紙總量一般無法在短時間內統計準確，所以鋼筋材料總投入計劃可以參考投標或合同清單中工程量提報。清單量一般會與圖紙實際量有所出入，就要求在工程施工過程中，及時開展鋼筋翻樣，統計計算出實際鋼筋量，及時對鋼筋總投入計劃進行動態調整。
材料日常計劃一般按月、周為單位或者按樓層提報。鋼筋日常計劃的提報要依賴于鋼筋翻樣及統計工作的準確性和及時性。材料進場要嚴格依據施工進度計劃，不能超進，造成現場材料堆積庫存過大，增加保管和閑置費用，浪費成本。
4鋼筋材料管理的過程控制
4.1鋼筋翻樣管理
項目部宜設置專門的鋼筋翻樣小組或者鋼筋翻樣管理部門，配置足夠的有經驗的鋼筋翻樣人員，負責圖紙的審查、鋼筋翻樣及鋼筋管理工作。在對應樓層或施工區施工前，至少提前一個月完成此部分圖紙的鋼筋翻樣工作。料表經相關負責人員審核簽字后，發給鋼筋加工班組，班組鋼筋下料人員核查確認無誤后，簽字確認。如檢查發現翻樣錯誤要及時更正調整。鋼筋量要隨鋼筋翻樣料表及時統計，用于同勞務分包結算同時用于提報鋼筋進場日常計劃。
如項目部配備充足的鋼筋翻樣人員難度較大，可以在工程初期通過合同的形式委托勞務分包開展鋼筋翻樣工作，項目部設專業管理人員對分包鋼筋翻樣料表進行審核。工程正式開展前，要跟分包翻樣人員做好交底，確定好翻樣的規則和料表書寫的規范以便于過程中審核，避免日后產生不必要的分歧和矛盾。勞務分包的鋼筋翻樣料表要在相關部位開展施工前一個月報到項目部審核，審核無誤后，雙方簽字確認，用于鋼筋加工。同勞務分包的鋼筋量要在過程中及時核對，簽字確認的料表要做好歸檔以備查看。
4.2鋼筋加工及施工管理
制定完善的管理制度，鋼筋現場加工嚴格按項目簽發料表實施。加工班組嚴禁私自采用鋼筋加工鋼筋料表以外的工具、水溝蓋板、措施鋼筋等。設立鋼筋檢查小組，由項目各相關部門組成，定期對鋼筋加工后臺進行巡檢，主要檢查內容為：鋼筋加工尺寸是否滿足要求及材料是否存在亂用及浪費現象。要求鋼筋嚴格按照圖紙、圖集、規范及鋼筋料表加工。發現問題及時督促整改。加強對短鋼筋的利用，大于一米以上的鋼筋料頭可以對接使用，或加工成馬鐙、墊鐵及定位鋼筋等。減少廢料的產生。鋼筋要根據工程施工進度合理加工半成品，盡量避免過度加工，造成半成品庫存過大、銹蝕造成浪費。鋼筋檢查小組定期對半成品進行盤點，控制加工進度。鋼筋現場安裝要嚴格安裝鋼筋半成品標識牌的部位安裝，避免因亂用造成半成品浪費。鋼筋綁扎過程中嚴格控制搭接長度，要滿足規范搭接要求，同事不能搭接過長造成材料浪費。
5結語
鋼筋材料費用占土建材料成本40%以上，是成本控制的重中之重。只有通過完善的制度、科學的方法，加強前期計劃管理及施工過程監控，才能最大化的降低成本，從而提高收益。
【參考文獻】
（一）項目創收和節余的方式
施工過程中控制施工生產成本的方法，要做到增收與節支相結合的原則要注意以下幾點：（1）對于每一筆金額較大的項目成本費用是否有相應的預算支出，以判斷收支是否平衡。（2）日常施工工程中的成本核算和每月的生產成本，都有進行收支平衡的計算，及時的分析生產成本的不必的浪費，保持實際的施工成本和預算成本之間的差距，提高施工成本的節余和使用效率。（3）對于經常性的施工分項成本計算和月度成本計算，也要進行實際成本與預算收入的時時對比，以便及時分析成本超支原因，以縮小建筑施工項目成本的預算偏差，提高施工項目成本的利用率。
（二）工程成本資金的使用過程控制方式
工程成本資金的使用過程控制，既是從施工項目開始前的施工前期準備，到項目竣工后的施工質保期結束的整個階段，每一筆施工項目的成本支出，都要進行項目的成本控制，成本控制應該伴隨著施工項目的進展的每一個時期嚴格執行，使施工項目的成本控制始終置于有效的控制中。
（三）施工項目過程的成本控制原則
施工項目成本的控制是在施工準備各階段編制的，依據施工進度和要求確定成本控制原則、繪制施工的成本的控制計劃，為施工每一個分項提供預算指導，而不是在竣工驗收時才進行預算成本控制，這時施工項目的實際收支已成定局，因此，應該把成本控制重點放在施工過程中，如基礎開挖、主體結構施工、結構裝飾的整個施工階段的每一個過程中，對施工成本控制甚為重要。
2施工中的成本控制
（1）認真做好施工任務單和領料單的分析，尤其是各項分部工程結束后的工程量分析。施工質量、以及人力成本、材料成本進行核實，以保證施工任務單與領料單能夠嚴格對應，為施工成本的管控提供了參數支持。
（2）把生產施工過程中的任務單預算與領料單所產生的結算做比較，把施工生產的各項工程的施工成本控制中存在的差異，進行及時的糾正。
（3）做好每月施工成本支出的費用的分類和總結，仔細分析每月的施工預算與最終的生產成本的差距，對于成本差距不大的情況，要了解產生此差距的原因，避免隨后進行的施工工序產生更大的預算與結算之間的差異，對于成本差異出現較大差異，應組織個施工部門研究產生上述情況的原因，并查出原因同時采取有效的方法解決。
（4）定期檢查生產部門的成本控制情況，調查成本控制責任、權利、利益的落實情況，發現差異成本過大或過小的時，應組織個施工部門研究產生上述情況的原因。同時監督個分項項目部門措施進行修正。如果由于各部門在責任、權利、利益方面分配不適合造成成本失控，應采取措施協調各部門的之間的關系，落實責任、權利、利益之間的相互關系，促進生產成本的控制在有效的范圍內。
3目經理負責制的監控機制的建立
項目經理負責制，即項目經理負責對建設項目的施工進度、生產質量、成本管理、安全事故和施工現場進行管理負責，特別要重視生產成本的控制，因為成本失控，避免成本控制失效，影響項目的經驗效益。
（一）建立項目成本管理責任制
各施工工序的管理人員都有自己的崗位職責，都有把各自崗位做好的責任。同時，各部門的管理人員在原有職責分工的基礎上，應當提高成本管理意識，每個項目的管理人員都要認識到，在完成各自工作責任的同時，還要嚴格控制成本，搞好增收節支。
（二）對施工成本進行嚴格控制
（1）人工費的控制。對施工過程中每一個施工工序的人工成本進行合理的核算，合理安排工日，杜絕窩工現場的產生，提高人力資源的利用效率。
（2）施工建材費的管理。建筑材料價格受市場影響波動非常大，造成預算價格與實際施工時的材料價格的差異，使采購建材的費用很難控制，所以，材料采購人員要密切關注建筑材料市場的變動，如遇到建材市場價格劇烈上揚，要馬上聯系定額站，協調開發商力爭得到建材提高費用補助。
（3）模板、腳手架等支撐體系循環使用的材料費管理。制定合理的施工組織計劃，合理安排鋼管腳手架、模版的周轉使用，節約鋼管腳手、模板等使用成本。
（4）施工機械使用費的控制。合理進行施工組織設計，安排好施工機械的使用周期和時間，特別是塔吊等大型施工設備，節約施工機械的租用成本。
（5）構件加工費和分包工程費的控制。在目前市場，所有的構件加工費和分包工程費都要通過經濟合同確定，合同簽訂后，要以中標價格控制合同價格，不讓合同價格超出項目中標價格。
4堅持現場管理標準化，堵塞浪費漏洞
（一）現場現場平面布置圖控制
現場現場平面布置圖控制，按照實際項目的施工情況和場地情況確定的，但是在施工當中，由于監控不嚴，造成現場施工不安施工組織設計進行施工，導則建筑材料、人工費用、建筑設備的浪費，以下三點舉例說明：
（1）建材和施工的預制構件不是按照施工平面布置圖的要求擺放，形成二次搬運費，浪費了運輸成本和建材在工地搬運過程中的損壞。
（2）腳手架和模板在拆除準備二次利用過程中，任意堆放，造成擠壓破壞，形成模板和鋼管腳破損報廢。
（3）排水系統不暢，施工現場下雨積水，造成水泥受潮板結，影響電器設備發生觸電報廢的情況。終上所述，施工項目一定要做好施工組織平面布置圖，并嚴格按照施工組織設計來進行施工，防止任何不按照施工組織設計進行施工造成的施工成本的提高。
（二）安全文明施工控制
安全文明施工控制的宗旨為通過施工工地的人、材、物的安全控制，達到安全文明施工，避免不安全施工造成的施工成本的提高，舉例說明：
（1）不按照工地安全程序施工，造成人員傷亡，產生巨額的藥費和撫恤金賠償，甚至造成停工整頓，延長工期，造成嚴重的生產成本損失；
（2）不遵守機電設備的操作規程，造成設備事故，引發設備的損壞和人員的傷亡，嚴重影響了正常的施工，造成巨大的生產成本損失；
（3）忽視消防工作和消防設施的檢查，發生工地火災，造成建筑材料、設備、人員的損失，后果不可想象；以上所述的這些情況，造成了施工成本的浪費，因此，應該嚴格按照施工組織設計的標準化要求，認真做好各項施工項目的成本控制，避免以上情況的出現，而造成的經濟損失。
5減少施工成本的方法
（一）通過圖紙審核，找出圖紙中存在的問題并修改
工程建設項目中，設計人員根據甲方的要求和項目所在地的設計條件設計圖紙，其中設計人員的設計思路及意圖對項目施工圖起到決定性的作用。但是，在施工項目的建設工程中，設計人員的一些設計意圖很難在實際的施工中完成，或者即使完成也需要大大提高生產成本。因此，施工單位應該在圖紙會審中認真審圖，并積極提出在保證設計安全的情況下的施工修改意見，在取得甲方和設計認識的同意后，修改設計施工圖紙，達到降低施工項目成本的目的。
（二）加強施工預算成本的控制，通過節約預算成本提高收入
（1）仔細編制招投標合同，在編制施工預算是，要充分考慮
可能產生的成本支出，包括合同中規定的屬于包干的各項定額外的補助，都應該全部列入生產預算中。最后在工程結算中向建設方提出補償，務必做到合同允許的一分不少，保證項目的工程收入。
（2）把合同規定規定的開口類項目
（即指的是開口合同或者"開口價"，是指按一定的計價方式通過計算最終才能確定的價格），可以作為項目的主要創收點。例如在合同規定的甲乙雙方為保證施工進度、施工質量而共同制定的技術措施費用是實行按實際工程結算，根據這一合同約定，項目經理和工程管理人員可以根據工程的實際情況，改進施工技術、合理安排施工流水，提高施工進度，節約施工時間，達到增收節支的目標。
（3）制定施工進度計劃方案科學合理
施工方案由施工工法的選擇，施工機具的確定，施工組織進度計劃表組成。因此，施工方案的不同，建筑物施工的時間及使用的施工機具也就存在差異，最終施工的費用必然也不一樣。由此可以看出，施工方案的科學編制，可以有效的減少施工的總體費用。
（4）合理組織施工順序，加快施工進度
[關鍵詞]工程項目 ；成本控制
中圖分類號：TM715 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）15-0182-03
1 緒言
1.1 工程項目成本控制的意義和目的
當前我國的市場經濟體制已經逐步建立起來并且正在迅速發展，施工企業在工程項目成本控制方面存在制度不完善、管理水平不高和經營目標難于實現的問題，造成管理失控、成本高和效益低下的不良局面。尤其是在當前建筑市場競爭激烈招投標市場不夠規范、中標價格遠低于預算造價，施工企業進入微利時代的情況下，成本控制稍不到位就出現虧損，所以施工企業要想在激烈的市場競爭中立足，就必須加強項目成本控制，強化各項管理工作，健全成本管理制度，挖掘降低成本的潛力，才能提高經濟效益。
由于工程項目管理是一次，且隨著工程的實施而結束。項目有無經濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風險性。為了確保項目的經濟效益成本控制不僅必要，而且必須做好。
從以上觀點來看，工程項目成本控制的目的在于降低項目成本，提高經濟效益。即“成本的最小化”盈利的最大化。
因此，尋求一套有效、易行的成本控制方法，對于提高我國施工企業的成本管理水平具有十分重要的現實意義，也是我以工程項目成本控制為題的意義所在。
2 工程項目成本控制概述
2.1 工程項目成本控制概念
工程項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程施工中所有消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。
眾所周知，工程項目作為一種特殊產品，具有生產的一次性，關鍵環節多，原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。而項目的經濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現。對于施工企業來說，確定了合同價格后，工程項目的盈利完全通過成本控制實現，若忽視成本控制，當工程結束才知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常已無法彌補了。因此，工程項目實施過程中一定要重視成本控制。
2.2 工程項目成本控制的對象和內容
2.2.1 以項目成本形成的過程作為控制對象
（1）工程投標階段，應根據工程概況和招標文件進行成本預測，提出投標的決策意見。
（2）施工準備階段，應結合設計圖紙和項目的實際情況，編制實施性施工組織設計，通過多方案的技術經濟比較，從中選擇經濟合理，先進可行的施工方案，編制成本計劃，對項目成本進行事前控制。
（3）施工階段：通過各種控制手段，優化成本開支，將成本控制在計劃范圍內。
（4）竣工及保修期A段，應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制。
2.2.2 以施工的部門、班組作為成本控制的對象
成本控制的具體內容日常發生的各種費用。這些費用都發生在各個部門、班組。蛤要控制好發生費用的各個對象，整個項目成本也就得到了控制，這是最直接、有效的項目成本控制。
2.2.3 以分部分項工程作為項目成本控制的對象
任何一個工程項目都是由許多分部分項工程組成，為了細化成本控制工作，項目根據分部分項工程的工程量編制施工預算，作為對分部分項工程成本進行控制的依據。
2.2.4 以經濟合同作為成本控制對象
隨著市場經濟進一步深化，施工項目都要以經濟合同的形式確立合約關系，明確雙方的權利和義務。在簽訂合同時控制在預算以內。達到控制成本的目的。
2.3 工程項目成本控制的原則
2.3.1 全面控制原則
全面控制包括全員控制和全過程控制：
（1）全員控制：項目成本作為一項綜合性很強的指標，它涉及到項目的每一個參與者，都與他們的切身利益有關。因此項目成本的好壞需要各方的關心，僅靠項目經理和預（核）算人員的工作是無法收到預期效果的，只有各方參與者群策群力，承擔起自身的成本責任，才能達到成本控制的目的。
（2）全過程控制
成本控制工作要隨著項目進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使項目成本自始至終都在有效的控制之下。
2.3.2 目標管理原則
目標管理是進行任何一項管理的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，它把計劃的目標和措施逐一加以分解，并分別落實到執行計劃的有關部門、單位和個人。即目標設定、分解、目標的責任到位和執行，檢查執行結果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P（計劃）――D（實施）――C（檢查）――A（處理）的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性。事后評價做到公正合理，將成本控制置于良性循環中，便于成本目標的實現。
2.3.3 責、權、利相結合的原則
它是成本控制得以實現的重要保證。在項目實施過程中，項目的各級參與者都肩負著各自的成本控制的責任，同時也享有成本控制的權利，以行使對項目的成本控制。
在項目的最后，項目經理對各級進行檢查和考核，實行有獎有罰。實施證明，只有責、權、利相結合的成本控制，才是真正有實質意義的成本控制。
2.3.4 開源與節源相結合的原則
成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收支定，定期進行成本核算分析，找出成本節、超的原因，另一方面，加強合同管理，挖掘創收的潛力，尤其簽證管理，以增加預算收入。
2.3.5 節約原則
節約是成本控制的一項最基本的原則，尤其在市場競爭激勵的今天，建筑市場已經進入微利時代，只有嚴格執行成本控制制度，優化施工方案，提高生產效率，采取預控措施，挖掘自身內部的潛力，減少內耗，確保成本目標的實現。
2.3.6 動態控制原則
成本控制強調項目的中間控制，對于一次性的工程項目，竣工后，由于成本盈虧已成定局，即使發生了偏差，也不能糾正，因此成本控制的重心應放在主要施工階段上。
3 現階段工程項目成本控制存在的問題及解決方法
目前，我國施工企業在工程項目成本控制方面，存在著制度不完善管理水平不高和經營目標難于實現的問題。尤其在云南項目成本挖掘還處于初級階段。
3.1 工程項目成本控制管理方法
3.1.1 完善責、權、利相結保的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效，工程項目成本管理亦是如此，目前我國許多施工企業的成本管理體制不健全，沒有很好地將責、權、利三者有機地結合起來，造成責任不明確，分配制度不合理，仍然存在“大鍋飯”思想，獎懲制度不完善，嚴重挫傷了員工的工作積極性。
針對上述情況，應建立規范、統一和標準的責、權、利相結合的成本管理體制，建立以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體。對每個部門班組的工作職責范圍進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責，在責任的支配下完成工作任務，給予相應的報酬，徹底打破干好、干壞、干多干少一個樣的格局。層層落實、逐級負責，使項目成本管理做到責、權、利無空白、無重疊、事事有人管、責任有人擔、杜絕推諉扯皮現象，一切有章可循，有據可查，從而形成一個完整的運作體系，調動全體員工的積極性和主動性。
3.1.2 提高質量成本管理水平
“質量成本”是指為了保證和提高工程質量而發生的資源耗費，以及因未達到質量標準而造成的損失。“質量成本”主要包括控制成本和故障成本兩個主要方面。項目成本與質量水平存在著密切地相互依存關系。控制成本與質量水平成正比關系，故障成本與質量水平成反比關系。工程項目實施過程中過多的強調工程質量或出現追求經濟效益而忽視工程質量都是錯誤的，最終結果都是成本的增加。所以，應該以工程合同為標準，確定適宜的質量目標、恰當把握合同要求的臨界點，采取科學、合理先進、實用的技術措施，在確保質量達到設計要求的前提下，盡可能降低工程成本。
3.1.3 加強工期成本管理
“工期成本”是旨為了實現工期目嘶蠔賢工期而采取相應措施所發生的成本費用。如何處理工期與成本的關系，是項目成本管束中的一個重要課題。不同的工程項目都有不同的工期要求，縮短或延長工期都會引起成本的變化。工期成本控制對施工企業而言，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點，把工期成本控制在最低點。工期主要包括保證工期而采取措施的費用和工期拖延損失的費用兩個方面。一般情況下，工期越短，工期措施費用越小，其間接費用越少。當處于縮短工期時，工期措施成本會急劇增加并需投入大量人力、物力。所以，必須綜合影響工期成本的各種因素，尋求工期最合理并且成本最低的理想點。受內外部環境、條件及合同要求的制約，保證合同工期和降低工程成本是一項艱巨的任務。必須處理好工期與成本的相互關系，杜絕延誤工期的主觀因素和盲目追求進度而導致項目虧損做法。
3.1.4 提高合同管理水平，節約成本開支
成本管理要以合同為依據，施工項目的各種經濟活動都以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成不必要的損失。所以合同管理是項目管理的重要內容，也是降低成本，提高經濟效益的有效途徑。合同管理的時間范圍應從合同談判開始至履約完成結束，尤其要抓好施工過程中的合同管理，密切關注合同履行的進展情況。以防止對方索賠，對方違約時要認真、細致的收集證據采取合同措施獲得經濟補償。
4 加強工程項目成本控制的有效措施
工程項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本增加收入兩方面著手，只要在滿足質量、安全、工期的前提下，能夠達到成本控制目的的方法都是可行的。下面結合實施工作中積累的經驗，從工程全過程項目成本控制的有效措施。
4.1 工程投標階段
在該階段應根據工程概況和招標文件，認真調查研究施工現場，綜合分析，進行項目的成本預測，提出投標決策意見，中標以后，應根據項目的建設規模，組建與之相適應的項目部，同時以“合同”為依據確定項目的成本目標，并下達給項目部。
4.2 在施工準備階段
此階段是工程項目實施前的技術經濟準備階段，它的降低對工程成本起著非常重要的作用。所以，應結合施工圖紙，會審和其他相關資料，傾聽現場施工人員的意見，依據合同要求，根據項目的規模、性質、復雜程度、現場條件等因素，科學地編制實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經濟比較，從中選擇合理，先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標，從而達到控制工程成本，獲取最高經濟效益的目的。
同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發，根據生產技術組織措施，合同要求及相關的經濟定額，針對工程的具體特點，在優化的施工方案的指導下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、班組的分工進行分解，作為部門、班組的責任將成本落實下去，為后續的成本控制做好準備。
4.3 施工期間
以項目經理為責任中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額材料消耗定額和費用開支標準等對實施發生費用進行對比。尤其是項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其它直接費的控制。
4.3.1 材料成本控制
材料成本的控制是指對材料消耗量和進場價格的控制，將材料費用控制在合理范圍內。一般來講，材料費占整個工程直接費的60%―70%，因此加強材料費是項目成本控制的重中之重。
（1）材料消耗量的控制
①材料需要量計劃編制要求適時、完整和準確
在工程項目施工過程中，每周應根據施工進度計劃，編制材料需用量計劃。
計劃的適時性：材料需用量計劃提出要適時，材料需用量計劃到要包括施工一周的需用量，我們公司做為一種材料管理規定下來，周四上報材料需用量計劃，特殊情況需經項目經理簽認，同意才能供給。
計劃的完整性：材料需用量計劃的材料品種。型號、規格性能，質量要求明確、齊全，不能丟三落四。
計劃的準備性：材料需用量的計算要準確，我們項目部采取由專項工長來計算，核算員審核，項目經理同意的做法，實施下來效果不錯。
②材料領用控制
材料領用控制，現在施工企業主要是通過“限額領料”制度來實施的，根據項目的工程數量，確定材料消耗額度，并根據此額度分階段控制材料消耗數量。實行“限額領料”制度，關鍵是“材料用量”的確定。它是實施的難點。因此，通常的理解是以定額數量確定消耗數量，這種做法是比較片面的，材料消耗數量要參考定額消耗量，但不能完全的機械套用。再加之各個施工企業管理水平的高低、項目的不同，簡單的去套定額消耗量是很難順利進行的。
針對上述存在的問題，我們項目部采取以下解決辦法
1、根據周進度計劃由專項工長來計算材料消耗量（附計算書），供核算員審核。2、根據項目特點，將工程分塊（部位），以塊（部位）進行消耗控制，核算員提前計算各個部位的工程數量，并編制成表。3、當工長提出材料計劃時，把工長計算的工程數量和表格對比，如符合就可審核通過，要是差別較大就要進行校準。4、每月由材料部門提供材料月報表交由核算員根據實際進度核查。對有超支現象查出原因采取糾偏措施。
實行“限額領料”制度有兩道控制程序。1、工長給班組簽發領料單的控制；2、材料部門對工長簽發領料單的控制。控制依據是材料需用量計劃，超計劃用材料必要檢查原因，經項目經理簽字認可方可發料。
③材料計量的控制
砼、砂漿的配置計量不準，必定造成材料超耗，材料進場的驗收、清點的不準，務必會造成材料超耗，所以計量過程必須受控、計量方法必須全面準確并受控。
（2）材料進場價格的控制
材料進場價格控制的依據是工程投標時報價和市場信息，應及時認真分析各種材料價格的走勢，根據材料價格的變化趨勢，合理確定采購時間，同時在進場材料采購要求貨比三家，必要的要采購招標。我們公司材料管理部門通常采取定期公布合格供應商和各種材料的指導價（最高限制）的辦法來控制材料進場價格。
4.3.2 人工費的控制
人工費約占工程成本的15%―20%隨著勞動力市場價格的上漲，人工費所占比例有上升趨勢，隨著建筑市場的進一步規范，云南也借鑒省外發達地區，逐步推行勞務分包，以代替以往的“包工頭”形式。使人工費的控制轉變成為分包合同的控制，這就降低施工企業的風險，使管理更加規范，更容易控制。
項目部與勞務分包公司通過勞務合同建立發承包關系，在合同履行過程中，項目部對勞務公司的進度、質量、安全和現場管理標準進行監理，同時按合同規定支付勞務費用。對勞務分包公司成本控制主要要控制兩個方面。首先，項目部對勞務公司實施包干控制，按照合同的范圍，要求達到的標依次為合同價款，實行包干。避免在合同范圍和價款上披皮。其次對零星用工的控制，因此實施工程中由于業主原因和現場的情況變化，存在工程變更，增加或減少我們的控制辦法，主要是在變動范圍（合同價款±2%以內）不做調整，實行包干價在變動范圍（±2%以外不含2%）根據對方協凋價款按實結算。
4.3.3 機械費用控制
在施工中對工程所用的機械，我們采用了以下方法控制：
一是機械進場根據工程施工的計劃安排及施工項目的先后順序，陸續進場，最大限度地發揮機械效能，增加機械的運轉章，減少機械的閑置。同時，根據實際工程進展情況盡量減少機械的合數，提高機械利用率，以節約機械調遷費和使用費。尤其是制定施工組織設計時，要精心策劃，進行機械布置的經濟比造。二是實行機械租賃制，這樣做的好處是租施工機械費用低，買機械支出費用高，這種辦法既實用又經濟，三是對機械操作人員在開工前進行培訓，使之更加熟練、規范的操作。同時在施工準備階段要求各種施工機械的操作人員維修并保養好機械，施工中保持機械的完好狀態，最大限度地發展機械的效能。四是對小型機械設備（如振動器、振動棒）核定費用捆綁給勞務分包公司，自帶自己管理。
4.3.4 加強施工變更索賠工作
加強變更、索賠的管理和控制等工作是項目部經濟活動的一個重要組成部分，也是控制成本的重要內容。項目部要與監理方、設計方和業主充分協調，認真研究合同和施工圖紙，變更設計應堅持“先批準，后變更，先變更，后施工”的原則，緊盯現場，對施工中出F的各種問題要做好記錄，收集證據，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯系單，并請甲方監理、簽認。
4.3.5 安全就是效益
項目部要樹立安全效益的觀念，積極預防和避免可能發生的安全事故，對安全事故的多發區域、期間時刻監控，減少或避免發生安全事故，要嚴格執行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識，從源上消除安全事故隱患。
安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越少，因而費用支出也越少。否則，如出現重大安全事故，不僅會給企業帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本，施工安全直接影響施工項目的成本。
4.4 竣工交付使用及保修階段
應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制，此階段也是對項目全面的總結評價，應吸取經驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料，機械使用計劃，增強項目的責任心，提高管理水平。
結論
在工程管理中如何有效實現成本管理目標，從而提高建筑業企業的競爭力是一個值得研究的課題。
本文對當前工程項目成本控制中存在的問題進行了客觀分析，并針對成本控制的管理方法和措施進行了闡述，希望可以為工程項目成本控制找到一條有效的途徑。
結論主要有
（1）成本控制的關鍵在于全員參與
（2）成本控制的核心是落實成本責任
（3）成本控制的重點在于現場管理（包括人工、材料、機械工期質量安全）
（4）成本控制的有效手段是合理管理
由于時間倉促和調研收集資料的局限性，本文對工程項目成本控制的研究僅僅是皮毛的嘗試，認識膚淺，敬請各位評委指教。
參考文獻：
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【摘要】近年來，我國路橋施工建設系統所取得的建設成果非常顯著，不論是公路、橋梁還是房屋建筑等基本建設工程，其整體質量、功能、以及項目價值發揮都取得了不小成果。基于此，文章以公路施工建設作為本文研究的切入視角，對公路施工技術管理以及與其密切相關的成本控制進行了分析與探討。
【關鍵詞】公路施工；技術管理；重要性
公路施工系統是國家項目工程基本建設系統中的重要組成部分，對促進國家國民服務經濟提升、國家交通事業長足發展所起到的重要作用功不可沒。因此，為了確保公路建設的整體質量，就要抓好公路項目的施工建設問題，確保項目基礎施工、基層管理、以及安全管理等能夠抓好與做好，以此才能保證公路施工項目投產后的社會價值以及經濟效益得以變現，即在保證工程價值體現的基礎上，為公民提供了出行、交通方便。
1 公路施工建設技術管理研究
公路工程與多數建筑工程項目一樣，都要遵循經濟適用原則，能夠立足實際地考慮施工作業的諸多需求，尤其是施工技術、質量控制、組織管理等因素的基礎保證，對公路建設而言異常重要。所以，為了保證技術、質量、組織管理能夠渾然一體，必須要加強公路施工技術管理，進而才能使公路建設在技術、質量、以及組織管理方面形成渾然一體與熔于一爐。因此，在技術負責角度，首要做的工作就是能夠落實組織、指揮，建設處分級管理系統，以為工程各施工單位、技術管理部門等提供出具體的權責分工、職責范疇等。為此，在實踐中就要做好以下幾點工作。
1.1 圖紙會審
圖紙會審重在確保圖紙的設計質量，要求圖紙設計能夠符合具體規程、技術要求等，能夠在圖紙上標注出明確的重要工序、交叉工序等，同時要保證圖紙上的技術信息清晰、完整；包括審查圖紙的尺寸、軸線、標高、坐標、管線布置等，確保圖紙設計能夠立足實際、資料完整性可靠、可操作性強，以此才能避免變更設計的可能。此外，還要充分結合現有施工條件、以及施工環境等做好勘測工作，目的是看圖紙設計內容是否與實際一致、統一；施工建設階段的施工原材也要和圖紙具體的施工工藝、施工技術等加以對比、參考，看材料是否滿足設計要求、作業標準、項目質量控制需求等。如材料對比，可以著重分析材料質量、特性、使用型號、規格、數量、種類等，以此才能避免設計與實際出現脫節、不符的可能，為公路工程建設作業提供組織協調、質量建設等實施基礎。
1.2 施工技術管理
公路項目自立項之初轉入到后續的施工建設階段開始，就已經明確了施工日志與施工技術記錄制度。但要指出的是，制度的實行要以首要負責人為準，且要明確各參建單位、各個項目部門的具體職責，能夠完全參與進來，按照工程施工工藝標準、實踐工序作業行為進行正規記錄。此外，施工日志與施工記錄也是工程技術較低、竣工階段的項目驗收的關鍵依據。為此，這就要確保關鍵工序、隱蔽工程的施工技術能夠得以保證。總之，技術標準體系是各項施工環節技術規范標準化的有利保障，同時也是組織施工與檢驗測評各種施工建筑原材料特性與使用質量等級的重要憑證與依據。而與此同時，對于各項單位也應當建設技術資料檔案，施工技術檔案是施工日志與施工記錄最好的整合體，它在工程完工后進行驗收時，所起作用至關重要。也就是說，施工技術檔案的科學構建是以完整的施工筆錄、分設工程單位、試驗數據、對半成品與成品的檢驗成果等的技術分析、歸納總結，為未來或以后的公路工程建設做好技術以及相關經驗總結的有利憑證。
2 公路工程成本控制探索
2.1 立項及設計階段
2.1.1 可研階段。可研階段即公路工程項目初期的立項階段，該階段要本著為大眾服務的實際考慮角度出發，搞好民心工程、放心工程。因此，在項目立項階段，項目技術部門包括關聯單位的工程技術人員、管理人員等要合理分工，明確各自職責，做到各司其職，并做好關鍵工序、隱蔽工程、重要施工技術檔案材料等的收集和整理，且要以行業規章制度規程、國家現行相關法律條例等規范進行研究、決議，力求項目設計方案可行，滿足后續建設階段的質量體系標準，從而才能保障公路施工建設企業與人們的共同利益。
2.1.2 初期設計階段。據有關資料調研證實，項目初級設計階段對指導工程造價系統的幫助非常大，即這一階段的影響程度占據了工程造價管控的75%―90%的影響比重。因此，公路工程建設務必要確保該階段的設計方案質量，能夠對其進行優化設計、做好初審、會審、終審等，確立可行方案，奠定工程施工與工程造價管理的實施基礎。
2.1.3 施工圖紙設計階段。該階段設計人員要結合實地考察，并結合公路工程施工的具體條件、環境，對施工結構進行充分優化與設計，力爭資源合理充分運用，保證設計圖紙，能夠有效保障并解決工程工程成品與半成品的功能齊全與使用安全。
2.2 招標階段成本控制
2.2.1 招標過程。招標過程中處了要滿足經濟適用原則，還要遵循公平、公正、公開、信譽等執行原則。招標前期，要審查或復合招標資歷、資格是否具備，同樣還要對招標現場等展開調研，避免招標過程中所出現的虛假、違規串標等行為發生，達到該環節的投資成本控制目標。
2.2.2 招標文件。文件在未制定、明確之前，公路工程造價審核工作人員、造價管理工程師、以及相關責任人員應對工程各類價值信息進行資源整合、篩選、評價等，從而才能為預測不確定因素、鑒別相關不穩定因素提供基礎保證，而待一切準備工作做好之后才能進行后續的文件編制，對相關價款信息進行推敲、分析、評價等。
2.3 建設作業階段成本控制
這一階段，首要處理好的責任內容就是建設作業原料問題，即能夠保證原料供銷暢通，為作業工藝用到的材料提供使用、供應基礎。為此，這就需要預判好現行材料市場上的價格信息，掌握第一首價值資料，以此才能為工程概算、核算等事宜提供衡量依據。其次，對于作業過程中出現的變更設計、工藝改造等事宜必須落實各參建單位的主要負責人簽字、審批工作；再者，工程作業建設階段要監督好各部門的報賬、付賬等，看是否有資源鋪張浪費的現象存在；最后，對于關鍵工序、重要隱蔽工程等所產生的費用，造價管理人員要知根知底，能夠以施工日志、相關技術資料等作為后續結算依據，以防范后續各自扯皮的現象發生，以免對公路建設造價造成影響。
2.4 竣工結算成本控制
該階段控制重點必須做到例行約定合同的一切責任要求，尤其要對工程施工全額費用產生進行嚴格審核、控制；看變更設計是否存在、施工簽證是否做到、是否例行合同要約等。此外，在該階段還要重點控制好工程量是否漏項、明確新增項目單價的承包人責任、檢查好工程量增減變化等。其中，對于綜合單價問題，如果其綜合單價內容屬于合同范疇，應執行原有綜合單價；在合同之外范疇，應由承包人提出，經第三方確認、審核無誤后，作為結算憑證。
結語：
公路工程作為國家基本建設工程體系中的重要組成部分，其建筑質量建設所具備的導向作用與現實意義非常重大。因此，做好技術施工管理、以及工程造價控制是必要的，以僅有這樣才能保障工程順利投產，做到既能保質保量，又能創收投產效益。
參考文獻
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一、招投標工作
目前，由于中國建筑市場還處在發展中，法規制度也越來越規范和嚴格，但還不太完善。還有施工企業為了得到工程項目的施工權而相互壓價，導致建筑市場的惡性競爭，標價越壓越低。還有現在的企業都是“走出去”，在全國范圍以及海內外的經營。這投標期間要發生多種費用，如標書制作費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，管理制度中沒有也不容易明確規定。這是一項不小的開支。因此，如何提高中標率、節約投標費用開支，已成為降低成本開支的一項重要管理內容。這就要求投標人員在投標前，要進行認真地分析和研究，避免盲目投標。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到投標責任人。為了考核投標費用開支情況，財務部門應單列科目并按費用性質進行核算，期終進行對比分析，便于為以后的管理做參考。
二、 施工預算
施工企業不同于其它生產性企業，其產品為建筑產品，且隨設計圖紙變化而無統一標準，導致其生產的非標準化，一個施工企業可能在存續期間都不會生產兩個相同的產品，再加上建筑產品所需材料成千上萬，因此制造成本管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個可靠的成本控制標準，雖然施工企業成本控制存在諸多困難，但并不等于成本無法控制，結合實際工作經驗，分析如下：
1、建立成本管理信息系統
21世紀，企業應通過高效的計算機互聯網系統，及時了解市場信息，創新成本管理新思，建立高效的成本管理信息系統，這是企業成本管理的必然要求和發展趨勢。
2 、編制施工預算書
這是成本管理的前提條件，是成本控制的依據，一部科學的預算書，決定了成本控制的好壞，但目前多數施工預算僅是各種數據的匯總，只適合對項目進行宏觀控制，對過程生產卻起不到指導作用。因此，施工預算需要改進，分部編制的預算對成本控制才有指導意義，比如要建一棟住宅樓，預算書應由以下幾部分組成：基礎部分（包括臨時建筑），要詳細列明為完成基礎所需的一切項目，包括材料的種類、數量、人工、機械、周轉材料等信息，以明細到每個工作面為原則。主體部分，此部分內容最為復雜，需要根據實際施工部位的先后順序編制預算，要分出每層的梁、柱、板、圍護結構所需的各種材料、人工、機械、周轉材料等數量，如基礎以上部分為標準層，只需計算一層即可，反之，需重新計算。裝修部分，要列明每一部位所需材料、人工、機械等信息，比如，對于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等與抹灰有關的材料數量、種類，列明所需機械的種類及數量。水電安裝部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、機械等的信息。
3、 施工組織設計
依據施工預算書及施工組織計劃，有效控制施工過程。這個階段成本控制的思想是，依據施工預算，嚴格控制各部位成本數量。施工組織重點做好以下幾項工作：
（1）、工程特點、重點、難點的分析：一份施工組織設計的質量在很大程度上取決于編制者對具體工程特殊部分的把握和在此基礎上提現的解決方案，此部分應當詳細。
（2）、施工平面布置：施工平面布置圖的優劣比較，一般落腳點在施工用地面積，場地利用率，場內運輸情況，臨時建筑面積，臨時道路和各種管線長度，是否符合勞動保護、安全、防火、衛生、環保等方面的規定等幾個方面的內容，施工的進場路線圖清晰；另外，施工作為一個動態的過程，施工平面的布置也不是一成不變的，要按照施工不同階段根據具體情況適時的變動平面布置。
（3）、主要施工方案及工藝：據工程實際予以細化，要有詳圖、工藝流程，針對不同情況，說明注意事項，增強針對性，提高可執行性。對于質量控制的重點工序，應重點加以說明。對于關系工程質量的工序要強調工作結果的檢驗。
（4）、冬雨季的施工方案要與施工進度計劃相結合來進行編寫，相對應的施工項目和施工日期對應起來編制季節性施工方案。
（5）、安全生產部分可以從安全教育、現場生產管理、生活安全管理、設備資料管理等幾個方面分別加以說明。
（6）、施工進度計劃：從組織制度、工程計劃、環境、技術等角度提出進度保證措施，建議著重說明切實可行的技術準備計劃、材料設備使用計劃、承包和專業分包計劃等人材物使用分配情況。
（7）、質量保證：有目標有體系，有具體的管理措施、技術措施、檢測措施，質量預防措施。
三、完善合同管理
合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理。抓好合同管理，就是在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被索賠。。要訂好合同，第一要有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識；第二要加強經濟合同管理人員的工作責任心；第三是要制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：建設工程施工合同、委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內容清楚，嚴謹無漏洞。
四、降低采購成本
項目的采購環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。宏觀環境是對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部環境，包括國家宏觀經濟政策的變化，財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，市場季節性的變化等各種因素。而微觀環境則是項目組織的內部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。在符合微觀環境原則的前提下，有效利用宏觀采購環境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。
五、 項目全過程成本控制
項目成本控制涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段。
1、項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門責任人的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，真正樹立起全員控制的觀念。
2、動態控制原則
成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成后續的分部分項工程或作業帶來不利影響；另一種是造成質量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質量成本控制還影響企業聲譽。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。盡管有些成本差異雖未超過規定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不準確，要及時根據實際情況進行調整。
3、 采取技術措施
先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，應對整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
4、質量管理控制
在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
5、 竣工及時做好決算管理
【關鍵詞】核電工程；成本管理；原則；存在問題；控制措施
1成本管理對核電工程項目的意義
核電工程項目具有建設周期長、投資金額大、技術要求和安全質量要求嚴格、結構復雜等特點，對核電工程項目管理的系統性和全面性提出了更高的要求。核電工程項目施工成本管理即對現場設計變更、材料代換、施工工藝等進行嚴格控制和審核，同時對資金的收入、支出進行合理的預測和實時跟蹤，對不同的目標進行成本核算和對比，一旦發現問題及時尋找問題的原因并提出控制措施。
核電工程面臨工程設計變更，設備采購交付滯后和建造經驗匱乏等一系列風險，對項目的經營管理，特別是成本/費用控制工作提出了更高的要求和挑戰；形成系統化、流程化的成本/費用控制體系就變得尤為重要和緊迫。
2核電工程建設項目成本控制的原則
2.1全員成本控制原則
核電工程建設項目施工成本管理是一項綜合指標，它涉及到建設項目成本和項目組織的全部要素及組織中的每個人和單位，因此成本控制必須全員參與。項目經理在成本控制的時候，成本控制責任必須落實到個人，讓層層有人管，事事有人抓。
2.2成本最低化原則
施工企業在運用成本最低化原則時，必須在確保工程質量、施工安全的前提下，通過自身以往的施工經驗、管理經驗和管理水平，結合當前企業經營狀況、工地實際環境條件研究，挖掘降低成本的切實可行的方法，達到成本合理的最低化水平。
2.3目標分解原則
項目部在成本控制的過程中，首先要建立一個實用可行的成本目標，再根據目標的分解，責任落實到具體內容，落實到每一個環節。
2.4責、權、利相結合的原則
項目經理根據各部門職責分工將成本控制責任分配到部門經理，并確定其相應的責任、權力、利益。作為一個項目的管理者，要想成本控制有效實施，目標能夠盡可能實現，就必須處理好責、權、利之間的相互銜接關系，并分配給管理者各方相應的成本控制權力，同時制定配套考核，對待優者進行適當的獎勵，對落后者進行適當的處罰。
2.5動態控制原則
在建設項目實際施工過程中，由于施工條件復雜，影響工程造價的因素較多，所以成本控制應隨施工進度情況連續進行，特別是強調分階段過程控制，按照階段控制的結果，檢查目標的執行情況；評價目標和修正目標；發現偏差及時糾正調整，形成目標管理計劃，實施，檢查，處理PDCA循環。
3核電工程建設項目成本管理中存在的問題
我國核電工程建設行業的管理水平也在逐步提高，但仍存在一些問題，主要問題有以下方面：
3.1成本控制觀念薄弱缺乏責任意識
許多核電工程項目管理部門和管理人員在計劃編制和管理過程中更多注重施工進度、質量和安全問題，從而忽視了施工成本控制，認為成本控制應是領導和財務人員關注的，而無需其他部門考慮。實踐中往往存在項目人員超編，工程變更處理不及時，索賠不到位，對工程變更的費用不重視等問題，使工資總額超過預算，施工建設過程中簽證大量發生，實際工程量遠超招標量，導致工程項目施工成本上升。
3.2風險意識和索賠意識不強
當前，一些核電工程項目管理人員對項目索賠意識和風險意識不強，對合同管理工作的關注程度不高，不注重施工過程中現場變更事項數據的收集，一旦發生索賠，涉及的費用超過預算標準，缺乏應對手段，更談不上如何進行法律索賠，無法規避項目本身不應該承擔的風險。
3.3施工組織計劃存在缺陷
通過對某些核電工程項目施工組織方案的進行調查，發現大部份存在成本控制方案和技術措施脫節，并突出表現在籠統地提出控制目標和要求。并沒有很好的將項目工期，質量和成本控制措施三個要素相結合，把責任實施落實到項目具體管理部門，建立成本控制系統，缺乏先進合理科學的成本控制方法，從而導致成本控制計劃可控性不強。
3.4成本管理的意識不強
首先存在項目成本管理認識的偏差，一些施工人員認為，實施建設項目成本管理只需要財務和商務人員，與其他部門是沒有什么聯系的，企業內部對成本缺乏足夠的重視，使企業難以對施工項目成本的有效控制和管理。
3.5成本管理的實用性不強
首先，項目施工成本管理編制不合理。一些企業雖然也編制了項目施工成本管理方案，但由于參與項目成本管理編制的大多是技術人員，其關于企業項目施工成本控制方面缺乏有效的控制方法；其次，對施工項目管理編制不夠重視。企業不能夠將實際完成的項目成本和編制的預算成本控制進行對比，所以在編制成本過程中很難找出存在的問題。
4核電工程建設項目成本控制措施
4.1增強核電工程項目成本管理意識
建設項目施工成本管理是整個過程的動態管理活動。核電工程項目管理人員應重視項目成本管理的重要性，加強成本管理意識。成本效益的意識必須牢牢植入項目管理人員的認識中，貫穿在所有環節中，是項目管理人員應具備的重要素質。在核電工程項目中，如果要實施項目成本管理，必須加強項目人員的成本意識和觀念普及。
充分利用成本控制與員工利益相結合的激勵機制來調動員工的工作積極性，提高員工的成本意識，讓員工充分了解在核電工程項目施工成本管理和每個員工都有著密切的聯系。從而形成全員參與的成本管理體系，使項目成本管理真正落到實處。得到有效實施，提高核電工程施工企業整體經濟效益。
4.2加強風險成本管理及工程索賠意識
目前核電項目對風險管理的認識普遍比較薄弱。加強風險管理，首先對于合同條款要非常熟悉，對于合同范圍外的現場簽證和材料價格的確認等流程進行完善，并在合同執行過程中嚴格控制各類簽證； 在合同中發生沒有約定的問題或事先約定變更發生應及時形成書面信函、簽證等等書面記錄。并且要及時傳遞重要文件、會議記錄等信息。要事先約定安全生產和勞動保險費用，現場技術、業務和其他資料信息保管一定要重視。風險成本是潛在的成本，如果不注意風險成本的管理，就會使工程施工企業遭受不該有的成本損失，這種損失金額都是巨大的。
加強施工索賠意識是要加強在工程承包合同履行過程中，對另一方當事人未履行合同所規定的義務而遭受損失時，按合同條款要求及時向另一方提出賠償的行為意識。例如，合同條款的不嚴密所造成的索賠和工程變更等引起的索賠等。
4.3建立科學經濟的施工組織
制定符合核電工程特點的施工組織設計，是加強成本管理和控制意識，提高成本管理和控制效果的重要措施。針對核電工程項目現場的設計變更頻繁、材料代換難、土建安裝專業交叉施工等現狀，要求施工管理人員要結合工藝要求，根據以往的施工經驗優化和完善施工方案，合理調配人力資源、材料、機械等，減少對費用和工期的影響。。再者建立有效的經驗反饋體系，通過經驗反饋工作對二期、三期項目及后續項目建設的四大控制起到良好的作用。把企業的成本控制的概念和方法貫徹落實到項目中，促進了核電項目施工組織的成本管理及提高控制水平。
4.4要建立以項目經理為核心的成本控制體系
對于核電工程建設項目來說，項目經濟責任制是一個較先進的管理辦法。項目經理對工程項目建設的進度、安全、質量、費用全面負責，特別要把工程費用成本控制放在首位，項目經理的責任成本包括生產管理中發生的全部費用支出。但是不能簡單的認為成本控制就是項目經理或者商務、財務管理人員的任務和職責，而是應該根據工程的實際特點，詳細分解工程成本內容和目標，項目各職能部門以及管理人員各負其責，在年初編制年度預算，過程中嚴格控制預算執行，年底對預算執行進行考核。形成有效的項目成本控制體系。
4.5高度重視質量成本、工期成本、安全成本及技術成本管理
認真分析項目合同條款中對工期、質量、安全、成本的要求，對各章節主要條款、關鍵信息進行全員交底，避免在施工管理過程中發生合同違約的問題。保證施工安全和質量，同時也能節約進度和費用，堅決不拖延工期。另外，質量和安全意識是項目建設的關鍵，這兩大控制是項目建設的前提。
4.6制定完善的應急預案，最大化地降低損失
核電工程技術復雜、施工專業多、工程范圍大，在施工現場會出現各種各樣的問題，這些問題不是都能在施工現場一發生就能解決的，必須提前作好準備，建立健全應急措施，發生事故后可以快速響應并且及時地處理問題，以減少事故損失。這是保證項目順利進行的重要一步，并能有效地控制項目成本。
4.7加強監督及完善考核機制
建立科學合理的成本核算標準和考核體系，為成本控制創造良好的環境及平臺。結合當前市場價格與企業內部資料，對項目部的工程預算、費用進行審核、比較和分析及校正，制定合理地成本控制指標， 根據項目經理簽署的責任書，對責任書的項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等進行詳細約定。公司及項目部的責任，權、利應該要明確，充分調動項目團隊成員的積極性和創造性，以確保項目順利完成的前提下有效的進行成本控制工作。制定公平公正的考核辦法，有功必獎，有錯必罰，加強管理人員的成本控制意識及責任心。廣泛宣傳開源節流、降本增效的理念，充分調動員工積極性，促進員工將管理提升、降本增效融入到工作方法、行為習慣之中，培育良好氛圍，形成管理提升、成本費用控制的全員、全過程、全環節控制。
5結語
核電工程建設項目施工成本控制貫穿整個施工生產過程，成本控制是一項系統工程，不僅是財務、商務、技術等人員的責任，項目管理人員人人應使用以上施工成本控制的要點進行施工成本的控制。施工過程中只有在全方位，全過程的嚴格控制，才能做好施工項目的成本控制，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，獲得更大的效益和經濟效益。
參考文獻：
[1]李艷存.建設工程項目施工成本控制研究[J].江西建材2015年16期
1.建立項目成本控制的管理機制
項目成本控制管理是一個復雜的系統工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、復核，而是一個動態管理的過程，整個項目的成本控制管理可分為事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三個階段進行。
事前控制管理是實現項目成本控制目標的基礎。在每個項目的施工合同簽定后，應由經營部門牽頭組織各部門進行合同交底分析。由合同談判者參與介紹合同談判過程中所遇到的問題及雙方做出的承諾。
事中控制管理是實現項目成本控制管理目標的關鍵。在項目成本控制管理中，通常要壓縮已超支的成本，而不損害其他目標成本，對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質量、功能等作通盤考慮。一般只有當給出的措施比原來計劃已選定的措施更為有利，或生產效率更高，或進行工程索賠成功，成本才能得以控制或降低。
事后控制管理是實現下一輪成本控制管理目標的起點。在工程竣工后，對項目成本進行全面分析考核。把人工費、材料費及機械費所占比例列清，與原來計劃成本相比較，分析超減原因，并根據結果評價項目管理工作的得失，寫出完整的總結報告，為成本管理各環節提供必要的數據及資料，并為下一個項目的成本控制管理提供必要和有益的參考。
1.1 施工項目風險預防
對承包商來講，施工項目的風險和收益是一把雙刃劍，只有收益而完全沒有風險的項目是不存在的。承包商只有面對現實，既要追求收益最大化，又要將施工項目的風險可能帶來的損失降低到最小化。如何做好施工項目風險的預防工作，是承包商實施合同中的重要實務。
1.1.1 對發包方的資信情況要充分了解 對工程項目的來源要有充分的了解，特別是發包方資金運作情況、銀行的信譽要有充分估計，對合同的支付條件以及發包方延期付款條件的制約方法（包括銀行保函及利息率）。
1.1.2 對商業保險的局限性要有充分認識 商業保險業只承辦純粹的自然災害和意外事故所致損失的保險，而且只承辦其責任項下的業務，其它損失不屬理賠范圍，保險人均不賠償；商業保險業務目前的業務擴展也不能與承包商工作的發展完全同步，所以商業保險條款難以全面反映出施工項目新的風險存在和發生的可能性。所以，承包商不能完全依靠商業保險解決項目風險，必須實行項目自身內部的風險預防。
1.1.3 對合同中不可抗力因素的分析及考慮 要對合同中不可抗力因素的進行分析，包括政治風險、經濟風險、法律風險、自然風險、合作者風險等等。項目面對的不可抗力因素有許多，承包商應充分考慮合同約定中的其它不可抗力的風險。做好抵御風險的必要預防工作。
1.2 合理安排工程周期
項目成本的發生涉及到項目的整個建設周期，科學合理地安排建設周期，可以使分解到各個單項的目標成本實施按時間節點進行有效控制。從工程施工準備開始，經施工過程至竣工移交，成本控制工作要伴隨項目的每一階段，如在工程準備階段與總承包單位制定最佳的施工方案，合理安排施工順序，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，確保工程質量，減少施工成本支出，減少工程返工費。使工程成本自始至終處于有效控制之下。
1.3 嚴格控制建安成本
嚴格控制建安成本，降低工程造價是項目目標成本管理的又一重要內容。實際工作中，工程雖能按期保質完成，但工程成本超支嚴重，不能達到預期收益的情況時有發生。以防止施工單位在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠，要根據建筑市場行情、建筑業的一般慣例和有關規范，就施工中可能產生職責不清、互相扯皮、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定，經法律形式確定下來，來確保雙方的按約履行。
1.4 嚴格控制材料、設備價格
材料設備費在工程的造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發過程的重要內容，對一些主要材料和設備一般采用甲方供應或限價的方式。企業要建立價格信息網絡，及時準確地了解市場上最新的材料設備的價格信息。要注意各項材料、設備的定位與工程的品位是否一致、是否經濟合理等。大宗材料設備訂貨，應貨比三家，也可采用招投標方式采購，在滿足施工的前提下，把握好訂貨的時機。同樣的材料設備，就是同樣品牌的設備由于銷售級別不同，價格也會有著差異。要樹立成本意識，形成控制成本機制。
非甲供材料，可以采取限價的手段進行控制。成本管理部門和工程管理部門與監理工程師應適應參與施工單位的材料訂貨，可以推薦相關廠家進行類比；同時要控制材料的采購價格、監督材料的質量、在保證質量的前提下合理限價。
2. 健全項目成本全程監控的管理體系
無規矩，不成方圓。項目成本控制及項目管理目標得以實現，背后應有一套完整的管理、監控體系作為支撐。因此，首先確立成本目標，即在工程開工前，由項目部組織自行編制成本計劃（含勞動力、機具租賃、材料采購、技術方案、質量目標、工期要求等），送有關部門核查，有關部門根據工程實際情況，最終確立成本目標。而后，在工程進行中，項目體應定期進行成本檢查，并與成本目標進行對照，如有偏差，應及時調整修改，避免某一目標成本超支而影響其他目標的實現。同時，公司和項目部組織不定期的成本考核，制定各項考核標準，對項目部提供的各項數據和資料進行核對。核對其準確性、真實性、有效性和同步性，一方面要防止因進度、產值、成本不一致而造成成本不實，另一方面要核查管理上的不足，防止效益無形流失。如在考核中發現項目成本各項指標有不達標者，就應對項目部全體管理人員進行一定的經濟處罰，反之則應給予經濟獎勵，做到獎罰分明。在工程完工時，理出項目真實的成本，對照項目目標成本計劃，找出差距，作為以后的工作的借鑒。
3. 增加項目體及企業全員的降本增效意識
在市場經濟中，項目效益的取得不能靠天也不能求地，而要通過全體項目人員精明的管理和切實的成本控制得來。因此，項目部要定期組織總結，分析評價前段時期工作上的得失，凡合理的工作方法應作為制度確定下來，并運用到實際工作中。而對存在的不足，則應找出原因，看是管理上不當還是思想上不重視，并作出處理意見。在項目上應樹立“點滴贏利來之不易”的認識觀念和工作態度，促使全體項目管理人員在自己的崗位上為項目的成本控制管理盡自己最大的努力。
4.結語
總之，影響項目成本的因素很多，如材料消耗過大，發生事故、返工、周轉資金占用量大、財務成本高、勞動效率低、施工組織混亂等等都將對項目成本帶來不同程度的影響。因此項目成本控制管理不是一個部門或幾個人就能搞好的，它同時需要公司各職能部門之間做到信息暢通，互相聯系、協調一致，才能全面進行監控和管理，才能提高工作效率。確保收到實效。
關鍵詞: 工程項目 成本控制 管理 基本原則
前言
項目成本管理是施工企業經濟管理的核心內容，項目成本的實質就是以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產資料的轉移價值和勞動者必要勞動所創造價值的貨幣表現形式，也就是工程項目所發生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部、分包人、施工班組和職能部門為責任對象，以項目成本中的可控成本為中心，通過預算管理、合同管理、財務核算等方法，確定目標成本和利潤，對成本、費用的發生進行有效控制。
1.按照責任成本的原則，建立和完善項目目標管理責任制
1.1圍繞項目管理，建立目標責任考核機制
在企業內部管理體制的框架下，結合項目與分包商的特點，制定目標管理責任制，包括經濟目標責任制、施工安全責任制、工期質量責任制等一系列完整的責任制度，建立并完善相應的工程項目管理機構。項目管理的運行機制要以適應工程項目管理為目的，形成按承建工程項目為對象的項目部、分包人、施工班組與各職能科室，實行生產要素的動態管理。做到相互協調、相互監控、責職分明，實行費用縱向控制、橫向清算，加強責任成本控制力度，做到獎懲分明，形成在施工過程中風險責任與效益利益相掛鉤的責任成本管理機制。
1.2控制成本預算，分解經營目標和可控成本
成本預算是預測項目成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。我們公司現在采用的項目內部招標制度是在多年項目管理的基礎上總結出來的行之有效的成本控制辦法，公司制定施工定額、根據各項目的具體情況編制成本控制預算，各專業分包人、施工班組與項目經理編制施工組織方案與承包報價。公司有專門的評價小組對報價進行綜合評價，然后確定方案科學、報價合理的分包人、施工班組來承擔項目施工的具體任務。這套辦法搞活了企業內部管理機制，激發了項目經理的工作積極性與主管能動性，使企業效益做到了最大化。
這當中作為項目經理與分包人、施工班組的責任成本預算是否合理有效，是對項目經理、技術員、管理人員的工作能力與實力的檢驗，是工程項目成敗的極為重要的一環。對指標分解是否合理，責任落實是否到位，是決定項目成本管理成敗的關鍵。
2.加強項目管理環節的控制，使責任成本落到實處
2.1加強項目資金使用環節的成本管理
搞好項目資金控制和按規定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是對資金使用環節管理的重要手段。因此，在項目部各業務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2.1.1項目財務管理
對于一個施工企業來說，項目財務管理要引起足夠的重視，項目經理必須親自管財務，財務部門要做好對資金使用環節的控制，必須嚴格財務管理制度，做到賬務與現金日清月結。以財務管理為中心的項目管理，必須加強對財務本身的管理，以確保項目資金的安全，提高資金使用率，降低財務成本與風險。我曾經與老板合作承建管理過一個大型工程項目，由于財務人員是老板選派的，因一時疏忽，在工程完工后沒有及時結算封賬，致使財務失控，有關人員做了假賬，造成了項目部資金的巨大損失。
2.1.2加強合同管理
項目部與分包人對施工企業來說是處于被管轄與控制的地位，但是就經濟活動的商業層面來說，其實質也是對等的合同與協議關系，尤其是掛靠與分包的專業隊伍，具有更大的獨立性。項目部具有特定性與臨時性，這就決定了其經營活動的趨利性與臨時性。因此必須根據這些性質，制定適合企業發展與項目管理的責任承包合同，明確規定雙方的權利、義務與責任，用來約束施工活動行為，使之在有序、可控的范圍內順利實施。作為施工企業在模范履行合同、協議的同時，還要加強對項目部、分包人合同執行情況的管理與監督。
2.1.3施工技術管理
工程技術是確保項目順利實施，體現優化設計和優化生產要素計劃配置的重要保障。“科學技術是第一生產力”，項目施工必須遵循科學的工法管理原則，只有先進的施工技術與科學的管理方式，才能制造出優質的工程產品，同時為企業創造更大的利潤。項目經理、分包人、班組長、技術管理人員在施工中要不斷學習實踐，總結提高自身業務水平與管理能力，以改革開放的姿態積極采用新工藝、新材料、新設備，努力推廣新技術、新工藝。按照工程進度要求，在保證工程質量與施工安全的前提下，嚴抓各工序循環的協調與資源的合理調配，以避免施工過程中增加成本費用的開支。
2.1.4物資采購管理
物資采購也是項目資金使用的重點，它占據了項目資金使用的很大比例，因此，必須嚴格按工程進度情況做好材料、設備的采購供應計劃，分期、分批、分類控制好材料采購的各個環節。大宗設備與物質要實行公開招標采購，杜絕跑、冒、滴、漏等管理亂象的發生。材料采購要貨比三家，在確保質量與使用功能的前提，采用“就低、就近、就快”的原則選擇供應商，這樣才能有效地降低采購成本。與此同時還有加強庫房管理，將超儲材料、配件及時處理，在確保質量的情況加以合理利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2.2加強施工過程各中間環節的成本控制
2.2.1人工費的控制
采用績效考核制度，建立員工工資與項目績效相掛鉤的利益分派機制。對各職能科室與分包人、施工班組實行工資包干制度；對技術管理人員采取基礎工資加績效工資加獎金的考核管理模式；對作業工人盡可能采用計件工資制度。按照工程形象進度和工期、質量要求，以工程任務單的形式標明目標、規格、數量，并結合質量的合格率、優良率、材料消耗率等因素來確定承包班組的報酬，以全額計件的形式進行結算。根據各施工工序的需要，配置一專多能的技術工人，合理調節各工序的作業步序與作業人數，加快工程進度，節約人工費用。
2.2.2材料管理的控制
建立健全材料的收、發、領、退料制度和核算制度，嚴格出入庫手續，實行隨用隨領、定額領料。這里要強調一點的是，要防止大量賒入的材料在不辦理入庫手續的情況下直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。合理選址建庫，規定各大宗材料的合理進場時間及堆放地點，盡量避免二次搬運，這也是現場施工管理不容忽視的重要環節。對目標清晰明確的項目單體盡量采用包工包料的責任承包方式，將用料指標直接分解下去。動員全體員工厲行節約、杜絕浪費，及時將余料、廢料集中回收、清點，并定期進行處理，這個環節在實際工作中常常被忽略，從而造成了很大的浪費。
2.2.3機械使用費的控制
公司調配給項目的設備一律采用設備租賃制，只有這樣才能提高公司設備的使用效率，同時降低項目的投入成本。由公司對機械設備進行集中管理和統一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產的情況下切實加強對設備的維護和保養工作，提高設備的利用率和完好率。使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確保正常施工的需要，減少不必要的浪費與損失。
2.2.4間接費的控制
項目管理費是必須發生的所占比例較大的一項費用，因此控制項目經費開支，對提高項目的經濟效益有著十分重要的意義，尤其是在現有激烈競爭的市場環境下，報價取費越來越低，必須采取各種措施，加大控制力度，落實各項指標，控制費用支出。在滿足工作需要的前提下，減少非生產性崗位設置，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產性開支。
2.2.5安全質量的控制
安全工作是企業的生命線，安全就是效益，必須緊抓不懈。把好工程安全質量關，與每一個分包人、施工班組都必須簽訂安全、質量責任狀，對安全責任事故采取一票否決制度。對不合格工序、出現安全質量事故后，要認真分析、查明原因、追究責任。屬安全技術交底中出現的問題，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發生的原因，必須由各施工責任人承擔，否則將不予驗收計價或從計價中直接扣回。
2.2.6財務核算控制
及時核算各種往來款，及時清理庫存現金和銀行存款情況。加強對工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款賬目的管理，及時核對是否存在借款（現金或銀行）購物未及時報賬等情況，提高資金使用與周轉效率，并每月向項目經理與公司呈報項目財務報表。
3.項目成本管理必須遵循的基本原則
3.1成本最低化原則
施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現的最低目標成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，并據此進行分析、考核評比。
3.2全面成本管理原則
長期以來，在施工項目成本管理中，存在著“三重三輕”問題。即重實際成本計算分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質量成本的控制；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，達到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，我這里稱之為“三全”管理。
3.3成本責任制原則
為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。施工項目經理部及分包人應對企業下達的成本指標負責，班組和個人對項目經理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。成本責任制的關鍵是劃清責任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關心施工項目成本。
3.4成本管理有效化原則
所謂成本管理有效化，主要有兩層意思。一是促使施工項目經理部以最少的投入，獲得最大的產出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。
4加強工程項目責任成本管理的具體措施
4.1改革成本管理機構和職能
公司成立項目成本核算管理小組，圍繞項目成本管理，全過程開展責任成本核算工作，設置成本核算中心，專門測算、制定、監督、考核各項目的成本控制與效益情況。項目部在公司成本管理小組的指導下設立專職或兼職的成本管理員，對項目中的成本預測、成本計劃、成本控制與成本核算進行具體的分析與考核，做到對項目成本全面有效地管理和控制。
4.2完善成本管理的基礎工作
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的各方面工作，并通過成本管理工作的考核總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸檔、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據成本中心考核的需要設立臺帳、憑證報表和分析資料。從點滴做起，形成共識，道道把關，層層落實。
4.3逐步健全內控制度，加強項目部內部管理
（1）堅持成本管理有效化原則，適當精簡機構，合理設置管理崗位，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。項目部要根據工程量及施工生產的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
（2）建立現場巡查制度，加強對施工現場的管理，避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
（3）根據成本責任制原則，對施工項目成本指標進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。項目部要根據實際情況，合理分解項目成本，落實到各作業班組和施工人員中去，真正形成全員抓成本的動態管理模式。
（4）堅持成本分析制度，完善獨立核算機制。加強成本核算，及時準確反映項目經營成果和財務狀況，并及時反饋經濟信息。及時開展成本分析，項目部應設立專職或兼職的成本管理員，對項目的經濟活動進行監督，有項目經理牽頭，各業務部門配合，定期召開項目成本分析會，及時發現成本管理中存在的問題，找出有效解決方法。
【關鍵詞】成本管理；控制；措施
引言
施工企業在工程建設中實行施工項目成本管理是企業生存和發展的基礎和核心。在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動中更為重要的環節。隨著我國市場經濟制度的不斷發展和完善，建筑市場的競爭日趨激烈。施工企業如何增收節支、挖潛增效，如何獲取最佳利潤，是當今建筑工程項目最值得思考的問題。工程項目成本管理與控制是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是實現目標利潤、創造良好經濟效益的過程，加強工程項目成本管理與控制是施工企業積蓄財力、增強企業競爭力的必然選擇。
一、工程項目成本管理與控制的重點
建筑工程施工成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差， 把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍內，是施工企業管理的重要內容。工程成本控制是項目管理的要求 ，通過實施有效的管理活動，對工程施工過程中所發生的一切經濟資源和費用開支等成本信息系統地進行預測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程項目施工的實際費用控制在預定的計劃成本范圍內 。由此可見，工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，包括項目投標、施工準備、施工過程中、竣工驗收階段，其中的每個環節都離不開成本管理和控制。
二、正確認識成本控制的重要性
工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業經濟效益。然而，目前部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發揮成本控制帶來的優勢。正因為如此，導致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現象，工程項目成本居高不下，降低了企業利潤，削弱了施工企業的競爭力，從而阻礙了企業的長遠發展。
要想實現企業利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本，而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認識成本控制的重要性，明確成本控制的內容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現成本控制的目標，最終實現施工企業利潤最大化要求。
三、建立嚴密有效的項目成本內部管理與控制體系。
（1）健全成本責任制。成本控制與經濟責任制相互補充，成本控制是建立健全企業內部經濟責任制的主要條件，而企業內部經濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任是項目成本進行有效控制的關鍵。建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理或董事長負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
（2）建立完善項目成本控制制度。企業內部控制體系，在項目部全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線。建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式，應在民主集中制的原則和規范化、統一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經理部為核心的獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體和核心是項目經理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利。
四、工程項目成本控制過程中的各重要因素與環節
工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標階段開始，到施工準備工作階段，再到現場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結算階段，這其中的每個階段和環節都離不開成本管理和控制工作。項目成本控制重在落實。項目成本控制貫穿于工程項目施工的全過程，要逐項循序地進行落實，責任到人，按照制度和有關章程辦理，努力抓出實效。在項目成本控制過程中主要注重以下內容：
（1）掌握工程基本情況。決策層及管理層要通過調查而了解該項工程的標書編制情況。定額的費用、取費標準、中標價、主要工程量、施工現場的周圍環境、掌握進入現場施工隊伍的技術狀況、人員素質、設備能量、工程工期以及要求的開工竣工時間、工程施工的難易程度，制定出科學的施工方案和有效的施工方法。
（2）分解成本控制指標，高度重視主要成本項目。在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以應高度重視該項目的成本控制，它是降低成本潛力最大的成本控制項目。
五、工程項目成本管理與控制的主要方法
施工階段的成本管理與控制是建設工程項目成本發生的主要階段，通過確定成本目標并按計劃進行施工、資源配置，對施工現場發生的各種成本費用進行有效控制。
(1) 控制人工費成本和現場經費。一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結構要精干、高效，盡量縮小中標人工費與實際工資標準的差距。另一方面注意間接費用的控制，保持一支筆審批經費制度，特別要控制招待費、差旅費、辦公費、電話費、低值易耗品等雜項開支。
(2)材料費的控制
首先要以預算價格來控制地方材料的采購成本，至于材料消耗數量的控制，則應通過"限額領料單"去落實。 由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。整理因此，項目材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，并積累系統翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向"定額管理"部門反映，同時爭取甲方按實補貼。
