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中圖分類號：C29文獻標識碼： A
隨著經濟全球化發展，建筑企業的發展環境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業的競爭條件出現了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業自身的競爭優勢，既建立本企業的經營發展戰略。建筑企業的發展戰略包含建筑企業的成長、創新、技術發展、人才開發、經營發展、工程質量、企業形象、企業文化等戰略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業企業經營戰略。
.一、企業經營戰略的涵義
經營戰略即企業為了適宜今后環境的改變，謀求長期穩定發展而架構的全面長遠的謀劃與方略。細致來講，經營戰略即企業的最高管理層為了讓企業在今后劇烈競爭的環境中得到持續發展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環境的改變趨勢與企業本身實力實施足夠分析的基礎上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業經營理念的集中反映，其本質即達到外部環境和企業實力以及戰略目標的動態平衡。
二、建筑業企業的經營戰略分析
建筑企業若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎上，明確正確的企業經營戰略。通常建筑業企業的經營戰略可歸納為如下三種類型：
（一）競爭型
建筑企業競爭發展戰略即面對市場競爭的加劇，企業所實施的直接應對競爭對手挑戰，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續發展的一項戰略。通常企業競爭發展戰略有如下三種方式：
1.成本領先式
成本領先戰略即用很低的生產經營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業構建低成本優勢，進而尋求成本領先位置，應對企業面臨的各項競爭力量。
2.差異化式
所謂差異化戰略，即用建筑經營的特征特點取勝。也就是企業借助特色化經營讓企業的產品抑或服務構成行業之中最佳的品質，進而保障需求者愿意接受的特色產品抑或服務，給企業在行業之中構建起一個獨特的市場地位，切實保護企業不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業生產經營處在主導地位。
3.集中式
集中戰略是指企業借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構建防范威脅的系統。針對相對實力略弱的企業來講，愈加適合實施此發展戰略。
（二）穩定型
企業穩定型戰略也叫防御型戰略抑或維持型戰略，它的特點及企業適應于現有的經濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰略的風險不大。
（三）緊縮型
企業緊縮型戰略還叫退卻戰略，它的核心思想即想方設法積極撤退，努力達到平穩過渡危機，伺機實施其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略能夠劃分為如下三種方式：
1.轉變式
即企業盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經營管理所采取的一項企業發展戰略。
2.撤退式
此種戰略可以保存企業實力，伺機則能發動進攻。確立撤退戰略的主要方法包括如下兩方面：
――出賣一些資產，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；
――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業經營資源集中至企業主導項目與核心市場方面。
撤退戰略包含放棄與分離兩方面戰略。一旦企業遭遇較大困難，預計很難以借助轉換戰略扭轉格局抑或實施轉換戰略遭遇失敗，企業要選擇放棄戰略。
3.清理式
也叫清算戰略，也就是企業因無力清償債務，借助出售抑或轉讓企業的所有資產，用來償清債務抑或終止所有經營業務，進而宣告企業業務終止的企業發展戰略。清算戰略可劃分自動與強制清算兩類戰略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰略可謂全部戰略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業發展戰略失敗時實施的一項戰略，在喪失恢復正常經營的希望時，企業選擇早期清理相較選擇被迫破產要好得多。
三、促進建筑業企業經營戰略可持續發展
從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環保、節能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關鍵在于可持續發展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業企業的發展局面?？墒?，怎樣不斷把綠色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內范圍設計推廣更多的綠色建筑，此是現階段綠色建筑推廣工作的關鍵。對于建筑領域來講，綠色建筑不但對國家大力發展低碳綠色經濟、達到節能減排發展目標有著重要意義，[3]從產業發展戰略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發展也具備非常關鍵的現實意義，具體可概括為如下四點：
1.其是社會對今后建筑發展戰略方向之需求。
2.綠色建筑的發展能夠促進相關技術和產品以及相關產業快速發展戰略。
3.其是建筑行業將來參與國際競爭發展戰略之需要。
4.其代表了建筑品質之綜合發展戰略提高。
結語
總之，發展戰略可謂企業持續發展之動力源泉，經營開發工作屬于企業各項工作之龍頭，不僅是企業綜合管理能力的反映，而且亦是聯系面廣泛的一項系統工程。建筑企業經營工作者一定要從企業經營戰略理念的高度出發，將經營工作當成戰略性的一項關鍵任務來抓，促進建筑業企業經營工作不斷取得新進展。
【參考文獻】：
[1]周海鴻.淺談建筑企業經營戰略[J].中小企業管理與科技:上旬刊,2011(01).
“企業管理沙盤模擬”課程是一種極具實戰色彩的體驗式管理培訓課程，主要是采用游戲教學方式，把實訓的內容模擬成一個企業，把該模擬企業運營的關鍵環節設計為沙盤模擬課程的主要內容，把企業運營所處的內外部環境抽象為一系列的規則，由受訓者組成相互競爭的模擬企業，通過模擬企業八年的經營，使受訓者在分析市場、制定戰略、營銷策劃、組織生產、財務管理等一系列活動中，參悟科學的管理規律，全面提升管理能力。
該門課程具備以下特點：
1、涉及的學科內容眾多。該課程涵蓋了企業運營中的戰略規劃、財務管理、市場營銷管理、生產運作管理、采購管理、質量管理等多門課程知識，涉及到的知識面非常廣，要求學生具備深厚的基礎知識，才能在模擬經營中游刃有余。
2、教學中以學生為中心。在過去的企業管理教學中，大多以教師主講為中心，學生旁聽，這種教學方式導致教師即使在課堂上采取多種討論、分析的方式，也仍然無法使學生全身心的參與到學習中去。而企管沙盤模擬課程則更改了這種局面，學生開始成為課堂的主角，課程教學中的大部分時間是學生在討論商業策略和競爭策略，教學開始以學生為中心。對于高職企管專業的學生來說，這門課程帶有游戲和對抗的性質無疑極大的調動了他們的興趣，學生在課堂上開始變得愛學習、愛思考，極大的提高了學習的效率。但縱觀課堂教學效果，卻仍然發現在企管沙盤的教學中存在著諸多的問題有待思考和解決。
二、企管沙盤教學中存在的問題
1、學生的學習存在盲目性。由于該門課程是以小組對抗賽的形式進行，因此學生的熱情很高，但耐心相對欠缺。大多數學生每次都是急忙趕著去做任務，而忽略了對任務里面隱含的知識點是否理解透徹，往往知其然而不知其所以然，一旦模擬企業破產，茫然不知所措。學生對于課程的教學意義很茫然，對于自己所經營的模擬企業缺乏明確的規劃。這種學習方式存在盲目性，最終導致學生一學期下來往往學不到知識，達不到應有的教學目標。
2、學生缺少團隊合作意識。由于在模擬企業經營的過程中，學生在較短的時間里會遇到企業經營中經常出現的各種典型問題，要求各小組的同學必須樹立起團隊合作意識，共同去發現機遇、分析問題、制定決策、組織實施，才能在殘酷的市場競爭中生存下去。而當前的高職學生以90后為主，他們以自我為中心的意識非常濃厚，往往缺乏與他人合作的意識，在企業模擬經營中，往往因為團隊中某個學生獨攬大權，進而導致其他組員心生不滿，或產生矛盾，或喪失上課的積極性，最終導致部分學生開始失去對課堂的興趣。
3、學生易產生自大感和疲倦感。在沙盤教學中，學期伊始大部分學生往往對該課程充滿了好奇，躍躍欲試，樂于去學習，隨著教學時間的延伸，部分學生在熟練掌握了基本的操作規則，并能完整的經營6年后，開始產生自大感，認為自己已經完全學有所成了，尤其是在得了幾次高分之后，這種情緒更容易滋生，在接下來的學習中，便缺少了繼續探索研究的動力，學習的動力一旦消失，疲倦感便隨之而生，往往給后面的教學增加了難度。
三、制定有效的教學策略，充分發揮沙盤教學的魅力
因此，為了更好的發揮這門課程的魅力，提升沙盤在教學中的效果，授課教師應針對以上的問題，采取以下的教學策略：
1、適時總結，注重引導。沙盤模擬實驗課程不同于傳統的灌輸式授課方式，而是一種看得見摸得著的學習方法，企業結構和管理的操作全部展示在模擬沙盤上，從各個小組的沙盤盤面和年度利潤表、資產表等表格中就可以看出他們的經營策略和企業發展趨勢。但是學生在實訓中往往會專注于自己小組的經營，忽略了市場上的其他的經營者即競爭對手。作為授課教師在這個時候就要發揮本課程中教師的引導作用，引導學生從數字中看到企業經營的問題，幫助學生學會如何分析外部環境、如何提高自身競爭力等。
不同時期教師引導的內容應不同。例如在每個經營年度結束時教師都要對年度經營結果進行點評，在模擬經營的第一年，主要是分析市場占有率對企業經營的影響，到第二年的時候就要提醒學生市場細分對于企業經營的影響，第三年分析企業資金運用情況等等。每次模擬經營過程中出現的問題必定不同，教師要適時總結，能夠根據各小組的實際模擬經營情況去分析，引導學生利用所學的市場營銷、企業戰略管理等知識去分析，剝開數字掩蓋下的企業經營本質問題。
2、多種手段相結合，激發學生的團隊榮譽感。針對學生缺少團隊合作的意識，可采取以下兩種方式：第一，激勵。在課堂組織小比賽，比如評出最具默契的團隊，這個年齡段的孩子好勝心很強，該方法可鼓勵他們之間的合作。第二，憂患意識。鼓勵學生跳槽，即換團隊，如果團隊對某位成員不滿，可通過炒魷魚的方式將該成員剔除出來，學生在此壓力下，會努力融入團隊并作出貢獻。
【關鍵詞】大數據應用分析
當今社會信息化程度不斷加深，數據量正在以爆炸的方式迅猛增長，數據憑借其千變萬化的社會表現形式影響著國家的發展、人們生活習慣的轉變，標志著我們已經進入大數據時代。通常我們所說的大數據是在數據增長迅速的背景下出現的，數據增長的速度難以使用現有的數據信息管理工具進行存儲、共享、分析、可視化等操作，數據量的快速增長已經不能用傳統的衡量單位來測定，因此人們形象的將此稱為大數據。
一、大數據的基本特征分析
從社會發展的整體趨勢來說，數字化、信息化程度逐漸加深，大數據已經進入到社會各個部門、組織日常管理的過程之中。大數據與一般數據相比，除了具備傳統數據所具有的的一般性特點之外，大數據還具有一些比較特殊的性質。
1、數據量龐大。龐大的數據量是大數據最首要、最突出的特點，大數據時代的數據量不再是以MB、GB為存儲單位，而是以更大的PB、ZB作為存儲單位。調查資料顯示，截至2012年，社會上每天會產生大約2.5EB量的數據，這個數據量是過去40個月所產生數據量的兩倍。換句話說，國家管理、企業經營都處在龐大的數據量包圍下，這是大數據時代最重要的特征之一，也即是數據代表了國家管理、企業經營的各種業務活動。
2、數據增長速度快、變化性強。大數據時代下，國家管理、企業經營的數據處理都面臨越來越多的難題與挑戰，數據產生、更新的速度十分驚人。與20年前整個互聯網每秒鐘產生的數據量還要多，可以看出數據量增長速度逐漸加快，數據的變化性越來越強。數據增長速度的加快，也提高了對數據處理速度和處理質量的要求，特別是在當前信息化的時代背景下，數據產生速度的加快甚至比數據自身的產生對于社會的影響更巨大。從某種角度來說，在大數據處理分析中取得的優勢地位，能夠幫助國家、企業在經營管理中占據更多的話語權。
3、大數據的綜合性、多樣化。大數據的綜合性、多樣化主要表現在數據表現形式的多樣化與復雜化，特別是大數據時代的進一步推進，新的數據來源和數據形式也不斷出現。大數據時代的發展趨勢呈現出一種非結構化，是指多樣化的數據結構中，傳統的數據庫很難對大量、繁雜的信息進行有效的處理分析。
二、大數據的應用
大數據時代下，不管是企業經營、國家發展還是人們的日常生活管理需要存儲和處理的數據量巨大，數據來源和數據結構較為復雜，給大數據的實際應用過程帶來了挑戰。隨著計算機信息技術和網絡通信技術的不斷發展與完善，越來越多的社會經濟活動實現了數字化、信息化管理。在這樣的社會趨勢下，數據生成的自動化以及數據生成的速度加快，數據量也隨之迅速增加。下面就大數據在企業管理中的應用進行詳細分析。
將大數據應用于企業管理之中，與現代化企業經營發展的內部管理機制相結合，提升企業自身的市場競爭力。供應商或者客戶產生的大量與企業產品和服務相關的數據，通過對這些數據進行有針對性的分析，可以更加系統的掌握消費者所關心的產品質量和服務質量問題，在此基礎上制定的產品服務策略能夠更好地滿足消費者的需求。通過對大數據的分析和整理可以幫助企業制定最佳經營戰略，在市場競爭中取得優勢，但是前提必須是大數據來源的可靠性、數據質量的高質量和真實性。只有從高質量的大數據中分析、處理得出的最終經營決策才能真正符合市場和客戶的實際需求，才能將大數據的效用發揮到最大，使企業做出更加敏捷的經營戰略決策，增強企業的市場競爭力。
大數據并不僅僅指數據處理量、存儲量的巨大，更代表著數據潛在價值的價值巨大?？茖W合理的將大數據分析應用于企業經營管理活動，能夠給企業提供更多增強自身企業生產經營能力和競爭能力的機會，能夠為企業帶來更多的潛在商業價值。
綜合來說，大數據在企業戰略決策的制定過程中占有重要地位，但是單純的數據量的積累不會對企業產生任何的益處，只有建立適當的分析應用機制，對大數據進行有效的深加工，發現隱含在大數據之中的信息加以利用，才能將大數據的效用發揮到最大。
參考文獻
[1]宗威.大數據時代下數據質量的挑戰[J].西安交通大學學報：2013（9）
關鍵詞：戰略成本管理；房地產企業；企業管理
現今市場經濟中使用的戰略成本會計與傳統成本會計相比具有較強的優勢，特別是以目前信息技術為不背景的信息集成平臺系統的研發和應用，為了使成本會計更適應現代企業制定管理制度和企業的發展，應對傳統的成本會計進行升級，在本文中研究的戰略成本會計，應用在企業管理中能打破企業原有的生產和經營順序，將成本會計理念貫穿在整個生產和經營的每個環節中，使現代企業能在社會主義市場經濟中占據優勢地位，進而增強企業的核心競爭力，推動企業的長遠發展。
一、戰略成本會計的基本概念與作用
（一）戰略成本會計概念簡述
戰略成本會計指的是企業通過完成投資決策、研發與設計、原料采購、商品生產、銷售與售后服務予以全面的監管，將監管貫穿于整個經營過程中，從戰略的角度而言，其影響著成本每一個環節，規劃和控制成本使其保持在適當的水平，有助于企業在市場占據更多的市場份額，進而保障企業實現發展的戰略目標。由于現今市場中企業管理制度逐漸完善，企業生產和經營環境不斷變化，以往的成本會計無法滿足新經濟體制下對成本管理的需求，傳統成本會計的缺陷逐漸顯現出來，這嚴重地影響著企業穩定的經營。現代企業經營和者在企業管理中應從自身出發，采用管理理論和方法，改善傳統陳舊的成本會計，予以創新進而形成新的戰略成本會計，使之適應新成本會計環境。隨著經濟不斷發展與企業管理能力的提高，戰略成本會計理論概念不斷豐富，應用范圍逐漸擴張。
（二）戰略成本會計在企業管理中的作用
企業作為現今市場經濟的主體，生產產品的質量和服務應在市場中進行準確的定位，才能為企業存在的價值提供保障?，F代企業在對產品生產和提供服務之前，戰略成本會計能收集市場發展趨勢、消費者需求、原材料質量以及價格等信息；然后現代企業會按照內部資源與外部環境，對信息予以篩選和整合，制定出優質的發展方案；最后，現代企業從營利的角度選擇最適合企業目前發展的最佳的方案?；趹鹇猿杀緯嬐ㄟ^對商品銷售反饋信息予以分析，明確各個部門的責任所在，協同合作避免了無效的生產環節與資金成本。
二、房地產企業成本管理當中戰略成本會計分析
戰略成本會計在房地產企業中的應用主要是在企業成本管理當中，屬于對傳統成本管理模式進行優化的過程，同時也是企業通過完善對成本管理的模式，來降低企業成本和制定新發展戰略的第一步。其中成本分析和管理能通過成本核算來降低成本因素和與生產經營環節，這樣的發展狀況，對現今房地產企業而言，代銷售的商品是房產企業的存貨。通常情況系企業通過存貨成本核算和管理，通過對采購原材料各方面屬性的了解，來實現對原材料采購環節愛好難的成本管理。在房地產企業中，其商品在建造的過程中，對建筑才來哦的采購的周期、次數和平均采購成本進行計算，從而計算出較為合理的投資方式，尤其是針對不同階段施工的狀況，結合不同時間段的原材料價格，在最大程度上降低采購的成本。另外，在對商品房存貨的營銷階段，應按照房地產市場發展的程度展開相應的銷售活動，進而實現對商品房存貨銷售有節奏的控制，在這樣的過程中能清楚地掌握房地產市場當下存在的問題和影響的因素，進而制定有效的價格策略和促銷的政策，再配合發盤的節奏，實現房地產企業自身存貨待售費用的管理和控制，進而提升房地產企業經營的績效。所以，從這一角度而言戰略成本會計對于房地產企業而言，是將生產經營和全局進行緊密的聯系，在此過程中不僅要將每一個生產環節在房地產企業的經營管理中整個系統中的成本進行優化，同時還對房地產企業自身經營產生的經濟效益進行整合，這樣才能更好地為房地產企業的發展起到促進的作用。基于這樣的狀況，適當的采用的成本核算的方式，將存貨和成本價格分攤到不同的環節中，能發現當中成本改善的因素，以便從單一的環節來上升到全局成本優化的層次，充分地體現了房地產企業管理策略的戰略性高度。從上述的分析得知，將戰略成本會計理念充分的應用到房地產企業中，能在很大程度上提升房地產企業的經濟效益，并為房地產企業制定長遠的發展戰略提供真實和明確指導建議。
三、戰略成本會計在房地產企業管理中的應用分析
（一）在房地產企業房產銷售中的應用
采用戰略成本會計理論銷售前對銷售人員培訓費用的控制，屬于戰略成本控制和管理的適度服務質量控制的關鍵環節，銷售網點的安置則是在開展市場調查后對設計廣告宣傳投放地進行選擇。通過對銷售網絡進行合理的布局，進而實現低成本的資金投入來換取搞銷售業績，這在房產銷售階段具有重要的位置，在對銷售網絡進行合理時，應在人流量較大的地方設置廣告牌，例如在公交站對廣告牌進行設計和安放，這一環節中應用戰略會計能更好地權衡廣告費用和銷售業績間的關系。對于房地產行業而言，房產商品售后的服務對房地產企業的經營和發展具有深遠的影響，通常情況下售后服務在完成房產銷售后，開發商將房產所有物業管理事務移交到相應的物業公司，而房產業主對商品房售后物業管理的滿意度通常不高，這樣就嚴重地影響了房地產開發公司的企業形象。為了給業主提供良好的售后服務，提高物業管理質量實在必行。將戰略成本會計理念應用到房產商品售后的服務環節要求房地產企業對售后提供的服務智力那個進行嚴格的管理，但是在提升售后服務質量時，需要耗費大量的資源和資金成本。因此，應嚴格按照實際的狀況，對物業管理公司和售后服務人員進行培訓，進而有效提升售后服務的質量和水平，這對進一步提升銷售業績和樹立良好的品牌形象具有重大的意義。從銷售的角度進行分析得知，戰略性成本會計理念的應用，能在很大程度上提升房地產企業銷售的業績，同時在保障業績的狀況下，逐漸提升企業的品牌形象，這對房地產企業長遠的發展具有重大的意義。
（二）在房地產決策管理中的應用
戰略成本會計和傳統成本會計最大的差異性是對企業的戰略意義，房地產行業的發展具有較強的實時性，基于這樣的發展狀況，房地產應時刻關注市場環境的變化，特別是房產商品的價格走勢，戰略成本會計在完成市場調研和市場未來發展方向預測之后，能為房地產提供豐富的信息，進而輔助房地產企業制定優質的發展戰略方案，提升房地產企業的核心競爭力。另外，戰略成本會計能夠輔助企業掌握購房者的實際需求，這樣有助于實現企業和消費者雙贏的戰略發展目標。應用戰略成本會計是對企業運營時最直觀的分析，基于這樣的狀況，對項目投資成本有效的控制和分析，能增強戰略成本會計應用后得到的效果，進而更好的輔助房地產管理的工作。另外，對房地產企業生產經營的過程中，經營戰略性成本會計會計信息的應用方面，若要充分的發揮其應有的效能，無論是企業經營決策管理人員，或是房地產企業的投資者，是企業在展開自身經營活動過程中其經營狀況能直觀的描述出經營戰略的有效性，合理的成本分析和管控能在極大程度上提升該方面信息的使用效率，進而輔助房地產企業的管理工作。從這一角度進行分析得知，戰略性成本會計方面管理理念的應用，能輔助房地產企業的穩定經營和長遠的發展，尤其是在經濟體制逐漸轉型的環境下，凸顯出戰略性成本會計管理的優勢。
四、結論
通過本文的論述中得知，戰略成本會計的應用貫穿于企業整個運營的環節中，其對市場環境、消費者需求和價格等市場信息的搜集，對房地產企業的經營和發展而言具有重要的作用。在對房產商品進行銷售之前，應根據戰略成本會計采集的市場信息和房產商品銷售后的反饋信息，對銷售的價格和銷售模式進行調整，能更好地輔助房地產企業提升其核心競爭力。
作者:張忠艷 單位:太原工業學院
參考文獻：
[1]翟旭.戰略成本會計在企業價值鏈管理上的應用[J].現代商業,2015,09（05）:243-245.
企業在這種經營環境中，如果以持續經營為目標，那么以銷售量和利潤最大化為目標的壟斷性經營活動就不可能存在。對企業持續發展(GoingConcern)最重要的是建立并長期維持與各利害關系者(Stakeholders&InterestGroups)間的良好關系。為了達到這一目的，必須在經營活動中最大限度地反映利害關系者的意向和希望。市場理念、廣告活動或公共關系活動在成為近代企業經營必不可少條件的過程中，逐漸與經營管理中的要求相一致。這種狀況從傳播角度來看，它意味著企業經營活動使利害關系者認識和理解企業存在價值和活動領域中的許多內容和方面。
人們一般對未知的對象或內容往往會產生戒心，力求回避對這種對象或內容的支持和采用。從企業經營角度來看，就是基本避免購買和消費未知企業提供的產品或服務。為了突破這種屏障，企業就必須積極開展包括廣告在內的各種傳播活動。
如果把確保利害關系者對企業活動情況的認識和理解作為經營的必要條件的話，那么力求提高包括廣告在內的企業傳播活動的效率將成為企業必需的經營活動。
可見，傳播活動是構筑企業經營基礎設施(Infrastructure)的前提條件，并且已從使利害關系者加深對企業的認識和理解發展成為培養他們對企業經營狀況的信賴感。這是因為物質日益豐富的社會和社會成員的個性化導致了"個客(PrivateCustomer)"的出現，以此為基礎，消費者對企業各種建議的選擇標準也越來越嚴格。對企業提供的豐富商品和多種服務已很熟悉的消費者可以以多樣、自由的方式選擇和采用企業各種建議。而保證利害關系者獲得最大限度的"滿足"或促使它們"接納"企業建議的重要因素，就是信賴感。
利害關系者對企業的信賴感大體上可分為對企業存在的信賴感和對包括商品、服務等市場活動要素以及每個具體經營活動的信賴感。前者意味著接觸企業名稱后產生的一種對整個企業的茫然的信賴感，及對企業本身及企業經營活動的信賴感，接著就會產生消費者購買該企業商品、投資者求購股票或債券、就業者的應聘等行為。這種狀況不管在整個企業的活動，還是作為具體的一種活動，利用作為市場要素之一的企業名稱，確保利害關系者信賴感，這才是共同的目標。對于一個企業，獲得利害關系者的信賴感和確立信賴關系，將是一筆巨大的"無形資產"。
由于得到與企業經營成敗密切相關的利害關系者的理解及信賴十分重要，因此企業必須向利害關系者提供豐富且真實的信息。如果所提供的企業經營信息不足，容易引起胡亂猜測及想象，招來對該企業經營不利的結果，并會擴大與實際情況不符的惡性謠傳。這也意味著作為企業經營前提條件的傳播沒有正常開展。在企業競爭愈演愈烈的情況下，企業只有得到利害關系者更多的理解和支持，才能追趕并超越競爭對手。為了達到這一目的，傳播量的擴大、質的提高、密度的增強等都成為管理者亟待解決的問題。
特別是在企業經營不景氣時，傳播活動作為擺脫困境的核心經營手段，應更加重視擴大發送的信息量。這時的企業傳播的特點是整合各要素以擴展其關系領域：即降低事件(Event)或展覽等需支付大量費用的活動的比率，減少費用投入的絕對量，宣傳或促銷(SalesPromotion)、人員銷售(PersonalSelling)等傳播活動也無須擴大規模，主要以增強傳播密度的方式加大整體傳播量并提高效率。
由此可見，對以廣告為主的企業傳播及其管理的要求已日益嚴格，把各自分散開展的企業傳播活動戰略性地聯結起來已成為迫切的需求，這就構成了在可能的限度內進行整合的具體傳播戰略──IMC戰略的基礎。
在市場傳播領域優惠附單(Coupon)廣告或店內推銷(Instore-Merchandising)戰略的興盛、在廣告戰略中商品廣告及企業廣告的結合開展、促銷和宣傳的共同推進等企業傳播活動的日漸增多，都說明了整合化傳播增加的趨勢。這種傳播整合化不是局限于廣告或市場傳播等個別活動領域，而是已擴大到企業對內對外開展的所有傳播活動中，這是最近企業傳播的顯著特征。
整合傳播不僅包括廣告和促銷，而且還包括面向企業外部以企業廣告、公共關系、企業宣傳活動等為主要內容的對外企業傳播(ExternalCorporateCommunicationorExtracorporateCommunication)與面向企業組織內部以提高組織成員士氣、歸屬意識為目的的對內企業傳播(InternalCorporateCommunicationorIntracorporateCommunication)，它反映出企業經營的整體水平，即企業面向內、外部開展的所有形態的傳播的整體化，也可稱為整合營銷傳播(IntegratedMarketingCommunications:IMC)。
關于IMC的諸觀點
整合營銷傳播這一觀點，在80年代中期開始提出。許多學者預感到具有戰略意義的"傳播協同效果(CommunicationSynergy)"時代的到來，并從各自的觀點出發提出了傳播協同效果的定義。企業各傳播手段的協同效果發展為IMC這一概念，但還沒有確切的定義。研究者們當時都普遍認為根據研究角度、使用立場的不同，IMC定義也應不同。1996年美西北大學贊助的第3屆IMC年會上提出的關于IMC定義涉及五個方面，簡述如下：
IMC是一個對現有顧客和潛在顧客發展和實施各種形式的說服性溝通計劃的長期過程；
顧客決定溝通方式；
所有與顧客的接觸點必須具有引人注目的溝通影響力；
技術使與顧客的相互作用越來越成為可能；
需要測試營銷溝通結果的新辦法。
1989年后，全美廣告業協會(AAAA)促進了IMC的研究、發展，他們的定義如下：
"IMC是一個營銷傳播計劃概念，它注重以下綜合計劃的增加值，即通過評價廣告、直接郵寄、人員推銷和公共關系等傳播手段的戰略作用，以提供明確、一致和最有效的傳播影響力。"
很多學者引用他們的見解。但是作為這一定義的實例，AAAA列舉了屬于市場組合之一的促銷組合(PromotionMix)中的例子，因而有可能被認為是著重于促銷的狹義的IMC定義。實際上其定義包含著概括性意義，概括起來如下：
使用了多種多樣的傳播手段(條件A)；
是對這些手段的整合(條件B)，只有同時滿足條件A和條件B，才能形成IMC；
是對多種傳播手段的戰略作用進行比較分析的戰略決策(StrategicDecisionMaking)；
是營銷傳播計劃(MarketingCommunicationPlanning)概念。
然而這定義容易被理解成是從傳播者角度觀察接受者的單向式傳播。定義不僅應對廣告主和廣告公司有價值，而且對消費者也應有價值。IMC理論的發源地──美國西北大學的研究組把IMC定義成：
"IMC把品牌等與企業的所有接觸點作為信息傳達渠道，以直接影響消費者的購買行為為目標，是從消費者出發，運用所有手段進行有力的傳播的過程"。
而且，這一研究組的先驅者舒爾茨(DonESchultz)教授對此作了如下補充說明：
"IMC不是以一種表情、一種聲音，而是以更多的要素構成的概念。IMC是以潛在顧客和現在顧客為對象、開發并實行說服性傳播的多種形態的過程。IMC的目的是直接影響聽眾的傳播形態，IMC考慮消費者與企業接觸的所有要素（如品牌）。IMC甚至使用以往不被看作是傳播形態、但消費者認為是傳播形態的要素。概括地講，IMC是為開發出反映經過一定時間可測定的、有效果的、有效率的、相互作用的傳播程序而設計的"。
事實上，這些概念還不充分，不能說哪個更為確切。以上概念都是根據整合傳播的中心的不同，其IMC定義也不同。根據研究者、實踐者的觀察角度的不同，IMC形態也不同。
整合營銷不僅以消費者，而且還把從業人員、投資者、社區、大眾媒體、政府、同行業者等作為利害關系對象，不是對這些對象進行一次性整合，而是分階段一步步地進行。目前，不僅美國、日本、歐洲等先進國家的市場，而且發展中國家的一部分商品也逐漸趨向飽和及均衡狀態。對于企業，以產品力(ProductPower)為基礎的產品差別化變得很困難；開發創造性的新技術或新產品也變得很難，即使開發出新產品，由于技術的發達，仿制品會很快上市，產品的先占效果也很難實現；至于價格戰略，降價固然很重要，但這也很難與低價的無商標產品(NoBrandProduct)競爭，何況通過合理的流通渠道節約費用，從而降低單價的方法也有其界限。綜合上述觀點，通過IMC戰略所追求的戰略傳播的整合創造價值才是企業創造以后競爭優勢(CompetitiveAdvantage)的唯一方法。以方法論而言，獲得競爭優勢的最主要核心就是集中管理企業傳播要素，能夠創造對應于企業利害關系者所提出的充分必要條件。
[表1]表示了從廣告主、廣告公司、媒體機構、學術研究等不同角度出發的IMC理論研究。
[表1]IMC理論的諸觀點
**從廣告主的角度看IMC
以廣告，推銷，公共關系等多種手段傳播一貫的信息，整合傳播戰略，
以便提高品牌和產品形象；
**從媒體機構上看IMC
大型的媒體公司在80年代并吞了別的媒體機構成為龐大的多媒體機構。
所以不是個別的媒體實施運動，而是以多種媒體組成一個系統，給廣告
主提供更好的服務；
**從廣告公司的角度看IMC
不僅是廣告，而且靈活運用必要的推銷，公共關系，包裝等諸多傳播方法，
把它們整合起來，給廣告主提供服務；
**從企業研究者或經營戰略研究者的角度看IMC使用資料庫，以爭取更多的
消費者。從消費者立場出發進行企業活動，并構筑傳播方式，以容易接受
的方法提供消費者必要的信息。關注消費者的購買行為，實施能夠促進與
顧客良好關系的傳播活動。
資料來源：DonE.Schutz，"來るべきコミユニケ－シヨンの將來像"，月刊Advertising，
電通，1993.12.,p.9.
本人對于IMC的見解整理如下：
IMC是指企業在經營活動過程中，以由外而內(Outside-in)戰略觀點為基礎，為了與利害關系者(Stakeholders&InterestGroups)進行有效的溝通，以營銷傳播管理者為主體所展開的傳播戰略。即為了對消費者、從業人員、投資者、競爭對手等直接利害關系者(InterestGroups)和社區、大眾媒體、政府、各種社會團體等間接利害關系者(Stakeholders)進行密切、有機的傳播活動，營銷傳播管理者應該了解他們的需求，并反映到企業經營戰略中，持續、一貫地提出合適的對策。為此，應首先決定符合企業實情的各種傳播手段和方法的優先次序，通過計劃、調整、控制等管理過程，有效地、階段性地整合諸多企業傳播活動。
IMC的初步效果
企業采用IMC以后能得到的初步效果是如下幾點：
1.整合感：許多企業把IMC當作戰術運用。因為IMC可以讓例如廣告、促銷、直銷、公共關系等所有的傳播程序具有整合感。這種價值體現讓利害關系者更容易理解信息。開發IMC的目的正在于此。
2.傳播效果的最大化：某些企業認為IMC就是合理運用營銷或營銷傳播費用的方法。這些企業相信適當地減少或整合幾種傳播程序的話，企業的組織成員、業務活動和組織能力都會有改善。雖然整合后發生這種效果的情況很多，但IMC的價值絕不只是減少費用。
3.交易費用(TransactionCost)的減少：令人驚奇的是，IMC的最大效果是減少生產或流通中的交易費用(TransactionCost)。其中對于利害關系者的交易費用的減少是很重要的效果。通過完善的IMC活動，我們了解到交易費用的減少其實是"自我控制"。在目前市場競爭激烈，強烈要求減少成本的市場狀況下，對于企業來講，IMC最大的貢獻就是減少了這種交易費用。以往大部分減少交易費用的方法有兩種：
第一，通過規模效益(ScaleMerit)或經驗曲線(ExperienceCurve)的制造成本的減少方法等，如今用TQM(TotalQualityManagement)等多種用語表示；
第二，為了達到供應商和零售商的雙方目的，用減少流通費用等減少交易費用的方法，來開發、構筑后勤系統(LogisticalSystem)，CategoryKiller（掌握特定系列商品的優惠專賣店）的興起就說明了后勤系統的有效性。
許多企業發現，為了減少交易費用而在"生產和流通"領域減少費用的方法不會有持續的效果。比如，即使提高了生產效率，但競爭對手很快會模仿，并且在流通和物流方面進行改良，從而又超過了你。所以減少交易費用的最合理的方法是過程的整合，因而使所有的利害當事者都可以減少交易費用。
關鍵詞:跨地區企業組織形式財務控制
在全球經濟一體化的大背景下，中國企業受到外來資本的巨大沖擊，中國企業也加入了世界貿易的競爭中，跨地區經營企業可以有效提高資源的整合效率，提高我國民營企業的，國際競爭力?？绲貐^經營企業的組織結構形式與財務控制模式直接影響著企業的生產效率，互聯網信息技術為跨地區經營企業提供了新的資源配置方案，同時也促使跨地區經營企業的組織結構形式轉型?？绲貐^經營模式為企業提供了更加廣闊的市場，但也給企業的經營管理造成了潛在的風險。
一、跨地區經營企業簡述
簡單的說，跨地區經營就是將一個地區的企業經營轉移到另一個地區，轉移的內容包括資金、設備、專利、品牌、商務關系等，可以將這些轉移的內容大致分為隱形資產與有形資產?？绲貐^經營提高了地區之間的生產要素流動性，為企業提供了新的發展空間，符合企業的戰略發展需求。隨著全球經濟一體化的快速發展，企業跨地區經營已經成為未來數十年的發展趨勢，以上海地區的經濟組織為例，上海地區通過金融體系向全國各地輻射，為其他地區提供金融貿易服務，跨地區經營符合客觀的經濟規律與政治需求。跨地區經營企業的特征主要包括四點：一是企業的規模與實力十分龐大，跨地區經營企業可以在多個地區進行分散投資；二是地區分散性較高，地區分散性也導致了企業組織結構管理的復雜性；三是資源控制與配置難度大過度分權可能導致企業失去對分支機構控制權；四是經營戰略要求較高，跨地區經營企業需要根據整個市場動向調配各地區的資源，并保證各地區的均衡發展，同時在必要情況下犧牲部分地區的利益，從而達到整體利潤最大化。
二、組織形式與財務控制分析
(一)組織形式分析
跨地區經營企業的組織結構形式需要根據市場與企業自身發展進行選擇，現有的跨地區經營企業的組織結構形式包括兩種。一種是企業自行設置的組織機構，企業自行設置的組織機構主要包括三種形式，分別是辦事處、分公司以及子公司：選擇辦事處組織形式的跨地區經營企業對集權程度具有較高的要求，辦事處僅僅只是負責為企業管理人員提供經營場所，無權直接參與企業財務與經營事務，另外辦事處不具備獨立的核算能力，辦事處的經營決策都是由總部提出；一般業務量較大的跨地區經營企業會選擇分公司的組織結構形式，分公司組織結構形式可以充分利用地區管理員的信息優勢，分公司實際上屬于總公司的一部分，分公司具有一定的經營自，但所有的經營活動仍需要總公司批準；子公司的組織結構形式與分公司具有一定區別，子公司具備較多的投資決策權與經營自，子公司具有獨立的財務控制權力。另一種跨地區組織結構形式屬于并購，并購的結構形式包括“H”型結構“、U”型結構以及“M”型結構。
(二)財務控制分析
跨地區經營企業的財務控制模式主要有兩大功能，一是對企業的整體財務活動進行實時監控，二是根據企業的發展需求對企業的財務活動進行適時調整。企業財務監控的對象包括企業的財務計劃、財務目標、財務偏差等，為企業的戰略調整提供參考依據。企業財務活動的調整主要是根據企業的實際財務活動反饋的信息，分析企業財務的偏差，并對企業財務活動進行實時調整糾正，財務控制對企業的財務活動具有直接影響，可以有效提高企業財務活動的效率，并保證財務活動的真實性與準確性?？绲貐^經營企業的財務控制模式與傳統企業具有較大的差別，一方面跨地區經營企業具有多個法人，另一方面，跨地區經營企業的財務控制目標更加復雜，另外，企業的財務控制方式與財務控制環境也對其產生較大的影響。
三、跨地區經營企業經營缺陷
進入21世紀以來，信息化技術的發展為市場經濟注入了新的活力，同時也對傳統經營模式造成的巨大的沖擊，目前，我國跨地區經營企業仍然面臨較多問題，且企業的管理組織與財務控制起步較晚，對我國跨地區經營企業造成較大的困擾。我國跨地區經營企業的問題主要集中在以下幾點：信息化程度較低，我國很多跨地區經營企業重視生產過程的信息化，忽視了企業管理的信息化，甚至很多企業缺少完善的跨地區信息完善的跨地區信息；信息孤島效應，很多跨地區經營企業的子公司或者分公司使用了不同的信息管理系統，導致信息孤島效應，總公司與各分支機構之間、各分支機構之間都缺少信息溝通；業務控制與財務控制整合程度較差，財務控制模式沒有將企業經營業務納入管理體系中，導致財務控制的質量不高；財務信息時效性較差，跨地區經營模式導致各地區之間的財務信息溝通障礙，機構之間的信息流沒有有效地集成與共享。
四、組織形式與財務控制改進
(一)組織結構形式創新
跨地區經營企業的組織結構形式創新具有三個特點：網絡化、虛擬化以及流程化。現在跨地區經營企業多組織結構創新必須依托互聯網信息技術，跨地區經營企業的組織結構十分分散，各個分支機構需要根據市場情況及時調整經營戰略，因此企業的經營權難以集中，網絡化的組織結構可以有效解決跨地區經營企業權力分散的問題，網絡化結構將總公司作為中心組織，由中心向四周輻散，從而形成中心協調組織網絡形式，網絡化的跨地區經營企業的組織結構形式實現了集權與分權的統一、穩定與變化的統一、一元化與多元化的統一。虛擬化的組織結構形式可以使跨地區經營企業形成動態聯盟，有利于資源的集中整合，虛擬化組織結構形式有較高的適應性。標準化的組織結構形式具有扁平化組織結構的特點，簡化了跨地區經營企業的組織結構，提高了跨地區經營企業的響應敏感度。
(二)財務控制模式創新
跨地區經營企業的財務控制模式創新體現在實時財務控制?？绲貐^經營企業的實時財務模式可以高效地調動財務信息，完成財務信息的整合與集成，同時有利于各分支機構之間的財務信息共享，最大限度地提高企業財務信息的管理效率?？绲貐^經營企業的實時財務模式可以協同各地區進行財務審核，提高各地區之間的協同效應，為企業構建完整的價值鏈條。除此之外，跨地區經營企業的財務實時控制模式體現了集中管理的理念，提高了總公司對分支機構的控制度。財務實時控制模式實質上也屬于企業經營過程的控制，通過對企業資金動態的控制管理企業運營。
五、結束語
戰略是企業的競爭核心，但是戰略需要依托企業的組織結構形式與財務控制模式，跨地區經營企業具有傳統企業難以比較的優勢，廣闊的市場前景與充足的資源，但跨地區經營企業的潛在風險很多。目前理論界關于跨地區經營企業的戰略研究主要集中在兩個方向，一是將企業組織結構形式依附于企業戰略下，二是將企業的組織結構形式上升到企業戰略高度，但以上兩種理論都需要依托現代信息化技術。現代信息化技術為跨地區經營企業的組織結構創新以及財務實施控制提供了新的發展空間，互聯網信息技術可以實現跨地區經營企業的網絡化、流程化、實時化以及虛擬化。本文詳細闡述了跨地區經營企業目前的組織結構形式與財務控制模式，并深入分析了組織結構形式與財務控制模式中的缺陷，提出了可行的改進方案。
參考文獻:
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[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1.連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義
連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。
戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通?？梢灾贫ǔ鲆惶紫鄬Ψ€定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。
2.連鎖經營企業戰略管理的作用
結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。
2.1重視對經營環境的研究
由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
2.2重視戰略的實施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。
2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。
2.4重視戰略的評價與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。
3.連鎖經營企業戰略管理的過程
3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。
3.2分析環境
環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
3.3發現機會和威脅
分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
3.4分析組織的資源
這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
3.5識別優勢和劣勢
優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。
3.6重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
3.7制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。
3.8實施戰略
無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。
3.9評價結果
戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。
總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。
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【關鍵詞】企業并購；財務風險；措施
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278(2011)10-036-01
企業并購在西方已有一百多年的歷史，經歷過四次并購，20世紀90年代以來，西方又掀起了席卷全球的第五次并購浪潮，我國不可避免的受到了影響。由于我國企業并購活動的起步比較晚，缺乏科學的理論指導，存在盲從的情況，因此并購的失敗率較高。實踐證明，企業并購活動既能夠為企業創造競爭優勢，又存在著很高的商業風險?？梢院敛豢鋸埖卣f，并購是人類智慧與狡詐無所不用其極的一個地方，動不動就是幾億、幾十億美元的交易，無疑是一場豪華的資本盛宴。在這場盛宴上，所有的觥籌交錯，可能都另有陰謀，所有的溫情脈脈，也可能暗藏機鋒，所有這一切都在提示四個字：認識風險。由此，對于并購風險的認識，特別是財務風險的認識就顯得尤為重要。
一、企業并購財務風險簡述
一般來說，企業的財務風險是指籌資決策所帶來的風險?；I資渠道選擇的不同，籌舞數額多少的差異都必然會引起企業的資本結構發生變化，由此將會產生企業財務狀況的不確定性。這里的籌資通常是指舉債，因此狹義的財務風險可界定為企業因舉債利用財務杠桿而導致財務成果的不確定性。廣義的財務風險指企業在各項財務活動過程中，由于各種難以預料或控制因素的影響，財務狀況具有的不確定性，從而使企業有蒙受損失的可能性。
并購本身就是一項財務活動，并購的成功與否對企業的財務狀況影響很大，而并購必然涉及資金的籌措。因此，并購財務風險是企業由于并購而涉及的各項財務活動引起企業的財務狀況惡化，以及由此產生的對并購方企業為經營融資所應有的償債能力的控制，或是財務成果損失的不確定性。
企業并購所面臨的風險主要有三類：經營風險、多付風險和財務風險，財務風險又稱資本風險，指并購方不能及時地以合理的資本結構和資本成本獲得預期所需要的并購資金及多付并購價款的可能性。包括目標企業估價風險、融資方式選擇風險和支付方式選擇風險，其突出表現是企業并購資金的短缺和融資成本上升。
企業并購的過程一般可以分為三個主要階段：計劃決策階段――交易執行階段――運營整合階，各階段存在不同的財務風險。
在計劃決策階段，并購戰略是公司戰略的重要組成部分，而并購戰略又是并購實施的依據，如果并購戰略的制定脫離了公司的實際財力而將自身發展定位過高，或者其可行性研究對目標企業的估計過于樂觀，都會導致過大的并購規模和錯誤的投資方向，以至于在并購的實施階段無力支撐。如果在交易執行階段又對目標企業的定價過高，或是對與融資和支付設計的不合理，都必然導致收購方債務負擔過重，然而過重的債務負擔則必然使得運營整合階段的資金流動出現困難，并最終引發財務風險。
二、企業并購財務風險的防范措施
(一)加強企業并購計劃的可行性分析
企業并購是一種投資行為，關系到企業的生死存亡，因而做出并購決策階段的可行性分析就顯得十分重要。
為了減少企業并購可能產生的風險與損失，并購方在確定并購目標企業前，往往要對目標企業的外部環境和內部情況進行審慎的調查與評估，發現和了解已知情況以外的其他情況，特別是一些可能限制并購進行的政府行為、政策法規等潛在的風險。
從外部環境看，影響企業經營的主要因素有政治、經濟、法律、技術、社會等因素。從內部情況看，要重點分析目標企業的綜合競爭力、市場前景、市場定位、盈利能力、資本結構等。企業并購的決策必須建立在一整套謹慎的可行性分析的基礎之上。
(二)加強企業并購執行階段的籌資風險防范
在籌資過程中，可以建立多元化的籌資渠道，從而分散籌資風險，提高財務融資策略的科學性。應充分考慮影響企業資本結構和未來運營的各種因素，盡量采用定量計算及分析方法并運用科學的分析模型進行決策。對各種可行方案切忌主觀臆斷。
企業在籌資過程中首先應根據并購情況合理預測資金的需要量，然后通過對資金成本的計算分析以及各種籌資方式的風險分析，選擇正確的籌資方式，確定合理的資金結構，在此基礎上做出正確的籌資決策，以降低成本減少風險。
(三)加強企業并購后的風險防范
完成并購后，企業面臨著巨大的償債風險和經營風險。因此，應調整公司經營業務和重新定制公司發展戰略，做好財務風險的防范工作。首先，建立風險預報系統，能夠對風險進行有效的識別。其次，重新建立目標企業的管理體系，委任得力的經營管理人員對并購后的新企業進行有效的管理。最后，盡快建立起完善的新企業。
【摘要】預算管理模式隨著經濟的發展和企業經營管理需求的變化也在不斷發展，目前全面預算管理模式已被大多數企業所接受和運用。本文通過對全面預算管理模式的分析，以及結合其在上汽集團的實踐，探索如何有效地使用全面預算管理，不斷提高企業預算管理的效率和提升預算管理的效果。
【關鍵詞】全面預算管理 上汽集團 應用和分析
一、引言
“創新驅動、轉型發展”是未來經濟發展的基本要求。如何順應這種要求，從外延式擴張向內涵式發展轉變，不斷突破經濟發展的外部約束條件，走出一條可持續發展之路，是每個企業尤其是作為市場化運行主體的企業都必須思考解決的問題。為實現發展方式的轉變，達到進一步激發企業發展活力的目的，企業需要對原有的經營模式和管理模式加以變革。預算管理作為現代企業重要管理工具，對于企業經營效率提升，經濟效益增加起到尤為重要的作用。因此，對于預算管理工作的持續改進和不斷提升應視作為企業財務工作的重點。
二、全面預算管理發展、內涵及其意義
（一）預算管理發展
預算最初是英國財政管理的工具，當時的主要目的是為了保證財政的收支平衡。到了20 世紀初，隨著美國經濟的不斷發展，企業規模不斷擴大，導致一些企業出現產能過剩、產品銷路不暢等問題，迫使企業尋求對市場進行預測，計劃內部生產能力與外部市場需求相協調的方法。預算管理逐步被引入現代企業管理中，用于指導企業的計劃、協調和控制等活動。杜邦化學公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預算管理引入企業管理，很快成為大型現代企業的標準作業程序。
隨著科學技術的突飛猛進，生產專業化和社會化程度逐步提高。一方面企業規模不斷擴大，生產和經營日趨繁雜；另一方面企業外部經營環境瞬息萬變，競爭更趨激烈。這些變化對企業管理提出了新的要求，要求企業將正確決策放在企業經營的首位，推動了預算管理的進一步完善和發展。
在此環境下，預算管理開始逐步提倡參與性的管理，預算編制自上而下、自下而上反復循環。由于預算編制更為民主，使得預算目標更加貼近經營實際，同時提高了預算執行者對預算的認識，可以達到企業資源合理配置和有效利用。預算執行結果與實際經營和管理目標之間的差異，也被作為對下層企業和部門業績評價的依據，并且評價結果還與獎懲制度相聯系，進而影響預算執行者以后的行為取向。因此，完善的預算管理系統可以制定具有激勵性的預算目標，可以更好地激勵員工，提高組織績效。
由此開始，預算管理開始奠定了其在企業內部控制的核心地位，成為“能將組織所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”。預算管理模式逐步趨于成熟，從傳統的經營預算逐步發展為全面預算管理。
（二）預算管理內涵
全面預算是指企業在一定時期內（一般為一年或一個既定的期間）經營活動、投資活動、財務活動等方面的總體預算安排。以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。全面預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合功能，全面貫徹于企業的經營戰略。全面預算管理的過程是企業戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。全面預算管理是閉環管理的過程，預算編制、預算執行、預算監督和預算評價各個階段都應保持緊密聯系，缺一不可；全面預算管理的推進是螺旋上升的過程，需要根據實際情況不斷積累經驗逐步提高。
（三）預算管理意義
（1）有利于戰略目標的具體化和更具可操作性。企業戰略在任何一個現代企業中都應該居于核心地位，其他的管理系統都要服從和支持企業戰略的需要。因此，全面預算管理也要以戰略目標為基礎。通過年度預算或中長期滾動計劃，可以將企業戰略性、全局性的目標逐步分解為不同階段性的目標，并根據不同階段需要實現的目標有針對性地配置企業的資源。預算的安排具有短期性，將其與企業長期的發展戰略結合起來，可以使戰略實施路徑更為清晰，也有利于有效推進戰略目標的落實。
（2）有利于企業管理水平的提升。全面預算管理不能僅局限于某個部門或某個組織，而應該是一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的管理模式；整體的預算目標應該分解到下屬企業，分解到部門，分解到個人。只有切實做到“全面”兩字，預算管理才能滲透到企業日常經營的各個方面，真正做好企業日常經營的事先、事中和事后控制。這樣預算管理將不再有盲區，預算管理能力也能逐步得到提升；而且通過有效的管理，也可以提高企業運行效率、進而提升企業的價值。
（3）有利于提高企業市場競爭能力。企業作為市場經濟的參與主體，不僅從事生產、銷售活動，同時也是一個復雜的管理系統。而全面預算管理是其中一項行之有效的管理方法。通過對企業資源的有效配置和使用，提高資本和資產的使用效率，不斷降低產品成本，實現可持續的內涵式發展，讓企業在激烈的市場競爭中處于有利地位。
三、全面預算管理在上汽集團的應用
（一）案例簡述
上海汽車集團股份有限公司( 簡稱“上汽集團”)作為一家大型制造業集團，為適應不斷加劇的行業競爭，不斷學習外部先進經驗，不斷創新企業管理手段，不斷提高管理精細化程度。把預算管理作為企業管理的基石，將全面預算管理作為日常管理工具。經過十余年的實踐和完善，集團逐漸將全面預算管理工作制度化、系統化、常態化。
（1）上汽集團形成了完善的預算管理制度體系。包括預算政策、預算審核權限、預算編制、預算審批、執行跟蹤、監督評價等預算管理的各個環節。這一預算管理體系是在集團多年預算管理經驗基礎上逐步提煉和完善的，具有較強的可操作性。近年來上汽集團經營規模不斷增長，企業數量也不斷增加，有可操作、可復制的預算內部控制制度，對于統一集團預算管理要求，提升預算管理效率都起到了積極的作用。
（2）上汽集團建立了系統的預算管理流程。預算編制、預算執行、預算評價等環節緊密相連，形成了完整的閉環管理系統。對于系統中每一個預算管控環節都作為重點工作來落實，把每一個預算管控環節都做好，都有自己的特色，確保預算管控系統平衡地、有效地運行。
（3）上汽集團全面預算管理日常運營和管理。全面預算管理是企業管理系統中的工具，要真正發揮作用，還需要與其他管理手段聯合一起使用。如與績效管理工作相結合，與風險預警工作相聯系等。全面預算管理重點是“全面”，不僅要把預算管控落實到企業經營的各個方面，而且要讓預算管理理念滲透到企業各項管理系統中，滲透到企業文化中，這樣才能發揮全面預算管理最大效用。
（二）上汽集團全面預算管理實踐
（1）建立具有上汽特色的預算管理系統。上汽集團在合資經營初期，在向合資外方引進技術的同時，十分重視借鑒合資外方先進的管理理念和管理方式。由于上汽集團合資伙伴大多是行業的領先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預算管理模式。因而，在合資經營的同時，不斷向合資外方學習先進的預算管理理念，領先的預算管理系統（包括制度、流程、執行跟蹤的措施和方法等）；并積極將其用于實際經營管理中。
集團將這些成熟的預算管理方法付諸實踐，不斷總結經驗，并結合集團自身的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預算管理系統。隨著上汽集團經營規模的不斷擴大，新設和收購企業數量也在不斷增加，但是上汽預算管理的理念和方法卻能很快的在新企業中得到應用。這就完全得益于上汽集團較為完善的全面預算管理系統。
（2）全面預算管理得到集團高度重視。集團管理層對預算工作的重視和支持，是全面預算管理工作的順利開展的基石。只有管理層重視，預算管理工作才會得到有效的組織保障，各項預算管控工作才能得到相關企業、部門的支持，全面預算管控才能得到有效推行。從上汽集團預算管理實踐看，集團設立預算管理委員會，在預算委員會的領導下開展預算編制、預測執行、與預算控制和監督等各項工作。集團總裁牽頭落實預算目標的制定工作，負責預算編制總體要求的下達。年度預算目標經過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經董事會審核批準后執行。在上汽集團預算管控過程中，無論是工作匯報、還是考核評定等具體工作，管理層都以預算目標的執行情況作為主要評價依據。這些都充分體現了集團管理層視預算管理為重心，視預算目標為抓手，將全面預算管理作為集團基本管理工具。
（3）全面預算管理重點突出“全面”?！叭巳顺蔀榻洜I者”管理模式，是上汽集團獨創并長期實踐的管理模式。“經營者”的管理模式突破了傳統的管理理念和思維方法，把市場機制引入企業內部管理，精細有效地整體優化了企業的管理結構、管理環節和管理過程，把員工當家作主真正落實到實處，極大地調動了廣大員工的創造性和積極性?！敖洜I者”管理模式突出企業管理的精細化，而且以“經營體”管理目標為導向，激發員工開源節流、降本增效的動力。這些與全面預算管理理念相通。
上汽集團下屬A 公司是“經營者”管理模式的先行企業，實施的總體構思是按市場法則建立內部用戶關系，劃小核算單位，用“經營”的思路和方式進行管理。公司將每個員工或若干員工組成的基準單位，設定為獨立核算的“經營體”，構成企業內部的“經營者”；在此基礎上，改變企業原有的粗線條的組織內部核算關系，將核算單位分解細化到企業相關管理資源和技術資源的最小利用單位。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉變，由被動生產轉為了主動經營，員工當家作主的能力和素質得到了提高。而且該模式將企業資源貨幣化、定量化，使得“經營體”內的員工從經營者的角度，依據成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費，降低成本?！敖洜I者”管理模式在該企業經過幾年的實踐后，企業管理水平得到了較大提升，企業的經營效益也得到了很大提高。
（4）做好目標的持續跟蹤與分析。上汽集團一貫將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點。通過滾動預測分析模板，強化對預算目標的跟蹤分析，而且對于預算執行的偏差分析，不僅關注數據，還要深入挖掘造成偏差的經營實質。這樣才能更有效地反映企業經營過程中所存在的風險和機會；然后及時把這些信息提供給管理層，為管理層作出準確的決策提供支持。對于預算目標的跟蹤，也不僅限于財務數據，還要求對業務數據的關注。如在關注收入、利潤預算完成情況的同時，還要關注業務的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）；生產運營的效率情況（如單臺產品的制造費用），并通過與先進企業的對比，尋找差距并積極改進。因此，全面預算管控不僅是對財務指標的控制，而且關系到企業經營業務的各個方面。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對企業經營情況和未來發展趨勢有準確的判斷和預測。
（5）將信息系統運用于全面預算管理。隨著市場競爭日趨激烈，企業生產經營規模日益擴大，所分析的數據量將呈幾何級增長。對于汽車制造企業，管控的業務涵蓋有遠期項目、工程開發、商務、采購、生產、管理等全鏈條。管控的載體包括分產品的利潤表、資產負債表、現金流量表、結構成本、轉移價以及貫穿其中的物料成本預測和稅收預測等。此外，企業會越來越多地要求進行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導致傳統的Excel 手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預算管控效率，必須引入信息系統解決方案。
上汽集團本部實施了SAP 系統及其他輔助系統（如電子PR 系統、采購E-Purchasing 系統等），對本部費用尤其是開發費用的全面預算管理起到積極的推動作用。通過SAP 系統的應用，可以打通并規范業務流程；實現數據在業務部門和相關業務鏈共享；可以通過系統積累強大的基礎數據，為事前、事中和事后全過程控制提供依據。
上汽集團在合并層面實施了HFM 系統，給全面預算管理帶來了多方面的好處。首先，形成了整合的數據平臺，可以及時掌握下屬企業預算、預測信息；其次，通過預算預測科目系統化，確保數據準確、結構穩定、關系可靠；再次，運用統一的科目定義，便于對標、溝通和管理；最后，系統可根據需求靈活取數并生成管理分析報告，而且大大提高工作效率。
由于信息系統的使用，使得日常預算預測工作效率得到了提升，為財務人員完成從數據收集到更有價值的數據分析的工作角色轉變創造了條件。
全面預算管理工作在集團內的推行和不斷完善，保障了上汽集團經營目標的合理制定和有效執行。上汽集團近年來銷量、收入和凈利潤等各項指標都呈較快速增長；集團連續9 年入圍《財富》雜志世界500 強企業榜單，且排名不斷提升，2014 年位列第85 名。
四、全面預算管理需要改進的問題
（一）強化預算目標管理
預算目標是企業戰略的分解和具體化，是未來企業經營結果的量化表現。體現的是企業的戰略意圖，反映的是企業的經營實質。可是在有些企業的預算管理實踐中，預算目標和實際經營結果差異很大，從而導致預算目標流于形式，無法衡量企業經營的優劣，也無法用來指導企業提高經營效率、改善經營成果。究其原因，主要是對于全面預算管理的認識還停留在經營預算或財務預算的層面，還是為了預算而預算。沒有認識到全面預算管理是一種管理模式，這種模式的目標是企業的發展戰略，核心是企業的經營管理的全過程。只有把預算目標和企業戰略、經營實質結合起來，才能更好地反映出未來的發展趨勢，才能更有效地為企業發展配置資源。這樣編制出來的預算目標，才會是真實的、準確的；這樣的預算目標才能夠在企業后續經營過程中真正起到監督和控制作用。
（二）強化預算執行管理
全面預算管理是一個完整的系統，預算管理各個環節緊密相連，每一個環節都不能偏廢。但是在實際預算管理過程中，發現有些企業對于預算編制重視，花了相當多的人力和物力討論和確定預算目標。可是在預算目標實際執行過程中，卻存在不少問題。最主要的原因是缺乏對預算目標持續和深入的跟蹤，及時反饋實際經營和預算目標的偏差。
有些企業所做的預算跟蹤或滾動預測，仍然只是為分析而分析；只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實際經營和預算假設的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據分析作出對未來期間的合理預測。因此，預算的執行變成了只是數據的堆積，無法給予管理層提供經營決策上的支持。
做好預算管理目標編制很重要，但預算執行更是一個重要環節。只有做好了預算控制和分析工作，才能真正發揮預算目標對于企業經營的控制和引導作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業未來經營中的機會和風險?？梢哉f，企業的日常管理就是分析預算的實際結果與預算目標之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過程。
（三）強化預算管理認識
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實施全面預算管理工作中，仍然存在有些企業缺乏全面預算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預算是從財務預算延伸和發展出來的，以至于認為全面預算應該是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。因而有些企業的生產、銷售等部門并不參加預算的編制過程，預算變成財務部閉門造車的結果，造成企業編制的預算缺乏約束力和可操作性。
全面預算的組織管理體系，從根本上反映了一個企業管理層對全面預算的認識水平。只有當企業的管理層對全面預算管理有全面的了解，對預算管理工作足夠重視，企業的預算工作才能真正得到組織保障，預算管理才能得到有效和深入地推行。
由此可見，要做好全面預算管理關鍵在于對預算管理的認識和重視度。因此，一是要對全面預算管理進行充分的宣傳，讓企業的員工，尤其是讓企業管理層，對預算管理的概念和作用有正確的認識；二是在預算執行過程中，要積極發揮預算管理的效能，通過對經營的監控和及時反饋，為管理層作出正確的決策，為企業經營目標的實現發揮積極的作用；三是針對財務分析工作所面對的巨大信息量，要積極將信息系統運用于預算管理中，通過信息系統的應用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規避人為管理所產生的漏洞和風險，提高分析的準確性。
五、結語
全面預算工作的實際工作方法和流程因企業而異，只要能夠真正做好全面預算管理，企業的管理能級和水平就已經上升到了一個全新的層面。如果說在產品和技術領域和先進國際企業的差距還可以衡量，在管理領域的差距尚無人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進企業在管理上的差距，實現可持續的內涵式發展。全面預算管理通過系統化、戰略化一體的管理模式，能有效地聚合企業集團內部資源，可以使企業集團形成一種強大的、秩序性的聚合力，凸現企業集團的競爭優勢。不僅有助于企業管理效率和效益的提高，更是優化社會資源配置的重要手段，必須切實推廣實施，為構建企業集團核心競爭力提供管理支持。
參考文獻
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