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［關(guān)鍵詞］ 東營;石化企業(yè);營銷團隊建設;對策
中國石化企業(yè)長期以來一直處于政府管制和行業(yè)壟斷的狀態(tài),對市場競爭的認識和參與相對較少,其市場營銷工作和營銷團隊建設比較滯后。［1］如何適應市場競爭的需要,打造一支高素質(zhì)、高績效的營銷團隊,成為石化企業(yè)普遍關(guān)注的重要課題。本文將以山東石大勝華化工集團股份有限公司(以下簡稱石大勝華公司)為例,深入分析和研究當前東營石化企業(yè)營銷團隊建設中存在的問題,并就進一步加強該地區(qū)石化企業(yè)營銷團隊建設提出一些對策和建議。
一、東營石化企業(yè)營銷團隊建設存在的問題
(一)東營石化企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及面臨的形勢
近年來,隨著黃河三角洲高效生態(tài)經(jīng)濟區(qū)和山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)兩大國家戰(zhàn)略的推動實施,東營市作為黃河三角洲的中心城市和整建制同時承擔“黃”、“藍”兩大戰(zhàn)略的唯一城市,在經(jīng)濟社會各方面均取得了迅猛發(fā)展,特別是其石油石化工業(yè)發(fā)展尤為迅速。如今,東營市已成為全國石化產(chǎn)業(yè)分布最為集中的區(qū)域之一。截至2010年底,東營市共有規(guī)模以上石化企業(yè)82家,全年實現(xiàn)增加值2876億元,主營業(yè)務收入11228億元。全市原油一次加工能力為2560萬噸,地方煉化能力躍居全國第一位。有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)均較2008年有大幅度提升，見表1［2,3］。石化產(chǎn)業(yè)已成為東營乃至整個黃河三角洲地區(qū)的一個重要支柱產(chǎn)業(yè)。在東營市眾多石化企業(yè)中,石大勝華公司是一家發(fā)展較快的年輕企業(yè)。該公司成立于2002年12月,是中國石油大學（華東）的主要校辦企業(yè)之一,現(xiàn)已發(fā)展為一家以生物化工及基本有機化工產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為主的國家級高新技術(shù)企業(yè)。公司現(xiàn)有員工1300余人,注冊資本152億元,總資產(chǎn)20億元,實現(xiàn)銷售收入32億元。目前,該公司在碳酸二甲酯(DMC)等主打產(chǎn)品的產(chǎn)銷方面在國際國內(nèi)都有較大影響和競爭優(yōu)勢。
當前,東營石化企業(yè)在面臨重要發(fā)展機遇的同時,也面臨著更為嚴峻的挑戰(zhàn)。一方面,“黃”、“藍”兩大國家戰(zhàn)略的批準實施為東營石化企業(yè)的發(fā)展提供了空前有利的政策環(huán)境和產(chǎn)業(yè)基礎條件;另一方面,隨著中國石化行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和大批新企業(yè)的不斷涌現(xiàn),以及大批國際知名石油石化跨國公司紛紛進軍中國市場,東營石化企業(yè)所面臨的區(qū)域及國內(nèi)國際競爭都將日益激烈。據(jù)有關(guān)報告預測,2012年中國將新增原油一次加工能力3820萬噸,年加工總量達578億噸,石化企業(yè)將基本形成多元化市場競爭的格局。［4］這無疑將給東營石化企業(yè)今后的發(fā)展帶來巨大的壓力和挑戰(zhàn)。
石化企業(yè)營銷團隊建設存在的問題
由于東營市多數(shù)石化企業(yè)成立時間較短,在營銷團隊建設和市場營銷方面還缺少一定的經(jīng)驗,因此，東營石化企業(yè)營銷團隊建設還存在一些問題。這些問題概括來說主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.現(xiàn)代營銷理念和營銷文化尚待形成
目前,東營石化企業(yè)營銷工作還普遍存在市場開拓力度不夠、信息渠道不暢、缺乏現(xiàn)代營銷理念和營銷文化等問題。多數(shù)企業(yè)至今仍采用傳統(tǒng)的推銷方式,產(chǎn)品銷售方式比較落后,面對日益激烈的國際國內(nèi)市場競爭缺乏科學合理的營銷手段和營銷戰(zhàn)略。市場營銷本身往往具有雙重任務和目標,即對企業(yè)產(chǎn)品的宣傳與銷售、對企業(yè)文化的傳播與交流。營銷理念和營銷文化作為企業(yè)文化的重要內(nèi)容在企業(yè)文化建設和營銷團隊建設中發(fā)揮著重要作用。因此，形成現(xiàn)代營銷理念和營銷文化是東營石化企業(yè)面臨的一項緊迫任務。
2.營銷團隊內(nèi)部缺少溝通協(xié)作機制
東營多數(shù)石化企業(yè)營銷系統(tǒng)內(nèi)部各部門之間以及各成員之間缺少有效的溝通協(xié)作和定期交流機制,在營銷過程中,有時為了片面追求銷售業(yè)績,部門之間或成員之間甚至會出現(xiàn)相互拆臺的不良競爭現(xiàn)象,從而影響到營銷團隊建設和企業(yè)的整體利益。以石大勝華公司為例,該公司營銷系統(tǒng)下設5個分部:市場管理部、油氣營銷部、油氣采購部、碳酸二甲酯營銷部和國際貿(mào)易部,統(tǒng)一由公司常務副總主管,但在實際運行中,則分別由3位副總具體分管。日常營銷工作實行的是分工、分片、分區(qū)銷售,銷售人員通常各自為戰(zhàn),彼此之間缺少溝通交流,也缺乏團結(jié)合作的意識,不利于營銷團隊整體力量的發(fā)揮。
3.營銷人員業(yè)務培訓亟待加強
東營石化企業(yè)現(xiàn)有營銷團隊中普遍缺少營銷專業(yè)技術(shù)人才,企業(yè)的絕大多數(shù)員工都是半路改行或者臨時招聘的。多數(shù)企業(yè)至今尚未建立起對營銷人員定期進行業(yè)務培訓的機制。如石大勝華公司現(xiàn)有一支60多人的營銷團隊,平均年齡292歲,專科以上學歷占967％,團隊年齡結(jié)構(gòu)與學歷結(jié)構(gòu)整體比較合理。但營銷團隊中，只有1人為營銷專業(yè)畢業(yè),其余的都沒有接受過系統(tǒng)的營銷專業(yè)理論教育和業(yè)務培訓。公司平時組織開展業(yè)務培訓活動較少,且基本以內(nèi)部培訓和自主學習為主。因此，營銷團隊整體素質(zhì)水平亟待進一步提高。
4.營銷團隊制度建設相對薄弱
東營多數(shù)石化企業(yè)對于營銷團隊管理制度建設重視不夠,缺少完善和有效的團隊建設制度體系,現(xiàn)有的制度措施往往只是局限于賬款管理、銷售規(guī)定等具體操作性、事務性層面。如石大勝華公司目前在該方面出臺的文件制度有:集團公司崗位管理辦法、采購營銷決策委員會章程、應收賬款管理暫行規(guī)定、營銷系統(tǒng)訂單管理辦法及其補充規(guī)定等,而對于營銷團隊內(nèi)部管理等團隊軟環(huán)境建設方面還缺少有針對性的制度措施。這從長遠來說不利于營銷團隊建設和營銷團隊整體素質(zhì)的提高。
二、優(yōu)秀營銷團隊的特征與素質(zhì)要求
隨著新經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的到來，IT企業(yè)，尤其是中小IT企業(yè)身處的市場環(huán)境可以說是風云變幻，面臨的競爭壓力也是空前的嚴峻。據(jù)調(diào)查表明，現(xiàn)在美國平均每年要倒閉幾萬家企業(yè)，在美國的高新科技產(chǎn)業(yè)中，只有10％能活過5年， 90％不到5年就倒閉了。在我國1T業(yè)內(nèi)這種情況更是有過之而無不及。在激烈的市場競爭和組織變革中，中小IT企業(yè)要想生存與發(fā)展，要想通過提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量來滿足消費者的需求，在自己細分的目標市場中之與大企業(yè)的競爭中贏得自身的相對競爭優(yōu)勢，就必須根據(jù)自身規(guī)模小、靈活.反應敏捷的特點，打造與其相適應的高績效、柔性化的團隊。高績效的團隊不僅對于中小IT企業(yè)的健康運行和發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，而且它還有利于組織更好地發(fā)揮雇員的才能，提高企業(yè)運行的效率和自身的市場競爭力，有利于中小IT企業(yè)的快速成長和長遠發(fā)展。
一、團隊的工作原理及發(fā)展模式
所謂團隊就是一群人以項目或任務為導向，成員之間同心協(xié)力，用群體(10人左右為宜)的智慧結(jié)合成巨大的創(chuàng)造力，高效地實現(xiàn)團隊共同的目標。現(xiàn)今的典型的團隊工作方式更多地呈現(xiàn)出項目型的特征，根據(jù)特定工作任務要求，挑選合適的人員形成團隊人員配備，同時提供必要的資源支持，包括＿定程度內(nèi)自由調(diào)撥資源和自主決定工作流程的權(quán)力，在達成以共同目標為導向的共識下創(chuàng)建團隊。團隊一般是臨時性的，當團隊任務或﹁個項目完成之后，團隊成員即宣告解散，回到各自的原部門或進入新的工作團體。而以團隊的方式協(xié)同工作時，更重視成員間的信息交流、技能互補以及角色分擔等。其具體工作流程圖如下：
團隊的發(fā)展有兩種典型的模式：一是蛻變模式，是以形成，風暴、整合。執(zhí)行和解散5個階段來描述團隊的發(fā)展過程。二是影響模式，主要由包含，約束和影響3個階段構(gòu)成。在包含階段成員經(jīng)由實際的參與來試探與了解不同的意見；約束階段團隊開始對決策方式、解決問題的模式、個人的姿態(tài)、基本立場、對立意見等的處理進行協(xié)調(diào)；而在影響階段成員之間注重相互的支持與整合行動，彼此意見一致，尋找工作的搭檔與成功的可能性。
可見，團隊的工作方式是團隊成員之間緊密結(jié)合。相互作用而協(xié)同的過程，在這種協(xié)同的過程中，可以滿足團隊成員歸屬的需求，尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。
二、什么是高績效團隊
提到團隊，我們一般指的是高績效的團隊，而非一般意義上普通的團隊。根據(jù)以往的調(diào)查和研究資料，我們認為高績效的團隊應該具備以下的特征：
1、擁有共同的價值觀
擁有共同的價值觀既是解決團隊中矛盾、爭論和；中突的關(guān)鍵，又是把個人目標整合到組織目標，增強團隊凝聚力，最大程度上發(fā)揮個人效能的有效方式。缺乏共同價值觀的團隊就如同一盤散沙，失去了作為一個整體運作的基礎，很難發(fā)揮1+1>2的整合效應。
2、支持性和開放性的持續(xù)溝通能力
開放的和支持性的團隊溝通能力是高績效團隊的一個基本特征。在高績效的團隊里，領導者只相當于協(xié)調(diào)人的角色，并不主導一切，所有的團隊成員都是平等地工作。他們不僅具備對個人績效的承諾，同時也具備對團體績效的承諾。支持的和開放的持續(xù)溝通可以增強團隊內(nèi)部的人際效能，團隊成員可以更有效地共享知識、經(jīng)驗，并采取多種多樣的教育方式使團隊更有效地增長知識，提高團隊潛能。
3、團隊成員良好的工作能力和較強的協(xié)作意識
在高績效的團隊里，每一個團隊成員基本上都是某一方面的專家，因此必然要求團隊成員具有良好的工作能力，確保能夠獨立承擔團隊任務中的某一部分具體工作，從而確保團隊的每一個成員都發(fā)揮自己的專長和優(yōu)勢，保證團隊整體工作順利完成。從另一方面來看，團隊成員在獨立完成自己承擔的那部分工作的同時，還應該相互協(xié)作，通過在工作過程中的交流與溝通，發(fā)現(xiàn)問題，彼此相互促進，不斷改善團隊整體的工作質(zhì)量。同時也確保每個團隊成員的努力方向與團隊整體工作目標相一致。
4、團隊成員的高水平參與和相互學習
團隊成員的高水平參與是決定團隊績效的重要變量。因此，高績效的團隊在團隊決策、問題解決過程中應盡量讓所有團隊成員參與，而不是由一個或一些較強的成員或管理者操控。此外，在一些團隊中如果有一個唱反調(diào)的成員，對子高績效團隊的建立、維持、發(fā)展都是有裨益的。同時，在高績效的團隊里，團隊成員應具有很強的相互學習能力，善于從他人身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。而這種相互的學習活動在客觀上也提高了企業(yè)自身的人力資本存量，對企業(yè)的長期發(fā)展可以帶來積極的回報。
5、高的工作效益
高的工作效益是高績效團隊最終結(jié)果的體現(xiàn)和典型特征。
三、如何創(chuàng)建高績效團隊
1、選擇合適的團隊成員和有效的團隊領導者
合適的團隊成員對于高績效團隊的建立、維持、發(fā)展是至關(guān)重要的，只有團隊成員選擇的適當，團隊才能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。合適團隊成員的選擇應遵循以下三條原則：一是選擇團隊成員除了專業(yè)技能的考核外，要特別注重個人在團隊中的合群表現(xiàn)和人格傾向。要考核其是否能在剛組建的團隊中，發(fā)揮利他、合作、誠信、專注與開放的團隊協(xié)作精神。二是要注重選擇敢于創(chuàng)新、善于學習的人員，以發(fā)揮團隊成員的應有潛能，提升團隊的競爭力。三是重視人員的合理配置。團隊成員在共同的目標、興趣和心理相容的前提下，其專業(yè)、技能、性格、資歷的構(gòu)成暈好是異質(zhì)的，這樣會兼顧多種專業(yè)領域、多方面技能和具有相互關(guān)注、尊重的互補基礎。而有效的團隊領導者是那些能在關(guān)鍵時刻為團隊指明前途所在，讓團隊跟隨自己共同度過最艱難時期的領導者。世界第三大軟件公司CA的總裁王嘉廉說過這樣一段話：“身處信息技術(shù)行業(yè)，很容易陷入一個圈套：技術(shù)通常會引誘其創(chuàng)造者，使他們深入其中而不能自拔，最后完全忘掉了市場的需求。有許多的企業(yè)不乏技術(shù)和人才，但是由于經(jīng)營者糟糕透頂?shù)墓芾恚Y(jié)果只能以失敗告終”。可見，技術(shù)雖然是推動中小IT企業(yè)前進的主動力，但當他們發(fā)展到一定階段，面對的更大的將是管理和領導的挑戰(zhàn)。
2、建立有效團隊激勵機制的獎酬系統(tǒng)
有效的激勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求正確地判斷團隊成員的利益需求，給予團隊成員合理的利益補償。這就要求團隊采取的獎酬系統(tǒng)不但要公平、合理，有效激勵團隊成員，而且要以提高團隊凝聚力為目的。首先，團隊采取的獎酬方式要把團隊的績效和個人的績效結(jié)合起來，以團隊績效為前提基礎，當整個團隊完成指定任務后，團隊成員的報酬將依個人績效而同比增加。其次，要把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，以物質(zhì)激勵為基礎，但要慎用、少用，更加強調(diào)精神層面的激勵，而最有效的精神激勵就是對人真誠的尊重和信任，對成績及時有效的肯定，增強團隊成員的成就感，這一點對于IT業(yè)中自我尊重、自我實現(xiàn)需求強烈的員工來講尤其重要。第三，要把內(nèi)在薪酬和外在薪酬結(jié)合起來，以工資、福利，獎金等這些從生產(chǎn)勞動和工作之外所獲得的報酬為基礎，更強調(diào)團隊成員從企業(yè)生產(chǎn)勞動和工作過程本身所獲得的收益，如：富有挑戰(zhàn)性和趣味性的工作、個人成長和發(fā)展機會、能夠參與決策和管理、彈性的工作時間以及和諧的人際關(guān)系等。顯然， IT業(yè)員工對后者會更加重視，其激勵力也會更大。
3、加強授權(quán)和自主管理
對于IT企業(yè)所處的不斷動蕩變化的市場環(huán)境來講，團隊工作方式靈活、快捷的特點能適應市場迅速的變化，因此，企業(yè)授予團隊適當?shù)馁Y源和權(quán)力是非常必要的，是確保團隊高效運作的前提條件。此外，由于團隊內(nèi)務成員都是某一方面的專家，他們工作的獨立性很強，這也要求團隊的領導者根據(jù)項目的要求，風險程度和性質(zhì)授予團隊成員相應的權(quán)力，以提高團隊成員的積極性并開發(fā)自身的潛能。還要推動自主管理，是團隊成員邊干邊學，使工作和學習緊密結(jié)合的好方法。
4、對團隊成員進行體驗式培訓
體驗(Experience)是使人能夠?qū)⑸硇娜谌肫渲校⒛芰粝聜€性化的、難以忘懷的回憶的經(jīng)歷。體驗式培訓是高績效團隊的組建、維持、發(fā)展過程中的一個極其有效的工具。大多數(shù)體驗式培訓是為幫助組建和維持團隊而設計的。培訓的目的就是將團隊建設中的疑難問題提到桌面上來，加強團隊成員間的溝通、培養(yǎng)個體和群體反省的習慣以發(fā)展一種積極向上的氛圍。在體驗式培訓中，往往讓團隊成員參加敏感性訓練、拓展訓練或一些工作活動之外的集體活動。體驗式培訓在團隊發(fā)展人際關(guān)系和社會水平的能力上是一種非常有用的工具。在IT業(yè)內(nèi)，由于員工從事工作的高技能性和高獨立性，員工一般都不太善于溝通，通過體驗式培訓正好彌補團隊成員這方面的弱點，從而更有利于工作績效的高績效完成。
5、加強團隊學習
所謂團隊學習是指團隊為了促進整體合作與實現(xiàn)共同目標所經(jīng)歷的學習過程。團隊學習首先要求所有團隊成員必須開誠布公，攤出心中的假設，將個人的觀點明確地表達出來，以便接受別人的詢問，而進入真正一起思考的過程。其次是參與者必須視彼此為伙伴，以消除溝通的障礙，能更深入地了解別人的意見并減少不安的感覺。第三是要有一位輔導者作為團隊學習過程的顧問，幫助成員進行順暢而無拘束但又不偏離主題的討論或會談，并在必要時介入以加深成員對討論內(nèi)容的認識。團隊學習的過程也即彼得·圣吉所謂“深度匯談”(dialogue)的過程。對于IT企業(yè)來講，知識的更新速度相對異常迅速，所以對于IT企業(yè)的員工來講，團隊學習就顯得尤其重要。
6、提高團隊情商
情商，亦即情緒能力(EQ)，是在智商(1Q)的基礎上延伸和發(fā)展起來的理論概念。情商包括五種能力：了解自己情緒的能力、控制自己情緒的能力、自我激勵的能力；了解他人情緒的能力，維系良好人際關(guān)系的能力。可見，情商對人的一生事業(yè)發(fā)展決不亞于智商，甚至在某些方面遠遠超過智商。世界微軟締造者蓋茨和可口可樂董事長巴菲特曾在回答中國大學生聽眾的提問時，直言不諱地說：成功與智商無關(guān)，關(guān)鍵在于理智，理智即情商。團隊情商是指一個團隊的綜合情緒控制能力，它是團隊創(chuàng)建中的一個重要方面。
關(guān)鍵詞：外資企業(yè)；企業(yè)管理；團隊建設；管理模式；企業(yè)團隊 文獻標識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）28-0163-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.28.081
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，團隊管理在現(xiàn)代企業(yè)管理模式中發(fā)揮著非常重要的作用。當前，市場經(jīng)濟日益激烈，在我國的外資企業(yè)非常重視團隊建設，重視企業(yè)文化建設，從而提升企業(yè)的綜合實力和競爭力，為促進企業(yè)的長遠發(fā)展奠定良好的基礎。因此，本文首先分析企業(yè)團隊建設的內(nèi)容，接著以美國和日本為例分析外資企業(yè)管理團隊建設的基本情況，為我國企業(yè)的發(fā)展提供借鑒和幫助。
1 團隊建設的內(nèi)容
就目前而言，企業(yè)的運行和發(fā)展離不開優(yōu)秀的團隊組織。在實際過程中，企業(yè)管理的團隊建設關(guān)系到企業(yè)成敗。因此在企業(yè)發(fā)展過程中要首先了解企業(yè)團隊的概念和特征，分析潛在的影響因素，為企業(yè)發(fā)展提供智力支持和思想保證。
1.1 企業(yè)團隊的概念
團隊簡單地來說，就是由兩個或者兩個以上不同技能，在遵守共同規(guī)則的前提，朝著共同的目標努力，共同承擔運行過程中的風險與責任的群體，在實際過程中相互扶持和幫助，并產(chǎn)生良好的協(xié)作效應，從而獲得更多的團隊績效。根據(jù)美國著名管理學者斯蒂芬?P.羅賓斯的理論，團隊就是為了實現(xiàn)共同的目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。團隊在建立起來以后，會產(chǎn)生極為重要的積極作用。因此在組建團隊過程中，要注意以下四個方面：第一，要建立明確的目標，要求每一個成員都要了解團隊的目標及實現(xiàn)的重大意義；第二，要實現(xiàn)團隊成員之間的能力互補，每個成員之間要具有一定的技能，能夠在團隊發(fā)展過程中發(fā)揮自己的特長，實現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢互補，促進團隊的發(fā)展壯大；第三，要具有良好的溝通，在實際發(fā)展過程中，團隊成員要進行及時有效的溝通，明確各人的責任，認真完成團隊交給自己的任務，具有良好的責任感和使命感；第四，要擁有自己的領導，對團隊領導而言，要具有極強的領導能力，能夠為團隊發(fā)展制定完善的規(guī)劃，為每個團隊成員提供必要的指導和支持。在團隊組建完成以后，團隊中每一個成員要扮演好自己的角色，相互尊重和相互配合，共同解決在團隊建設中遇到的困難，幫助團隊走出困境。
1.2 企業(yè)團隊的類型
下面就以團隊建設的目的和自為目的，分析企業(yè)團隊的類型：第一，問題解決型團隊，就是團隊成員結(jié)合實際情況，就如何改進工作程序和方式交換之間的意見，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提升產(chǎn)品質(zhì)量，改善生產(chǎn)環(huán)境。這種團隊建設主要為了有效改變工作程序，優(yōu)化工作方法，提出相應的解決措施。在實際過程中，領導起主導作用，團隊成員主要負責具體實施工作；第二，自我管理型團隊，這種團隊也為自我指導團隊，主要由一定數(shù)量具有各種技能的成員，通過調(diào)查和分析，找到其中的問題，從而制定完善的發(fā)展決策，促進團隊的長遠發(fā)展。自我管理型團隊主要推行自我管理、領導、負責以及學習的運行機制，共同實現(xiàn)一個目標，明確團隊中每一個人的責任；第三，多功能型團隊，也被成為跨職能團隊，團隊成員主要包括同一等級和不同領域的員工，把他們組建企業(yè)就是完整一項任務。這種團隊管理方式能夠促進各個成員之間的信息交流，提高工作效率，能夠激發(fā)員工的工作積極性，在實際過程中不斷產(chǎn)生新的觀念，協(xié)調(diào)較為復雜的項目，解決實際遇到的各種問題；第四，學習型團隊，就是為了共同的目標，不斷共享自己掌握的信息和資源，并且建立完善的規(guī)則和程序，在進行有效溝通和協(xié)調(diào)基礎上，促進團隊的發(fā)展壯大。在學習型團隊中，每一個成員通過自己的努力，不斷地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，通過各種不同的嘗試，解決實際遇到的問題，提升工作效率；第五，虛擬型團隊。這是一種新型的團隊方式，就是團隊的成員為了實現(xiàn)共同的利益和目標，有效地結(jié)合在一起從而建立的團隊。虛擬團隊可以跨域空間的限制，充分利用當前先進的通訊信息技術(shù)，建立在相互信任基礎上進行協(xié)同合作，從而雇傭合適的人進行合作，實現(xiàn)團隊的低成本運行，不斷優(yōu)化各種資源，提高工作效率，實現(xiàn)團隊的專業(yè)化、合作化的發(fā)展。
隨著現(xiàn)代企業(yè)之間競爭日益激烈，企業(yè)團隊管理水平影響著企業(yè)的綜合實力。加強企業(yè)團隊管理和建設，能夠幫助企業(yè)明確市場目標導向，增強企業(yè)的凝聚力，發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，提升管理能力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
2 外資企業(yè)管理的團隊建設
在我國，有很多的外資企業(yè)在長期的發(fā)展過程中形成了各自的企業(yè)團隊管理的特點，對我國企業(yè)發(fā)展具有極強的借鑒意義。因此，下文就結(jié)合在我國的美國和日本的企業(yè)團隊建設情況展開論述。
2.1 美國的企業(yè)團隊管理
對在我國的美國企業(yè)中，很多都是分公司或者子公司，具有悠久的發(fā)展歷史，建立獨具特色的企業(yè)文化。下面就針對美國企業(yè)管理管理特征展開論述：
2.1.1 擁有共同的價值觀。美國企業(yè)領導者認為，在企業(yè)發(fā)展過程中，最重要的就是要有共同的價值觀和信念。在中國的很多美國公司，都擁有明確的價值觀和良好的指導信念，能夠讓每一位員工了解到企業(yè)的政策導向和企業(yè)文化，為員工提供行為指導和精神驅(qū)動力。作為價值觀構(gòu)成了美國企業(yè)文化的重要基礎，保證企業(yè)價值觀與員工的價值始終保持一致，從而進一步統(tǒng)一企業(yè)的務實精神，建立強大的文化力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，為實現(xiàn)企業(yè)的共同價值和目標共同努力。
2.1.2 秉承以人為中心的理念。在中國的美國企業(yè)中，非常重視人性，強調(diào)重視每一位員工的價值，信任每一位員工。對美國企業(yè)而言，就是把尊重員工、關(guān)心員工以及信任員工作為團隊管理的出發(fā)點和落腳點，具體表現(xiàn)以下兩個方面：第一，要尊重員工的權(quán)利，美國企業(yè)經(jīng)營者認為，為了激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，在實際工作過程中，要為員工提供良好的環(huán)境；第二，重視員工地位的平等，在美國企業(yè)中，很多經(jīng)營者針對內(nèi)部員工與管理者的不同特點，建立平等的同伴關(guān)系，采用良好的交往方式，創(chuàng)造了良好的企業(yè)工作氛圍。
2.1.3 重視員工的創(chuàng)新精神。美國市場經(jīng)濟極為發(fā)達，在長期的發(fā)展過程中，建立完善的競爭機制，從而在中國的美國企業(yè)，繼承了美國企業(yè)樂于創(chuàng)新和敢于冒險的精神以及創(chuàng)新意識。因此美國企業(yè)家不斷把創(chuàng)新精神和競爭意識不斷融入到實際經(jīng)營過程中，為企業(yè)培養(yǎng)了富有改革和創(chuàng)新的文化環(huán)境，激發(fā)了員工的積極性，不斷創(chuàng)造更多的業(yè)績。
2.1.4 重視實干精神。在美國對外投資的企業(yè)中，非常重視實干精神，為了適應激烈的市場競爭，很多美國企業(yè)省去了報表、手續(xù)等工作形式，不斷簡化工作程序，提升工作效率，有效地豐富溝通方式，促進組織方式的流動性，重視試驗研究，重視實干精神，不斷去嘗試新的東西，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù)。
2.1.5 重視團隊的學習能力。美國企業(yè)為了提升自身競爭力，十分重視員工的學習能力。為了提升員工的學習能力，很多在華的美國企業(yè)不斷開展國際合作業(yè)務，積極向自己的競爭對手學習，來提升自己的核心競爭力。比如美國通用公司，學習韓國和日本企業(yè)公司的管理方式，不斷學習先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理觀念，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定良好的基礎。
2.1.6 建立完善的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)發(fā)展的靈魂。根據(jù)在華的美國公司，建立完善的管理和組織系統(tǒng)，有效地改變了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，堅持一律平等的掛念，各個系統(tǒng)界限不斷模糊，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)逐漸朝著現(xiàn)代化和網(wǎng)絡化方向發(fā)展。在美國企業(yè)內(nèi)部，十分重視內(nèi)部的左右溝通，加強各個部門之間的交流，提升公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力，不斷取長補短，改進當前的工作方式；另外，還重視上下溝通，加快信息之間的交流，滿足企業(yè)發(fā)展的需要，建立開放的企業(yè)文化。
2.2 日本企業(yè)團隊管理
日本作為我國的近鄰，在我國投資的企業(yè)很多。在華的日本企業(yè)非常重視團隊的集體智慧和集體力量，有很多值得借鑒的地方。下面就日本企業(yè)團隊管理的內(nèi)容展開論述：
2.2.1 重視發(fā)揮團體精神。第一，重視企業(yè)的集體管理。在制定企業(yè)發(fā)展決策過程中，日本企業(yè)經(jīng)營者會集中多人的智慧進行反復的醞釀，從而取得相對一致的意見，才能進行落實；第二，在日本企業(yè)制定激勵制度過程中，主要針對團隊，重視集體的合作，發(fā)揮整體的效率。在日本企業(yè)中，集體力量發(fā)揮著重要作用。
2.2.2 重視人的能力，在日本企業(yè)中，經(jīng)營者認為人的潛力非常大，因此會給員工很好的待遇，通常會采用人性化管理的方式，不斷激發(fā)員工的積極性和主動性，為企業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻。
2.2.3 重視科技投入和開發(fā)。日本企業(yè)非常重視科技在企業(yè)發(fā)展過程中的作用，每年都會投入一定的基礎研發(fā)經(jīng)費，一些大的在華公司會涉及公司研究所，重視基礎研究，并結(jié)合實際市場變化情況，進行新產(chǎn)品的研發(fā)，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提升核心競爭力和綜合實力。
綜上所述，在中國的外資企業(yè)，多為發(fā)達國家投資和興建的。外企企業(yè)團隊管理方式和理念，為我國企業(yè)發(fā)展提供重要的借鑒和幫助。因此，在我國企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷吸收外資企業(yè)發(fā)展理念，重視人才培養(yǎng)和科技投入，提升自身的核心競爭力，促進我國企業(yè)的長遠發(fā)展。
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[關(guān)鍵詞] 團隊建設 木桶理論 團隊精神 協(xié)作
團隊是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體。
一個成功的團隊應具有以下幾點特征：一是明確的目標；二是相關(guān)的技能；三是相互間信任；四是共同的諾言；五是良好的溝通；六是談判的技能；七是合適的領導；八是內(nèi)部與外部的支持。
一、木桶理論及分析
所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。在團隊中，成員恰恰如構(gòu)成木桶的木板一樣，團隊的成功也不是在那個最優(yōu)秀的成員身上，而是在最弱的那一方面，也就是團隊的“短板”。
一只木桶能夠裝多少水在正常情況下不僅由最短的那塊木板決定，同時也和構(gòu)成其所有的木板的緊密程度有很大關(guān)系，這一點，在團隊中就是每個成員之間的協(xié)作。再就是桶底，一個好的木桶，首要的是他的桶底必須是好的，沒有一個好的桶底，那也就盛不了水了，這一點相當于團隊為每個成員提供的發(fā)展平臺。
二、企業(yè)團隊建設存在的問題
1.領導的影響力和領導力不夠
團隊領導沒有強有力的個人影響力和號召力，因而在管理中經(jīng)常出現(xiàn)一些不可預見的溝通交流上的問題和失誤，使員工無法真正做到和公司同心同德。
2.團隊目標感不強
首先，思想不統(tǒng)一，隊員的工作能力不能發(fā)揮到最佳；其次，用力方向不一致，隊員之間有內(nèi)耗，降低了工作效率與成果；第三，隊員對團隊和公司的認同感不強，產(chǎn)生精神離職的現(xiàn)象。
3.團隊的戰(zhàn)斗力不強
員工的主觀能動性不夠，戰(zhàn)斗力不強，只會做領導安排的任務，不多考慮工作以外的周邊問題。不論是業(yè)務問題還是溝通問題都淺嘗輒止，這不單是工作能力問題，更多的是工作態(tài)度和責任心的問題。
4.團隊內(nèi)部和團隊之間溝通不夠
團隊內(nèi)部出現(xiàn)的問題只能通過溝通來解決，但是一般來說領導與隊員之間的溝通、隊員與隊員之間的溝通不夠。目標不明確、對目標不理解、對公司或領導有意見等等造成一些矛盾和隔閡。
三、運用木桶理論，有效加強企業(yè)團隊建設
1.團隊目標的確立
心理學家馬斯洛說∶杰出團隊的顯著特征，便是具有共同的愿景與目的。因此建立團隊的首要要素，便是建立團隊共同的愿景與目的。有人說：“沒有行動的遠見只能是一種夢想，沒有遠見的行動只能是一種苦役，遠見和行動才識世界的希望”。
因此，要建設一個團隊目標就要從一下幾個方面入手：
(1)對團隊進行摸底。一方面可以讓成員參與進來，使他們覺得這是自己的目標，而不是別人的目標；另一方面可以獲取成員對目標的認識，即團隊目標能為組織做出的貢獻，團隊成員在未來關(guān)注的事情等，通過這些廣泛地獲取成員對團隊目標的相關(guān)信息。
(2)對獲取的信息進行深入加工。在對團隊進行摸底收集到相關(guān)信息以后，不要馬上就確定團隊目標，應就成員提出的各種觀點進行思考，留下一個空間――給團隊和自己一個機會，回頭考慮這些提出的觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響。
(3)與團隊成員討論目標表述。樹立團隊目標與其他目標一樣也需要滿足SMART原則：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、具有相關(guān)性（Relevant）、具有明確的截止期限（Time-based）。與團隊成員討論目標表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的定稿，以使獲得團隊成員對目標的承諾。
(4)確定團隊目標。通過對團隊摸底和討論，修改團隊目標表述內(nèi)容以反映團隊的目標責任感；雖然，很難讓百分百的成員都同意目標表述的內(nèi)容，但地形成一個成員認可的、可接受的目標是重要的，這樣才能獲得成員對團隊目標的真實承諾。
2.補“短板”，找出團隊中的薄弱環(huán)節(jié)
對于企業(yè)團隊來說，團隊成功并不是來自于其中最優(yōu)秀、能力最強的那個人，而是決定在其中最薄弱的那個隊員身上。同時，我們也要明確，短板不僅僅是指人，也指團隊缺失的核心能力。
(1)尋找阻礙團隊強大的“短板”。人，在后天的學習和勞動中所形成的知識，技術(shù)，能力，各種需要是不相同的，這就決定了在一個團隊中每個成員的能力并不是完全一樣的。企業(yè)領導者，看重的并不能只是某一個人的能力，而是要看重一個整體的能力大小。能力強的不能完全覆蓋能力弱的那部分，不可能靠一個人的力量就能組成團隊。在建設團隊工作中，一定要注意團隊中的薄弱環(huán)節(jié)，所以我們要盡可能的發(fā)現(xiàn)并解決團隊中出現(xiàn)的“短板”現(xiàn)象。
(2)提高團隊的核心能力。對于團隊來說，薄弱環(huán)節(jié)，并不單單指人，同時也是團隊缺失的核心能力。所謂的核心能力，指的是團隊先進的管理理念或是具有創(chuàng)新能力的技術(shù)。作為團隊的管理者，我們必須讓企業(yè)團隊所有的競爭能力均衡發(fā)展，當某項能力阻礙企業(yè)的發(fā)展，在競爭中暴露出來時，我們必須及時地給予補上，因為在某一時段該能力的缺失就可能給企業(yè)致命的打擊。
因此，一個成功的團隊建設，不僅在其成員構(gòu)成上下工夫，同時也要保持領先的核心能力，只有這樣針對團隊中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，對癥下藥，才能建設成功的團隊。
3.團隊協(xié)作與配合，培養(yǎng)團隊精神
所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。團隊精神要求有統(tǒng)一的奮斗目標或價值觀，而且需要信賴，需要適度的引導和協(xié)調(diào)，需要正確而統(tǒng)一的企業(yè)文化理念的傳遞和灌輸。團隊精神強調(diào)的是組織內(nèi)部成員間的合作態(tài)度，為了一個統(tǒng)一的目標，成員自覺地認同肩負的責任并愿意為此目標共同奉獻。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就，核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉(zhuǎn)。
那么，如何促進團隊的“緊密度”呢？
(1)作為團隊負責人在工作過程中應善于營造團隊氛圍，提倡、鼓勵和強化每個人員的團隊精神，教導成員關(guān)注團隊目標，努力去完成團隊目標，防止個人主義思想蔓延。
(2)團隊分工要好，合適的人站在合適的崗位。比如，木桶的A位置應該站一個足夠胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留縫隙，可是你安排了一個瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
(3)強化團隊的向心力和控制力。充分發(fā)揮領導者的影響力，有意識地強化領導的核心作用，使團隊成員自覺主動的團結(jié)在領導周圍，跟緊領導的步調(diào)，形成向心力。團隊管理只有影響力是不夠的，雖然每個成員都“向心”，但由于連結(jié)得不緊，成員之間就出現(xiàn)了縫隙，水也從箭頭的方向滲出。因此領導者必須加強控制，規(guī)范各項流程與制度，強化考核與激勵，確保團隊成員能緊密的結(jié)合在一起（這是“由外而內(nèi)”的控制力量）。
(4)建設優(yōu)秀的團隊協(xié)作機制，強化團隊的協(xié)同作戰(zhàn)與互相支持。比如：團隊的分享機制，使不同成員積累的經(jīng)驗能成為團隊共同的財富，促進團隊成員的溝通交流；內(nèi)部競爭機制，團隊中要建立健全競爭機制，使每個成員在競爭中努力提高自己的工作績效。
4.打造優(yōu)秀平臺，發(fā)揮成員的個人才能
沒有好的桶底，木桶就像“竹籃打水一場空”；沒有好的平臺，團隊成員的才能就會被扼殺，團隊的戰(zhàn)斗力將蕩然無存。
(1)要為團隊成員搭建能力發(fā)揮的舞臺――授權(quán)。既然是團隊，不同的成員也應該具備不同的能力，發(fā)揮著不同的作用，作為團隊的領導者即使能力再強也不可能大包大攬。團隊領導不懂得授權(quán)，一方面自己會力不從心，另一方面團隊成員會因為無用武之地而選擇離去。
(2)建立讓團隊成員施展才華的支持性系統(tǒng)。團隊是一個系統(tǒng)，一個團隊成員如果只有權(quán)力，缺乏應有的支持，就不一定能打勝仗，必須要有支持系統(tǒng)的支持，團隊建設的支持性系統(tǒng)包括三個方面：一是信息支持，包括市場信息和公司內(nèi)信息都必須及時、準確的讓團隊成員知會；二是團隊其他成員的支持；三是團隊領導的智力支持，團隊領導必須能站在比成員更高的高度，對任務的執(zhí)行提供綱領、提供方向，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，指導團隊成員解決問題。
(3)為團隊成員提供個人發(fā)展的平臺。①為成員提供學習成長的空間。一是企業(yè)采取多種培訓，為員工的業(yè)務成長和個人發(fā)展提供幫助。其二是團隊成員在跟隨領導的過程中自覺地學習領導。②為成員提供上升的通道。
5.團隊文化建設
團隊文化是團隊綜合力量的重要組成部分。文化力量既是政治力量,也是經(jīng)濟力量,還是精神力量,做好團隊文化建設應從以下幾個方面入手：
(1)選好優(yōu)秀的團隊領導。團隊的領導有兩類：先鋒型領導和赤字型領導。前者往往會身體力行，試圖通過榜樣的力量灌輸給團隊成員同樣的品質(zhì)，后者則善于根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)進行補差，團隊缺乏活力，他就提供活力，團隊缺少控制，他就提供控制。進入21世紀以來，知識更新的加速化傾向日益凸現(xiàn)，赤字型領導應成為一種首選模式，注重培養(yǎng)下屬，鼓勵和支持下屬承擔更為艱巨的任務。
(2)加大團隊管理上的授權(quán)。一個普通的團隊領導者必須經(jīng)常性在權(quán)力下放與權(quán)力控制、指令式風格與協(xié)商式風格之間做出分析、判斷、比較、抉擇。
(3)給予團隊管理充分的尊重。一是特定團隊內(nèi)部的每個成員間能夠相互尊重、彼此理解；二是團隊的管理者能夠為團隊創(chuàng)造一種相互尊重的氛圍，確保團隊成員的自信心。
(4)建立成員間的技能互補、角色分工的團隊。團隊內(nèi)應該同時有三種不同技能的人：一是需要具有技術(shù)專長的成員；二是需要具有權(quán)衡建議做出比較性選擇的決策技能的成員；三是需要若干能夠協(xié)調(diào)、處理人際關(guān)系的成員。
(5)培養(yǎng)團隊的創(chuàng)新精神。一只具有創(chuàng)新精神的團隊具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點；在成員的忠誠程度上，人們擁有共同的價值觀；在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互通信息。領導必須在組織上為團隊建設提供如下支持:①明確團隊的目標;②給予一定的資源;③提供可靠的信息;④不斷地培訓和教育;⑤定期信息反饋;⑥技術(shù)及方法的指導。
6.要高度重視企業(yè)文化建設。企業(yè)文化既能支持團隊成員積極開發(fā)自身技能，建立一種勇于承擔風險的自信心，又能接受來自基層對上級管理者制定的戰(zhàn)略方案、管理模式的種種質(zhì)疑，容許團隊成員工作中的失敗，進而達到團隊成員創(chuàng)造性潛能的最大釋放。
總之，在新經(jīng)濟時代到來之際，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)越來越不能適應激烈競爭的需要，企業(yè)只有積極探索建立高效能、更靈活的團隊管理運作模式，不斷提高組織競爭力，以期在市場競爭之中立于不敗之地。
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關(guān)鍵字：教學團隊；執(zhí)行力；沖突解決
關(guān)于企業(yè)執(zhí)行力及其沖突的研究非常之多，在此不贅言各種相關(guān)的研究及概念。通過對大量文獻的閱讀與歸納。在此只是簡單說明一下 1、優(yōu)秀企業(yè)在發(fā)展過程中是如何提高執(zhí)行力的及對高校團隊執(zhí)行力提升的啟示。 2、企業(yè)界對待沖突的態(tài)度及如何控制沖突及對高校教學團隊控制沖突的啟示。
1、如何提升企業(yè)團隊執(zhí)行力，主要方法有以下五個方面（1）強化責任是前提。（2）完善制度是保障。（3）選賢任能是根本。（4）有效溝通是基礎。（5）獎優(yōu)罰劣是動力。正如前文所說，教學團隊的概念來源于團隊理論，團隊理論的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)過了無數(shù)學者幾十年的悉心探索，已經(jīng)相對比較完善，企業(yè)團隊也一直是各位學者研究的重點所在。企業(yè)團隊和教學團隊是有一定本質(zhì)區(qū)別的，但是通過對企業(yè)團隊的理解分析，是可以對教學團隊建設、運行過程中出現(xiàn)的問題起到巨大幫助的。從上述五點提升企業(yè)團隊執(zhí)行力的方法看，是完全可以應用在提升教學團隊執(zhí)行力的實踐上來的。只是我們要注意區(qū)別。
啟示：（1）教學團隊也是有明確的教學科研目標的，在明確教學團隊目標后把具體任務具體分配到每位教師身上也是必須的。（2）既然是團隊，就應該有明確的規(guī)章制度，教學團隊也不例外，只是和企業(yè)員工不同的是，教師的組織形式可以更靈活，不一定需要坐班，只要充分調(diào)動他們的工作積極性即可，不用太控制他們工作的過程，只需看重結(jié)果即可。（3）選賢任能是任何團隊都渴望的，教學團隊也不例外，根據(jù)各種文獻及優(yōu)秀教學團隊的事例看出，教學團隊不但要選賢任能，還要注意團隊人員結(jié)構(gòu)的塑造。爭取做到團隊中老中青比例合適，在團隊中形成趕、超、幫、帶的優(yōu)良氛圍。（4）由于團隊成員構(gòu)成的特殊性，教學團隊的成員間更加需要有效的溝通。教學團隊成員都是具備高素質(zhì)高學歷的專業(yè)型人才，他們在工作的過程中是完全有能力形成自己獨特見解的，只有成員間的頻繁交流才能使他們互通有無，共享專業(yè)知識。（5）獎勵與懲罰的問題中教學團隊和企業(yè)中的團隊是有比較明顯的區(qū)別的。教學團隊中的成員教師會更注重自己專業(yè)抱負的施展，他們會根據(jù)自己所處團隊的成就中有多少是自己的貢獻來做出判斷。
2、企業(yè)界對待沖突的態(tài)度及如何控制沖突
國內(nèi)外學者和企業(yè)界對沖突的研究認識主要經(jīng)歷了三個階段既：1、傳統(tǒng)觀點，認為沖突是完全有害的，一定要盡量避免。2、人際關(guān)系觀點，認為沖突是所有團隊和組織中自然而然的現(xiàn)象，是無法避免的，應采取接受的態(tài)度。此觀點認為沖突不僅僅是有害的，對促進團隊績效也有正面的作用，不該隨便消除沖突。重點在于如何'管理沖突'。3、互動觀點（Interactiont View）此觀點是目前最盛行的看法，傳統(tǒng)觀點避免沖突的出現(xiàn)，人際關(guān)系學派接受沖突的存在，而互動論學派則是鼓勵沖突的存在。因為互動論認為：一個平靜、合作的團隊可能變得冷漠、靜止，且對改革創(chuàng)新無動于衷。因此，互動論鼓勵領導者應試著在團隊內(nèi)保持最小的沖突水準，以便能夠保持團隊的活力、創(chuàng)造力及學習績效。可見，學術(shù)界對沖突的認識經(jīng)歷了一個較為漫長，而有轉(zhuǎn)變巨大的過程。
啟示：可以看出現(xiàn)在學術(shù)界及企業(yè)界對沖突有了一種非常開放和寬容的態(tài)度，認為適度的沖突對團隊的良好運行有巨大的好處。同樣的根據(jù)企業(yè)團隊成員與教學團隊成員的構(gòu)成區(qū)別來看，教學團隊成員有著比較高的教育背景，學術(shù)造詣，同樣的他們也具有比較高的自我期待，和更強的自尊自立意識。因此，教學團隊成員中可能更容易存在沖突，但是只要把沖突控制在可以控制的范圍內(nèi)。一般而言，團隊中的沖突，本質(zhì)上既非好，亦非壞，應視個體如何處理而定，因此團隊成員應該學習如何在沖突下處事，有效利用它，使它具有建設性，并減少它的破壞性。
從沖突的二維度理論來對沖突分類，可知沖突分為認知沖突與情感沖突。使得教學團隊的成員保持一定的認知沖突，而在工作之余組織一些活動盡量減少他們之間的情感沖突。對整個團隊的績效和團隊成員的凝聚力是有很多好處的。
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[ 關(guān)鍵詞 ] 團隊建設 企業(yè)核心競爭力
隨著信息社會和知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展,以及日益加快的全球化趨勢,我國企業(yè)要想在競爭中求得生存和發(fā)展,就必須擁有核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要根源。核心競爭力的塑造與企業(yè)的管理創(chuàng)新有著緊密的聯(lián)系,在企業(yè)管理創(chuàng)新中尤為重要的就是團隊建設,它是創(chuàng)造并且維持企業(yè)核心競爭力的重要保證。
一、企業(yè)核心競爭力與團隊建設
核心競爭力是指企業(yè)通過有效地整合自身所擁有的多方面知識和技能,在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的一種不容易被競爭對手所模仿,能夠給企業(yè)帶來持續(xù)不斷利益的獨特能力。
傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論認為企業(yè)的核心競爭力主要來自于低成本或是差異化的產(chǎn)品。然而高效的團隊建設才是塑造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。團隊是指由相互支持、信任、有共同目標的人群所組成的一個正式群體。在群體內(nèi),成員之間保持緊密的溝通與聯(lián)系,充分發(fā)揮主觀能動性,在明確的分工與協(xié)作中推動組織的發(fā)展。有意識、有針對性地開發(fā)相關(guān)團隊并進行有效地管理,就是團隊建設。團隊建設能夠有效地塑造并增強企業(yè)的核心競爭力,提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和靈活性以及促進成員的發(fā)展等等。
二、企業(yè)團隊建設中存在的問題分析
1.團隊目標不明確。團隊建設中尤為重要的一點就是確立明確合理的目標。如果團隊目標含糊,一方面容易導致成員之間由于個人價值觀或是利益等的差異而出現(xiàn)思想分歧,降低組織的凝聚力;另一方面,導致團隊領導者無法有效地分解目標,明確分工各成員之間的任務,最終無法充分有效地發(fā)揮出團隊的真正作用。此外,團隊目標不明確的一個重要原因在于企業(yè)內(nèi)部缺乏及時有效的溝通機制,無法采取有效措施強化團隊成員的共同目標。
2.團隊領導素質(zhì)有待提高。由于團隊中部分領導相關(guān)素質(zhì)的欠缺,導致其難以有效地指揮和管理整個團隊,影響了團隊的整體士氣和工作績效。再者,隨著團隊的日趨成熟,團隊就有了正式或非正式的規(guī)則,團隊領導者自然希望成員能夠嚴格遵循他們所制定的規(guī)則。然而面對著日趨復雜的外部環(huán)境,團隊必須具有高度的適應性和靈活性,在這一背景性,由于相關(guān)機制的缺失,使得領導者一味地強調(diào)組織規(guī)則,而忽視了成員的需求,影響了團隊的和諧發(fā)展。
3.團隊內(nèi)部溝通不暢。第一,團隊成員往往來自于不同的部門、地域,或是具有不同的知識背景等,導致成員之間具有不同的思維方式、價值觀念、利益訴求等等。由于溝通不暢,容易導致成員差異化的行為方式,從而產(chǎn)生各種矛盾,影響團隊的有效合作;第二,團隊內(nèi)部缺乏有效的管理和領導。這直接導致團隊內(nèi)部難以形成有效的分工和協(xié)作,由于團隊成員之間無法進行順暢、有效地溝通,因此團隊的整體效能難以有效地發(fā)揮,喪失了團隊建設的真正目的。
4.團隊績效評估和激勵機制不完善。 一方面,在實際操作中,由于受各種人為因素的影響,績效評估的公正性受到了質(zhì)疑。如,部分團隊領導者會根據(jù)成員某一方面的表現(xiàn)而進行整體性的評判等,導致評估偏差,挫傷了成員的工作積極性;另一方面,部分企業(yè)無法針對不同的團隊成員采取有效的激勵措施,不善于運用目標激勵、薪酬體系等多種手段提高團隊成員的工作積極性。同時沒有準確地把握好激勵強度、頻率等,導致激勵作用難以充分地發(fā)揮。
三、塑造企業(yè)的核心競爭力
企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的重要保障。通過團隊的有效建設,企業(yè)能夠獲得獨特的核心競爭力,促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
1.確立明確有效的團隊目標。團隊應嚴格遵循以下原則設定明確有效的目標。首先,必須設定明確的目標,力求團隊成員明確具體的工作目標和要求;其次,目標必須符合實際,具有可行性。分析并評判企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境,在綜合考慮團隊的整體能力的基礎上,確定合理的目標;再次,保證目標的激勵性。確保團隊目標能夠有效地激勵團隊成員,充分發(fā)揮出團隊成員的主觀能動性和積極性;最后,團隊目標應該能夠集中體現(xiàn)團隊成員的利益,是企業(yè)目標和成員目標的綜合統(tǒng)一。
2.提高團隊領導者的素質(zhì)。第一,提高領導者的人事管理能力。包括選人、用人、管人、育人等等,從而在團隊內(nèi)部形成融洽的人事關(guān)系;第二,把握全局的能力。能夠從戰(zhàn)略高度把握團隊的發(fā)展方向,制定科學有效的團隊規(guī)劃和科學民主的決策;第三,加強個人的道德修養(yǎng),以身作則,尊重團隊中的每一個成員,給予成員充分的發(fā)展空間;第四,不斷開拓創(chuàng)新,通過適當?shù)那婪e極引入成員參與到團隊的決策討論中,共同推動團隊的建設。
3.建立暢通的溝通渠道。暢通的溝通渠道是實現(xiàn)團隊目標的重要保證。團隊成員之間只有通過有效地溝通,才能夠相互了解,共同發(fā)現(xiàn)并解決問題。首先,要完善團隊機制。針對團隊目標進行合理地分工,明確各成員的工作職責,在此基礎上進行有效地協(xié)作,避免工作中不必要的沖突;其次,建立融洽的人際關(guān)系。創(chuàng)造良好的工作氛圍,團隊成員之間相互信任和尊重;最后,通過舉辦多樣化的活動,增強團隊成員之間的了解和溝通,使得成員共同致力于團隊目標而努力。
4.健全績效評估和激勵機制。在遵循公平公開、實用性與可行性等原則的基礎上,通過有效的溝通機制,使得團隊成員明確并認同組織目標,從而制定出具體的團隊和個體績效評估指標,積極引進平衡積分卡方法,對團隊成員進行全面、公平的績效考核。在健全激勵機制的過程中,綜合運用各種激勵手段,如目標激勵、壓力激勵等,將長期與短期激勵方法有機結(jié)合,設置合適的獎勵目標、獎勵頻率和強度等,發(fā)揮好激勵機制的作用。
參考文獻:
[1] 徐永其:團隊建設如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢[J].商場現(xiàn)代化,2004(14)
[2] 李建華: 淺析企業(yè)團隊建設中存在的問題及對策[J].管理科學,2009(4)
關(guān)鍵詞： 建設工程團隊建設施工項目管理
Abstract: the orders of the construction market gradually fierce competition environment force construction enterprise have constantly to inefficient management process optimization, to strengthen the enterprise profitability. Will have special knowledge, skills and teamwork spirit of employees of efficient project team will become an effective way. HeJianLi again as a high efficient project team and the effective management of, also became an important part of the construction enterprise management. Is based on this, this paper hopes to through his own research, the project team to explore the construction and management of the elements, and to sum up the management method, so as to be able to construction enterprise project team construction and management for reference.
Keywords: construction engineering team building construction project management
中圖分類號： TU7文獻標識碼：A文章編號：
施工項目管理是企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學技術(shù)對施工項目進行的計劃、組織、監(jiān)督 、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理，具有很強的完整性和時間性。項目管理中需要利用人、設備、技術(shù)、資料等各種資源因素，項目管理的內(nèi)容與程序要體現(xiàn)企業(yè)管理層和項目管理層參與的項目管理活動。企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理下達“項目管理目標責任書”，確定項目經(jīng)理部的管理內(nèi)容，由項目經(jīng)理負責組織實施。項目管理應體現(xiàn)管理的規(guī)律，企業(yè)利用制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。項目管理說到底核心是對人的管理，實踐證明項目管理中人是最重要的資源因素。因此，項目管理中作好團隊建設和管理就顯得尤為重要。
在一個建設工程施工項目中，項目經(jīng)理是全面負責的項目管理者，工程項目的代表人，擔負著管理、協(xié)調(diào)、溝通、解釋的任務。主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調(diào)七大項。而公司領導層對項目經(jīng)理團隊的管理和引導是施工項目的成功起著成敗的主要作用。
團隊建設是將團隊成員組織起來實現(xiàn)項目目標的一個持續(xù)不斷的過程，它是項目經(jīng)理和項目團隊的共同職責，團隊建設能創(chuàng)造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強烈希望能為實現(xiàn)項目目標做出貢獻。項目團隊的重要崗位成員是由公司領導層任命組建，成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業(yè)興趣上有很大的差異，團隊成員對項目目標不清楚，而項目經(jīng)理對團隊各成員的能力不了解。同時矩陣管理模式很難得到那些在該項目兼職工作的團隊成員的真實承諾。因此，這時候團隊建設、團隊精神愈發(fā)顯得突出。
在每個工程的團隊建設過程中，我們主要是從以下方面來進行策劃與實施。
一、施工項目經(jīng)理是施工項目工程團隊建設和管理的組織者和實施者。
施工項目經(jīng)理要將一批素質(zhì)高、善管理、會經(jīng)營、懂技術(shù)的建設項目管理人才組織在一個團隊里，同心協(xié)力、眾志成城，方能在建設施工中節(jié)省資金、降低損耗、減少內(nèi)耗、節(jié)省勞動力保證項目質(zhì)量目標、進度目標如期實現(xiàn)。所以，要想創(chuàng)建最佳團隊、管理好工程，創(chuàng)造最大效益，首先要選好項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是施工項目實施過程中所有工作的總負責人，在工程建設過程中起著協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、溝通技術(shù)、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項目經(jīng)理在工程實施的進程中不僅要利用自己掌握的知識， 靈活自如地處理發(fā)生的各種情況，還要團結(jié)大家的力量多謀善斷，靈活機變、任人唯賢、大膽管理。另外項目經(jīng)理還需具有良好的素質(zhì)和熟練的項目施工管理、經(jīng)營技巧。項目經(jīng)理必須具備這些基本能力，才能組建一個團結(jié)協(xié)作的團隊，才可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤。
二、項目啟動。項目經(jīng)理必須首先要對項目進行分析，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項目團隊成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項目經(jīng)理選擇，項目經(jīng)理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現(xiàn)實情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項目經(jīng)理挑選，在有限的資源中，項目經(jīng)理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術(shù)能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協(xié)作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。
三、項目經(jīng)理創(chuàng)建項目團隊的工作
引導員工，培育員工正確的價值取向。關(guān)注項目成員，了解他們的根本需求，闡明團隊于個人之間密不可分的關(guān)系，使其明白團隊的重要性。同時將項目的文化環(huán)境因素和價值準則統(tǒng)一起來，加以優(yōu)化，來引導員工的價值觀。項目部向員工介紹項目的遠景和目標，使員工進一步感受到工作的意義，把個人的付出和企業(yè)的貢獻聯(lián)系起來，把個人價值和社會價值結(jié)合，提高員工建設的積極性，使員工和項目部結(jié)成息息相關(guān)的共同體。
信任員工，營造團結(jié)合作的氛圍。用人不疑，疑人不用。創(chuàng)造機會，信任員工并讓他們自由釋放潛能去戰(zhàn)勝困難，讓員工看到他們的努力給項目建設帶來的價值。項目部認真傾聽員工意見及建議并制定相應的管理和激勵機制，使員工內(nèi)在的活力和動力迸發(fā)出來。創(chuàng)造團結(jié)協(xié)作的工作環(huán)境，增強員工歸屬感。
培養(yǎng)員工，發(fā)掘員工智慧與才能。大膽用人，為人才提供成長機遇和發(fā)展空間，把合適的人放在合適的位置上，盡可能多的、合理的授權(quán)。針對工程需要的先進的科學技術(shù)，項目部在選人用人上不保守，詳細考察，大膽選用確實有能力、有才干的年輕技術(shù)人員組成工程技術(shù)部，承擔項目中大量施工任務，給他們定目標、壓擔子，發(fā)揮他們的聰明才干，促使他們迅速成長。
團隊管理是項團隊成員溝通和不斷達成共識的過程，通過項目經(jīng)理與項目成員的溝通，項目經(jīng)理可以更深入了解每個項目團隊成員的知識技能水平，明確項目工作任務，從而更加有針對性的進行工作分配。并且在執(zhí)行過程中不斷進行人員協(xié)調(diào)、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心，項目管理中最重要的管理內(nèi)容，它涉及溝通、協(xié)調(diào)、激勵和考核等多個方面。項目團隊組建以后，制定項目計劃，進行項目工作的分解和分配。項目經(jīng)理對項目目標進行及時的傳達，讓每個項目團隊成員參與工作分解過程，了解各工作任務之間的相互關(guān)系，讓每個項目團隊成員能夠更深入地了解整個項目的內(nèi)容。這個過程是使項目揮團隊最大作用創(chuàng)造經(jīng)濟效益最大化，為達到項目目標而共同努力。
結(jié)束語
團隊建設和管理是項目管理中最重要的管理內(nèi)容，成功的團隊建設和管理促使項目得到更有效管理，可以保證經(jīng)濟效益最大化的實現(xiàn)，保證項目任務的順利完成。
【參考文獻】：
[1] 邱菀華等. 現(xiàn)代項目管理學（第二版）.北京:科學出版社,2007.
關(guān)鍵詞：學習型組織 交通企業(yè) 團隊建設
中圖分類號：G645文獻標識碼：A文章編號：
引言
二十世紀70年代，聯(lián)合國教科文組織提出了“向?qū)W習型社會”前進的目標。隨后，美國學者彼得·圣吉發(fā)表《第五項修煉》[1]以來，這一 “不斷創(chuàng)新、進步的組織”逐漸受到重視。在其中，“大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同抱負，以及一起學習如何共同學習”。在美國，由麻省理工學院成立了組織學習中心，通過系統(tǒng)思考，改善心智模式，自我超越等，提高員工學習能力。包括美國石油公司、AT&T實驗室、聯(lián)邦快遞、IBM、英特爾、飛利浦、殼牌石油、蘋果公司等均加入了學習型組織建設當中[2]。我國對學習型組織性建設相當重視，分別提出了“學習型政府”“學習型社區(qū)”“學習型家庭”“學習型軍隊”“學習型科技園”“學習型校園”“學習型工會”等諸多概念[3-7]，學習型組織被運用于我國各級組織、部門及企業(yè)當中。隨著國家經(jīng)濟、技術(shù)的發(fā)展，交通企業(yè)占據(jù)國家民生保障重要地位，隨著交通企業(yè)數(shù)量日漸增多，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，交通企業(yè)團隊逐漸從個體學習向團隊學習轉(zhuǎn)變，學習型組織建設重要性不言而喻。
一、學習型組織及建設的必要性
學習型組織具有如下幾個特征。第一，組織成員具有一致愿景（version），即為組織的共同構(gòu)想；第二，組織與成員均善于學習（learn）；第三，組織結(jié)構(gòu)扁平化（delayering）；第四，組織具備極強創(chuàng)造力（creativity）；第五，團隊能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理（self-management）。具有上述五個特征的組織中，團隊是學習的基本單位，組織目標均通過團隊的努力實現(xiàn)，組織中強調(diào)團隊學習，同時又注重個體學習。
現(xiàn)代社會是一個知識經(jīng)濟的時代，市場競爭激烈，管理觀念發(fā)生巨變，個人與團隊的持續(xù)發(fā)展收到重視，學習型組織建設適應時代需求、組織需求，學習型組織的建設也是企業(yè)順應知識經(jīng)濟時代的內(nèi)在要求的新模式。在這一時代背景下，交通企業(yè)面臨融入世界潮流和適應時代變遷的挑戰(zhàn)，在開放、全面的競爭中，做出變革和調(diào)整，交通企業(yè)管理者應當由傳統(tǒng)管理理念轉(zhuǎn)向“學習理念”“責任理念”轉(zhuǎn)變，抓住時代機遇，貫徹和落實科學發(fā)展觀，加快自身角色抓變，掀起交通企業(yè)全行業(yè)內(nèi)的“管理變革”。與此同時，在整個社會的信息化，自動化，網(wǎng)絡化和數(shù)字化浪潮下，不論是企業(yè)還是個人，不能有效學習，將無法適應時代變化，甚至無法生存和發(fā)展。交通企業(yè)應建立“活到老，學到老”和“學到老，活到老”的學習型企業(yè)文化，強調(diào)人與社會同步發(fā)展，不斷完善知識結(jié)構(gòu)、知識領域和知識層次，引領交通行業(yè)走在時代前列。
二、學習型組織理論下的交通企業(yè)團隊特征
（一）具有一致的團隊愿景
在學習型組織理論視角下，交通企業(yè)中，不論是科研團隊、施工作業(yè)團隊還是行政管理團隊，團隊內(nèi)部都應當具有共同愿景。在相同“愿景”下，團隊成員努力朝目標奮進，激發(fā)團隊探索和創(chuàng)新動力。但共同愿景不是憑空產(chǎn)生，必須有實現(xiàn)的載體。在交通企業(yè)中，科研團隊通過科研課題將不同學科和不同領域的專家聚集在一起，通過科研課題的執(zhí)行，科研任務的探索，共同完成科研任務。施工或作業(yè)團隊通過相同項目將不同專業(yè)、不同技能的人才集中在一起，通過對項目的執(zhí)行，團隊緊密合作，保障項目完成。行政人員通過組織目標，各部門緊密合作，保障企業(yè)運作順利。
（二）實踐與學習相輔相成
交通企業(yè)的主要工作內(nèi)容是保障交通（包括水運、空運、公路、鐵路等）運行通暢，交通企業(yè)員工在實踐中不斷學習、進步，在實踐學習中，將知識和經(jīng)驗統(tǒng)一，理論與實踐統(tǒng)一。在交通企業(yè)中，主要知識均是從實踐中獲得，也均運用與下一次實踐中去，在項目執(zhí)行過程中，經(jīng)驗的積累、知識的創(chuàng)造是團隊行為，也是個體行為。通過對理論知識的學習，能夠促進更好的實踐，實踐過程中，能驗證理論的正確與否。實踐與學習相輔相成，有助于開放思維，解放思想，促進理論的進一步創(chuàng)新，保障實踐的順利進行。
（三）具有較多的學習渠道
在當今世界的大背景下，交通企業(yè)團隊與個體均有開放且多元的學習渠道。既要堅持研究性學習，即以理論知識為基礎，以解決問題為目的，推動知識創(chuàng)新；又要堅持開放式學習，以開闊的思維博采眾長，學習世界最新知識和經(jīng)驗，保持自身的先進性和正確性；又必須保障學習的互動性，在交通企業(yè)中，團隊是學習的基本組織，個人是學習的基本單元，團隊個人要平等參與、相互交流；同時又應當對學習的內(nèi)容進行反思，在反思中探求不同規(guī)律，提升理論水平，調(diào)整和完善自己的知識結(jié)構(gòu)，將失敗經(jīng)驗變?yōu)樽陨碡敻弧?/p>
三、交通企業(yè)團隊學習型組織建設的幾點思考
（一）培養(yǎng)組織學習能力
在現(xiàn)代社會當中，交通企業(yè)應當適應高度開放和社會激烈競爭形式，打造企業(yè)學習能力和創(chuàng)新人才，運用學習型組織理論指導企業(yè)員工培養(yǎng)，全面提高企業(yè)和團隊學習能力。彼得·圣吉在《變革之舞》[8]中提出，“學習能力”是個人、團隊和更大社區(qū)所具備的技巧與能力，它能幫助人們有效學習，并取得確實的學習成果。交通企業(yè)組織學習能力弱，則導致創(chuàng)新能力下降，產(chǎn)品、技術(shù)與運營理念逐步落后，最終被市場淘汰。交通企業(yè)應當立足現(xiàn)在，不斷學習，創(chuàng)造新產(chǎn)品、新技術(shù)、新理念。
（二）拓寬組織學習內(nèi)容
彼得·圣吉在《第五項修煉》[1]中提出了五項修煉，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。交通企業(yè)應當以上述五項修煉為基礎，結(jié)合企業(yè)特點建立系統(tǒng)組織管理體系和員工培養(yǎng)機制。在交通企業(yè)的學習型組織體系中，除了日常工作（如科研、工程、行政等不同工作內(nèi)容）外，還應當對團隊目標、團隊文化、企業(yè)文化、創(chuàng)新精神等進一步合理安排和布置。
（三）規(guī)范組織學習結(jié)構(gòu)
前文已論述，在交通企業(yè)中，學習型組織架構(gòu)下強調(diào)團隊學習，團隊是學習的基本組織，個人是學習的基本單元。學習型組織能夠指導個人學習，更能夠促進團隊建設和團隊學習。因而，企業(yè)應注重團隊培養(yǎng)，建立團隊學習、領導學習和員工學習的組織結(jié)構(gòu)體系，通過學習，增強企業(yè)內(nèi)部協(xié)作能力，提升企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)核心競爭力。
四、交通企業(yè)團隊學習型組織建設的幾點建議
（一）注重組織學習主體
在基于學習型組織理論的交通企業(yè)中，個體、團隊和組織是學習的重要構(gòu)成部分，都是學習的主體。在傳統(tǒng)組織框架下，往往注重個體學習，而忽視團隊和組織學習。在學習型組織中，（1）特別強調(diào)團隊學習，包括個體和群體創(chuàng)新能力和學習能力發(fā)掘。在學習型組織中，各企業(yè)員工不僅僅是學習的被動受體，也是知識的主動傳授體，各成員之間互相學習和教授，彼此溝通，強化了企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)良性發(fā)展；（2）企業(yè)主體培養(yǎng)涉及團隊所有人員，包括領導和員工。團隊領導是團隊的領導者和管理者，對團隊發(fā)展至關(guān)重要，更應當加強學習；（3）團隊成員之間的溝通和學習是團隊內(nèi)部和諧的主要動因，只培養(yǎng)團隊優(yōu)秀成員，不符合學習型組織原則。
關(guān)鍵詞：中層管理人員；團隊精神；能力；績效管理；企業(yè)
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）12-0113-03
一、概述
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，中層管理人員的作用越來越被凸顯出來。一個企業(yè)的興衰成敗并不僅僅由一位英明的老板和幾位靈魂式的高層管理人員就能夠決定的。企業(yè)的經(jīng)營目標能否實現(xiàn)，經(jīng)營計劃能否被有效地執(zhí)行，措施的實施是否到位，問題能否得到解決，危機能否被及時地化解，關(guān)鍵還要看中層管理人員能否有效地管理各個部門，創(chuàng)建并帶領自己的團隊將各項工作落到實處，激發(fā)基層員工的潛力，使得他們在各自的崗位上人盡其才，創(chuàng)造卓越的業(yè)績，從而使整個企業(yè)作為一個整體創(chuàng)造出卓越的業(yè)績。首先，從企業(yè)組織架構(gòu)來看，中層管理人員所處的位置非常重要，是高層決策的執(zhí)行者，是基層工作的組織者和管理者，起著承上啟下的紐帶作用。中層管理人員上有領導，下有基層員工，在一個單位處于上與下，宏觀與微觀的結(jié)合點。他們既要執(zhí)行上級領導的指令開展工作，又要給出明確的指令領導本部門的員工開展工作，既被別人領導，又要領導別人。其次，中層管理人員是執(zhí)行高層管理人員各項計劃和決策的中堅力量。一個企業(yè)高層管理人員制訂的計劃和做出的決策，關(guān)鍵要靠中層管理人員去推動、去實施、去執(zhí)行。計劃和決策最終實施的效果如何，與中層管理人員的執(zhí)行力和各項管理能力有著密切的關(guān)系。中層管理人員的素質(zhì)與能力是企業(yè)員工整體素質(zhì)與綜合實力中極為重要的一部分。
中層管理人員作為本部門的領導，必須要創(chuàng)建一個高效的團隊，這樣才能帶領員工高效地工作。“人離不開合作，而團隊是合作的最高形式。每個成功人物都要依托一個成功的團隊。時代需要英雄，更需要偉大的團隊。發(fā)揮團隊精神，會使我們的合作更有成效。”（張智慧）可見，一個高效的團隊對于中層管理人員來說至關(guān)重要。在一個優(yōu)秀的團隊里，要求每位員工都要有團隊精神。所謂的團隊精神，簡單說來也就是大局觀、合作精神和奉獻精神的綜合體現(xiàn)。團隊精神的基礎是尊重員工、認同員工，靈魂是團結(jié)合作，而終極目標是向心力與凝聚力，體現(xiàn)出員工個人利益與企業(yè)整體利益的統(tǒng)一，從而保證企業(yè)這臺機器的高效運轉(zhuǎn)。任何一個團隊都需要凝聚力與向心力，團隊精神通過對員工團隊意識的培養(yǎng)，使得他們使用在長期的工作實踐中所形成的習慣、信仰、觀念、動機、興趣等文化心理來相互溝通思想，促進人們產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認同感，反過來逐漸強化團隊精神，從而產(chǎn)生強大的向心力與凝聚力。團隊精神具有一定的激勵員工的功能，使得員工自覺地要求進步，爭優(yōu)創(chuàng)先，與其他員工競爭，獲得團隊的認可，贏得其他員工的尊重。
二、如何創(chuàng)建一個高效的團隊
1. 樹立領導者的權(quán)威
中層管理人員作為其所在部門的靈魂和核心，要想使員工自覺地服從自己的領導，必須樹立自己的權(quán)威。“領導者的威望主要靠自己卓越的才能以及為組織內(nèi)部所作出的貢獻來樹立的，而非靠自己已有的權(quán)勢來征服別人而取得。”（葉子）中層管理人員必須靠自己的專業(yè)知識、基礎知識、專業(yè)技能、綜合能力、經(jīng)歷、經(jīng)驗等來樹立自己的權(quán)威，通過為本部門和整個企業(yè)作出杰出的貢獻來打動員工，使他們自覺自愿地服從自己的領導。
作為團隊的領導者，中層管理人員還必須是優(yōu)秀的執(zhí)行者，具有較強的執(zhí)行力。由于中層管理人員在企業(yè)中起的是承上啟下的作用，他們接到高層管理人員的目標與指令后，需要在本部門將各項工作落到實處。“明確執(zhí)行者就是要找到能夠執(zhí)行的部門和人員，組織的目標與計劃確定后，要將這些目標與計劃逐項分解到不同的部門，再由部門逐一分解到每一成員。”（王平）要執(zhí)行計劃和決策，就要建立適合實際情況的流程標準，流程要量化、簡化和優(yōu)化。對于有效執(zhí)行和無效執(zhí)行，要公正合理地進行考核，考核要賞罰分明、及時到位，總結(jié)經(jīng)驗教訓。在執(zhí)行的過程中，流程如何設計與工作效率以及執(zhí)行力有著很大的關(guān)系。流程量化、簡化、優(yōu)化，工作效率就高，執(zhí)行力就強；流程復雜煩瑣，工作效率就低，執(zhí)行力就差。
2.共同的愿景
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，共同的愿景越來越受到人們的重視。“共同的愿景是組織成員發(fā)自內(nèi)心深處的遠大景象和真實愿望，是‘愿在心中的景象’，包括組織存在的價值、目標和使命，組織未來發(fā)展規(guī)劃以及實現(xiàn)目標的途徑。”（墨墨）共同的愿景反映了企業(yè)的歷史使命，體現(xiàn)企業(yè)在整個社會中的地位，使員工看到企業(yè)所背負的歷史責任，增強自己的自豪感和對企業(yè)的信心。這種共同的愿景會潛移默化地在員工的心中內(nèi)化成一種強烈的愿望，進而成為員工的驅(qū)動力、凝聚力和創(chuàng)造力的來源，激發(fā)每一位員工的潛力，促使他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的愿景而奮斗。
為形成共同的愿景，首先要樹立共同的目標。“現(xiàn)代企業(yè)也正如一個海盜船一樣，企業(yè)管理者要想獲得最大的利益，就要發(fā)揮團隊的力量，而樹立共同的奮斗目標就是發(fā)揮團隊力量的有效途徑之一。”（葉子）可見，共同的目標、共同的愿景對于一個團隊、對于一個企業(yè)是如何的重要。“共同的目標是任何一個組織一切行為的支柱和力量的源泉，共同的目標能使組織整體發(fā)揮出強大的力量，這種力量可以創(chuàng)造出驚人的奇跡。”（葉子）企業(yè)中層管理人員要根據(jù)企業(yè)整體的目標制定出本部門的目標，目標要具體，符合實際情況，切實可行。
3.知人善任，合理分配權(quán)力
在市場經(jīng)濟的大潮中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨激烈，人才是企業(yè)在競爭中長久立于不敗之地的關(guān)鍵。“在企業(yè)，人才是企業(yè)實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型與改革的‘領頭羊’，是推動企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的關(guān)鍵，可以為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液，增強企業(yè)發(fā)展的活力，是企業(yè)在激烈的市場競爭中能否克敵制勝的關(guān)鍵因素。”（葉子）由于中層管理人員直接與基層員工接觸，在他們的管理對象中，有的人可能知識、技能、學歷、文化層次和綜合素質(zhì)等都不高，情況較為復雜，要用心去觀察每一個人，了解他的長處和短處，用人之長，揚長避短。為了準確地認識一個人，要在實踐中從素質(zhì)（Competency）和能力（Competence）兩個方面來考察一個人。“素質(zhì)是有助于個人或團隊獲得成功的知識、技能以及行為價值的綜合體。”（羅雙平）素質(zhì)具有可塑性、抽象性和基礎作用性等特點。一個人的素質(zhì)是由先天性的遺傳、后天環(huán)境因素和自己的主管因素共同作用形成的，不是一成不變的，在一定的條件下是可塑的。
由于企業(yè)中層管理人員直接管理基層員工，員工的素質(zhì)與能力良莠不齊，并且，隨著社會經(jīng)濟與科學技術(shù)日新月異的發(fā)展，對人才的要求也越來越高，這就要求所有員工都緊跟時代的步伐，與時俱進，抓住各種機會，不斷充實自己，提高自己。“針對企業(yè)內(nèi)部人員素質(zhì)偏低的情況，企業(yè)經(jīng)營者要加強企業(yè)與員工的培訓，提高企業(yè)內(nèi)部人員的綜合素質(zhì)，同時也包括企業(yè)管理者在內(nèi)的培訓，優(yōu)化人力資源的知識結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)內(nèi)部人員知識與技能的更新?lián)Q代。”（葉子）提高員工的素質(zhì)與能力，是企業(yè)中層管理人員所面對的有待解決的問題，這個問題的解決要靠員工長期的、積極主動的努力。
員工的素質(zhì)和能力固然重要，另一方面，忠誠也很重要。“每一個優(yōu)秀的企業(yè)，既需要忠誠的人才，也需要具有一流個人技能的人，只有將人才的忠誠度與實際的技能相結(jié)合，這樣才能選擇到適合企業(yè)自身發(fā)展的人才。”（葉子）只有素質(zhì)、能力和忠誠皆具備的員工才是企業(yè)最需要的人才。中層管理人員在打造自己的團隊時必須慎重考慮這一點，要通過綜合運用各種管理手段，引導下屬培養(yǎng)忠誠意識，只有忠于企業(yè)、忠于崗位、忠于他人的員工才能獲得重用和晉升機會。團隊中員工之間相互信任的良好氛圍的建立依賴每一位員工的忠誠意識，而這種信任對于打造一個高效的、優(yōu)秀的團隊是至關(guān)重要的，會使得團隊具有向心力、凝聚力和頑強的戰(zhàn)斗力，會使得團隊在任何情況下都會勇往直前、攻無不克、戰(zhàn)無不勝。
4.績效管理與激勵機制
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理是日常管理工作中的重要內(nèi)容，中層管理人員為提高員工的工作效率，必須采用績效管理來確保員工對目標和計劃的有效實施和執(zhí)行。“績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性過程。”（赫爾曼·阿吉斯）這種管理手段可以強化員工完成工作的動力，增強員工的自尊心和自信心，使管理者對下屬的工作有深入的、及時的了解，能夠更加清晰地界定工作的內(nèi)容及其需要達到的目標。對于績效優(yōu)良的員工，要及時給予獎勵，正向激勵；對于績效不佳的員工，要及時指出，并給予合理的懲罰，甚至調(diào)換崗位，使整個團隊在變化中永葆活力。“賞罰分明是褒揚貶抑的真實體現(xiàn)，對正當進取的強化，對錯誤選擇的弱化，如指示燈指示人們行動的方向。從現(xiàn)代管理科學的角度來講，賞罰的公正性是其成為管理公司有效手段的因素之一。”（墨墨）通過績效管理，可以更進一步提升員工和整個團隊的執(zhí)行力。“執(zhí)行力，顧名思義可以理解為個人、團隊執(zhí)行任務的能力和效率。對于企業(yè)中不同的人要完成不同的任務，需要不同的具體能力，執(zhí)行力嚴格說來包含了戰(zhàn)略分解力、時間規(guī)劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結(jié)果評估力，是一種合力。這六種力是六種職業(yè)執(zhí)行（做事）技能。”（常元紅）一個團隊有了較強的執(zhí)行力，就可以在管理人員的領導下高效、有計劃、有目的、有組織、有領導地去執(zhí)行任務，去完成自己在崗位上應該做的事情。
在進行績效管理的同時，中層管理人員還必須引進有效的激勵機制，激發(fā)員工的潛能。“激勵主要包括兩大類：一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。”（王少東、吳能全、蔣曉光）前者一般是企業(yè)的薪酬和福利等等，后者主要是表揚、嘉獎以及晉升和培訓等等。員工用自己的素質(zhì)、能力與忠誠為企業(yè)奮斗，當然希望獲得高薪，豐厚的福利待遇、領導的肯定、企業(yè)的認同、晉升和培訓的機會等等，使自己和家人的物質(zhì)生活、精神生活更加的豐富多彩。此外，認同感也是非常重要的。“認同的結(jié)果是雙向的：員工認同領導、領導認同員工、員工認同企業(yè)、企業(yè)認同員工。”（吳維庫）員工認同領導會使得員工成為領導忠實的追隨者，領導認同員工是在人格和能力上尊重和認同員工，增強員工的自尊心和自信心。領導者要賞識員工，提供平臺使其能力得到充分發(fā)揮，提供與其能力相匹配的薪酬和福利待遇，讓員工感覺到公平，從而心情舒暢地為企業(yè)努力工作。
5.有效的溝通
溝通在現(xiàn)代企業(yè)管理中至關(guān)重要，而企業(yè)中層管理人員很多時候都要與基層員工進行溝通，這些人的素質(zhì)與能力往往偏低，因此，對于中層管理人員來說，如何與員工進行有效的溝通是創(chuàng)建一個高效團隊所面臨的一大難題。“在現(xiàn)代企業(yè)之中，管理共有四種職能：計劃，組織，領導，控制，而貫穿在其中的一條主線即為溝通，溝通是實現(xiàn)企業(yè)管理職能的主要方式與途徑之一。任何企業(yè)的日常管理工作都離不開溝通。”（葉子）可見，溝通是企業(yè)管理中至關(guān)重要的一部分。由于企業(yè)中層管理人員在組織架構(gòu)上處于承上啟下的位置，起著一種紐帶的作用，一方面，他們要與高層管理人員進行溝通，另一方面，他們也要與基層員工進行溝通，這樣才能確保本部門員工為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標而協(xié)調(diào)一致地工作。
如何與他們進行有效的溝通是一種技巧，一門學問。“溝通則是相互理解的方式。而溝通又始于傾聽，人際溝通的成敗往往是由傾聽是否有效決定的。”（墨墨）要想實現(xiàn)有效溝通，不僅要會用語言表達自己的想法，更重要的是要學會用心去傾聽別人的話語，一個成功的管理者首先必須是一個優(yōu)秀的聆聽者，善于退一步傾聽下屬說話。“管理者傾聽下屬談話的時候，應對對方言辭中的真正含義予以分析、理解。僅從表面意思理解還不夠，應當用心去體會對方話語中的真正含義。”（墨墨）傾聽員工談話必須用心去體會，因為語言所表達的意思并非一成不變，語義會隨著語境的變化而變化。“詞語與對象之間并非天然地存在固定的對應關(guān)系，詞語的意義隨著使用的變化而變化。”（張少杰）人們在整個溝通的過程中，除了語言本身外，肢體語言，即人的面部表情、姿態(tài)、語氣、服飾、發(fā)型、穿著打扮等等各個方面都可以傳遞信息，而通過肢體語言所傳遞出來的信息往往要大大地超過語言本身，表現(xiàn)力更強。
三、結(jié)語
作為一名長期擔任企業(yè)中層管理人員的職業(yè)經(jīng)理人，我對企業(yè)中層的管理工作有著深入的認識和深切的體會。中層管理人員是高層決策的執(zhí)行者，是生產(chǎn)一線和基層工作的組織者、管理者，處于承上啟下的位置，是聯(lián)系高層和基層的橋梁和紐帶。上有高層領導，下有基層員工，既要接受高層管理人員的領導，又要領導基層員工，既是作戰(zhàn)者，又是指揮者。高層領導的決策能否被有效地執(zhí)行，能否落到實處，能否產(chǎn)生預期的效果，與中層管理人員的綜合管理能力有著密切的關(guān)系。中層管理人員的素質(zhì)與能力一般都比較強，是企業(yè)的業(yè)務骨干，并且對企業(yè)作出過巨大貢獻。他們在完成企業(yè)煩瑣的日常管理工作的同時，還要提高自己的能力與素質(zhì)，并且與高層管理人員和基層員工進行有效的溝通和協(xié)調(diào)。在長期的管理實踐中，我摸索著前進，努力創(chuàng)建一個高效的團隊。在企業(yè)大目標的指引下，中層管理人員要給本部門的員工樹立目標，形成共同的愿景，在工作中身體力行，身先士卒，樹立領導者的權(quán)威，提升自己的領導力，提高員工的綜合素質(zhì)與各項技能，做到人盡其才，物盡其用，將每位員工放到合適的崗位上。同時，要加強績效管理，在現(xiàn)有的條件下，建立有效的激勵機制，激發(fā)員工的工作動力與工作熱情，使自己的團隊充滿活力、激情與戰(zhàn)斗力，為企業(yè)和社會經(jīng)濟的發(fā)展添磚加瓦。
參考文獻：
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