時間：2023-08-03 16:18:36
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇集團公司職能定位范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
論文提要兗礦職業教育自上世紀年代開始以來，逐漸發展成高等職業教育、中等技工學校教育、職工培訓等多層次、多種形式的完整的教學培訓體系，本文在分析了兗礦目前職業教育發展現狀的基礎上，分析了當前職業教育所面i臨的5個方面的問題，提出了作者對兗礦現代職業教育的發展理念，發展定位、管理體系運行模式的認識和見解，供決策者參考。
充州礦區開發始于上世紀60年代末期，1976年7月成立充州礦務局，1996年3月整體改制為國有獨資公司，1999年5月成立充礦集團。經過40多年開發建設，已發展為員工近10萬，以煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造為主業，跨地區、跨行業發展的國際化的特大型煤炭企業集團。職業教育也從70年代末成立充州煤炭建設指揮部技校開始起步，由原來的單一技工教育，發展到后來的職大、電大、函大等高等職業學歷教育、高級技工教育、崗位技能培訓和安全培訓等多種形式的職業培訓教育，至今已經形成由職工大學、黨校、高級技工學校為主體的多層次的教育體系。職業教育培訓也從以集團公司為主，深人到基層各單位。30多年來，充礦職業教育體系為充礦培養和培訓了近10萬名優秀員工，其中不少已成為中高級管理人才和技術骨干，為充礦的發展做出了巨大的貢獻?？偨Y這30多年來集團職業教育培訓事業的發展，可以用四句話、20個字來概括，即“形式多樣，層次完備，體系龐大，功能齊全、成績斐然。”
1目前集團職業教育體系現狀
(1)目前集團公司擁有完備的職教學校2所:黨校、山東工貿學院籌備處(包括職工大學、技工學校、環保安全培訓中心)。其中，黨校以干部培訓為主，學歷教育為輔;職工大學以學歷教育為主，培訓為輔;技工學校以職業技術和技工教育為主;環保安全培訓中心全部為培訓業務。教職工1200人左右，辦學規模8410人，設備總價值1570.57萬元。
(2)獨立設置的礦處培訓單位17所:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心、濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心、鐵運處職教中心、唐村公司教培中心、三十七處教培中心、新陸公司教培中心、機電廠教培中心、水泥廠教培中心、焦化廠教培中心、濟東新村教培中心、鐵東社區教培中心。這17所礦處培訓單位有獨立的機構、場所、設備。教職工287人，辦學規模4530人，設備總價值534.82萬元。
其中有一所國家一級煤礦安全培訓基地一“中國煤炭工業環保安全培訓中心”;一所國家二級地面安全培訓基地;四所國家三級煤礦安全培訓基地，即:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心，四所國家四級煤礦安全培訓基地，即:濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心。
(3)未獨立設置的礦處職業教育部門6個:物資部勞動人事科、開發公司人力資源部(教培中心)、地質公司教培中心、大陸公司人力資源部(培訓)、魯南化肥廠人力資源處、華聚能源公司人力資源部(職教辦)。這6個未獨立設置的職業教育部門有專職教育人員20人，辦學規模880人，設備總價值24.3萬元。其培訓計劃列人集團公司總計劃。
2集團公司現行的職業教育管理體制
集團公司教育培訓工作實行“一級決策”、“兩級管理”的體制。一級決策:教育委員會是公司教育的一級決策機構，對教育培訓的重大問題進行統一研究部署。兩級管理:一級是公司教委和教育培訓部，二級是公司所屬各教育部門。
3目前集團公司職業教育存在的問題和困境
3.1管理體制不順，運行機制不暢
集團公司從2002年進行了專業化改革，將集團教育體系劃為物業公司管理，使得原先建立的“一級決策”、“兩級管理”的體制難以實施，教育委員會名存實亡，職能缺失。集團公司教育培訓部也掛靠在物業公司，難于在全集團公司實行統一管理。
3.2集團公司職業教育定位不準，過分市場化導致職業教育失去應有的方向
集團公司職業教育定位應該是為集團公司發展提供人才支撐和保障。為此，應該承擔起員工職業培訓、文化素質水平的提高以及為集團公司輸送所需要的具有一定專業技能和水平的初中高級技術工人的任務，這是企業自身發展所必須做好的一項工作，也是企業對員工應該承擔的責任和義務。但從這幾年的運行體制來看，集團公司職業教育沒有把握好這個責任定位，過分強調教育要面向市場，而把集團公司職業教育全面向市場化推進，導致職業教育失去應有的方向。學校不去想如何設置專業、改進教學內容、提高教學質量以滿足集團快速發展對各類人才的需求，而是花費很大的精力去想著創收，用創收來維持職業教育的運行，千方百計的尋找生源、財源和安排學生的去向，以維持學校的生存，事實上已嚴重的影響了正常的職業教育工作，迷失了職業教育發展的方向。
3.3職業教育經費不足，職業教育發展面臨極大困境
由于職業教育定位不準，教育市場化理念的引導，導致集團投人的教學經費嚴重不足，教學設施得不到改善，教師工資待遇相對其他學校差距很大，甚至難以保障，這嚴重的影響了教師們的教學熱情和積極性，教學質量下滑嚴重，職業教育發展面臨著極大的困境。
3.4職業教育發展與集團人才發展規劃要求脫節
由于管理體制機制的原因，分管人力資源部門與分管卑 業教育部門不歸同一領導管理，也不歸屬于同一管理部門，招 此之間沒有溝通機制，使得職業教育發展與集團人才需求}r 劃相脫離，技工學校和職工大學招生專業、招生規模、課程is 置以及培養方向難以與集團發展要求相統一，與社會需求性 難以適應，許多學生畢業后難以就業，礦區大量的畢業生在易 待業，嚴重影響了礦區的穩定和發展。
3.5人才資源配里體制住化，導致從事職業教育人員數龐大、結構失衡
全集團公司人才資源管理條塊限制嚴重，人才資源配置體制僵化，流動不暢，職業教育領域大量行政人員及富余教歸 閑置不能發揮作用，而一些緊缺的專業教師引進不進來，導彩從事職業教育人員數量龐大，結構失衡。
這些問題的存在已嚴重地制約著充礦的發展，不利于伍進集團人才的成長和礦區子女就業，影響礦區的安全和穩定不利于科學發展。
4新時期充礦職業教育發展的理念和模式探討
當前我國正處于工業化中期，工業化、城鎮化建設進程力「快，一方面帶來了對煤炭等能源資源的需求量不斷加大，另一方面也加劇了我國長期存在著的人口眾多，就業壓力大的傾題，同時我國的環境問題也越來越嚴重。未來“十二五”期間，我國將實施高效低耗減排的低碳經濟，并建設資源節約型私環境友好社會，對我國能源產業特別是煤炭行業，將產生深遠的影響。他要求我國煤炭等能源產業，一要加快發展，保障能源供給;二要轉變發展方式，節能減排，保護環境，實施低碳經濟，三要優化調整產業結構、產品結構，大力發展新能源等新型戰略性產業。在煤炭行業特別要求加快產業結構調整，加快大基地、大集團建設，淘汰落后的中小煤礦，提高產業集中度。伴隨著“十二五”煤炭產業布局和結構的調整，資源和市場爭奪將進一步加劇，競爭激烈。面對這快速變化的形勢和要求，充礦集團職業教育必須做進行相應的調整，加快管理體制機制和發展觀念的轉變，盡快建立適合集團快速發展需要的職業教育體系，以適應新形勢的要求。針對充礦目前職業教育發展存在的問題，本文對新時期充礦現代職業教育發展的理念和模式提出作者自己的一些觀點作為探討，以期得到決策者的關注。
4.1職業教育理念
貫徹“以人為本，教育為先”的思想，樹立“教育興企，教育立企”的理念，通過加強職業教育，提升員工的素質和技能水平，為員工發展提供機會，為企業發展提供所需的各類技術和管理人才，做好人才和知識的儲備。
4.2職業教育的定位
突出充礦現代職業教育的特色，以現代采煤技術、現代機電加工制造、現代煤化工、電力、電鋁、建筑、物流等專業為主，圍繞著充礦集團和當地經濟、社會發展的需求，以內為主，以外為輔，為充礦和社會培養大批具備良好職業道德，具有初中級以上知識和技能的技術工人，同時為在職員工提供各種繼續教育服務，為集團發展提供人才和智力支持。
4.3發展思路
貫徹落實“科學發展觀”，以服務為宗旨，以就業為導向，以能力培養為本位，堅持職業教育為促進集團公司產業發展服務，為經濟結構調整和技術進步服務，為促進就業和再就業服務，堅持體制創新、制度創新，深化辦學體制、管理體制和教育教學改革，著力構建職業教育服務網絡體系，認真實施技能型人才培養培訓工程、實用人才培訓工程、成人繼續教育和再就業培訓工程，全面提高礦區勞動者的綜合素質，為推動充礦集團又好又快發展提供人力資源保障。
4.4集團公司職業教育體系管理運行模式
鑒于目前充礦職業教育存在的管理體制和運行模式不適應集團發展的問題，本文作者認為，應結合集團公司管控體系建設與調整的契機，抓住當前充礦大發展的機會，調整和理順好充礦現代職業教育管理體系，建立起功能完備、體系完整、管理運行順暢、教學效果有保障的良好的現代職業教育管理運行模式。為此，本文作者提出以下模式供決策者參考。
充礦現代職業教育管理運行模式見圖1:
幾點需要說明的問題:①充礦職業教育應以滿足集團發展為根本目的;②辦學方式:以集團統籌為主、市場化為輔;③管理方式:集團統一管理，礦處分級負責;④教育資源分享方式:職業教育資源全集團共享，培養對象面向全集團公司所有員工及其子女，集團內各單位員工均享有職業再教育培訓的權利，各單位用人均可跟集團職業教育機構簽訂委托培養協議，獲得培訓合格的技術工人;⑤招生及培養方式:高等職業學校面向社會招生，自主就業;高等技工學校實行“訂單式”培養、以內為主，以外為輔，優先滿足充礦集團發展對各類各級技工人才的需求。⑥教學質量評估:以人力資源、技能鑒定單位和用人單位評價考核為準。
關于教學經費問題需要說明的是:充礦集團職業教育是支撐企業發展的一項重要工作，其經費來源應該主要由集團公司承擔，集團公司每年應根據辦學規模、教師數量以及招生人數，在保障教師工資水平的基礎上，根據辦學規模和需要增減辦學經費。
目前，中央企業在集團管控方面存在以下八個問題：
第一，集團戰略決策能力、專業認知水平的不足對管控功能的發揮形成制約。
在針對央企開展的管控問題調查中，28.85％的企業反映出集團所具備的戰略決策能力、專業認知水平與其在集團管控體系中應有的功能定位缺乏足夠匹配。
首先，集團作為戰略決策中心的功能定位還比較模糊；其次，部分央企集團戰略仍體現為成員企業戰略的加總；最后，集團層面的實際戰略管理能力還相對不足。盡管目前過半數(61家)央企建立起了董事會制度，公司治理體系在戰略決策上的作用日益加強，但調查反映的事實是，僅有10％左右的央企在發揮集團戰略管理中心的作用，整體而言，央企在制定發展戰略和實施戰略規劃、進行業務組合管理等方面的戰略管理能力還十分欠缺，尤其是協調各子公司的業務發展、促使協同效應發生的戰略統籌能力還亟待加強，集團層面戰略決策和管理人員的專業認知水平需要著力彌補。
第二，集團各層面管控理念、管控行動的協調一致與實際管控要求存在差距。
29.81％的央企在這方面存在明顯不足，未能實現“政令通暢，上行下效”，對集團管控目標的認知不明確、不清晰、不統一，對整個集團管控體系的建立及其運作缺乏足夠的理解。
第三，集團下屬企業的本位主義傾向與集團管控的整體價值最大化還有沖突。
下屬企業的本位主義傾向與集團管控的整體價值最大化還有沖突所帶來的現實問題是集團整體價值創造優勢的發揮受到限制；集團下屬企業的本位主義傾向過于突出；集團上下之間的戰略統籌未能充分得到切實執行。
第四，集團管控制度建設、流程優化對支撐集團管控體系高效運作缺乏力度。
制度流程設計不到位使得集團管控陷入“暗箱”操作。集團管控界面宏大、線條復雜、路徑模糊，導致實際管控執行力下降，從根本上凸顯了制度流程設計不到位乃至缺失的問題。
制度流程體系性不強使得集團管控實施出現混亂。不少央企管控模式尚未顯規則化，對于下屬成員企業的管控要求和權責界面散落在領導講話和制度條款當中，不成體系，缺乏系統書而的不同層級公司之間的管控界面劃分設定。
管控制度和流程執行不力的主要原因：制度流程運轉尚未機制化導致集團管控乏力。管控制度看似一應俱全，但流于原則性要求、空洞不實操和統一要求一刀切不適應兩個極端。制度是“死”的，只有把制度機制化，使之成為動態的“功能團”，才能為“死”的制度注入“活”的靈魂。因此，搭建系統的集團管控體系是央企夯實管控基礎，實現更快、更好發展的重要推動因素。
第五，集團績效管理與薪酬激勵機制的建設對集團管控體系的運行保障不足。
央企集團一體化經營帶來的資源共享和戰略協同使得成員企業績效邊界模糊化，央企集團對下屬企業的業績考核較為籠統，未能充分體現差異性，分別有55％和30％的央企存在下屬企業跨行業和跨地域較多，而很難依據行業和區域特性差異化設定考核指標；集團層面對下屬子公司的業績考核在分類、分層、分級上還未形成標準規范的制度機制。
第六，集團信息化水平與信息管理能力對集團管控決策的支撐作用有待挖潛。
央企信息化建設涉及的面廣但深度不夠，絕大部分央企的信息化建設主要集中在辦公、財務、人力資源等職能上，但對涉及企業生產經營的物流管理、采購招標、客戶關系管理、知識管理等職能的信息化系統存在明顯不足；央企信息化建設的理念、方法、工具、技能、能力建設等各方面還較為被動，缺乏創新性，使得信息化對集團管控的持續提升顯得乏力。
第七，集團復合型及專家型人才資源的缺乏成為集團管控實施的重要瓶頸。
央企面向集團戰略推進和管控實施的綜合型管理人才相當緊缺；上掛下派、多向流動的集團職業生涯體系有待打通，精英人才在集團內部有序流動尚在健全當中，“長、家、匠”等多職業通道設計在部分央企已先行一步，但也有不少企業存在單項流動現象。
第八，集團風控體系建設、風險管理能力尚未充分對接管控體系運作要求。
集團型企業內部有聯通性，風險有放大的危險，風控體系與集團原有管控體系之間存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目標導向是當前央企風控和管控建設方面需要前瞻性考慮的一個問題；部分央企全面風險管理體系有形無實，與企業經營管理活動存在“多張皮”現象。
那么，央企到底該選擇什么樣的管控模式呢?
第一，主要思路
央企的管控模式建設主要著眼于：前瞻性，市場性，突破性。在企業實踐過程中，集團管控體系設計具體目標有：協調統一，高效運作；定位清晰，各司其責；集約控制，價值紐帶；專業決策，高效執行；信息通暢，風險可控。
央企集團管控是本著“集團一盤棋”思維推動內部整合和管控深化，基于下屬公司對集團戰略貢獻的差異分層分類對待管控定位和管控運作，促使下屬公司由內部人控制的“野蠻生長”狀態轉變為盆景式剪裁發展，集團內部對生態鏈、產業鏈、價值鏈予以定向解構重組。
第二，“治理+控制+宏觀”——集團管控三維度，解決“怎么管”的問題
【關鍵詞】民營施工企業 管控體制 構建 績效
一、前言
我國的民營施工企業異軍突起，發展迅猛，已在國民經濟中占據重要地位，并逐漸形成了以私營建筑企業和原國有、集體轉制企業為核心的兩大類民營施工企業集團。這兩大類集團在非常規、跨躍式、多元化的發展過程中，也不可避免地出現了一些問題：①企業股權結構過于單一，決策缺乏民主，“一言堂”現象普遍存在。企業的董事會、監事會缺乏應有的地位和職權。②統分結合的管理模式施行當中統分之度把握不準，統分比較隨意。存在過度放權和過度集權的現象，特別是過度集權的問題尤為嚴重。③集團管理層級多，機構多，績效低，民營企業顯現國有企業的某些弊端。④管監不分，以管代監，集團成員企業經營缺乏應有的自。⑤企業管理上重外延、輕內涵，忽視以人為本和自主創新。
通過對以上存在問題的分析，筆者根據自己在不同企業集團的管理工作經歷，結合國內對企業集團管理的研究成果，通過分析、比較，就民營施工企業管控體制的建設提出了一些見解，對民營施工企業集團管理具有一定的借鑒意義。
二、企業集團管控體制設計
筆者以集團下轄集團母公司和子公司等成員公司類型的企業集團為例來闡述集團管控體制的設計，其他類型的企業集團可以此作為參考。
1、管控體制的設計原則
（1）股權多元化原則。分析當前民營企業存在的許多問題，最根本的原因，是企業的股權結構過于單一。因此，民營企業要建立現代企業制度，實現管理現代化，必須要從產權制度入手，優化企業的股權結構。一是可以建立股權激勵機制。通過實權獎勵、期權獎勵等方式，吸收企業經營管理骨干和技術骨干以及對企業有重大貢獻的員工入股；二是可以吸收社會資金入股，提高企業的資金實力；三是可以吸收技術、品牌、管理等無形資產入股，提高企業的軟實力；四是可以通過并購、重組等方式，改善企業的產權結構。
通過優化股權結構，實現股權多元化，以改善股東會的構成，提高股東會對重大問題的決策、管理和監督能力，促進企業董事會、監事會、經理層等法人治理機構結構優化以及治理和管理能力的提高。
（2）公司治理原則。集團對各成員公司、母公司對子公司的管控一般要通過公司治理機制來實現，具體體現在集團或母公司通過其在被管控公司股東會和董事會中的表決權來實現管控。
（3）內部交易市場化原則。集團成員公司、母子公司之間相互提品、服務和便利，在人、財、物上相互共用等內部交易應遵守市場規律，實行內部市場機制，不能強制，否則將會影響各公司的市場競爭力。
（4）效率原則。企業集團管控體制的設計要將效率作為關注的焦點，要圍繞企業核心競爭力，設計出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應企業發展同時兼顧效率的扁平化管控架構。
（5）開放原則。企業集團管控體制的設計要有利于本集團與外界（如市場）保持密切聯系，提高對市場反映的靈敏度。
（6）體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關法律法規對公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規劃管理體制時應以經營戰略和企業價值創造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制（如管理組織結構）融入法律構架的框架中，確保管理體制與法律的一致性。
2、管控體制的形式設計
筆者認為民營施工企業集團的管控可以按合并型及分立型兩種形式建立。
形式一：合并型。集團與集團的核心企業（或稱母公司）――集團公司合署辦公，實行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團公司職能機構既行使作為母公司的職能，又行使企業集團的職能。其他管理與分立型基本相同。
形式二：分立型。集團與集團公司分設，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：
（1）各成員公司按公司法和企業章程的規定各自設立股東會、董事會、監事會、經營層等公司法人治理機構，并根據《公司法》規定賦予各法人法理機構相應的法人治理權，明確其應承擔的職責。
（2）集團成立董事會（或稱董事局）、監事會，集團董事會和監事會成員主要由各成員企業的董事會、監事會成員構成。不設經理層。
（3）職能機構設置。各成員公司職能機構根據實際工作需要設置。集團一般只設秘書處，負責集團的日常工作。如果需要，集團除設秘書處外，也可再設若干職能機構，但考慮的集團及其職能機構的職能，機構名稱冠以××委員會比較妥當，如人力資源委員會、發展戰略委員會、財務審計委員會、生產管理委員會等，成員由集團和成員公司有關領導以及職能部門負責人組成。
（4）人員交叉任職。集團董事會、監事會及職能機構與成員公司相關機構的人員交叉任職。集團可以根據母公司在各成員公司的出資比例或實際工作需要，在董事會、監事會、經理層等機構中派遣一定比例的任職人員，以達到絕對控制或相對控制的效果。各成員公司相關人員又在集團董事會、監事會及職能機構任職，以起到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準確。
3、治理機構職能定位
董事會：整個企業集團發展戰略、規劃的制訂，集團品牌的宏觀管理，集團與成員公司、成員公司與成員公司之間關系協調，對成員公司實施監督與控制，開展決策咨詢與建議。集團通過召開董事會會議，形成相關決議，再通過集團董事會成員在各成員公司董事會的影響力，將集團的決議轉變成成員公司董事會的決定，成為成員公司的法人意志。
監事會：管理整個集團的監事隊伍，督促指導各成員公司監事會照章行使職權。集團董事會、監事會的相關主張也應通過法定程序轉變為各成員公司監事會的主張，不能越職行事。
集團各職能機構負責執行集團董事會的決定或命令，并與成員公司相應機構加強溝通，協調整合。
4、控制功能建設
（1）股權控制。股權控制是企業集團對其核心企業的子公司實行控制的最根本、最有效的手段。通過出資的多少，實行股權的絕對或相對控制，可以對子公司戰略、人事和經營管理等方面實施自己的主張，達到控制的目的。
（2）人事控制。根據法律和公司章程規定的程序，集團參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現集團的意志，并從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發，去設計控制方式。
（3）權限控制。明確各成員公司經營層、董事會、監事會和股東會的權限，明確哪些重大事項的決策須經集團有關部門討論（或參與討論）。
（4）業績控制。通過業績指標考核的形式，來對成員公司實施控制，引導成員公司的經營行為，實現集團的戰略規劃。
（5）財務控制。財務控制在集團實施的各項控制手段中居于關鍵地位，是落實其他各項控制手段的保證。集團可以通過向成員公司派駐財務總監或財務監事，專門負責監督成員公司的財務活動。
（6）審計稽核控制。集團可以組織內部審計人員或委托社會中介審計組織，定期或不定期地對成員公司開展綜合審計或專項審計活動。
一、財務集中管理模式下集團公司預算管理組織體系構建
集團公司預算管理組織是公司實行預算管理的基礎，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經營運行體系的重要基礎，要構建集團公司預算管理組織體系需要優化組織結構，科學定位職能。
（一）集團公司預算管理組織機構與職能 具體如圖1所示：
（1）預算管理決策機構――董事會。董事會是公司預算決策結構，《公司法》規定董事會擁有財務預算的制定權，股東大會行使預算的批準權，但實際工作中公司的年度財務預算一般由預算管理部門制定，董事會行使審批權。
（2）預算管理組織機構――預算管理委員會。目前普遍采用的三種預算管理組織模式有專門的預算管理委員會、經理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預算管理小組。財務集中管理模式下公司預算管理的范圍進一步擴大，編制、協調、監督子公司、分公司及公司職能部門預算管理的工作量大大增加，對預算管理的系統性和權威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預算管理領導機構更能符合集團公司財務集中管理模式下預算管理對預算權威性、系統性的要求。
預算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預算管理委員會來系統負責公司預算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責，另一種是由公司財務總監直接領導。由董事會領導預算管理部門，雖然在形式上具有更高的權威性，但是董事會并不負責企業的日常經營管理活動，對于企業預算管理的執行情況并不完全了解，相比之下，財務總監作為公司整個財務運行體系的負責人，熟知公司財務運行狀況，以及公司預算管理運行情況，能夠實行“動態”、“全面”的預算管理，使預算管理成為實現企業經營目標的有效工具。
預算管理委員會的職能。預算管理委員會作為預算管理的核心管理機構主要履行以下職能：制定集團公司的預算管理制度，圍繞公司經營目標和年度發展計劃制定預算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預算管理工作，審議調整和協調公司年度預算方案，審議集團公司及下屬公司的預算執行分析和評估報告等。
（3）預算管理日常管理機構――預算管理辦公室。從預算管理委員會的職能來看，預算管理委員會主要針對預算管理的重大問題、關鍵環節進行決策和審議，例如年度預算的調整和協調的具體方案并不是由預算管理委員會制定，而是由負責日常事務的預算管理辦公室，預算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調整方案，預算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務部門行使相關職能，將預算管理辦公室作為預算科來運作，另一種是設立獨立的預算管理辦公室，由財務經理負責，財務部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預算管理限于財務部門，而在集團公司內部推行真正意義上的全面預算管理，因此，更加符合現代預算管理的發展要求。預算管理辦公室的主要職責包括擬定集團公司年度預算編制方案，為預算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預算及預算調整草案并進行初步調整協調，組織預算分析小組開展預算考評。
預算管理委員會屬于非常設的議事機構，一般下設一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務部門履行職責，二是依托財務部，設立預算管理辦公室，由財務部門經理擔任辦公室主任，相關部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業內產生“預算是財務部門的事情”的現象，并形成預算與業務脫節；后者一方面便于與預算工作協調和對預算管理的業務指導，另一方面有利于預算與業務相協調，并能有針對性地提出預算改進意見。預算管理辦公室主要負責預算管理的日常組織工作。
（4）預算管理執行機構――各預算責任中心。預算管理執行機構是指負責執行預算的各級預算責任中心，包括集團公司的各個職能部門、業務部門以及下屬子公司、分公司的相關部門。
（5）預算監控機構――財務部和審計部。預算管理委員會具有監督預算實施的權限，但由于預算管理委員會并非常設機構，其日常職能的形式一般由財務部門和審計部門來完成，財務部門主要負責信息的實時反饋，以讓決策部門了解預算執行的真實情況，而審計部門則負責預算執行過程的監察和預算執行結果的審計。
（6）預算分析機構――預算分析小組。集團公司財務集中管理模式下，預算管理與公司業務緊密結合，預算范圍擴大到整個集團公司，企業面臨的內外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復雜的經營環境下，預算分析必須具有動態性、實時性，預算分析需要做好三方面的工作，一是通過設定預算指標及預警線來發現偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協助解決偏差。
（7）預算考評機構――人力資源部。預算管理以企業戰略規劃為指導，以企業績效考評為支撐，前者形成預算管理的引力，后者形成預算管理的推力，預算考評的任務就是分析預算執行結果是否達成預期目標從而符合企業發展戰略，而將預算與績效考核結合起來則是保證預算得以執行的必然要求，因此，預算考評應作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據設定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。
（二）財務集中管理模式下集團公司預算管理結構 財務集中管理模式下，預算管理委員會參與公司長期戰略規劃和年度經營計劃的制定，在全面分析公司戰略的基礎上制定集團公司預算管理目標，并分解到部門、業務層面，組織集團公司預算管理的編制，做好預算編制過程中的溝通、協調工作，在預算執行過程中，發揮監督管理職能，適時進行調整，組織預算管理考評等工作。子公司、分公司預算管理部門負責完成集團公司預算管理委員會分配的預算管理任務，全程參與本公司、部門的預算編制、執行、考評工作。由此形成一個以集團公司預算管理委員會、子（分）公司預算管理部門、公司職能業務部門組成的三級預算管理結構。如圖2所示：
圖2 財務集中管理下集團公司預算管理結構
二、財務集中管理模式下集團公司預算管理基本流程
財務集中管理模式并沒有改變公司預算管理的基本流程，只是對預算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預算管理的基本流程進行分析。
（一）預算編制 具體如圖3所示：
（1）預算編制原則。預算編制要與公司財務集中管理模式相適應，就要按照以下原則進行預算編制：
一是全員參與全程管理。集團公司財務集中管理模式下，預算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業務部門、職能部門的支持，依靠財務部門或者預算管理部門的人力、物力無法實現預算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預算管理貫穿集團公司整個業務流程，實現全程預算管理也就順理成章。
二是一致性原則。保持預算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預算管理工作的基本要求，這樣便于協調集團公司預算目標與子公司、分公司的目標，保持預算口徑的一致，使得預算更加具有合理性、權威性。財務集中管理為實現預算管理的一致性原則提供了便利條件。
三是彈性原則。集團公司預算管理涉及的預算項目多，由于經濟、市場等因素變化導致預算編制基礎發生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預算執行過程中可能遇到的問題以及不可預知的突發事件，保持預算留有適度的彈性，既要避免預算管理僵化，也要避免預算管理失控。
（2）預算編制流程。預算編制要按照“自上而下、自下而上”相結合的原則，先由預算管理部門制定各部門的預算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調整的由各部門提出申請，由集團公司預算管理委員會審批，申請通過的予以調整，未通過的按照原預算執行。預算編制的內容主要包括：收入預算、費用預算、采購預算和項目預算等。
一是收入預算。收入預算主要由銷售部門根據以往的銷售數據，結合市場環境的變化，分析集團公司確定預算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠實現，具體內容包括主營業務收入預算、企業業務預算、營業外收入預算、投入收入預算等。
二是費用預算。費用預算包括企業為開展生產經營活動而發生的期間費用、研發費用，其中，業務招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預算的重點，應詳細編列。具體由預算責任部門根據集團公司的年度費用計劃，根據以往年度的數據來編寫，經預算管理委員會批準后實施。
三是采購預算。采購預算包括材料采購、商品采購、大宗設備采購等，采購預算應由使用部門提供采購標準，由預算管理辦公室、財務部門審核，以確定預算范圍及預算價格。
四是項目預算。專項建設支出應該立項建設，并在財務部門按照項目建立專門的預算，預算編制過程應由預算責任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內容。
（二）預算執行 預算執行過程包括預算申請與支付、預算分析、預算調整等四個方面的內容，是整個預算執行的核心。
（1）預算申請與支付。集團公司預算編制完成之后應將最終的年度預算下達到各個預算執行部門，但是，預算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預算申請有專門的申報流程，應由執行部門申請，預算管理辦公室報預算管理委員會審批，然后再由預算辦公室將批準的預算下達至申請部門執行、下達至財務部門備案，并作為日后核算預算執行是否符合規定的依據。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預算申請部門，二是預算管理辦公室，三是財務核算部門，預算申請部門的采購、市場開拓、項目研發等活動需要在預算批準的范圍內進行，并且項目支出金額需符合預算規定。例如，研發部門擬采購一套研發設備，需要研發部門向預算管理辦公室提出采購申請，并向財務部門提供相關材料，說明采購的型號、用途、價格等，預算管理辦公室主要審核采購是否符合預算已經審批的范圍，財務部門主要審核預算支出是否超額，經預算管理辦公室、財務部門審批通過后交由采購部門辦理，設備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經預算管理辦公室、財務部門批準的預算支付申請不予辦理。
（2）預算分析。預算分析是預算執行過程中非常重要的環節，其目的在于保證預算管理體系的動態性、實時性。預算分析由預算辦公室下的預算分析小組在財務部門以及其他相關部門的支持下開展。預算執行過程不可避免會出現預算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預算目標的實現，預算分析就是通過預算指標的觀測及時發現新問題、新狀況，會同財務部門、預算責任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發部門的一項未經預算管理辦公室、財務部門批準、未經采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關系公司發展的重大項目，在經預算管理委員會批準后，預算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發部門向預算管理辦公室補交申請，并將采購的相關資料提交財務部門，如果符合預算規定的從預算中劃撥，不符合預算規定的列入預算外支出。
（3）預算調整。預算的作用是保證集團公司的生產經營活動按照既定的計劃來執行，但是，由于公司面臨的內外部環境的諸多變化，在企業據以進行預算編制的基礎發生變化時，再按照原有的預算可能不利于公司預算目標的實現，因此，在這種情況下，預算責任部門可以提出預算調整的申請。預算調整申請應詳細闡述預算執行的情況、客觀因素的變化以及對預算造成的影響、預算調整的初步方案等（見圖4）。例如研發部門按照預算管理流程申請采購的一套研發設備在實際采購時，該設備價格上漲，此時，就需要研發部門向預算管理辦公室提出預算調整，說明設備價格的上漲情況，預算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經預算管理委員會審批，最后，由預算管理辦公室將審批后的預算調整方案下達至研發部門執行。
（三）預算考評 預算考評的目的在于促使預算責任部門更好地改進預算、更好地執行預算，預算考評由人力資源部門統一組織，并將預算執行情況作為績效考評的重要組成部分，與部門獎勵、人員評優掛鉤。為保證預算考評對預算單位的促進作用，集團公司預算考評可以按季度來開展，季度考評由預算分析小組根據預算執行實際情況匯總編制預算考核表報送人力資源部門備查，預算管理辦公室根據預算考核情況向預算責任部門提出預算整改方案，并在下一季度重點審核預算的整改效果。年度預算考評比季度考評更加全面，是對季度考評的匯總，季度考評的目的是督促各單位做好預算，季度考核的任務是根據預算考評結果貫徹獎懲措施。要執行領導問責制度，并將業績考評層層分解落實，動態監控，確保各級預算指標的實現。集團公司的績效考評指標多、范圍大，可以采用“4R”業績評價體系優化業預算考評體系，其基本流程如圖5所示，4R預算考評體系將預算考評指標貫穿于企業經營管理全過程，通過與標桿企業的對比制定獎勵方案，根據不同的業務執行情況制定差異化的獎勵懲罰機制，形成正向激勵與負向激勵相結合的預算考評體系。
集團公司根據公司內外部的各類風險信息，借鑒已有風險管理行業的經驗，經過風險識別評估，得出了戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險和合規風險。財務風險與其他風險的相互影響，是企業運營活動風險的主要集中表現。集團公司的規模大，公司組成復雜，子公司區域分散，一家企業或者企業個別部門的風險，會直接產生明顯的連鎖效應，影響到企業的其他部門，甚至是其在供應生產鏈條上的其他伙伴，因此它所面臨的風險比普通企業更大，面臨的財務風險壓力尤為突出，因而集團公司更要重視財務風險的控制，提前防止財務危機，使得企業財務管理活動能夠有效進行，進行實現集團整體戰略目標。
二、目前集團公司財務風險控制呈現的特點及問題：
1.集團公司管理制度不建全造成財務風險
當前一些集團公司的管理制度僅是從集團的整體角度出發進行制訂，管理內容相對宏觀，缺乏對子公司業務發展和風險管理具體的約束和監督。而子公司制訂的制度通常又基于擴大自身經營的靈活性，試圖盡可能少的被集團公司控制，各子公司之間制訂的制度也可能產生內容沖突，無法有效執行。因此造成集團公司在制度管理上沒有形成母子公司互動，企業的經營發展整體協調性不夠。制度管理缺失導致無法保障集團整體的經營戰略目標實現，也增大集團公司的財務風險。
2.集團戰略目標不均衡、單一化形成的財務風險
當前許多集團企業為了在市場競爭中取勝，不斷追求企業規模、銷售收入、利潤的增長速度，這種單一化的戰略發展目標，表現為急功近利，通常會導致經營管理者忽視集團長期的戰略發展和經營方針，忽視對整體財務狀況健康的管理。不能全面分析財務數據，注重短期效益的財務指標，比如只關注幾個主要的資產、利潤指標。當發現市場上哪種業務盈利性高，集團資源就向哪種業務傾斜，頻繁化的轉移主營業務。有的集團甚至為擴大資產規模和市場影響力，采取跨地區、跨行業進行收購兼并或者新建子公司，造成集團公司財務資源浪費，財務風險隱患逐漸積累并且潛伏起來。
3.集團資金使用效率低下、資金沉淀浪費造成的財務風險
目前，有的集團公司已經通過設立內部銀行、財務公司等形式，建立了資金集中化管理體系。但也有不少集團公司資金使用效率低下，母子公司資金運用各自為政，資金沉淀浪費。集團內某些子公司經營業績好，賬面的資金余額多，但又缺乏有效途徑提高現金管理收益。而有的子公司由于生產經營急需流動資金，只能去找銀行申請貸款，看起來是解決了企業需要的資金，卻增加了集團公司整體的財務成本，也增大了集團的債務風險。有的子公司賬戶管理薄弱，多頭開戶現象比比皆是。因此集團公司資金信息不對稱，導致資金管理缺乏統籌安排，加大集團資金的機會成本和財務成本，形成資金管理財務風險。
4.集團公司債務結構不合理，債務多級擔保導致財務風險加大
通常集團公司子公司較多，關聯企業眾多，一些子公司為實現融資規模最大化，常常向多家銀行進行分散融資，而且有時候為加快融資速度，降低融資成本，也使用短期融資支持資本性投資，造成債務結構不合理。在貸款過程中，由于子公司的信用評級不過關，也需要集團信用或其他子公司進行擔保，或者母子公司互保，這種多級產權主體擔保和過度負債造成企業借款主體和擔保主體過多，加大了集團的財務風險。由于債務結構不合理、多級擔保交織的影響，一旦某個子公司發生經營不當，產生財務信貸風險，這些風險有可能會引起集團公司整體的信貸影響，造成企業集團的財務風險高度膨脹，對整體集團形成巨大威脅。
5.集團公司內部控制和內部監督還有待加強
目前，大部分集團公司的內部控制還不夠完善，企業的內部監督流于形式，影響集團整體經營結果。集團管理職能部門、各子公司職能分工定位不夠清晰，權利責任交叉重疊。有些國有企業集團所有權、經營權相分離，監管不到位，也容易出現損害公司利益的情況。集團公司財務部門、人員設置還不夠科學，容易造成各子公司財務工作目標與集團整體財務目標沖突。
三、集團公司財務風險控制措施
1.完善集團公司內部風險控制制度
財務風險控制需要有健全的風險控制制度來保障，要提高集團高層對制度管理的重視程度及自覺維護，從集團的頂層設計入手，全范圍、全體系建立完善的風險控制制度。從保障集團公司整體戰略目標的角度出發，為集團各職能部門及子公司劃分明確的風險責任，按照責任、權利、義務相統一的原則，細化分解明確各級部門及子公司承擔的風險控制目標，制訂相應的內部風險管理控制制度，用制度保障降低集團財務風險。另外完善集團財務內控制度，要對所有經濟業務進行梳理和明確，規定各個機構和崗位的職責權限，使各個職位之間相關進行監督和制約，達到內部牽制的效果，這樣保證內部管理有效，同時企業的會計信息真實。制定授權管理制度和審批程序，建立授權審批體系，編制常規授權的權限指引，避免權限的過度行使。
2.制訂科學的集團戰略目標
集團公司在注重制訂戰略經濟效益指標的同時，也需要把集團戰略風險目標結合起來，從而形成整體的多元化、合理化目標定位，避免選擇單一化的經營戰略目標。注重長遠經營展和公司整體財務狀況健康，全面分析并綜合應用各項財務指標反映企業資源效率運營程度。結合各子公司優勢特點，利用現有的集團公司優勢資源，向行業的產業鏈縱向延伸，全面收縮或摒棄與集團戰略不相關的子公司或部門，優化資源的利用效率，控制財務目標風險。
3.提高資金使用效率，加強資金集中管理
目前資金集中管理方式主要有四種形式，分別為設立內部銀行方式，撥付備用金方式，財務公司方式，結算中心模式。財務公司是集團公司發展到較高程度采用的一種形式，優點是可以運用同業拆借、發行債券等手段，為集團籌措資金，也可以實現對子公司投資項目資金的監控，但該種方式要求集團公司具有較高的資質能力。結算中心是在集團母公司財務部門設立，具體辦理集團各子公司的現金收付和往來結算業務的機構，可以為各子公司核定最高現金限額，由結算中心集中管理各子公司的現金收入，根據各子公司業務需求資金進行撥付，從而實現對集團貨幣資金的監控。該種方式下沒有將子公司資金全部集中到集團，各子公司也有獨立的賬號進行核算，有一定程度的資金經營權。上述兩種方式也可以實現集團公司對貸款擔保實現整體控制，避免擔保失控產生融資風險。集團公司可以根據自身業務的特點，選擇不同的資金集中管理方式，從而提高集團資金使用效率，降低資金管控風險。
關鍵詞：企業集團；內部審計；外包；動因
中圖分類號：F239.45 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2008)12-0109-02
集團企業內部審計外包指集團企業管理層將本企業的內部審計職能全部或部分地委托給會計師事務所或其他專業人員實施。內部審計的外包作為集團內部審計發展進程中的一個新動向，是集團企業理性選擇的結果，同時也體現了內部審計部門與外部審計組織之間的競爭。內部審計外包的程度一方面受一國經濟管理和審計發展水平的限制，另一方面要通過內部審計部門與外部審計組織的競爭來實現。
一、我國集團公司內部審計的特點
隨著現代企業制度的建立，我國集團公司內部審計基本走上制度化、規范化的道路，為規范集團經營和促進集團健康發展做出了重大貢獻。但總體上看，我國集團公司內部審計仍存在不完善、不適應形勢發展之處，呈現出以下特點：
(一)內部審計獨立性較低 獨立性是內部審計的靈魂，是內部審計工作的必要條件，內部審計人員只有具備應有的獨立性，才能正確地實施審計，才能做出公正、不偏不倚的鑒定與評價。要保證內部審計的獨立性，首先就要保證內部審計機構獨立，而我國集團公司普遍采取的是總經理領導模式，內部審計直屬總經理的領導，有些隸屬于監事會、副總經理、財務總監甚至紀檢書記，內部審計部門與其他部門并行。此模式下使得內審機構一般不對同處一級的總公司財務部門及其他經營管理部門進行審計，而只審計子公司、分公司等二級單位；即便對總公司財務部門進行審計，也因為利益關系的影響，不能客觀、真實、公正、深入地開展工作，更不能對集團總經理的經濟責任、經營行為進行有力的監督，發表真實客觀的評價，也不能及時防止重大問題的出現；這不僅削弱了內部審計結果及審計建議的執行力度，也不利于內部審計監督、評價與控制職能的履行。中航油集團新加坡公司巨虧事件就是一個很好的例證。中航油集團公司是中國國有大型航空運輸服務保障企業，為國內外100多家航空公司提供航油采購、存儲和加注服務。中國航油(新加坡)股份有限公司是中國航油集團公司的海外控股子公司，2003--2004年，該公司原總裁陳久霖違反我國政府禁令，擅自從事石油衍生品期權交易，結果造成5.54億美元的巨額虧損。在此事件中，陳久霖權力過大，致使內部審計等監控制度形同虛設，是一個重要原因。
(二)內部審計職能定位較低
內部審計職能是由社會經濟條件和經濟發展的客觀要求決定的。隨著市場經濟的發展與完善，企業規模的擴大、分支機構和管理層次的增多，內部審計的職能已經由以查錯防弊為主要目標的評價和監督職能轉向以提高企業風險管理和內部控制水平、完善公司治理結構、幫助企業實現經營目標為目的鑒證與服務職能。這一轉變體現在內部審計工作的重點上，就是從財務審計轉向以經營活動的評價與改進為主導的經營審計，并逐步向管理審計過渡。目前，雖然我國一些集團公司內部審計的職能正在向鑒證和服務功能轉變，并在集團內逐步開展了管理審計，如青島港(集團)有限公司。但從總體上看，我國集團公司的內審仍然主要以監督和評價為主要職能，而不是對集團管理作出分析、評價和提出管理建議，內審工作的重心仍然集中在財務領域而沒有深入到集團管理與經營領域。體現在審計項目上，內部審計經常開展的審計項目中有80.63％是財務收支審計，經濟效益審計、經濟合同審計等其他項目則較少。
(三)內部審計力量薄弱，審計手段落后
我國集團公司內部審計力量薄弱體現在兩個方面：一是內部審計人員數量相對不足；二是內審人員素質不高，知識結構單一，多為財務部門或其他部門改行而來，缺乏計算機、法律、工程技術、生產經營與管理方面的知識和經驗。我國信息化事業的發展日新月異，無紙貿易與網絡化管理在企業中正日益普及，許多大型的集團公司也已經實現了信息系統的網絡化，這在客觀上要求集團公司的內部審計人員必須掌握聯機數據庫、微型計算機和網絡的發展，能夠熟練運用計算機等輔助手段進行審計，而且集團審計部內必須至少有一名掌握最新技術的計算機專家，此專家可以協助集團開發計算機審計軟件、培訓和幫助其他審計人員使用計算機審計軟件進行審計等。但目前，審計技術以手工處理、紙面文件或計算機處理、電子文件為主，我國集團的內部審計機構不僅缺乏計算機信息技術方面的專家，而且在實際審計中應用的還是傳統的手工測試，計算機輔助審計等先進技術應用較少。審計技術的落后，既不能緩解集團公司內審人員人手少而任務重的矛盾，又使得一些新的審計程序難以在集團中應用，嚴重影響了集團公司內部審計的效率與質量，使得許多集團公司的內部審計至今仍徘徊在對財務數據真實性、合法性的事后審計上，而不能發揮對集團經營管理及業務過程的事前預防與事中控制作用，更缺乏對整個審計工作全過程的參與和監督，這些因素已經嚴重影響了集團公司內部審計的效率和效果，不利于內部審計職能層次的提升。
二、集團公司內部審計外包的優勢
集團公司內部審計的發展是一項系統工程，它受到公司治理結構的完善、公司職員特別是決策層對內部審計的重視程度、內部審計人員素質等諸多因素的制約。筆者認為，內部審計外包可在一定程度上緩解集團公司內審發展中面臨的突出矛盾，其優勢體現在以下方面：
(一)提高內部審計的獨立性
內部審計機構作為公司的一個職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內部審計外包中的外部機構與管理層沒有太大利益關系，有助于提高內部審計的獨立性。外部審計主體根據與企業簽訂的協議開展內部審計工作，直接接受所有者領導，審計的獨立性和權威性也隨之提高。從形式上看，審計主體擺脫了經營者的領導，他們屬于平等的主體，他們獨立于公司的所有者和經營者，能夠站在一個客觀公正的立場上，對公司的財務狀況進行審計，對公司的經營管理進行評價，能夠毫無顧忌地指出公司經營和控制中存在的漏洞，從而使內部審計獨立性增強，審計范圍也可以涉及到管理高層的經營決策。
(二)改善內部審計工作的質量
外部審計組織擁有大批管理咨詢、資產評估、稅務服務等領域的專業人才，能針對不同行業不同企業的不同審計項目選用合適的人才，他們會為了維護自身的信譽而千方百計地為客戶著想。外部審計咨詢機構由各方面的專家組成，他
們具有先進的審計技術，優秀的審計人員，在專業提供審計咨詢服務的過程中積累了豐富的經驗，可借鑒吸收其他先進企業的管理經驗，為企業出謀劃策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的會計公司還擁有獨特的質量控制與保障制度。同時，外部審計組織執業行為不僅受到法律的約束和相關部門監管，還要受到社會公眾的監督，為維護自身信譽，會千方百計為客戶著想，“以質量求生存，以信譽求發展”是外部審計組織的動力和壓力。這些條件的存在都會大大提高內部審計的工作質量。
(三)促進內部審計理念與技術的更新
集團公司內部審計外包使內部審計師有機會與外部審計師交流知識與經驗，外部人員能為內部審計帶來嶄新視角，拓展內部審計人員的視野，轉變其傳統的審計觀念，從而使內審人員更加關注公司的內部控制系統和風險管理領域。站在增加組織價值的角度提出更具建設性的審計意見。同時，合作交流也會使內部審計人員發現自身的不足，自覺學習先進的審計方法與技術，另外集團企業內部審計外包后，會計師事務所將面對各行各業的眾多客戶，這就要求它們必須在保證內部審計質量的同時提高審計效率，從而使它們投入大量的資金對員工進行培訓，研究開發更先進的審計技術。外部審計機構的專業人員在競爭的壓力下，也必然時刻關注國際審計領域的新發展，能夠最先接受各種新思想、新技術和先進的管理經驗。
1.1組建鄭州煤電股份公司，上市公司實現股權多元化
鄭煤集團公司以其下屬的超化礦、米村礦、東風電廠的優良資產發起設立“鄭州煤電股份有限公司”，經中國證監會批準，公開發行A種股票8000萬股，鄭州煤電股票在上海證券交易所成功上市（股票簡稱：鄭州煤電；股票代碼：600121）。鄭州煤電成為國有煤炭企業第一家上市公司，也是第一家混合所有制經濟的煤炭企業。鄭州煤電公司總股本30000萬股，其中鄭煤集團公司持國有法人股22000萬股，占總股本73.33%；社會公眾股8000萬股，占26.67%。上市發行的股票面值1元，發行價5.50元，上市后成功募集資金44000萬元。組建股份公司，發行股票并上市，實現產權多元化，由國有經濟改變為混合所有制經濟。鄭州煤電公司通過募集資金建設了告成煤礦和東風電廠二期工程，新增煤炭產量90萬t，發電量4億kWh[1]。鄭州煤電股份公司上市發行的社會公眾股中，經批準，其中10%可由公司高管和職工購買。股份制企業職工購買本企業股票，確認了對企業資產擁有了與其份額相應的部分所有權，使職工依此分享企業的經營利潤，加深了企業職工與企業相互依存的關系，也增強了職工的主人翁責任感和對企業經營行為約束的意識。股票上市從證券市場融資，是發展混合所有制經濟的最佳選擇。上市公司最大的特點在于可利用證券市場進行籌資，廣泛地吸收社會上的閑散資金，從而迅速擴大企業規模，促進企業快速發展，同時，使國有企業產權多元化，成為混合所有制經濟，為企業增強活力。鄭州煤電上市時，由于受證券市場發行規模限制，當時只將兩個煤礦和一個電廠的資產投入上市公司，另外還有5個煤礦沒有上市。2011年，上市公司與控股股東鄭煤集團公司實施重大重組和增發新股同時進行。一是向社會投資者增發1億股，每股10.19元，可募集資金10.19億元；二是將趙家寨、白坪煤礦等價值44億元的煤炭資產裝入上市公司，把上市公司中的房地產資產，經評估價值11億元置換給集團公司，使上市公司煤炭主業更加精干，實現集團公司煤炭類資產整體上市。整體上市后通過增發新股再次募集資金，擴大了社會公眾股的股份，鄭煤集團公司持有股份由73.33%降為63.83%。國有股份逐步降低，使混合所有制經濟成份更趨合理化，更加有利于企業發展[2]。
1.2新建煤炭企業實現股權多元化
新建礦井項目實行投資主體多元化，吸收社會股東參與煤礦建設。由集團公司與外部法人采取股份制等多種形式，共同組建有限責任公司，通過內部職工持股，吸收法人投資向社會募集資金，引進資本，是發展混合所有制經濟的又一種形式。鄭煤集團白坪煤礦是首個采用股份制形式建設的新井，注冊資本2億元。鄭煤集團公司控股55%，出資11000萬元，其余45%由社會股東和公司職工共同投資。白坪公司按投資比例，組建公司董事會和監事會，以確保各方股東利益。企業重大事項由股東大會和董事會作出決議。各方股東都派人員參與企業管理。白坪礦井概算94647萬元，各方注冊資金2億元，礦井建設資金不足部分由新公司向銀行借款，各股東按比例對貸款進行擔保。白坪礦井建設由于采用新模式、新機制，僅用45個月建成年產180萬t的礦井，且當年投產、當年達產，3年實現利潤4.5億元，股東都得了豐厚的回報，創造了混合所有制經濟建設新井的典型范例。此后，鄭煤集團所有新建礦井都采取股權多元化形式建設[3]。1.3輔業改制單位國有股份退出或部分退出國有大中型企業在進入市場中，還面臨經營范圍過寬、主業不突出、核心競爭力不強等問題。按照企業的戰略目標，煤炭企業以煤為主業，也可以發展煤、電、煤化工等為主業。主業確定后，其他如水泥廠、修造廠、建筑公司等多種經營單位為輔業。根據國家相關政策，為了使主業盡快做大做強，企業產品結構、資產結構、人員結構得到優化，對輔業進行改制。通過改制，輔業單位國有資本退出或部分退出，國有企業改制成為混合所有制經濟，促使輔業單位走向市場，自負盈虧。自2005年起，鄭煤集團公司對確認的25家輔業單位先后進行了改制。在改制過程中，確定改制形式及股權設置方案是關鍵環節。1）國有股權退出方案。具備一定市場生存能力的改制企業，但與集團公司主業關聯度不大，可直接改制為非國有企業，國有股份全部退出。集團公司不再參股和入股，由改制企業員工持股，經營者管理層持大股，改制后的企業為獨立法人、獨立核算、面向市場、自負盈虧[3]，如商業公司、燃氣公司、印刷廠等。2）國有股份部分退出方案。部分企業與集團公司主體企業有關聯，其產品還要依賴主體企業的內部市場，如機械加工、礦山配件、水泥制品等。改制時要考慮企業的生產狀況和發展前景，可以保留部分國有股份，一般在20%左右，給企業較大的經營權。股權設置要以調動持股者的最大積極性為原則，一方面股權不能過于集中，管理層不能超過50%，過于集中不利于調動廣大職工積極性或可能損害小股東利益。另一方面也不能過于分散，股東人數太多影響企業重大決策，也可能導致在監督、控制方面缺乏動力和激勵[4]。經過5年的時間，25家輔業單位與改制前相比，銷售收入大幅提高，增長9.7倍；企業實現利潤大幅提高，由虧損全部扭虧為盈；職工收入大幅提高，增長2.7倍；企業從業人數下降2%。實踐證明，國有企業改制為混合所有制經濟是成功的，而股權結構、持股比例及法人治理結構是改革成功的關鍵。
2煤炭企業深化國企改革是解危脫困的必然選擇
經過多年的探索，鄭煤集團公司在集團層面或者在上市公司實現了股權多元化，企業生產規模迅速擴大，走向了良性發展道路。但還要看到，由于煤炭企業自身特點和歷史形成因素，集團公司內企業間還存在著發展不平衡，很多問題在此次產能過剩危機中暴露出來。鄭煤集團公司與大多數煤炭企業一樣，產品結構單一，沒有形成產業鏈條，抵御市場風險能力差。當煤炭市場出現波動，對集團公司的生產和經營造成很大影響。非煤產業規模小且未形成規模生產，沒有完全和真正走向市場。另外，部分“僵尸企業”和因去產能而關閉的資源整合企業，涉及大量負債，這些債務都是集團公司統借統貸，礦井關閉退出后，留下大量負債，集團公司背起了大量債務，導致集團公司財務狀況進一步惡化。當前，盡管煤炭市場呈階段性企穩向好的態勢，但煤炭企業生存發展嚴峻復雜的局面并沒有得到根本性好轉。面臨著改革脫困和轉型發展的雙重壓力，必須站在戰略高度，繼續推進國企改革向縱深發展。繼續深化改革，也成為鄭煤集團公司的必然選擇。
3煤炭企業要在重點領域和關鍵環節取得突破
當前，國有企業改革正從頂層設計邁向施工階段，處于關鍵時期。2017年在產權制度改革、組織結構改革、僵尸企業處置、過剩產能化解、企業兼并重組、剝離企業辦社會職能等重點改革工作，必須加大力度，有序推進。深化改革以產權制度改革為核心、以法人治理結構建設為關鍵，在重組盤活資產上有新招數，在管理創新上有新突破?；竟ぷ魉悸肥牵簣猿帧耙悦簽橹鳌?，煤炭主業通過優化生產，去雜歸核，擴大利潤，做好加法；化解過剩和落后產能，分離企業辦社會，處置不良資產，清理欠款債務，做好減法；構建創新驅動機制，提高質量效益，提升運營水平，做好乘法；樹立人均功效概念，分流安置富余人員，倒逼減人提效做好除法。
3.1全面深化改革與解危脫困、轉型發展相結合
1）繼續發揮鄭州煤電在證券市場的融資優勢。鄭州煤電作為鄭煤集團公司控股的上市公司，已經實現煤炭板塊整體上市，要充分發揮鄭州煤電在證券市場的融資平臺，加快發展，做大做強。鄭州煤電總股本10.15億元，其中集團公司持有6.48億股，占總股本的63.83%。目前鄭州煤電國有股份在絕對控股的情況下，仍有13%的減持空間，待股票價格達到一定高度，再減持股票，在證券市場出售，預計可再融資10億元，使國有股權戰略性減持。同時上市公司規范經營，業績良好，創造條件，可以再次配股和增發新股，再次募集建設資金。推進資產證券化，拓寬融資渠道。擬將鄭州煤電應收賬款7.3億元資產證券化，發行債券。2）堅持新建項目實現股權多元化，建立相適應的法人治理機構。推進煤電一體化戰略，已與華潤電力簽訂登封電廠和告成煤礦煤電一體化合作項目，與大唐集團簽訂合作建設三門峽1×100萬KW機組項目。積極推進內蒙古錫盟煤電基地2×100萬KW超超臨界空冷低排放坑口電廠建設。這些新建項目，一開始就是股份制企業，混合所有制產權。全面深化與電力企業的戰略合作，以資產資本為紐帶，建立完善“供煤、供水、供熱＋煤炭供需長期協議”合作模式，積極發展“煤炭＋優勢產業”，推進與其他電力企業、燃煤電廠、地方供暖企業資產重組。大平礦鋁資源開采項目已完成資產評估工作。本項目擬出售49%的產權，引進主業匹配、管理規范、具有資金和技術優勢的戰略投資者，組建股份公司，實現股權多元化。以上國有控股企業，在實現投資主體多元化的同時，完善國有企業法人治理結構，實行外部董事派出制度和外派監事制度，培養一批德才兼備、業務精通、勇于擔當的董事和監事隊伍；打造一批政治堅定、善于經營、充滿活力的職業經理人。
3.2加快化解過剩產能工作
鄭煤集團公司已關閉礦井29對，去產能516萬t，完成國家下達計劃。在保證生產經營秩序、職工利益、企業穩定的前提下，通過內部分流、外部就業、內部退養、分離移交、離崗長休等措施，多渠道、多途徑分流安置職工，努力做到轉崗不下崗，轉業不失業，已經分流安置8475人。其中，內部退養3865人，轉崗安置1276人，解除勞動合同1651人，其他（退休、再就業中心托管、傷病致殘）1683人。
3.3以改革促管理，以創新促管理
鄭煤集團公司轉變管理職能邁出關鍵步伐。進一步明確集團功能定位，集團層面管戰略、管方向、管指標、管考核、管監督，職能定位是服務基層，支持基層。集團公司將構建“決策中心——利潤中心——資金中心”組織體系?？偛柯毮懿块T實行大部制，機關實行4大部管理，即生產部、經營部、政工部、后勤部，部處室減少90%，機關管理人員由598人減至100人，壓減83%。處級領導干部由71人減至10人，壓減86%。每年可減少管理費用近4000萬元。從一般職員到部門領導，全部公開招聘，打破行政級別，實行任期制，按崗定薪，崗變薪變，年度考核，末位淘汰。全面清理和規范集團公司管理職權，簡政放權，放管結合，優化服務。分批下放安全生產、人事管理、薪酬管理、物資采購、銷售管理等11個方面管理權限。激發二級單位自我改革、自主發展的積極性。
3.4處置“僵尸企業”
鄭煤集團公司下屬企業戶數123家，其中二級單位84家，三級以下的非煤產業多數處于停產、半停產狀態。經過摸底排查，決定重組整合一批，股份制改造一批，轉讓一批，剝離移交一批，依法清理一批，堅持有進有退，加大國有經濟布局戰略調整和企業戰略性改組力度。把處置“僵尸企業”作為深化企業改革、提質增效和結構調整的重點工作，集團公司成立了處置“僵尸企業”工作領導小組，負責研究“僵尸企業”相關對策，指導和組織有關單位開展處置“僵尸企業”工作。制定了工作方案，力爭用2年的時間基本完成“僵尸企業”處置任務。對關停企業逐一進行排查梳理，研究論證，初步確定15家企業為“僵尸企業”，分別按照4種類型處置。1）兼并重組類。通過股權轉讓，引入戰略投資者，設施兼并重組，盡快盤活有效資產，如龍力水泥公司等。2）轉讓退出類。對資產規模較小的企業，經過評估公開轉讓，職工安置要到位；對資產規模較大的企業，利用河南省資產經營公司處置不良資產平臺，運用市場化方式進行處置，實現資產價值最大化。如商丘中亞化工公司、穎青化工公司、連云港療養院3家。3）清算注銷類。對嚴重資不抵債、沒有前景的企業，按照“養人不養單位”的原則，對有效資產進行盤活處理，對職工進行分流安置，對債權債務進行清理，對公司進行清算后依法進行注銷。如水泥廠、特種水泥廠、錦都飯店、輕化公司、鄭銀礦業公司等。4）破產清算類。對已關閉退出的兼并重組礦井，依法加快破產清算工作進度，通過人民法院實施關閉破產程序，完成破產程序后依法注銷。
3.5剝離和移交企業辦社會職能
1）企業退休人員移交社會化管理。企業退休人員社會化管理是指職工辦理退休手續后，其管理服務工作與原企業分離，人員移交街道（鄉鎮）和社區實行屬地管理，由社區提供養老金領取資格認證、退休人員重癥慢性病申報、走訪慰問、社會公益、困難救助等服務。原則上按企業退休人員的戶口所在地或常年居住地進行移交。通過推進社會化管理服務，使退休人員晚年生活質量得到組織管理和服務上的保障。鄭煤集團公司現有退休職工25508人，分布在全國17個?。ㄖ陛犑校┖?04個縣，僅河南省內就分布在79個縣（市）區。所有退休人員都要按照《企業退休人員移交社區管理花名冊》《企業退休人員移交地情況調查表》《企業退休人員社會化管理服務基本信息表》三表規定逐一進行信息填寫核對，且要與本人見面、簽字確認。企業退休人員社會化管理是解決企業辦社會問題，增強企業活力和競爭力的重要措施，也是2017年深化國企改革，剝離企業辦社會職能的重點任務。此項工作計劃2017年8月底前完成。2）“三供一業”分離移交。是指國有企業將家屬區水、電、暖和物業管理職能從國有企業剝離，轉由社會專業單位實施管理。國有企業職工家屬區供水、供電、供熱（供氣）及物業管理分離移交，是剝離國有企業辦社會的重要內容，有利于國有企業減輕負擔，集中精力發展主營業務，也有利于改善職工居住環境。鄭煤集團公司的“三供一業”移交工作，供水涉及25613戶，供電涉及38489戶，供熱涉及12139戶，物業25662戶。結合實際情況研究制定了《“三供一業”維修改造管理辦法》《“三供一業”維修改造資金管理辦法》，明確維修改造資金實行專戶、專賬、專人、專管、專審、專用，明確管理責任，加速推進。目前，“三供一業”維修改造工作正在有序進行，21個家屬區11404戶居民已完成物業改造設計及方案會審?！叭┮粯I”維修改造共爭取中央和省級補助資金7.03億元，資金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，盡快移交。3）企業的醫療機構改革。隨著國企改革的深入推進，對煤炭企業特有的職工醫院也要加快進行，作為深化改革、剝離企業辦社會的一項重要工作來抓。經過多方調研，最終選定天津民生醫院管理有限公司作為集團公司總醫院混合所有制改革的合作伙伴，雙方舉行了合作簽約儀式。通過引進天津民生醫院管理集團的專業管理、學科建設、品牌植入、資金支持，使鄭煤集團總醫院的產權多元化，同時獲得長期發展所需的優質醫療品牌、專業的醫院管理、充沛的資金和醫師隊伍等，引進國內外優質醫療資源，快速提升鄭煤集團總醫院的醫療服務水平，從而形成“大綜合”“強?？啤钡默F代綜合醫院，把鄭煤集團總醫院建成鄭州西區的區域醫療中心。合作協議還約定了兩個保持：保持現有總醫院管理團隊及職工隊伍穩定，職工待遇在現有基礎上只增不減，逐步提高；保持醫院服務于鄭煤集團的職責不變，繼續全力以赴為鄭煤集團安全生產、應急搶險救援、離退休人員提供醫療保障服務?？傖t院作為改革的試點，另有7家職工醫院的改革都在抓緊推進中。4）幼兒教育剝離改制。幼兒教育剝離改制工作方案制定，7家幼教機構將全部在產權交易中心掛牌，出讓股權。
作者:張玉東 單位:鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司
參考文獻：
[1]張海鵬，張玉東.新常態下煤炭企業完善法人治理結構的對策探討[J].煤炭經濟研究，2015，35（11）：36-40.
[2]張玉東.多元融資做大做強——鄭煤集團全方位融資轉型模式[J].煤炭經濟研究，2013，33（1）：57-59.
關鍵詞:民營企業集團;財務風險;防范
中圖分類號:F253.7
文獻標識碼:A
一、相關概念界定
(一)民營企業集團
對民營企業集團理論界尚未有明確的定義。本文定義民營企業集團為:民營企業發展到一定階段,以母公司為主體,通過投資及生產經營協作等多種方式,組成的多級法人結構的經濟聯合體。
(二)企業集團財務風險
企業集團財務風險是指由于企業集團內部的制度架構下的信息缺陷導致的貫穿于其生產經營過程中的有關資金籌集、投資使用、收益分配等財務活動所面臨的不確定性及造成損失的可能性。
二、民營企業集團財務風險的現狀
(一)投資分散化,非相關多元化
受多元化投資可分散風險觀念的影響,許多民營企業集團缺乏一個明確的戰略目標,盲目進行非相關多元化擴張,涉足陌生的領域,忽視商品市場非相關多元化經營的特殊性,不僅沒有形成核心競爭能力,卻帶來管理成本的提高、資金分散,甚至資金鏈的斷裂。
(二)資本充足率不足,盲目產業整合
許多民營企業集團在資本不充足的情況下,甚至不深入細致研究被兼并企業的資產狀況,草率進行并購實行產業整合。并購后雖然資產規模迅速擴大,但財務風險增加的程度高于資本規模增加的幅度,且并購后的整合成本也非常高,人、財、力需要投入很大的資本,易造成企業集團負債率更高,出現“四兩撥千斤”或稱之為“螞蟻吞大象”的可怕后果。
(三)大股東或其他關聯方惡意占用資金
為解決企業集團發展的瓶頸問題資金不足,民營企業常常通過收購,取得上市公司控制權,投資控股具有充足現金流和融資能力的公司,導致集團相關方的經濟來往頻繁,普遍相互持股,形成復雜的債權債務資金鏈。如果大股東或其他相關方惡意占用對方資金,就會導致其資金鏈緊張或者惡化。
(四)子公司數量繁多,關聯交易錯綜復雜
關聯交易可以優化配置集團內部資源、降低交易成本、實現規模經濟,但在實際經濟業務運作中,關聯交易更多地成為集團內部進行報表操縱和資產轉移的工具。這些行為可能造成潛在的財務風險,損害公司所有者、中小股東或債權人的利益。
三、民營企業集團財務風險的原因
(一)產權關系復雜,財務風險控制主體不明確
我國目前民營企業集團存在產權模糊的現象。一些企業的前身與國家相關部門、機構有密切的關系,經過企業重組改革成為股份公司或民營企業,但產權還是比較模糊,造成責、權、利關系的模糊,形成矛盾沖突的隱患。在公司治理上,沒有依據母子公司產權關系建立規范化、法制化公司治理結構。母子公司職能定位不明確,沒有按照資本型或混合型母子公司構成關系界定各自的責權利范圍。
(二)籌資渠道狹窄,融資風險高
對于外部融資,民營企業面臨很多障礙:一是直接融資渠道堵塞,私人權益資本市場聯接資本供給方和需求方的渠道尚未溝通,長期票據市場發育程度很低;二是銀行貸款期限結構短,投資項目審批制度改革尚未到位。外部融資的正規渠道基本上被堵截,這就意味著民營經濟只得主要依靠內部融資。但由于受民營經濟自身發展狀況的限制,依賴這種融資形式融通的資金非常有限。
(三)對資金運動規律缺乏充分認識、對財務風險認識不足
許多企業日常營運資金不足、缺少基礎性的資金管理,對財務補償的滯后性嚴重認識不足,許多企業既沒有資金計劃、也沒有現金流量管理,平時不能對進貨與銷售中的資金結算實施有效控制、對銷售客戶缺少信用管理,一旦經營稍有不順就會引起應收帳款風險存貨風險收支平衡困難。
(四)內控制度不健全、用人制度存在缺陷
目前我國極少數民營企業集團建立良好的內部控制管理機制。大部分民營企業要么沒有內部審計人員,要么也只是形同虛設。由于民營企業缺乏約束與激勵機制、任人唯親的用人方式根深蒂固,企業難以形成科學合理理財文化氛圍和財務運作,極易導致企業財務風險,影響企業連續經營。
四、防范和化解民營企業集團財務風險的對策與措施
(一)規范戰略管理體系,引導投資
民營企業家要轉變思想觀念,重視戰略管理部門在集團企業發展過程中的重要性。合理設置企業戰略管理部門并賦予其相應的職責權限,形成企業發展的智囊建立機構,真正擔負起經營環境分析、戰略信息搜集、企業戰略發展規劃制定,為企業采取正確的投資項目提出合理建議,避免盲目投資分散資金脫離集團發展方向。
(二)建立健全有效的財務控制機制
選擇合理的企業集團財務管理模式,處理好集團和子公司之間的集權與分權關系。在適度集權的基礎上,企業集團應建立權責利相結合的機制。從集團全局出發,針對不同的職能部門規定不同的經濟責任,劃分不同的經濟職能。集團財務部門加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究,通過各種形式的內部市場化建設,以及內部結算中心的建設來優化財務管理行為。
(三)加強企業集團的財務預算管理
根據集團公司的整體發展戰略,按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序,在決策的基礎上,提出企業集團財務預算目標。各預算執行部門按照財務預算目標和政策,提出詳細的本部門財務預算方案。財務預算委員會應當進行充分協調對發現的問題提出初步調整的意見,并反饋給有關預算執行部門予以修正。再逐級下達各預算執行部門執行,做好預算的事前、事中和事后控制。
(四)充分利用實時信息系統進行財務監制
建立、健全內部財務監控機制,是防范和化解財務風險的有效措施。集團財務監控工作建立在各項財務預算的基礎上,保證子公司的資本結構良好,財務運作符合企業集團的整體利益,從而更好地防范和控制財務風險,促進企業集團的可持續性發展。企業集團充分運用實時財務信息來跟蹤監督和控制資金流,以消除無效的資金占用,提高資金使用效率,確保集團財務目標的實現。
參考文獻:
1 朱燕杰,淺析企業集團財務風險管理,財會通訊,2007,6
2 柯科,企業集團財務風險識別與控制研究,會計之友,2007,3
關鍵詞：煤電企業 轉型發展 經驗總結 探索
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）01-289-02
近年來，同煤集團在轉型跨越的道路上不斷探索、奮進，發展戰略由單一的煤炭主業發展成煤炭、電力兩大產業并舉，多種產業并行的發展大格局。同煤集團電力產業以做大做強、打造優勢電力板塊為目標，搶抓機遇，果敢作為，穩步推進，在項目建設、生產運營、經營管理等方面進行了積極的探索，并取得了輝煌的成績。下面就結合幾年來的實踐，談談我們的體會。
一、創新思維促轉型
同煤集團從“十一五”發展規劃起步，在電力產業立項、建設等方面，傾注了大量心血，將發展非煤產業，調整產業結構，主攻電力，構建同煤集團大能源體系，作為集團公司的新起點，新思維，新舉措，全力做大做強電力產業。到“十一五”末，電力產業的發展凸現出：1、工程建設起點高、質量優、亮點多。塔山電廠一流的安全文明施工現場、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產車間、王坪電廠的嚴細流程化管理，都受到了社會各界的一致好評。2、項目實現投產與穩定并行。熱電機組自2006年投產以來，已經安全穩定運行2000余天；塔山電廠自2008年投產發電已經安全運行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機投產以來，實現了一次并網、一次通過168小時、一次進入試生產的良好效果。3、經營業績穩步提升。2010年，熱電廠發電量突破13億度，實現銷售收入4億元，盈利1390萬元；塔山電廠發電量創歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實現利潤1.1億元；軒崗電廠作為新投產機組，完成發電量38億度，實現銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個發電公司，裝機容量實現314萬千瓦，電力產業占據同煤集團相當比重，煤電一體的發展格局逐步形成。
在“十二五”規劃中，集團公司把電力產業的定位擺得更加突出；做強六大產業，電力是非煤主業，再建八個電力項目，電力為業推進更加強勢。
二、取勢謀遠抓戰略
集團公司“十二五”電力產業目標是1000萬千瓦，著重抓好“四個轉變”：
一是由條塊管理向集團化統一管理轉變。自從2010年成立電力能源公司以來，主抓高端定位：以戰略管理、投資管理、經營管理和目標考核為主，以生產運營適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實現了“六統一”，即：統一戰略規劃、統一市場布局、統一技術開發、統一資源配置、統一人事管理、統一財務管理。
二是從依靠增加資源消耗，向注重技術創新和提高勞動者素質轉變。針對現有電廠投入產出比例小，盈利水平低，通過技術革新，技術改造，優化設計等技術手段，提高企業技術創新能力，將目前企業依靠增加物質資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新轉變，大力發展循環經濟，推進節能減排工作，進一步增強企業市場競爭能力和可持續發展能力。
三是由煤電分離經營向煤電聯合運營轉變。對一些區位好、與集團公司燃料供應密切相關的地方電廠，通過兼并、收購、參股等途徑，彌補電廠項目建設短處，擴大現有產業規模，解決煤炭市場一旦疲軟、銷售不景氣帶來的問題，煤與電雙拳出擊，緊密聯動，開拓更大的市場空間。
四是從重視生產經營，向注重資本運營轉變。依托品牌優勢，擴大與國內大型電企合作，揚長避短，建設大型坑口火電和新能源發電項目，努力打造電力融資板塊，實現資產資本化。
三、科學管理增活力
以電力產業發展戰略為指導，集團公司借鑒電力興業先進管理經驗，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權限劃分與業務流程。重點是探索組織模式、合理組織機構、明確責權劃分、完善考核體系。
一是建立合理的集分權、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實際情況，公司內部管理采取集戰略導向型、運營導向型、財務導向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達到政令的協調統一，便于公司統一進行戰略管理、經營管理、財務管理等。
二是建立以子公司為主的混合型組織結構。建立一種以資產為聯結關系，兼顧戰略、投資、預算、利潤等管理的混合型組織結構，發揮電力能源公司職能機構的專業管理作用，有效地進行目標管理，使各發電子公司有較強的責任感和經營積極性，集中注意力履行自己的經營職責。
三是建立規范的責權體系。按照可控、對等、統一指揮、分層決策、分級授權的原則，在明確電力能源公司及下屬企業權限劃分的前提下，通過實現“四種核心管理流程”，即戰略管理、預算管理、人力資源管理、投資管理的流程設計，制定電力能源公司戰略、計劃、績效及投資等關鍵環節的管理制度，最后將管理制度落實到職能管理部門，變成員工的自覺行動，達到決策層政令暢通，管理層有法可依，執行層行為規范，統領電力公司健康發展。
四是建立有效的以業績為驅動的經營和管理考核體系。為確保新的管理架構能切實有效地運轉，并促進與之相適應的行為和觀念，建立科學合理的目標體系，加大對各子公司的考核力度，同同行業具有先進管理經驗電力企業進行對標，堅持工作與業績掛鉤，堅持生產與安全兼顧，逐步建立起對決策層和經營管理層的績效考核體系，對執行層實行薪隨效題的考核體系。
四、目標引領創一流
集團公司要求電力產業“十二五”末銷售收入達到230億元，再造一個新電力。為了實現這一宏偉目標，集團公司高層多次強調，要創新機制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術一流、文化一流、創新一流、效益一流、合作一流”的同行業先進企業，建設一支有作為、有能力的電力團隊。
管理一流，就是要建立集團化管理體系，采用能源管理新思維，優化和提升現有規章制度，充分發揮協調效應，實現“管理更嚴密、運作更順暢、人員更精干、服務更到位、績效更明顯”五個目標，真正實現電力能源公司與各發電公司之間“統一模式管理、統一思路經營”。技術一流，一是建立長效的人才培養機制。采取“引進、教育、培訓”的人才創新機制，加快培養生產、技術、管理人才，創新適合電力長遠發展的人才培養、人才激勵、人才儲備、人才管理的機制，爭取“十二五”末實現所有電力項目都由公司自己培養的電力人才運營管理。二是建立吸引人才的薪酬“雙軌”激勵機制。鼓勵員工勤鉆研、敢創新，廣泛吸納外部高素質的電力專業技術人才，迅速提升公司電力技術水平，培養一支容量1000人，具有專業水平的電力隊伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作單位文化精髓，打造具有同煤電力特色文化。加強電力文化的戰略研究，以推行培育企業價值觀為核心，以規范員工的行為準則為內容，以提高職工的文化素養、培育職工的創新意識、增強企業的競爭力為目的，全面整合凝練電力企業文化理念，努力構建適應時代要求、切合企業實際、獨具企業特色、員工廣泛認同的電力公司的企業文化體系。創新一流：調動員工積極性，發揮員工創造力，積極滲透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目標做到最大限度的精致，把工作過程做成最大限度的精美，把工作結果做到最大限度的精品。推進各項工作不斷創新、不斷完善、不斷升級、不斷超越，進一步提升同煤電力產業的影響力、輻射力。效益一流：在十二五期間，集中資源，優先發展煤電，加快重組兼并進程，重點推進現有電廠二期擴建以及其他技術領先、規模效益好的項目。到“十二五”末，實現總裝機容量1000萬千瓦以上。主要經濟指標，“十二五”末，總體實現年銷售收入200億元以上，利潤額達到20億元的目標；通過上市融資、兼并重組、股份合作等形式，在保證電力公司控股地位的基礎上，擴大融資規模。合作一流：同煤和央企及一些大企業今后要繼續擴大合作領域，尋找結合點，營造靈活寬松的合作環境，真正形成“共識在交流中積累，共贏在合作中實現”。
