時間：2023-08-07 17:18:37
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周峰(2009)提出在該課程中引入完整的工作流程，并以實際工作帶動學習。周宏敏(2010)根據市場調研工作流程設計了項目課程的教學內容。李紅強、馬曉琨(2010)闡述了以行動導向教學為指導的課程教學改革理念和相應的課改措施。徐龍志、袁淑清(2011)探討了基于真實項目的體驗式課程設計與教學項目的教學流程設計，并指出了該教學模式中出現的問題。王曉娜(2012)認為該課程需通過一系列教學改革，將調研知識和實踐性教學有機相融，提升學生的職業技能和綜合素質。陳學忠(2012)提出市場調研課程教學的“三大目標”和應培養的“四項專業技能”與“九方面社會能力”，并以市場調研工作過程為主線設計了相應的課程內容。目前市場調研的課程設計主要是從“基于行動導向”、“基于工作過程”、“基于能力培養”、“基于社會需求”等角度展開的。由于思考角度不一，導致很多研究都停留在理論層面，沒能具體深入到實踐深度，或者實踐未能達到公司崗位職責要求和業務要求。因此，本文欲將公司運作模式應用到《市場調研》課程教學中，設計完整的具體實施方案，方案可操作性較強，可應用于所有經管類院校。
二、市場調研公司運作模式與業務流程分析
本文討論的公司運作模式是指市場調研公司在接收客戶委托的市場調研項目后，為完成該項目所設置的公司結構，及業務運行方式。
(一)公司項目運作模式分析
公司項目運作模式顯示，市場調研公司中和項目運作相關的部分主要分為三塊：研發部、訪問部和數據部，這三個部門由項目管理部運籌管理。研發部主要負責在項目前期面對客戶，了解客戶的需求和調研意向，為客戶設計完整的市場調研方案。訪問部的工作主要是實地調研，收集數據和資料，訪問部人員需要根據研發部設計的抽樣方式，尋找和選取合適的被訪者，對其進行問卷調查或訪問。數據部的主要職責是在收到問卷以后，將問卷答案錄入數據庫，然后對調研的數據結果進行統計分析，形成市場調研報告。
(二)公司項目業務流程分析
根據對調研公司項目運作模式和部門職責的分析，結合教學過程的可行性，簡化歸納項目業務流程如表1所示。
三、基于公司運作模式的《市場調研》課程設計
(一)教學整體思路
本課程欲通過基于調研公司運作模式和業務流程的教學，讓學生體會市場調研公司主體部門的崗位職責與分工，并能參與設計市場調研方案、實地調研、整理和分析調研數據、撰寫調研報告等實際調研工作，完成調研項目。教學整體設計以理論教學與實踐相交叉完成的模式。其中理論教學以公司項目組織的部門崗位職責分專題授課。實踐過程模擬公司項目運作模式和業務流程實施，由老師團隊構成的項目管理部，組建學生團隊，根據學生性格特點和興趣劃分，其中研發部成員由樂于鉆研、文筆較好的學生組成；訪問部成員由喜歡社交、交際能力較強的學生組成；數據部由細致認真、對數據較為敏感的學生組成，由專題老師對這三個部門分別進行強化指導。從研發部、訪問部、數據部各派一名成員組成一個項目小組，項目由三名成員共同完成。
(二)專題教學設計
本課程的理論教學部分將參照公司項目部門的職責和業務流程分為四個專題授課，如表2所示。理論教學使學生掌握本課程的知識點，學會各實踐流程如何操作，學生需掌握設計調研方案，包括調查方法的選擇、調查問卷的設計、抽樣方案的設計，學會如何組織實施調研，錄入與分析數據，進行市場預測，撰寫調研報告，為完成項目實踐教學奠定基礎。
(三)實踐教學設計
本課程的實踐教學模擬公司項目運作模式和業務流程實施，讓學生全程參照此模式和流程完成一個完整的市場調研項目。經強化培訓的各部門團隊，各派出一位成員組建一個項目團隊，項目團隊將按照公司業務流程從調研方案設計、實地調研、數據錄入與分析到撰寫市場調研報告依次進行，最后完成項目答辯，每項業務流程由其對應部門的學生擔任組長，主要負責，詳細如圖1所示。其中各流程都有其輸出結果，需經有關部門審核，才能繼續下一流程，審核部門參照公司業務流程，具體見表1。
(四)課程考核方案設計
本課程對學生的考核體系是基于公司運作模式設計的，分為部門考核、項目考核和平時表現三部分。其中部門考核由教師組建的項目管理部評定，部門考核主要針對學生理論知識的掌握，但采用實踐考核的形式。項目考核分業務流程，根據已給定的考核權重，由項目管理部和各流程負責的部門共同考核各流程的實踐成果，主要考核學生項目實踐成果和實踐能力。平時表現的考核包括教師評價和學生互評兩種形式。詳細如圖2所示。
四、教學實施中的有關問題分析
摘 要為了適應市場化、國際化快速發展新形勢，實現公司“規模化、標準化、國際化”戰略，特別是中國核電上市后資本市場上帶來的新風險。因此，作為其子公司的海南核電有限公司（以下簡稱海南核電）要想在這樣的經濟潮流中生存、競爭、發展，就必須提高自身的競爭能力，從而建立健全企業內部控制制度。
關鍵詞內部控制 風險管理 流程優化
一、前言
本文立足于海南核電實際管理現狀，運用內部控制的基本原理和流程管理理論對海南核電管理現狀進行分析，發現內部控制關鍵業務流程存在的問題以及產生的原因。據此提出以風險管理為導向，流程管理為載體，優化海南核電內部控制關鍵業務流程的方案。并以海南核電關鍵業務流程優化的模型設計為突破口，運用“目標-風險-控制”的流程操作方法查找控制缺陷，辨識和評估影響目標實現的各種風險，進行風險和控制措施的嫁接，實現 “目標―風險―控制”的對應。實現海南核電內部控制目標從查錯防弊向全面促進企業經營目的實現的轉變，最終達到提升海南核電經營效率與效果目標，使公司戰略目標“平穩落地”的目的。
二、海南核電內部控制關鍵業務流程現狀調研
為了全面了解內部控制在海南核電的實現程度，分析和評估海南核電業務流程的設計有效性和執行有效性，2015年5月，海南核電成立了專門的調研小組，制定了調研計劃，開展了內部控制關鍵業務流程的調研工作。
調研小組確定的具體調研方法和調研過程如下：
（一）通過對海南核電的行業和經營歷史研究，初步設計海南核電面臨的內外重大風險清單以及重大風險所對應的內部控制業務流程框架。
調研小組查閱了核電行業的相關資料，并且對行業產業鏈以及行業核心價值區域進行了分析，利用網絡、資料庫以及相關企業調研等方式對國家產業政策、市場需求、競爭對手等進行了調研。并且結合海南核電的戰略目標、機構設置、歷史運營數據分析等，初步確定了38項公司層面所面臨的內外部風險，設計了相對應的38個內部控制業務流程。
海南核電流程體系框架設計的理念是以價值創造鏈條和職責分工為主線，按照海南核電主要經營活動內容，依據各自對海南核電發展戰略的重要程度設計為三個層面：第一個層面是保證海南核電可持續發展以及國有資產保值、增值業務的關鍵業務流程，第二個層面是主要業務的管理流程，第三個層面是支持性流程。
（二）高層和中層管理團隊訪談。調研小組選擇了公司主管領導、各部門負責人等中高層管理團隊作為調研對象，進行了現場訪談。通過中高層訪談，了解高層管理團隊對海南核電所面臨的重大、重要風險的判斷，以及目前海南核電內部控制水平的認識，并最終確定了包括戰略風險、運營風險、市場風險、財務風險以及法律風險等五類95項子風險。
調研小組選擇了海南核電生產經營直接相關的25個職能部門核心骨干人員作為調研對象，擬定了訪談提綱，并進行了多場次的現場訪談，形成訪談記錄。了解核心執行團隊對其所負責海南核電管理職責范圍內以及相關領域的重大風險，以及重大風險所對應的管控流程的判斷，擬定了海南核電內部控制業務流程框架，明確了風險的控制措施和業務流程的控制目標。
三、海南核電內部控制關鍵業務流程優化設計
按照海南核電基于流程管理構建內部控制體系設計思路，對關鍵業務流程進行深入的分析，找出流程中每個階段的問題，運用目標-風險-控制分析方法“植入”內部控制要素：包括識別目標體系，識別風險體系，設計風險應對策略，匹配現有的控制措施，根據控制評估結果，設計有效的優化建議，評估實施結果，修正優化方案，進行新一輪的流程分析。
四、海南核電內部控制關鍵業務流程優化的實施過程
（一）進行業務梳理規劃，形成流程目錄。海南核電通過業務梳理，將業務活動劃分為公司治理、戰略管理、投資管理、固定資產管理、人力資源管理、生產經營管理、財務管理等類型，在此基礎上，通過層層細分，形成流程目錄。如圖1.
圖1 海南核電流程目錄（局部）
（二）對關鍵業務流程進行評估，發現缺陷。例如對海南核電固定資產盤點流程進行評估，發現該現狀流程存在缺陷。該流程的評估主要從兩個方面進行：一是能否滿足內部控制的要求，即能否有效地防范流程面臨的風險，確保控制目標的實現；二是能否確保流程具備應有的效率。通過評估發現流程存在的缺陷，為流程的優化指明方向。
（三）固定資產盤點流程優化建議。根據固定資產盤點現狀流程存在的控制缺陷，對該流程進行優化的建議如下：
建議海南核電根據新的固定資產管理調整方案，以業務管理流程為基礎，以業務風險為導向，以業務風險控制為目標，對于公司總部的固定資產建立合理的管理原則和操作程序，并且建立起總部對下屬子公司的固定資產相關的管理原則。
從資產管理的業務風險來說，主要是資產的安全風險、成本風險、效率風險以及帳實不一致風險。上述風險的管控目標主要通過固定資產的取得（計劃、申請決策、比價/招標、簽約、驗收）、登記（實物臺帳、財務臺帳、標簽、卡片）與領用、轉移（調配、借用、出租等）、維護（定期檢修、大修、計量檢定、技術改造等）、折舊、盤點清查、處置、對賬等環節管理。因此，相關業務管理制度和操作規范應該針對這些風險性環節，制定相應的制度和管理規范，并且設計標準的控制文檔。
五、海南核電體系建設實施效果評價
公司通過開展內部控制工作，建立了“以流程為基礎、以風險為導向、以責任為重點、以控制為手段、以制度為保障”的經營理念，體現自身特色的內部控制體系。
（一）反映了“運行與成本中心”管理模式。公司通過內部控制逐步規范和完善授權以及具體業務權責界面劃分，同時對公司重要業務事項的授權體系進行全面梳理，為逐步實現作為集團公司“運行與成本中心”管理模式的落地實施提供有效支撐。
（二）以實現核產業全價值鏈管理為愿景。公司通過內部控制對各項業務流程進行優化管理，實現公司內部處室、上級主管部門、外部協作單位之間各項業務的銜接；通過對各類制度的全面梳理，逐步實現制度體系的完整性。通過內部控制的不斷完善，逐步實現公司核產業全價值鏈管理。
按照項目化課程改革要求，課程教學體系的建設是以企業生產、管理、經營、服務的實際工作過程作為課程的核心。因此，本課程的教學框架的構建是以營銷工作流程為主線，將營銷工作流程中涉及的每個工作步驟滲入到課程教學體系中，每個步驟之間的設置保持緊密有序。按照教材原有知識結構體系，結合營銷流程的特點，將具體教學內容設置為市場營銷理論介紹、市場信息分析、市場細分與定位、消費者購買行為分析、營銷組合設定、售后服務等7個工作項目。
依托營銷工作崗位及技能要求，設置相應工作任務，提高學生職業實踐能力
（1）挑選合適的營銷工作崗位項目化課程改革是由工作崗位、工作任務和職業能力三項因素構成關系網。工作崗位作為該網絡的起點，決定著項目化課程改革的整體效果。因此，明確的營銷工作崗位設定，是進行合理工作任務分析的前提條件。按照無錫當地營銷行業的發展規劃和學院畢業生就業情況匯總分析以及通過校企專家的會議論證，選擇了與國際市場營銷領域有關的四個工作崗位及技能要求。具體見表1。
（2）設置合理的營銷工作任務按照設置的工作崗位及技能要求并結合營銷的工作流程體系，分解和細化每個工作項目為具體的工作任務。學習的焦點不再是單一地圍繞教材內容，取而代之的是營銷企業的真實工作任務和工作步驟，使學校的教學內容與企業的工藝流程有效地無縫接軌。工作任務的設置是針對于教學內容的靈活運用，提煉出以技能培訓為主題的相關內容。借助職業技能培訓為手段，從而促使學生完成相關知識庫的搭建。通過以企業的典型工作任務及工作步驟取代大量的文字化學習內容，提前培養學生職業實踐意識，逐步提高學生動手操作能力。
本文以第二單元市場信息分析為例，介紹項目化背景下工作任務教學體系的構成，并和原有的理論知識體系進行對比，分析說明各自培養目標的差異。具體見表2和表3。
原有市場調研的教學內容，是以市場調研概念為中心，圍繞其相關知識點進行圓環式擴張，知識點介紹齊全，概念分析透徹，重點培養學生對調研知識的全方位理論研究。對原有的教學內容進行項目化改革之后，原有的市場調研教學內容被分解為具體的市場調研圖表的制作等工作任務。學生能夠從復雜冗長的市場調研理論知識學習中分離出來，無須把精力過多地投入在市場調研的理論知識理解與記憶層面。通過完成典型調研圖表的工作任務，既可以促使學生查閱相關調研知識而輔助完成工作任務，又培養學生的實踐操作能力。由于相關的工作任務的要求較為相似，以典型化工作任務不斷循環的過程，使學生只要掌握某一項工作任務的技巧，就可以舉一反三完成其他的工作任務。
過程化考評體系，引導學生主動參與課堂活動，全面掌握工作技能
傳統的考核方式以期末一次性終結考試為主，這種考核方式的弊端是容易造成部分學生平時上課漫不經心，而考前一段時間突擊學習復習，抱以僥幸心理來應付期末考試。即使能順利通過考試，也只是憑借考前強化記憶一些營銷的概念原理，不一定能靈活掌握運用營銷的理念和方法。考試的重點過多地傾向于營銷知識的理解層面，忽略了對營銷技能掌握和運用水平的考核。過程化考評體系的特點是學生每完成一項工作任務之后，就立刻進行以工作任務完成效果的階段型考核。學生只有通過每階段的考核合格之后，才能夠進入期末階段貫穿所有工作任務的營銷項目化考核。通過對每一階段的工作任務進行考核，學生由被動地應付書面知識的考核改為主動地學習完成工作任務的技能。教師也能夠及時掌握學生的學習動態，了解學生對營銷知識與技能的掌握程度，更加有針對性地準備下階段的教學內容。
考核成績的評分方式是以小組為單位，由學生自評、互評和老師評價三部分組成。整體的考試成績由每項工作任務的分階段考試成績和期末綜合項目化考試成績按一定的比例組成。由學生自己參與到考評環節，有助于了解工作任務的考核標準，培養學生團隊合作與監督管理的能力，為學生提供了思維交流與互動的平臺。
過程化考核的指標包含知識理解、技能運用、創新思維等方面，重點突出學生對營銷概念靈活運用和對營銷技能掌握程度的考核。引導學生從純粹的營銷理論知識的識記轉向營銷技巧的操練。本文以項目二“市場信息分析”考核表為例，具體見表4．
本單元的工作任務是要求學生制作市場調研圖表，要求學生以小組為單位，每人制作一項圖表。考核的指標包括圖表內容的完整性、圖表與數據的匹配性、圖表的創新性和用英語分析圖表特點四部分。
與傳統的考試內容相比，項目化考核遠離單一的市場調研理論知識的理解范疇，注重于市場調研圖表的制作能力的考核。這種考核方式既貼近市場營銷工作場景，又適合市場信息專員的崗位技能要求。
一、城市燃氣企業風險識別的依據及基礎
在實務層面來說，城市燃氣企業風險識別的依據及基礎是所搜集的基礎信息，第一個行為的目標對象即相關風險在一定程度上說也屬于基本信息之中。對于這些基礎信息，具體而言至少應該包括如下幾部分內容：一是歷史資料。主要需要三種資料，一是過往經營數據資料，即以財務數據為核心的能反映特定燃氣企業歷年經營情況的系列基礎信息；二是過往風險識別評估情況，也就是說能反映特定燃氣企業過去風險狀況的資料，前兩種資料同樣也是相關部分負責人應內審人員的要求提供的；三是過往風險管控的舉措及其效果，過往管控風險的舉措可以由相關部門人員提供，但效果方面需要審計人員進行基礎調研。二是現實資料。主要需要三種資料，一是特定燃氣企業近期的經營資料，同樣是以財務數據為核心；二是特定燃氣企業近期關于內控建設及其效果方面的資料，其中內控建設方面的資料以被審計對象提供為主，成效方面的資料需要靈活調研；三是能反映近期發生的安全事故及其防范措施的資料，該類資料的獲得既需要相關負責人員提供，也需要靈活調研。三是風險資料。主要需要四種資料，一是風險知識的相關資料，即審計人員應該熟悉了解燃氣行業的主要風險類型；二是風險態勢的相關資料，即審計人員應該了解特定燃氣企業所在地域的業內風險的最新變化態勢；三是風險管理計劃的相關資料，即審計人員應該獲得特定企業組織最新的風險管理計劃，據此倒逼認識該企業近期的風險態勢，并通過靈活調研獲得該計劃推進的具體效果情況；四是制約因素的相關資料，內審人員應該了解特定燃氣企業各種風險因素中，那些風險是受國家法律或政策制約而非企業本身能控制的，并且獲得具體能證明這些制約現象存在的資料。
二、城市燃氣企業風險識別的流程設計及優化
在龐大的風險信息分析的基礎上識別、確認具體燃氣企業的具體風險情況本身也是一個復雜得過程，在實務層面可以分為幾個階段，即可以形成一個比較系統的流程，即具體層面的風險識別流程。對此，筆者認為應該包括三個步驟：一是梳理業務流程，確定風險識別的框架和脈絡。在這方面，應該注意關注兩個緯度，一是企業組織的具體設置，二是企業業務的大體分類，綜合這兩種情況形成比較系統而且涵蓋面盡量廣泛的業務流程。比如對于C燃氣公司而言，應該重點以其業務管理系統的部門設置及業務分割為主，另外兼顧綜合管理系統的職能劃分，另外還要考慮研發中心的情況，形成各業務流程的框架，再將各種業務流程盡可能地細化，形成一定層級子的流程，層層嵌套，最終形成全面系統的業務流程圖，以為風險識別提供框架、脈絡及載體。二是構建風險數據庫，確定風險識別的基礎。確定業務流程構架后，對每一個、每一層級的子流程進行分析，盡可能多而全面地發掘各業務流程的風險點，藉此形成風險數據庫。在這個過程中，一個比較關鍵的問題就是在不同業務流程中不同風險識別方法的利用及錘煉。比如C燃氣公司推崇單項金額重大并單項計提壞賬準備的計提方法，對單項金額重大的應收款項單獨進行減值測試，單獨測試未發生減值的應收款項，藉此確認應收款項組合中的信用風險，進而為壞賬計提提供有用信息。三是推動進行風險評估，確認關鍵風險點。對上個階段形成的包含政策風險、價格風險、幣值風險、進口產品沖擊風險、燃氣需求預測誤差風險、環境保護風險等系列風險內容的風險數據庫，根據發生頻率及危害程度兩個緯度，確定特定境遇下的關鍵風險，據此確認確認特定時段定公司面臨的風險和挑戰的重點內容。比如，C燃氣公司在2012年年報中將價格調整劑經濟增速放緩視為可能面對的最大風險和挑戰。
作者：黃慎之 單位：深圳市燃氣集團股份有限公司
(一)評估內容。工信部與三大運營商對互聯網新技術新業務信息安全評估的要求主要包括:與業務相關的網絡架構安全、設備安全、平臺安全、業務流程安全、內容安全、業務數據安全、系統運維及人員管理安全等方面。
(二)“傳統”安全評估的主要內容。雖然目前的評估都來自于ISO13335－2信息安全風險管理中(如圖1)，但主要的內容為:管理脆弱性識別包括組織架構管理、人員安全管理、運維安全管理、審計安全管理等方面的評估技術脆弱性識別漏洞掃描:對網絡安全、網站安全、操作系統安全、數據庫安全等方面的脆弱性進行識別。基線安全:對各種類型操作系統(HP－UX、AIX、SOLARIS、LINUX、Windows等)、WEB應用(IIS、Tomcat等)、網絡設備等網元的安全配置進行檢查和評估。滲透測試:滲透測試是站在攻擊者的角度，對目標進行深入的技術脆弱性的挖掘。
(三)業務信息安全評估與“傳統”安全評估的對比。雖然安全風險評估基本都按照了ISO13335－2中的方法來操作，但是通過對業務信息安全評估的內容和“傳統”安全評估內容對比不難看出，“傳統”安全評估主要集中在網絡、系統和應用軟件層，且每層的評估比較孤立，很難全面反映業務的主要風險。“以業務為中心、風險為導向”的業務系統安全評估能夠與客戶的業務密切結合，風險評估結果和安全建議能夠與客戶的業務發展戰略相一致，最終做到促進和保障業務戰略的實現。
二、互聯網新技術新業務信息安全評估的主要方法
“業務為中心、風險為導向”的信息安全評估思路互聯網新技術新業務信息安全評估是開展其他信息安全服務的基礎，而以“業務為中心、風險為導向”的信息安全評估思路，是切實落實信息安全風險評估的根本保證。
(一)主要流程。對互聯網新技術新業務信息安全評估來說，分為三大基本步驟:一是深入業務，分析流程;二是業務威脅分析、業務脆弱性識別和人工滲透分析;三是風險分析和處置建議。
(二)深入業務，分析流程。目標是了解業務信息系統承載的業務使命、業務功能、業務流程等;客觀準確把握業務信息系統的體系特征。管理層面調研和分析圍繞“業務”，管理調研的內容主要為組織架構、部門職責、崗位設置、人員能力、管理流程、審計流程等等，其調研核心是一系列的管理流程。通常，組織中有多種類型的管理流程，管理調研的重點是與信息安全有關的流程、制度及其落實、執行和效果情況。管理措施通常貫穿于整個管理流程之中，目的是保證管理流程的有效流傳或者不出現意外的紕漏。管控措施的設計一般都遵循一定的原則，如工作相關、職責分析、最小授權等等。業務系統層面調研和分析業務系統提供的功能一般是指被外界(例如客戶、用戶)所感知的服務項目或內容，是IT系統承載、支持的若干個業務流程所提供功能的總匯。一個具體的業務功能常常與多個業務流程相關，一種(個)業務功能，常常需要若干個業務流程來實現。例如數據的錄入流程、數據的修改流程、數據的處理流程等等。對于一個具體的信息系統來說，可以通過其提供的業務功能，對業務流程進行全面梳理、歸納，并驗證業務流程分析的完備性、系統性。一個具體的業務流程也常常跨越多個系統，某個具體的IT系統可能僅完成整個IT流程中的某一個活動。例如在短信增值服務中，SP與用戶手機短信收發就涉及到了短信中心、短信網關、智能網SCP等多個系統;另外，還涉及到了計費、BOSS等業務支撐系統以及網管等運維管理系統等。因此，業務功能通常是對業務系統進行調研的最佳切入點，并將業務流程簡化成為單純的數據處理過程，將各個應用軟件之間的數據傳輸簡化成為點對點的流。然后基于數據流分析，建立信息視圖，明確信息的流轉、分布、出入口，把業務系統簡化成為數據流的形式，可以更好地分析數據在各個階段所面臨的風險。
(三)脆弱性識別。
1．系統和應用軟件層脆弱性識別。對評估范圍內的主機操作系統及其上運行的數據庫/Web服務器/中間件等系統軟件的安全技術脆弱性，得到主機設備的安全現狀，包含當前安全模塊的性能、安全功能、穩定性以及在基礎設施中的功能狀態。
2．網絡層脆弱性識別。明確被評估系統和其他業務系統的接口邏輯關系、和其他業務系統的訪問關系、得出清晰的基礎設施拓撲圖;從網絡的穩定性、安全性、擴展性、(易于)管理性、冗余性幾個方面綜合評定網絡的安全狀況。
3．現有安全措施脆弱性識別。識別并分析現有安全措施的部署位置、安全策略，確定其是否發揮了應用的作用。
4．管理層脆弱性識別。識別和分析安全組織、安全管理制度、流程以及執行中存在的安全弱點。
(四)業務威脅分析。對于業務系統來說，安全威脅及安全需求分析的最小單位是數據處理活動。可以通過安全威脅列表來識別威脅，構建安全威脅場景來進行威脅、風險分析。
1．列出評估的業務系統的全部安全威脅。如何能將安全威脅很好的列出來呢?可以借助一些現有的安全威脅分析模型，例如微軟Stride模型(假冒、篡改、否認、信息泄漏、拒絕服務、提升權限)都提供了一些安全威脅的分類方法。
2．識別和構造威脅路徑。依據自身(企業或部門級)的業務特點進行細化，識別和列出安全威脅來，如拒絕服務、業務濫用、業務欺詐、惡意訂購、用戶假冒、隱蔽、非法數據流、惡意代碼等。
3．業務滲透測試和攻擊路徑分析。因為業務的特性是“個性化”，那么就很難用一個或多個工具發現所有問題;且業務的個性化，在業務邏輯、接口等安全測評中，必須要有人工參與。利用業務流程分析、威脅分析和脆弱性分析的相關數據，實現滲透測試。
以提高建設單位對項目甲供物資設備的標準化管理為目標，提出了通過運用流程管理的理論及方法構建建設單位物資設備管理規范流程的思路，以提升業務管理部門的精細化管控水平，增強項目工程物資設備管理效率。
關鍵詞：
建設單位；甲供物資設備；流程管理；標準化
標準化管理是鐵路建設項目重要的管理手段，甲供物資設備是大中型基建項目建設單位的重要管理對象之一。就項目管理任務及建設單位管理職責而言，加強甲供物資設備管理工作，必須以依法合規為前提，適應項目標準化管理的要求，通過采用科學的方法和手段，有效提升專業管理水平，為順利完成工程項目范圍、質量、進度及費用等第一層面的管理任務提供保障。
1當前甲供物資設備管理中存在的問題
1.1專業管理的標準化體系尚不完善既有的單一的專業管理辦法達不到“全面覆蓋、完備統一、相互聯動”的制度體系目的，實際工作中計劃管理、組織供應、進場驗收、驗工計價等事關項目進度、質量、投資的重要模塊，還沒形成統一完善的專業流程和標準。加之環境外因變化，比如實行施工圖招標后甲供物資設備不再納入施工總承包合同、施行電子招標投標、委托專業公司服務等新情況，給建設單位物資設備管理工作帶來了新的問題，也迫切需要及時地完善相應的制度辦法。有關甲供物資設備管理“做什么、怎么做、做成什么樣”等問題亟需逐一有針對性地解決。
1.2專業實務執行標準的操作性有待提高對建設單位物資管理部門實施具體的業務管理而言，即使在有制度也有職責描述的情況下，如何將責任分解細化到具體的工作項目乃至程序步驟，進而形成人與事的匹配方面，依然缺乏明確性和規范性。甲供物資管理的關聯單位、部門、事項，亦較少形成固定的內外部溝通協作流程和標準細則，比如涉及到需求計劃、設計變更、質量卡控、出入庫管理、驗工計價等多部門參與的環節，有時僅依靠口頭溝通或常用的聯系單等方式來處理“誰來做、怎樣配合、如何改進”等問題，尤其在出現非常規及結合部問題時，大多仍需要業務主管部門臨時主張管理行為，重新整合操作手段，隨意性較大，無形中增加了管理摩擦和資源消耗。
1.3管理從業人員的素質基礎不一實施管理行為的從業人員，無論是建設單位，還是施工、監理單位，其水平高低直接決定著甲供物資設備管理工作的質量和效率。由于在文化修養、素質經歷、業務技能乃至觀念意識包括責任心等方面的差異，專業管理人員在落實管理標準、要求的能力上參差不齊，有的依循長期以來的經驗習慣和約定俗成，有的各自遵循自家企業的管理要求。就某個項目工程的甲供物資設備管理，彼此之間不能達成共識，團隊水平高低起伏，造成管理質效多變，使得管理工作復雜化。
2流程管理方法應用探討
2.1流程管理簡述流程管理理論的推出是工作技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍，其管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續提高組織業務績效為目的的系統化方法。通過具體的方法工具，對企業業務流程進行梳理、優化、再造，形成一個基于操作性的定位描述，包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評等。實行流程管理，可以幫助企業達成通過制度或規范使隱性知識顯性化、通過精細化管理提高對象的受控程度、通過流程的優化提高內部工作效率的目的，科學地削弱管理操作個性，提高業務辦理指導的可執行度，并快速地實現管理復制。
2.2流程管理在甲供物資設備管理中的應用初探
2.2.1流程梳理。一是管理工作流程調研。首先，對照現行的管理規范化文件，歸納基建項目甲供物資設備管理的范圍、類別，可試將其調研范圍分為招標采購、組織供應、質量驗收、驗工計價等幾大模塊。其次，對照建設管理現行的各項規定、規范，分別就每個調研模塊的大致流程及每個流程的合規性要求（如內容、周期、時限、對象、形式等）進行調研查實，為之后形成的最終流程確定“紅線”框架，奠定合規性基礎。再次，采用管理工具“學習五角星”，從上級主管部門、其他建設單位、施工單位項目部、供應商、內部人員等信息來源入手，考量和完善第二階段形成的流程。重點可從以下幾方面進行：通過上級主管部門對相應工作的辦理要求，以及對已出現問題的整改要求，以其“外部觀察者”的視角，規整業務工作流程，明確流程設計應該考慮的目標；通過施工單位項目部和供應商，獲取不僅僅局限于流程下端的幫助，將其好的想法和行之有效的做法放置于整個管理系統；通過其他建設單位的做法，尋求管理方法的完善和流程確定及改善的啟發；通過內部員工的參與，在獲取建設單位內部銜接流程思路改進的同時，促進其對甲供物資設備管理全過程的深入了解和關聯配合工作的理解認同。二是確定流程梳理范圍。在完成流程調研的基礎上，通過流程選擇來確定流程梳理、優化和再造的目標。涉及到甲供物資設備管理的工作流程繁多，但無需在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，要選擇在“關鍵流程”停車。流程選擇可以遵循“猶太法則”，即選擇出數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用的流程；也可以通過運用“重要性矩陣”，將流程和流程結果進行矩陣排列，把其中重要程度高、績效程度低的確定為最需要改進的流程領域；還可通過流程排序的方法，把每個相關流程以影響、規模、范圍3個指標進行評量，再討論決定進行再造的流程優先級，挑選出關鍵流程。結合實際工作，招標采購模塊中的標書編制、開標評審組織、合同簽訂等環節，組織供應模塊中的需求計劃、生產供貨等環節，質量驗收模塊中的進場驗收、檢測鑒定、調試驗收，驗工計價模塊中的條件確認、計量結果、多方審簽等環節均可選擇確定為關鍵流程進行梳理、改進。三是做好流程描述。一個完整的流程，應體現企業的文化和價值觀，主要包括科學的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核標準、相關文件的指引等方面。第一，明確流程的目標及關鍵成功因素，做到知曉“要什么樣的工作成果以及如何保證成果”。比如招標采購流程的目標是依法合規地達成項目設計要求，達成目標的關鍵因素有技術規格的設計編制、商務條件的調查設定，以及依循合規的時限、程序、形式等；再比如質量驗收流程的目標是保證用于工程建設物資設備的質量完好，達成目標的關鍵因素包括進場驗收、檢驗檢測等。第二，制作流程圖（表），做到知曉“需要干什么工作”。根據明確的流程及其環節制作流程圖（表），便于執行流程的一目了然。第三，描述各環節規范，做到知曉“誰做、在每一節點怎么做、做到什么樣”。重點是要描述各個環節上落實于崗位的具體活動，以及各個崗位之間的各種互動關系。同時，要描述每個具體活動的規范化要求和必須達到的標準。另外，考慮到基建項目甲供物資設備管理工作中必然存在的廉政風險，還應針對易發生廉潔問題的環節，在崗位活動中描述必要的防控措施。四是流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。將完成描述的各個流程分類整理匯總編制成冊，與項目參與各方尤其是建設單位物資設備管理人員的崗位職責配套使用，作為日常工作的指導依據和評定標準。
2.2.2流程優化。實行流程管理后，務必注重實際運用情況的收集，不斷修繕。對執行中存在的問題，要著重從管理及“人、機、料、法、環”等多方面查找流程瓶頸，并以此為問題特性梳理出具體的原因，形成解決方案的依據基礎。對流程整體的完善，可運用ECRS技巧，即在現有工作方法的基礎上，通過“取消（Elimination）合并（Combination）重排（Rearrangemen）t簡化（Simplification）”4項技術，形成對工作流程、操作規程及工作方法的持續改進。
2.2.3流程再造。當流程管理運用于甲供物資設備管理的實際工作并達到一定的成熟度后，通過流程再造，促進物資設備管理關鍵流程的再設計、再優化，促進部門內基于流程的崗位分工優化調整，促進甲供物資設備專業績效管理體系的建立健全，繼而把流程科學、管理新方法和企業文化融為一體，從根本上提升物資設備部門的標準化管理品質。
2.3應用流程管理的效果體現在現有的制度辦法基礎上，配套建立健全了對應的管理、專業流程及相應標準，進一步解決了甲供物資設備管理規范化和標準化問題。通過管理及業務流程的具體描述并形成固定指導手冊，把管理責任分解到具體的工作流程中，落實到了具體部門和崗位上，從而使甲供物資設備管理過程受到主動、定量、閉環的有效控制，克服了管理標準因人而異和管理責任及協作關系模糊的通病，在探索實現建設項目標準化管理的關鍵環節上取得了可喜進步。
3實施流程管理可能遇到的問題及應對措施
3.1思想阻礙和行為習慣挑戰主要是對流程管理理解不夠造成的。尤其是從事具體工作的人員不易于接受新的工作方法，涉及的有關部門也未必完全能夠給予理解和配合。實行標準化管理，必然會采用和推行流程管理，建設單位一定要抓住“人”這個主觀要素，在強化內部傳播與執行的同時，加強與參建各方的溝通，充分地進行管理知識和方法的轉移。
3.2內容繁多不可執行主要是沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理，出現不知從何下手或者混亂下手的情況。在具體實施過程中，需注意在關鍵流程（如供應計劃）確定后，要有對應的宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商接到業主的需求通知單檢查產品庫存或生產準備及組織情況找出可供改進的解決方案雙方同意交貨時間業主），最后才是繪制編寫詳細的流程圖和操作規范。
3.3標準虛設脫離實際一種情況是制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行力度，導致流程管理形同虛設；另一種情況是流程管理的規范內容沒有跟隨外部環境的變化而及時修訂，導致流程管理與物資設備管理實際運作脫節。這類問題需要強化推行流程運用的力度，并在過程中持續進行及時的動態完善。
3.4界面沖突適得其反由于物資設備管理工作不僅僅牽涉物資管理業務部門，有些實務工作必然會存在跨部門和跨業務單元的流程。如果此類流程之間存在界面沖突，往往只好借助大量的部門協調會議、更多和更復雜的流程來試圖解決，反而遠離了流程化管理的初衷。因此，開展甲供物資設備流程管理，必須在具體方法的運用、具體方案的確定、具體問題的分析等環節形成共識，控制建設單位各部門、各種資源總體效率的平衡。
4結語
一、項目實施方案概述
軟件產品，特別是行業解決方案軟件產品不同于一般的商品，用戶購買軟件產品之后，不能立即進行使用，需要軟件公司的技術人員在軟件技術、軟件功能、軟件操作等方面進行系統調試、軟件功能實現、人員培訓、軟件上線使用、后期維護等一系列的工作，我們將這一系列的工作稱為軟件項目實施，軟件項目計劃書。大量的軟件公司項目實施案例證明，軟件項目是否成功、用戶的軟件使用情況是否順利、是否提高了用戶的工作效率和管理水平，不僅取決于軟件產品本身的質量，軟件項目實施的質量效果也對后期用戶應用的情況起到非常重要的影響。項目實施規范主要包括項目啟動階段、需求調研確認階段、軟件功能實現確認階段、數據標準化初裝階段、系統培訓階段、系統安裝測試及試運行階段、總體驗收階段、系統交接階段等八個階段工作內容，每個階段下面有不同的工作事項，各個階段之間都是承上啟下關系，上一階段的順利完成是保證下一階段的工作開展的基礎。下面將按照每個項目實施階段分別介紹。
二、項目實施方案介紹
（一）項目啟動階段
此階段處于整個項目實施工作的最前期，由成立項目組、前期調研、編制總體項目計劃、啟動會四個階段組成。
此階段主任務：
公司：在合同簽定后，指定項目經理，成立項目組，授權項目組織完成項目目標。
公司項目組：進行前期項目調研，與用戶共同成立項目實施組織，編制《總體項目計劃》，召開項目啟動會。
商務經理：配合公司項目組，將積累的項目和用戶信息轉交給項目組。將項目組正式介紹給用戶，配合項目組建立與用戶的聯系。
用戶：成立項目實施組織，配合前期調研和召開啟動會，簽署《總體項目計劃》和《項目實施協議》。
1、成立項目組
部門經理接到實施申請后，任命項目經理，指定項目目標，由部門經理及項目經理一起指定項目組成員及成員任務，并報總經理簽署《項目任務書》。
2、前期調研
項目經理及項目組成員，在商務人員配合下，建立與用戶的聯系，對合同、用戶進行調研。填寫《用戶及合同信息表》。在項目商務談判中，商務經理積累了大量的信息，項目組首先應收集商務和合同信息，并與商務經理一起識別那些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，如何滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。
3、編制《項目總體計劃》
《項目總體計劃》是一個文件或文件的集合，隨著項目信息不斷豐富和變化，會被不斷變更，主要介紹項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。通常包括以下幾方面內容：
項目描述，項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配（包括用戶的）；
溝通管理計劃，確定項目干系人對信息和溝通的需要：即什么人何時需要什么信息以及通過什么方式將信息提供給他們。質量管理計劃，確定適合于項目的質量標準和如何滿足其要求。如果有必要，可以包括上述每一個計劃，詳細程度根據每個具體項目的要求而定。未解決事宜和未定的決策。
4、啟動會
項目組與用戶共同召開的宣布項目實施正式開始的會議。
會程安排如下：
共同組建項目實施組織，實施組織的權利和職責；雙方簽署《項目實施協議》。
項目組介紹《項目總體計劃》和《項目實施協議》，包括以下內容：
項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配（包括用戶的）；
項目實施中項目管理的必要性和如何進行項目管理，項目的質量如何控制；
項目實施中用戶的參與和領導的支持的重要作用；
階段驗收、技術交接和項目結束后如何對用戶提供后續服務。
（二）需求調研確認階段
此階段的主要工作是軟件公司的項目實施人員向用戶調查用戶對系統的需求，包括管理流程調研、功能需求調研、報表要求調研、查詢需求調研等，實施人員調研完成后，會編寫《需求調研分析手冊》，并交付用戶進行確認，待用戶對《需求調研分析手冊》上所提到的需求確認完畢后，項目實施人員將以此為依據進行軟件功能的實現，工作計劃《軟件項目計劃書》。如果用戶又提出新的需求，實施人員將分析需求的難度及對整個系統的影響程度來確定是否給予實現。需求調研階段具體包括如下內容：
1、進行需求調研準備
2、編制《需求調研計劃》
3、內部評審是否通過《需求調研計劃》，項目組、部門經理、商務等人員根據合同要求和項目實際情況對《需求調研計劃》草稿進行評審，如評審通過，則在稍后的時間內簽署，如評審不通過則重新修改。
4、用戶是否簽署《需求調研計劃》，如用戶簽署《需求調研計劃》，則作為以后需求調研工作的指南。否則重新修改。
5、《需求調研計劃》是否有變更，如果計劃存在變更，則執行變更控制流程，否則按計劃進行后續工作。
6、編寫及發出《需求調研通知》，項目組編寫《需求調研通知》，確定進行需求調研的相關事宜，發給用戶，為順利完成需求調研工作做準備
7、需求調研，項目組以《需求調研手冊》為依據，從業務流程、單據使用、打印格式、報表查詢幾個方面展開深入和全面的調研，并搜集用戶的個性化需求。
8、需求調研分析根據調研的結果，項目組和公司其他技術部門將進一步進行分析，確定合理、可行的需求，將分析結果形成《需求分析報告》草稿。
9、內部評審是否通過《需求分析報告》。項目組、部門經理、公司其他技術部門的人員對《需求分析報告》草稿進行評審，如評審通過，則在稍后由用戶簽署，如評審不通過則重新修改，直至內部評審通過。
10、編寫及發出《需求分析報告確認通知》。項目組編寫《需求分析報告確認通知》，發給用戶，確定進行需求確認的相關事宜，告之相關部門及人員安排好工作，準時參與需求確認工作，為順利完成需求確認工作做準備。
11、用戶是否確認《需求分析報告》。如果用戶確認，并簽署了《需求分析報告》，則需求調研階段工作結束，進行后續的軟件功能實現的工作；如沒有確認，則進一步進行調研、分析，直至用戶最終確認并簽署《需求分析報告》。雙方簽署了《需求分析報告》，需求調研工作結束之后，如果用戶提出新的需求或是變更已有的需求，則執行需求新增及變更流程。
（三）軟件功能實現確認階段
此階段的主要工作是項目實施人員根據需求調研階段確認的《需求調研分析手冊》中的用戶需求內容進行具體軟件功能的實現工作。在軟件功能實現的過程中，項目實施人員將記錄軟件實現的詳細過程。便于公司售后服務之用。每一個實施技術人員必須嚴格按照要求記錄、存檔。按照調研要求的所有功能實現完畢后，項目實施人員將編制《軟件功能確認表》，將定制好軟件功能待用戶確認，用戶根據《軟件功能確認表》上的功能逐一確定軟件功能是否達到要求，對不滿足要求的功能，項目實施人員將會記錄下來并進行功能修改，直到滿足用于要求。
（四）數據標準化初裝階段
此階段的主要工作是項目實施人員指導用戶進行系統標準化資料的準備工作，并對用戶進行初裝資料的軟件操作培訓，以便用戶能夠及時的將標準資料錄入系統，初裝完成后，項目實施人員會對資料初裝的情況進行核查，為以后具體業務功能的開展做好基礎。
（五）系統培訓階段
系統培訓階段工作是整個項目實施工作中比較重要的工作，用戶對軟件的操作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應用效果，所以軟件公司和用戶雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認識培訓的重要性和艱巨性。在項目實施之前對用戶的相關人員進行系統和規范的產品培訓是非常必要的，達到讓用戶了解軟件產品，最終自己能夠解決使用中的具體的問題。
此階段的培訓工作中將用戶參加產品培訓的人員劃分為三個層次：決策層、技術層、操作層，對不同層次的用戶參加產品培訓人員的培訓內容分別是：
決策層：領導在實施中的作用與重要性、決策查詢。
維護層：系統維護知識、操作方法。
操作層：操作方法。
具體的培訓工作流程為：
1、調研培訓信息：在培訓開始前3天由用戶實施負責人，將參加培訓的部門和人員情況填入《受訓部門匯總表》、《受訓人員情況一覽表》。
2、編制培訓計劃：結合調研結果，與用戶實施負責人商議具體培訓內容、時間，場地，人員等。項目組編制《培訓計劃》。
3、簽署培訓計劃：用戶簽署《培訓計劃》，進一步確認培訓安排。
4、發培訓通知：培訓開始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內容、時間，場地，人員等信息通知用戶實施負責人。
5、搭建培訓環境：公司項目組在培訓開始前，將培訓環境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。
6、組織培訓：公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織相關人員參加培訓，按培訓制度嚴格考核。由用戶將考勤情況填入《培訓人員簽到表》。
7、培訓考核：公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織受訓人員參加上機及理論考試。
8、培訓總結：公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人一起將出勤情況及考核情況做出總結，填入《培訓及考核統計表》，及時向相關負責人匯報。
第一，層層定位的調研問卷設計。調研問卷遵循“項目——調研點——具體問題”的發展分解過程，根據調研項目的定位確定調研的內容點，再根據調研內容點分解出具體問題，在盡量保障調研內容系統性和完備性的情況下，加強調研指向內容的統一性和聚焦性，切實提高調研的效度和信度，為后續培訓現狀和管理模式的分析提供可靠的依據。第二，全盤角度的調研對象涵蓋。為全面掌握大理局培訓及管理現狀，研究和探索電力行業培訓管理特點，本次項目從學員對象和教培管理人員雙重角度進行調研，且針對不同對象群體，有側重點、有目的性的設計不同調研問卷，盡量保障調研內容與對象的切合程度，提高調研的信度。對象一：大理局近三年入企員工調研側重點：培訓內容、培訓收獲、個人感想等調研出發點：企業培訓歸根結底是為學員創造心態、知識、技能等方面的提升機會和平臺，學員的認可是對培訓工作最大的肯定，因此可以把學員看成是服務對象，從服務的角度出發，全面了解學員對培訓的感知、評價和建議，并著重了解學員的感想，盡量以學員的視角去發現和看待問題，幫助后續站在學員的角度解決問題，即通過提升學員培訓感知來提高培訓工作的實效。對象二：行業內教培管理人員調研側重點：培訓規劃、培訓考核等調研出發點：管人靠制度，管事靠流程，要想切實優化現有培訓管理模式，僅僅了解培訓對象的感知和評價顯然是片面的、不理智的，因此項目還從制度、流程的角度出發，對行業內的教培管理人員進行了調研，在一定范圍內全面了解電力行業在培訓方面的現有管理模式的同時還可取長補短，促進行業內的優秀培訓經驗吸收與應用。第三，高效便捷的調研渠道使用。為提高調研實施效率，方便調研對象操作，項目調研采取了網絡問卷的形式，調研對象通過調研鏈接可以在電腦、手機等網絡設備上直接進行問卷答題，大大節約了調研的時間和成本，也方便了后臺對調研數據的提取和分析。
二、科學性和規范性優化培訓管理模式是項目抓手
第一，科學有效的調研數據分析。根據著名的素質冰山模型，員工“冰山以上部分”基本知識、基本技能等外在表現是由“冰山以下部分”的社會角色、自我形象、特質和動機等內在部分決定的，而前者容易通過調研問卷了解，后者需要累積一定的專業經驗深入分析得出。因此，項目調研分析秉持的基本原理是“透過現象看本質”，即根據問卷中簡單易懂的語句描述和選擇結果，分析學員群眾內心深處的培訓需求和期望，再在對比教培管理現狀的情況下得出培訓現存問題，最后根據實際需要采用結構分析法、魚骨圖分析法等常用分析工具來直觀深入地發現問題根本原因。第二，聚焦有針對性的問題優化方案。根據前一步驟，項目聚焦各個問題及其產生的根本原因，著眼于源頭上的問題改善或解決，提出具體的優化策略及建議，聯合實操流程建議，最終匯總成一整套項目研究報告和操作指南，這就保障了項目從實際現存問題出發的聚焦性，從而保障項目的實效性和落地性。第四，個性化的培訓管理模式探討。項目除了著眼于大理局內部的培訓現狀，同時有意識地借鑒行業內教培管理經驗，并結合國內、外電力行業相關培訓管理經驗和超高壓輸電公司對培訓和生產準備管理的需求，有參考地、并非空穴來風地梳理金中直流工程培訓工作的優點和薄弱環節，從而優化和完善適用生產準備特殊環境的系統性的員工培訓管理體系，提出與環境相適應的員工心理干預措施，為后續新建換流站的人員培養方案的制定和培訓過程管理提供指導性意見，保障了項目在行業、公司、學員等多個層面的個性化需求契合。
三、形成精細化和差異化的培訓實施建議是項目最終落腳點
摘要:介紹了研究客戶滿意狀況的兩種最常用的方法:神秘顧客調研與顧客滿意度測評。對這兩種方法各自的定義、使用流程及兩種方法的區別、聯系分別做了簡單的論述。對于企業研究客戶對服務的滿意狀況具有一定的指導意義。
關鍵詞:神秘顧客調研;顧客滿意度測評
隨著生產導向到市場導向的轉變,由產品導向向客戶導向轉變的營銷理念也逐漸深入發展起來了。對客戶的滿意狀況的了解成為每個公司的必然要求。而如何去測量客戶的滿意度狀況就成為關鍵的問題。神秘顧客調研與顧客滿意度測評是研究客戶滿意狀況的兩種最常用的方法,但這兩種方法又有各自不同的特點,適用于不同的場合,又可相互補充,相互支持。
1神秘顧客調研與顧客滿意度測評的定義
1.1神秘顧客調研的定義
神秘顧客調研是指事先經過嚴格培訓的調查員,按約定的程序和要求,以普通顧客的身份,在指定的時間到規定的地點提出特定的服務需求,通過享受服務的過程,對事先設計好的一系列針對企業產品的問題或企業提供服務的外觀環境、服務速度、服務態度、業務技能等項目逐一進行評定并反饋結果的一種調查研究方式。
1.2顧客滿意度測評的定義
顧客滿意度測評,就是通過定性和定量的方式方法,獲得消費者對特定服務的滿意度、消費缺陷、再次購買率與推薦率等指標的評價等方面的滿意度水平信息;在此基礎上,運用統計分析工具,挖掘滿意度數據的信息,并與企業業務相關聯,尋求業績改進措施的過程。
2神秘顧客調研與顧客滿意度測評的實現過程
2.1神秘顧客調研的實現過程
神秘顧客調研的實施步驟分以下幾步:
(1)確定調研目標:神秘顧客調研是用來研究企業的員工在為顧客提供服務的整個過程對于規定的服務水平的執行情況。其調研的目標是從為客戶提供服務的過程中識別服務流程的薄弱環節,從而為提高他們的服務質量以及提升顧客滿意度找到解決的方法。
(2)安排調研計劃:該過程分兩部分:制定訪問計劃;擬定訪問內容。對于整個調研要有一個完整的訪問計劃,包括訪問的時間安排、進度計劃、成本控制、質量控制、團隊管理、采購計劃、溝通方式及風險計劃、各種應對預案等等。對于訪問的內容,提前要詳細的列出,以在訪問時嚴格按照訪問內容進行。
(3)招募神秘顧客:該過程中首先要挑選神秘顧客,根據調研的目標、所調研行業的特點,選擇合適的神秘顧客訪問員。其次要培訓神秘顧客,為避免神秘顧客訪問員的個體因素影響,要根據調研要求對神秘顧客進行相關的培訓,內容主要包括服務質量知識、相關業務常識、心理學常識、暗訪調查的技巧等。
(4)實施前期預防:在正式訪問前要先預防,對計劃的可行性進行驗證,以提出修改或補充的內容。
(5)實地正式訪問:訪問有兩種方式:面訪調查和暗訪調查。面訪調查是直接觀察和詢問。暗訪調查是調查者在不透露自己的真實身份的情況下進行觀察和詢問。
(6)整理訪問資料:該過程分三個部分,第一,審查訪問資料;第二,分類訪問資料;第三,匯編訪問資料。神秘顧客調研要記錄詳細的過程,包括訪談記錄、行為模式、突發事件等等,這些信息非常真實可靠,要進行保存和整理,對它們進行分類、匯編,這是后期分析研究的重要資料。
(7)訪問資料分析:對調研所獲得的資料進行整理后要通過定性和定量兩種方法對資料進行分析。
(8)生成調研報告:最后要按照調研報告的寫作規范完成神秘顧客調研的報告。
2.2顧客滿意度測評的實現過程
顧客滿意度測評的實施步驟分以下幾步:
(1)確定測評指標:顧客滿意度測評首先要根據各個企業的不同特點并從顧客的角度出發確定所測評的指標,并將這些關鍵指標轉化成一系列可以直接測評的可量化的指標。
(2)確定測評對象:顧客滿意度的測評對象是某一時間段內曾享受過公司提供的服務的顧客。測評的數據是他們對服務的感知。
(3)編制預試問卷:首先要設置問卷的題目,問卷題目的設置很重要,直接影響到測評結果的客觀性。要從客戶的角度出發設置問卷的具體題目。其次是問卷量表的設計,測評問卷一般采用封閉式的問題,設置成量表的形式,以便結果的統計。
(4)選擇樣本預試:設置好的問卷要選擇小樣本進行預試,選取的小樣本應該和正式調查的樣本是同樣的對象,以保證測評的合理性。
(5)確定正式問卷:根據預試的結果對問卷的進行檢驗,以檢測量表的結構效度及問卷的可靠性和有效性。再根據檢測結果對問卷進行優化,最終確定正式問卷。
(6)實施正式調查:該過程包括:隨機抽樣;確定樣本結構;確定樣本規模;問卷調查回收。四個步驟保證調查結果的合理性。
(7)數據匯總分析:調查的問卷經編碼后錄入計算機,運用統計分析軟件對調查結果進行相關的統計分析。
(8)編寫測評報告:最后根據統計分析的結果,找出影響客戶滿意的各個因素,通過顧客對因素重要性的評價和滿意度評價,以便企業對服務進行改進。
3神秘顧客調研與顧客滿意度測評的區別和聯系
神秘顧客調研與顧客滿意度測評同為研究客戶滿意狀況的兩種方法,但它們是有著區別和聯系的。
3.1神秘顧客調研與顧客滿意度測評的區別
表1從兩者的研究目標、研究方法、研究內容、研究依據、研究范圍和研究結果這六個方面分別作了比較。
3.2神秘顧客調研與顧客滿意度測評的聯系
神秘顧客調研與顧客滿意度測評作為研究客戶滿意狀況的兩種方法,它們是可以互相支持,互為補充的。
(1)通過顧客滿意度測評可以找到客戶不滿意的方面,神秘顧客調研又可以找到顧客不滿意的原因。兩者相互配合由表及里從而可以找到徹底改進服務質量的措施和方法。
(2)在實施了神秘顧客調研后,找出了服務流程的薄弱環節,對這些薄弱環節進行改進后,可以運用顧客滿意度測評對改進的服務流程再進行測評,看改進后的流程是否有效果。
(3)神秘顧客檢測是對于企業提供服務過程中的服務質量的研究,而客戶滿意度研究的客戶對于企業服務的結果的研究;客戶滿意度研究回答的是“What”,神秘顧客檢測回答的是“Why”。
