時(shí)間：2023-08-07 17:18:49
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一、施工企業(yè)分包的概念和分類
建設(shè)工程施工合同分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)分包。工程分包是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑企業(yè)完成的活動(dòng)。勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動(dòng)。
二、健全各項(xiàng)規(guī)章制度、明確可分包工程范圍
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標(biāo)投標(biāo)工作規(guī)范有序運(yùn)行
一是明確工程分包管理部門及職責(zé)。從公司到項(xiàng)目經(jīng)理部均建立健全相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，切實(shí)履行各自的管理職責(zé)。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進(jìn)行，避免違規(guī)、違紀(jì)、違法現(xiàn)象的發(fā)生。二是制定規(guī)范有序的招投標(biāo)操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項(xiàng)目部的違規(guī)、違紀(jì)分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質(zhì)量。三是建立效能監(jiān)察機(jī)制，保證整個(gè)分包招投標(biāo)工作的規(guī)范操作。加大工程分包招投標(biāo)過程的監(jiān)察力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實(shí)的前提下，促進(jìn)分包工程招投標(biāo)工作的進(jìn)一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實(shí)提高項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
2.確定可分包的工程范圍
根據(jù)《合同法》《建筑法》《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》等的規(guī)定，轉(zhuǎn)包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進(jìn)行工程分包還必須得到業(yè)主認(rèn)可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；勞務(wù)分包是合法的，其涉及對(duì)象是勞務(wù)，勞務(wù)承包人必須具有相應(yīng)的勞務(wù)資質(zhì)；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業(yè)在實(shí)施分包時(shí)，才會(huì)有條不紊，不至于誤包而違法。
三、把好分包隊(duì)伍選擇關(guān)
分包方選擇的好壞，對(duì)分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對(duì)分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開展分包工作時(shí)，在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時(shí)，應(yīng)作好以下工作。
1.切實(shí)履行工程分包商資信評(píng)審制度，建立完善的合格分包商名錄
實(shí)施工程分包，選擇好分包隊(duì)伍是關(guān)鍵，各項(xiàng)目部要優(yōu)先從公司的合格分包商資源庫(kù)中選擇，對(duì)分包商要進(jìn)行資質(zhì)、業(yè)績(jī)、資源、資金、誠(chéng)信等的綜合考查，將施工合作中信譽(yù)不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。
2.嚴(yán)格考察分包單位實(shí)力和信譽(yù)
在堅(jiān)持從合格分包商資源庫(kù)中選擇分包隊(duì)伍的同時(shí)，認(rèn)真考察候選分包單位的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績(jī)、信譽(yù)等方面的情況，防止引入沒有實(shí)力的“皮包公司”。對(duì)多次合作、互相了解、信譽(yù)好的分包單位適當(dāng)放寬條件；對(duì)不了解的分包單位，謹(jǐn)慎合作；對(duì)已經(jīng)知道信譽(yù)不好的分包單位，堅(jiān)決予以排除。
四、規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算
1.規(guī)范分包合同文本。依據(jù)分公司下發(fā)的分包合同示范文本，結(jié)合項(xiàng)目部實(shí)際情況，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同協(xié)議報(bào)分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風(fēng)險(xiǎn)。
2.規(guī)范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標(biāo)文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價(jià)或議標(biāo)方式訂立分包合同，實(shí)行合同會(huì)簽制度，根據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還必須經(jīng)過工程管理、技術(shù)、財(cái)務(wù)、質(zhì)安等部門的會(huì)簽，分工負(fù)責(zé)，盡可能地從各個(gè)方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險(xiǎn)。
3.重視合同履行期的管理。一是實(shí)行合同交底。二是堅(jiān)持合同履約的評(píng)審制度。在施工過程中，項(xiàng)目部對(duì)合同履行情況定期進(jìn)行全面檢查和審視，檢查內(nèi)容包括項(xiàng)目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應(yīng)對(duì)措施等。三是加強(qiáng)合同管理臺(tái)帳的建立與完善。四是加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的材料核銷工作。
4.按合同辦理結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴(yán)格管理，又做到誠(chéng)信守約。嚴(yán)格管理就是要求項(xiàng)目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算流程，確保對(duì)分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴(yán)禁對(duì)分包單位進(jìn)行超量、超價(jià)、超前結(jié)算；誠(chéng)信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實(shí)事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時(shí)、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
“管理風(fēng)險(xiǎn)”的具體表現(xiàn)
法律風(fēng)險(xiǎn)。少數(shù)工程項(xiàng)目部對(duì)合同的重要性認(rèn)識(shí)不足，處理程序不清，雙方權(quán)責(zé)不明，條款把關(guān)不嚴(yán)，簽約相對(duì)滯后。在管理中存在憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺辦事的情況，隨著外包隊(duì)伍法制觀念、維權(quán)意識(shí)日益增強(qiáng)的情況下，一旦雙方產(chǎn)生認(rèn)識(shí)偏差和糾紛，容易埋下法律隱患，使企業(yè)處于被動(dòng)、尷尬的局面。如某地的某水利總承包工程，開發(fā)商與總包單位簽署了結(jié)算書，并已支付了全部工程款。總包方拿到工程款后以后，沒有讓分包單位簽署結(jié)算書，而是將自己認(rèn)為該付的分包工程款全部支付給分包單位。分包單位拿到分包工程款之后，認(rèn)為總包方?jīng)]有把該付的分包工程款付足，反過來總包方。后，法院委托了司法審價(jià)，在司法審價(jià)過程中，總包單位沒有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于審價(jià)單位的一些計(jì)算有不同看法，但又不知如何協(xié)調(diào)、溝通，審價(jià)的幾個(gè)月中任司法審價(jià)單位自說拿出了審價(jià)報(bào)告。最終總包方陷入了十分被動(dòng)的境地，預(yù)計(jì)虧損額以百萬元計(jì)。
資金鳳險(xiǎn)。少數(shù)分包隊(duì)伍資金較少，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很弱，當(dāng)出現(xiàn)原材料漲價(jià)、工期滯后、成本支出增加時(shí)，一旦后續(xù)資金跟不上，容易使施工生產(chǎn)出現(xiàn)“失血”現(xiàn)象，給工地正常施工秩序帶來不利影響。同時(shí)，要防范社會(huì)上的部分包隊(duì)伍鉆管理的漏洞，采取虛列合同、套取現(xiàn)金的方式，惡意騙取企業(yè)工程款的現(xiàn)象發(fā)生。如S公司在L國(guó)承建一項(xiàng)發(fā)電站工程，從廣西、甘肅等省份洽淡了6家分包商（最終簽約單位4家）進(jìn)入L國(guó)實(shí)施該工程。進(jìn)入工區(qū)后，為了便于管理，S公司對(duì)各分包商劃定了各自工區(qū)。工程施工開始后，分包商A因資金較少，施工生產(chǎn)無法正常開展，逐以工程現(xiàn)場(chǎng)施工條件差、地質(zhì)原因復(fù)雜等原因提出提高原合同單價(jià)，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設(shè)備。無奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，將工程調(diào)整給其他分包隊(duì)伍施工，給工地正常施工秩序帶來不利影響。
信用風(fēng)險(xiǎn)。部分外包隊(duì)伍認(rèn)為干工程就有錢賺，對(duì)難度大的項(xiàng)目預(yù)見性不足，加上自身技術(shù)實(shí)力、施工組織能力不強(qiáng)，倉(cāng)促上馬之后，發(fā)現(xiàn)干不下去就會(huì)出現(xiàn)停工停料、中途退場(chǎng)、推諉扯皮的現(xiàn)象，并采取一些不合規(guī)、不合法的手段索要費(fèi)用，易使企業(yè)處于被動(dòng)。如C公司與S公司合作在T國(guó)實(shí)施一項(xiàng)土建工程，以C公司名義投標(biāo)，S公司作為工程總承包商運(yùn)作，T國(guó)項(xiàng)目主管部門指定當(dāng)?shù)氐腪公司作為項(xiàng)目的指定分包商。在項(xiàng)目實(shí)施中，由于分包商Z的技術(shù)水平，實(shí)力等原因，致使由其所承擔(dān)的工程部分進(jìn)度緩慢，特別是由其負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)工程施工不能滿足S公司的要求，致使S公司的整體建筑工程進(jìn)度緩縵，嚴(yán)重影響了總承包商的總體工程進(jìn)度，使工期嚴(yán)重拖延。而業(yè)主又可以直接向分包商支付工程款項(xiàng)，使得C公司和S公司對(duì)指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關(guān)系尖銳對(duì)立，甚至發(fā)生對(duì)抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽(yù)帶來了極為不利的影響，工程實(shí)施的結(jié)果可想而知。
安質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)。由于市場(chǎng)眼光的局限性，部分分包隊(duì)伍安全質(zhì)量意識(shí)淡薄，不愿意在人員、設(shè)備、教育上多投入，施工中存在“質(zhì)量依賴監(jiān)督，安全依靠?jī)e幸“的情況。如果監(jiān)督卡控不力、責(zé)任意識(shí)不到位，一但發(fā)生安全質(zhì)量事故，將會(huì)給企業(yè)造成惡劣的社會(huì)影響。如我國(guó)南方某高速公路公司在承建非洲某公路項(xiàng)目時(shí)，該項(xiàng)目業(yè)主是非洲工程和能源部，出資方是非洲開發(fā)銀行和政府，項(xiàng)目監(jiān)理是英國(guó)公司，由于我方使用的部分包隊(duì)伍對(duì)安全質(zhì)量重視不夠，投入較少，導(dǎo)致工程出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，工期嚴(yán)重托延，虧損嚴(yán)重，同時(shí)也嚴(yán)重影響了中國(guó)承包商的榮譽(yù)。
對(duì)“管理風(fēng)險(xiǎn)的“原因分析
要消除融合上的誤區(qū)。由于項(xiàng)目部與分包隊(duì)伍雙方分別隸屬于不同的管理體系，加之在價(jià)值、文化、信念上的不同，容易造成合作雙方在思想認(rèn)識(shí)、行為關(guān)念、溝通配合的不協(xié)調(diào)。要想消除這種誤區(qū)，就應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)文化的包容性與兼容性，在具體管理中求大同，存小異，和而不同，樹立平等、互利觀念，以達(dá)到相互包容、團(tuán)結(jié)共事的目的。
要消除定位上的誤區(qū)。作為工程施工的主體，項(xiàng)目部與分包商之間主角與配角的關(guān)系不能錯(cuò)位。在工作中，對(duì)分包方?jīng)Q不能搞以包代管、放手不管，而應(yīng)該分清責(zé)任主體，落實(shí)好指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的職能，引導(dǎo)他們?cè)谒鶎俚穆氊?zé)、權(quán)限范圍內(nèi)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，開展創(chuàng)造性的勞動(dòng)，確保項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
要消除管理上的誤區(qū)。 由于分包隊(duì)伍的技術(shù)實(shí)力，人員素質(zhì)參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質(zhì)量、工期、進(jìn)度的各種不穩(wěn)定因素發(fā)生，首先要消除管理上的“兩家人“的觀念；不能一味強(qiáng)調(diào)內(nèi)外分明、同一件事件實(shí)行兩樣標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)大力實(shí)施納入一體化管理，真正把他們當(dāng)作企業(yè)的一份子，做到全過程參與、全方位監(jiān)控，把管理的觸角延伸至每一個(gè)層面。
對(duì)“管理風(fēng)險(xiǎn)”的具體對(duì)策
一是把好協(xié)作隊(duì)伍“準(zhǔn)入關(guān)”。首先，是要加大審核把關(guān)力度。對(duì)協(xié)作隊(duì)伍要嚴(yán)格按照“資格預(yù)審、實(shí)地考察、資信調(diào)查和綜合評(píng)價(jià)”的步驟及程序進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，認(rèn)真核查分包方的法律地位如資質(zhì)證件、委托函件是否安全、真實(shí)，并盡量采用競(jìng)標(biāo)方式選用分包隊(duì)伍。其次，要實(shí)行定期評(píng)價(jià)、動(dòng)態(tài)管理。對(duì)企業(yè)正在使用的分包隊(duì)伍，在每項(xiàng)合同履約結(jié)束后，應(yīng)對(duì)分包商的資質(zhì)、設(shè)備、資金、業(yè)績(jī)、信譽(yù)及合同履行情況進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)，對(duì)符合條件的，可繼續(xù)承擔(dān)工程分包任務(wù)；對(duì)不符合條件的，終止協(xié)作關(guān)系，從合格分包商名錄中消除。第三，要建立資源檔案庫(kù)，通過動(dòng)態(tài)考核，優(yōu)中選優(yōu)，對(duì)比較優(yōu)秀的分包商，在自愿申請(qǐng)和承認(rèn)公司章程、履行公司成員義務(wù)的基礎(chǔ)上，可允許并吸收加盟公司，作為公司的成員企業(yè)，有意識(shí)地鍛煉、培育和儲(chǔ)備一批在單項(xiàng)、分項(xiàng)工程施工中資質(zhì)硬、實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)佳的分包隊(duì)伍。
要嚴(yán)格規(guī)范合同管理。建立健全合同管理制度，設(shè)立合同管理機(jī)構(gòu)和專職管理人員，做到統(tǒng)一合同格式、統(tǒng)一臺(tái)帳、統(tǒng)一程序；嚴(yán)格按照合同管理程序，加強(qiáng)合同評(píng)審，重點(diǎn)審查協(xié)作隊(duì)伍的資格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重點(diǎn)條款、補(bǔ)充條款，合理評(píng)估合同風(fēng)險(xiǎn)；分包商必須先簽合同后進(jìn)場(chǎng)，嚴(yán)格執(zhí)行履約保證金和承諾制度，項(xiàng)目部各部門要吃透合同條款，弄清合同委托權(quán)限，把好公章使用、保管關(guān)；在合同履行過程中，企業(yè)職能部門應(yīng)在各自職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)合同管理實(shí)施監(jiān)督、檢查、定期分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取解決措施。
要合理編制分包工程預(yù)算。企業(yè)預(yù)算編制人員在編制分包預(yù)算時(shí)要本著“實(shí)事求事、認(rèn)真細(xì)致“的原則，編足預(yù)算。在認(rèn)識(shí)上，項(xiàng)目部應(yīng)充分考慮分包商在承擔(dān)我方轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)后要求獲取風(fēng)險(xiǎn)收益的實(shí)際，在確定分包成本時(shí)，讓其覺得有利可圖。此外，堅(jiān)決要做（決）算”，即沒有施工承包合同不結(jié)算、超出設(shè)計(jì)數(shù)量沒有建設(shè)單位簽認(rèn)不結(jié)算、超出預(yù)算范圍不結(jié)算、超出勞務(wù)承包管理辦法的規(guī)定不結(jié)算。
要杜絕“以包代管”現(xiàn)象。管理上要以我為主，凡是事關(guān)項(xiàng)目效益和形象的關(guān)鍵崗位，企業(yè)必須選派得力人員擔(dān)任；在關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工序、施工工藝和安全預(yù)案的制定上，企業(yè)和項(xiàng)目部必須重點(diǎn)把關(guān)，技術(shù)人員和主要領(lǐng)導(dǎo)要親自到場(chǎng)，做好監(jiān)督卡控；技術(shù)資料、內(nèi)業(yè)臺(tái)帳必須由項(xiàng)目部親自填寫保管，決不能搞以包代管、包而不管。
［關(guān)鍵詞］分包商；合同管理；施工現(xiàn)場(chǎng)；結(jié)算管理
［中圖分類號(hào)］F275［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1005-6432（2011）45-0031-02
1 前 言
在外部市場(chǎng)施工,分包商的管理水平及施工質(zhì)量就代表著勝利油建。分包商素質(zhì)有高有低,良莠不齊,要想保質(zhì)保量的完成建設(shè)單位交給我們的施工任務(wù),就需要項(xiàng)目部加強(qiáng)分包單位各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。
2 合同管理
與分包商簽訂合同的前提是項(xiàng)目部與甲方簽訂了合同,根據(jù)與甲方簽訂的合同特點(diǎn)與分包單位簽訂相應(yīng)的分包合同。
冀東項(xiàng)目部與分包商簽訂的合同主要有兩種形式：一是年度合同,年度合同的特點(diǎn)就是在年初簽訂的時(shí)候,不確定合同價(jià)款與工程量,項(xiàng)目部在一年內(nèi)會(huì)有多項(xiàng)單井或小型維修工程,在收到施工任務(wù)后,就在簽訂年度合同的分包商中協(xié)調(diào)分派任務(wù),這樣使任務(wù)分配靈活機(jī)動(dòng),便于管理。二是獨(dú)立合同,項(xiàng)目部參加冀東油田石油管理局組織的招投標(biāo)中標(biāo)后的承攬的項(xiàng)目,與建設(shè)單位簽訂施工合同后,此類工程的分包也是同分包商簽訂針對(duì)此項(xiàng)工程相應(yīng)的合同。
3 施工過程管理
3.1 上傳下達(dá),做好分包商與甲方之間的溝通與協(xié)調(diào)
筆者這里所說的上傳下達(dá)就是及時(shí)地把施工現(xiàn)場(chǎng)情況反饋給甲方,同時(shí)將甲方的各項(xiàng)規(guī)定、通知傳達(dá)給分包商施工隊(duì)。項(xiàng)目部通常是好幾個(gè)工地同時(shí)施工,施工現(xiàn)場(chǎng)的信息需要隨時(shí)跟監(jiān)理、甲方等進(jìn)行溝通,項(xiàng)目部首先要準(zhǔn)確及時(shí)的掌握這些信息,并向相關(guān)部門的管理人員進(jìn)行匯報(bào)。例如線路變更、連頭位置確認(rèn)、井口及管線試壓、施工進(jìn)度等,如現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的簽證量,尤其是隱蔽工程,監(jiān)理或相關(guān)人員可以到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)時(shí),最好進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn),無法到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候,要進(jìn)行電話通知,以便日后簽認(rèn)工作進(jìn)行。要做到現(xiàn)場(chǎng)施工信息準(zhǔn)確及時(shí),就要求現(xiàn)場(chǎng)施工負(fù)責(zé)人員及項(xiàng)目部管理人員進(jìn)行隨時(shí)及時(shí)的匯報(bào)或詢問,各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,加強(qiáng)溝通,共同配合。
3.2 加強(qiáng)自檢
加強(qiáng)對(duì)分包商施工現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督是項(xiàng)目部的一項(xiàng)重要工作,自檢也是項(xiàng)目管理的必需環(huán)節(jié),為此項(xiàng)目部就工地經(jīng)常出現(xiàn)的安全問題和質(zhì)量通病進(jìn)行整理,列出詳細(xì)的條款,并打印分發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)管理人員,要求其每天對(duì)照表格逐項(xiàng)清查,如有不符合項(xiàng)馬上進(jìn)行整改,項(xiàng)目部同樣對(duì)應(yīng)著表格對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行不定期抽查,并把每次出現(xiàn)的問題及現(xiàn)場(chǎng)拍攝的相片反饋給分包商,對(duì)屢次出現(xiàn)的問題進(jìn)行重點(diǎn)督察,并建立相應(yīng)的獎(jiǎng)罰機(jī)制,對(duì)分包商起到一個(gè)警示、督促作用,從而達(dá)到提高工程施工質(zhì)量的目的。
4 成本控制與結(jié)算管理
4.1 成本控制
2011年項(xiàng)目部市場(chǎng)主要分為兩大部分,兩個(gè)市場(chǎng)各有其特點(diǎn),陸上市場(chǎng)主要以單井及小型維修工程為主,施工特點(diǎn)是項(xiàng)目數(shù)多但施工歷時(shí)短,往往同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)工程的施工,在施工人員、機(jī)械的調(diào)配上可以以五六個(gè)人為一小組,隨機(jī)調(diào)配,提高人員機(jī)械的利用率。在海上的工程以儲(chǔ)罐及其配套流程建設(shè)為主,期間穿插單井投產(chǎn)的施工,項(xiàng)目部采用固定管理人員,施工人員輪流交替的形式施工,通過以上形式提高人員機(jī)械利用率。
材料方面,就拿領(lǐng)管線來說吧,一項(xiàng)工程按照料表進(jìn)行報(bào)料、實(shí)際領(lǐng)管時(shí),必須領(lǐng)取整根管線,而且為防止兩次領(lǐng)管增加運(yùn)輸臺(tái)班,一般都會(huì)多領(lǐng)部分管線以保證施工順利進(jìn)行。在最終結(jié)算的時(shí)候按圖紙的實(shí)際長(zhǎng)度結(jié)算。其中多領(lǐng)的管線在最終結(jié)算時(shí)就要按材料價(jià)格從施工費(fèi)中扣除,一口注水井的施工費(fèi)大約在2.5萬元,其中扣除材料款多則可占到10%左右,為盡量減少此類損失,項(xiàng)目部加強(qiáng)對(duì)施工材料的管理,將工程余料進(jìn)行充分利用,這樣在下個(gè)類似的工程中挽回部分損失。
4.2 簽證管理
因工程量簽證直接影響結(jié)算,所以分包簽證管理在分包商日常管理工作中非常重要,施工隊(duì)完成現(xiàn)場(chǎng)施工同時(shí),項(xiàng)目部督促其及時(shí)上交簽證,項(xiàng)目部技術(shù)人員及現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)分包商上報(bào)的簽證量進(jìn)行確認(rèn),不僅要對(duì)超出的工作量做出刪減,還要將遺漏的工作量進(jìn)行補(bǔ)充,最后整理簽字。
分包工程簽證量的確認(rèn)一直是工程結(jié)算的焦點(diǎn)問題,在處理分包簽證時(shí),常常會(huì)遇到以下幾種情況：①確實(shí)是實(shí)際發(fā)生的工作量,業(yè)主及監(jiān)理單位也簽字認(rèn)可的,要給予認(rèn)定。②確實(shí)是實(shí)際發(fā)生的工作量,業(yè)主和監(jiān)理沒有簽字認(rèn)可的,對(duì)分包簽證不予認(rèn)定,但對(duì)這部分簽證,項(xiàng)目部要清楚無法認(rèn)定原因,是分包隊(duì)伍自身原因,還是項(xiàng)目部工作不到位,簽證措辭、原因不清,或是由于甲方等其他原因。③分包簽證上的工作量實(shí)際沒有發(fā)生或工作量夸大的部分,業(yè)主及監(jiān)理單位簽字認(rèn)可的,這部分工作量要綜合考慮,在不損害項(xiàng)目部利益的前提下,盡量保證分包隊(duì)伍的利益。④分包簽證上沒有,工作量實(shí)際卻發(fā)生了,由項(xiàng)目部增加的簽證不予認(rèn)定。⑤分包簽證上的工作量實(shí)際沒有發(fā)生,是由項(xiàng)目部進(jìn)行簽認(rèn)的工作量,對(duì)分包單位不予認(rèn)定。
4.3 結(jié)算管理
冀東油田的結(jié)算具有年底結(jié)算的特點(diǎn),由于大多都是小型工程,需要結(jié)算的工程項(xiàng)目就很多,在時(shí)間和精力有限的情況下,項(xiàng)目部首先要以與甲方的結(jié)算工作為主,為保證結(jié)算工作順利完成,項(xiàng)目部應(yīng)充分調(diào)動(dòng)分包商的積極性,配合項(xiàng)目部完成與甲方的結(jié)算。在與甲方結(jié)算完成后,進(jìn)行對(duì)分包商的結(jié)算,甲方對(duì)項(xiàng)目部未結(jié)算的工程,不考慮對(duì)分包商的結(jié)算,與分包商結(jié)算時(shí),首先對(duì)分包商上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行審核,依照風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則,造價(jià)公司或甲方不予認(rèn)可的工作量,對(duì)分包商也不予認(rèn)可,對(duì)簽證中項(xiàng)目部未認(rèn)可工作量也需要的扣除,項(xiàng)目部所有相關(guān)部門確認(rèn)結(jié)算金額后,再跟分包商辦理結(jié)算手續(xù)。
建設(shè)工程的分包是指工程總承包人、勘察承包人、設(shè)計(jì)承包人、施工承包人承包建設(shè)工程后，將其承包的某一部分工程或某幾部分，依法發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)的承包人，與其簽訂承包合同項(xiàng)下的分包合同。而本文探討的“分包工程”是指在建筑施工單位簽訂的施工合同中，因?yàn)槭袌?chǎng)原因或工期太緊，或施工單位的資質(zhì)限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項(xiàng)或分部工程。因?yàn)槭强偘こ痰囊徊糠郑坏┵|(zhì)量、進(jìn)度得不到有效控制，就會(huì)對(duì)總承包單位的總體質(zhì)量、進(jìn)度和信譽(yù)帶來很大的影響。如何有效地控制分包工程的質(zhì)量和進(jìn)度，我們認(rèn)為可以從以下幾方面著手。
1.選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍
對(duì)分包隊(duì)伍的選擇應(yīng)從以下幾方面考慮：1）施工資質(zhì)應(yīng)滿足分包工程的要求；2）主要技術(shù)、管理人員應(yīng)有相關(guān)的工作經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)；3）分包隊(duì)伍的以往業(yè)績(jī)和社會(huì)信譽(yù)較好；4）與本單位以往合作的情況良好。
根據(jù)以上要求選擇2至3家單位進(jìn)行比較后確定分包單位；然后，總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。不管分包隊(duì)伍與總承包單位的關(guān)系怎樣，都不能以口頭協(xié)議代替書面分包合同或協(xié)議書。而且作為總承包單位，還應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及最終驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。另外，總承包單位的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部還需對(duì)分包工程的施工過程進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項(xiàng)評(píng)定等，均應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中得到確認(rèn)。
2.組織分包單位參加圖紙會(huì)審
分包合同或協(xié)議書簽訂后，總包單位應(yīng)及時(shí)將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會(huì)審會(huì)議。分包單位若因故不能參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會(huì)審會(huì)議，則作為總包單位，應(yīng)要求分包工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)分包工程的設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行詳細(xì)審查，對(duì)分包工程的設(shè)計(jì)圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達(dá)成共識(shí)，由總包單位在參加由監(jiān)理公司或建設(shè)單位組織的圖紙會(huì)審時(shí)，將本單位審查圖紙發(fā)現(xiàn)的問題和分包單位審查圖紙?zhí)岢龅膯栴}一同在會(huì)審會(huì)議上提出，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人員、監(jiān)理人員或建設(shè)單位（甲方人員） 給予明確答復(fù)或落實(shí)。
3.對(duì)分包工程的《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》進(jìn)行審批
圖紙會(huì)審后，總包單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)分包單位編制的分包工程《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》進(jìn)行審批。審批時(shí)應(yīng)考慮分包工程的施工組織設(shè)計(jì)或施工方案是否能滿足設(shè)計(jì)圖紙及圖紙會(huì)審要求和分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設(shè)計(jì)要求，是否能滿足法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求；若不能滿足，應(yīng)向分包單位提出，要求給予完善。待補(bǔ)充完善后的施工組織設(shè)計(jì)或施工方案重新審查認(rèn)可后，才能同意分包工程正式開工。
4.核查分包隊(duì)伍的實(shí)際進(jìn)場(chǎng)人員和施工設(shè)備
分包工程開工前，總包單位的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部應(yīng)核查分包隊(duì)伍的主要進(jìn)場(chǎng)人員、設(shè)備。針對(duì)現(xiàn)階段建筑市場(chǎng)仍有一些不規(guī)范的地方，為防止分包工程被轉(zhuǎn)包出去，總包單位核查分包隊(duì)伍的實(shí)際進(jìn)場(chǎng)人員和進(jìn)場(chǎng)施工設(shè)備顯得尤其重要。核查時(shí)主要以分包工程的《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》作為依據(jù)，核對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)場(chǎng)的人員與分包單位在《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中確定的項(xiàng)目部人員是否一致、實(shí)際進(jìn)場(chǎng)的設(shè)備與《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中配置的施工設(shè)備是否一致；若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，總包單位現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)及時(shí)向分包單位提出，要求其進(jìn)行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求。
5.分包工程施工現(xiàn)場(chǎng)管理
分包工程開工后，總包單位的現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)督促其進(jìn)行技術(shù)交底，并通過質(zhì)量安全檢查對(duì)分包工程的施工情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。
（1）對(duì)材料、半成品、設(shè)備的監(jiān)督檢查：材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，其質(zhì)量不符合要求或選用不當(dāng)，會(huì)直接影響工程質(zhì)量甚至造成質(zhì)量事故。所以，總包單位應(yīng)要求分包單位選擇信譽(yù)良好可靠的供應(yīng)商，選用有產(chǎn)品合格證、社會(huì)信譽(yù)好的產(chǎn)品，對(duì)國(guó)家有要求復(fù)檢的，應(yīng)進(jìn)行見證取樣送檢。
（2）對(duì)施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查：總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)對(duì)分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》要求，施工工序質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)和法律法規(guī)要求；對(duì)重要的關(guān)鍵工序，總包單位還應(yīng)派人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對(duì)需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)參與隱蔽驗(yàn)收，并督促分包單位及時(shí)辦理驗(yàn)收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，特別是不符合強(qiáng)制性條文要求的，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消滅在工序施工過程中。
（3）對(duì)施工進(jìn)度管理：總包單位應(yīng)要求分包單位按照 《施工組織設(shè)計(jì)》的總進(jìn)度計(jì)劃編制每月（必要時(shí)每周）的施工進(jìn)度計(jì)劃，并按計(jì)劃組織施工，確保施工進(jìn)度滿足合同要求。因工地實(shí)際情況不能按計(jì)劃施工或因天氣不好不能施工需要調(diào)整施工進(jìn)度時(shí)，分包單位應(yīng)以“工程聯(lián)系單”等書面形式上報(bào)總包單位認(rèn)可。
（4）現(xiàn)場(chǎng)施工人員的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員應(yīng)對(duì)分包工程施工中的現(xiàn)場(chǎng)施工人員進(jìn)行不定期的檢查核實(shí)，特別是對(duì)要求持證上崗的人員，如項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、五大員、電工、焊工、機(jī)械操作工、架子工等，應(yīng)檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的人員，應(yīng)勒令分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。
（5）施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員應(yīng)對(duì)分包工程施工中的施工機(jī)械設(shè)備使用進(jìn)行不定期的檢查，特別是垂直運(yùn)輸設(shè)備，應(yīng)要求有安裝、拆卸方案，并由有資質(zhì)的單位安裝驗(yàn)收后方可使用。
（6）安全文明施工的檢查：總包單位的現(xiàn)場(chǎng)安全員應(yīng)對(duì)分包單位進(jìn)行安全技術(shù)交底，并對(duì)其施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》逐項(xiàng)評(píng)分，若發(fā)現(xiàn)有安全隱患，能馬上整改的，對(duì)整改情況進(jìn)行驗(yàn)證；不能馬上整改的，應(yīng)發(fā)出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結(jié)束，檢查人員應(yīng)對(duì)其進(jìn)行復(fù)查，直到復(fù)查合格。
6.分包工程竣工驗(yàn)收
分包工程完工后，總包單位應(yīng)對(duì)分包工程實(shí)物質(zhì)量和技術(shù)資料進(jìn)行檢查驗(yàn)收。
（1）實(shí)物質(zhì)量驗(yàn)收：當(dāng)分包單位完成分包合同規(guī)定的全部?jī)?nèi)容后，總包單位應(yīng)要求其進(jìn)行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報(bào)告》，上報(bào)總包單位。由他們組織對(duì)分包工程實(shí)物質(zhì)量檢查驗(yàn)收，同時(shí)應(yīng)檢查是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》要求等。對(duì)驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)整改，直到復(fù)檢合格。
（2）竣工資料檢查驗(yàn)收：分包單位應(yīng)按有關(guān)規(guī)范要求和分包工程所在地檔案館要求的內(nèi)容整理分包工程技術(shù)資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位。總包單位技術(shù)人員應(yīng)對(duì)其進(jìn)行審查、核對(duì)，若發(fā)現(xiàn)技術(shù)資料不全或不真實(shí)的，應(yīng)要求分包單位補(bǔ)充齊全或按真實(shí)情況填寫。
（3）工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產(chǎn)品時(shí)應(yīng)附《工程保修書》。《工程保修書》的內(nèi)容應(yīng)符合《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的有關(guān)規(guī)定，并明確期限和分包單位的保修承諾。
只有分包工程的實(shí)物質(zhì)量和工程技術(shù)資料均通過了驗(yàn)收、工程保修書內(nèi)容符合要求，總包單位才能接收分包工程的移交，與分包單位辦理移交手續(xù)，并進(jìn)行工程結(jié)算。
現(xiàn)代的建筑企業(yè)不會(huì)是大而全，而是精而強(qiáng)。企業(yè)為了降低成本、更有效利用資源、提高經(jīng)濟(jì)效益，將更多專業(yè)項(xiàng)目分包出去，是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。因此，對(duì)分包工程的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施有效管理，以確保分包工程質(zhì)量和進(jìn)度符合要求是企業(yè)管理的一個(gè)重點(diǎn)。
參考文獻(xiàn)
[1] 鄧學(xué)才. 建筑工程施工組織設(shè)計(jì)的編制與實(shí)施[M]. 中國(guó)建材工業(yè)出版社，2006（4）.
關(guān)鍵詞：建筑工程；分包管理；體系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中圖分類號(hào)：TU71
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計(jì)者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會(huì)受到分包行為以及分包合同的影響。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進(jìn)行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進(jìn)行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場(chǎng)地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機(jī)關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場(chǎng)的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場(chǎng)管理中的主體，和市場(chǎng)主體之間是通過建設(shè)市場(chǎng)的管理活動(dòng)而聯(lián)系在一起的。建筑工程項(xiàng)目中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工程上的施工能力，但是對(duì)于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實(shí)現(xiàn)對(duì)總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實(shí)現(xiàn)呈報(bào)商在經(jīng)營(yíng)范圍上的擴(kuò)大，從而便于承包商承接一些無法獨(dú)立承擔(dān)的項(xiàng)目；其次屬于經(jīng)濟(jì)上的目的。由于總承包商獨(dú)立的承擔(dān)分項(xiàng)工程可能會(huì)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)虧本上風(fēng)險(xiǎn)，但是利用分包的方式可以讓一些報(bào)價(jià)較低但同時(shí)具備能力的分包商來實(shí)現(xiàn)對(duì)成本上的承擔(dān)，這樣總承包商可以實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)部分向分包建筑企業(yè)上的轉(zhuǎn)嫁，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)工程經(jīng)濟(jì)效益上的提高；最后也是為了滿足業(yè)主的要求。在很多情況下都是業(yè)主要求對(duì)工程進(jìn)行分包，主要包括兩個(gè)方面的原因：一方面是有些分項(xiàng)工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會(huì)對(duì)某些專業(yè)性較強(qiáng)的承包商有信心，因此往往會(huì)建議承包商將這些專業(yè)性的分項(xiàng)工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國(guó)際大建筑工程中，一些國(guó)家出于對(duì)本國(guó)建筑企業(yè)的保護(hù)，規(guī)定當(dāng)外國(guó)承包商實(shí)現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國(guó)的承包商，或者說總體承包商只能由本國(guó)的建筑商來承包，外國(guó)的承包商只能進(jìn)行分包。而就以上兩種情況來說，都會(huì)對(duì)分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，同時(shí)也會(huì)提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進(jìn)行分項(xiàng)工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在
隨著目前我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要突破口。為了更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求上的滿足以及日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)，要求我國(guó)所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時(shí)建設(shè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要表現(xiàn)。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動(dòng)密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在承包上如果想要實(shí)現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對(duì)項(xiàng)目管理上的專注而拋棄相對(duì)而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對(duì)于勞務(wù)隊(duì)伍以及專業(yè)的分包隊(duì)伍而言，必須要提高自身管理能力的同時(shí)培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機(jī)械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項(xiàng)目一般工期都較長(zhǎng)，其工程規(guī)模也較大，在實(shí)際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對(duì)工程建設(shè)造成不良影響，其中一個(gè)重要手段就是要加強(qiáng)對(duì)分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會(huì)在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對(duì)影響因素的應(yīng)變能力。
3工程分包管理中存在的問題
3.1對(duì)分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項(xiàng)目建設(shè)和進(jìn)行的保證，是處理出現(xiàn)問題的依據(jù)。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對(duì)合同的重要性的認(rèn)識(shí)不足，一些管理人員對(duì)合同缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，沒有認(rèn)識(shí)到合同也是分包管理中的重要組成部分。對(duì)合同管理的認(rèn)識(shí)不足，往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對(duì)合同的管理的審查也不夠嚴(yán)格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
3.2分包商的水平和素質(zhì)參差不齊
在分包工程的管理中，分包商的素質(zhì)和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進(jìn)度和質(zhì)量。在實(shí)際的分包工程中，個(gè)別分包商素質(zhì)偏低，對(duì)待工程的態(tài)度不是很認(rèn)真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對(duì)施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。分包商的個(gè)人素質(zhì)也參差不齊，具體的施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。
4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
4.1注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對(duì)工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時(shí)在分包協(xié)作隊(duì)伍管理中對(duì)各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對(duì)相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊(duì)伍管理提供制度保證和組織保證，實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。
4.2注重人才隊(duì)伍引進(jìn)和市場(chǎng)準(zhǔn)入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊(duì)伍的引進(jìn)，具體要求隊(duì)伍素質(zhì)上實(shí)現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚以及誠(chéng)信守約。面對(duì)目前建筑分包商市場(chǎng)上的良莠不齊、魚龍混雜，對(duì)于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項(xiàng)目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項(xiàng)目部的建立對(duì)分包進(jìn)行整體管理。如果需要對(duì)其他協(xié)作分包隊(duì)伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國(guó)家相關(guān)的政策法規(guī)來對(duì)工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)隊(duì)伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。首先需要對(duì)審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項(xiàng)申請(qǐng)，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、信用業(yè)績(jī)等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部來進(jìn)行審核；其次需要對(duì)確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項(xiàng)的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評(píng)審委員會(huì)對(duì)分包商的技術(shù)方案以及報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià)，將各個(gè)分包商的報(bào)價(jià)作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要對(duì)其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)及資信程度等做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面實(shí)現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。
4.3強(qiáng)化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，關(guān)鍵是對(duì)其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時(shí)需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包工程的施工質(zhì)量實(shí)行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。綜上所述，加強(qiáng)對(duì)建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求，同時(shí)也是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，規(guī)范我國(guó)建筑市場(chǎng)的必然要求。隨著目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國(guó)外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國(guó)建筑市場(chǎng)上的融入，以及國(guó)內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會(huì)給建筑市場(chǎng)帶來更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國(guó)建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動(dòng)我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。
5結(jié)語
綜上所述，目前對(duì)我國(guó)建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時(shí)根據(jù)目前我國(guó)現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動(dòng)確定為在建筑工程設(shè)計(jì)、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過程中所進(jìn)行的工程分包活動(dòng)。從其法律規(guī)定中我們可以看出實(shí)踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時(shí)在形式上也比較復(fù)雜，需要對(duì)其進(jìn)行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】總包模式；完善管理；分析
1 總包方和分包方的現(xiàn)狀
我國(guó)的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的工程總承包模式。
在總承包模式下，發(fā)包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業(yè)主負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行全面管理和控制，并完成合同規(guī)定的項(xiàng)目目標(biāo)。工程總承包方依法將所承包的部分專項(xiàng)工作發(fā)包給具有相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的分包方；分包方按照分包合同的約定對(duì)總承包方負(fù)責(zé)。
目前建筑市場(chǎng)除少部分專業(yè)程度較高或發(fā)包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項(xiàng)工程必須由專業(yè)分包企業(yè)來完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包方組織勞務(wù)隊(duì)和自有的機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。隨著建筑市場(chǎng)的開放，城市建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，農(nóng)民工已成為建筑市場(chǎng)的主力軍，他們的技術(shù)水平、基本素質(zhì)受文化水平和地域范圍的影響，使勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度較低，管理落后，素質(zhì)參差不齊，給總承包企業(yè)管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)隊(duì)的管理。因此，總包方選擇更多合適的分包方成為必然趨勢(shì)。
從工程實(shí)踐來看，工程總分包單位之間往往容易產(chǎn)生矛盾，有了問題往往相互扯皮、相互推諉。對(duì)總承包企業(yè)來說，選擇合適的分包企業(yè)，與分包企業(yè)之間建立長(zhǎng)期的聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系，提高總體協(xié)調(diào)能力、項(xiàng)目運(yùn)作和管理能力以及有效地對(duì)分包方進(jìn)行控制和管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，也是總承包企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的體現(xiàn)。
2 項(xiàng)目經(jīng)理要具有較高的素質(zhì)和意識(shí)
2.1 項(xiàng)目經(jīng)理要具備較高的組織、協(xié)調(diào)能力、善于謀斷、思維敏銳，自覺維護(hù)企業(yè)、國(guó)家利益、正確管理、勇于負(fù)責(zé)、有較強(qiáng)的事業(yè)心，要精通專業(yè)知識(shí)，有較強(qiáng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程技術(shù)、施工工藝、技術(shù)管理等有一定的了解或熟悉，能進(jìn)一步推進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料的應(yīng)用，相應(yīng)積累專業(yè)技術(shù)儲(chǔ)備或節(jié)約工程成本。
2.2 項(xiàng)目經(jīng)理要具有現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)。施工現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)外在的一面鏡子、一個(gè)窗口。施工現(xiàn)場(chǎng)管理的好壞，從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)著企業(yè)管理的好壞，從某一個(gè)側(cè)面也可以決定今后市場(chǎng)所占有的份額，從另一方面講現(xiàn)場(chǎng)管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，安全管理不善，勢(shì)必造成安全事故，會(huì)給個(gè)人、家庭、企業(yè)均帶來不同程度的影響和經(jīng)濟(jì)損失。現(xiàn)場(chǎng)管理不僅是社會(huì)的需要，企業(yè)發(fā)展的要求，更是體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理是否稱職的一個(gè)必備的條件。
3 總包公司要具有較強(qiáng)的服務(wù)控制職能
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)內(nèi)部必須實(shí)行嚴(yán)格的管理和高度的集權(quán)，才能將有限的生產(chǎn)要素資源科學(xué)地組織起來，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。必須適度調(diào)整內(nèi)部的權(quán)力分配結(jié)構(gòu)，實(shí)施集中控制。
3.1 資金控制權(quán)。項(xiàng)目的工程款由公司集中管理和調(diào)配使用，項(xiàng)目經(jīng)理的資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授與一定的限額，不允許資金在項(xiàng)目部呆滯和體外循環(huán)，資金開支執(zhí)行嚴(yán)格的計(jì)劃管理。即使在業(yè)主資金未有到位的情況下，總包公司也要按合同計(jì)劃支付工程款。否則將會(huì)產(chǎn)生不良影響。
3.2 項(xiàng)目成本控制權(quán)。項(xiàng)目部實(shí)施由公司制定的以工程成本為限額的成本管理，分包單位執(zhí)行公司制定的專業(yè)成本管理，項(xiàng)目所需的費(fèi)用由公司直接控制，按性質(zhì)、用途、工期撥付。
3.3 人事管理權(quán)。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際要求調(diào)配各方面的專業(yè)人員，使項(xiàng)目部成員技術(shù)過硬、互相信任、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、大事講原則、小事講風(fēng)格、辦事講方法，從而形成堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心，形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
3.4 加強(qiáng)安全管理。完善和補(bǔ)充適合本公司生產(chǎn)管理工作實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立科學(xué)的安全規(guī)章制度，使之與新的施工技術(shù)相配套。
3.5 嚴(yán)格分包方準(zhǔn)入制度。審查分包方的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件，嚴(yán)格審查分包方的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況，了解分包企業(yè)的施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規(guī)范合法的分包合同。
4 完善項(xiàng)目部的管理方式
項(xiàng)目部是完成工程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的組織，是具體的執(zhí)行單位。
4.1 項(xiàng)目部是工程項(xiàng)目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項(xiàng)目上體現(xiàn)出來，項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作都要統(tǒng)一按公司的要求實(shí)施。項(xiàng)目部以降低成本為目標(biāo)，積極開展成本管理活動(dòng)，以求以最小的投入，獲取最大的利潤(rùn)。
4.2 以人為本，實(shí)行人性化管理，保障項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的合法收益，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，完善激勵(lì)考核機(jī)制。充分調(diào)動(dòng)努力發(fā)揮其積極能動(dòng)性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會(huì)平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內(nèi)。
4.3 強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的管理責(zé)任。包括監(jiān)理方和業(yè)主的協(xié)調(diào)以及對(duì)分承包方的控制。使得項(xiàng)目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實(shí)力和水平，而不是項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人行為和水平。
通過改變對(duì)項(xiàng)目部的管理方式，把項(xiàng)目經(jīng)理從繁雜的事務(wù)糾紛中解放出來，用更多的時(shí)間和精力，全面履行合同，抓好項(xiàng)目管理工作、提高項(xiàng)目管理水平。
4.4 制定施工組織設(shè)計(jì)、施工方案時(shí)，必須結(jié)合工程實(shí)際，能解決施工難題，從技術(shù)、組織、管理、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行全面分析，綜合考慮，以確保施工方案在技術(shù)上可行，有利于提高工程質(zhì)量，減少失誤造成的質(zhì)量問題，從而有利于保證質(zhì)量、加快速度、降低成本。
4.5 加強(qiáng)對(duì)分包工程質(zhì)量管理，不能以包代管。工程質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽(yù)和利益。為確保工程質(zhì)量，項(xiàng)目部設(shè)立專職的現(xiàn)場(chǎng)施工員，負(fù)責(zé)對(duì)分包方所施工的工程進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查和安全管理。不合格的還有安全隱患的工程不得進(jìn)入下道工序施工，并且必須由分包方修復(fù)合格并承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用。
5 加強(qiáng)外部聯(lián)系和勞務(wù)管理
作為向項(xiàng)目管理要效益的重要路徑，外部勞務(wù)工的雇用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和不同特點(diǎn)，在用工高峰期適當(dāng)招聘外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會(huì)、用在企業(yè)。施工企業(yè)應(yīng)積極主動(dòng)地同企業(yè)周圍地區(qū)的社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)經(jīng)常保持聯(lián)系，有效避免市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
總之，總承包模式下項(xiàng)目管理的實(shí)施并不簡(jiǎn)單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命，這是一個(gè)不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過程。項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：建筑工程，分包，體系，意義
Abstract: the rapid development of national economy, construction industry vigorous development, a large number of construction engineering into constructed. In the construction engineering, construction projects in the behavior of is common, also form more diversified, to the whole of the construction of the project is of significance. Due to the construction of the form is more complex, the architectural engineering subcontract there should be a system, scientific management. This paper focuses on the construction of the subcontract are summarized, and emphasize the significance of the construction project, and the system construction.
Keywords: architectural engineering, the subcontract, system, and meaning
中圖分類號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
一、前言
改革開放以來，國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，其中建筑行業(yè)也得到了極大的發(fā)展。所謂的工程分包就是指在工程建設(shè)中，承包方按照法定的程序，征求發(fā)包人的同意之后，可以將自己所承包的工程發(fā)包給第三方來進(jìn)行施工。由于現(xiàn)代的建筑結(jié)構(gòu)比傳統(tǒng)的建筑結(jié)構(gòu)復(fù)雜很多，很多的工程建設(shè)都需要專門的工程機(jī)構(gòu)才得以完成，而一般的工程的工期都比較較緊，所以將一些工程分包給其他施工單位能夠有利于整個(gè)工程的施工進(jìn)度，也能更好的保證工程的質(zhì)量，確保質(zhì)量的前提下，在規(guī)定的工期內(nèi)完成工程。工程分包的涉及方面一般都比較廣泛，所以我們要做好相應(yīng)的管理工作。
二、建筑工程分包管理的概述
普通上來說，建筑工程的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進(jìn)行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進(jìn)行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)。他們之間的市場(chǎng)地位都是一樣的。而相關(guān)的工商行政管理機(jī)構(gòu)、建設(shè)行政管理部門、還有建設(shè)單位他們都不是分包市場(chǎng)的主題，他們只是市場(chǎng)管理的主題，相互之間聯(lián)系來共同管理建筑市場(chǎng)的活動(dòng)。
在現(xiàn)代化的建筑工程中，有些是因?yàn)榧夹g(shù)原因而把工程分包出去，還有一些卻是因?yàn)楹芏嗟姆猪?xiàng)工程的利潤(rùn)都比較低，甚至可能虧本經(jīng)營(yíng)，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，就可以將一些工程分包給一些報(bào)價(jià)較低的工程單位來進(jìn)行施工，這樣可以承包方企業(yè)可以分散風(fēng)險(xiǎn)，保證工程的經(jīng)濟(jì)效益。而最后還有一種是有業(yè)主決定的，業(yè)主對(duì)于建筑工程的一些比較專業(yè)的部分往往制定承包方分包給自己信任的施工方來進(jìn)行，像一種國(guó)際工程當(dāng)中，很多國(guó)家為了顧及自己國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，要求承包方必須將工程的某些部門分包給國(guó)內(nèi)的一些承包商。
三、建筑工程分包管理的意義
現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，完善建筑工程分包市場(chǎng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要突破口，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)要求我國(guó)所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化得發(fā)展道路，同時(shí)建筑工程企業(yè)分包管理體系的完善也是建筑企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一大優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于一些規(guī)模較小的中小型建筑企業(yè)，對(duì)于那些自己在專業(yè)上的欠缺所不能進(jìn)行的施工可以分包給其他的建筑工程企業(yè)，這樣可以提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也可促進(jìn)企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展。企業(yè)可以將一些低層次的工程部分分包出去，而企業(yè)自身可以專注于那些較高層次的施工，而承包低層次的建筑企業(yè)則可以不斷提高自身的施工技術(shù)，增加技術(shù)實(shí)力，積累經(jīng)驗(yàn)來提升自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。相反對(duì)于一些較大的施工企業(yè)，他們承接的工程規(guī)模都較大，施工周期較長(zhǎng)，施工過程當(dāng)中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導(dǎo)致整個(gè)工程質(zhì)量受到影響。因此施工企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)分包工程的管理，通過建立一套完整的分包管理體系，保證各個(gè)分包工程的質(zhì)量，提高施工效率，降低承包，保證工程能夠在規(guī)定工期內(nèi)完成。
四、工程管理分包體系的構(gòu)建
第一，要完善管理機(jī)制，健全管理體系。企業(yè)要完善工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制，首先要在建筑工程企業(yè)內(nèi)部建立好相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中來要對(duì)協(xié)作隊(duì)伍進(jìn)行管理，確定好管理策劃，有效控制以及以人為本的協(xié)助分包管理。對(duì)于分包管理機(jī)構(gòu)的成員要把工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，確定好相關(guān)人員的職責(zé)和部門管理。此外此外在對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，包括：分包施工的過程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員的日常生活管理、權(quán)益保障管理以及教育培訓(xùn)管理。這樣可以很好的形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系，實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行的規(guī)范化。
第二，加大人才的培養(yǎng)力度和市場(chǎng)準(zhǔn)入
要做好建筑工程分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理而人才的引進(jìn)就顯得尤為重要了，在隊(duì)伍的組織上要達(dá)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具體表現(xiàn)為：資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚以及誠(chéng)信守約。當(dāng)前的建筑工程分包市場(chǎng)上人才也是良莠不齊、魚目混雜，一些大型的，專業(yè)性要求高的工程要分包的話，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)采取專業(yè)整體的分包模式，如果需要對(duì)其他協(xié)作分包隊(duì)伍的引進(jìn)，要嚴(yán)格按照分包管理體制和國(guó)家的政策法規(guī)來引進(jìn)分包。首先，要分包的工程，分包管理機(jī)構(gòu)在審批程序上要嚴(yán)格分包管理制度來審立，企業(yè)通過審批后，企業(yè)要上交分包人資質(zhì)，財(cái)務(wù)狀況，信用業(yè)績(jī)等方面的資料進(jìn)行審核。其次，在招投標(biāo)程序上要嚴(yán)格按照確定下來的程序來執(zhí)行，分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)所立項(xiàng)的分包向分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織相應(yīng)的招標(biāo)評(píng)審委員會(huì)來評(píng)價(jià)分包商的技術(shù)方案和標(biāo)底價(jià)，同時(shí)還有對(duì)分包商的人員狀況、設(shè)備配置情況、近三年施工質(zhì)量安全情況、施工經(jīng)驗(yàn)和資信程度來做綜合做出評(píng)價(jià)。最后，要嚴(yán)格執(zhí)行市場(chǎng)準(zhǔn)入程序，確定分包商后，要和分包商簽訂分包合同，合同上要明確注明：禁止將工程轉(zhuǎn)包和再分包給其他分包商，并且要在規(guī)定的工期內(nèi)完成分包的工程。
第三，加強(qiáng)施工管理和過程管理
分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，合格的引進(jìn)分包隊(duì)伍，關(guān)鍵是要在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范化的管理。保證在分包商在施工時(shí)間中能夠按照簽訂合同所規(guī)定的那樣，保證工程質(zhì)量，安全受控，不趕工，在規(guī)定的工期內(nèi)完成分包工程。同時(shí)在企業(yè)內(nèi)還要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，對(duì)施工過程進(jìn)行有效的管控，保證工程質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。另外，分包企業(yè)最好成立一個(gè)質(zhì)量監(jiān)管部門，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包工程的施工質(zhì)量實(shí)行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍和民工質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。
五、結(jié)語
綜上所述，由于建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈話，強(qiáng)化建筑工程的分包管理，建筑企業(yè)技術(shù)上的不斷創(chuàng)新，人才的不斷引進(jìn)、綜合素質(zhì)的不斷提高，都是增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有力武器。而分包工程的管理也是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，規(guī)范我國(guó)建筑市場(chǎng)的必然要求。隨著國(guó)際間的不斷交流，大量的國(guó)外先進(jìn)建筑企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，都將是建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國(guó)建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動(dòng)我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】：
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關(guān)鍵詞：施工總承包 總承包商 工程分包
中圖分類號(hào)：TU721.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2014）07（a）-0134-01
以當(dāng)前來看，施工總承包模式仍然是國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)比較認(rèn)可的一種管理模式。在施工總承包模式下，不可避免的存在著分包行為，這時(shí)總承包商起著舉足輕重的作用，要做好對(duì)分包的管理工作，正確處理好與分包商之間的關(guān)系，這都將對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等的控制有積極的推動(dòng)作用。
1 施工總承包模式下工程分包的現(xiàn)狀
一些大型的建筑施工企業(yè)把自己不擅長(zhǎng)或者利潤(rùn)較低的一部分生產(chǎn)任務(wù)分包出去后，可以降低一些生產(chǎn)成本，提高利潤(rùn)率，同時(shí)可以集中精力去提高自我的管理能力并加強(qiáng)自身專業(yè)化的施工能力。這樣，總承包商和分包商之間可以相互配合，各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)出質(zhì)量?jī)?yōu)良的工程項(xiàng)目。如今大多數(shù)的分包商很難得到具有高素質(zhì)、高水平的現(xiàn)場(chǎng)管理人員以及技術(shù)工人，這就需要總承包商在簽訂合同之前要認(rèn)真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技術(shù)工人的綜合素質(zhì)。往往體系比較完善的分包商在合同報(bào)價(jià)時(shí)是比較高的，因?yàn)樗麄兊墓芾沓杀尽⑹┕ぜ夹g(shù)等需要的成本會(huì)比較多一些，但是這些已成體系的分包商施工效率高，管理水平先進(jìn)，所以在一定程度上減輕了總承包商的管理壓力，而且在工期和質(zhì)量問題上會(huì)有很大的保證。也會(huì)有一些小型的分包商，他們大多是在勞務(wù)市場(chǎng)招募一些臨時(shí)工，價(jià)格較低，但是工人的素質(zhì)和管理水平是不能保障的。一個(gè)好的分包商對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量好壞有很大的影響，所以在選擇分包商之前要對(duì)各個(gè)分包商進(jìn)行多方面考察，同時(shí)在確定好分包商后還要督促分包商適時(shí)對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)，保證項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。
2 總承包商加強(qiáng)分包管理的對(duì)策
2.1 合理規(guī)劃施工現(xiàn)場(chǎng)布置
施工現(xiàn)場(chǎng)直接反映總承包項(xiàng)目部的管理水平，也是開發(fā)商對(duì)外銷售宣傳的門面，贏得開發(fā)品牌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總承包項(xiàng)目部應(yīng)做好以下幾方面現(xiàn)場(chǎng)管理工作。在施工組織設(shè)計(jì)中科學(xué)合理地規(guī)劃布置總平面圖，同時(shí)將“三通一平”做到既合理又經(jīng)濟(jì)。根據(jù)施工進(jìn)度的具體需要，按階段調(diào)整施工現(xiàn)場(chǎng)的平面布置，便于多家分包商同時(shí)作業(yè)。施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)三區(qū)分離，規(guī)范管理。作業(yè)區(qū)全部采用硬覆蓋，各工種作業(yè)場(chǎng)合理布置并且每項(xiàng)建筑單體工程采用全封閉，使施工標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)場(chǎng)公園化，宿舍公寓化。各分包項(xiàng)目部管理人員及作業(yè)人員應(yīng)統(tǒng)一著裝并佩戴胸卡，用安全帽的顏色區(qū)分管理和作業(yè)人員，便于現(xiàn)場(chǎng)管理。現(xiàn)場(chǎng)辦公室應(yīng)有統(tǒng)一明確的標(biāo)志，項(xiàng)目部成員人名上墻，保證機(jī)構(gòu)完善，職責(zé)清晰。
2.2 嚴(yán)格管理分包單位安全
在選擇分包單位時(shí)，總承包商要杜絕考慮安全不達(dá)標(biāo)、不遵守合同的分包商。同時(shí)要收集各種分包單位的資料，建立相關(guān)的檔案，包括各分包商的企業(yè)資質(zhì)、安全許可證、人員配置情況、設(shè)備配置情況、專業(yè)化程度以及近幾年的安全生產(chǎn)狀況等。在必要時(shí)，可以與分包商協(xié)商，要求其從合同價(jià)款中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規(guī)定履行安全義務(wù)時(shí)，總承包商可以在不經(jīng)過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進(jìn)行安全方面的投入，保證安全生產(chǎn)，在工程完工后根據(jù)實(shí)際情況將多余的備用金返還給分包商。加強(qiáng)對(duì)分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包商的安全生產(chǎn)行為，明確和落實(shí)分包商的安全生產(chǎn)責(zé)任，增強(qiáng)全員的安全意識(shí)和素質(zhì)，讓建筑安全政策法規(guī)和安全行為準(zhǔn)則成為人們的自覺行為規(guī)范，從而減少安全事故的發(fā)生。
2.3 全面監(jiān)督分包工程質(zhì)量
在施工總承包模式下的質(zhì)量管理方面，總承包商要對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，同時(shí)還要對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的系統(tǒng)功能進(jìn)行監(jiān)控管理。將工程分包出去前，總承包商要對(duì)各分包商的施工實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，要保證分包工程能夠順利完成，并且質(zhì)量達(dá)標(biāo)。施工時(shí)，還要對(duì)分包商的施工流程進(jìn)行控制，審查施工措施是否規(guī)范，確保不存在質(zhì)量方面的隱患。在施工過程中，總承包商對(duì)工程質(zhì)量應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。施工完成后，對(duì)于已經(jīng)驗(yàn)收合格的建筑產(chǎn)品，總承包商要組織相應(yīng)的人員，使用規(guī)范的技術(shù)手段對(duì)成品進(jìn)行保護(hù)。同時(shí)，做好檔案的整理工作。
2.4 嚴(yán)格監(jiān)控分包工程進(jìn)度
總承包商必須嚴(yán)格把握工程的整體進(jìn)度，周密籌劃進(jìn)度計(jì)劃，并且時(shí)時(shí)監(jiān)督控制。總承包商在和分包商簽訂合同時(shí)要斟酌好合同工期，在編制施工計(jì)劃時(shí)，必須留有可調(diào)整的余地，預(yù)防意外情況的出現(xiàn)，造成工期延誤。實(shí)施計(jì)劃監(jiān)控時(shí)，應(yīng)經(jīng)常地、定期地跟蹤檢查實(shí)際進(jìn)度情況，與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)調(diào)控。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些工序拖延工期時(shí)，必須立即對(duì)其可能產(chǎn)生的影響和后果做出明確的判斷。以書面形式通知分包單位，采取必要的措施。另外，發(fā)揮總包的協(xié)調(diào)作用，盡量避免工期延誤。
2.5 全面加強(qiáng)分包合同管理
合同簽訂前必須對(duì)分包方進(jìn)行資信調(diào)查。資信調(diào)查之所以是一個(gè)重要問題，是因?yàn)檫@樣可以使合同得以安全履行，以此保證合同的目的可以順利達(dá)成。同時(shí)因其在習(xí)慣上又易于被忽視，所以必須對(duì)此有所重視。健全項(xiàng)目合同專人管理制度。由于工程項(xiàng)目龐大、復(fù)雜、施工周期長(zhǎng)，分包隊(duì)伍多，在施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更和計(jì)劃的修改，以及對(duì)合同某些條款的變更。因此，在施工總承包中要有專人及時(shí)做好設(shè)計(jì)和施工變更洽談?dòng)涗洠鞔_變更而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，作為索賠、變更終止合同的依據(jù)，這也就是從合同審核中要產(chǎn)生效益。注意規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。由于建設(shè)項(xiàng)目關(guān)系的多元性、繁瑣性、多變性、履約周期長(zhǎng)等特點(diǎn)及建設(shè)項(xiàng)目資金龐大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過于激烈等因素，所以應(yīng)謹(jǐn)慎分析影響工程施工的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，在簽訂合同時(shí)盡量規(guī)避掉承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的條款，在履約合同過程中采取合理措施，防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
2.6 有效協(xié)調(diào)總分包商關(guān)系
總承包商應(yīng)在合同條款中明確各分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)，服從總承包商的管理。總承包商可以制定一系列的獎(jiǎng)懲措施，進(jìn)一步強(qiáng)化分包商主動(dòng)去配合總承包商協(xié)調(diào)管理的行為，遇到無故違反總承包商要求的分包商，必須進(jìn)行批評(píng)更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時(shí)按期舉行協(xié)調(diào)會(huì)，用于管理一些日常協(xié)調(diào)事件的處理，以此來提高分包商對(duì)項(xiàng)目的整體觀念。
3 結(jié)論
通過以上分析，施工總承包模式下總承包商對(duì)工程分包的管理可以從分包單位安全、分包工程質(zhì)量、分包工程進(jìn)度、分包合同管理等方面進(jìn)行考核和控制，力爭(zhēng)使分包工程順利實(shí)施。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：公路；分包合同管理；風(fēng)險(xiǎn)防范
中圖分類號(hào)： F540.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
0 前言
分包合同管理是公路工程施工總承包項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，也是合同管理的核心工作之一。但是，目前欠規(guī)范的分包市場(chǎng)環(huán)境和分包商較差的履約信譽(yù)，特別是分包合同的不規(guī)范為總承包企業(yè)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)范分包合同也就成了風(fēng)險(xiǎn)防范的重要方法。本文通過一項(xiàng)工程的分包合同實(shí)例介紹分包合同管理中風(fēng)險(xiǎn)的防范。
1 分包工程概況
總承包商A是一家國(guó)家大型工程承包商，B是一家二級(jí)工程承包商，長(zhǎng)期分包A的工程。某高速公路特大橋工程，總承包商A將預(yù)應(yīng)力小箱梁的預(yù)制、安裝（包括先簡(jiǎn)支后連續(xù)體系轉(zhuǎn)換）工程分包給B，為保證工程質(zhì)量，分包采用甲供主材（鋼材、水泥和砂石料等）的形式。工程分包合同文本采用建設(shè)部、國(guó)家工商行政管理總局頒布的分包合同標(biāo)準(zhǔn)文本配合專用合同條款的形式。
2 分包合同常見風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防范對(duì)策
2.1 合同文件的解釋順序
公路工程的合同管理體系由于引進(jìn)菲迪克條款的理念較為健全，而且合同文件的組成內(nèi)容很多，很多分包商不了解這些內(nèi)容，應(yīng)在合同中明確工程洽商、變更等方面的書面協(xié)議和文件在合同文件中具有最高效力，且簽署在后的協(xié)議和文件效力高于簽署在先的；幫助工程管理人員在整個(gè)分包合同執(zhí)行過程中，簽署文件時(shí)避免出現(xiàn)與早期文件不一致而且不利于自己這一方的內(nèi)容，就會(huì)帶來額外的損失。在本案例分包合同中約定：
組成合同的各個(gè)文件應(yīng)該認(rèn)為是一個(gè)整體，彼此相互解釋，相互補(bǔ)充，如出現(xiàn)相互矛盾的情況，以下述文件次序在先者為準(zhǔn)：
（1）分包合同專用條款和專用數(shù)據(jù)表、工程變更文件、工程量簽證單、現(xiàn)場(chǎng)指令；
（2）工程分包合同；
（3）政府各級(jí)部門簽發(fā)的各種工程管理文件；
（4）業(yè)主的要求；
（5）在本合同專用條款中可能規(guī)定的構(gòu)成本合同組成部分的其他文件。
2.2 表述缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性
合同文件用語很隨意、語意含糊，缺乏必要的嚴(yán)謹(jǐn)性，往往使合同雙方在利益沖突時(shí)引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)。因而，合同文件應(yīng)用詞準(zhǔn)確、描述詳細(xì)。以本案例分包合同工程具體內(nèi)容為例：
乙方在合同期內(nèi)完成：
①施工操作人員和完成本合同所需全部施工機(jī)械設(shè)備、機(jī)具的進(jìn)出場(chǎng)、安拆和安全檢驗(yàn)；
②預(yù)制場(chǎng)地的硬化和施工臨建建設(shè)；
③預(yù)制梁臺(tái)座的施工安裝，模板的購(gòu)置和拼裝；
④甲供材料的接收和保管；
⑤預(yù)制梁混凝土的拌合、運(yùn)輸、澆注與養(yǎng)護(hù)，以及梁上各種預(yù)埋件的制作安裝；
⑥預(yù)應(yīng)力筋的制作、安裝、張拉、壓漿和封錨；預(yù)制梁的出池、運(yùn)輸與安裝；
⑦臨時(shí)支座制作的提供與安拆，永久支座安裝的人工部分工作；
⑧濕接頭、橫隔板鋼筋、模板安裝與混凝土澆注以及養(yǎng)護(hù)；
⑨體系轉(zhuǎn)換；
⑩安全文明施工。
并不僅限于上述列出的與預(yù)制預(yù)應(yīng)力箱梁預(yù)制和安裝以及體系轉(zhuǎn)換有關(guān)的全部工作。
2.3 預(yù)付款的風(fēng)險(xiǎn)與擔(dān)保
在目前公路工程中使用較多的小型的分包隊(duì)伍，缺乏履約的能力或履約能力不足，或沒有能力提供預(yù)付款擔(dān)保。這可能給總承包商帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，分包商拿到預(yù)付款后卷款逃走的現(xiàn)象很多。在本案例分包合同中分包商長(zhǎng)期與總承包合作，同樣對(duì)預(yù)付款用約定：
甲乙雙方合同簽訂后5天內(nèi)甲方向乙方支付預(yù)付款80萬元，以甲方暫扣的乙方××工程質(zhì)量保證金為擔(dān)保。第二次在乙方的主要設(shè)備（指混凝土攪拌設(shè)備、龍門吊等）和模板進(jìn)場(chǎng)后，甲方向乙方支付預(yù)付款120萬元，以進(jìn)場(chǎng)的上述設(shè)備和模板作抵押擔(dān)保。
預(yù)付款的扣回：在乙方累計(jì)獲得甲方工程支付款500萬元后分四次扣回。
2.4 工程量簽證
工程量簽證是分包合同付款的基礎(chǔ)，工程管理人員往往缺乏對(duì)合同文件的理解給工程量簽證帶來很大的隨意性，特別是一些無法確定工程量、計(jì)日工等。甚至某一些員工為個(gè)人利益多簽工程量或重復(fù)簽署工程量，這在法律上對(duì)總承包商具有有效約束力。為避免此類問題發(fā)生，在本案例分包合同中雙方約定：
甲方另行安排的本合同以外的工作，甲方將給予簽證，按工作量計(jì)算；單價(jià)由甲乙雙方共同協(xié)商確定。任何與工程量有關(guān)的簽證均應(yīng)由甲乙雙方現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理或合同簽署人共同簽署方可生效
工程結(jié)束按現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際完成的工程量結(jié)算，執(zhí)行本合同確定的固定單價(jià)和相關(guān)條款；結(jié)算文件必須有甲方合同簽字人簽署并蓋章才具有法律效力。
2.5 工程款的支付條件
公路工程工程款的支付周期一般為56天，支付條件嚴(yán)格，往往造成工程資金擠壓在成品、半成品上。資金緊張或業(yè)主資金不能及時(shí)到帳時(shí)，將給總承包帶來很大的履約風(fēng)險(xiǎn)。在本案例總包和分包在合同中進(jìn)行如下約定化解支付風(fēng)險(xiǎn)：
進(jìn)度款的撥付，甲方每月末按當(dāng)月業(yè)主核定的乙方實(shí)際工程量的90%結(jié)算進(jìn)度款，甲方在收到業(yè)主支付的乙方完成工程的進(jìn)度款后工作10個(gè)工作日內(nèi)支付。工程完成工作量的一半后，甲方不再扣除乙方的保留金，保留金待業(yè)主規(guī)定的該工程保修期滿并在甲方收到工程保留金后10天內(nèi)支付。
2.6建筑材料費(fèi)用
建筑材料費(fèi)用一般占工程成本的60%～70%，因而材料管理使工程成本管理的重中之重。分包合同中可以按照包工包料價(jià)格確定分包單價(jià)，同時(shí)約定高于市場(chǎng)價(jià)格的甲供材料供應(yīng)價(jià)，超過規(guī)定損耗按照供應(yīng)價(jià)扣款，促進(jìn)分包商加強(qiáng)材料管理，同時(shí)避免分包商偷工減料，不設(shè)置降低材料用量獎(jiǎng)勵(lì)。在本案例分包合同中雙方約定：
本工程鋼筋及砼所用的水泥、黃砂、碎石由甲方供應(yīng)至乙方預(yù)制現(xiàn)場(chǎng)，在材料庫(kù)交貨，乙方負(fù)責(zé)保管，其他材料由乙方負(fù)責(zé)采購(gòu)和供應(yīng)。甲方供應(yīng)材料費(fèi)根據(jù)雙方實(shí)際驗(yàn)收的材料數(shù)量，在支付進(jìn)度款時(shí)扣除。
砼梁板中所用的鋼絞線、錨具、波紋管和波紋管內(nèi)灌漿用的水泥、減水劑、膨脹劑由甲方免費(fèi)提供至乙方預(yù)制現(xiàn)場(chǎng)給乙方使用。
支座由甲方負(fù)責(zé)無償供應(yīng)（支座由業(yè)主提供）給乙方，乙方負(fù)責(zé)安裝；活動(dòng)橡膠支座中的不銹鋼板及與普通鋼板的連接件由甲方隨支座供應(yīng)，支座上砂漿材料（包括環(huán)氧樹脂）、減震橡膠塊（箱梁上）由乙方自行采購(gòu)，按照交通部范本規(guī)定，其費(fèi)用單價(jià)含在梁主體單價(jià)內(nèi)。
2.7 安全、文明施工管理
安全和文明管理是分包管理的難點(diǎn)，總包和分包在工程管理理念和管理跨度上用很大差別。安全、文明施工進(jìn)行合同化管理，在本案例分包合同中雙方約定：
乙方在施工現(xiàn)場(chǎng)的清理工作和各種檢查前的準(zhǔn)備工作（尤其是環(huán)境衛(wèi)生和文明施工方面），應(yīng)視為完成本合同必須的工作，是合同工作的一部分，包含在合同單價(jià)中，不單獨(dú)結(jié)算；分包單位自己負(fù)責(zé)自己施工場(chǎng)地的環(huán)境衛(wèi)生。
乙方應(yīng)按甲方及業(yè)主要求的文明施工標(biāo)準(zhǔn)安排施工和生活區(qū)的衛(wèi)生管理，否則甲方有權(quán)安排他人實(shí)施，結(jié)算時(shí)扣減所發(fā)生的費(fèi)用。
2.8 民工工資支付
民工工資關(guān)系到和諧社會(huì)的建設(shè)，國(guó)家和各級(jí)地方政府高度重視，分包傷違規(guī)拖欠民工工資的問題屢見不鮮，往往使總包方承擔(dān)連帶責(zé)任。為避免違反國(guó)家法律法規(guī)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在本案例分包合同中雙方約定：
根據(jù)某市勞動(dòng)和社會(huì)保障局的文件要求，乙方必須按期支付民工工資和對(duì)外采購(gòu)費(fèi)用；若甲方接到乙方未能及時(shí)支付民工工資的投訴，甲方立即停止支付乙方工程款，待乙方將上述費(fèi)用結(jié)清后，甲方恢復(fù)乙方的工程款的支付。
2.9合同應(yīng)明確的其他問題
在目前市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，分包商的任何疏忽、失誤合違約都將對(duì)總承包商產(chǎn)生不可忽視的影響，甚至是致命的影響，特別是在體現(xiàn)履約、信譽(yù)和社會(huì)責(zé)任等方面。為避免此類問題產(chǎn)生，在本案例分包合同中進(jìn)行如下約定：
1、出現(xiàn)下列情況甲方有權(quán)調(diào)整或終止本合同，并對(duì)乙方按合同金額的5%進(jìn)行違約處罰。
①質(zhì)量不能達(dá)到本合同規(guī)定的質(zhì)量要求；
②施工組織不滿足工程需要，施工進(jìn)度不能達(dá)到施工進(jìn)度計(jì)劃或合同規(guī)定工期要求，并在甲方要求的時(shí)間內(nèi)不能趕上計(jì)劃進(jìn)度；
③拒不執(zhí)行甲方指令；
④乙方將工程分包或轉(zhuǎn)包。
⑤在安全文明施工和環(huán)境保護(hù)等方面給甲方帶來不良影響。
2、甲方有權(quán)根椐工程需要，和乙方的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全與文明施工的執(zhí)行情況調(diào)整分包工程范圍，并根椐實(shí)施的工程調(diào)整結(jié)算工程量和工期，結(jié)算單價(jià)固定不變
3、為保證工程達(dá)到約定的目標(biāo)，甲乙雙方根據(jù)本工程的特點(diǎn)和要求另行簽訂《工程質(zhì)量協(xié)議書》、《安全管理協(xié)議書》、《環(huán)境保護(hù)協(xié)議書》、《施工現(xiàn)場(chǎng)物資管理協(xié)議》、《建設(shè)工程承發(fā)包廉潔協(xié)議書》作為本合同的組成部分。
3 合同實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)防范
實(shí)施規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的分包合同管理必須以分包合同為主線、以合同為核心實(shí)施分包工程管理。施工企業(yè)應(yīng)制定一整套分包合同管理的有關(guān)工作制度和規(guī)定，對(duì)分包單位的遴選或招標(biāo)、分包合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個(gè)工作環(huán)節(jié)和責(zé)任部門以及責(zé)任人均作出明確規(guī)定。在分包合同簽訂前承包商應(yīng)對(duì)合同文件是否齊全；內(nèi)容是否全面和條款是否完整；定義是否清楚、準(zhǔn)確；合同內(nèi)容是否公平、合理；風(fēng)險(xiǎn)是否合理分擔(dān)等進(jìn)行全面審查。檢查合同結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的完整性，用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本和結(jié)構(gòu)對(duì)照該合同文本，即可發(fā)現(xiàn)它缺少或遺漏哪些必需的條款。分析評(píng)價(jià)每一合同條款執(zhí)行的法律后果，其中隱含哪些風(fēng)險(xiǎn)。全體項(xiàng)日管理人員和施工組織人員都應(yīng)對(duì)分包合同有一個(gè)全面、完整的認(rèn)識(shí)和理解。在合同履行過程中，嚴(yán)格按照分包合同施工，定期檢查合同執(zhí)行的情況。避免和合同條款相違背的行為也是承包商降低合同風(fēng)險(xiǎn)的一種措施。
4 結(jié)束語
隨著分包市場(chǎng)的逐漸發(fā)育和規(guī)范，分包合同風(fēng)險(xiǎn)的防范和應(yīng)對(duì)必須建立在法律的框架內(nèi)，規(guī)范、細(xì)致、合理、公平的分包合同是風(fēng)險(xiǎn)防范的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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