時間：2023-08-07 17:18:49
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一、施工企業分包的概念和分類
建設工程施工合同分包分為專業工程分包和勞務分包。工程分包是指施工總承包企業將其所承包工程中的工程發包給具有相應資質的其他建筑企業完成的活動。勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動。
二、健全各項規章制度、明確可分包工程范圍
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規范有序運行
一是明確工程分包管理部門及職責。從公司到項目經理部均建立健全相應的管理機構，切實履行各自的管理職責。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進行，避免違規、違紀、違法現象的發生。二是制定規范有序的招投標操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規、違紀分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質量。三是建立效能監察機制，保證整個分包招投標工作的規范操作。加大工程分包招投標過程的監察力度，及時發現過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進分包工程招投標工作的進一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經營管理水平和經濟效益。
2.確定可分包的工程范圍
根據《合同法》《建筑法》《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業資質管理規定》等的規定，轉包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進行工程分包還必須得到業主認可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應資質的企業；勞務分包是合法的，其涉及對象是勞務，勞務承包人必須具有相應的勞務資質；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
三、把好分包隊伍選擇關
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應作好以下工作。
1.切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄
實施工程分包，選擇好分包隊伍是關鍵，各項目部要優先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進行資質、業績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。
2.嚴格考察分包單位實力和信譽
在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察候選分包單位的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位適當放寬條件；對不了解的分包單位，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包單位，堅決予以排除。
四、規范分包合同管理，公開透明辦理工程結算
1.規范分包合同文本。依據分公司下發的分包合同示范文本，結合項目部實際情況，制定勞務分包、工程分包、設備租賃等合同協議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質量，防范不必要的合同風險。
2.規范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據合同的類別和性質，除起草部門擬稿、領導審批外，在簽訂前還必須經過工程管理、技術、財務、質安等部門的會簽，分工負責，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風險。
3.重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進行全面檢查和審視，檢查內容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應對措施等。三是加強合同管理臺帳的建立與完善。四是加強對分包隊伍的材料核銷工作。
4.按合同辦理結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。嚴格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
“管理風險”的具體表現
法律風險。少數工程項目部對合同的重要性認識不足，處理程序不清，雙方權責不明，條款把關不嚴，簽約相對滯后。在管理中存在憑經驗、憑感覺辦事的情況，隨著外包隊伍法制觀念、維權意識日益增強的情況下，一旦雙方產生認識偏差和糾紛，容易埋下法律隱患，使企業處于被動、尷尬的局面。如某地的某水利總承包工程，開發商與總包單位簽署了結算書，并已支付了全部工程款?？偘侥玫焦こ炭詈笠院螅瑳]有讓分包單位簽署結算書，而是將自己認為該付的分包工程款全部支付給分包單位。分包單位拿到分包工程款之后，認為總包方沒有把該付的分包工程款付足，反過來總包方。后，法院委托了司法審價，在司法審價過程中，總包單位沒有經驗，對于審價單位的一些計算有不同看法，但又不知如何協調、溝通，審價的幾個月中任司法審價單位自說拿出了審價報告。最終總包方陷入了十分被動的境地，預計虧損額以百萬元計。
資金鳳險。少數分包隊伍資金較少，抗風險能力很弱，當出現原材料漲價、工期滯后、成本支出增加時，一旦后續資金跟不上，容易使施工生產出現“失血”現象，給工地正常施工秩序帶來不利影響。同時，要防范社會上的部分包隊伍鉆管理的漏洞，采取虛列合同、套取現金的方式，惡意騙取企業工程款的現象發生。如S公司在L國承建一項發電站工程，從廣西、甘肅等省份洽淡了6家分包商（最終簽約單位4家）進入L國實施該工程。進入工區后，為了便于管理，S公司對各分包商劃定了各自工區。工程施工開始后，分包商A因資金較少，施工生產無法正常開展，逐以工程現場施工條件差、地質原因復雜等原因提出提高原合同單價，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設備。無奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，將工程調整給其他分包隊伍施工，給工地正常施工秩序帶來不利影響。
信用風險。部分外包隊伍認為干工程就有錢賺，對難度大的項目預見性不足，加上自身技術實力、施工組織能力不強，倉促上馬之后，發現干不下去就會出現停工停料、中途退場、推諉扯皮的現象，并采取一些不合規、不合法的手段索要費用，易使企業處于被動。如C公司與S公司合作在T國實施一項土建工程，以C公司名義投標，S公司作為工程總承包商運作，T國項目主管部門指定當地的Z公司作為項目的指定分包商。在項目實施中，由于分包商Z的技術水平，實力等原因，致使由其所承擔的工程部分進度緩慢，特別是由其負責的基礎工程施工不能滿足S公司的要求，致使S公司的整體建筑工程進度緩縵，嚴重影響了總承包商的總體工程進度，使工期嚴重拖延。而業主又可以直接向分包商支付工程款項，使得C公司和S公司對指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業主、監理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關系尖銳對立，甚至發生對抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽帶來了極為不利的影響，工程實施的結果可想而知。
安質風險。由于市場眼光的局限性，部分分包隊伍安全質量意識淡薄，不愿意在人員、設備、教育上多投入，施工中存在“質量依賴監督，安全依靠僥幸“的情況。如果監督卡控不力、責任意識不到位，一但發生安全質量事故，將會給企業造成惡劣的社會影響。如我國南方某高速公路公司在承建非洲某公路項目時，該項目業主是非洲工程和能源部，出資方是非洲開發銀行和政府，項目監理是英國公司，由于我方使用的部分包隊伍對安全質量重視不夠，投入較少，導致工程出現嚴重質量問題，工期嚴重托延，虧損嚴重，同時也嚴重影響了中國承包商的榮譽。
對“管理風險的“原因分析
要消除融合上的誤區。由于項目部與分包隊伍雙方分別隸屬于不同的管理體系，加之在價值、文化、信念上的不同，容易造成合作雙方在思想認識、行為關念、溝通配合的不協調。要想消除這種誤區，就應該充分展現出企業文化的包容性與兼容性，在具體管理中求大同，存小異，和而不同，樹立平等、互利觀念，以達到相互包容、團結共事的目的。
要消除定位上的誤區。作為工程施工的主體，項目部與分包商之間主角與配角的關系不能錯位。在工作中，對分包方決不能搞以包代管、放手不管，而應該分清責任主體，落實好指導、監督、服務的職能，引導他們在所屬的職責、權限范圍內發揮主觀能動性，開展創造性的勞動，確保項目管理目標的實現。
要消除管理上的誤區。 由于分包隊伍的技術實力，人員素質參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質量、工期、進度的各種不穩定因素發生，首先要消除管理上的“兩家人“的觀念；不能一味強調內外分明、同一件事件實行兩樣標準，而應大力實施納入一體化管理，真正把他們當作企業的一份子，做到全過程參與、全方位監控，把管理的觸角延伸至每一個層面。
對“管理風險”的具體對策
一是把好協作隊伍“準入關”。首先，是要加大審核把關力度。對協作隊伍要嚴格按照“資格預審、實地考察、資信調查和綜合評價”的步驟及程序進行考核評價，認真核查分包方的法律地位如資質證件、委托函件是否安全、真實，并盡量采用競標方式選用分包隊伍。其次，要實行定期評價、動態管理。對企業正在使用的分包隊伍，在每項合同履約結束后，應對分包商的資質、設備、資金、業績、信譽及合同履行情況進行綜合考核評價，對符合條件的，可繼續承擔工程分包任務；對不符合條件的，終止協作關系，從合格分包商名錄中消除。第三，要建立資源檔案庫，通過動態考核，優中選優，對比較優秀的分包商，在自愿申請和承認公司章程、履行公司成員義務的基礎上，可允許并吸收加盟公司，作為公司的成員企業，有意識地鍛煉、培育和儲備一批在單項、分項工程施工中資質硬、實力強、信譽佳的分包隊伍。
要嚴格規范合同管理。建立健全合同管理制度，設立合同管理機構和專職管理人員，做到統一合同格式、統一臺帳、統一程序；嚴格按照合同管理程序，加強合同評審，重點審查協作隊伍的資格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重點條款、補充條款，合理評估合同風險；分包商必須先簽合同后進場，嚴格執行履約保證金和承諾制度，項目部各部門要吃透合同條款，弄清合同委托權限，把好公章使用、保管關；在合同履行過程中，企業職能部門應在各自職責范圍內對合同管理實施監督、檢查、定期分析，發現問題，及時采取解決措施。
要合理編制分包工程預算。企業預算編制人員在編制分包預算時要本著“實事求事、認真細致“的原則，編足預算。在認識上，項目部應充分考慮分包商在承擔我方轉讓的經營風險后要求獲取風險收益的實際，在確定分包成本時，讓其覺得有利可圖。此外，堅決要做（決）算”，即沒有施工承包合同不結算、超出設計數量沒有建設單位簽認不結算、超出預算范圍不結算、超出勞務承包管理辦法的規定不結算。
要杜絕“以包代管”現象。管理上要以我為主，凡是事關項目效益和形象的關鍵崗位，企業必須選派得力人員擔任；在關鍵技術、關鍵工序、施工工藝和安全預案的制定上，企業和項目部必須重點把關，技術人員和主要領導要親自到場，做好監督卡控；技術資料、內業臺帳必須由項目部親自填寫保管，決不能搞以包代管、包而不管。
［關鍵詞］分包商；合同管理；施工現場；結算管理
［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）45-0031-02
1 前 言
在外部市場施工,分包商的管理水平及施工質量就代表著勝利油建。分包商素質有高有低,良莠不齊,要想保質保量的完成建設單位交給我們的施工任務,就需要項目部加強分包單位各個環節的管理。
2 合同管理
與分包商簽訂合同的前提是項目部與甲方簽訂了合同,根據與甲方簽訂的合同特點與分包單位簽訂相應的分包合同。
冀東項目部與分包商簽訂的合同主要有兩種形式：一是年度合同,年度合同的特點就是在年初簽訂的時候,不確定合同價款與工程量,項目部在一年內會有多項單井或小型維修工程,在收到施工任務后,就在簽訂年度合同的分包商中協調分派任務,這樣使任務分配靈活機動,便于管理。二是獨立合同,項目部參加冀東油田石油管理局組織的招投標中標后的承攬的項目,與建設單位簽訂施工合同后,此類工程的分包也是同分包商簽訂針對此項工程相應的合同。
3 施工過程管理
3.1 上傳下達,做好分包商與甲方之間的溝通與協調
筆者這里所說的上傳下達就是及時地把施工現場情況反饋給甲方,同時將甲方的各項規定、通知傳達給分包商施工隊。項目部通常是好幾個工地同時施工,施工現場的信息需要隨時跟監理、甲方等進行溝通,項目部首先要準確及時的掌握這些信息,并向相關部門的管理人員進行匯報。例如線路變更、連頭位置確認、井口及管線試壓、施工進度等,如現場發生的簽證量,尤其是隱蔽工程,監理或相關人員可以到達現場時,最好進行現場確認,無法到達現場的時候,要進行電話通知,以便日后簽認工作進行。要做到現場施工信息準確及時,就要求現場施工負責人員及項目部管理人員進行隨時及時的匯報或詢問,各自承擔相應的責任,加強溝通,共同配合。
3.2 加強自檢
加強對分包商施工現場的監督是項目部的一項重要工作,自檢也是項目管理的必需環節,為此項目部就工地經常出現的安全問題和質量通病進行整理,列出詳細的條款,并打印分發給現場管理人員,要求其每天對照表格逐項清查,如有不符合項馬上進行整改,項目部同樣對應著表格對施工現場進行不定期抽查,并把每次出現的問題及現場拍攝的相片反饋給分包商,對屢次出現的問題進行重點督察,并建立相應的獎罰機制,對分包商起到一個警示、督促作用,從而達到提高工程施工質量的目的。
4 成本控制與結算管理
4.1 成本控制
2011年項目部市場主要分為兩大部分,兩個市場各有其特點,陸上市場主要以單井及小型維修工程為主,施工特點是項目數多但施工歷時短,往往同時進行多項工程的施工,在施工人員、機械的調配上可以以五六個人為一小組,隨機調配,提高人員機械的利用率。在海上的工程以儲罐及其配套流程建設為主,期間穿插單井投產的施工,項目部采用固定管理人員,施工人員輪流交替的形式施工,通過以上形式提高人員機械利用率。
材料方面,就拿領管線來說吧,一項工程按照料表進行報料、實際領管時,必須領取整根管線,而且為防止兩次領管增加運輸臺班,一般都會多領部分管線以保證施工順利進行。在最終結算的時候按圖紙的實際長度結算。其中多領的管線在最終結算時就要按材料價格從施工費中扣除,一口注水井的施工費大約在2.5萬元,其中扣除材料款多則可占到10%左右,為盡量減少此類損失,項目部加強對施工材料的管理,將工程余料進行充分利用,這樣在下個類似的工程中挽回部分損失。
4.2 簽證管理
因工程量簽證直接影響結算,所以分包簽證管理在分包商日常管理工作中非常重要,施工隊完成現場施工同時,項目部督促其及時上交簽證,項目部技術人員及現場管理人員對分包商上報的簽證量進行確認,不僅要對超出的工作量做出刪減,還要將遺漏的工作量進行補充,最后整理簽字。
分包工程簽證量的確認一直是工程結算的焦點問題,在處理分包簽證時,常常會遇到以下幾種情況：①確實是實際發生的工作量,業主及監理單位也簽字認可的,要給予認定。②確實是實際發生的工作量,業主和監理沒有簽字認可的,對分包簽證不予認定,但對這部分簽證,項目部要清楚無法認定原因,是分包隊伍自身原因,還是項目部工作不到位,簽證措辭、原因不清,或是由于甲方等其他原因。③分包簽證上的工作量實際沒有發生或工作量夸大的部分,業主及監理單位簽字認可的,這部分工作量要綜合考慮,在不損害項目部利益的前提下,盡量保證分包隊伍的利益。④分包簽證上沒有,工作量實際卻發生了,由項目部增加的簽證不予認定。⑤分包簽證上的工作量實際沒有發生,是由項目部進行簽認的工作量,對分包單位不予認定。
4.3 結算管理
冀東油田的結算具有年底結算的特點,由于大多都是小型工程,需要結算的工程項目就很多,在時間和精力有限的情況下,項目部首先要以與甲方的結算工作為主,為保證結算工作順利完成,項目部應充分調動分包商的積極性,配合項目部完成與甲方的結算。在與甲方結算完成后,進行對分包商的結算,甲方對項目部未結算的工程,不考慮對分包商的結算,與分包商結算時,首先對分包商上報的預算進行審核,依照風險共擔的原則,造價公司或甲方不予認可的工作量,對分包商也不予認可,對簽證中項目部未認可工作量也需要的扣除,項目部所有相關部門確認結算金額后,再跟分包商辦理結算手續。
建設工程的分包是指工程總承包人、勘察承包人、設計承包人、施工承包人承包建設工程后，將其承包的某一部分工程或某幾部分，依法發包給其他具有相應資質的承包人，與其簽訂承包合同項下的分包合同。而本文探討的“分包工程”是指在建筑施工單位簽訂的施工合同中，因為市場原因或工期太緊，或施工單位的資質限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。因為是總包工程的一部分，一旦質量、進度得不到有效控制，就會對總承包單位的總體質量、進度和信譽帶來很大的影響。如何有效地控制分包工程的質量和進度，我們認為可以從以下幾方面著手。
1.選擇有資質、信譽好的分包隊伍
對分包隊伍的選擇應從以下幾方面考慮：1）施工資質應滿足分包工程的要求；2）主要技術、管理人員應有相關的工作經歷或經驗；3）分包隊伍的以往業績和社會信譽較好；4）與本單位以往合作的情況良好。
根據以上要求選擇2至3家單位進行比較后確定分包單位；然后，總包單位應與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協議書。不管分包隊伍與總承包單位的關系怎樣，都不能以口頭協議代替書面分包合同或協議書。而且作為總承包單位，還應在分包合同或協議書中明確分包工程的范圍、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。另外，總承包單位的現場項目部還需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中得到確認。
2.組織分包單位參加圖紙會審
分包合同或協議書簽訂后，總包單位應及時將分包工程的施工圖紙發放給分包單位，并組織分包單位參加建設單位或監理公司召開的施工圖會審會議。分包單位若因故不能參加建設單位或監理公司召開的施工圖會審會議，則作為總包單位，應要求分包工程項目的項目經理、技術負責人對分包工程的設計圖紙進行詳細審查，對分包工程的設計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達成共識，由總包單位在參加由監理公司或建設單位組織的圖紙會審時，將本單位審查圖紙發現的問題和分包單位審查圖紙提出的問題一同在會審會議上提出，請設計人員、監理人員或建設單位（甲方人員） 給予明確答復或落實。
3.對分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》進行審批
圖紙會審后，總包單位的技術負責人應對分包單位編制的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。審批時應考慮分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設計要求，是否能滿足法律法規和技術標準要求；若不能滿足，應向分包單位提出，要求給予完善。待補充完善后的施工組織設計或施工方案重新審查認可后，才能同意分包工程正式開工。
4.核查分包隊伍的實際進場人員和施工設備
分包工程開工前，總包單位的現場項目部應核查分包隊伍的主要進場人員、設備。針對現階段建筑市場仍有一些不規范的地方，為防止分包工程被轉包出去，總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的項目部人員是否一致、實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中配置的施工設備是否一致；若發現有不一致的地方，總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求。
5.分包工程施工現場管理
分包工程開工后，總包單位的現場管理人員應督促其進行技術交底，并通過質量安全檢查對分包工程的施工情況進行監督檢查。
（1）對材料、半成品、設備的監督檢查：材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎，其質量不符合要求或選用不當，會直接影響工程質量甚至造成質量事故。所以，總包單位應要求分包單位選擇信譽良好可靠的供應商，選用有產品合格證、社會信譽好的產品，對國家有要求復檢的，應進行見證取樣送檢。
（2）對施工工序質量的監督檢查：總包單位的質檢人員應對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求，施工工序質量是否滿足現行標準和法律法規要求；對重要的關鍵工序，總包單位還應派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員應參與隱蔽驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消滅在工序施工過程中。
（3）對施工進度管理：總包單位應要求分包單位按照 《施工組織設計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調整施工進度時，分包單位應以“工程聯系單”等書面形式上報總包單位認可。
（4）現場施工人員的監督檢查：總包單位的管理人員應對分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，如項目經理、技術負責人、五大員、電工、焊工、機械操作工、架子工等，應檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發現有不符合要求的人員，應勒令分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。
（5）施工機械設備使用的監督檢查：總包單位的管理人員應對分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設備，應要求有安裝、拆卸方案，并由有資質的單位安裝驗收后方可使用。
（6）安全文明施工的檢查：總包單位的現場安全員應對分包單位進行安全技術交底，并對其施工現場進行定期或不定期的監督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。
6.分包工程竣工驗收
分包工程完工后，總包單位應對分包工程實物質量和技術資料進行檢查驗收。
（1）實物質量驗收：當分包單位完成分包合同規定的全部內容后，總包單位應要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由他們組織對分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等。對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格。
（2）竣工資料檢查驗收：分包單位應按有關規范要求和分包工程所在地檔案館要求的內容整理分包工程技術資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位?？偘鼏挝患夹g人員應對其進行審查、核對，若發現技術資料不全或不真實的，應要求分包單位補充齊全或按真實情況填寫。
（3）工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產品時應附《工程保修書》?！豆こ瘫Ｐ迺返膬热輵稀督ㄔO工程質量管理條例》的有關規定，并明確期限和分包單位的保修承諾。
只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求，總包單位才能接收分包工程的移交，與分包單位辦理移交手續，并進行工程結算。
現代的建筑企業不會是大而全，而是精而強。企業為了降低成本、更有效利用資源、提高經濟效益，將更多專業項目分包出去，是未來企業發展的趨勢。因此，對分包工程的各個環節實施有效管理，以確保分包工程質量和進度符合要求是企業管理的一個重點。
參考文獻
[1] 鄧學才. 建筑工程施工組織設計的編制與實施[M]. 中國建材工業出版社，2006（4）.
關鍵詞：建筑工程；分包管理；體系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中圖分類號：TU71
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業上的轉嫁，共擔風險，從而實現工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業主的要求。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
3工程分包管理中存在的問題
3.1對分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理出現問題的依據。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足，往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
3.2分包商的水平和素質參差不齊
在分包工程的管理中，分包商的素質和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。在實際的分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。分包商的個人素質也參差不齊，具體的施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。
4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建
4.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
4.2注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
4.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
5結語
綜上所述，目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
參考文獻：
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【關鍵詞】總包模式；完善管理；分析
1 總包方和分包方的現狀
我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的工程總承包模式。
在總承包模式下，發包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業主負責對工程項目的安全、質量、進度、費用等進行全面管理和控制，并完成合同規定的項目目標。工程總承包方依法將所承包的部分專項工作發包給具有相應專業資質的分包方；分包方按照分包合同的約定對總承包方負責。
目前建筑市場除少部分專業程度較高或發包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項工程必須由專業分包企業來完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包方組織勞務隊和自有的機械設備、自供材料來完成。隨著建筑市場的開放，城市建設規模不斷擴大，農民工已成為建筑市場的主力軍，他們的技術水平、基本素質受文化水平和地域范圍的影響，使勞務隊伍專業化程度較低，管理落后，素質參差不齊，給總承包企業管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強對勞務隊的管理。因此，總包方選擇更多合適的分包方成為必然趨勢。
從工程實踐來看，工程總分包單位之間往往容易產生矛盾，有了問題往往相互扯皮、相互推諉。對總承包企業來說，選擇合適的分包企業，與分包企業之間建立長期的聯盟合作伙伴關系，提高總體協調能力、項目運作和管理能力以及有效地對分包方進行控制和管理，是實現企業經濟效益的重要手段，也是總承包企業核心競爭能力的體現。
2 項目經理要具有較高的素質和意識
2.1 項目經理要具備較高的組織、協調能力、善于謀斷、思維敏銳，自覺維護企業、國家利益、正確管理、勇于負責、有較強的事業心，要精通專業知識，有較強的實踐經驗，對工程技術、施工工藝、技術管理等有一定的了解或熟悉，能進一步推進新技術、新工藝、新設備、新材料的應用，相應積累專業技術儲備或節約工程成本。
2.2 項目經理要具有現場意識。施工現場是企業外在的一面鏡子、一個窗口。施工現場管理的好壞，從一個側面體現著企業管理的好壞，從某一個側面也可以決定今后市場所占有的份額，從另一方面講現場管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，安全管理不善，勢必造成安全事故，會給個人、家庭、企業均帶來不同程度的影響和經濟損失?，F場管理不僅是社會的需要，企業發展的要求，更是體現項目經理是否稱職的一個必備的條件。
3 總包公司要具有較強的服務控制職能
在市場經濟條件下，企業內部必須實行嚴格的管理和高度的集權，才能將有限的生產要素資源科學地組織起來，形成強大的競爭力。必須適度調整內部的權力分配結構，實施集中控制。
3.1 資金控制權。項目的工程款由公司集中管理和調配使用，項目經理的資金使用權由公司總經理授與一定的限額，不允許資金在項目部呆滯和體外循環，資金開支執行嚴格的計劃管理。即使在業主資金未有到位的情況下，總包公司也要按合同計劃支付工程款。否則將會產生不良影響。
3.2 項目成本控制權。項目部實施由公司制定的以工程成本為限額的成本管理，分包單位執行公司制定的專業成本管理，項目所需的費用由公司直接控制，按性質、用途、工期撥付。
3.3 人事管理權。根據項目的實際要求調配各方面的專業人員，使項目部成員技術過硬、互相信任、精誠團結、大事講原則、小事講風格、辦事講方法，從而形成堅強的領導核心，形成強大的凝聚力和戰斗力。
3.4 加強安全管理。完善和補充適合本公司生產管理工作實際的標準和制度，建立科學的安全規章制度，使之與新的施工技術相配套。
3.5 嚴格分包方準入制度。審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規范合法的分包合同。
4 完善項目部的管理方式
項目部是完成工程施工所需的一切資源進行合理配置而建立的組織，是具體的執行單位。
4.1 項目部是工程項目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項目上體現出來，項目的各項管理工作都要統一按公司的要求實施。項目部以降低成本為目標，積極開展成本管理活動，以求以最小的投入，獲取最大的利潤。
4.2 以人為本，實行人性化管理，保障項目經理個人的合法收益，引入競爭機制，完善激勵考核機制。充分調動努力發揮其積極能動性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內。
4.3 強化項目經理的管理責任。包括監理方和業主的協調以及對分承包方的控制。使得項目經理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是項目經理個人行為和水平。
通過改變對項目部的管理方式，把項目經理從繁雜的事務糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履行合同，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。
4.4 制定施工組織設計、施工方案時，必須結合工程實際，能解決施工難題，從技術、組織、管理、經濟等方面進行全面分析，綜合考慮，以確保施工方案在技術上可行，有利于提高工程質量，減少失誤造成的質量問題，從而有利于保證質量、加快速度、降低成本。
4.5 加強對分包工程質量管理，不能以包代管。工程質量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質量，項目部設立專職的現場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監督檢查和安全管理。不合格的還有安全隱患的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。
5 加強外部聯系和勞務管理
作為向項目管理要效益的重要路徑，外部勞務工的雇用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當招聘外部勞務工，做到養在社會、用在企業。施工企業應積極主動地同企業周圍地區的社會勞動力市場接軌，同勞務公司或相關企業經常保持聯系，有效避免市場的風險，保持企業的穩定發展。
總之，總承包模式下項目管理的實施并不簡單是一套管理系統的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業文化的革命，這是一個不斷探索、不斷學習、不斷創新的過程。項目管理系統的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。
參考文獻
[1]劉潤新，郝春生.工程分包是雙贏的博弈[J].施工企業管理,2006,(07).
關鍵詞：建筑工程，分包，體系，意義
Abstract: the rapid development of national economy, construction industry vigorous development, a large number of construction engineering into constructed. In the construction engineering, construction projects in the behavior of is common, also form more diversified, to the whole of the construction of the project is of significance. Due to the construction of the form is more complex, the architectural engineering subcontract there should be a system, scientific management. This paper focuses on the construction of the subcontract are summarized, and emphasize the significance of the construction project, and the system construction.
Keywords: architectural engineering, the subcontract, system, and meaning
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
改革開放以來，國民經濟快速發展，其中建筑行業也得到了極大的發展。所謂的工程分包就是指在工程建設中，承包方按照法定的程序，征求發包人的同意之后，可以將自己所承包的工程發包給第三方來進行施工。由于現代的建筑結構比傳統的建筑結構復雜很多，很多的工程建設都需要專門的工程機構才得以完成，而一般的工程的工期都比較較緊，所以將一些工程分包給其他施工單位能夠有利于整個工程的施工進度，也能更好的保證工程的質量，確保質量的前提下，在規定的工期內完成工程。工程分包的涉及方面一般都比較廣泛，所以我們要做好相應的管理工作。
二、建筑工程分包管理的概述
普通上來說，建筑工程的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業。他們之間的市場地位都是一樣的。而相關的工商行政管理機構、建設行政管理部門、還有建設單位他們都不是分包市場的主題，他們只是市場管理的主題，相互之間聯系來共同管理建筑市場的活動。
在現代化的建筑工程中，有些是因為技術原因而把工程分包出去，還有一些卻是因為很多的分項工程的利潤都比較低，甚至可能虧本經營，為了轉嫁風險，就可以將一些工程分包給一些報價較低的工程單位來進行施工，這樣可以承包方企業可以分散風險，保證工程的經濟效益。而最后還有一種是有業主決定的，業主對于建筑工程的一些比較專業的部分往往制定承包方分包給自己信任的施工方來進行，像一種國際工程當中，很多國家為了顧及自己國內相關行業的發展，要求承包方必須將工程的某些部門分包給國內的一些承包商。
三、建筑工程分包管理的意義
現在經濟的快速發展，建筑市場競爭十分激烈，完善建筑工程分包市場是市場經濟增長的重要突破口，市場的競爭已經要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化得發展道路，同時建筑工程企業分包管理體系的完善也是建筑企業在市場競爭中的一大優勢。
對于一些規模較小的中小型建筑企業，對于那些自己在專業上的欠缺所不能進行的施工可以分包給其他的建筑工程企業，這樣可以提高市場的競爭力，也可促進企業的專業化發展。企業可以將一些低層次的工程部分分包出去，而企業自身可以專注于那些較高層次的施工，而承包低層次的建筑企業則可以不斷提高自身的施工技術，增加技術實力，積累經驗來提升自己的市場競爭力。相反對于一些較大的施工企業，他們承接的工程規模都較大，施工周期較長，施工過程當中的任何一個環節出現問題都有可能導致整個工程質量受到影響。因此施工企業必須加強對分包工程的管理，通過建立一套完整的分包管理體系，保證各個分包工程的質量，提高施工效率，降低承包，保證工程能夠在規定工期內完成。
四、工程管理分包體系的構建
第一，要完善管理機制，健全管理體系。企業要完善工程項目分包管理機制，首先要在建筑工程企業內部建立好相關的管理機構，在企業的職權管理體系中來要對協作隊伍進行管理，確定好管理策劃，有效控制以及以人為本的協助分包管理。對于分包管理機構的成員要把工作責任進行細分，確定好相關人員的職責和部門管理。此外此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，包括：分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員的日常生活管理、權益保障管理以及教育培訓管理。這樣可以很好的形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系，實現分包管理在運行的規范化。
第二，加大人才的培養力度和市場準入
要做好建筑工程分包管理和協作隊伍管理而人才的引進就顯得尤為重要了，在隊伍的組織上要達到行業標準，具體表現為：資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。當前的建筑工程分包市場上人才也是良莠不齊、魚目混雜，一些大型的，專業性要求高的工程要分包的話，分包管理機構應采取專業整體的分包模式，如果需要對其他協作分包隊伍的引進，要嚴格按照分包管理體制和國家的政策法規來引進分包。首先，要分包的工程，分包管理機構在審批程序上要嚴格分包管理制度來審立，企業通過審批后，企業要上交分包人資質，財務狀況，信用業績等方面的資料進行審核。其次，在招投標程序上要嚴格按照確定下來的程序來執行，分包管理機構根據所立項的分包向分包商進行招標，并組織相應的招標評審委員會來評價分包商的技術方案和標底價，同時還有對分包商的人員狀況、設備配置情況、近三年施工質量安全情況、施工經驗和資信程度來做綜合做出評價。最后，要嚴格執行市場準入程序，確定分包商后，要和分包商簽訂分包合同，合同上要明確注明：禁止將工程轉包和再分包給其他分包商，并且要在規定的工期內完成分包的工程。
第三，加強施工管理和過程管理
分包管理工作是一項系統工程，合格的引進分包隊伍，關鍵是要在施工過程中進行科學、規范化的管理。保證在分包商在施工時間中能夠按照簽訂合同所規定的那樣，保證工程質量，安全受控，不趕工，在規定的工期內完成分包工程。同時在企業內還要建立科學嚴謹的內控體系，對施工過程進行有效的管控，保證工程質量的持續改進。另外，分包企業最好成立一個質量監管部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工質量技術控制管理力度。
五、結語
綜上所述，由于建筑市場競爭日益激烈話，強化建筑工程的分包管理，建筑企業技術上的不斷創新，人才的不斷引進、綜合素質的不斷提高，都是增加市場競爭力的有力武器。而分包工程的管理也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著國際間的不斷交流，大量的國外先進建筑企業進入中國市場，都將是建筑市場的競爭越發激烈，我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
【參考文獻】：
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關鍵詞：施工總承包 總承包商 工程分包
中圖分類號：TU721.2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）07（a）-0134-01
以當前來看，施工總承包模式仍然是國內建筑行業比較認可的一種管理模式。在施工總承包模式下，不可避免的存在著分包行為，這時總承包商起著舉足輕重的作用，要做好對分包的管理工作，正確處理好與分包商之間的關系，這都將對工程的質量、進度、造價等的控制有積極的推動作用。
1 施工總承包模式下工程分包的現狀
一些大型的建筑施工企業把自己不擅長或者利潤較低的一部分生產任務分包出去后，可以降低一些生產成本，提高利潤率，同時可以集中精力去提高自我的管理能力并加強自身專業化的施工能力。這樣，總承包商和分包商之間可以相互配合，各自發揮優勢，產出質量優良的工程項目。如今大多數的分包商很難得到具有高素質、高水平的現場管理人員以及技術工人，這就需要總承包商在簽訂合同之前要認真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技術工人的綜合素質。往往體系比較完善的分包商在合同報價時是比較高的，因為他們的管理成本、施工技術等需要的成本會比較多一些，但是這些已成體系的分包商施工效率高，管理水平先進，所以在一定程度上減輕了總承包商的管理壓力，而且在工期和質量問題上會有很大的保證。也會有一些小型的分包商，他們大多是在勞務市場招募一些臨時工，價格較低，但是工人的素質和管理水平是不能保障的。一個好的分包商對工程項目建設的質量好壞有很大的影響，所以在選擇分包商之前要對各個分包商進行多方面考察，同時在確定好分包商后還要督促分包商適時對工人進行培訓，提高綜合素質，保證項目建設的順利進行。
2 總承包商加強分包管理的對策
2.1 合理規劃施工現場布置
施工現場直接反映總承包項目部的管理水平，也是開發商對外銷售宣傳的門面，贏得開發品牌的關鍵環節。總承包項目部應做好以下幾方面現場管理工作。在施工組織設計中科學合理地規劃布置總平面圖，同時將“三通一平”做到既合理又經濟。根據施工進度的具體需要，按階段調整施工現場的平面布置，便于多家分包商同時作業。施工現場應三區分離，規范管理。作業區全部采用硬覆蓋，各工種作業場合理布置并且每項建筑單體工程采用全封閉，使施工標準化，現場公園化，宿舍公寓化。各分包項目部管理人員及作業人員應統一著裝并佩戴胸卡，用安全帽的顏色區分管理和作業人員，便于現場管理。現場辦公室應有統一明確的標志，項目部成員人名上墻，保證機構完善，職責清晰。
2.2 嚴格管理分包單位安全
在選擇分包單位時，總承包商要杜絕考慮安全不達標、不遵守合同的分包商。同時要收集各種分包單位的資料，建立相關的檔案，包括各分包商的企業資質、安全許可證、人員配置情況、設備配置情況、專業化程度以及近幾年的安全生產狀況等。在必要時，可以與分包商協商，要求其從合同價款中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規定履行安全義務時，總承包商可以在不經過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進行安全方面的投入，保證安全生產，在工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包商。加強對分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產條件，規范分包商的安全生產行為，明確和落實分包商的安全生產責任，增強全員的安全意識和素質，讓建筑安全政策法規和安全行為準則成為人們的自覺行為規范，從而減少安全事故的發生。
2.3 全面監督分包工程質量
在施工總承包模式下的質量管理方面，總承包商要對整個建設項目負責，同時還要對各分包商所負責的系統功能進行監控管理。將工程分包出去前，總承包商要對各分包商的施工實力進行評估，要保證分包工程能夠順利完成，并且質量達標。施工時，還要對分包商的施工流程進行控制，審查施工措施是否規范，確保不存在質量方面的隱患。在施工過程中，總承包商對工程質量應嚴格把關。施工完成后，對于已經驗收合格的建筑產品，總承包商要組織相應的人員，使用規范的技術手段對成品進行保護。同時，做好檔案的整理工作。
2.4 嚴格監控分包工程進度
總承包商必須嚴格把握工程的整體進度，周密籌劃進度計劃，并且時時監督控制?？偝邪淘诤头职毯炗喓贤瑫r要斟酌好合同工期，在編制施工計劃時，必須留有可調整的余地，預防意外情況的出現，造成工期延誤。實施計劃監控時，應經常地、定期地跟蹤檢查實際進度情況，與計劃進行對比分析，及時調控。當發現某些工序拖延工期時，必須立即對其可能產生的影響和后果做出明確的判斷。以書面形式通知分包單位，采取必要的措施。另外，發揮總包的協調作用，盡量避免工期延誤。
2.5 全面加強分包合同管理
合同簽訂前必須對分包方進行資信調查。資信調查之所以是一個重要問題，是因為這樣可以使合同得以安全履行，以此保證合同的目的可以順利達成。同時因其在習慣上又易于被忽視，所以必須對此有所重視。健全項目合同專人管理制度。由于工程項目龐大、復雜、施工周期長，分包隊伍多，在施工過程中經常出現設計變更和計劃的修改，以及對合同某些條款的變更。因此，在施工總承包中要有專人及時做好設計和施工變更洽談記錄，明確變更而產生的經濟責任，作為索賠、變更終止合同的依據，這也就是從合同審核中要產生效益。注意規避合同風險。由于建設項目關系的多元性、繁瑣性、多變性、履約周期長等特點及建設項目資金龐大、市場競爭過于激烈等因素，所以應謹慎分析影響工程施工的各種風險因素，在簽訂合同時盡量規避掉承擔風險的條款，在履約合同過程中采取合理措施，防范風險的發生。
2.6 有效協調總分包商關系
總承包商應在合同條款中明確各分包商有協調配合義務，服從總承包商的管理?？偝邪炭梢灾贫ㄒ幌盗械莫剳痛胧M一步強化分包商主動去配合總承包商協調管理的行為，遇到無故違反總承包商要求的分包商，必須進行批評更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時按期舉行協調會，用于管理一些日常協調事件的處理，以此來提高分包商對項目的整體觀念。
3 結論
通過以上分析，施工總承包模式下總承包商對工程分包的管理可以從分包單位安全、分包工程質量、分包工程進度、分包合同管理等方面進行考核和控制，力爭使分包工程順利實施。
參考文獻
[1] 陳金林，王寶龍.關于如何加強工程施工總承包管理與控制[J].城市建設，2012（5）：54.
關鍵詞：公路；分包合同管理；風險防范
中圖分類號： F540.3文獻標識碼：A 文章編號：
0 前言
分包合同管理是公路工程施工總承包項目管理的重要內容，也是合同管理的核心工作之一。但是，目前欠規范的分包市場環境和分包商較差的履約信譽，特別是分包合同的不規范為總承包企業帶來巨大風險。規范分包合同也就成了風險防范的重要方法。本文通過一項工程的分包合同實例介紹分包合同管理中風險的防范。
1 分包工程概況
總承包商A是一家國家大型工程承包商，B是一家二級工程承包商，長期分包A的工程。某高速公路特大橋工程，總承包商A將預應力小箱梁的預制、安裝（包括先簡支后連續體系轉換）工程分包給B，為保證工程質量，分包采用甲供主材（鋼材、水泥和砂石料等）的形式。工程分包合同文本采用建設部、國家工商行政管理總局頒布的分包合同標準文本配合專用合同條款的形式。
2 分包合同常見風險預防范對策
2.1 合同文件的解釋順序
公路工程的合同管理體系由于引進菲迪克條款的理念較為健全，而且合同文件的組成內容很多，很多分包商不了解這些內容，應在合同中明確工程洽商、變更等方面的書面協議和文件在合同文件中具有最高效力，且簽署在后的協議和文件效力高于簽署在先的；幫助工程管理人員在整個分包合同執行過程中，簽署文件時避免出現與早期文件不一致而且不利于自己這一方的內容，就會帶來額外的損失。在本案例分包合同中約定：
組成合同的各個文件應該認為是一個整體，彼此相互解釋，相互補充，如出現相互矛盾的情況，以下述文件次序在先者為準：
（1）分包合同專用條款和專用數據表、工程變更文件、工程量簽證單、現場指令；
（2）工程分包合同；
（3）政府各級部門簽發的各種工程管理文件；
（4）業主的要求；
（5）在本合同專用條款中可能規定的構成本合同組成部分的其他文件。
2.2 表述缺乏嚴謹性
合同文件用語很隨意、語意含糊，缺乏必要的嚴謹性，往往使合同雙方在利益沖突時引發爭執。因而，合同文件應用詞準確、描述詳細。以本案例分包合同工程具體內容為例：
乙方在合同期內完成：
①施工操作人員和完成本合同所需全部施工機械設備、機具的進出場、安拆和安全檢驗；
②預制場地的硬化和施工臨建建設；
③預制梁臺座的施工安裝，模板的購置和拼裝；
④甲供材料的接收和保管；
⑤預制梁混凝土的拌合、運輸、澆注與養護，以及梁上各種預埋件的制作安裝；
⑥預應力筋的制作、安裝、張拉、壓漿和封錨；預制梁的出池、運輸與安裝；
⑦臨時支座制作的提供與安拆，永久支座安裝的人工部分工作；
⑧濕接頭、橫隔板鋼筋、模板安裝與混凝土澆注以及養護；
⑨體系轉換；
⑩安全文明施工。
并不僅限于上述列出的與預制預應力箱梁預制和安裝以及體系轉換有關的全部工作。
2.3 預付款的風險與擔保
在目前公路工程中使用較多的小型的分包隊伍，缺乏履約的能力或履約能力不足，或沒有能力提供預付款擔保。這可能給總承包商帶來巨大的風險，分包商拿到預付款后卷款逃走的現象很多。在本案例分包合同中分包商長期與總承包合作，同樣對預付款用約定：
甲乙雙方合同簽訂后5天內甲方向乙方支付預付款80萬元，以甲方暫扣的乙方××工程質量保證金為擔保。第二次在乙方的主要設備（指混凝土攪拌設備、龍門吊等）和模板進場后，甲方向乙方支付預付款120萬元，以進場的上述設備和模板作抵押擔保。
預付款的扣回：在乙方累計獲得甲方工程支付款500萬元后分四次扣回。
2.4 工程量簽證
工程量簽證是分包合同付款的基礎，工程管理人員往往缺乏對合同文件的理解給工程量簽證帶來很大的隨意性，特別是一些無法確定工程量、計日工等。甚至某一些員工為個人利益多簽工程量或重復簽署工程量，這在法律上對總承包商具有有效約束力。為避免此類問題發生，在本案例分包合同中雙方約定：
甲方另行安排的本合同以外的工作，甲方將給予簽證，按工作量計算；單價由甲乙雙方共同協商確定。任何與工程量有關的簽證均應由甲乙雙方現場項目經理或合同簽署人共同簽署方可生效
工程結束按現場實際完成的工程量結算，執行本合同確定的固定單價和相關條款；結算文件必須有甲方合同簽字人簽署并蓋章才具有法律效力。
2.5 工程款的支付條件
公路工程工程款的支付周期一般為56天，支付條件嚴格，往往造成工程資金擠壓在成品、半成品上。資金緊張或業主資金不能及時到帳時，將給總承包帶來很大的履約風險。在本案例總包和分包在合同中進行如下約定化解支付風險：
進度款的撥付，甲方每月末按當月業主核定的乙方實際工程量的90%結算進度款，甲方在收到業主支付的乙方完成工程的進度款后工作10個工作日內支付。工程完成工作量的一半后，甲方不再扣除乙方的保留金，保留金待業主規定的該工程保修期滿并在甲方收到工程保留金后10天內支付。
2.6建筑材料費用
建筑材料費用一般占工程成本的60%～70%，因而材料管理使工程成本管理的重中之重。分包合同中可以按照包工包料價格確定分包單價，同時約定高于市場價格的甲供材料供應價，超過規定損耗按照供應價扣款，促進分包商加強材料管理，同時避免分包商偷工減料，不設置降低材料用量獎勵。在本案例分包合同中雙方約定：
本工程鋼筋及砼所用的水泥、黃砂、碎石由甲方供應至乙方預制現場，在材料庫交貨，乙方負責保管，其他材料由乙方負責采購和供應。甲方供應材料費根據雙方實際驗收的材料數量，在支付進度款時扣除。
砼梁板中所用的鋼絞線、錨具、波紋管和波紋管內灌漿用的水泥、減水劑、膨脹劑由甲方免費提供至乙方預制現場給乙方使用。
支座由甲方負責無償供應（支座由業主提供）給乙方，乙方負責安裝；活動橡膠支座中的不銹鋼板及與普通鋼板的連接件由甲方隨支座供應，支座上砂漿材料（包括環氧樹脂）、減震橡膠塊（箱梁上）由乙方自行采購，按照交通部范本規定，其費用單價含在梁主體單價內。
2.7 安全、文明施工管理
安全和文明管理是分包管理的難點，總包和分包在工程管理理念和管理跨度上用很大差別。安全、文明施工進行合同化管理，在本案例分包合同中雙方約定：
乙方在施工現場的清理工作和各種檢查前的準備工作（尤其是環境衛生和文明施工方面），應視為完成本合同必須的工作，是合同工作的一部分，包含在合同單價中，不單獨結算；分包單位自己負責自己施工場地的環境衛生。
乙方應按甲方及業主要求的文明施工標準安排施工和生活區的衛生管理，否則甲方有權安排他人實施，結算時扣減所發生的費用。
2.8 民工工資支付
民工工資關系到和諧社會的建設，國家和各級地方政府高度重視，分包傷違規拖欠民工工資的問題屢見不鮮，往往使總包方承擔連帶責任。為避免違反國家法律法規帶來的風險，在本案例分包合同中雙方約定：
根據某市勞動和社會保障局的文件要求，乙方必須按期支付民工工資和對外采購費用；若甲方接到乙方未能及時支付民工工資的投訴，甲方立即停止支付乙方工程款，待乙方將上述費用結清后，甲方恢復乙方的工程款的支付。
2.9合同應明確的其他問題
在目前市場激烈競爭環境下，分包商的任何疏忽、失誤合違約都將對總承包商產生不可忽視的影響，甚至是致命的影響，特別是在體現履約、信譽和社會責任等方面。為避免此類問題產生，在本案例分包合同中進行如下約定：
1、出現下列情況甲方有權調整或終止本合同，并對乙方按合同金額的5%進行違約處罰。
①質量不能達到本合同規定的質量要求；
②施工組織不滿足工程需要，施工進度不能達到施工進度計劃或合同規定工期要求，并在甲方要求的時間內不能趕上計劃進度；
③拒不執行甲方指令；
④乙方將工程分包或轉包。
⑤在安全文明施工和環境保護等方面給甲方帶來不良影響。
2、甲方有權根椐工程需要，和乙方的施工進度、質量、安全與文明施工的執行情況調整分包工程范圍，并根椐實施的工程調整結算工程量和工期，結算單價固定不變
3、為保證工程達到約定的目標，甲乙雙方根據本工程的特點和要求另行簽訂《工程質量協議書》、《安全管理協議書》、《環境保護協議書》、《施工現場物資管理協議》、《建設工程承發包廉潔協議書》作為本合同的組成部分。
3 合同實施的風險防范
實施規范化、制度化、標準化的分包合同管理必須以分包合同為主線、以合同為核心實施分包工程管理。施工企業應制定一整套分包合同管理的有關工作制度和規定，對分包單位的遴選或招標、分包合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環節和責任部門以及責任人均作出明確規定。在分包合同簽訂前承包商應對合同文件是否齊全；內容是否全面和條款是否完整；定義是否清楚、準確；合同內容是否公平、合理；風險是否合理分擔等進行全面審查。檢查合同結構和內容的完整性，用標準的合同文本和結構對照該合同文本，即可發現它缺少或遺漏哪些必需的條款。分析評價每一合同條款執行的法律后果，其中隱含哪些風險。全體項日管理人員和施工組織人員都應對分包合同有一個全面、完整的認識和理解。在合同履行過程中，嚴格按照分包合同施工，定期檢查合同執行的情況。避免和合同條款相違背的行為也是承包商降低合同風險的一種措施。
4 結束語
隨著分包市場的逐漸發育和規范，分包合同風險的防范和應對必須建立在法律的框架內，規范、細致、合理、公平的分包合同是風險防范的基礎。
參考文獻：
[1] 成虎等.建筑工程合同管理與索賠. 南京:東南大學 1997
[2]李世蓉等譯.工程建設風險管理.北京:中國建筑工業出版社2000
