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關鍵詞國有企業(yè)成本控制成本預測
全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節(jié)約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。企業(yè)應圍繞財富最大化這一目標，根據(jù)自身的具體實際和特點，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結(jié)合的全面成本控制制度。
1企業(yè)全面成本控制的實現(xiàn)途徑
1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑
全過程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發(fā)生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經(jīng)濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產(chǎn)過程正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行事中監(jiān)督控制稱為實施控制，對產(chǎn)品形成到售后使用過程，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前的籌劃過程，以成本控制的戰(zhàn)略高度，對反饋和收集的經(jīng)濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質(zhì)量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。
雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯(lián)系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀況下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常處在不規(guī)則的變化之中，有規(guī)則的控制程序和控制措施，往往被無規(guī)則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現(xiàn)象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，并與內(nèi)部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經(jīng)濟的客觀發(fā)展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環(huán)境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調(diào)整，增強過程控制的運行規(guī)范力，使控制系統(tǒng)向穩(wěn)定有序轉(zhuǎn)化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現(xiàn)全面控制與重點控制的統(tǒng)一。
1．2全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機制
全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的理論，在實施控制過程中，依據(jù)等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業(yè)中心，及作業(yè)崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產(chǎn)技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統(tǒng)。由于企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的作業(yè)相互聯(lián)系，形成相互依存的“作業(yè)鏈”，所以，在控制系統(tǒng)內(nèi)部要建立以作業(yè)中心為責任中心的作業(yè)控制體系，實現(xiàn)“作業(yè)鍵”的整體作業(yè)控制。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控性，采用等級結(jié)構(gòu)控制形式，對成本各層次作業(yè)劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業(yè)成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業(yè)崗位和個人。實行歸口分級定崗作業(yè)成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動各層次、各責任中心、各作業(yè)崗位和各類人員的積極性和創(chuàng)造性。針對各自的可控特征，優(yōu)化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現(xiàn)。通過總目標的分解落實和實施，協(xié)調(diào)總體與局部、局部之間的經(jīng)濟關系，使其經(jīng)濟行為有機地協(xié)作配合，強化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，由于責權(quán)利的有機結(jié)合，系統(tǒng)各層次之間的正常諧調(diào)關系往往受到干擾，使其協(xié)同作用受到破壞，為保證控制系統(tǒng)高效地運行，需要應用各種理論和方法，創(chuàng)造出一種各責任層次協(xié)調(diào)一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各責任層次的相互協(xié)作作用，促使控制系統(tǒng)發(fā)生良性循環(huán)。
1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法
全指標成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機制上，根據(jù)控制論理論，依據(jù)各責任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業(yè)財會部門結(jié)合各職能部門應用現(xiàn)代會計技術方法，根據(jù)目標利潤等指標，上下結(jié)合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經(jīng)營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執(zhí)行廠級決策和組織日常的生產(chǎn)活動，又要直接參加生產(chǎn)活動，因此，各作業(yè)中心和作業(yè)崗位是生產(chǎn)過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優(yōu)化、高質(zhì)的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內(nèi)。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，使系統(tǒng)內(nèi)部各種形態(tài)和結(jié)構(gòu)發(fā)生不連續(xù)的突然變化現(xiàn)象，其發(fā)展趨勢也必然從一種穩(wěn)定組態(tài)躍到另一種穩(wěn)定組態(tài)，那么，分析研究這種轉(zhuǎn)變機制，就需要通過建立相關的數(shù)字模型，研定系統(tǒng)內(nèi)在運動的機制和變化規(guī)律，找出系統(tǒng)可能演化的趨勢和發(fā)生突變的規(guī)律、條件和促使其發(fā)生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現(xiàn)代管理會計的盈虧平衡點、經(jīng)濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數(shù)據(jù)進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變量關系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質(zhì)變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內(nèi)，保持事物質(zhì)的相對穩(wěn)定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統(tǒng)向質(zhì)變有序轉(zhuǎn)化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現(xiàn)宏觀控制與微觀控制的統(tǒng)一。
2全面成本控制的實施過程
2．1制訂成本控制標準
全面成本控制使得企業(yè)的成本決策呈現(xiàn)多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內(nèi)容和權(quán)利。因此，企業(yè)在樹立總目標的前提下，必須調(diào)動企業(yè)各層次員工的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，以有效經(jīng)營為前提，通過準確的調(diào)查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發(fā)生的浪費，是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預計價格和預計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產(chǎn)過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內(nèi)，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經(jīng)過一定的努力工作和有效活動才能實現(xiàn)。
2．2開展差異調(diào)查、實行成本否決、完善考核體系
在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統(tǒng)化、制度化。通過調(diào)查確定發(fā)生差異的原因：是執(zhí)行人的原因，包括過錯、沒經(jīng)驗、技術水平低、責任心、不協(xié)作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執(zhí)行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監(jiān)督和檢查。企業(yè)應把成本否決權(quán)按業(yè)務系統(tǒng)落實到業(yè)務主管部門，逐級向下落實，分權(quán)否決，使整個企業(yè)的各個業(yè)務生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及每個員工都受到成本否決權(quán)的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業(yè)務活動都以降本增效為出發(fā)點，從而使成本否決權(quán)得到全面的落實。建立健全條塊結(jié)合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統(tǒng)形成嚴密的考核網(wǎng)絡。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數(shù)據(jù)的記錄，及時更新計算機信息系統(tǒng)，使得生產(chǎn)狀況、質(zhì)量狀況、銷售狀況、資產(chǎn)狀況、財務狀況得以動態(tài)反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統(tǒng)，使生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面處于受控狀態(tài)。
2.3行成成本控制報告和成本分析會制度
實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業(yè)各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據(jù)。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監(jiān)督和檢查。差異調(diào)查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統(tǒng)不能揭示成本差異及其產(chǎn)生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統(tǒng)是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結(jié)合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業(yè)應經(jīng)常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執(zhí)行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執(zhí)行過程中的問題和經(jīng)驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業(yè)總目標的完成打下堅實的基礎。
參考文獻
1潘國明．試論企業(yè)的成本控制［J］．上海企業(yè)，2003（1）
2劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕工業(yè)學院學報，2003（1）
摘要：置身于當代知識經(jīng)濟浪潮中，我們無時無刻不感受到時代變革對經(jīng)濟運行和企業(yè)管理的深遠影響。科學技術突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求個性化、多變化和企業(yè)產(chǎn)品多元化和獨特化，從而使企業(yè)國際化趨勢日趨加快，全球性競爭愈演愈烈，企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，迫使企業(yè)為了爭奪市場和生存發(fā)展空間，在經(jīng)營管理中將短期目標轉(zhuǎn)向長期目標，由專業(yè)化職能性經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰(zhàn)略層次，形成戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的理念。
關鍵詞：社會經(jīng)濟；經(jīng)濟背景；現(xiàn)實意義；戰(zhàn)略成本；成本管理
一、戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會經(jīng)濟背景
從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為后工業(yè)時代或突變時代）。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業(yè)的政治、經(jīng)濟、文化和自然環(huán)境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發(fā)展，從而使企業(yè)面臨著許多嚴峻的挑戰(zhàn)和許多難以預料的突發(fā)事件。這個時代的主要特征是：（1）需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。基本消費品的需求已經(jīng)達到飽和，社會已從對生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣化的轉(zhuǎn)變。（2）科學技術水平不斷提高。推動和加速了產(chǎn)品和制造工藝的發(fā)展，生產(chǎn)了許多屬于“創(chuàng)造需要”性的產(chǎn)品，同時，也加強了企業(yè)間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發(fā)展，既給企業(yè)提供了新的機遇，也給企業(yè)帶來巨大風險。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業(yè)的要求和限制。由于經(jīng)濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環(huán)境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業(yè)的不滿，從而提高了對企業(yè)的要求，并提出了許多對企業(yè)的限制。（5）資源短缺，突發(fā)事件不斷出現(xiàn)。這些特點，使企業(yè)外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環(huán)境，企業(yè)面臨著許多生死攸關的挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)界必須對環(huán)境進行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業(yè)的生存和發(fā)展，強化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等戰(zhàn)略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術出現(xiàn)了，如質(zhì)量成本管理，作業(yè)成本管理等。
正是由于時代的變革導致了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營環(huán)境的變化推動了管理科學的發(fā)展，順應這一發(fā)展趨勢，戰(zhàn)略管理就應運而生。戰(zhàn)略管理的核心是要尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心，它歸根結(jié)底來源于企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造的價值，這一價值要超過該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優(yōu)勢有兩種基本形式，即成本領先和別具一格（標新立異）。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要做出抉擇，即企業(yè)要就爭取哪一種優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取優(yōu)勢的問題做出選擇。“萬事都要領先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰(zhàn)略上的平庸和經(jīng)濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業(yè)根本沒有競爭優(yōu)勢可言。
企業(yè)管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實：（1）戰(zhàn)略管理要求獲得具有競爭優(yōu)勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關信息，則生產(chǎn)主管、營銷經(jīng)理就會去擴展自己獲得的信息系統(tǒng)，如果這樣，必將引起企業(yè)管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統(tǒng)。（2）在新的管理環(huán)境下，傳統(tǒng)成本管理會計自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術和方法。為了適應戰(zhàn)略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計中引入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰(zhàn)略成本管理最早于80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾。波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩書中列專章探討“成本優(yōu)勢”。成本優(yōu)勢是企業(yè)可能擁有的兩種競爭優(yōu)勢之一。成本對于別具一格戰(zhàn)略也極為重要，因為別具一格的企業(yè)必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業(yè)績。企業(yè)管理者認識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰(zhàn)略計劃都把建立“成本領先”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標。如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領先，那么，它只要能使價格相等或接近產(chǎn)業(yè)的平均價格水平，就會成為所在產(chǎn)業(yè)的佼佼者。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個在成本上領先地位的企業(yè)也不能忽視產(chǎn)品的別具一格，一旦成本領先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時，該企業(yè)就不得不削減價格，使其售價低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎上，美國學者于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發(fā)達國家戰(zhàn)略成本管理已成為企業(yè)加強成本管理，取得競爭優(yōu)勢的有力武器。日本學者又進一步將戰(zhàn)略成本管理推廣到企業(yè)界（夏寬云，1998）。
不難看出，戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生一方面是為了適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面則企業(yè)傳統(tǒng)成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點
戰(zhàn)略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢”（Porter，1985）。成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢”是兩個有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點：
1.長期性。戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術性的成本管理。比如企業(yè)進行人工成本管理，按“降低成本”，企業(yè)宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標準衡量，企業(yè)宜從長遠出發(fā)雇傭?qū)δ贻p、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優(yōu)勢。
2.外延性。戰(zhàn)略成本管理的著眼點是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設計環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務環(huán)節(jié)。既要重視與上游供應商的聯(lián)系，也應重視與下游客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)結(jié)。總之，應把企業(yè)成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察。只有對企業(yè)所處環(huán)境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據(jù)企業(yè)自身的特點，確定和實施正確適當?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)預定的企業(yè)戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。
3.全局性。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，本文來自范文中國網(wǎng)。并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業(yè)的成本略有上升，但同時可以使產(chǎn)品質(zhì)量大大提高，增加產(chǎn)品的附加值，實現(xiàn)最佳的成本效益比，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢——成本領先。
4.抗爭性。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標——成本優(yōu)勢，是關于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰(zhàn)略之一，同時也是企業(yè)針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。它與傳統(tǒng)的較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業(yè)競爭力量和迎接挑戰(zhàn)直接相關、具有戰(zhàn)略意義時，才能構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。正如前文所述，戰(zhàn)略成本管理之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理就是為了實現(xiàn)成本領先，取得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展.
三、戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實意義
戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是尋求成本優(yōu)勢（或成本領先）。研究和推行戰(zhàn)略成本管理具有很強的現(xiàn)實意義。
1.戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場經(jīng)濟和競爭的必然結(jié)果。前文已述，近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在戰(zhàn)略成本管理中，波特為我們提出了戰(zhàn)略分析的方法：即首先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品應采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)、更獨特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰(zhàn)略取勝（在產(chǎn)品性能與質(zhì)量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優(yōu)勢）。采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，優(yōu)良服務，產(chǎn)品設計等方法實現(xiàn)；而成本領先戰(zhàn)略則可以通過大量生產(chǎn)、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現(xiàn)。
2.是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，加強企業(yè)成本管理的必然要求。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟和技術結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產(chǎn)關聯(lián)、采購關聯(lián)、技術關聯(lián)、財務關聯(lián)、競爭對手關聯(lián)中的成本分析等，有利企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，國內(nèi)外已出版了許多著作，發(fā)表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發(fā)部”“戰(zhàn)略研究部”等企業(yè)戰(zhàn)略研究機構(gòu)，而在實際運用中更多的著眼于戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面，較少涉及戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰(zhàn)略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
企業(yè)資產(chǎn)重組與并購是當前我國企業(yè)界的熱門話題，我們從戰(zhàn)略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業(yè)帶來的成本和競爭優(yōu)勢。
川投集團通過電冶結(jié)合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現(xiàn)更名為“川投控股”）一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業(yè)，這樣將幾家劣勢企業(yè)重組從而發(fā)揮出整體效應的辦法，在我國資產(chǎn)重組中具有典型意義（見《四川金融投資報》1998年10月29日）。重組后對峨鐵而言，占生產(chǎn)成本60％的電價將大幅降低，每年由此可節(jié)約成本幾千萬元，同時通過調(diào)整，峨鐵的鐵合金產(chǎn)量可以上一個臺階，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，單位固定費用大為降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩(wěn)定的銷售市場，使其銷售費用大為降低。同時川投集團還購并了長鋼股份，也為峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎。不難發(fā)現(xiàn)，這一系列重組并購的內(nèi)部價值鏈可以簡化為：嘉陽煤礦——煤嘉陽電廠——電峨鐵廠——鐵合金長鋼廠等，上述價值鏈中每一作業(yè)消耗資源，導致成本和產(chǎn)出效益。
關鍵詞國有企業(yè)成本控制成本預測
全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節(jié)約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。企業(yè)應圍繞財富最大化這一目標，根據(jù)自身的具體實際和特點，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結(jié)合的全面成本控制制度。
1企業(yè)全面成本控制的實現(xiàn)途徑
1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑
全過程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發(fā)生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經(jīng)濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產(chǎn)過程正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行事中監(jiān)督控制稱為實施控制，對產(chǎn)品形成到售后使用過程，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前的籌劃過程，以成本控制的戰(zhàn)略高度，對反饋和收集的經(jīng)濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質(zhì)量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。
雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯(lián)系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀況下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常處在不規(guī)則的變化之中，有規(guī)則的控制程序和控制措施，往往被無規(guī)則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現(xiàn)象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，并與內(nèi)部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經(jīng)濟的客觀發(fā)展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環(huán)境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調(diào)整，增強過程控制的運行規(guī)范力，使控制系統(tǒng)向穩(wěn)定有序轉(zhuǎn)化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現(xiàn)全面控制與重點控制的統(tǒng)一。
1．2全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機制
全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的理論，在實施控制過程中，依據(jù)等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業(yè)中心，及作業(yè)崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產(chǎn)技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統(tǒng)。由于企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的作業(yè)相互聯(lián)系，形成相互依存的“作業(yè)鏈”，所以，在控制系統(tǒng)內(nèi)部要建立以作業(yè)中心為責任中心的作業(yè)控制體系，實現(xiàn)“作業(yè)鍵”的整體作業(yè)控制。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控性，采用等級結(jié)構(gòu)控制形式，對成本各層次作業(yè)劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業(yè)成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業(yè)崗位和個人。實行歸口分級定崗作業(yè)成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動各層次、各責任中心、各作業(yè)崗位和各類人員的積極性和創(chuàng)造性。針對各自的可控特征，優(yōu)化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現(xiàn)。通過總目標的分解落實和實施，協(xié)調(diào)總體與局部、局部之間的經(jīng)濟關系，使其經(jīng)濟行為有機地協(xié)作配合，強化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，由于責權(quán)利的有機結(jié)合，系統(tǒng)各層次之間的正常諧調(diào)關系往往受到干擾，使其協(xié)同作用受到破壞，為保證控制系統(tǒng)高效地運行，需要應用各種理論和方法，創(chuàng)造出一種各責任層次協(xié)調(diào)一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各責任層次的相互協(xié)作作用，促使控制系統(tǒng)發(fā)生良性循環(huán)。
1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法
全指標成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機制上，根據(jù)控制論理論，依據(jù)各責任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業(yè)財會部門結(jié)合各職能部門應用現(xiàn)代會計技術方法，根據(jù)目標利潤等指標，上下結(jié)合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經(jīng)營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執(zhí)行廠級決策和組織日常的生產(chǎn)活動，又要直接參加生產(chǎn)活動，因此，各作業(yè)中心和作業(yè)崗位是生產(chǎn)過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優(yōu)化、高質(zhì)的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內(nèi)。會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，使系統(tǒng)內(nèi)部各種形態(tài)和結(jié)構(gòu)發(fā)生不連續(xù)的突然變化現(xiàn)象，其發(fā)展趨勢也必然從一種穩(wěn)定組態(tài)躍到另一種穩(wěn)定組態(tài)，那么，分析研究這種轉(zhuǎn)變機制，就需要通過建立相關的數(shù)字模型，研定系統(tǒng)內(nèi)在運動的機制和變化規(guī)律，找出系統(tǒng)可能演化的趨勢和發(fā)生突變的規(guī)律、條件和促使其發(fā)生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現(xiàn)代管理會計的盈虧平衡點、經(jīng)濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數(shù)據(jù)進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變量關系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質(zhì)變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內(nèi)，保持事物質(zhì)的相對穩(wěn)定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統(tǒng)向質(zhì)變有序轉(zhuǎn)化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現(xiàn)宏觀控制與微觀控制的統(tǒng)一。
2全面成本控制的實施過程
2．1制訂成本控制標準
全面成本控制使得企業(yè)的成本決策呈現(xiàn)多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內(nèi)容和權(quán)利。因此，企業(yè)在樹立總目標的前提下，必須調(diào)動企業(yè)各層次員工的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，以有效經(jīng)營為前提，通過準確的調(diào)查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發(fā)生的浪費，是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預計價格和預計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產(chǎn)過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內(nèi)，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經(jīng)過一定的努力工作和有效活動才能實現(xiàn)。
2．2開展差異調(diào)查、實行成本否決、完善考核體系
在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統(tǒng)化、制度化。通過調(diào)查確定發(fā)生差異的原因：是執(zhí)行人的原因，包括過錯、沒經(jīng)驗、技術水平低、責任心、不協(xié)作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執(zhí)行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監(jiān)督和檢查。企業(yè)應把成本否決權(quán)按業(yè)務系統(tǒng)落實到業(yè)務主管部門，逐級向下落實，分權(quán)否決，使整個企業(yè)的各個業(yè)務生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及每個員工都受到成本否決權(quán)的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業(yè)務活動都以降本增效為出發(fā)點，從而使成本否決權(quán)得到全面的落實。建立健全條塊結(jié)合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統(tǒng)形成嚴密的考核網(wǎng)絡。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數(shù)據(jù)的記錄，及時更新計算機信息系統(tǒng)，使得生產(chǎn)狀況、質(zhì)量狀況、銷售狀況、資產(chǎn)狀況、財務狀況得以動態(tài)反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統(tǒng)，使生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面處于受控狀態(tài)。
2.3行成成本控制報告和成本分析會制度
實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業(yè)各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據(jù)。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監(jiān)督和檢查。差異調(diào)查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統(tǒng)不能揭示成本差異及其產(chǎn)生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統(tǒng)是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結(jié)合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業(yè)應經(jīng)常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執(zhí)行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執(zhí)行過程中的問題和經(jīng)驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業(yè)總目標的完成打下堅實的基礎。
參考文獻
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2劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕工業(yè)學院學報，2003（1）
關鍵詞：組織能力；競爭優(yōu)勢；國際化進程；階段理論
在當今世界經(jīng)濟的全球化和一體化進一步向縱深發(fā)展的情況之下，國內(nèi)企業(yè)的生存與發(fā)展和國際經(jīng)濟環(huán)境的聯(lián)系越來越緊密，如何進行國際化發(fā)展，在全球市場范圍內(nèi)競爭將成為我國企業(yè)今后將面臨的主要問題。
一、國際化進程階段論
階段理論是企業(yè)國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業(yè)進行深入案例研究的基礎上，提出了企業(yè)國際化階段理論。他們將企業(yè)的海外經(jīng)營活動分成4個不同的發(fā)展階段，即不規(guī)則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產(chǎn)制造。這種發(fā)展是連續(xù)和漸進的，企業(yè)在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業(yè)國際化的漸進式階段發(fā)展。市場知識可以分為企業(yè)經(jīng)營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經(jīng)營活動獲得和積累，是決定企業(yè)在本國之外經(jīng)營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業(yè)國際化階段發(fā)展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業(yè)在國際化過程中的發(fā)展道路，他們認為企業(yè)的海外市場拓展次序是依據(jù)心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業(yè)的市場知識更易獲得，企業(yè)的經(jīng)營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現(xiàn)今企業(yè)國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業(yè)國際化經(jīng)營活動的規(guī)律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經(jīng)濟處于相對封閉的狀態(tài)，相對落后的信息環(huán)境使企業(yè)獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發(fā)展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業(yè)的國際化發(fā)展的調(diào)查和研究，以中小企業(yè)相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業(yè)的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業(yè)的國際化進程，但對于服務業(yè)如金融、保險等類型企業(yè)的國際化進程，就無法用出口和生產(chǎn)活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業(yè)的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業(yè)國際化發(fā)展的層次
面對激烈的國際競爭環(huán)境，企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經(jīng)濟一體化的激烈競爭。企業(yè)能力的競爭正成為國際企業(yè)間競爭的下一個主要戰(zhàn)場，這種競爭不再是運用何種戰(zhàn)略來提高國際競爭力，而是如何發(fā)展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業(yè)的組織能力決定了企業(yè)國際化發(fā)展的狀態(tài)和道路。
國際企業(yè)是通過向國外轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢來產(chǎn)生新的價值的，根據(jù)國際化水平的高低，可以將企業(yè)的國際化發(fā)展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢的數(shù)量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區(qū)別。企業(yè)的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最簡單層次，企業(yè)直接向國外轉(zhuǎn)移包含了本企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是實物產(chǎn)品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規(guī)模服務產(chǎn)品。大部分企業(yè)還需要對其產(chǎn)品進行某種程度的調(diào)整以適應不同地區(qū)市場的要求。因此，處在這一層次的企業(yè)需要具有國際化產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業(yè)對某地區(qū)市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經(jīng)驗不足，而需要通過與當?shù)毓竞献鞯姆绞絹磉M入該地區(qū)市場，學習市場知識。在這一層次發(fā)展模式中，企業(yè)的資源優(yōu)勢只有部分能夠有效轉(zhuǎn)移利用，因而合作者在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢對于該企業(yè)的國際化發(fā)展就具有重要意義。企業(yè)在與當?shù)毓镜暮献髦袑W習到哪些基礎優(yōu)勢是可以直接轉(zhuǎn)移，哪些優(yōu)勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優(yōu)勢則必須調(diào)整甚至尋求其他優(yōu)勢取代。在這一層次的發(fā)展模式中，企業(yè)除了需要第一層次中的國際產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護能力之外，更需要有建立、發(fā)展與當?shù)睾献髡哧P系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業(yè)開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業(yè)建立自己銷售隊伍、產(chǎn)品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業(yè)公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當?shù)亟⒆约旱姆涨溃酥粮鶕?jù)當?shù)厥袌銮闆r創(chuàng)造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優(yōu)勢進行識別，對無法直接轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢進行修改與調(diào)整，以適應國外子公司發(fā)展的需要，甚至尋找和創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢來保證子公司的發(fā)展。因此，在這一發(fā)展層次中，以公司本部為基地的資源優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和調(diào)整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優(yōu)勢，總公司的經(jīng)營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業(yè)國際化發(fā)展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內(nèi)繼續(xù)尋找和形成某些獨特的資源優(yōu)勢，并根據(jù)全球發(fā)展的要求進行適當修改，繼續(xù)向新的地區(qū)擴展，在全球市場中發(fā)展壯大自己。在此發(fā)展層次中，子公司、總公司間關系協(xié)調(diào)成為公司進一步發(fā)展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協(xié)調(diào)能力，即如何發(fā)展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協(xié)調(diào)行動的多少、子公司間的聯(lián)系牢固程度、國外經(jīng)營單位的權(quán)力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發(fā)展形式。
第五層次：全球公司。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰(zhàn)略制定和優(yōu)勢
形成中發(fā)揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內(nèi)轉(zhuǎn)移資源優(yōu)勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優(yōu)勢的地區(qū)，并充分利用這種資源優(yōu)勢發(fā)展出獨特的競爭優(yōu)勢。整個公司逐漸演變?yōu)橐环N在全球范圍內(nèi)按產(chǎn)品、職能分工，甚至是地區(qū)總部形式的全球公司。這種全球公司的發(fā)展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區(qū)的多重戰(zhàn)略中心間的協(xié)調(diào)活動和多重資源中心間的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協(xié)調(diào)能力，需要借助現(xiàn)代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規(guī)模的整合，在全球公司內(nèi)部運用統(tǒng)一的標準和價值觀消除這種大規(guī)模交流和協(xié)調(diào)過程中產(chǎn)生的障礙。
企業(yè)的國際化進程正是其國際化水平依據(jù)上述發(fā)展層次提高的過程。下表顯示了企業(yè)國際化發(fā)展的層次和其相應組織能力。
三、組織能力直接影響企業(yè)的國際化發(fā)展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內(nèi)企業(yè)，特別是那些規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發(fā)展的過程。通過這種漸進式的發(fā)展，不斷學習海外經(jīng)營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業(yè)沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發(fā)展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。但是，現(xiàn)代國際企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實表明，各國企業(yè)由于發(fā)展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業(yè)特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發(fā)展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發(fā)展的進程，這種國際化發(fā)展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發(fā)展。在如今信息經(jīng)濟迅猛發(fā)展的國際環(huán)境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業(yè)國際化進程也更趨多樣化。
一家全球公司在世界不同地區(qū)也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經(jīng)驗、處于較高國際化層次的歐美企業(yè)在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業(yè)等形式，培育相應的組織能力。
這種基于組織能力的觀點更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中國際企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對于我國企業(yè)的國際化發(fā)展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業(yè)在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打地開展跨國經(jīng)營活動；另一方面，信息技術快速發(fā)展為我國一些企業(yè)迅速提高企業(yè)組織能力、實現(xiàn)跨國經(jīng)營的跨躍式發(fā)展提供了良好的契機。
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自從我國開始實施城鄉(xiāng)一體化政策以來，我國建筑行業(yè)就飛速發(fā)展，居民生活用水供電、照明通信以及安全防護等等相關要求也日益提高，這都促使建筑電氣給工程帶來了極大的進步。同時由于建筑行業(yè)與其他關聯(lián)學科之間的交叉合作也使得建筑電氣技術這門綜合性技術應運而生，而建筑電氣工程技術包含了電子技術、電工技術、信息技術以及控制技術。當前建筑領域電氣化工程更加追求安全穩(wěn)定和適用，一般建筑電氣工程主要包括幾方面內(nèi)容:第一，安裝相應成套建筑電柜、控制設備以用來整體控制建筑電路;第二，根據(jù)建筑整體電線光纜分布規(guī)劃來安裝相應電纜電線;第三，安裝變壓器以及其它動力裝置，調(diào)試運行相關設備并確保設備運行無異，施工完畢后也能夠照常使用(有問題就要及時解決改進);第四，還有其它繁瑣的設備線路安裝，如接地、母線導管、照明等等。完成這些后就要進行綜合檢查驗收，通過實現(xiàn)所有電氣工程運行使用狀況集中解決研究和處理電氣工程沒有發(fā)現(xiàn)或者有待改進的問題，以策萬全。所謂的智能化技術就是人工智能技術的簡稱，是全球定位系統(tǒng)技術、傳感技術、高科技計算機技術以及信息通訊技術等綜合產(chǎn)物，從某種程度上而言，它是計算機智能運用的分支，其智能化系統(tǒng)主要有語音圖像信息識別傳遞、信息控制和處理系統(tǒng)，專家系統(tǒng)等等，在建筑電氣工程領域，人工智能就充分運用了相關系統(tǒng)功能，比如電氣電力的控制等。建筑電氣工程智能化技術的科學使用不僅能夠快速方便相關設備系統(tǒng)的自我修復、保護功能的恢復和完善，還能夠有效提高建筑電氣工程施工進度和施工質(zhì)量，因此也使得大量專業(yè)研究人員持續(xù)不斷的探索研究，以推進我國建筑電氣工程智能化技術的發(fā)展和應用。
2建筑電氣工程中智能化技術的具體應用
隨著人們對建筑電氣工程智能化技術應用方面的日益了解，其在當前建筑電氣中的控制系統(tǒng)，故障預測、判斷分析以及電氣工程設備優(yōu)化等等方面都有了較為廣泛的應用，這直接提升了建筑電氣工程技術層次，具體如下:
2．1在建筑電氣工程控制系統(tǒng)中的應用
眾所周知，建筑行業(yè)電氣工程項目施工操作技術性、專業(yè)性和復雜性都較高，尤其是電氣工程的精細度方面，而且以往傳統(tǒng)施工過程中這部分項目就很容易出現(xiàn)故障，這對工程項目施工效率和質(zhì)量影響極為不利。為了有效控制避免這些意料外的故障和電氣問題，進行電氣工程施工時就必須要構(gòu)建相應的自我控制防御和保護體系，從而更好地進行事故后的檢測排除。在這些自我控制保護系統(tǒng)中就充分運用到了智能化技術，通過智能化技術中的定位系統(tǒng)就能夠有效幫助管理人員確認掌握工程設備、裝置和線路位置，并借助良好的傳感技術將其運行狀態(tài)信息傳輸?shù)接嬎銠C，然后轉(zhuǎn)化為相應數(shù)據(jù)分析總結(jié)，將其與原本儲存信息進行比對，這樣就能夠動態(tài)掌握電氣工程運行狀況，一旦有異常也能夠及時發(fā)覺并確認異常原因，而相關管理人員也能夠及時快速應對解決，通過該步驟流程來實現(xiàn)電氣工程施工的自動化控制和動態(tài)管理。
2．2在建筑電氣工程故障預測分析中的應用
在電氣工程施工中利用智能化技術不僅能夠?qū)崿F(xiàn)有效控制，還能夠快速檢測、反饋出電氣工程問題所在，系統(tǒng)通過故障警報來傳遞告知工程異常，然后對發(fā)生故障的部位進行智能數(shù)據(jù)傳遞，從而方便專業(yè)人員進行更深層次的智能監(jiān)控和分析，通過常用神經(jīng)網(wǎng)絡、模糊網(wǎng)絡或者專家系統(tǒng)等等來幫助預測分析工程故障，最后提出有效的解決方案。比如電氣設備變壓器、發(fā)動機、發(fā)電機等等發(fā)生故障就需要維修人員及時有效處理。然而電氣設備故障發(fā)生率不低，且其故障診斷不及時、不準確都會導致事態(tài)更為嚴重，傳統(tǒng)變壓器故障檢測方法就是通過檢查變壓箱里面的氣體并對該氣體成分進行分析來判斷故障與否，由此可見傳統(tǒng)人為檢測不僅耗時耗力，還需要將故障部分拆除開來，其準確率還不高，還容易導致電氣線路的二次破壞，而智能化技術的應用就完全克服了這些問題，直接簡化了其氣體提取步驟，系統(tǒng)會直接顯示變壓器氣體成分等相關信息，大大提高了其檢測效率和質(zhì)量，準確性更高，可以說智能化技術在建筑電氣工程故障分析判斷方面應用效果顯著。
2．3在建筑電氣工程設備改建優(yōu)化方面的應用
在建筑電氣工程設備的改建和設計優(yōu)化領域，智能化技術的應用優(yōu)勢也極為明顯，通過智能化領域中的關鍵性技術，遺傳算法和專家系統(tǒng)的科學使用能夠快速提升設備運算處理數(shù)據(jù)效率速度，對設備系統(tǒng)的優(yōu)化升級也有重大促進作用。前者是一種高科技的計算機模型，通過大自然生化過程反應總結(jié)出的達爾文生物凈化原理和遺傳機理科學歸納生物進化規(guī)律，然后在實際運算使用過程中利用該規(guī)律進行搜索，并對該系統(tǒng)的弊端進行改進優(yōu)化。而后者則主要是專業(yè)地對設備隱患缺陷進行科學論證分析，盡量確保該電氣線路能夠穩(wěn)定正常運行。一般建筑電氣工程管理人員會綜合運用這兩種方法來優(yōu)化升級相關設備，此外還可以運用模糊理論的物理學方法和神經(jīng)網(wǎng)絡中將計算機中間算法進行升級來提高運算速率的方法，這也能夠大大優(yōu)化其設備升級質(zhì)量和過程，從而提高建筑電氣工程設計和施工質(zhì)量。
3結(jié)束語
近年來，我國國企股份制改革取得了一定的成效。一方面，通過股份制改革建立了一批以國有企業(yè)為主體的股份有限公司和有限責任公司。另一方面，通過股份制改革，增強了國有企業(yè)的活力與競爭力，國有企業(yè)的經(jīng)濟效益和整體素質(zhì)都明顯提高，其對整個國民經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動力不斷增強。但是在股份制改革過程中國有資產(chǎn)的流失問題也越來越突顯出來。第一，經(jīng)營管理不善。有些國企負責人在觀念上還沒有完全轉(zhuǎn)變，對企業(yè)經(jīng)營不夠關注，認為企業(yè)盈利或虧損都是國家的事情，從而導致了企業(yè)經(jīng)營不善、管理混亂，有些國企不斷虧損甚至破產(chǎn)，要以財政來彌補，造成了大量國有資產(chǎn)嚴重流失。第二，決策失誤導致國有資產(chǎn)流失。部分國企領導者由于利益的驅(qū)使，盲目投資，重復建設，結(jié)果導致大量資產(chǎn)無法收回。第三，國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸屬不清。從前中央政府代表國家對國有資產(chǎn)統(tǒng)一享有完整的、終極的所有權(quán)，而各級地方政府則接受中央政府的委托對國有資產(chǎn)分級享有管理權(quán)，這樣的產(chǎn)權(quán)設置，實質(zhì)上造成了所有者的實際缺位和淡化。即各級政府對于國有資產(chǎn)只履行管理職能卻不用承擔所有者責任，其結(jié)果不僅使國有資產(chǎn)在交易上具有較高的社會成本，而且導致地方政府缺乏管理國有資產(chǎn)的積極性，容易造成國有資產(chǎn)的大量流失。第四，相關法律制度不健全。目前我國有關國有資產(chǎn)管理的法律法規(guī)還不夠完善，在很多問題的處置上并未做出明確規(guī)定，這在一定程度上加劇了國有資產(chǎn)流失問題。
二、國企股份制改造過程中國有資產(chǎn)流失的幾種形式
1、在資產(chǎn)評估中低估、漏估國有資產(chǎn)價值，將國有資產(chǎn)以低價入股。
這種做法直接從總量上壓縮了國有資產(chǎn)的價值，造成了國有資產(chǎn)的直接流失。有的企業(yè)在改制折股的過程中。只對企業(yè)的部分資產(chǎn)進行評估折股，另外一部分資產(chǎn)特別是非經(jīng)營性固定資產(chǎn)、評估難度較大的無形資產(chǎn)(如：商業(yè)機密、商譽、土地使用權(quán))沒有按規(guī)定折股，這一部分國有資產(chǎn)就通過股份制改制直接變成了改制后企業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)。還有很多企業(yè)在股份制改造過程中，對資產(chǎn)仍按原賬面凈值折股。而沒有按凈資產(chǎn)的重置價值折股，評估方法的不當選擇造成了國有股比重的不合理降低。有些企業(yè)還在會計核算中隱瞞改制前已收到的往來款項，這也造成了國有資產(chǎn)的嚴重流失。例如，某國企下屬三產(chǎn)多經(jīng)企業(yè)2007年相關憑證反映：將三年以上的應收賬款106.83萬元核銷。但根據(jù)其公司經(jīng)理辦公會議記錄本反映：在2006年12月就已收回某經(jīng)銷商貨款44萬元。在2007年該公司賬面反映：收回該經(jīng)銷商欠款44.5萬元。由于該公司在2007年元月改制，注入了職工個人資本，因此該公司人為隱瞞改制前已收到的往來款項，造成了國有資產(chǎn)流失。
2、國有資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)界定模糊，侵害國有股權(quán)益。
國企股份制改革過程中，在產(chǎn)權(quán)界定環(huán)節(jié)故意模糊國有資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)的區(qū)別的現(xiàn)象廣泛存在，這一行為直接導致國有資產(chǎn)權(quán)益被瓜分。有些企業(yè)管理者和有關部門人員利用這一環(huán)節(jié)謀取私利，嚴重侵害了國有股的權(quán)益。將國有資產(chǎn)界定為企業(yè)資產(chǎn)，這樣在之后的折股過程中，國有資產(chǎn)就順理成章地折合為企業(yè)法人股或者無償分送給內(nèi)部職工股，而相應的國有股權(quán)益也就被剝奪了。把國有資產(chǎn)重置增值部分計人了資本公積，而設有計入國家股，結(jié)果使增值部分成為全部股東共同享有的資產(chǎn)，降低了國有股的比重，導致國有資產(chǎn)的流失。
3、認購時同股不同價，報廢后留用固定資產(chǎn)不入賬。
國企股份制改革過程中，很多企業(yè)對職工認購股份明顯帶有福利性質(zhì)。企業(yè)員工無償或低價認購股份。這種職工股瓜分國有股權(quán)益的不平等做法，降低了國有股的比例，而企業(yè)資產(chǎn)總量不變，因而也在絕對量上降低國有股的價值，導致了國有資產(chǎn)流失。此外，對于報廢后留用的固定資產(chǎn)，在企業(yè)改制之后流失。例如，某國企下屬三產(chǎn)多經(jīng)企業(yè)2006年度相關憑證反映：報廢固定資產(chǎn)原值1508.12萬元，其中，累計折舊1075.92萬元，凈值432.2萬元。但根據(jù)其生產(chǎn)技術部的資料反映，有報廢留用的固定資產(chǎn)，原值累計326.51萬元，凈值37.25萬元。由于該企業(yè)在2007年元月改制，注入了職工個人資本，因此該公司報廢后留用的固定資產(chǎn)造成了國有資產(chǎn)流失。
三、對如何有效防范國有資產(chǎn)流失的思考
1、構(gòu)建和完善國有資產(chǎn)管理體制。
首先，建立新的國有資產(chǎn)管理體制，明確國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關系。建立以國有企業(yè)出資人制度為核心的，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會――國有資本運營機構(gòu)――實行現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)三層次管理主體構(gòu)成的國有資產(chǎn)管理體制。其次，健全國有資產(chǎn)監(jiān)管法律，使監(jiān)管行為有法可依。完善產(chǎn)權(quán)交易方面的法律法規(guī)，以法律手段來保護國有資產(chǎn)和規(guī)范產(chǎn)權(quán)交易行為，進而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的合理流動。完善資產(chǎn)評估法律法規(guī)，規(guī)范資產(chǎn)評估的管理和監(jiān)督。劃分各部門的權(quán)能，明確各部門的職責，做到責任到位、責任到人。確立各種懲罰制度，理順國有資產(chǎn)所有權(quán)、管理權(quán)、運營權(quán)之間的關系，通過構(gòu)建和完善國有資產(chǎn)監(jiān)督和管理體制。在制度上堵住缺口，對違法行為嚴懲不貸。此外，完善國企改革的配套政策。要徹底堵塞國有資產(chǎn)流失的漏洞，需要國家完善財政稅收、銀行信貸、國有資產(chǎn)、土地管理等方面的政策和配套措施，為國有資產(chǎn)保值增值創(chuàng)造良好的環(huán)境。
2、建立科學的資產(chǎn)價值評估體系。
第一，要在理論層面上建立起科學’的資產(chǎn)價值評估學科。國外的資產(chǎn)評估起步較早，現(xiàn)已形成了較為成熟的學科體系，在建立我國的資產(chǎn)評估學科體系時可適當借鑒，主要從我國資產(chǎn)價值評估實務的實際情況出發(fā)，建立科學的資產(chǎn)評估學科體系。第二，要健全執(zhí)業(yè)規(guī)范體系。資產(chǎn)評估工作的基本規(guī)則應當由法律來規(guī)范，通過立法，明確評估行業(yè)的主體、執(zhí)業(yè)規(guī)則及管理模式等，改革現(xiàn)行評估行業(yè)管理的部門立法，減少部門管理的主觀隨意性，在法律上對資產(chǎn)評估行為進行約束和規(guī)范。第三，要確保評估機構(gòu)在執(zhí)業(yè)過程中的獨立性。評估機構(gòu)作為社會性中介組織，應不受包括國有資產(chǎn)主管部門在內(nèi)的來自外界的影響，獨立地依法進行資產(chǎn)評估，并對評估結(jié)論負法律責任。第四，要加強對企業(yè)無形資產(chǎn)的評估。國有企業(yè)股份制改造中，無形資產(chǎn)的流失比有形資產(chǎn)流失程度更嚴重，而無形資產(chǎn)的評估更具專業(yè)性、復雜性，對國有無形資產(chǎn)的評估提出了更高的要求。首先，要在思想上提高對無形資產(chǎn)的保護意識，充分承認無形資產(chǎn)的價值。其次，要加強對無形資產(chǎn)評估方法的多樣性，既允許轉(zhuǎn)向分類評估，也可綜合評估，專家集體評估，使結(jié)論更具權(quán)威性。
3、建立有效的法人治理機制，提高企業(yè)管理水平。
進一步完善法人治理機制的相關法律法規(guī)，為建立有效的法人治理機制提供必要的制度保障。第一，有關部門要在《公司法》中進一步明確劃分董事
會、監(jiān)事會、經(jīng)理人員的各自權(quán)利、責任和利益關系，建立一種明確而有效的制衡體系，既相互制約又相互配合，以實現(xiàn)對企業(yè)的科學有效管理。第二，企業(yè)要嚴格按照《公司法》的要求構(gòu)建公司的股東大會、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會等組織機構(gòu)，為建立企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)提供組織前提，在制度上確保組織機構(gòu)的相互制衡機制得以有效發(fā)揮。實行產(chǎn)權(quán)主體多元化，增強董事會的獨立性，完善股東大會運作規(guī)則和監(jiān)事會制度。
4、健全國有企業(yè)經(jīng)營者激勵和監(jiān)督約束機制。
首先，要改革管理者任免制度，將傳統(tǒng)的由政府直接選擇、委派的人事制度改革成符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的任免制度。要在企業(yè)內(nèi)部按照委托關系，通過層層民主選拔，決定管理者的最終人選，在管理工作中，管理者要接受企業(yè)來自內(nèi)部各方面的民主監(jiān)督。其次，通過建立和健全激勵監(jiān)督約束機制使管理者的利益和企業(yè)利益趨于一致。使管理者在工作中慎重考慮、認真分析，進而做出符合企業(yè)利益的決策。在管理者的薪酬方面，可以實行年薪制，在基本報酬的基礎上，設立風險報酬加薪，將管理者薪酬與企業(yè)利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率掛鉤，虧損企業(yè)可與減虧、扭虧幅度掛鉤。此外，在建立經(jīng)營者激勵機制的基礎上，要完善有關法律制度和企業(yè)監(jiān)督制度，強化對企業(yè)經(jīng)營者的約束，加強和完善監(jiān)督機制，把外部監(jiān)督和內(nèi)部監(jiān)督結(jié)合起來，建立和完善業(yè)績考核制度和決策失誤追究制度，實行經(jīng)營者任期經(jīng)濟責任審計。
關鍵詞：企業(yè)成本核算模式構(gòu)建
一、環(huán)境成本的涵義
長期以來，環(huán)境資源作為一種特殊的生產(chǎn)要素被排除在經(jīng)濟學的視野之外，更談不上專門考察環(huán)境要素的成本。大氣、水的納污能力(AssimilativeCapacity)、景觀功能等環(huán)境資源，因其具有功能上的無形性、占有和利用方式上的非排他性、以及消耗上的間接性，被排除在資產(chǎn)范圍之外，其成本也無從估算。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，環(huán)境成本核算問題被提到日程上來。但目前理論界關于環(huán)境成本的內(nèi)涵，觀點莫衷一是。從國內(nèi)外文獻資料看，討論環(huán)境成本時往往有其特定的立足點，對環(huán)境成本很難給予一致的定義。
聯(lián)合國統(tǒng)計署（UNSD）1993年的環(huán)境與經(jīng)濟綜合核算體系中所采用的環(huán)境成本概念包括兩個部分：
（1）自然資源數(shù)量消耗和質(zhì)量減退而造成的自然資源價值的減少；
（2）環(huán)境保護方面的實際支出，即為防止環(huán)境污染而發(fā)生的各種費用和為改善環(huán)境、恢復自然資源的數(shù)量和質(zhì)量而發(fā)生的各種費用支出。
美國環(huán)境總署認為環(huán)境成本包括：
（1）傳統(tǒng)成本，如資本設備、材料、人工、物料、設施、結(jié)構(gòu)、清理價值。
（2）潛在的隱藏成本，包括管制性環(huán)境成本，如通告書、報告、監(jiān)測、測試、研究、建模、修復、簿記、計劃、培訓、檢查、行文、標簽、準備、防護性設備、醫(yī)療檢查、環(huán)境保險、財務擔保、污染控制、泄漏反饋、暴雨管理、廢物管理、稅費等；前期成本，如廠址補償費、廠址準備、研發(fā)、工程設計與采購、安裝費；后期成本，如關閉遣散費、存貨處置費用、關閉后的看管費用、廠址調(diào)查費用；自愿性環(huán)境成本，如社區(qū)關系、貧困救濟、監(jiān)控、測試、培訓、審計、確保供應商質(zhì)量、報告（年度環(huán)境報告）、保險、計劃、可行性研究、修復、回收、環(huán)境研究、研發(fā)、棲息地和濕地保護、土地規(guī)劃、其他環(huán)境項目、對環(huán)境組織或研究者的財務支持。
（3）或有成本，包括未來遵循成本、罰款、對未來法令的反應、修復、財產(chǎn)損害、個人傷害賠償、法律費用、自然資源損害、經(jīng)濟損失損害。
（4）形象與關系成本，包括公司形象、與客戶關系、與投資者關系、與保險公司關系、與專家關系、與工人關系、與供應商關系、與信貸人關系、與所在社區(qū)關系、與管制者關系等。
經(jīng)濟學家對環(huán)境成本的定義大體有以下四種：
（1）因企業(yè)對環(huán)境和社會造成影響而引致的成本，這些成本在法律上并不要求企業(yè)負責；
（2）企業(yè)因環(huán)境管制而導致的財務負擔；（3）環(huán)境業(yè)績的成本；
（4）所有與環(huán)境管理相關的成本。
另外，MillerandBlair從環(huán)境投入——產(chǎn)出分析角度將環(huán)境成本分為三類：
（1）環(huán)境使用成本。即經(jīng)濟活動當事人為正常使用稀缺性環(huán)境資源而支付的費用。
（2）環(huán)境損害成本。環(huán)境使用成本最終是用以補償環(huán)境資源的正常損耗，如開發(fā)替代資源，勘察、發(fā)現(xiàn)新資源，促進自然力的恢復，從而保證環(huán)境資本的非減性和環(huán)境服務的可持續(xù)性。從理論上說，只要按照機會成本原則確定并征收使用者成本，就能避免人為的環(huán)境損害。然而，這一條件在現(xiàn)實中往往不能實現(xiàn)。這是因為一方面環(huán)境資源市場存在不完全競爭，環(huán)境物品的價格不能及時、準確地提供反映資源稀缺性的信號，結(jié)果使環(huán)境資源遭到掠奪性開采。另一方面是由于政府的信息不完全，使其制定的排污收費標準偏離(大多數(shù)是低于)真實的社會成本，導致全社會的污染排放量超出既定的納污能力。當環(huán)境使用成本不能得到充分補償時，其直接后果是環(huán)境品質(zhì)遭到損害，而由此造成的損失不僅包括環(huán)境價值損失(環(huán)境資源數(shù)量耗竭與質(zhì)量降級)，而且還會使生產(chǎn)活動乃至人體健康蒙受損失。所有這一切損失構(gòu)成了環(huán)境損害成本。
（3）環(huán)境保護成本。當環(huán)境損害發(fā)生后，人類為恢復環(huán)境－－經(jīng)濟的良性互動，還需要額外付出努力和投入，由此便產(chǎn)生了環(huán)境治理成本。在“壓力—狀態(tài)—反應”的行為模式中，人類為預防和避免事后的環(huán)境損害，往往在經(jīng)濟活動之初就采取預防措施，這種事前的預防成本與事后的治理成本共同，構(gòu)成了環(huán)境保護成本。聯(lián)合國國際會計和報告標準政府間專家工作組第15次會議文件《環(huán)境會計和財務報告的立場公告》中將環(huán)境成本定義為：“環(huán)境成本是指本著對環(huán)境負責的原則，為管理企業(yè)活動對環(huán)境造成的影響而被要求采取的措施成本，以及因企業(yè)執(zhí)行環(huán)境目標和要求所付出的其他成本”。
二、實施環(huán)境成本核算的必要性
（一）環(huán)境成本核算是實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。可持續(xù)發(fā)展是20世紀90年代以來世界各國政府的共同選擇。在我國，改革開放20多年來，在經(jīng)濟快速發(fā)展的同時，環(huán)境問題也日益突出，環(huán)境污染和生態(tài)破壞日益成為制約中國社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的主要瓶頸。為此，中國政府于1994年制定了《中國21世紀議程》，將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略作為中國社會經(jīng)濟發(fā)展的基本戰(zhàn)略。可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容涉及許多方面，建立和實施環(huán)境會計是可持續(xù)發(fā)展整體戰(zhàn)略的重要組成部分，作為環(huán)境會計核心內(nèi)容的環(huán)境成本核算也成為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略不可缺少的部分。
（二）環(huán)境成本核算是正確計算綠色GDP的需要。GDP作為衡量一個國家和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平及經(jīng)濟福利的綜合指標，最初是在國民收入統(tǒng)計和凱恩斯宏觀經(jīng)濟學理論基礎上建立和發(fā)展起來的，是一種單一的以市場交易為基礎的投入產(chǎn)出核算，GDP計算的統(tǒng)計過程中沒有將自然資源成本和企業(yè)對環(huán)境造成的損害計算進去，不能有效地體現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境、資源之間的相互關系，各項經(jīng)濟增長指標也不能如實地反映經(jīng)濟發(fā)展水平和經(jīng)濟增長速度，在某種程度上還會虛增國家財富，夸大人均收入和經(jīng)濟福利，誘使人們追求產(chǎn)值、攀比速度，而不顧資源的耗減、降級和環(huán)境的惡化。從某種意義上來說，以傳統(tǒng)GDP為主要指標的國民經(jīng)濟核算體系是一個“有誤的指揮棒”。如通過濫用資源、污染水體、砍伐森林、侵蝕土壤和滅絕生物等方式帶來的GDP增長顯然不合理，必須從GDP中扣除相關的資源環(huán)境損失。在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下，有必要對傳統(tǒng)的GDP統(tǒng)計核算方法和國民經(jīng)濟核算體系進行修正，“綠色GDP”的計算和核算，需要以微觀企業(yè)的環(huán)境成本核算為基礎。
（三）環(huán)境成本核算是正確計算企業(yè)成本的需要。就企業(yè)成本來講，傳統(tǒng)會計只計算制造成本，而對難以計價的自然資源忽略不計，造成企業(yè)無償占用和污染自然資源，以犧牲環(huán)境質(zhì)量為代價獲取“私利”，虛增自身利潤。環(huán)境會計通過建立環(huán)境成本核算模式核算企業(yè)的自然資源成本，在產(chǎn)品生產(chǎn)成本中計入環(huán)境成本，能夠較準確地核算企業(yè)的生產(chǎn)成本，促使企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力，降低能耗，維護社會資源環(huán)境。
（四）環(huán)境成本核算是企業(yè)自身發(fā)展的需要。企業(yè)與環(huán)境的關系十分密切，良好的社會環(huán)境是企業(yè)健康發(fā)展的前提條件和必要保障。資源枯竭、環(huán)境污染、氣候改變、廢棄物處理、產(chǎn)品安全與衛(wèi)生等將直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理決策，整個社會環(huán)境的惡化將直接影響到企業(yè)自身的發(fā)展。從長遠來看，企業(yè)只有建立完善的環(huán)境成本核算模式來核算企業(yè)環(huán)境成本，積極協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境資源之間的關系，創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，才能求得生存和發(fā)展。
（五）環(huán)境成本核算是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和社會和諧發(fā)展的需要。資源的稀缺性和人類欲望的無限性始終是經(jīng)濟發(fā)展過程中無法回避的難題，在現(xiàn)代化經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，這一問題更加突出。在資源有限的前提下，只有建立環(huán)境成本核算模式，提供環(huán)境保護、公害防止與消除等環(huán)境成本方面的信息，找到經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益的最佳結(jié)合點，促進資源優(yōu)化配置與社會和諧發(fā)展，才可能最終實現(xiàn)“既滿足當代人的需要而又不影響子孫后代利益”的可持續(xù)發(fā)展目標。
三、構(gòu)建企業(yè)環(huán)境成本核算模式
（一）國外環(huán)境成本核算模式比較分析。
目前國際通用的環(huán)境成本核算模式有四種，它們的構(gòu)建源于不同的任務目的。
(1)偏重于計算環(huán)保成本的核算模式。偏重于計算環(huán)保成本的核算模式將環(huán)保成本單獨分離出來，目的是能夠更好地理解和控制這一部分成本，用于對外交流和溝通。2001年11月德國出現(xiàn)了VDI3800準則，確定了企業(yè)環(huán)境保護措施的支出，并規(guī)定在成本會計中將環(huán)保成本單列出來。許多德國企業(yè)計算這些支出，主要是為環(huán)境統(tǒng)計資料提供信息，以便對外披露有關環(huán)保支出的統(tǒng)計信息，揭示企業(yè)履行環(huán)境責任所做的努力。日本的環(huán)境會計準則（日本環(huán)境省2000）則以環(huán)境保全成本核算為核心，構(gòu)建了一個包括環(huán)境指標的環(huán)境會計體系，促進了日本企業(yè)在環(huán)境報告書方面的發(fā)展。德國VDI準則和日本環(huán)境會計準則都主要是為對外交流和溝通提供信息，而在環(huán)保措施中應用作業(yè)成本法的目的則主要是減少環(huán)境管理和環(huán)保措施的成本，美國在這方面做得較好，他們建議已經(jīng)對作業(yè)成本法比較熟悉，且在環(huán)境管理和環(huán)境保護中做出較大努力的企業(yè)首選應用作業(yè)成本法核算環(huán)境成本。
(2)以材料和能源流轉(zhuǎn)為導向的環(huán)境成本核算模式。成本降低的潛力存在于材料、能源、水消耗量的減少之中，同時也與降低“三廢”的排放量有關，為了能夠及時地發(fā)現(xiàn)成本降低的潛力，一些以材料和能源流轉(zhuǎn)為導向的核算方法在德國和美國得到了發(fā)展。如德國的材料能源流轉(zhuǎn)成本會計和廢棄物成本核算，以及美國的單純材料成本核算。材料能源流轉(zhuǎn)成本會計和廢棄物成本核算有一定的相似性。其基本思想都是揭示材料流轉(zhuǎn)的透明化，并將產(chǎn)生的環(huán)境成本分配給這些材料流轉(zhuǎn)。目前，在以材料和能源流轉(zhuǎn)為導向的成本核算方法中，前者是成熟且具有綜合性的方法，適用于大量消耗不同種類原材料和輔助材料的企業(yè)；后者則更適用于小企業(yè)，因為他們采用完整的流轉(zhuǎn)成本會計方法會付出過高的代價。廢棄物成本核算可以看作是材料能源流轉(zhuǎn)成本會計的初級階段。材料能源流轉(zhuǎn)成本會計包括所有的材料和能源流轉(zhuǎn)，而廢棄物成本核算僅僅關注包裝、丟棄物和“三廢”中所包含材料損失中的流轉(zhuǎn)成本。這就導致了廢棄物成本核算存在一些不足：首先，其僅限于與廢棄物相關的流轉(zhuǎn)，所以材料和價值流轉(zhuǎn)的一致性和透明度在某種程度上是有限的；其次，產(chǎn)品設計過程中一些生態(tài)效率潛力沒有引起人們的關注。不過，廢棄物成本核算需要的前提條件相對較少，所以在企業(yè)尤其是中小企業(yè)中更容易被執(zhí)行。單純材料成本核算是作為傳統(tǒng)成本會計工具發(fā)展起來的一種計算材料損失成本的方法。鑒于其并不包括環(huán)保活動中的人工費用、管理費用，使信息披露受到一定局限，需作出進一步改進。(3)為投資決策服務的核算模式。這一模式將環(huán)境成本作為企業(yè)投資決策所需的重要資料，在產(chǎn)品設計與項目投資決策過程中，需依據(jù)環(huán)境成本資料進行完整地投資決策判斷，使之具有特殊意義。如德國的VDI3800準則中的C部分，在此部分中，VDI準則廣泛地考慮了如何在環(huán)保體系中進行投資計算的問題，列出了需要考慮的一系列成本，且提供了如何對這些成本進行計算的信息。
(4)考慮外部成本的核算模式。就一個特定企業(yè)而言，環(huán)境成本包括外部環(huán)境成本和內(nèi)部環(huán)境成本兩部分。外部環(huán)境成本是指那些由本企業(yè)經(jīng)濟活動造成并應由企業(yè)承擔的不良環(huán)境后果的補償支出。內(nèi)部環(huán)境成本是指應當由企業(yè)承擔的環(huán)境成本，包括由環(huán)境方面因素引發(fā)，且已經(jīng)明確應由本企業(yè)承擔和支付的費用，如排污費、賠償費、環(huán)境治理和環(huán)境保護設備投資等。考慮外部成本的核算模式將由企業(yè)引起的外部成本引入到環(huán)境成本計算體系中，并通過內(nèi)部環(huán)境成本的投入降低企業(yè)外部環(huán)境成本。綜上所述，環(huán)境成本核算的不同模式體現(xiàn)了不同的基本思想、目標和相關方法等的差異。如下表所示：環(huán)境成本核算模式分類表類型基本思想主要目標相關方法偏重于計算環(huán)保成本的核算模式系統(tǒng)地識別和計算環(huán)保成本
（1）對外交流；
（2）確保環(huán)保措施的成本效率德國VDI3800準則（VDI2001）；日本環(huán)境會計準則（日本環(huán)境省2000）以材料和能源流轉(zhuǎn)為導向的核算模式
（1）通過修改材料流轉(zhuǎn)來發(fā)現(xiàn)生態(tài)效率潛力；
（2）綜合考慮環(huán)保成本、材料成本和生產(chǎn)成本提高生態(tài)效率材料能源流轉(zhuǎn)成本會計；廢棄物成本核算；在材料和能源核算中應用作業(yè)成本法為投資決策服務的核算模式在投資決策中考慮環(huán)境成本因素改進產(chǎn)品設計程序及環(huán)境措施中的投資決策德國VDI3800準則（防止污染的投資）（VDI2001）考慮外部成本的核算模式關注被忽略的由社會負擔的環(huán)境成本戰(zhàn)略保護外部環(huán)境成本實行內(nèi)部化處理；內(nèi)部環(huán)境成本采用作業(yè)成本法計算
（二）借鑒德國、美國、日本等國的環(huán)境成本核算經(jīng)驗，構(gòu)建適合中國國情的企業(yè)環(huán)境成本核算模式。
1 陶瓷造物伊始，在不自覺的狀態(tài)中，古人便無意識地引入了數(shù)字因素，并發(fā)揮了它的積極作用。
制陶出現(xiàn)以前，古人利用單純一種物質(zhì)造物以滿足生產(chǎn)和生活需要，例如，木器、石器及其他植物的造物等。制陶活動伊始，便利用鉆土、水及火等進行造物活動。人類逐漸突破了簡單的孤立的“一”，由“一”逐漸推進“二”、“三”物，乃至“萬”物。
2 隨著陶瓷生產(chǎn)的發(fā)展，陶瓷生產(chǎn)中對于數(shù)量變化的這種無意識狀態(tài)逐漸轉(zhuǎn)化成有意為之的狀態(tài)。
在陶瓷生產(chǎn)過程中，材料逐漸豐富的同時，燒成溫度也逐漸提高，從露天燒成到封窯燒成，再到橫穴窯、豎穴窯，直至龍窯的出現(xiàn)，窯爐在結(jié)構(gòu)、大小上的變化，直接影響到窯溫，為陶瓷制品的燒成做技術的準備。與以前封窯相比，商周時期出現(xiàn)了由窯室、火膛、火門、窯算等“四”部分組成的窯爐，這種在數(shù)量上細化窯爐的做法，直接影響陶器的燒成，進而提高陶器的質(zhì)量。古代陶工為了某種生產(chǎn)目的，總是在數(shù)量上或增加，或減少燒陶窯爐的尺寸，旨在達到預想的生產(chǎn)目的。為了增加燒成溫度，陶工有意識地將“火膛加高可以多容納采草以增加火力，而算孔雖有所減少，但算孔徑加大了，可以使火膛的強大火力集中進入窯室，以提高陶器的燒成溫度。”
3 數(shù)量多寡的變化直接影響到陶瓷制作的質(zhì)量，直接決定著陶瓷生產(chǎn)工藝的變革，甚至影響到生產(chǎn)總量。
戰(zhàn)國、秦漢時期，燒制陶瓷的窯爐逐漸變化成“龍窯”，龍窯的顯著特點是裝燒量較大，產(chǎn)量高。另外，龍窯的較長、較大的窯室可以提供穩(wěn)定的窯溫，這是保證燒制產(chǎn)品質(zhì)量的前提條件。
此外，人們有意識地細化生產(chǎn)的工藝流程，分為采礦、材料配制及制作、陶瓷產(chǎn)品成型、施釉與裝飾、干燥及燒成等。實踐表明，陶瓷生產(chǎn)工藝過程在數(shù)量上的劃分及其有效銜接，直接影響到陶瓷產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。一般而言，工藝劃分越細，陶瓷制品的產(chǎn)量和質(zhì)量越有保障。由此可見，一方面，陶瓷數(shù)理因素受到陶瓷生產(chǎn)實踐的制約;另一方面，陶瓷數(shù)理方法論又直接指導著陶瓷生產(chǎn)實踐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增多直接導致生產(chǎn)成本增加，反之成本相對降低。例如，在青花瓷制作中，坯體分水與繪制，既可以分成兩個環(huán)節(jié)，又可以合并為一個環(huán)節(jié)，這種分合需要根據(jù)產(chǎn)量需要來決定，量大時可以一分為二，反之，便可以合二為一。
4 數(shù)字體系貫穿于陶瓷生產(chǎn)全過程，使陶瓷生產(chǎn)、經(jīng)營管理及產(chǎn)品銷售和消費等得以更加理性地展開。
關鍵詞：電氣安裝；工程造價；存在問題；控制措施
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A
一、電氣安裝工程造價存在問題
先建設后算賬、重實施輕決策、重技術輕經(jīng)濟。長久以來，我國電氣安裝工程的建設項目普遍存在規(guī)模大周期長、技術繁雜、人力物力消耗巨大的現(xiàn)象。傳統(tǒng)的做法普遍忽視項目建設前期的重要性，造價控制的重點大都放在項目建設的后期，甚至在工程的決算階段。電氣安裝工程造價應貫穿于項目建設的全過程，控制重點應著眼在項目建設的前期，即項目決策和設計階段。項目決策一旦確定后，控制重點應放在設計階段。目前，項目建設的前期還尚未形成全過程監(jiān)理和造價控制制度，因此，經(jīng)常出現(xiàn)投資超限的現(xiàn)象，導致工程造價的控制目標長期難以實現(xiàn)。
管理不統(tǒng)一，審批不完善。工程造價的高低與設計單位、施工單位、建設單位這些與造價相關的單位利益掛鉤，程度不同而已。現(xiàn)階段有的建設項目批錢與給錢不是一個單位，用錢與還錢也不是一個單位。在基本建設中，缺乏一個權(quán)威部門來管理基礎投資，在實際工程中是誰都管，可一到關鍵時刻誰又都管不了，所以工程造價管理長期處于實報實銷之境。除此以外，投資失控的原因還有項目審批存在漏洞。審批投資計劃存在釣魚項目，有的單位在基本建設工程項目報批時，為了達到順利通過審批有意預留投資缺口以降低審批額。一旦項目批準、工程開工上馬后，按照工程實際需要不斷追加投資，要求審批機關迫加投資調(diào)整概算，主管和計劃部門只得被迫承認追加投資的項目。釣魚項目不僅會使工程概算一再突破，而且會直接擴大國家預算支出和基建規(guī)模。
與國外管理存在很大差距。目前，市場經(jīng)濟體制下的管理模式尚未建立健全，電氣安裝工程造價領域的從業(yè)人員仍習慣于計劃經(jīng)濟體制下的管理方式，對國際市場的管理模式還不熟悉。目前，我國電氣安裝工程造價機構(gòu)不了解國際慣例，服務內(nèi)容仍僅停留在工程概預算的編制、結(jié)算審查上，只是按照國家、地方、行業(yè)的規(guī)定審查考核定額、計算工程量等，無力承擔市場經(jīng)濟中的全過程造價。而國外工程造價一般由咨詢服務機構(gòu)來完成，他們熟悉國際慣例，為委托方提供工程價的全方位、全過程的咨詢服務，包括投資估算為委托方提供項目管理、協(xié)助或招標、項目合同管理、支付索賠管理、對工程進行監(jiān)理及提供有關工程造價的信息咨詢等，因此深受外商和合資方的信任。我國電氣安裝工程造價領域要極力縮小這種差距，否則將會被國際市場淘汰。
二、電氣安裝工程造價控制措施
可行性研究階段。項目建設的關鍵期。在項目投資的決策階段，項目的各項技術經(jīng)濟決策對項目投資及項目建成后的經(jīng)濟效益有著決定性影響，是項目投資控制的重要階段。在項目投資的決策階段，影響項目投資決策的主要因素有合理確定建設地區(qū)和建設地點，科學確定建設標準水平及選擇適當?shù)墓に囅到y(tǒng)和設備選型，這些都與項目投資的經(jīng)濟效益有關。在編制可行性研究報告時，應采用價值管理原理合理優(yōu)化的建設方案，選擇綜合經(jīng)濟效益最大的最優(yōu)方案，致使編制的可行性研究報告質(zhì)量最高、技術先進、經(jīng)濟合理。為此，電氣安裝工程造價的最基本要求是設計人員要深入實際調(diào)查研究，經(jīng)過正確渠道獲取相關的數(shù)據(jù)資料。一項工程能否成立，關鍵在于可行性研究階段，因此，設計單位必須堅持正確的指導思想，樹立全局意識，腳踏實地做好前期工作。
設計階段。發(fā)揮價值管理的重要期。設計人員要確定設計方案的設計概算額，包括初設概算額與施工圖預算，并以此作為優(yōu)選設計方案的重要依據(jù)，以最終設計方案的設計概算額作為項目施工招投標階段的投資控制目標值。所以，抓好設計階段的工作、利用價值管理原理控制工程造價的各個環(huán)節(jié)可事半功倍。若期望改變和克服各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的現(xiàn)象，設計單位要堅持從項目壽命周期內(nèi)選用最經(jīng)濟的投入獲得所需要功能的原則，設計人員須提出多個設計方案供技術經(jīng)紀人員選擇最優(yōu)方案。設計人員和技術經(jīng)紀人員要密切配合，使設計做到先算經(jīng)濟賬后畫圖，施工圖預算為初步設計概算所包，初步設計概算為投資估算所包。
在貫標工作和全面質(zhì)量管理中，設計院要制定價值管理設計考評細則，在各專業(yè)中開展價值管理設計考評并定期檢查，把價值管理設計作為創(chuàng)優(yōu)設計、評定設計等級的重要內(nèi)容。在設計人員中推廣價值工程和價值管理觀念，樹立技術經(jīng)濟統(tǒng)一的觀念，把價值管理設計落到實處，以達到合理控制電氣安裝工程造價的目的。另外，設計人員在項目開始設計前要認真參考通用設計資料，便于在具體工程設計中使用。
招標與投標階段。工程量清單計價規(guī)范是建設電氣安裝工程造價管理的一次重大變革，企業(yè)首次在電力行業(yè)送電線路工程量清單計價中實行變電與火電變電。這種將甲乙雙方完全推向市場的做法不僅打破了原有的市場定額，還進一步促進企業(yè)的經(jīng)營體制改革。推行工程量清單計價規(guī)范要與出臺的相關配套措施相吻合，國際上慣用的無標底招標和低報中標模式積極引入國內(nèi)建筑市場。能否適應這種國際慣用的招投模式對每個施工企業(yè)都是場嚴峻的考驗。因此，無論是企業(yè)的造價管理人員還是企業(yè)的施工管理人員都要徹底轉(zhuǎn)變以往守舊的思想觀念，做到與時俱進，與國際規(guī)模接軌。
綜上所述，在工程建設過程中，電氣安裝工程造價管理工作與質(zhì)量、工期雖然功能不同但地位相同，三者緊密相連缺一不可。而管理工作貫穿于項目建設的全過程，直接影響到項目建設的順利實施與否。因此，在今后的電氣安裝工程造價管理中要突出重點，改革體制，使之發(fā)揮愈來愈大的功用。
參考文獻：
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