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1.1采購和供應商關系的轉變
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:
(1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
(2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。
(3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。
(4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
(5)和供應商共同提高經營利潤。
(6)實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻:
[1]薛麗.應用戰略采購優化化工采購成本管理[J].上海化工,2011(1).
[2]陳耀峰.供應鏈環境下采購管理的競爭優勢探討[J].現代經濟信息,2011(15).
[3]薛文情.供應鏈環境下的采購管理策略研究[J].機電技術,2012(6).
關鍵詞：供應鏈 物料采購管理 采購模式
一、基于供應鏈管理的建筑工程項目物料管理理論
（一）建筑工程項目采購的具體定義
采購有廣義和狹之分，廣義的采購著重指政府、軍事和教育等類型的采購。狹義的采購一般指的是企業收購，它是企業為了獲得巨額利潤進行的采購類型后者就是文章要研究的內容
（二）在供應鏈模式下的采購管理模型
在供應鏈管理中的重要環節就是采購管理，這也是實施供應鏈管理的基礎。系統的信息交流使得供應商可以預測企業的所有需求以備不時之需。所以在這里說的通過及時的信息交流來降低庫存率就是管理模式的核心問題，我們研究的出發點就是通過這些來推動企業的優化管理。
（三）在供應鏈管理模式下的采購活動
采購、采購活動的分析是通過幾個主要環節完成的，他們是在供應鏈管理模式的基礎上進行的。其主要分為以下幾個步驟：
（1）大批量的或者是集中的采購行為，也就是對于資料的購買行為。
（2）對于物料進行購買的時候需要按時向需求點進行配送，也就是物料的配送過程。
（3）采購物料方依照單據對于配送的物料進行驗收并且依據內部的規定進行登記入庫等活動，也就是物料的驗收以及庫存管理，只有通過這些努力才可以保證物料的安全以及以及數量質量的可靠。
（4）采購研究以及預測需求認真分析物料市場的實際供需情況及其價格變化幅度，這樣有助于企業制定合理有效的采購計劃，合理設計采購成本及其庫存量。最后在結合市場的情況，提高性價比的物料實現企業的更高的目標。
（四）在供應鏈管理模式下建筑工程項目物料采購的特征
建筑工程項目由于自身生產的特點，這樣就造成了在其購買物料時有自己的特征，一幫建筑物料需求的體積很大，樣式也是很多，而且又不可以移動。在其使用的過程中有著地域廣以及參與的單位多等特征，這些就決定了建筑項目工程物料采購有著自己的特征。
1、物料采購的多樣性
建筑物料采購的多樣性是由于建筑產品本身自己具有的特點以及特殊的外部環境決定。其一建筑業需要很多的建筑物料或者是制成品或者是配件，有的時候還需要大量的施工機械進行輔助生產。其二就是同種的建筑物料在不同的施工場合具有其自身的眾多規格。這樣就造成了建筑工程采購項目物料的種類非常的多，各自具有自己的規格。再加上不同的施工環境具有不同的建筑圖紙，這些設計者們的水平也是參吃不齊，這樣對于物料的需求就各有不同。
2、物料供應的多變性
建筑產品具有施工與使用地點為同一地點的特征，是的建筑產品在施工生產的過程中具有顯著的流動性。建筑產品的施工地點不僅僅是隨著設備以及建筑物地點的不同而變動，有的時候還需要在不同的部門之間相互流動。
二、目前我國建筑工程項目采購模式存在的問題
（一）采購成本高
在建筑企業現狀的購買主要是對施工進度的基礎上為每個項目確定，每購買的量不是很大，所以我不能因為購買和享受一定的優惠價格。有采購部發送給買方購買建筑材料，如采購成本的原因。
（二）采購過程繁瑣
這包括選擇產品的效率低，通常是由人工操作費時費力和供應商的信息溝通困難，幾乎沒有企業信息共享的部門和有一個長期的采購階段，這些都是由采購流程繁瑣而引起的。
（三）資金利用率低
資本利用率太低，雖然是一個巨大的資本投資，但中國建筑施工企業的每一個項目是一個股票購買他們自己的，所以會有一組過剩和浪費材料，使整個企業的資本利用率很低。
三、基于供應鏈管理的建筑工程項目模式分析
隨著科技的發展以及網絡技術的進步，傳統的物資采購方式早已被突破。這些技術的發展也為物資采購發展提供了機會，對于地域的限制也幾乎被完全打破，這些已經成為我國大型建筑企業進行物理采購管理的主要組成部分。
（一）重要資料的準時采購策略
在工程建設項目中，比例和材料采購資金的重要品種的比例，但這對于整個工程非常重要，施工企業希望能夠準時的采購施工時需要的建筑材料，也避免了提前購買行為給企業帶來的不便，同時還可以避免企業由于采購造成的資金周轉等不必要的麻煩。
施工單位需要為其提供材料的供應商可以在規定時間抵達施工的現場，有助于在施工的現場節省建筑材料。供應商的不準時將直接導致項目拖延施工進度。建筑施工企業對JIT采購戰略的重要材料，可以減少在表演過程中建筑垃圾，也希望供應商積極配合，實現JIT供應。
（二）特殊物料的多項目聯合采購策略
供應鏈管理可以應用到一個項目的想法，如果它在許多工程中得到應用，它更能體現供應鏈管理的潛在價值理念。建設項目的特殊材料一般包括材料以及戰略材料的采購，因為對于戰略材料采購的特點就是品種極少，不過需要購買量很大，其供應存在著一定的風險。這些物料的質量對于建筑項目的生產也會產生重大的影響，建設項目對威脅的生產，采購戰略重點應保證供應的連續性。因此，特殊的材料，建筑業的實施，對工程項目的聯合采購電子應用是多項目建設實現新的采購供應鏈管理。
參考文獻：
[1]程敏，林知炎，余婕.建筑企業供應鏈管理中的不確定性研究[J].建筑管理現代化，2003
【關鍵詞】供應鏈 采購 管理
隨著我國經濟的不斷進步，消費者選擇的多層次以及消費者需求的多樣性發展，企業未來只能選擇供應鏈管理模式，這是一個優勝劣汰的過程，選擇抓住機會逆流而上，或是選擇被市場淘汰。目前供應鏈管理模式下的采購管理已經在企業中得到運用。采購管理在供應鏈管理中占據重要地位文章在通過對采購管理的定義以及傳統采購管理與供應鏈管理模式下的采購管理的對比中提出了傳統采購管理的不足，以及正在被供應鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競天擇，適者生存，本文認為供應鏈模式下的采購管理很有必要。
一、分析傳統采購的不足
傳統采購以申請為依據，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導致采購的實際結果和企業本身的需求目標發生偏離，造成不必要的浪費，增加企業成本。傳統采購一般是通過在多個供應商之間進行詢價、比價、和商務談判來完成采購任務。因此，本企業通常會保留企業自己的一些相關的信息，以求在采購過程中占據主導地位；并且由于我們是在多個供應商之間選擇，供應商之間存在著競爭關系使他們也會保留一些信息希望以此來戰勝對手。傳統采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會繼續尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關系，換言之，這意味著公司需要花費長期的時間去尋找短期的合作，無形中浪費了企業的時間和成本，還使采購過程更加注重價格，而輕視甚至忽視產品的質量，增加采購成本和后期工作量。
二、分析現代采購的優勢
現代采購模式也就是供應鏈管理模式下的采購是指供應鏈內部企業之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應鏈內部的供應商發訂單，供應鏈內部供應商通過訂單向我公司發貨。這與傳統的采購相比不會刻意的為了填充庫存而進行采購，大大避免了庫存的浪費；而且由于是供應鏈上的企業，一定是本企業的長期合作目標，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價格是互利的，產品的質量也是最優的。雖然采購的概念和形式沒有變化，但是采購的本質已經發生了很大的變化。從一個利益相悖，對抗競爭的情形變成了互利共贏的合作形式。
三、供應鏈模式和采購的關系
供應鏈是指商品到達消費者手中之前各個相關企業的連接或者企業業務之間的連接。包括供應商，制造商，分銷商和零售商組成的一個功能網絡結構。因此供應鏈就是企業為了滿足消費者隨著時代的進步以及社會的飛速發展而產生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足顧客的需求。采購是一個商業性質的有機體，而供應鏈模式下的采購是供應系統上第一部分也是最重要的組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵，也是減少企業多余工作量的關鍵，只有減少企業不必要的浪費，包括時間，金錢，精力，才能使企業充滿活力與激情去面對社會大環境所帶來的壓力與挑戰。
四、供應鏈管理模式下的采購的要求
采購管理是供應鏈管理的第一個環節也是最重要的環節之一，它是架在供應鏈企業之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產品，供應商也失去了存在的意義。在供應鏈管理模式下，采購工作的管理也要細致入微，才能更好的配合企業其他部門完成任務。
（1）合理的數量：采購部門要及時與生產部門進行溝通，保證生產部們能夠按時高效率的完成生產任務，同時盡量避免采購數過多造成庫存積壓提高成本。
（2）準確的時間：采購部門與供應商要約定準確時間，避免浪費時間成本。
（3）便捷的地點：交通便利的交易地點是保證采購過程順利進行的基礎。
（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應商的來源以及供應商的材料安全，以免造成不必要的損失。
五、如何在供應鏈管理模式下實施采購管理
（一）采購工作以訂單為準則按需采購
傳統采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業是否需求以及需求多少，盲目的認為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業的生產部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業生產部門的需求而盲目的填滿庫存勢必會造成企業成本不必要的浪費。根據訂單進行采購可以使采購過程變的目標明確，按照生產部門的需求訂單采購，供應商按照企業采購部門進行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費，同時保證了工作效率。
（二）加強與供應商的聯系
傳統采購管理部門與供應商的合作只是單次的合作關系，一次交易之后就沒有了后續的合作。對產品的質量不能及時監控，很多企業只能采購后進行把關，這導致了生產效率的低下，很大程度會降低企業的運行，不利于企業的良性發展。加強與供應商的聯系，加強雙方的互動關系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時為雙方更好的服務。這是一個互惠互利的過程，強強聯合，勢必更強。
（三）從單次交易變成長期戰略合作關系
傳統采購模式中供應商與企業之間是單純的買賣關系，不能達成利益共識，甚至有時候雙方的利益是相悖的。供應鏈模式下，雙方建立戰略合作伙伴關系，共享經營成績，而不是對立的利益關系，有助于提高供應商與企業之間的互動，提高供應商的代入感，使供應商有意識的降低雙方成本，嚴格控制產品質量等問題。供應商與企業的長期戰略關系可以有效提高供應鏈的效率，提高企業的競爭力。
（四）采購管理的信息化
供應鏈信息的準確流暢是供應鏈的基礎，加強采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時也會提高企業的快速響應能力，也就使企業具備了與同行業其他企業的競爭能力。
雖然供應鏈管理模式下的采購管理在我國還不太成熟，但是很多先進的企業已經開始將供應鏈管理這種思想運用到了企業中，并且取得了很好的成績。隨著社會的進步，消費者的消費需求差異化越來越明顯，企業只有提高自身的工作效率才能追趕上消費者的需求，滿足消費者需求是一個企業能否長遠發展的準則。
[關鍵詞]采購；供應鏈管理；策略
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02
1供應鏈下采購管理模式的發展轉變
1.1采購和供應商關系的轉變
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后，在供應關系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數據信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產品質量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織，也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產的訂單需要方式進行的，所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案，使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產采購理念的提出和推廣，對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產品設計開發中，把握產品質量，在這些參與過程中，把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內耗的加大，最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下，信息化技術日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中，供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇，把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節上做出了相應的調整，以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格，所以過去傳統采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣，都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整，都關系著企業的生存和發展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要，所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系，具體的操作過程如下：
（1）在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
（2）對有意向供應商可以先發出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。
（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優選用。
（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
（5）和供應商共同提高經營利潤。
（6）實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性，不言而喻。因此，企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用，是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系，然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂，實現零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產品設計做出反應，進而提高產品的質量和降低庫存水平，大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰略合作關系，能更好地掌握采購需求，改善生產的流程和質量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻：
[1]薛麗.應用戰略采購優化化工采購成本管理[J].上海化工，2011（1）.
[2]陳耀峰.供應鏈環境下采購管理的競爭優勢探討[J].現代經濟信息，2011（15）.
[3]薛文情.供應鏈環境下的采購管理策略研究[J].機電技術，2012（6）.
一、傳統采購方法與供應鏈采購管理對比分析
傳統采購方法只是機械的滿足庫存，庫存不足時補貨，庫存積壓時也沒有合理的解決辦法，采購部門與其他部門之間的溝通較少，造成部門的閉塞，消息不流通，企業的需要進行采購，對企業的生產過程并不了解。目前，在我國一些企業中仍然采用傳統的采購模式，長時間的采用傳統采購模式，會使得業務分散，缺乏規范性與整體性，最終的效率較低。由于傳統的采購模式中采購部門與企業的其他部門聯系較少，這將導致采購的時間不合理，且獨立的部門不能完成多向性的工作，將出現流程多、庫存多、資金周轉慢等一系列的問題。一旦買賣雙方之間出現變更性的問題，供求關系不平衡時，這就表明企業需要再次付出同樣的時間與客戶溝通合作，因此，這種采購方式早已不能滿足現代采購管理的新發展。在供應鏈體系中，采購管理具有一定的主動性，它不同于其他的環節，由于采購與訂單之間的關系密切，例如，訂單反映了客戶的需求，而采購訂單又直接影響供應商，整個過程是一體化且附有主動性，完全顛覆了傳統采購方式中的被動，供應鏈體系對采購管理有了更加精細的要求，隨著要求的不斷精細和提高，真正的做到了響應客戶的需求，在這樣一體化的模式之下，庫存的成本變低，商品流通的速度變快，避免了庫存內的積壓情況。隨著經濟的不斷發展，現今市場競爭越來越激烈，企業要想在市場中占領一席之地并長久的發展下去就必須要樹立長遠的目光，正確地認識到供應鏈的作用，同時也要擁有合作意識以及長遠的戰略眼光。在供應鏈體系中合作伙伴有著很重要的地位，對整個采購管理起著促進作用。而在整個供應鏈過程中，各個制造商可以通過不同的采購渠道來獲得產品生產的信息。因此，在供應鏈環境的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化，集中采購、全球化采購模式的運用規模越來越大，企業的各個供應鏈之間也更加融合。由此可見，采購管理具有一定的降低運作成本的作用，這對于增強企業的市場競爭優勢十分有利。
二、采購管理在供應鏈體系中的重要意義
采購管理對降低企業的生產成本、提高運營效率等都起到很大的作用，因此，它在企業的供應鏈管理中非常重要。根據以上對傳統采購方式的分析，我們可以看出，舊的采購方式已經不能適應現代企業的新發展，而企業要想在激烈的環境中提高生產效率，就必須綜合運用供應鏈管理的新模式，才能更好地促進企業的發展。下面通過一組數據來觀察采購成本在企業生產成本中所占的比例情況，根據相關資料的統計顯示，作為生產制造類型的企業，企業每年原材料等物品的采購占銷售額的50%，眾所周知，我國是工業大國，更是制造業大國，很多企業的采購成本要占到銷售成本的70%以上。因此，做好企業的采購管理工作，這對增加企業效益具有重要的意義。一旦企業的成本降下來了，那么企業就會獲得一連串的銷售優勢，比如，企業的成本直接影響到企業的利潤、產品的價格、采購的效率、客戶服務水平等方面。(一)供應鏈管理中采購管理的特點。1.采購管理更加青睞于對外部資源的管理。在供應鏈采購管理系統中，采購管理不僅僅表現在對企業的內部資源管理方面，它更加注重對企業外部資源的管理，這種管理模式加強了企業與各個供應商之間的聯系，提高了企業在產品設計、產品質量等方面的生產效率，能夠實現供應商和企業之間的雙贏。2.采購管理轉變為訂單采購。通常，企業的采購部門是為了完成生產任務而進行的活動，但是在供應鏈管理中，采購活動是以訂單采購而展開的。現如今，越來越多的企業都推崇產品定制，產品生產任務是在客戶的要求下而進行，因此，生產訂單帶動采購訂單，而采購又能拉動供應商。這種采購模式能最大程度上滿足客戶的需求，提高物流運轉速度，降低產品庫存。3.買賣雙方發展成戰略合作關系。在供應鏈發展環境下，采購企業與供應商之間不再是一種短期的、暫時的買賣關系，而是逐漸發展成一種長期的戰略合作伙伴關系。買賣雙方為了長久的利益而共同努力，也因此降低了雙方交易的風險。(二)供應鏈體系下供求關系的轉變。傳統采購方式中，企業買賣兩方只存在著單一的關系，沒有其他的聯系，他們二者之間并沒有涉及到關于合作性與全局性的問題。當前的采購管理模式與以往傳統的模式不同，采購管理結合了戰略合作伙伴關系，在此模式之下最大的優勢就是可以非常快速的通過合作解決采購管理中所遇到的一些問題，比如庫存、風險、成本等方面。因此，在新形勢的市場競爭下，企業應該充分的對戰略合作伙伴關系引起重視。能夠發揮出其優勢，來完善供應鏈企業在信息和資源方面上的不足，最終使得雙方都能夠受益，在成本得到節約的同時，整個企業效益以及服務質量都能夠得到提高。
三、采購管理在供應鏈中的作用與影響
它的主要目標就是滿足消費者的需求，詳細來講是根據消費者所需要的正確商品，可以在合理的時間，以正確的數量，送達到正確的目的地。根據其需求的多少來完成采購的基礎工作。這樣采購管理才能夠在供應鏈環境下發揮出最大的優勢，增加企業的核心競爭力。1.促進企業經營方式的改變。在供應鏈環境的影響之下，采購管理的重要工作就是對供應商進行有效的管理。這種管理方式得到有效的運行，則會帶給企業經營方式一個很好的轉變，當前，許多企業的發展重心和發展目光都投放在企業的核心業務上，同時也包括企業的資源和整體的注意力。讓別的企業來負責不是核心業務的部分，這樣的分配方式能夠讓企業的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同時也是提高產品質量的契機，并且減少了流動的時間，市場競爭力得到不斷加強。除此之外，企業想要得到更加完善的服務，與供應商之間的友好關系分不開，積極和供應商進行交流，是打開信任之門的鑰匙，只有與供應商建立了良好的合作關系，才能獲得更優質的產品，進一步地加強產品的質量問題，促進企業質量管理水平，最終增強企業的競爭能力。2.改變企業庫存采購方式。在傳統的采購管理中，采購供應部門往往是在等待生產部門的指令，當生產部門下達生產任務時，采購部門就會按照生產目標而進行相應的采購活動。因此，采購只是為了防止庫存缺貨，沒有從整體上考慮到企業的生產運行過程，這種做法很容易導致采購占用很大的流動周轉資金，從而積壓庫存，降低銷售量。而在供應鏈管理中，企業的采購是依靠相應的訂單來組織的，企業可以根據客戶的需求來進行生產，生產部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅動供應商，這種采購訂單模式能夠最大程度上滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，靈活了資金周轉，更加提高了企業的銷售利潤。3.企業完成了由內部向外部采購管理的轉變。這種新的供應鏈管理模式當中，促使企業逐漸從內部采購轉向外部采購，打破了企業之間的競爭界限，逐步建立起一套多層次的、嶄新的、精細化的供應網絡系統。在這套系統中，企業可是隨時根據自身發展情況選擇合適的供應商，并在產品設計中采取供應商的意見和建議，將產品質量貫穿到整個生產過程，從而達到與供應商資源共享的目的。4.最大程度上減輕采購風險。采購風險存在于每個采購活動中，它是指采購中會出現的一些不可控或突況，比較常見的風險有以下幾種:物品價格增加、延期交貨、采購人員工作失誤、產品達不到訂單要求等等。企業傳統的采購方式中存在著很多的風險因素，造成這些風險的原因又有很多，例如，采購商和供應商之間的信息不對稱，他們相互之間缺少溝通，更不愿意將采購信息資源共享，這就很容易造成產品采購成本的增加，也會給雙方帶來很多的風險。而采購管理模式的建立，可以通過供應商的專業優勢來指導企業產品的設計，將供應商融入到企業發展戰略中，在供應鏈系統中，可以做到供應資源和信息的共享，而各個供應企業之間信息共享，這無疑大大增加了企業的競爭優勢，在最大程度上減輕了采購風險給企業帶來的損失。
四、結束語
由文章可見，企業積極開創供應鏈采購模式，這不管對企業來說，還是供應商來說都具有很大的好處。一方面，對采購商來講，供應鏈管理能夠最大程度上降低企業的采購成本，獲得穩定的市場價格，并能提高產品質量;另一方面，對供應商來講，企業可以根據市場需求現狀，改變供應方式，改善產品流程，才能獲得更加穩定的合作伙伴關系，最終達到“雙贏”的目的。
作者:趙曼青 單位:中鋼集團洛陽耐火材料研究院有限公司
參考文獻:
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[關鍵詞] ERP供應鏈采購物流
當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，供需環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業只有把各種能力綜合起來，將企業、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統管理，通過ERP系統的實施，為自己的企業謀求更大的競爭力和生命力。
一、ERP與供應鏈管理
1.ERP系統
ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。
2.供應鏈管理
供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。
二、基于ERP的供應鏈采購管理
有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。
1.基本思路
傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。
2.基于ERP的供應鏈采購管理方案
在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。
在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：
（1)供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。
供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。
基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖
（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃
供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務
基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同。基于ERP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。
（4）電子銀行應付款管理
采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。
三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現
雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統擴展功能設計
采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。
2.供應鏈采購功能實現
用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
3.供應鏈采購優化實現
由于供應鏈管理模式下的采購管理與傳統采購管理之間有很大不同，因而舊有的采購成本控制理念與方法已不符合實際要求，如何在供應鏈管理模式下提高采購成本控制水平是現代企業發展面臨的重要課題。
1.供應鏈管理及供應鏈管理模式下的采購成本
1.1 供應鏈與供應鏈管理
當前，學界并未在供應鏈的內涵上達成一致，不同的學者從各自的視角出發有不同的認識。在哈里森看來，供應鏈是一個功能網鏈，它負責執行原材料釆購、中間產品與成品制成、向客戶銷售成品等功能。供應鏈是一個協調、組織、推動企業各項功能的過程。伴隨物流管理的發展，人們對供應鏈的看法不斷深化，更廣意義上的鏈狀結構逐漸受到重視，即包括核心企業，供應商管理以及客戶管理在內的鏈狀結構。因此，當前受到普遍認可的看法是：供應鏈是一個系統性的功能網鏈結構模式，它以核心企業為中心，借助對物流、資金流和信息流的管理實現對原材料采購、產品生產和產品銷售的控制。
與供應鏈的概念相對應，供應鏈管理包含多個方面，即采購管理、生產管理、銷售管理等，借助對各個管理職能的統籌協調，企業實現自身的發展目標，包括縮減成本、縮短生產周期，提高效益，信息共享，增強反應能力，增強市場競爭力。供應鏈管理強調規劃、組織和調控對與之相關的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業務伙伴之間的關系也包栝在內，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業原本的生產業務外包出去，使外部資源發揮其最大功能，實現與這些企業的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”。
1.2 采購與采購成本
采購有廣義和狹義之分：廣義上指的是一個企業獲得服務或貨物的過程，包括資金流與物流的相互結合轉換、企業間的信息交換等基本要素；狹義上單指企業購買貨物和脤務的行為本身。一般來說，在采購過程里發生的各項費用就是采購成本，也可稱為總購置成本，購買成本、運輸成本、驗收成本、安裝費用、維護費用等是其主要構成方面。可見，采購成本并不等于購買貨物和服務的費用，它們只是其重要的組成部分，企業要實現降低采購成本目標，就應當從不同方面采取措施加強對采購成本的多層面控制。
1.3 采購在供應鏈中的地位
由于信息化程度日益提高、企業經濟聯系普遍加強，供應鏈管理在越來越多的企業中得到應用，在此背景下，采購在企業管理與發展中的意義日益突出。采購不僅是企業內部生產經營的開始，是企業發展的動力，而且是企業供應鏈中最重要的環節。采購問題已經關乎企業競爭，應上升到企業經營發展的戰略層面。
1.4 供應鏈管理環境下采購的特點
與傳統采購相比而言，供應鏈管理模式下的采購昇有以下突出特征。
首先，供應鏈管理模式下的采購為訂單采購，而傳統采購下為庫存采購。傳統的主動性不足，容易使生產滯后，制約銷售利潤的增長。供應鏈管理模式下的采購更具有主動性，借助于對生產部門制造訂單狀況的掌握決定采購訂單。
其次，供應鏈模式下的采購重視外部資源管理，而傳統采購僅是采購管理。傳統采購忽視了與供應商之間的溝通合作，僅片面地以企業內部管理為目標。供應鏈管理要求集成化管理，而外部資源管理是其重要環節，其實施有利于促進生產的零庫存化和精細化。
最后，供應鏈管理模式下的采購屬于戰略協作伙伴關系，傳統采購屬于一般買賣關系。在傳統采購中，買賣關系是企業與供應商的唯一關系，二者間沒有包括信息溝通在內的其他聯系。
2.供應鏈管理模式下加強企業采購成本控制的措施
2.1 樹立科學的采購成本控制觀念
在供應鏈管理模式下，科學的成本控制意識是實現采購成本控制的重要條件。一方面，企業高層管理者要對采購成本控制予以高度重視，意識到企業采購成本控制的空間與可能性，在關注產量和效益的基礎上加強對成本與核算的關注。另一方面，要使采購人員樹立科學的成本控制意識，使各相關部門與人員對成本控制計劃有足夠重視。總之，只有具備了足夠的采購成本控制意識才能使各項措施得到有效賈徹和落實。
2.2 提高供應商管理水平
加強供應商管理對于材料采購和設備采購中的意義尤其不容小覷。在供應鏈管理模式下的采購過程中，科學化、規范化的管理理念是采購人員的必備素質，具體而言其采購工作應當符合幾項要求。第一，為保證供應商的各個方面符合企業合作要求，采購人員要通過互聯網詳細了解和審査供應商的各類資質與資格，且關注供應商在行業內的信譽及知名度，對其發展前景有所掌握。第二，要結合實際發展狀況，加強考核機制的建設，保證其公平性與合理性，考核和評價各項要求，借助于大數據分析，對不同的供應商進行評價和比較，分出優劣從而選取合作前最佳的供應商。第三，要致力于維持長久而良好的合作關系，有效管理與企業發展密切相關的各類供應商，降低所采購設備材料的質量風險。第四，要加強動態管理機制的建立健全，保證其科學性與合理性，在實際合作中適時終止與不符合要求供應商之間的合作。另一方面，要保持對供應商的尊重，構建一個和諧的、有潛力的合作空間，以減少摩擦、實現共贏。
2.3 科學衡量采購價格
由于財物風險大都體現于材料設備的價格上，因此為規避企業財務風險，在對材料和設備的采購價格進行衡量的過程中，要尤其提高對財物風險關注。與此同時，在集中采購過程中，企業采購人員要對采購活動進行綜合把握，詳細了解材料設備的具體供應狀況，包括其歷史采購價格、價格波動狀況等問題，在此基礎上根據項目整體預算和各季度項目資金分項預算對材料設備采購進行中的價格變化趨勢進行有效預測。在供應商價格的公開招投標過程中，要做好物資的原材料價格和項目資金的預算工作。
2.4 推進標準化體系建設
在供應鏈管理模式下，采購成本控制與采購效率的提高離不開采購物資標準化管理的實施。企業要不斷加強對標準化采購的嘗試，以各個采購成本控制要素為基點，制定科學的標準體系，努力實現企業采購活動的標準化、流程化和規范化。
2.5 打造采購管理服務平臺
企業應以自身采購工作的實際為出發點和落腳點，以脤務于財務管理、資產管理為目標，加強信息化建設，積極建立物資采購管理服務平臺，努力實現物資釆購管理的網絡化。
3.結束語
關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略
中圖分類號:F274 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-258-02
采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。
一、采購管理與供應鏈管理思想
采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。
二、傳統采購模式的局限性
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。總結起來其主要表現為:
1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。
2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。
4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。
三、供應鏈模式下采購管理的特點
在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:
1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。
2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。
3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。
四、供應鏈模式下采購管理策略
經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責。”采購管理對于企業來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。
1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。
2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。
3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。
4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。
注釋:
{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003
[關鍵詞] 協同商務供應鏈采購管理
一、前言
采購是指企業為實現企業銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用恰當的采購策略和方法，取得營銷對路商品的經營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業的利潤和資產回報率，影響企業流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30％左右。在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環境下，采購將由庫存采購向以訂單驅動方式進行，以適應新的市場經濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅動下產生的，這種上下游協同采購方式，可以使得供應鏈系統能準時響應用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。
二、協同商務理論
IBM的“網絡先生”派屈克曾就電子商務提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協同”,是指不同地區的人們可以利用網絡條件在一起工作”。我們所說的協同商務是一種供應鏈管理思想。協同商務意味著不僅要將企業內部部門之間,而且要將企業的合作伙伴、供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯系起來,統一計劃和數據模式,形成動態聯盟和協同。所有供應鏈成員在統一計劃的運作下,進行產品的協同開發、物料的協同采購、生產、分銷和交付。供應鏈上各成員尤其是企業和供應商之間要形成以定單為中心的戰略合作伙伴關系,實現供應鏈中所有企業的信息共享及業務協作,達成互動、公平、雙贏的局面。
協同商務利用Internet技術,整合企業的上下游產業,以中心制造廠商為核心,將產業上游供應商、產業下游供應商、物流運輸商、服務商及往來銀行進行垂直一體化的整合,構成一個電子商務供應鏈網絡,促成供應鏈向動態的、虛擬的、全球化的方向發展。它實現的關鍵是信息內部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業務流程的再造,一方面企業內部實現了信息集成和并行處理,使產品生產和采購計劃通過GRP(物流需求計劃)實現一體化運算,從而使整個供應鏈在極短時間內幾乎同步對定單變化做出反應。協同商務具體體現在以下五個方面。
1.信息協同。采購方與供應方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產品的要求等信息傳遞給供應方,使供應方對其上游企業有很好的可視性,提高交貨的準確度和速度;供應方也將有關自己產品的信息與采購方分享,加強雙方的信賴。
2.產品生產協同。在整個動態聯盟進行統一計劃時,需要供應商的協同，同時,通過信息反饋和教育培訓支持,在供應商之間促進質量改善和質量保證。
3.產品設計協同。客戶或內部企業科研部門設計個性化產品的同時,將設計信息及時與供應商共享,令供應商可以在第一時間進行產品開發和生產,更好地滿足自身需要。
4.采購協同。企業將近期的采購計劃定期下達給供應鏈的上游供應商,同時將采購定單下達給供應商，供應商可根據企業的采購計劃和定單進行生產安排,并將執行情況及時上傳。若確認不能完成采購定單,應迅速告訴企業,使企業對之有明確的了解,及時調整生產計劃或尋找其他方案。
5.預測協同。通過ERP(企業資源計劃系統),可以從市場的變化推算出企業對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應商，后者調整自己的備貨計劃,加強風險能力。
三、基于協同商務的供應鏈采購管理――協同采購管理
傳統的采購模式不能適應現代企業發展的要求，必須用新的采購模式――協同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯。
協同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產管理、銷售、采購、財務等共享的e-Hub來實現企業內部的資源整合，做到內部協同。對于企業來講，由于計劃變動的頻繁，其生產所應用的物料到料時間也就會發生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數量發生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應商關系管理系統，我們的計劃人員一旦了解的計劃的變動性，可以在第一時間內改變生產計劃，重新進行缺料計劃，而得到最新計劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎上，將供應商帶到這個平臺上，建立內外協同。排程可根據供應商的配額，使得系統自動根據這些原則，將排程分配給各供應商，同時采購方將排程給供應商做排程的確認。采購方與供應商對訂單確認以及供應商的送貨都在平臺上實現，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。
1.企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。
2.企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。
3.實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。
4.加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。
5.設置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產需要而選擇供應商并購買物料所涉及活動的業務過程。通暢的業務流程是保障高效采購的基礎，它應具備優化、無冗余、并行作業的基本屬性。
四、實現協同采購管理的關鍵因素
實現協同采購管理的關鍵因素是建立供應鏈協同采購戰略、暢通無阻的信息交流和企業與供應商制訂的長期合作契約。
1.建立供應鏈協同采購戰略。根據公司的規模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關系，這是決定采購績效的主要因素。為在協同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術。現在，頂級公司的協同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰略的、重要的和大眾市場的合作關系。只有當一個公司發展其協同采購戰略時，公司才能將獲得供應帶來的財務和經營績效的最佳水平。
2.建立采購管理中的信息處理系統。一個合適的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵，一般將此系統分成內部信息交流系統和對外信息傳遞系統。
(1)內部信息交流系統。采購信息處理系統于企業管理信息系統的中央服務器連接。中央服務器為采購管理子系統提供物資需求信息和庫存信息（在實現零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據物資情況數據庫和供應商情況數據庫，生成對供應商的聯系單（“聯系單”是一種供應商與企業協商制訂的信息交流標準）。聯系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應商將處理此聯系單，并回復一個聯系單。回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息。回復聯系單中內容被確認后，將傳送到中央服務器在轉送到各相關部門，再由相關部門提出意見。意見被匯總到中央服務器，傳送至采購管理信息處理系統，系統生成聯系單發給供應商。如此往復，直至采購過程完成為止。當采購完成時，系統將把采購過程中供應商的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中，同時根據交易物資情況更新物資情況數據庫。
(2)對外信息傳遞系統。信息技術的發展為企業與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應用到商業信息傳遞中。也產生了不少模式，EDI是一種應用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數據交換規范，聯系雙方使用同一種規范進行數據編輯和傳遞，利用企業之間的計算機網絡（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應注意的是，為防止商業秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。
3.與供應商的長期契約的制訂。傳統采購管理的過程控制是以企業監督，以合同為考核標準來進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發生的任何情況，這是很難做到的。
基于供應鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進行的。這種長期契約與傳統合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應鏈的一條“紐帶”，是企業與供應商合作的基礎。它提供一個行為規范，這個規范不但供應商應該遵守，企業自己也必須遵守。
