時間：2023-08-14 16:50:01
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇工程項目的進度管理范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵詞：項目管理；進度管理；影響因素
Abstract: Due to the project management plan design, most of our construction, supervision departments do not establish systems and procedures, project management method is relatively backward, the lack of computer management system of engineering project advanced, design system, procedures, methods, and the international mode does not practice, therefore, in the process of project construction enterprises the management level is not high, if the future of consciously using scientific methods for project management, will greatly improve the level of project management, and bring more benefit to the development of enterprises, quality, speed.
Key words: project management; schedule management; influencing factors
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
工程項目進度管理是對工程項目各階段中的工作內容、工作順序、持續時間及工作之間的相互搭接關系等進行計劃并付諸實施，在進度計劃實施過程中，定時檢查實際進度是否按計劃進行，并采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施的過程。項目施工進度管理貫穿于工程施工過程和各個環節，從項目中標簽約開始到施工準備，現場施工，直到竣工都離不開進度管理工作。
1、項目進度管理的職責
1.1制定進度計劃。我們在工程投標時已經按照招標文件或規定編制了粗略的施工方案和進度計劃，中標后又根據現場施工條件和合同中的工期，編制出詳細的施工進度計劃。計劃的內容包括確定開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業、協調各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應、確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完工時間等。
1.2組織進度計劃的實施。將施工進度計劃報業主審批后嚴格執行。把進度計劃布置下去，調配人力、施工物資和資金，確保到位。及時檢查和發現影響進度的問題，并采取適當的技術和組織措施，必要時修訂和更新進度計劃。
1.3與業主保持密切的溝通。定期向業主報告工程進展，對業主提出的“變更指令”和“趕工”或“加快指令”及時作出反應和處理。與業主的良好合作是順利實施進度計劃的一個重要條件。
1.4監督各分包單位的工作，及時協調分包單位的施工配合。
2、工程項目的影響因素
工程進度管理的影響因素眾多而復雜，尤其是較大和復雜的施工項目、工期較長，影響進度因素較多，常見的影響因素有以下幾種情況：
2.1建設單位因素。提供的地質勘查資料、控制水準點、坐標點不準確或錯誤；提供的圖紙不及時，不配套；依據客戶的要求而進行的設計變更；所提供的施工場地不能滿足工程施工的正常需要，在主體砼澆筑時需要辦理臨時占道手續不及時；資金不足，不能及時向施工承包單位或材料供應商按合同約定支付工程款等。
2.2勘查設計單位的因素。勘察資料不正確，特別是地質資料錯誤或遺漏；設計內容不完善，規范應用不恰當，設計有缺陷或錯誤；設計對施工的可能性未考慮或考慮不周；施工圖紙供應不及時、不配套，或出現重大差錯；為項目設計配置的設計人員不合理，各專業之間缺乏協調配合，致使各專業之間出現設計矛盾等。
2.3施工單位的因素。施工單位管理水平低，經驗不足，致使施工組織設計不合理、施工進度計劃不合理，采用的施工方案不得當；施工人員資質、資格、經驗、水平低，人數少，技術管理不足，不能看透圖紙、通曉規范、熟悉圖集，不能理解深層次的設計意圖，致使對設計圖紙產生歧義，形成質量缺陷；技術交底不到位，自檢不到位，致使施工中存在質量缺陷且對質量缺陷的處理不及時等。
2.4材料設備因素。材料、構配件、機具、設備供應環節的差錯，品種、規格、質量、數量、時間等不能滿足工程的需要；特殊材料及新材料的不合理使用；施工設備不配套，選型失當，安裝有誤，有故障等。
2.5監理單位因素。項目監理部監理人員的專業素質、工作經驗較差，或監理人員人數較少，不能及時發現施工中存在的問題，不能及時協調解決施工中出現的問題，不能根據施工現場實際情況及時采取有效措施保證工程按計劃施工等。
2.6其他影響因素。臨時停水、停電、斷路；重大政治活動、社會活動、節假日、市容整頓、交通道路的限制；復雜的地質工程條件；地下埋藏文物的保護；洪水、地震、臺風等不可抗力等。
3、做好工程項目進度管理的對策
3.1成立強有力的項目管理團隊。一個項目能否順利實施，能否實現預定的工期、質量、安全及成/本控制目標，與是否有一個強有力的項目管理班子密不可分。現代社會的競爭主要是人才的競爭，項目經理也不例外，要做到人盡其才，加強人員配備的公平公正，加強成員彼此之間的合作，培養團隊精神，構建團隊文化，發揮團隊力量。要建立項目目標獎懲制度，對重點節點工期進行獎罰，對負責人的工作業績也進行獎罰，制定嚴格的考核體系，對成員進行有效激勵，調動起大家的工作積極性。
3.2注重進度計劃的編制工作。項目進度計劃前期策劃對項目施工進度影響很大，因此合理安排進度的工期十分重要。可以通過分析同類或者相似工程項目的實際工期資料，并根據工程自身的特點推算。在使用這些資料時應該核查在當前項目條件下的適應性，并調整估計值。
3.3進度計劃的實施遵循預控為主、跟蹤檢查為輔的原則。必須對計劃的執行進行跟蹤、檢查、對比、分析、協調和控制。實施進度計劃要盡量減少事后的補救和調整，側重預見和預警性的控制和現場協調。
3.4 編制施工進度計劃
施工項目進度控制的方法主要是規劃、控制和協調。規劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整。總進度控制計劃編制要依據招標文件、圖紙、現場勘察情況并結合施工單位的實際施工經驗，配備滿足進度計劃要求的勞動力、施工沒備，并充分考慮不利因素對施工的影響總進度控制計劃要從科學組織施工的目的出發，先化整體為分部施工，各分部間組織流水作業，保證分部內工序銜接緊湊，充分利用勞動力和設備資源，既削減高峰強度，又避免待工。周計劃的制定是將分部計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性：周計劃的制訂最主要是切合現場實際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補。周計劃的上報時間是每周生產調度例會之前。
3.5加強建設各方的協調。工程項目的順利完工并不是業主方、承包商或者其他建設相關方所能夠獨立完成的，而是需要各方之間的相互配合。具體來講，施工總承包單位的項目經理部要對工程的進度工期負責，對業主負責；因為它是與業主直接簽訂工程承包合同的，而其他的分包商、供應商、租賃商都與總承包商簽訂相應的合同，各方所站的利益角度是不同的，在具體施工過程中就難免發生一些沖突。因此對施工總承包商來說，要協調好各方面的利益關系，加強與其他建設相關方之間的合作，相互之間積極配合，減少沖突，以達到使各方取得共贏的目的。
總之，進度管理是項目管理的三大職能之一，它在項目管理中的地位和作用，不僅僅關系到施工進度目標能否實現，它還直接關系到工程的質量和成本，工程項目能否在預定的時間內交付使用，并直接關系到項目經濟效益。因此，要從多方面因素進行分析影響施工進度的原因，為了規避進度風險、合理安排生產，對進度控制積極采取一些預防措施，從而達到項目管理進度有效的控制，保證項目目標順利實現。
參考文獻：
[1]林世國.施工管理中進度管理的作用[J].建筑工程，2011.4.
[2]孫福憲.影響項目進度管理的因素及對策[J].建材世界，2010.7.
[3]王長鋒，李建平，紀建悅.現代項目管理概論[M].北京：機械工業出版社，2008.
[4]陳志堅.項目工程進度管理探討[J].沿海企業與科技，2009.1.
進度、投資、質量是工程項目的三大目標，它們之間有著相互依賴和相互制約的關系。工程項目進度控制是工程項目管理的重要組成部分，是保證工程項目目標控制是否完成實現的前提，是保證工程工期、資源合理利用、降低成本、提高整個工程項目管理效益的重要保障。
一、項目施工進度管理的重要性
工程管理的目標即實現工程項目的工期、質量、成本等控制目標，其中進度管理與成本控制、質量控制是對立統一的。一般情況下，進度快就要增加成本，但工期提前也會提高效益;進度快可能影響質量，而質量控制嚴格也可能影響進度，但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統，工程管理人員的作用就是恰當處理三者的矛盾，實現投資少、質量優和進度快的管理目的。因此進度管理必須對施工單位的施工組織設計、施工工序及各工種的工作布置及時間排列等統籌安排，合理供應資源加快施工速度，提高工程質量，確保施工安全，加強工程項目進度控制。
二、影響工程施工進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、環境因素等等，但由于人是一切活動的主體，人的因素是最主要的干擾因素。影響工程施工進度最常見的有兩種情況：一是工程管理人員對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低地估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題既需要資金也需要時間;對建設條件事先沒有搞清楚，如對項目的交通、供水、供電問題不清楚，對于施工物資的供應安排不清楚。二是項目配合部門的工作失誤。如設計變更工作拖拉，決策部門不能及時決策;招采部門對施工單位、材料供應商及其他分包單位的選擇失誤。
三、工程施工進度控制的步驟
進度控制的實施分計劃、控制、調整、協調四大步驟。?
1、計劃。根據合同要求，確定工程項目建設的總工期以及各單位工程和分部分項工程的持續時間和搭接關系，編制出合理且經濟的進度計劃。
2、控制。在工程項目建設過程中，通過線性圖控制法(橫道圖、S 型曲線圖)和網絡圖控制法對實際進度與計劃進行比較。發現進度偏差并及時采取相關措施糾正偏差，盡可能地保證原進度計劃的完成。?
3、調整。當實際進度比計劃進度提前，或原計劃有誤和實現條件不具備時，需要對進度進行及時調整。
4、協調。在工程項目建設過程中，協調好各參與單位之間的進度關系，以保證總進度目標的順利實現。
四、項目施工進度管理的主要措施
施工項目進度管理采取的主要有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。
1、嚴格按照《管理規范》建立項目管理模式與組織架構。一個成功的項目，要有一套規范的工作模式、操作程序、業務制度和明確的管理目標。項目經理在授權范圍內應最大限度地優化配置項目管理組織機構人員，制定規章制度，明確有關人員的職責，確定管理總目標和階段目標，進行目標分解，制定總體控制。項目成員必須樹立工程項目進度管理新觀念，將參與項目的各方工作都納入到進度計劃表中，不能遺留;把工程項目實施中的方方面面因素全部考慮到進度表中，不能殘缺;從工程項目的開始到項目交工為止，不能讓個別施工過程處于不受控狀態。
2、建立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程，是由很多的參建單位參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動各方的積極性，以避免相互拆臺扯皮。
3、編制施工進度計劃。施工項目進度控制的方法主要是規劃、控制和協調。規劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整。總進度控制計劃編制要依據招標文件、圖紙、現場勘察情況并結合施工單位的實際施工經驗，配備滿足進度計劃要求的勞動力、施工設備，并充分考慮不利因素對施工的影響。周計劃的制定是將分部計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃。其制定最主要是切合現場實際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補。
4、施工內部合同的簽訂。包含分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂，合同中應規定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。
5、工程前期政府手續的辦理以及市政配套工程的安排需要派專人協助業主與政府機關進行充分溝通，并建立良好關系，確保項目順利完成。
6、建立和完善工程例會制度。大型工程每周召開一次均由各單位工程負責人參加的生產調度例會;單位工程每三日召開一次本單位的生產調度例會，匯報施工進度、材料用量、機械種類等。必要時召開有關進度問題的專題會議。
關鍵詞：EPC總承包工程項目；進度；管理
項目的進度管理是工程項目建設中與質量管理、投資管理三大目標并列的目標管理之一，進度管理在整個項目控制目標控制體系中處于協調、帶動其它工作的龍頭地位，進度管理的好壞將直接影響項目能否實現合同要求的進度目標，也將直接影響到項目的效益。本文就EPC總承包工程項目的進度管理進行了探討，所謂的EPC總承包工程項目，是指運用設計-采購-施工的模式對工程項目的進度進行管理，這樣可以在項目實施過程中，加強設計、采購和施工等各個階段的進度管理，有利于項目的總體進度目標的實現。
1 EPC總承包項目進度管理的特點
項目管理的重要作用是通過對項目進度的動態控制體現的。而動態管理是針對項目實施初期預先制訂的計劃進行的。總體上來說，進度管理就是輸入計劃（含項目管理計劃和項目進度計劃）及項目實施過程的工作績效，合理組織過程資產，通過審查績效，分析偏差，整合資源，進行假定狀態分析，調整時間的提前量與滯后量，采取進度壓縮措施，輸出工作績效的評定結論，更新組織過程，產生變更請求，更新項目進度計劃，從而得到需要更新的項目管理文件。
不同的項目，其目標、環境、時間、地點和資源配置等內外部條件也是各異的，因此進度管理是不可逆的，也是不可復制的。EPC總承包項目的特殊性體現了項目的一次性特征。
2 EPC總承包項目的進度檢測
2.1 進度檢測體系
為實時監控EPC總承包項目的實施情況，應不斷收集項目的進度信息，動態掌握項目運行態勢，建立實時的項目進度檢測體系，確定進度在實施過程中是否發生了變化，為項目過程中的正確決策提供科學依據。
2.2 進度測量
2.2.1 設計進度測量
（1）測量設計進度的過程就是對設計交付物的生產進行檢測的過程。設計交付物有工程施工圖、技術說明、技術規格書、設備表、材料表、資料表、設備廠家提供的設備安裝圖樣等。按照項目總體進度計劃對設計的要求，在設計工作分解結構（WBS）的基礎上，建立設計交付物進度檢測表，檢測表中應包括WBS編碼及其內容、各分階段工作所占設計總體工作的權重、已完工作的百分比以及該權重完成百分比。檢測表建立以后，設立設計交付物進度檢查分表。根據設計管理過程，在設計交付物進度檢查分表中設置關鍵設計工作的控制節點及其工序權重。根據文件類別、設計管理的需要和設計過程，設置不同的設計控制節點、控制節點數量和工序權重。
表1設立了6個進度管理節點，分別賦予了相應的權重。
（2）定期檢查設計進度，按照以下公式計算出已完成設計工作量的百分比
某專業各分項設計工作權重實際完成量百分比=Σ（該專業中分項設計已完工作量百分比×該分項工作在該專業中所占的權重）
Σ某專業各分項設計工作權重實際完成量百分比=本專業設計權重實際完成量百分比設計權重實際完成量百分比=Σ各專業設計權重實際完成量百分比
Σ各專業的權重=100%
設計進度百分比可以用設計權重實際完成量百分比表示，將它和設計計劃權重完成量百分比進行比較后，確定設計工作的進度偏差。
2.2.2 采購進度測量
（1）按照采購時所投入的人工時和所采購設備和材料的價格綜合測量采購進度。可以按照以下方法確定相應權重。
設備和材料所占的權重根據采購合同的價格分配，如表2所示。
（2）催交工作完成百分比可以按照以下公式計算
催交工作完成百分比=（催交的可交貨工作量÷總催交量）×80%
按以下公式定期檢查采購進度的完成情況當期某采購分項的權重實際完成量百分比=Σ當期某采購分項各工作的實際完成量百分比×當期該采購分項在總采購量中所占的權重
采購權重實際完成量百分比=Σ各采購分項的權重完成量百分比
采購進度百分比可用采購權重實際完成量百分比表示。
如此，將采購進度百分比與采購權重計劃完成量百分比相比較，即可測算采購工作的進度偏差。
2.2.3 施工進度測量
在施工工程量預算的基礎上測量施工工作的進度。如果施工工期比測量周期短，可采用不連續一次計量方法測量施工進度，若施工沒有完成，則施工進度計為0；若施工完成，則進度計為100%。如果施工工期比測量周期長，可采用連續計量方法測量施工進度，即當期施工進度完成量百分比=（施工交付物的實際完成工作量÷該項施工總量）×100%。
考慮到施工過程的復雜性和不可預見性，每一類檢測對象都可以按照施工工序劃分為不同的控制節點。當然，相應的工序權重應該根據施工工作的具體情況合理確定。采取單體/系統劃分時，可以按照下面的公式來測量施工進度
某單體/系統每一工序的權重實際完成量百分比=Σ單體/系統每一施工工序的實際完成量百分比×該單體/系統所占的權重
施工權重實際完成量百分比=Σ單體/系統每一工序的權重實際完成量百分比
施工進度百分比可以用施工權重實際完成量百分比表示。
將施工進度百分比與計劃進度百分比相比，即可測量施工工作的進度偏差。
2.2.4 總體進度測量
總體進度測量采用設計E（Engineering）、采購P（Procurement）、施工C（Construction）在整個EPC總承包項目中的權重值分別與其對應的實際完成工作量的百分比相乘的方法測量，用公式表示，即
設計E完成百分比×設計E權重+采購P完成百分比×采購P權重+施工C完成百分比×施工C權重=EPC總承包項目的實際完成百分比
如此，可以得到每一期實際完成的項目工作占EPC總承包項目全部工作量的百分比，將它與計劃相比，即可確定EPC總承包項目的總體進度偏差。
2.3 進度比較與分析
2.3.1 進度比較
如上測量方法，項目工期的影響程度通過對比實際進度與計劃進度即可得出。通過比較項目進度的方法，進而找出進度偏差的原因，制定對策，做好項目的進度管理。比較進度時經常使用橫道圖、“香蕉”型曲線、列表、S型曲線、實際進度前鋒線等方法。
2.3.2進度偏差分析
（1）進度偏差用Δd表示，下面的式（1）反映了EPC總承包項目的進度偏差
式中，Δdt表示項目的進度偏差；tp表示項目已經完成工作的實際時間；ts表示已經完成工作的計劃時間。
（2）用掙值法分析EPC總承包項目的進度偏差，不僅反映了項目進度在時間上的偏差，而且與費用管理相結合，能夠分析偏差產生的原因。該方法用式（2）表示
式中，Δdc表示項目的進度偏差；cp表示已完工程的預算費用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）；cs為計劃工程的預算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）。
在式（1）、式（2）中，如果差額為正，表示實際工期較計劃提前；如果差額為負，表示實際工期比計劃延誤；若結果為0，表示實際進度與計劃進度一致。
在式（1）中，Δdt表示的項目進度偏差較為直觀地反映了項目進度的時間偏差；在式（2）中，Δdc表示在測量日期已完工作量的預算成本與計劃工作量的預算費用的差額，BCWP為已完工程量按照預算定額核計得出的費用，即掙值；BCWS為計劃工程量按照預算定額核計得出的費用。在項目實施過程中，由于人力資源、工作器械等因素與計劃有偏差，導致規定的任務不能按時完成，必然使預算的費用與計劃的不一致。這樣，項目在測量時，時間和費用就建立了必然聯系。式（1）反映的進度是相對的計劃時間，而式（2）反映的進度是固定的事實時間。
2.4 項目進展報告
通過對EPC總承包項目進度的檢測、測量、比較與分析，可以形成項目進展報告。項目進展報告一般有：項目計劃執行報告、關鍵進度節點檢查報告、進度執行狀態報告、項目變更報告、完成情況匯報、項目管理匯報等。
3 EPC總承包項目的進度調整與更新
項目在實施過程中，如果檢測到實際進度與計劃有偏差，應及時分析偏差原因及其影響，并對計劃進行調整，采取積極措施，以順利實現項目目標。調整項目進度的過程如圖1所示。
圖1 EPC總承包項目進度調整在調整EPC總承包項目進度時，應重點關注關鍵工作節點。若關鍵節點的實際進度比制訂的計劃提前，可酌情延長其后進行的耗費資源多或者直接費用高的關鍵工作，當然，延長期不能超過已完關鍵工作的提前量；如果關鍵工作的實際進度較計劃延后，應采取措施縮短后續關鍵工作的持續時間。如果檢測到進度偏差對項目的總工期產生不利影響，應根據實際情況，適當調整子項工作之間的邏輯關系，甚至調整關鍵路徑上子項工作的邏輯關系，以達到減縮工期的目的。對于非關鍵路徑上不影響工期的進度偏差，如果不超過其時差范圍，也可不作調整。必要時，可以增減工作項目，調整資源，滿足工期要求。
4 結語
綜上所述，進度管理是EPC總承包項目管理的重要組成部分，它的順利實施對項目的建成有極其重要的意義。項目進度管理發展到今天，從管理理念、管理技術、管理的人才、管理經驗等方面已經有了很大的進步和改觀，但與國外的先進水平相比還有很多的不足差距，還需要項目管理人員在工作實踐過程中，不斷的學習先進的管理技術，總結管理經驗，不斷提高我國的EPC總承包項目的管理水平。
參考文獻：
關鍵詞：進度控制特點難點關鍵線路PDCA環
中圖分類號：C931文獻標識碼： A 文章編號：
1.工程概況
大連應急指揮中心工程是大連市2011年重點工程之一，它集110報警平臺、交通、消防、網偵等眾多高科技部門于一體，建成后將是大連市應急指揮的樞紐。
該工程占地面積6400平方米，屬于一類建筑，耐火等級為一級，建筑耐久年限為50年。地下兩層，地上八層，總建筑面積為23547平方米，總高度36米，結構形式為框剪結構。裝飾工程于2011年6月7日開工，2011年10月7日竣工。
2.特點及難點分析
2.1施工面積大，工期要求緊
合同工期是2011年6月7日開工，2011年11月7日竣工。當工程進行到8月初時，根據業主要求，該工程工期要壓縮一個月，要求2011年10月7日完工。
2.2位于居民區，施工條件差
工程北鄰主要交通干道，南鄰居民區，工地主入口在居民區里，夜晚道路兩邊停滿車輛，運輸材料的大型車輛出入工地比較困難，要達到在不影響居民的正常生活的情況下，在保證質量的前提下按期完成有一定難度，加強管理非常重要。
2.3科技含量高，質量標準嚴
該工程打的就是高科技牌，大量先進技術的應用，以及材料環保、防火、質量標準要求高，很多材料都沒有成品，需要和廠家協調定做，材料的到場時間對工期影響很大。
2.4參施單位多，協調難度大
工程參施單位僅專業分包單位就有18家，各單位的人員配備、管理水平良莠不齊，給總包的統一協調管理加大了難度。
2.5功能多樣化，設備系統復雜
各專業系統間存在大量的接口，在施工中各專業存在大量的交叉作業，協調配合難度較大，在施工中會產生諸多設備安裝位置和安裝方案、線纜敷設路由、系統配置等變化，造成施工和管理上的難度增大。
3.進度管理過程及方法
3.1確定關鍵線路
應急指揮中心工程關鍵線路的工作集中在大堂、會議室、指揮大廳、核心機房等區域，關鍵線路上的工作包括造型吊頂、裝飾墻面、活動地面以及中央空調、消防、綜合布線等大量的隱蔽工程，這些是整個工程進度控制的重點。在抓好關鍵線路的同時，非關鍵線路上的工序要為關鍵線路創造條件，在不影響關鍵線路的前提下，合理、及時的插入作業。
3.2識別工期風險源
施工風險是影響工程項目能否順利展開并取得最終成功的不確定因素。在建設初期對影響施工進度的潛在風險進行全面剖析，制定相應的風險預控方案，是保障計劃實施的必要前提。項目部根據已確定的施工進度關鍵線路，充分考慮各專業各種相關因素，從實施環境、技術、業主及設計單位、合同、管理和資源六個方面評定影響施工進度的風險因素，提前制定相應的控制方案，主動化解施工風險，以保證各種工作都處在預控范圍內。
3.3明確計劃管理職責
為保證計劃的科學性、嚴肅性、合理性、有效性及可操作性，應急指揮中心工程建立起一個自上而下、從總體到細部的計劃管理體系，分成總進度、分階段、月度、周、日等五個級別的計劃，采用總包、分包兩級計劃管理模式。
3.4明確各級計劃的控制作用
應急指揮中心工程涉及的專業分包單位多，各分項工程穿插作業、交叉作業現象較多，若各工序間能夠安排合理可相互促進，反之則相互制約。在整個建設周期，以總控計劃為龍頭，通過制定階段、月、周、日及各種資源配置支持性計劃，可以使人力、材料、機械、設備和建設資金等各種資源得以合理、充分、有效地運用，可以為進度控制提供標準，以保障整個施工進度平穩有序地按既定計劃完成。
3.5進度控制的實施
運用項目管理的PDCA環（見圖1），在項目實施過程中，通過統計、跟蹤、檢查、收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進展和計劃的偏差，對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，組織、指導、協調相關單位及時采取有效措施來彌補進度偏差，必要時通過重新調增進度計劃或改變施工部署以滿足施工生產要求，使進度始終處于受控狀態，直至按既定總控計劃完成全部施工任務。
P：Plan 計劃 D：Do 實施
C：Check 檢查 A：Action 總結、再優化
圖1 項目管理的PDCA環
3.5.1控制關鍵節點
控制關鍵節點的措施有以下幾點：
（1）收集工程信息。在計劃執行過程中，總包要求各分包單位對各自工作面的工作進度以及施工作業存在的問題等內容以日報的形式報送總包；總包每日深入現場，實時跟蹤、檢查計劃落實情況，全面掌握施工運行態勢；及時檢查計劃執行情況，對局部進度滯后或超前計劃的情況，找出偏差的原因，制定相應措施、調整計劃或改善資源配置等，使實際進度回到目標計劃上來，最終按總控計劃實現整個工程目標。
（2）嚴把材料進場關，保證滿足按計劃施工的需要。
（3）及時調整施工方案。隨著現場施工條件不斷的改變，項目部及時調整施工方案，不斷優化施工方案，以達到減少投入，加快施工進度的目標。
（4）嚴控施工質量。當工程質量與施工進度發生矛盾時，首選是把質量放在第一位，避免因質量問題而造成返工現象。嚴格執行自檢、互檢、交接檢、樣板會簽、專業會簽等制度。
（5）狠抓安全生產。始終堅持“安全第一，預防為主”的方針，本著以人為本的態度，保持高度的安全敏感性。組織勞務人員安全生產進場教育及考試，在交叉作業、高空作業等關鍵施工部位，實行旁站制度，以保障施工安全。
（6）開展勞動競賽。為進一步提高現場施工效率，提高分包單位工作干勁，營造良好的施工氛圍，在大堂、會議室、指揮大廳、核心機房等關鍵區域上的關鍵工作組織了以“保工期、保安全、保質量、保效益”為主要目標的勞動競賽活動，細化各項任務，明確責任和完成期限，進行激勵和制約，不但實現了質量一次驗收合格、安全生產無事故等項目管理目標，更是按既定計劃完成施工任務。
3.5.2組織協調
（1）統籌協調。總控計劃及階段性計劃與月、周計劃由于編制單位不同，可能發生沖突，為此，總包工程部對各分包單位報送的計劃進行統籌考慮、調整、匯總，形成整個工程的月、周計劃，批準后發至各分包單位，作為分包單位指導施工生產的主要依據。
（2）現場協調。在施工過程中，總包部密切留意現場中各分包單位相互穿插、交叉的作業，對施工過程中出現的矛盾及時加以協調解決。
（3）會議協調。在施工過程中，通過各種進度會議，加強總包和分包之間的信息溝通，包括：周工程例會、專題會、日碰頭會等。
4. 管理成效
由于運用了科學的PDCA管理方法，該工程實現了總控計劃工期節點目標，按計劃順利施工，如期交工使用。關鍵線路上的每一個時間節點都能如期的完成，即使偶有細微的偏差也能及時化解，按時把工作界面交給下一道工序。
在工期緊，參施單位多的復雜環境下運用科學的管理手段，制定合理的彈性計劃是施工進度控制的重要基礎，求真務實的工作作風是確保施工進度順利實施的關鍵所在。
參考文獻：
[1] 叢培經.工程項目管理.中國建筑工業出版社，2012.
[2] 余群舟.宋協清 建筑工程施工組織與管理.北京大學出版社，2012.
關鍵詞：土建工程；進度控制；質量控制
中圖分類號：O213.1文獻標識碼： A
土建工程項目施工過程中，能夠對工程項目進展造成影響的因素有業主、承包商等，這些因素都能夠掌控整個項目工程的進度，但是不同的因素實施控制的目的與形式是存在差異的，掌控土建工程項目的施工進度不是一件簡單的事情，牽涉的事情非常復雜，對于業主來說，主要是通過施工、材料供應、勘察設計等項目來掌控工程項目的施工進度，每個施工步驟的著力點都是整體的施工進度。對于承包商來說，主要是通過施工條件、勞動力、施工合同環境、施工物資等項目來掌控工程項目的施工進度，在實際的施工過程中要以合同工期為依據，采取有效的方式對其進度進行管理，從而確保合同工期的順利實現。
1 管控土建工程施工進度的必要性及重要性
土木工程項目施工的整個環節都被施工進度的掌控所貫穿，工程項目的建設時間、工作量及施工中所消耗的資源量與施工的進展是直接相關的。是工程項目正式實施之前，施工單位、業主等共同協商對工期進行了精確，工程項目的建設是否能夠在規定的工期之內完成與是否很好的掌控工程項目的進度也是直接相關的，對施工企業最終能否獲取客觀的經濟收益有著重大的影響。假若土木工程建設的施工進程延緩，會直接影響到整體項目工程的最終完成時間，項目施工的成本也會上升，在一定程度上還會影響項目質量與集資，最初料想的經濟收益也無法達到，對工程的社會效益帶來較大的損害。所以在土建工程項目中，控制好施工進度和管理是極其關鍵的。
2 對土建工程項目施工進度造成影響的要素
2.1 人、財、物
在正式展開土建工程項目施工的時候，要耗費眾多的人、財、物，施工成本是非常巨大的，假若負責施工的企業沒有很好的布署人財物，高效的掌控土木工程項目的施工進程就無法實現。例如，假若土木工程項目建設的資金不充裕，會使得人力與建設材料出現短缺的情況，工程無法正常開展，最終會對工程施工進程產生不利的影響。
2.2 管理層
施工管理層是影響土木工程項目進度的關鍵因素，假若負責工程施工的企業，任用的管理層經驗欠缺，不了解管理項目施工進程的相關知識，完全沒有掌控項目進程的能力，最終會影響工期，出現工期延遲的情況，負責工程項目建設的企業最終獲取的經濟收益及整體的管理能力都會受到消極影響。所以，嚴格的挑選控制工程進度的管理層是非常關鍵的。
2.3 施工環境
對于大多數土建工程項目來說，施工人員的工作場所都是在戶外，因此，環境對項目進程的影響也是不容忽視的，例如假若遇到刮風下雨等天氣，就無法施工，對項目進程的影響非常大，假若在這些不好的環境中工作，施工人員的人身安全會受到很大的威脅。
2.4 施工工藝
施工工藝也是土木工程項目施工過程中不容忽視的一個要素，例如，在展開工程建設之前，并未仔細地制定好管理項目進度的方案，導致在正式施工的過程中，設計出現變更，同時假使施工過程中使用的技術不是足夠的成熟，沒有嚴格的按照相關標準進行，就會嚴重的影響到工程的施工進度。
3 對土建工程施工進度進行控制和管理的具體措施
掌控土建工程的項目進程并不是一件簡單的事情，牽涉要素多且復雜，因此，在管理項目進程的過程中，要全面考慮所有的影響要素，擬定解決方案，確保工程項目能夠在規定的時間內完工。因此，在施工之前構建控制目標系統，明確分工。分解項目總目標，越具體越好，細分出來的每個部分都設置目標與安排專門的負責人員。制定項目進程計劃表格，依據是工程項目的合同條款，同時是核查項目進程規劃的標準，在對項目進程進行制定的過程中，以此作為依據，精確項目實施過程中的材料供應，處理資金與資源的運行。在第一時間對項目進程報告的體制化建設工作進行跟進，讓項目進程中的信息交流不受到任何的阻礙。此外，構建核查對應進程規劃的解析體系是非常必要的。構建進程協調會議體系，還需要精確到相應的時間與地點等要素。為了能夠在第一時間支配設計交底和會審，核查施工圖紙與管理施工變更也必須構建對應的體系，盡量縮減對設計的修改，確保項目工程施工不被打斷。
項目工程實施的過程中，為了保證工程計量，在第一時間內支付相應的進程款項，控制工作必須做到位。施工材料與機械設施等的供應也不能落下，確保能夠井然有序的開展施工規劃與資金籌集等工作。對于材料需求規劃的制定，正式施工縫之前也要對此進行預算。監理部門在第一時間內辦理工程的預付款和進度款的撥付工作，要項目資金能夠暢通的運用在掌控目標之中。嚴格踐行獎罰機制，假若最終工程項目施工時間沒有超過預定工期，則可以給予管理人員與施工人員適當的獎勵，但是假若因為個人的原因造成施工延誤，則需要對相關人員進行處罰。擬定的合同項目要精確合同工期與有關的賠償條約，增強對合同的管理力度。假若變更了工程設計，認真細致的核查項目進程是非常必要的，嚴格管制進度款的撥付。假若出現了工期延誤的情況，首先要深入的分析出現這種情況的原因，考慮是否在合理的范圍之內。對項目進程進行風險管理也是不容忽視的，要制定好應對影響項目進程風險的策略。
4 掌控土建工程項目進程的關鍵點
為了實現更有效掌控項目進程的目標，要深入的分析統計對項目進程造成影響的眾多要素，以最終的統計結果作為依據，明確最恰當的工期。因此，在掌控項目進程的時候，必須要完善幾點工作：其一、確保制定的項目進程的整體目標與進程規劃科學合理；其二，踐行規劃的時候，要與整體規劃步伐一致，第一時間調整偏差；其三，多個部門協調合作完成項目的實施工作，在此期間，各部門要及時溝通，保持進程的一致性。
5 結束語
科學地掌控土建工程施工進程，是工程質量與安全的保障，同時也是負責項目建設的企業提高自身經濟收益的最佳途徑。在工程建設期間，對項目進程造成影響的要素繁多，管理人員的項目進程管理能力、施工人員的施工技術好壞、發生的意外事故、工作環境等都會在一定程度上影響項目進程。因此，在實施過程中，要在第一時間采取科學的應對策略，各工程之間的溝通合作要得到加強，使得施工進程與工期規劃保持一致，讓負責工程建設的施工企業能夠獲得可觀的經濟收益，讓他們朝著更好更快的方向邁進。
參考文獻
[1]張廣華.建筑工程施工中的進度控制和質量控制[J].城市建設理論研究，2011，2（20）：22-23.
[2]甘素明.淺析建筑工程項目施工進度、質量、投資、安全控制管理[J].建筑知識，2010，2（10）：95-96.
[3]譚艷華.建筑工程進度及質量控制管理思路探索[J].城市建設理論研究，2012.2（3）：122-123.
【關鍵詞】公路工程 項目管理 質量 進度
公路工程項目的質量目標和進度目標之間是對立統一的。一方面，公路工程項目質量、進度兩大目標關系之中存在著對立的一面.表現為：如果項目業主對工程質量有較高的目標要求，那么就需要花費較多的建設時間和投入較多的資金，也就說，如果強調質量目標，就不得不降低進度目標和投資目標，如果業主要搶時間.爭進度的完成工程目標.把工期目標定得很高.那么相應的質量要求就適當下降，或者投資要相應的提高，也就說，如果強調進度目標，即需要降低質量目標或者投資目標。
一、 公路工程項目質量控制和進度管理的影響因素
1、從公路工程項目設計的方面來說， 高質量的項目設計對整個公路工程項目建設的質量具有重要的影響。合理的工程項目設計要考慮到各個方面的因素，例如經濟、施工環境、社會條件等。但就目前而言，在公路工程項目建設中，并未重視項目設計。
2、從公路工程項目管理方面來說，有效的項目管理，可對工程 建設中的每個環節進行有效的管理，以保障公路工程項目的質量。但在目前的公路工程項目建設中，項目管理工作并未得到其應有的效果，在管理中缺乏完善的管理制度，其體系也不 夠健全。
3、從工程施工方面來說，在公路工程項目施工中，含有許多不確定的因素影響著公路 工程項目的質量。因而在施公前對材料的管理和制定施工計劃十分重要。除此之外，在施工 中，還要對施工的各個環節進行有效的管理，例如技術、施工設備等。
4、從人員方面來說，在公路工程項目質量控制和進度管理過程中，實施的主體是人，而做出施工決策和進行施工的 也都是人，因而對人的管理相當有必要。人員的職業道德素質，其是否具有工作責任心，是 否具有高超的專業技術，或是其身體素質如何，都會對公路工程項目的質量帶來影響。
5、從工程建設環境方面來說，公路工程項目的施工環境較為復雜，其施工的地質條件、工程技術以 及氣象等環境因素，均會對公路工程項目的質量控制和進度管理帶來一定的影響。
二、公路工程項目管理中的質量管理
1.建立嚴格的質量管理體系
為了保證工程質量，我們可以通過建設單位與承包商，監理單位與承包商來建立一個嚴密的質量管理體系，這樣可以更好地便于工程監理工作的開展，及全過程質量管理的監控工作。建設單位與承包商之間的關系是依據工程建設發包和承包合同或協議，構成承發包的關系。建設單位與監理單位是委托與被委托的關系，是根據監理服務協議或是合同來確認職責、權限及經濟的關系。而監理單位與承包商是沒有任何經濟關系，只是監理與被監理的關系。我們要建立以工程監理為主要核心及檢驗和質管的組織。監理單位依據監理辦法或相關合同，能夠獨立并公正的對建設單位或是承包商實行自己的監理職權，來更好地保護雙方的利益。建設單位為了對施工單位進行質檢和抽檢，可以組織出一個檢驗小組。施工單位自己也要成立一個施工點質管小組，可以對本單位實施的工程進行自檢、專檢、互檢等。
2.對原材料的質量控制。
對建筑材料的質量控制應采 用“三把關，四檢驗”的制度，即材料供應人員把關，技術質量檢驗人員把關，操作使用人員把關；檢驗規格，檢驗品種，檢驗質量，檢驗數量。
3.施工工藝的質量控制。
施工工藝也就是施工的技術標準， 由于現階段我國工程項目的特點是手工操作的比重占據工程項目過程的比例較大， 所以，加強對一線管理人員的培訓及對操作工人的技術交底至關重要。由于工藝的 執行水平直接影響質量的高低，因此嚴格執行限定的工藝標準，加強檢驗至關重要。
4.施工工序的質量控制。
工序質量控制的目的就是要發現偏差和分析影響工序質 量的制約因素，并消除制約因素，使工序質量控制在一定范圍內，以確保每道工序 的質量。對于施工工序的控制有時并不太受重視。特別中有時候搶工期是，多種專業同在一個工作面的施工時要有一個底限，不能因為工期而破壞應該有的合理的工 作程序。另外良好的工序控制對于成品保護至關重要。
5.公路工程質量驗收
加強公路工程試驗檢測力度，另一個重要方面還體現在分部、分項工程質量的驗收環節上。中間交工驗收的結果，直接反映了一個分部（項）工程質量的好壞，及工程質量上存在的問題以及缺陷，是一個分部（項）工程施工成果的集中體現。因此，對于公路工程，除了要對施工現場質量控制把關以外，還要及時對每一分部（項）工程進行質量驗收，并且要及時進行階段性施工總結。把總結出的不足，能夠通過合理的辦法解決，避免在下一部分工程中出現。
三、加強公路工程施工進度管理
1要做出工程建設項目總進度目標和總計劃
這項工作是非常重要而細致的工作。進度計劃的編制涉及建設工程投資、設備材料供應、施工場地布置、主要施工機械、勞動組合、各附屬設施的施工、各施工安裝單位的配合及建設項目投產的時間要求。對這些綜合因素要全面考慮、科學組織、合理安排、統籌兼顧，才能有一個很好的進度規劃。
2、加強施工的總體協調性
僅僅是計劃肯定是不夠的，俗話說計劃趕不上變化，不可 預見的變更或者是外界環境的突變都是可能出現的，所以公路 工程施工的建設方和施工方要共同來進行總體的協調，整個工 程的施工進度和質量管理要協調好。可以在施工的過程中保持 設計與施工主體方案動態變動，以達到總體和個體的協調、計劃和實際的協調。
3、加強技術管理力度
技術是加快施工進度最重要的部分，相關工作人員要在規 定的時間內編制完成所需圖紙和方案，并進行相應技術交底， 使得施工人員有足夠的時間來理解、消化并結合到實際工程中 去，甚至還可以從工程的角度給出可行的優化建議
四、加強項目管理中質量和進度的協調
1、配合關系的協調。包括施工單位、建設單位、設計單 位、分包單位、供應單位、監理單位之間在配合關系上的協調 和步調一致，以達到同心協力之目的。
2、約束關系的協調。主要是了解和遵守國家及地方在政 策、法規、制度等方面的制約，取得行政主管部門的指導和許 可。工程項目實施周期長，只有處理好項目內外的大量復雜關 系，能保證項目目標的實現。
五、結束語
由于公路工程龐大、復雜導致公路 工程施工容易遇到一些問題，因此需要多方參與，共同來提高 公路工程建設的質量管理和進度管理，使得交通建設的成效才 能夠體現出來，為所有人提供更好、更貼心的交通服務。
參考文獻：
【關鍵詞】：智能建筑；弱電安裝工程；進度管理；質量控制
中圖分類號：O213.1 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著信息化技術的飛速發展，在家居住宅中使用智能化系統日趨流行，因此，智能建筑所配套的弱電項目也越來越多。智能化建筑弱電安裝工程通常包含電子通訊、寬帶網絡、有線電視、家居智能化、消防預警等專業項目，這些項目分屬不同運營商或工程商，各有各的安裝建設標準，且工程安裝的技術含量高，建設周期長，安裝過程復雜。智能化建筑功能的完善與系統功能正常運轉，依賴于弱電安裝工程的實施。因此，智能建筑弱電安裝工程管理已成為我國智能建筑業的熱點問題。
一、智能建筑弱電工程管理現狀
隨著科技迅猛發展，自動化技術、信息化技術、計算機技術突飛猛進，智能化系統已經遍布日常生活角落。而弱電系統是智能化裝備的基礎系統，歷經幾十年發展，已經與我們生活緊密相連。然而，智能建筑中智能系統功能常不能發揮最佳功能，智能建筑的弱電系統安裝工程不能滿足智能化系統的要求。結合筆者經驗，總結智能建筑弱電工程的安裝與實施有以下幾項不利因素：
首先，施工人員對智能建筑弱電工程的重要性認識不足，不能明晰其基礎性作用，致使智能建筑的弱電施工工程質量和施工期、工程空間不能得到保證。
其次，在智能建筑弱電施工安裝與建設期間，會涉及土木工程建筑、室內室外裝飾裝修與安裝、弱電系統集成等多方參與，多方共享施工空間與工程資源，從而造成施工各方搶占資源，而智能建筑弱電工程往往受到影響。
第三，智能化系統弱電工程施工同樣是土建工程、機電設備、強電安裝的基礎工程，在施工安裝過程中，與其他工程施工關聯性大,集成度高, 但是，目前仍然缺乏規范的施工流程與完善的科學的管理手段，進而造成各系統彼此的接口混亂，界面混亂，導致配合失調，施工進度拖延。
最后，智能建筑弱電安裝工程是集成度較高的安裝工程，需要專業性強的高素質施工人員，但是，目前智能建筑弱電系統施工隊伍素質不高，其技術水平不能滿足工程需要，也會導致智能建筑工程質量缺陷。
智能化建筑弱電安裝工程的實施，必須明確智能系統需求，進而精準把握其工作程序中各分系統質量評估和質量控制的關鍵手段與方式。精準的智能建筑弱電工程管理，能通過智能系統功能定位，對各分系統進行統一化管理、調控，并通過嚴格控制工程質量，使智能系統發揮應有的功能，為智能建筑工程提供技術保障。
二、智能建筑弱電安裝進度管理問題
弱電系統安裝工程是高新技術在建筑領域應用的產物，主要內容包括設計、施工、質量、安全、成品保護、系統測試、調試驗收等多個階段，主要特點是系統技術含量高、管理的對象復雜、綜合協調要求高。針對此類工程進行項目管理需要系統的考慮與統籌安排，在時間上、空間上、對各種資源進行科學的合理的綜合利用，以保證項目的成功建設。工程項目進度管理即通過全面分析工程項目的工作內容、工作流程、工作持續時間和邏輯關系的基礎上編制進度計劃，要科學合理，力求使擬定的計劃實際可行、經濟合理，在計劃實施過程中，通過采取各種有效措施，確保工程進度目標的實現而進行的一系列組織、指揮、協調和控制的活動，項目進度管理總目標是使工程建設工期得到有利的控制。在項目進度管理過程中，因弱電安裝工程通常都是最后進行，在土建、機電、裝修之后，所以項目關門時間的進度壓力非常大，如何控制進度、如何保證進度、如何調配資源成為進度計劃的關鍵。面對部分工作趕工、部分工作延后，局部驗收、局部甩項等等這些常見情況，如何安排人力物力控制進度是弱電安裝工程進度控制的重點。
三、弱電工程施工管理
工程施工是一種綜合性很強的管理工作,關鍵在于它的協調和組織的作用,也包含其他專業的管理內容,其主要內容如下: 第一,施工的進度管理施工進度管理決定著整個施工期間施工人員的組織,設備的供應,以及弱電工程與土建工程、裝修工程的配合時機,通常必須通過建立工程進度表的方式來檢查和管理。弱電施工進度表的建立是在施工順序的基礎上,其施工順序主要包括以下幾個階段,即施工安裝圖設計、管線施工、設備(進貨)驗收、設備安裝、調試、初開通和驗收。第二,施工界面管理施工界面管理的中心內容是弱電系統工程施工,尤其是智能建筑物管理系統與機電設備和獨立子系統的接口界面很多,一般通過各子系統工程負責人開調度會的方式來進行管理,建立文件報告制度,一切以書面方式進行記錄、修改、協調措施等。第三,施工的組織管理合理安排整個弱電系統施工期間的工程管理人員技術人員、安裝工人和調試工程師的人數和這些人員進場的時間,避免造成不必要的勞動力浪費,增加人工成本。這種管理需要與施工進度管理密切結合,分階段組織強有力的施工隊伍,保質保量地按時完成這個階段的施工任務。
四、弱電智能化工程施工進度保障措施
除施工中要求人員、工具、設備材料的資源供應應滿足要求外，還可從采取以下幾個方面的保障措施，確保弱電工程滿足總工期的要求。
第一，工程部、物資部、財務部等全力配合弱電安裝工程項目部的工作，按總承包要求進度安排工程施工工作，安排設備、物資、人員到場，確保施工計劃按期完成。對分包的進度進行嚴格管理和監控，確保分包進度滿足自身和相關專業的總體要求。
第二，按土建、裝修、機電等專業施工進度相應安排弱電系統施工工作。項目部每周召開一次施工例會，作好月、周階段的施工計劃安排，安排好設備、物資、人員到場，并嚴格按照計劃實施。
第三，解決現場施工中出現的問題，在作業交叉施工方面，積極做好各種準備工作，按照工程總體施工計劃，配合土建及其它專業進行穿插交叉施工，作好工序配合，真正做到有計劃合理安排工序，為其他工種創造有利條件：布線、設備安裝施工階段，要求各系統的施工盡可能及早進行，避免發生因其他專業影響而錯過最佳施工機會，造成影響總體進度或其他專業下道工序的不良后果；嚴格把好質量關，避免因過程質量不合格引起返工并拖延施工總體進度的局面。事實證明，返工的時間和資源耗費比一次完工平均多出15％；在項目實施的全過程，作好完成項目的成品保護，避免因損壞而引起的返工和浪費拖延工時的問題發生。加強管理和教育，定量限時分配工作，提高工作效率，樹立高效的工作意識和作風。
第四，調試或測試階段，做好相應的前期物資和技術準備，在系統軟硬件要求滿足的前提下，敦促其他專業滿足調試條件要求。并且根據現場情況，在具備調試條件的分步進行，確保調試的進度時間。
結束語
綜上所述，在滿足高質量標準體系要求、安全生產和文明施工的前提下，提出倒排工期的方法進行進度計劃編制，并通過建立層次分明、貫徹始終的進度計劃保證體系指導進度管理的實施，通過任務書落實、做好跟蹤檢查、嚴控工程更改等確保滿足進度計劃中總工期的要求，可有效控制智能建筑弱電安裝工程項目的進度，并保證智能化建筑弱電安裝工程的實施。
參考文獻：
【1】《建筑電氣安裝工程質量檢驗評定標準》.GBJ303-88.
【2】《智能建筑設計標準》.JB/T50314- 2000.
【關鍵詞】公路工程；建設；管理
公路工程項目管理是指從公路項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。其主要包括安全管理、質量管理、進度管理、成本管理等幾個方面。對于安全管理、造價管理、質量管理的研究已經很多了，本文不再做贅述，在這里僅探討工程進度方面的管理
1 公路工程項目進度管理概述
1.1 公路工程項目進度管理的主要內容
公路項目的進度管理是項目管理的一個部分，是為了確保公路項目按時完成的過程。其主要任務是針對建筑施工階段、按照工作內容、施工程序、持續時間和銜接關系,根據工程總進度計劃、項目總工期目標及可利用資源的優化配置等原則編制好的施工進度計劃,在其付諸實施工程中檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差情況進行分析,采取補救措施或調整、修改原計劃后再付諸實施,如此循環,直至建設工程竣工驗收。
1.2 公路工程項目進度管理的重要性
每個項目建設項目，不論是工業、商用還是民用，在建設期間每個建設單位都要投入具大的財力，都要承擔巨大的財務壓力和資金回收的風險，所以工程早日保質、保量的按期完成，投入使用，就能夠產生效益，有利于后續各項工作的順利開展。
2 長期以來公路工程項目進度管理存在的突出性問題
最近幾年來，我國城市化建設速度加快，建筑市場尤其繁榮。我國通過與其他國家交流合作，學習到許多先進管理理念，促使我國工程進度管理水平大大提高。但目前有些施工單位在進度管理方面還在實行傳統的粗放式管理，使工程從開始就和計劃相偏離，工程進度嚴重滯后，甚至有的施工單位由于超期嚴重最后處于失控或者停工狀態。
2.1 進度計劃的制定
大體分為兩種情況，一是沒有進度計劃，這是最可怕。一些施工單位認為進度計劃是一種擺設，可有可無。二是計劃制定的不合理，過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業就比分成三個作業好。
2.2 進度計劃的執行與管理
還有一些單位對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業數據的反饋上。
3 加強公路工程項目進度管理的建議
3.1 工程進度管理部門及人員的設置
建立工程進度管理工作組。例如可以成立由副總經理牽頭任組長的三個工作組，每個工作組負責一個總監辦監理路段的協調管理工作，各業主部門指定相關人員作為工作組成員，業主對應總監辦設置的辦事處作為工作組重要組成部分，負責現場巡視，發現、了解、記錄存在的問題，較小問題及時解決，較大和無法解決的問題及時上報，組長協調相關部門及時解決，使開工初期的征地拆遷、工程變更方案的確定、關鍵工程及時檢測試驗等工作得以順利進行，對梁板架設、路基交驗等分項工程為下一承包人提交工作面和組織進場施工起到極其重要的督促和協調作用，工作組的重點工作如下：工程變更，涉及地方道路、臨時排水方案和影響關鍵工程進度的變更確定，若得不到及時處理將對工程總體進度造成嚴重影響，工作組就此類問題除督促相關部門及時解決外，一般問題可現場解決；督促承包人對影響總體工程進度的關鍵工程加快進度，檢查承包人的人員、機械設備和資金投入是否滿足合同要求，對承包人階段性目標和總體目標的實現起到督促和檢查作用；對不同承包人的施工交叉和相互干擾進行協調。
3.2 工程進度管理目標的確定
首先，為了控制施工的進度，施工管理人員要確定工程施工進度控制的總目標。確定施工進度控制的總目標時，主要做好以下三個方面工作：一是以正常工期為施工進度控制總目標，正常工期應根據正常施工的速度來確定。二是以最優工期為施工進度控制總目標，最優工期是工程總成本最低的工期，它可以采用以正常工期為基準，應用工期成本優化的方法來確定。三是以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標。這就需要施工企業結合自身的施工能力和資源條件，充分考慮影響工程進度的各種因素，給工程留有適當余地，保持一定的提前量。其次，工程項目不但要有項目建成交付使用的確切日期這個總目標，還要有各單項工程動工、交工的分目標，以及承包單位，施工階段和不同計劃期劃分的分目標。
3.3 工程進度計劃的制定及執行
首先在計劃的制定上，沒有很好的進度計劃，施工企業很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或總施工企業以及其它施工企業表明自己的施工組織狀況，同時對于施工企業而言也很難指導自己的施工，并在資源上從容調度和平衡優化。因此對于施工單位來講必須要建立合理的進度計劃。其次，從工程實踐來看，施工進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。施工進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求15天以內，這樣有利于控制作業進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是工作量的大小決定是否細化。如拉線底盤的制作有鋼筋、模板、“混凝土三道工序，如果工作量大、工期長，則可細分為三個作業，否則一個作業就可以了。最后，工程項目的進度，受許多因素的影響，盡管在預測和編制進度計劃時已經做了充分的考慮，然而，在進度計劃執行過程中，由于各種條件不可能與計劃完全相符，存在各種不可或不充分預見的干擾因素，會使實施情況偏離進度計劃，因此，要保證總體進度計劃的實現，必須掌握進度計劃實施過程的偏差情況，分析偏差對后續工作和總進度目標的影響，針對性地采取糾偏措施，對計劃制訂和進度實施進行有效調整，使總體進度目標得以最終實現。措施的確定有兩個前提，一是通過采取措施，維持原計劃，使之正常實施；二是經采取措施仍不能維持原計劃，則應對進度計劃進行調整或修正，再按新的計劃實施，這樣不斷地計劃、執行、檢查、調整計劃的動態循環管理過程，就實現了全過程進度控制。
3.4 工程施工進度計劃的檢查與整改
工程部門跟蹤檢查施工實際進度，對工程的進展情況每日、半月、旬或周檢查一次，具體檢查內容包括工程起始時間、持續時間、實物工程量或工作量、總工期等，并整理統計檢查數據。可用橫道圖比較法、s型曲線比較法等方法比較實際進度與計劃進度是否相一致，并找出差距，分析原因，把檢查比較的結果編制成進度控制報告，供投資人和項目公司負責人參考，作為調整進度、核發進度款的依據。對于檢查分析得出進度偏差比較小的，應采取有效措施解決矛盾，并繼續執行原進度計劃。如果發現進度偏差比較大的，則對原計劃進行必要的調整，對于一些大型工程，可組織搭接作業或平行作業，加快施工進度，或采取一些組織措施、技術措施、經濟措施或其他配合措施來壓縮關鍵工作的持續時間。而這些調整手段都不能達到保證總體進度要求時，應征求有關方面意見，同意后可適當延長工期或改變施工進度。
4 結束語
總之，工程進度涉及到業主和承包人的重大利益，是合同能否順利執行的關鍵。工程施工進度計劃的控制管理及調整，一般都把計劃進度和實際進度間的平衡作為控制進度和計劃管理的關鍵環節。
參考文獻：
[1]游銳.上海虹橋綜合交通樞紐工程進度管理的實踐[J].管理觀察,2009,(30)
[2]布青雄.工程項目施工生產能力及其計算方法研究[D].2009.
關鍵詞:工程項目 進度管理 控制方法
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、工程項目進度管理的含義與進度管理方法
工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃,并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,通過采取補救措施或調整、修改原計劃,直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現,即工程項目的工期。
目前,國內、外進度控制管理的方法有許多,主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預法和網絡計劃技術等方法。包括:甘特圖法、行政干預法、網絡計劃技術。
二、工程項目進度管理標準的設定
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象,那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制,因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準,這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇:
(1)以預期利潤標準確定目標工期
(2)以費用工期標準確定目標工期
(3)以資源工期標準確定目標工期
三、工程進度管理中存在的問題
1、制約因素多,管理不到位
工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。管理組織上不能夠保證進度目標的實施,人浮于事,重關系、輕能力現象嚴重,導致執行能力很差。項目成員只關心自己是否得利,而不管項目目標是否順利實現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之。由于沒有明確的責任又缺乏合作精神,項目成員的積極性調動不起來,對進度目標也就很漠然。
2、沒有把握好進度、成本、質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的,可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用。進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業改變了施工條件,可能就會影響到質量。可是,在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。
四、加強進度管理的對策
1、建高效團隊,實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下、組織機構臃腫、成員之間缺少合作精神、團隊意識淡薄、人員流動頻繁,就不能夠充分發揮個人才能和潛力,出現1+ 1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施,不能對施工現場實施有效的管理,后果是很嚴重的,所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。加強成員彼此之間的合作,培養團隊精神,構建團隊文化,發揮團隊知識。有了高效的團隊,再運用國內外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業,制定各項規章制度,規范團隊成員的行為,在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人;制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵;在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度、要工期,營造一個積極的工作氛圍,才能保證進度目標的實現。
2、以進度計劃為主,制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作,導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
3、制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價
這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調整。
