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關鍵詞：物資管理 標準化采購 措施
伴隨著中國石化的快速發展，中國石化采購管理工作經歷了翻天覆地的變化，實現了跨越式發展。針對物資供應點多、線長、面廣、量大、品種繁雜、供應商繁多、需求隨機等特點，中國石化采購工作經過17年的實踐探索和不斷優化提升，采購管理體制和運行機制的問題基本解決之后，標準化工作已經上升為全面制約物資供應管理工作上臺階、上水平的最主要的問題、最主要的矛盾。
一、實施標準化采購的意義
1、標準化管理是物資采購保證最佳經濟效益的技術支撐
在市場競爭中，品牌效應至關重要。品牌從何而來？先進的標準化管理模式是品牌樹立的源泉。依靠標準化管理來打造市場的例子很多，比如我們了解的海爾就入選了世界品牌實驗室評選的“世界最具影響力的100個品牌”，海爾能夠入選歸根結底是因為其先進的標準化管理技術體系的確立以及其在經營管理理念上的持續創新。
2、標準化是指導、協調物資采購運行的重要手段
物資采購管理設計很多環節，這些環節包括生產，技術和管理，環環相扣形成一條完整的供應鏈，在這個供應鏈中，出現任何一個環節上的疏漏，都將影響到整體運行的效果。
二、目前物資采購標準化現狀及存在的問題
1、標準化管理的現狀
集團公司標準化管理工作已經逐步開展，物料編碼標準化加快了標準化工作的進程，但是下屬各企業物資采購標準化工作開展程度不一，有些較早的從物資管理制度入手，在實際操作中不斷完善有關管理辦法，不僅形成了企業系統的物資采購管理制度和有關規定，而且在此基礎上建立了本企業物資采購管理的標準體系。
2、標準化管理存在的問題
（1）采購需求提報的隨機性遏制了標準化采購的進程
采購起源于需求的產生、結束于需求的滿足。所有采購都必須圍繞需求展開，這就決定了采購的客體地位，如果脫離“需求”這一主體，采購就無從談起。目前工程項目方案和工程設計的非標化決定了需求的千差萬別。
（2）物料編碼種類的多樣性決定了需求的非標化
目前ERP系統生產建設物資涉及56個大類、838個中類、4947個小類達324萬種物資。
（3）標準執行不統一
一是因承接的項目不同，標準執行時的力度存在偏差；在不同地域或地區執行的標準不一樣。二是物資采購各環節的管理大多停留在管理制度層面上，還沒有上升到標準管理，在執行時隨意性較大。三是已制定的標準在執行中存在操作困難的狀況。
三、改進和完善物資采購標準化管理的措施
1、會同計劃、工程等部門，加快推進物資需求標準化。
需求標準化是采購標準化的基礎，推進標準化采購必須牢牢抓住需求標準化這個“牛鼻子”。一是從集團公司總部層面呼吁和推進需求標準化。成立專門的標準化部門，作為標準化采購的牽頭部門，會同發展計劃部門、工程項目部門和企業各單位提出新建裝置規模標準化、設計標準化方案；對已經建成投用的老裝置，會同相關專業部門研究標準化改造方案。
2、加快推進采購標準化
一是集團公司總部層面重點研究制定采購技術文件格式、商務文件格式、設備材料選型等標準化文件，作為采購策略編制、框架協議采購等工作的重要依據，嚴格按照規定的技術標準、規格型號、結構配置和采購渠道進行采購。二是集團公司下屬各企業物資供應部門要針對本企業的自采物資品種，研究制定采購技術文件格式、商務文件格式、設備材料選型等標準化文件，減少非標設備和非標材料的選型。各企業要研究制定主要物資品種的標準化需求，統一質量標準、工藝參數和工況使用條件等技術標準，為標準化采購提供支持。
3、加快推進物資管理標準化工作
一是總部層面要更深入推進管理標準化工作，抓實規章制度、業務流程、績效考核、物料編碼等標準化工作，將主要環節和關鍵控制點固化在信息系統中，確保整個集團公司物資采購業務在統一的平臺上，標準的軌道上規范運行。二是企業層面要深入進行物資管理流程標準化的改造工作，在分公司、二級單位、管理區、大班組幾個層面上建立自上而下的統一的物資管理制度以及流程，這其中包括計劃提報、審批、結算、配送、儲備、質檢等等各方面的管理標準。
4、實施產品價格分析
首先總部物資裝備部及各企業物資供應部門應對市場進行深入研究，組織技術專家和油田相關部門人員，逐項分析油田生產用大宗、通用、重要物資原材料費用、制造費用、管理費用等，確定新標準下的參考價格
5、進行全過程質量控制
一是物資供應部門應會同油田相關部門組成專項檢查組，逐一檢查考核進入油田物資資源市場的生產企業，重點查看和詢問各廠家原材料檢驗、生產設備組成、生產流程、加工工藝、成品檢驗及員工操作技能等，逐步提高技術篩選淘汰比率，逐步優化供應商結構，為進一步實施標準化采購奠定基礎。二是對質量的管理不應局限于在產品入庫和使用前進行檢驗，采購人員應參與供應商的聯合質量管理中，逐步建立從供應商原材料購入、生產加工過程到產品出廠檢驗的全過程質量監控。這樣，既能掌握原材料合格報告、生產過程控制記錄等，也能增強產品質量的可追溯性。
6、加強對標準化采購工作的監督考核
（1）是加強對獨家采購情況的監督檢查與考核，所有獨家采購必須書面說明原因，相關部門層層審批并且在企業內部定期公示。總部層面定期對企業獨家采購情況進行排名通報，并作為推進標準化采購中的問題，制定解決方案。
（2）是加大對“兩張皮”問題的考核。對已經形成技術標準、型號標準等，各企業、各項目單位應嚴格執行。對拒不執行標準化采購規范的企業，嚴格追究相關負責人責任。
四、結束語
物資采購標準化管理對于任何一個企業都是非常艱巨而任重道遠的。隨著能源勘探開發的不斷發展，以及新技術、新材料、新工藝及新設備的不斷出現，原有的物資采購技術和管理標準等已經不能滿足業務發展需要，如何確保采購物資的規范有序，滿意用戶、服務油田以適應“油公司”新模式，只有對物資采購建立一套行之有效的標準化管理模式，并評價其實施的有效性，持續改進，才能有效規范物資采購渠道、提升采購效率、節約采購成本、提高采購質量，從而實現物資采購安全、及時、經濟供應的物資采購科學理念，為集團公司打造世界一流能源化工公司做好后勤保障工作。
參考文獻
[1]薄傳華.我國石油石化企業物資采購工作中存在的問題與對策.經濟問題.2003.5
關鍵詞：油田企業；物資采購；標準化管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
2012年以來，在總部領導和各專業處室的大力關心和支持下，中原油田分公司認真落實集團公司和中原油田“三化”工作的總體部署，針對中原油氣田勘探開發以及生產物資消耗的特點，在學習借鑒其他兄弟企業采購標準化先進經驗的基礎上，通過完善工作機制，夯實基礎工作，規范業務運行，物資標準化采購工作取得較好進展。
一、中原油田物資采購標準化管理工作的推進情況
1.標準化協作聯動工作機制不斷完善
出臺《中原油田標準化設計、模塊化建設、標準化采購工作管理辦法》（中油局基建〔2013〕31號），成立由油田主要領導為組長的“三化”工作領導小組，明確了中原油田“十二五”和“十三五”的“三化”工作總體目標、重點工作和保障措施，規范了各部門職責分工。同時，供應處制定了《物資采購標準化實施方案》，從物資需求標準化、采購標準化和管理標準化三個方面，對標準化采購年度工作做了全面安排和具體部署。
2.石油專用和生產通用物資需求標準化工作全面展開
實施供應品牌整合，推行一般通用物資需求標準化。近年來，對油田生產所需通用常耗物資，我們積極與質量優良的名優大廠開展合作，特別是對一些用戶認可、使用周期長、產品質量好的物資品種，在設備材料技術選型和配置中，積極向裝備、技術、設計部門推薦進行標準化定型，穩定了供貨渠道，實現了標準化采購。
3.改擴建工程項目標準化采購工作穩步推進
在油田各類油氣水生產地面系統改擴建項目以及增儲上產科研生產項目中，物資供應處嚴格按照標準化協作聯動工作機制要求，充分發揮管理職能作用，會同技術、設計、工程等部門積極推進標準化設計、模塊化建設、標準化采購工作，為各類項目早建成、早投產、早見效提供了有力保障。
4.物資采購技術標準得到有效執行
對總部已編制頒布采購技術標準、技術規范或條件的物資，加強需求計劃提報的審核把關，嚴格按照標準實施采購；對油田設計部門的注水井場單井管線、油氣井單井管線、計量站和集氣站標準化設計，并強化了標準化設計結果在需求計劃提報和采購環節的執行；對油田采購物資涉及的國家標準、行業標準、企業標準以及總部物資采購技術條件標準、油田技術選型標準進行了梳理，保證了產品技術標準采集與執行的準確性、一致性。
二、物資采購標準化管理工作中存在的問題及建議
1.人員素質能力問題
標準化是一項技術性高、專業性強、涉及面廣的工作，然而，現在物資系統從事標準化工作的，大多是兼職人員且未經專業培訓，專業技術知識缺乏，特別是對物資采購技術條件標準編制的相關知識更是匱乏，每項標準的制訂只能依靠其他部門的專業技術或設計人員，審核把關更無從談起，建議總部加強這方面的業務或知識培訓。
2.標準化采購推進中配套資金問題
中原油田的三大油氣生產基地之中，普光氣田起點較高，基本達到了標準化要求；內蒙探區尚處于勘探階段，基本上沒有產能建設項目；中原油田標準化采購工作的重心是東濮老區、所涉及設備機型多、服役年限長、生產廠多，配件不通用，要達到標準化采購標準，需要資金扶持，加快老設備的淘汰步伐。
3.集團化采購物資推進標準化的問題
標準化采購自2012年開始推進以來，目前部分企業自采物資可由各企業組織實施，并已初步達到需求標準化，但隨著標準化工作逐漸的深入，特別是對一些集團化采購物資品種的標準化工作，由企業物資供應部門來推進，由于受職能定位和部門能力等影響，存在一定的困難和限制，面臨的阻力和壓力較大，需要發揮總部職能和協調的優勢，統一組織實施和推進。
三、物資采購標準化管理推進中需要注意的問題
1.強化內部組織與領導
加強標準化采購工作組織領導，完善專題會議制度和監督檢查機制，研究討論標準化推進工作和實施過程中存在的問題，制定工作方案，確保標準化采購工作有效實施。
2.進一步完善標準化采購協同工作機制
積極發揮油田各職能、技術部門優勢，以重點工程項目為主線，繼續規范開展技術評審工作，進一步提高物資標準化采購水平。例如：2014年，重點做好10萬噸/年CO2回收裝置、胡慶及劉莊油田邊緣區塊注水配套完善、采油一廠一區‘三化’示范工程以及采油六廠馬廠、采油五廠六區數字化改造等項目，按照標準化采購要求對重要、關鍵物資做好標準化選型及技術評審。
3.轉換ERP系統內物料編碼
依托總部物料分類和物料描述模版的優化調整契機，對ERP系統內物料編碼進行系統轉換，進一步提高物料編碼的規范化和標準化程度，從源頭推進物資需求標準化。通過對物料編碼模板的調整，對現有企業自采物資從需求源頭進行規范，特別是將社會化產品（如電腦耗材、日用電器等）納入2014年標準化采購工作。
4.嚴格執行相關標準，加強培訓
嚴格執行中國石化物資裝備部已的物資采購技術標準文件，加大標準的培訓和宣貫力度，強化對采購技術標準執行情況的監督和檢查。
5.進一步規范招標采購行為
實現招標六統一（統一管理制度、統一業務操作平臺、統一業務流程、統一招標文件、統一評標辦法、統一評標專家庫），制定《物資采購招標管理實施細則》，指導油田物資標準化采購。
四、總結
綜上所述，中原油田分公司在物資采購標準化管理工作取得了一定的成績，但是現階段存在的各方面問題也是不容忽視，今后必須加強有針對性的管理改革。另外，中原油田分公司還應結合集團的長期發展戰略與管理改革目標，逐步對物資采購標準化管理工作進行調整，以適應整體發展需求，切實保障工作的全面推進。
參考文獻：
[1]陳鷗.淺談改進石油企業物資采購標準化管理的措施[J].中國石油和化工標準與質量，2012（05）：37-38.
[2]蔣文賢，林捷.以精細化管理為抓手降低企業物資采購成本[J].經營管理者，2014，（06）：101-102.
摘 要：財務管理工作標準化建設是財務領域一個新興課題，業界對其有不同的認識和理解，借鑒企業標準化管理的基本理論和方法，對財務管理工作標準化的概念、內容、作用進行梳理，旨在對財務管理工作標準化建設的基本理論達成共識提供參考。
關鍵詞：財務管理工作；標準化；概念
1 財務管理工作標準化的概念
1.1 財務管理工作的內涵
（1）財務管理工作的概念。
“財務管理”一詞，在我國業界及學術界一般指代兩個方面的含義。一是指對企業的資產進行配置的過程，主要包括籌資、投資和運營資本的管理，目的是最優化配置企業財務資源。國外文獻習慣表達為“公司理財”（Corporation Finance）；二是指對企業的財務工作進行管理，強調的是職能管理，內容有資金管理，成本費用管理、資產管理、稅務管理等。很多企業的財務科，其全稱本應為財務管理科，也是對“財務管理”后一種理解的表現。嚴格意義上來講，兩種指代，含義差別很大，本應各自有更準確的定義，不過習慣上大都根據實際工作對象理解其內涵，對此本文不展開進一步討論，本文所指財務管理工作，是指對財務活動的日常業務管理，為避免理解歧義，定義其為“財務管理工作”。
（2）財務管理工作的范圍。
財務管理工作，是強調企業的資金運動過程，即能夠以貨幣計量的經濟活動。當企業發生能夠以貨幣計量的經濟活動時，正確核算與處理財務工作的相關管理活動，均屬于財務管理工作的范疇。從工作內容來看，主要包括部門管理、業務管理、風險管理三個部分；從涉及部門來看，只要有能以貨幣計量的經濟業務發生，則該業務部門應納入財務管理工作標準化的范圍。
實務中，業務部門（非財務部門）的財務管理工作往往被忽視。在企業里，如果出現報銷不暢、貨款回籠不及時、采購價格偏高、成本消耗居高不下、費用超支等現象，往往會被認為是財務部門工作沒有做好，沒有控制好，這是錯誤的概念。正因為存在這樣的錯誤概念，使得許多企業的財務管理現狀未能得到及時、有效地改善。
1.2 標準化的概念
國內外關于標準化有不同角度的定義，本文主要引用了2002年國家質量監督檢驗檢疫總局對“標準化”的界定。在GB／T 20000．1―2002《標準化工作指南第1部分：標準化和相關活動的通用詞匯》中，標準化（standardization）被定義為：為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。鑒于財務管理工作本身的特點，其標準化過程應該包括管理工作標準化和作業標準化兩個部分。
1.3 財務管理工作標準化
基于標準化理論的基本觀點及財務管理工作標準化的研究現狀及習慣，本文認為，財務管理工作標準化是指以優化財務環境、提高管理效率為管理目標，以行業會計準則和會計制度為準繩，制定、貫徹、實施和管理維護財務工作標準的有組織的活動。在符合會計規范的前提下，對企業各部門涉及財務活動的部門管理、業務流程、風險管理及內部控制進行分析，形成標準化的財務工作管理系統。使各級領導及員工能夠清晰地了解本部門的經營業務活動與財務流程，準確把握本部門的關鍵控制點與控制環節，做到心中有數，手續透明，職責明確，權利適當。關于該概念，我們可以明確理解以下要點：
（1）財務管理工作標準化活動是制定、和實施標準的系統過程，是對財務工作的結果規定的共同的重復使用的規則、導則或特性的文件；
（2）財務管理工作標準化文件的產生應與相關方協商―致，對標淮涉及的實質問題，各相關方基本同意，沒有堅持反對意見，經過征求、考慮所有相關方的意見并協調任何關鍵異議的過程；另外，財務管理工作標準必須經企業法定代表人或其授權的管理者批準簽發；
（3）財務管理工作標準化是―個相對動態的概念。財務管理工作的內容是隨著企業業務流程、內部控制制度等內部環境的變動而向更深層次和廣度變化發展。標準本身沒有最終成果，動態特征是標準化的自然屬性。
2 財務管理工作標準化的內容
2.1 部門管理
部門管理主要描述職能范圍、應負責任、擁有的職權等，財務管理工作的部門涉及財務部門和非財務部門。就財務部門而言，主要圍繞財務內部的工作流程設計，包括崗位職責、內部管理制度、基礎業務規范、績效管理等，專業特點更為明顯；而非財務部門，涉及財務活動的制度規范可能只是其工作職責的一個部分，但是如前文所述，非財務部門的業務內容直接影響到財務結果，如定價、收款、稅票、退貨、采購、報銷、返利、付款等。所以，各部門的財務事項產生，同樣屬于財務管理工作標準化的對象。企業在部門管理制度標準化建設過程中，需要注意幾個方面：（1）財務部門。對于財務部門內部業務中涉及的所有崗位應制定切實可行、操作性較強的行為規范；（2）非財務部門，明確資金活動發生時，即納入財務活動規范范圍；（3）制定規范時，財務部門要切實的參與到非財務部門的制度設計中去，如此，才能實現非財務部門財務活動制度上的規范性及整體的協調性。
2.2 業務管理
業務管理是財務管理工作標準化體系建設中最為重要的一個部分。業務管理標準的制定強調同一業務發生時不同人員、不同崗位都應采用同一的業務行為規范。財務管理工作涉及范圍廣，管理要求高。不同部門業務的發生，都應該規范處理動作，防范風險發生，符合效率要求。比如預算編制，預算編制本身是企業全面預算管理的基礎環節，但是，目前多數企業主要采取固定預算，即以預算期某一固定業務量水平為基礎編制的預算，這樣往往出現偏離實際的情況，更可能導致上下級對抗。因此，應該結合實際情況，確定適合各部門業務特點的預算編制方法；又如應收賬款管理，在調查信用資料環節，可以規范調查途徑須為通過信用等級評估機構獲取評估報告，或者通過查閱銀行對賒購企業的信用評價資料等，以此加強應收賬款的事前控制。業務管理的標準化建設，強調確定業務處理動作及內容，包括業務響應時間，處理動作，單據規范，披露規范等內容，需要財務部門及業務部門，包括內部審計部門共同參與、結合具體崗位及業務內容進行設計。
2.3 風險管理
風險管理關乎到企業持續、健康、穩定的發展，也是財務部門負責人普遍關注的問題之一。習慣上，財務部門的風險管理主要側重于財務風險的管控，即“償還財務結構不合理、融資不當使公司可能喪失償債能力而導致投資者預期收益下降的風險”。實際上，非財務部門的業務發生可能產生風險的頻率更高，更會影響企業財務狀況。比如銷售價格的變動，可以直接影響企業邊際利潤，需要財務部門及時反映變動信息的影響結果以輔助決策；同時，財務部門也可以提供相關數據支持業務工作的開展。財務管理工作標準化體系中的風險管理，主要側重于業務處理風險的管控。
（1）非財務部門的業務處理風險。2006年國務院國有資產監督管理委員會出臺了“中央企業全面風險管理指引”。企業在梳理業務處理風險時，可以此為參照。非財務部門的業務處理風險，是指業務發生時的處理動作不當導致的企業發生損失的可能性。如賒銷政策的制定，為了維護客戶關系，保證市場占有率和生產經營效率，很多企業的賬期主要由營銷部門根據市場供求、客戶資金狀況確定，財務部門沒有充分參與。短期看，似乎客戶得到穩定，但是在較長的經營期，如果再有其他宏觀風險，可能導致企業沒有充分的現金流保證物料供應，反過來又會影響生產計劃和產品按時交付，進而丟失客戶和市場，還可能產生更嚴重的后果。
（2）財務部門的業務風險。包括財務審批風險、錯賬風險、稅務風險、授權風險等。財務部門的業務風險管理主要側重于財務手續的合法合理性，賬務處理的正確性和稅務政策執行的準確性。財務內部業務流程也需要仔細梳理評價，如履約保函，很多企業事前控制做得很好，履約保函審核較細，但是收到履約保函后管理制度就沒有跟上。一般情況下，履約保函由出納管理，而出納對履約保函事項又不了解，一旦出現保函事項過期或者超過保證金額的情況，風險無從控制。
梳理業務風險，評價風險程度，制定切實有效的內控措施，同樣是財務部門的主要職能，財務部門要充分參與到非財務部門的業務梳理和風險評估中去，建立業務風險影響模型，從而及時把握企業財務狀況，保證企業的順利運轉。另外，在財務管理標準化體系建立過程中，以上三個部分并不嚴格區分，其表現形式可能是相互交叉融合。如業務動作的規范，需要考慮以風險管理為出發點，并且會體現在部門管理的規章制度中。
3 財務管理工作標準化的作用
財務管理工作標準化是企業標準化的一個重要組成部分，是為以貨幣計量的經濟活動獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題指定共同的和重復使用的規則的活動。在企業的生產、經營、管理活動中具有十分重要的作用，是企業現代化管理的重要組成部分和技術基礎。
（1）財務管理工作標準化是企業標準化管理的重要組成部分。
企業的根本任務就是提高經濟效益，為獲得最大利益滿足相關方的需求和期望。因此，企業必須把各種資源要素，尤其是以貨幣表現的經營要素加以系統、科學的管理，以達到增加效益的目的。在企業生產、技術、經營活動中，財務管理工作標準化是一項重要的基礎工作。首先，財務管理工作標準化直接為企業的生產經營活動提供了共同遵循和重復使用的準則，其次，企業進行科學管理，必須通過制定、貫徹和實施標準，建立起系統的符合客觀經濟規律和行為科學的最佳秩序。
（2）財務管理工作標準化是聯系財務部門和非財務部門的紐帶。
傳統的勞動分工理論按照管理職能將企業管理人為的劃分為一個個職能部門，這些職能部門按照級別高低組成塔式的結構，即所謂的“層級制”管理。這種管理體制對原本是一個整體的業務流程進行人為的、強制的分割，在企業發展到一定階段后，可能導致各部門以自我為中心，部門間橫向溝通困難、信息交流受阻。表現在財務部門與非財務部門之間，輕者是彼此業務規范不清，導致會計核算不準確，如固定資產管理；重者會導致重要經營信息被遺漏。財務管理工作標準化建設，首先強調體系建設的主體是財務部門和業務部門的合作參與，能夠最大程度的避免彼此業務不清帶來的浪費和低效率的情況。
（3）財務管理工作標準化是提高企業管理水平的重要措施。
企業財務管理效率不高，風險管理漏洞較多，處理方法各行其道，其原因是多方面的，其中重要的一項，是財務管理工作沒有標準化處理。只有把財務管理工作標準化水平搞上去，企業的各種業務處理，各類人員才能有標準可循，才能使企業的效益得到很快的提高，從而從傳統的管理水平提高到現代化的管理水平，為企業的發展打下堅實的基礎。
域是具有管理能力的一種機制，對權限進行分級管理。在Windows系統中，域是安全邊界。域管理就是通過服務器管理網絡上的計算機，可以在局域網中通過設置不同的組策略來實現用戶權限的集中管理，計算機和網絡的安全性顯著增強，計算機和網絡的管理效率明顯提高，管理成本大大下降。而組策略就是不同級別計算機用戶權限分配的策略集合。在計算機網絡中，如果不通過域來集中管理，每臺計算機用戶就將具有管理員權限，每臺計算機的用戶就會各自為政，可以任意安裝軟件、更改系統配置。雖有計算機管理辦法，但只是人為的約束，只能靠用戶的自覺性和個人意識，而不能從根本上實際控制每臺計算機的用戶權限。如果是在域中，可以通過設置組策略分配用戶權限，每個用戶只能在計算機上按照事先分配的權限進行操作，實現標準化管理。在國內一些大型企業的物資采購管理工作中，如果不歸口管理各分公司，每個分公司就可能各自為政、獨立采購，不能形成合力。下達的采購管理制度，加雜人為因素，每個分公司的執行情況可能會不一樣，不能統一管理。靠人管理達不到效果時，可以引入域管理，將域管理與物資采購管理相結合。逐步將各項物資采購管理制度、規定嵌入采購信息系統中，可以排除部分人為因素，一定程度上變人管為機管，不按照系統中的固化流程操作采購業務就進行不下去，各分公司只能按照事先設計好的采購業務流程在系統中執行。像這樣將域管理與物資采購管理結合應用，可以促進物資采購管理水平的提升。
二、域管理與物資采購管理結合應用
國內一些企業已經將域管理引用到物資采購管理工作中。采購管理體制中的歸口管理、集中采購就可通過域管理的組策略實現。采購運行機制中的專業化分工流程化操作就是用戶權限的組策略，在業務流程中設定不同業務人員角色的操作權限，將權力分置，并固化到采購信息系統中強制執行。集團化采購是域管理與物資采購管理結合應用的很好范例。集團化采購包括直接集中采購、組織集中采購、授權集中采購、區域協同采購，這些就是采購權限的組策略，針對不同的物資品種，劃分采購權限的層級。直接集中采購是由企業總部統一對外簽訂合同實施采購，完全由總部操作，組織集中采購是由企業總部牽頭組織分公司共同確定采購商名單，通過聯合談判或適度競爭的方式確定采購價格，企業總部與采購商簽訂框架協議，分公司采取訂單方式執行框架協議。授權集中采購是由企業總部授權一部分分公司成立授權集中采購中心，組織相關分公司共同確定采購商名單，通過聯合談判或適度競爭的方式確定采購價格，授權集中采購中心與采購商簽訂框架協議，分公司采取訂單方式執行框架協議。區域協同采購是由企業總部組織分公司成立區域協同采購小組，委托其代表企業總部對區域內相對通用物資實施統一對外采購，區域協同采購組長單位組織成員單位，采取招標或聯合談判方式，統一采購商，統一價格或定價機制，統一簽訂框架協議，區域內各分公司執行框架協議項下的訂單采購。除了直接集中采購，在其它三種采購類型中，各分公司只能在框架協議項下實施具體采購操作，是框架協議的執行者。直接集中采購是控制戰略物資采購權，組織集中采購和授權集中采購是控制大宗通用重要物資采購權，區域協同采購是要進一步控制集團化采購物資以外的分公司自行采購物資的采購權。也就是說，直接集中采購、組織集中采購、授權集中采購的物資都已經是集團化采購物資，區域協同采購是要將分公司自行采購中通用的物資也走集團化采購。隨著企業總部逐步集中管理物資的采購權限，其資源獲取能力、市場議價能力、風險控制能力也會越來越強。采購策略也是域管理與物資采購管理的結合應用。企業根據年度物資需求情況，認真分析外部資源環境和內部需求特點編制年度采購工作規劃，對全年采購工作進行指導和約束。采購策略需要集成物資采購管理工作中的各個環節，是對整個采購業務鏈條全流程控制的組策略。事先針對不同物資品種制定好選擇供應商的規則，選擇采購方式的規則，控制價格的規則，過程控制的規則等等，將這些規則輸入到采購信息系統中強制執行。企業管理的理想目標應該是采購標準化、生產標準化、銷售標準化。當采購策略標準化的時候，也就是整個物資采購工作標準化的時候，也就實現了采購標準化。
三、域管理與物資采購管理結合應用展望
省物資供應公司接受物資部的業務管理，承擔委托范圍內物資供應服務工作。其主要職責是:負責公司需求物資的催交催運、配送倉儲、移交驗收、現場服務等工作;負責與物資需求部門、單位核對物資調撥接收情況，開展物資核算工作，配合物資結算工作;負責公司倉儲配送網絡建設，庫存物資和應急儲備物資的日常管理，定期編制儲備情況報表報送有關部門;負責辦理所轄倉庫倉儲物資的出入庫手續和庫存儲備物資的配送。
2電力公司物資管理具體內容分類
1)物資整體計劃管理。物資計劃管理是通過建立全面和全過程物資計劃管控機制，以固定資產投資計劃、綜合計劃和財務預算為基礎，對物資需求部門申報的物資需求計劃進行匯總、分析和庫存資源利用，編制物資采購計劃，提高物資采購效率，保證物資計劃準確執行。
2)物資采購管理。物資采購管理包括了:招投標管理、合同管理、供應商管理、采購資金管理、產品質量監督管理以及配送和驗收管理等。物資采購管理是物資管理的重要內容，在物資采購管理當中，應該按照統一、全面、高效的原則，加強物資采購管理。要利用好采購資金，加強對供應商的管理，避免資金的浪費。
3)物資采購后的管理。物資采購后要進入倉儲和使用階段，這個階段的管理主要包括了倉儲管理、廢舊物資報廢管理、應急物資管理。其中倉儲管理要做到按照“統一管理、統一作業”和“統一管理、屬地作業”的原則，建設以虛擬倉庫為信息中心，區域庫為樞紐、周轉庫為支撐的兩級倉儲網絡。廢舊物資處置管理包括可再利用舊物資的倉儲保管和報廢物資處置管理等。報廢物資處置實行“統一管理、集中處置”的原則，由省物資供應公司統一組織。應急物資管理遵循“統籌管理、科學分布、綜合儲備、統一調配、實時信息”的原則。物資部是應急物資采購的歸口管理部門，物資供應公司是應急物資配送、儲備的具體實施單位。
4)物資標準化及信息化管理、檔案管理物資標準化管理是指依據公司技術標準和標準化建設成果，統一技術規范，統一產品標準，推進物資采購標準化管理工作。物資信息化管理包括物資管理過程中的信息采集、信息交換、信息共享、信息查詢、信息處理、分析決策等內容。物資集約化管理信息系統以ERP系統、電子商務平臺為基礎，結合專業分析工具，實現物資管理信息共享，強化物資管理流程標準化，為公司物資集約化管理提供信息技術支持。物資檔案資料管理包括物資計劃、采購、合同、配送、驗收、結算、倉儲、廢舊物資處置等全過程資料的收集、整理、歸檔、保存。
3電力物資管理考核與評價
物資(招投標)監察為物資(招投標)專業內部監察，遵循“統一部署、分級實施、全程監察、及時反饋”的原則，監察事項包括物資供應鏈管理及非物資招標采購相關業務。物資監察采用日常監察、專項監察、定期監察三種方式，及時發現物資管理存在的問題并反饋監察對象，提出整改建議，督促問題整改，完善防范措施。物資管理考核主要通過公司同業對標和企業負責人業績考核等方式實施。
4結語
以前的勘測設計院大都變為工程公司，面向以EPC為主的工程總承包，企業也以項目管理為核心來運作，而在EPC工程總承包中采購顯得尤為重要。在企業生產和銷售規模維持不變的情況下，如何為工程總承包項目提供質優價廉的設備和材料，成為企業利潤新的增長點。
1.1目前采購存在的一些主要問題
（1）合同管理手段落后。合同審批手續繁雜、緩慢；合同履行中沒有有效的統計和分析工具，對采購過程中的采購數據無法建立業務分析系統，來向決策者提供有價值的信息數據；各個項目的采購信息也無法有效同步共享。（2）監制環節難以全面覆蓋。監制環節涵蓋貨物的制造工藝、人員以及設備的審查，制造過程中進度和質量的監管，后續的包裝和儲運等各個方面。目前的采購管理手段無法全程覆蓋，對于進度和質量仍難以建立信息預警體系，實現實時監控。（3）異地辦公難度大。項目管理人員經常出差是常態，很多業務管理需要通過審批來走完流程，由于沒有充分利用互聯網+的技術或者APP，導致很多業務不能按時進行和完成，出現效率低下的現象。（4）供應商管理欠完善。從供應商準入、選擇、維護、再評價，沒有建立一套有效可行的動態監管機制，供應商的分類管理、動態更新未能充分發揮各自的優勢來實現戰略合作以達到降低生產成本的目的，不完善的供應商分級管理以及再評價制度會給企業帶來風險。（5）物流管理智能化、標準化等方面有待提高。在內陸運輸、倉儲、海運、貨運單據等環節沒有充分的標準化和網絡化，降低了物流作業的效率；物流管理智能化程度不高，相關信息也無法實時采集與追蹤，過程的監控難免受到影響。
1.2采購管理信息化
（1）采購管理的標準化、流程化。數據層面的集成完全基于流程層面的集成，而流程層面的集成則會受管理系統和管理程序等因素的影響。這就需要重新梳理和完善采購管理的工作程序，規范部門的采購流程和運作方式。只有這樣，部門內部、部門之間的信息互通才能順暢，在此基礎上才能將采購管理過程的要素數據化進而信息化。（2）采購管理的數據化。將采購管理的一切要素進行數據化，貫穿整個采購的全過程。從采購策劃開始，對供應商管理、采買、合同管理、監制、物流、入庫、收尾各個環節進行數據的采集、存儲、關聯、統計、分析。針對不同環節，對數據進行具體的分析來形成符合要求的各類圖表，實現全過程在線監管，同時建立供應商、產品、服務等方面數據庫，為本部門或其他相關部門提供數據的實時支持服務。（3）采購管理的一體化。在采購數據化的基礎上，將采購申請、招采、合同、支付、驗收、入庫、結算等環節的數據建立信息的一致性，實現部門內部、部門之間的協同合作和風險預警。物流、資金流、信息流“三流”應無縫鏈接和無礙流動，真正實現三位一體，以達到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采購管理的移動化。利用移動互聯網技術，借助智能移動終端設備，實現通過手機等移動終端對采購管理的諸多業務進行移動管理。采購工程師可以通過手機APP在招采、流程審批、報表查詢、信息維護、進度和質量監控、工作交流、文檔共享等方面進行移動辦公，采購工作不再受到時間、地點等限制。供應商也可以通過手機APP上報進度情況、反饋質量問題、提交運輸存儲數據、交流日常工作情況。（5）采購管理的智能化。物流網、地理信息系統、商業智能等先進信息技術在管理信息系統中得到了廣泛應用，為信息采集、綜合決策等工作開展提供了支持。建立貨物信息采集系統、條碼自動識別系統、貨物自動跟蹤系統等，可以方便物流信息的實時采集與追蹤，提高整個物流過程的管理和監控水平，實現物流過程智能化、透明化。
2采購管理信息化的應用
結合以前項目采購管理的經驗和模式，基于項目采購管理信息化的新要求，對采購管理流程進行了重新梳理和完善，采購管理業務流程如圖1所示。
2.1基于設備清單的項目采購計劃
在前期策劃中，基于設計部門提交的初步設計的設備清單，按照項目的總體計劃制定采購計劃，從設備清單中選擇具體的設備明細數據歸入到采購計劃包中。隨后的催交計劃和檢驗計劃以此為依據，將采購計劃中的設備明細級數據帶入這些計劃中，并將采購計劃中相關步驟進行細化。
2.2大數據概念貫穿采購業務全過程
在供應商管理模塊中，通過申請、準入和考評，記錄并保存了供應商的大量信息，這些信息中包含準入名錄、產品信息、資質、業績、產品認證、服務關系狀態、考評等級等，對這些信息進行檢索和分析。（1）在采買管理模塊中，通過招標和非招標的方式確定最終供應商，對于所采購的設備按照各種特征值的設置將設備的價格信息進行記錄，并同步至價格信息系統。同時通過分類、篩選等方式建立相應設備的備件庫。（2）在合同管理模塊中，合同評審和簽訂后建立完整的合同臺賬，監控合同的履行情況，按照嚴格的流程完成合同支付，通過數據的歸集將費用資源加載到P6中，同時借助數據接口為采購業務與財務子系統的緊密結合提供必要的支撐。（3）在監制模塊中，設備級進度臺賬和檢驗臺賬的建立有助于實時監管的更精細化。在進度控制方面，借助不同的接口可以多方位獲得實時的進度數據，通過分析和統計將進度資源加載到P6中；在質量控制方面，同樣可以多方位獲取質量問題信息，通過分類和統計反饋的質量問題。（4）在物流模塊中，設備清單是最基礎的數據，在此基礎上建立貨物發運批次和貨運清單，將這些貨物數據歸集形成貨運單據，供出入庫、報關、海運等環節使用。
2.3辦公移動化
通過APP可以查看各類待辦工作，查看各類采購統計數據，辦理責權范圍內的審批，實現在線審批，實時查詢。同時接受郵件并查閱附件，在線瀏覽。監制工程師也可以通過手機終端進行進度實報，并將質量問題及時反饋，上傳監制過程中的照片、視頻等資料。對供應商留有入口，供應商可以通過手機終端參與招投標過程，在線報價，查詢中標信息等，也可以上報實際的制造進度和相關的支撐資料。
2.4物流管理智能化
在發運前，供應商通過授權入口將貨物數據錄入物流管理模塊來完成貨物數據的采集，為后續的查詢、貨運單據編制等工作提供數據支撐。借助條碼系統在運輸的重要節點進行物流信息的實時采集與追蹤，在項目現場根據倉儲計劃為存儲、出入庫等提供快速和便利的手段。同樣業主也可以在授權范圍內實時查詢和了解貨物狀況。
3結語
關鍵詞：物資采購；管理優化；企業經濟效益
市場經濟體制的構建，致使采購活動逐漸納入經濟領域課題的研究范疇。若要做好企業物資采購、供應管理工作，降低采購成本，拓寬資金投入面，是企業多元化發展的必經途徑。但是，基于傳統經濟格局的制約，企業物資采購管理工作存在較多不足，如何實現物資采購管理優化，儼然已成為企業管理者關注的焦點。
一、企業物資采購管理現存問題
（一）流程混淆
物資采購流程混淆，作為當前企業經營發展的關鍵問題。常規角度下，企業均應設有物資采購部門，用以做好各項物資采購工作。然而，實際情況卻與之相反，部分企業為降低經營成本支出，未設置物資采購部，僅將采購權下放至企業其它部門，由各部門自行開展物資采購工作，致使企業物資采購管理面臨工作分散、難以統籌管理的局面。雖然該種物資采購模式，能夠達到各部門物資的精準采購，但卻無法實行批量采購，再者各部門溝通程度尚淺，企業管理者難以對各部門采購需求予以全方位把控，從而增加物資采購成本。
（二）采購人員素質低下
部分企業管理者對物資采購工作認知存在偏差，僅將其定義為“購銷行為”、“商品買賣”。而在該種觀念的影響下，企業在進行采購人員招聘時，其素質水平呈現良莠不齊的局面，如難以對物資價格、物資質量予以精準把控。另外，企業由于物資需求種類相對繁雜，采購人員若因綜合素質不足，則無法對各項物資采購工作予以面面俱到，從而對企業經營管理活動的穩定運轉造成影響。而采購人員“里應外合”、“中飽私囊”的行為，可在違法亂紀的基礎上，對企業經濟效益產生威脅。
（三）監管不嚴
物資采購行為不規范，是當前各企業物資采購管理的通病，而物資需求部、執行部由于同屬物資采購部，衍生采購人員“吃回扣”行為。譬如：部分采購人員因誘惑抵抗能力的欠缺，通過崗位職權的運用，以謀求自身利益，最終造成企業經營效益的下滑。總之，產生該種現象的成因在于企業監管不嚴，雖已構建內外監管機制，但卻因流于形式，難以發揮其真正價值。
二、關于企業物資采購管理優化措施
（一）制定預算機制，規范采購流程
物資采購預算機制的制定和完善，可促使采購行為更具計劃性價值。而在預算機制編制前，物資采購與管理雙方應對企業庫存狀態予以核實，待綜合分析季節性、經常性與保險性儲備因素的前提下，精準計算企業物資采購量，避免物資積壓。與此同時，物資采購者還應深入市場，通過對物資價格市場調查工作的開展，對其預算計劃予以合理編制、審核且執行，并結合管理部門定期監督的方式，尋找物資采購預算款、實際款間差異成因，以此做好采購預算計劃的修整。此外，物資采購流程的規范把控，應以市場經濟為參照，通過對采購程度、采購方式的明確，以采購程序的公平化與透明化原則，對企業物資采購管理效果予以升級，不僅可降低采購成本的消耗，還可維護企業經濟效益。
（二）提升采購人員綜合素質
采購人員作為企業物資采購活動的行為主體，其綜合素質是影響物資采購質量的關鍵。對此，企業應通過提升采購人員綜合素質的方式，對采購風險予以規避，即定期召開采購管理研討會議、采購培訓班，以采購人員熟練運用信息技術、計算機技術與網絡技術為基準，構建網絡交易平臺，依據物資采購資金線上交易的方式，避免采購人員行為。此外，培養采購人員道德素養，以定期公益活動、文化活動的開展為導向，降低企業物資采購風險。
（三）強化監管力度
關于企業物資采購監管力度的強化，可從物資標準化且正規化管理、信息化管理的層面入手。首先，物資標準化且正規化管理。企業可依據業務類型的差異，對其采購活動予以系統分工，不僅可降低物資采購成本，還可貫徹落實集中采購的目標。同時物資采購部門，還應通過二級控制的手段，對物資采購量、批次等參數予以明確，以客觀標準對企業物資進行計劃采購。其次，物資信息化管理。針對企業物資采購活動，常見報表、合同和單據等采購資料，而數據資料的收集與分析也是物資采購管理的重點環節，信息化管理模式的選擇，是高效化、精準化數據處理為前提，保證企業物資采購管理整體水平與質量，以期管理工作更具模塊化、標準化優勢。
三、結束語
總而言之，企業于物資采購管理活動的開展，應通過多元化采購模式的運用，確保物資供應商間良性循環，既是對物資質量、供應安全的根本性把控，又可對企業采購成本予以管控，以此其長遠發展的目的。而制定預算機制，規范采購流程、提升采購人員綜合素質、強化監管力度等措施的運用，可推進企業經濟效益的提升。
參考文獻：
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【關鍵詞】采購 供應鏈 采購功能 體制
一，傳統采購管理局限性
（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規范等一系列問題。
（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統的采購管理中，企業對物資需求的研究和優化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。
（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態。在傳統的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩定狀態。
（四）采購的業務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業務操作的控制。
二，采購供應鏈管理概述
（一）采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業采購。
（二）采購供應鏈的基本元素
1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。
2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業內部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。
3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環境下企業參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游
（三）各元素之間的關系
采購供應鏈各基本元素之間運轉著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1
圖1-1
三，采購供應鏈管理理念
（一）采購理念，在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業生產建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。
（二）供應理念。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三為理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統的采購管理缺乏規范性和可復制性，供應鏈環境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。
四，采購供應鏈的合理構建
（一）提升采購功能定位。
為了構建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統合內部資源的功能，而是整合企業內外部資源的戰略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業采購管理體制和運行機制入手，整合企業內部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業領先、業績優良的供應商建立長期穩定的合作關系，通過培育戰略供應商和主力供應商群體，建立穩定的優質資源基地。
（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業最高層由一位領導統籌采購工作，由一個職能部門統一負責采購管理和集中采購，實行采購業務職能與采購管理職能有機結合。2，集中采購，就是企業內部各單位物資需求統一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統一儲備，就是由企業集中采購部門會同各生產建設單位對采購的物資實施集中儲備和統一調度，企業其他部門和生產建設單位不再另行設庫儲備。4，統一結算，就是采購資金有企業財務部門統一管理，采購部門統一使用。
（三）優化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優化配置，減少處于停滯狀態的物資資源，減少滯留時間，加快流轉速度，準點到達需求方，進而驅動采購供應鏈順暢運行。
（四）全面推進采購管理信息化。采購供應鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應鏈能否構建和穩定高效地運行下去。
關于軌道交通運營是企業經營發展的必然產物，在軌道交通運營管理中，基于客流預算與分析，對交通運營中的運輸資源進行優化。基于軌道運營物流采購，是采購活動的重要環節，是滿足企業快節奏生產經營的重要手段。軌道交通運營物流采購有著明確的采購對象，進而基于各采購源，以形成系統化的采購供應鏈。然而，我國物流發展較晚，在供應鏈管理中，物流采購鏈結構還存在明顯的不足，尤其是關于軌道交通運營中的企業供應結構，還未形成系統的供應形式。
2．關于軌道交通運營物流采購對象分析
關于軌道交通運營物流采購，是以車輛、車站、各交通系統為體系，以形成運營活動的采購活動。在軌道運營物流的背景下，關于車連運行系統、客服系統，以及保障系統，是軌道運營的三大系統，對于構建完善的運營物流管理，加速現代物流體系構建，起到重要的作用。
2．1關于車連運行系統
車輛運行系統時軌道運營物流的基礎，其主要關于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強大的運輸能力。現代企業的生產經營，具有節奏快、產品流通多元化的特點，構建強大的運輸體系，是實現有效的軌道運營物流采購的基礎。同時，在電子科技時代，車輛運行系統逐漸由電子系統、信號系統等，現代信息系統而構成，這對于發展現代化的軌道運營物流，具有實質性的意義。
2．2關于客服系統
企業的軌道運營物流中，關于客服系統的構建，是保障物流質量的重要內容。該系統主要由車站服務、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內容。同時，運營物流的客服內容繁而細，這就要求系統構建的全面性，對于物流運營中的各服務分支，以形成系統化的客服體系。
2．3關于采購保障體系
保障體系是運營物流采購管理的重要內容，也是對于物流管理質量，直接構成影響的重要因素。保障體系主要由設備性能維護、設備的檢修等構成，是運營物流正常運行的基礎。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統、客服系統的運行，也就是說，保障系統是三大系統的基礎系統，具有重要的作用，保障著三大系統的有序運行。上述三大系統是運營物流采購服務的主要內容。
2．4供應鏈背景下的軌道交通運營物流采購
我國物流起步比較晚，在物流體系和機制中，還存在諸多的不足之處，尤其是關于軌道交通運營物流結構的不完善，嚴重影響著物流采購的有效進行。同時，軌道交通運營物流采購環節也存在問題，關于成本管理、采購流程設計、采購理念的形成上，還存在明顯的不足。
2．4．1關于軌道交通運營采購供應鏈結構
軌道交通運營采購鏈中，主要以城市物流采購為主。運營的物資種類集中于各辦公品、原材料等成型產品的運營，這類運營產品的替代性強，市場廣泛，因而采購鏈的渠道資源比較豐富和穩定。而對于車輛、供電、有限物資等，其專業性強，市場的局限影響著運營的進程。并且，該類物資的采購成本高，比較難以控制，不利于采購活動的全面開展。因此，當前的軌道交通運營采購結構，其物資結構還是以前者物資源為主，在規模上還相對欠缺。在實際運營的軌道交通物流線中，其采購的生產商主要由國外和國內構成。在很大程度上，我國的軌道運營技術相對滯后，與國外的運營技術相比，還存在諸多的不足。我國的軌道運營采購體系，在電力系統、信號系統等方面，其技術都是引進于國外，尤其是對于信號系統的引進，加劇了軌道交通運營體系的成本。
2．4．2軌道交通運營采購中存在的問題
采購資金流相對較低，對供應商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內外的車輛供應商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發展中，對于物流合同的維護，強化了各交通系統的供應商管理，而對國外的供應商，又沒有強大的資金吸引，導致采購全球鏈的開展，需要基于較高的成本輸出。采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進程中，主要由企業的采購部門，對采購的規劃、采購問題分析，進行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在采購招標的過程中，關于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關部門的有效管理，以至于中小企業成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發展的不均衡問題，不利于企業采購成本的控制。采購理念不成熟，注重采購環節，忽視采購服務。局限在小范圍低服務質量的采購。在專業物資的采購中，缺乏規模性，很大程度上還停留于傳統物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物流采購體系的構建。
3．供應鏈背景下的軌道交通運營物流采購管理的優化舉措
關于軌道交通運營物流管理的優化，是解決采購系統的有效途徑。在對于管理的優化工作中，在于采購理念的更新、各供應商的管理，以及強化供應鏈上各部門的合作力度。其中，關于各供應商的管理，是優化采購管理的基礎內容。
3．1關于采購理念的更新
我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，基于供應鏈管理理念下的采購管理理念是更新工作的重點。構建新的采購模式，不再局限在傳統采購，局部采購，而是采用新的采購方式，甚至是全球采購來采購到更物美價廉的物資，降低成本，提高采購產品質量，來完善采購體系3．2關于各供應商管理
3．2．1構建多元化的供應網絡
基于傳統的供應模式，已無法滿足于戰略合作的需求。因而構建多元化的供應網絡，對供應鏈中的資源進行優化配置。而且，軌道交通運營企業，需要基于實際的情況，合理地選擇供應商，以形成相對穩定的供應網絡。
3．2．2關于供應商的績效管理
供應商的工作效率直接影響著整個供應鏈的有序運行。因而，建立完善的績效體制，以提高供應商的積極性，這樣便于提高采購管理的執行力度。基于完善的績效體制，對于供應商的行為進行規范，進化物流供應鏈的運行環境，提高軌道交通運營物流采購的質量。同時，供應商的產品質量對于管理工作至關重要，要強化關于質量績效體制的構建，以提高產品供應的穩定和高效性。
3．3強化供應網絡的戰略合作
3．3．1構建“無縫”的合作機制
關于構建“無縫”的合作機制，是豐富供應商與采購方關系的重要途徑。在合作機制的構建中，要做好前期規劃和建設中的配合工作，為后期運營工作，建立信譽高的合作環境。
3．3．2強化規劃與協調力度
我國當前的軌道交通運營技術，很大程度上依賴于國外技術，因而強化規劃和協調力度，敦促好各部門的工作開展，尤其是各部門的協調工作，是發展多元化物流體系的關鍵。同時，物流采購渠道的管理，尤其是關于專業物流資源的信息收集，對于實現全面的物流鏈，起到重要的作用，這也是今后，關于軌道交通運營物流采購管理的核心工作。
3．3．3規范規劃建設，尤其是關于各線路的標準化
關于各線路規劃建設的標準化，便于物流采購管理工作的全面開展。而且，強化各線路的標準化建設，對于可以有效地降低采購成本的輸出。同時，各線路的規格進行標準化，強化設備系統的共享性，以形成采購的規模性。
4．結語
