時間：2023-08-21 17:10:35
引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇資金管理方法范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。
1.煤炭集團企業(yè)應(yīng)建立資金集中管理方式。雖然我國集團企業(yè)從所有制上表現(xiàn)為國有、民營和股份制等多種形式，且經(jīng)營領(lǐng)域千差萬別，但大多實行資金集中管理，煤炭集團企業(yè)也不例外。煤炭集團企業(yè)可以采用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)構(gòu)建一個跨銀行、跨區(qū)域的資金信息管理和監(jiān)控平臺，有利于煤炭集團這種母子公司跨地域操作和及時并快速處理特殊資金事件，這種信息技術(shù)適合子公司多、業(yè)務(wù)分散廣的松散式管理的煤炭集團企業(yè)。集團企業(yè)通過資金信息管理和監(jiān)控平臺對子公司的資金運用和實用效益實施管理和監(jiān)控，以提高集團企業(yè)的資金利用效益。通過以下方式實現(xiàn)資金集中管理：（1）企業(yè)集團母子公司共同銀行結(jié)算賬戶。集團母公司申請對子公司賬戶進行資金集中賬戶和實行統(tǒng)一管理。母公司應(yīng)制訂各子公司只能開設(shè)一個賬戶實行備付余額管理（銀行存款超額上繳、缺額撥付的資金自動繳撥系統(tǒng)）。（2）由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心。該中心用來辦理內(nèi)部人員或分公司現(xiàn)金交付和往來資金結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，能夠起到整個企業(yè)集團資金集中統(tǒng)一管理的作用，提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率，在一定程度上節(jié)約資金成本。由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定（對子公司實行收支兩條線），結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定管理和監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納與支用。（3）煤炭集團企業(yè)設(shè)立內(nèi)部“銀行”。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間和行為，嚴格控制結(jié)算資金的合理性、合規(guī)性和合法性，及時糾正資金盲目使用。內(nèi)部銀行統(tǒng)一管理集團上下公司的對外資金籌措工作，也統(tǒng)一管理集團內(nèi)部貸款，幫助及時對資金負債率的控制。
2.煤炭集團企業(yè)應(yīng)資金風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)。煤炭集團企業(yè)是個資金需求量極大的行業(yè)，那么對資金流的控制就至關(guān)重要。通過對資金流的運作軌跡進行全方位、全過程、全面研究分析出資金風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)，有利于準(zhǔn)確掌握集團企業(yè)資金狀況，預(yù)測相關(guān)因素影響資金程度并及時進行控制，確保資金鏈良性運轉(zhuǎn)。資金風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)可分為以下幾點：（1）對資金余缺程度進行觀察，以便不同余缺下預(yù)測資金風(fēng)險程度。企業(yè)應(yīng)定期、不定期、階段性對日常支付、經(jīng)營、投融資環(huán)節(jié)的資金缺口量或資金富裕程度進行觀察，能預(yù)測不同余缺情況下資金風(fēng)險程度，不同風(fēng)險程度下該如何進行資金有效的操作。（2）預(yù)測不同經(jīng)營活動情況下的資金需求。集團企業(yè)經(jīng)營活動正常開展與形勢變化之間所需資金量進行測算，也就是對其經(jīng)營活動進行資金風(fēng)險預(yù)測。（3）預(yù)測外部環(huán)境對企業(yè)資金影響度。對國家信貸政策、國際經(jīng)濟環(huán)境和貨幣情況、國內(nèi)外市場價格和生產(chǎn)成本等變化進行關(guān)于集團企業(yè)資金和財務(wù)狀況影響情況的測算。（4）重大投資、融資項目的資金風(fēng)險預(yù)測，未來可能風(fēng)險。對在投資、融資、經(jīng)營活動發(fā)生變化的資金風(fēng)險情況進行科學(xué)分析預(yù)測，使決策建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上。做好以上這些方面，那么煤炭集團企業(yè)便可對資金進行統(tǒng)籌安排、調(diào)配和平衡，以確保集團公司持續(xù)健康發(fā)展。
3.多種資金監(jiān)督方法，確保資金完整、安全。由于子公司管理模式、企業(yè)文化與集團公司往往有很大差異，尤其是財務(wù)管理模式。集團公司可以根據(jù)子公司具體實際情況進行量身定做的“會計委派制”進行具體實施，在移植集團公司企業(yè)文化和管理方式的同時，也要對子公司經(jīng)營者差異性的企業(yè)文化和管理方式負責(zé)。煤炭集團企業(yè)都是為了保障投資者的利益，應(yīng)當(dāng)委派特殊訓(xùn)練和責(zé)任心強的財務(wù)人員，擔(dān)任對子公司財務(wù)和資金的全面或部分管理、監(jiān)督，行使集團企業(yè)內(nèi)部會計職能和監(jiān)控職責(zé)。委派財務(wù)負責(zé)人應(yīng)根據(jù)子公司具體情況與集團公司進行財務(wù)對接，然后建立和規(guī)范財務(wù)制度及相關(guān)人員的培訓(xùn)。該項委派制度的實施和不斷改進，有利于對子公司財務(wù)、部分管理和資金活動進行事前、事中的及時監(jiān)督，確保煤炭集團企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)政策的有效運行，進而對資金管理運用事前、事中的監(jiān)控。對于資金的事后監(jiān)督，是由集團公司或是子公司將資金管理的運營結(jié)果納入績效制度和評價體系中，委派財務(wù)人員應(yīng)該對子公司的考核指標(biāo)進行量身定做，特別是將現(xiàn)金流、收入、利潤、資金流量等重要考核指標(biāo)的事前、事中把控其真實性、完整性，防止子公司負責(zé)人為了掩蓋資金管理失誤而造假的情形。委派財務(wù)人員應(yīng)該通過制定存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金回款率、往來款等項具體占用金額作為評價指標(biāo)，充分對子公司的現(xiàn)金流量情況進行分析、監(jiān)督和考核，以便集團公司的統(tǒng)一資金管理的具體實施，從而避免煤炭集團企業(yè)陷入盲目追求規(guī)模大、泛濫投資等造成高強度的資金運作風(fēng)險。
二、煤炭集團企業(yè)資金管控重點
1.加強企業(yè)資金、預(yù)算、信息反饋等管控制度的執(zhí)行力。目前，煤炭集團企業(yè)制定了母子企業(yè)資金、預(yù)算、信息反饋、經(jīng)營活動管理等多方面、多控制點的管控制度，保證其在母子公司有序、完整、真實的實施，就能確保集團企業(yè)資金流和效益鏈暢通、安全，更大強度的防范資金鏈斷裂風(fēng)險。通過將資金管理的指標(biāo)細分到集團企業(yè)小組乃至個人，從上到下明確自己責(zé)任，便于執(zhí)行、監(jiān)督和考核。集團企業(yè)中的管理者應(yīng)帶頭領(lǐng)導(dǎo)嚴格遵守制度，這樣才能使員工遵守，實現(xiàn)提高資金管控制度的執(zhí)行力。在不斷執(zhí)行管控制度的同時，要對管控制度進行階段性、定期性的科學(xué)性和合理性的改善。對加強執(zhí)行力進行簡要分析出以下幾點：營造自覺和責(zé)任性遵守管控制度的氛圍；定期、不定期、階段性對管控制度執(zhí)行情況跟蹤；對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者抓帶頭遵守作用，通過這些來加強員工對集團企業(yè)資金效益的責(zé)任和自覺性，進而促進確保集團企業(yè)資金鏈、業(yè)務(wù)鏈、效益鏈的安全。
2.資金管控在集團企業(yè)中與其他管控活動的有機結(jié)合。由于煤炭集團企業(yè)的管控重點是有各個管控活動之間的聯(lián)系和融合情況，那么要確保煤炭集團企業(yè)的資金管控達到高效性，那么資金管控就應(yīng)該看如何與集團企業(yè)的職能管控（戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、組織）、業(yè)務(wù)管控（研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、品牌、制造）、輔管控（流程、預(yù)算、信息）、其他管控（文化、風(fēng)險）的有機和關(guān)鍵性結(jié)合把控。煤炭集團企業(yè)的每個經(jīng)營和管理活動都會涉及到資金，實行集團資金統(tǒng)一調(diào)度和成立資金調(diào)度中心，能夠?qū)Y金在每個活動中的應(yīng)用情況進行分析，找出資金與其他活動的融合度情況。
【關(guān)鍵詞】資金運作；資金效率；集中管理
資金是企業(yè)的血液，科學(xué)的資金調(diào)度可以使資金發(fā)揮最大的優(yōu)勢，對企業(yè)的快速發(fā)展產(chǎn)生極大的效果。單個企業(yè)資金容易操作，而大型集團企業(yè)可以通過財務(wù)公司的管理來達到資金運作的目的。小型集團企業(yè)既不如單個企業(yè)資金運作靈活，又不能像大型集團企業(yè)那樣通過專業(yè)的財務(wù)公司去運作資金，所以資金管理現(xiàn)狀五花八門、資金管理水平參差不一。不僅資金占用成本高、資金利用效率低，且稍一不慎，就會導(dǎo)致資金鏈斷裂，或者引起資金方面的違法犯罪。下面我就結(jié)合某小型集團企業(yè)的資金管理情況探索一下對小型集團企業(yè)的資金管理。
某小型集團公司資金管理現(xiàn)狀：
某小型集團公司屬國有企業(yè)，近年來發(fā)展勢頭不錯，所轄獨立核算公司有二十余家、分公司十余家，下屬公司規(guī)模大小不一，其中有全資子公司，有參股公司，還有雖無股權(quán)關(guān)系但實際控制的公司。目前資金管理顯著特點主要表現(xiàn)在三個方面：1、各下屬公司與集團公司關(guān)聯(lián)交易頻繁，資金管理卻各自為陣，下屬企業(yè)對集團公司資金依賴性強，普遍存在占用集團公司資金現(xiàn)象。2、各下屬公司有的經(jīng)濟效益也相當(dāng)好，但不去考慮對外融資，不承擔(dān)借款費用，無償占用集團公司資金。只有集團公司對外融資，造成集團公司承擔(dān)債務(wù)較多，資產(chǎn)負債率特高，會計報表上反映財務(wù)狀況極為不佳。3、由于小集體主義作怪，下屬公司均站在自身利益考慮，加之集團公司內(nèi)部各公司間資金劃撥審批手續(xù)繁瑣（審批手續(xù)與對外付款一樣），所以資金使用效率低，集團公司掌控資金能力極差，不能統(tǒng)一使用資金。
該小型集團公司畢竟是一個整體，雖然有多個獨立法人公司，但資金必須集中管理。資金集中管理，有利于科學(xué)合理使用資金、有利于提高資金使用效率、降低資金占用成本，同時有利于將有限的資金用到生產(chǎn)經(jīng)營最需要的地方，降低集團公司財務(wù)費用。
根據(jù)對該小型集團企業(yè)的調(diào)研，該集團公司設(shè)有內(nèi)部銀行，但該內(nèi)部銀行只有一人操作，主要是負責(zé)分公司間的費用結(jié)轉(zhuǎn)，該內(nèi)部銀行設(shè)立目的只是為了目的只是為了掌握各分公司核算的現(xiàn)實資料。雖然在在精細核算內(nèi)部單位效益、查找成本漏洞、指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營方面效果明顯。但是就目前的內(nèi)部銀行核算來說，只能是一種財務(wù)成本核算的補充，并沒有真正實現(xiàn)以資金管控來達到指導(dǎo)內(nèi)部單位經(jīng)濟生產(chǎn)的目的。因此應(yīng)擴大內(nèi)部銀行銀行職能，使內(nèi)部銀行運作不僅要考慮獨立法人單位之間的資金管控，也要考慮分公司之間的虛擬資金運作，以實實在在的資金流動來達到管理的目的。
總之來說，成本管理是按權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則來核算的，而資金管理是按收付實現(xiàn)制的原則來管理的。實際工作中，人們更樂于接受資金直觀反映出來的盈虧。按此思路，該小型集團企業(yè)資金管理思路應(yīng)作如下運作：
一、對獨立核算法人單位的資金集中管控
加強資金集中管控必要性與可行性：1、下屬公司單設(shè)財務(wù)機構(gòu)管理資金，每個單位都配備有出納人員，核對銀行賬、送取銀行回單，占用會計人員多，工作重復(fù)性大。2、下屬公司財務(wù)機構(gòu)對本單位資金的管理不利于集團公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一協(xié)調(diào)使用，不利于銀行承兌匯票在集團公司內(nèi)部調(diào)配。3、下屬公司小而全的財務(wù)機構(gòu)，會計人員少，各自單位的出納兼管別的會計事務(wù)，不僅工作效率不高，而且不符合會計法規(guī)要求。4、時間一長，容易形成下屬公司間的小團體意識，造成各自財務(wù)部門溝通困難，集團公司管控削弱。5、融資功能集中在集團總部，下屬公司只管使用資金，不用考慮資金的來源，遇到金融政策變化，在融資環(huán)境惡化的情況下，不利于籌資業(yè)務(wù)集中開展。6、不利于集團公司資金預(yù)算的科學(xué)編制與切實執(zhí)行。7、如能資金集中管理，將各單位出納業(yè)務(wù)統(tǒng)一收歸集團內(nèi)部銀行（或資金管理中心），則下屬公司各財務(wù)機構(gòu)可潛心干好會計核算。8、由集團公司內(nèi)部銀行（或資金管理中心）專業(yè)管理資金，收支效率更高，服務(wù)更到位，資金更安全。9、便于集團公司內(nèi)部資金的調(diào)配，有利用銀行承兌匯票在各公司間的統(tǒng)一使用和拆分。10、便于集中對外籌資，以及為籌資而進行的調(diào)度資金、和在銀行票據(jù)業(yè)務(wù)的辦理等。11、目前各銀行電子業(yè)務(wù)的開展，專門針對集團客戶開發(fā)的先進平臺管理，便于集團企業(yè)對資金的集中管理。
資金集中管理具體業(yè)務(wù)操作流程：首先建立符合小型集團企業(yè)資金管控需求的資金信息化管理平臺，并利用該平臺，對小型集團企業(yè)內(nèi)部銀行進行資金信息化管理。（可根據(jù)資金管控需求，結(jié)合軟件公司定制管理軟件）。內(nèi)部銀行運作時應(yīng)做到：1、要求集團內(nèi)所有公司集中在內(nèi)部銀行辦理開戶手續(xù)，并預(yù)留印鑒章；2、收繳下屬各單位財務(wù)印鑒，存放于集團內(nèi)部銀行管理使用；收編下屬各單位出納人員，劃入集團內(nèi)部銀行集中管理；并將下屬各單位賬面所轄現(xiàn)金及銀行存款等所有貨幣資金轉(zhuǎn)入內(nèi)部銀行各單位賬戶；3、印制集團公司內(nèi)部銀行結(jié)算單據(jù)，包括但不限于“收款通知單、付款通知單、現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)賬支票、借款借據(jù)、借款申請書、借款合同等內(nèi)部票據(jù)；4、內(nèi)部銀行建立后，各單位應(yīng)將所有資金流入繳存至內(nèi)部銀行指定賬戶，不得隨意存放資金；各單位根據(jù)月度資金預(yù)算批復(fù)限額及資金余存情況辦理資金支付手續(xù)。
內(nèi)部銀行運作后具體工作流程為：
①收款程序：集團公司內(nèi)部銀行收款崗位收取的各單位款項后，應(yīng)及時開具收款通知單，收款通知單一式叁份，第一聯(lián)存根用于復(fù)核；第二聯(lián)記賬用于相關(guān)單位會計記賬；第三聯(lián)內(nèi)部銀行記賬；集團公司內(nèi)部銀行收到款項按現(xiàn)金、銀行存款、承兌匯票分門別類記入各單位賬戶；
②付款程序：各下屬單位根據(jù)根據(jù)月度資金預(yù)算批復(fù)限額及資金余存辦理資金支付手續(xù)。下屬各單位經(jīng)辦會計接到該單位付款手續(xù)時，首先履行會計復(fù)核程序，其次，核對資金預(yù)算批復(fù)限額，第三填制付款通知單，并在付款通知單上簽蓋個人印章，交集團公司內(nèi)部銀行結(jié)算；下屬單位財務(wù)經(jīng)辦人員將付款通知單交集團公司內(nèi)部銀行，集團公司內(nèi)部銀行收到付款通知單后，履行資金預(yù)算和資金余量審核，由集團公司內(nèi)部銀行會計編制內(nèi)部銀行付款憑證，集團公司內(nèi)部銀行稽核人員復(fù)核無誤后，由集團公司內(nèi)部銀行出納開具現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)賬支票或承兌支付憑據(jù)，單據(jù)一式叁份，第一聯(lián)用于會計記賬，第二聯(lián)用于內(nèi)部銀行記賬，第三聯(lián)各單位用于復(fù)核。單據(jù)經(jīng)集團公司內(nèi)部銀行內(nèi)部銀行出納簽章后，退回下屬單位財務(wù)經(jīng)辦人員。
③借款程序：下屬各單位由于資金余量限制，不能正常履行資金支付程序，可以由單位提出申請，到集團公司內(nèi)部銀行辦理資金借款手續(xù)。資金短缺單位需填制內(nèi)部銀行借款借據(jù)和借款合同，按審批權(quán)限經(jīng)集團公司領(lǐng)導(dǎo)簽審后，交內(nèi)部銀行辦理貸款手續(xù)；內(nèi)部銀行憑集團公司領(lǐng)導(dǎo)簽審后的借款手續(xù)，辦理資金下?lián)苁掷m(xù)，增加借款單位在內(nèi)部銀行賬面資金。
④核對程序：月度終了，集團公司內(nèi)部銀行負責(zé)與外部金融機構(gòu)核對所有單位的銀行往來賬目，出具銀行對賬單和金融機構(gòu)余額調(diào)節(jié)表；同時與內(nèi)部各單位核對在內(nèi)部銀行存款余額。
二、對分公司的資金管控
分公司只是生產(chǎn)經(jīng)營的一個單元，不具有法人資質(zhì)，無銀行賬戶，無對外結(jié)算業(yè)務(wù)，管控的重點在于通過內(nèi)部銀行運作，明確責(zé)任，清楚各自收益，避免浪費。具體工作流程與要求為：
1、集團公司各分公司間轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品、提供勞務(wù)，均以內(nèi)部銀行票據(jù)結(jié)算，由內(nèi)部銀行會計人員記入各分公司的收入、支出項。
2、增強各分公司的經(jīng)濟意識，只有在內(nèi)部銀行賬戶顯示有資金時，各分公司才能購買原料支出資金，這樣可促使分公司降低費用消耗、創(chuàng)造更大價值，并及時索要下游分公司款項。
3、增加各分公司節(jié)約意識，如分公司在內(nèi)部銀行賬面資金全缺時可向集團公司模擬借款，承擔(dān)一定的借款費用。
[關(guān)鍵詞] 集團公司 資金管理 建議
一、企業(yè)集團資金管理中存在的問題
1、信息失真直接影響了集團公司的科學(xué)決策
集團公司最高領(lǐng)導(dǎo)者需要及時掌握真實準(zhǔn)確的信息來控制公司的資金流動,有時候由于公司總部與分公司之間、分公司之間出于各自的個人利益考慮,主觀上不愿及時提供信息,或者提供不準(zhǔn)確的相關(guān)信息,嚴重阻滯信息渠道,導(dǎo)致信息阻塞,或者由于公司本身管理技術(shù)問題和科學(xué)技術(shù)落后,信息傳遞緩慢,直接影響了集團公司的科學(xué)決策。
2、資金分散,效率低下
現(xiàn)階段,集團公司資金集中管理的需要和子公司資金分散占用的矛盾早已成為集團公司資金管理最為突出的問題。一方面子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較多,公司總部下屬各分公司設(shè)立的銀行賬戶少則幾百,多則幾千,銀行賬戶開設(shè)過多,實際上分散了企業(yè)的資金,資金管理不科學(xué),嚴重閑置,另一方面公司總部的現(xiàn)金規(guī)劃落實不到位,一些項目的投資論證過于簡單,給資金安全帶來隱患,特別是一些針對新興行業(yè)的投資,由于經(jīng)驗的缺乏,投資失敗概率過高,這些都降低了資金的使用效率。
3、監(jiān)控力度不夠,資產(chǎn)流失
一些集團公司管理機構(gòu)存在漏洞,沒有設(shè)置了相應(yīng)的資金監(jiān)督機構(gòu),沒有制定相應(yīng)監(jiān)控制度,或者有的公司已經(jīng)設(shè)立了相應(yīng)監(jiān)督機構(gòu),但是由于監(jiān)督者處于從屬地位,沒有行使監(jiān)控權(quán)力的權(quán)利,導(dǎo)致公司內(nèi)部人員不受監(jiān)督的管制,從而導(dǎo)致權(quán)力的濫用和腐敗,缺乏有效的監(jiān)督控制,甚至有的分公司出現(xiàn)大量資金體外循環(huán),資金管理失控、挪用資金、轉(zhuǎn)移資金、侵吞資金等問題很突出。
二、明確集團公司資金集中管理目標(biāo)
現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)集中管理模式,很好地體現(xiàn)了財務(wù)管理集中化、資金使用集約化的財務(wù)管理思路,要本著提高資金使用效率的目的,加強下屬單位的資金使用管理,控制其資金非科學(xué)使用,特別是要將各下屬單位的閑散資金集中起來,創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。具體來說,資金集中管理模式集中管理各成員或者子公司的現(xiàn)金收入,各成員企業(yè)或子公司收到現(xiàn)金或轉(zhuǎn)賬收入時,都必須直接存入結(jié)賬中心指定的銀行賬戶,根據(jù)分公司業(yè)務(wù)需要撥付所需資金,監(jiān)控貨幣資金的使用方向,統(tǒng)一對外籌劃,確保整個集團的資金需要,辦理各個子公司的往來結(jié)算,計算分公司現(xiàn)金流入金額和相關(guān)的利息成本或利息收入。通過資金的集中管理,減少公司各部門各下屬單位的資金浪費與閑置情況,實現(xiàn)公司資金效益最大化。
三、完善集團公司貨幣資金集中管理的建議
1、完善子公司資金管理
子公司的資金管理是集團公司資金管理的一個難點,有些子公司是集團全資控股,有些則有職工持股情況,從當(dāng)前我國企業(yè)情況來看,采取資金集中管理的占多數(shù),但由于難以采取統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),其管理方式相對靈活。無論何種管理方式,都要對各子公司的資金使用情況做到以收支定預(yù)算,堅持以收抵支,自求平衡,從而嚴格按計劃用款,按進度撥款,加強對資金的追蹤監(jiān)控,形成事前預(yù)算、事中控制,事后反饋的完善流程,從而對子公司的資金進行有效管理。
2、提高公司相關(guān)工作人員對資金集中管理重要性的認識
實踐證明,大部分資金損耗和濫用,都與相關(guān)工作人員不重視資金管理程序有關(guān)。必須強化相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)法規(guī)意識,使之自覺遵守法律犯規(guī),把集團公司發(fā)展規(guī)劃放在第一位,同時要建立資金內(nèi)部控制制度以及領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制,將資金使用和主要部門領(lǐng)導(dǎo)的政績業(yè)績考核結(jié)合起來,一級抓一級,層層負責(zé),將貨幣資金內(nèi)部控制制度工作落到實處。
3、采用收支兩條線管理
資金收支管理實行收支兩條線管理,指各分支機構(gòu)的收入全部上劃到總部,開支全部由總部撥付。企業(yè)的每一筆收入都上繳總部。禁止私開帳戶,轉(zhuǎn)移或藏匿資金,公司應(yīng)建立網(wǎng)上財務(wù)管理平臺,由總部進行網(wǎng)上劃款,根據(jù)分公司的銀行進帳單和銀行劃款回單入帳,并同時在財務(wù)系統(tǒng)中做應(yīng)收帳款清帳處理;實物盤點控制,通過定期或不定期的盤點存活,核實銷售量,明確分支機構(gòu)是否有隱瞞應(yīng)上繳收入的行為。
4、全面預(yù)算管理與績效考核控制
預(yù)算管理是企業(yè)進行資金管理的有效途徑。以“以收定支,與成本費用匹配”的原則,強化預(yù)算審批權(quán),加強對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核。加強對資金流水控制,采用現(xiàn)金的網(wǎng)絡(luò)科技,實現(xiàn)整體的聯(lián)網(wǎng),實現(xiàn)對集團資金的實時監(jiān)控,徹底掌握集團公司資金的收入和使用情況;設(shè)立資金結(jié)算中心,全局管控貨幣資金運動。以結(jié)算中心為紐帶,使企業(yè)能夠全面把握貨幣資金的流動情況,既保證了項目資金的安全,也保證了招投標(biāo)資金的需要量;建立考核指標(biāo)體系,如對分之機構(gòu)或分公司上劃資金計息,利息收入計入分支機構(gòu)或分公司利潤;將應(yīng)收賬款回收情況納入考核中等。
5、加強內(nèi)部審計工作
通過以往案例知道,一些問題的發(fā)生,并不是因為他沒有制度,而是工作人員沒有嚴格執(zhí)行制度。在項目管理中,內(nèi)部審計發(fā)揮著越來越重要的作用,它既可以通過監(jiān)督制度的執(zhí)行,幫助項目部更有效的實現(xiàn)預(yù)期控制目標(biāo),同時又可以發(fā)現(xiàn)控制的薄弱點,為改進控制制度提供建設(shè)性建議。
參考文獻:
[1]李輝煌. 集團公司資金管理的理論與案例分析[J]. 現(xiàn)代商業(yè).2007.09
[2]張朝暉. 集團公司資金管理淺析[J]. 當(dāng)代經(jīng)濟.2009.5
（一）
隨著經(jīng)濟發(fā)展，集團化企業(yè)或者正在向集團化企業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)越來越多，并且它們都呈現(xiàn)規(guī)模化、多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、多元化地區(qū)經(jīng)營、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)集群化等特點。這些企業(yè)和銀行的經(jīng)營模式是十分相似的，企業(yè)的下屬企業(yè)和銀行的每個分行都是行政管理相對集中，財務(wù)管理獨立，由各個下屬企業(yè)自負盈虧。
很多大型銀行都引入了“內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格”的資金管理系統(tǒng)。“內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格（FTP）”是指，商業(yè)銀行內(nèi)部資金部與業(yè)務(wù)經(jīng)營單位按照一定規(guī)則全額有償轉(zhuǎn)移資金，達到核算業(yè)務(wù)資金成本或收益等目的的一種內(nèi)部經(jīng)營管理模式。業(yè)務(wù)經(jīng)營單位每筆負債業(yè)務(wù)所籌集的資金，均以該業(yè)務(wù)的FTP 價格全額轉(zhuǎn)移給資金中心；每筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)所需要的資金，均以該業(yè)務(wù)的FTP價格全額向資金管理部門購買。對于資產(chǎn)業(yè)務(wù)，F(xiàn)TP 價格代表其資金成本， 需要支付FTP 利息；對于負債業(yè)務(wù)，F(xiàn)TP 代表其資金收益，可以從中獲取FTP 利息收入。
集團化企業(yè)采取內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價模式，有助于根據(jù)集團公司的經(jīng)營狀況和資金市場主動對下屬分支機構(gòu)進行窗口指導(dǎo)，提高資金運用效率，這一模式可以使得下屬機構(gòu)能夠精確而科學(xué)的對其產(chǎn)品進行定價，提升經(jīng)營的有效性；統(tǒng)一的資金定價可以更加公平科學(xué)地對分支機構(gòu)的經(jīng)營利潤和經(jīng)營效率進行考核，同時可以獲得更加準(zhǔn)確的經(jīng)營信息，從而進行利潤最大化的資產(chǎn)配置。
（二）
自2008 年全球金融危機及本年6 月“錢荒”的出現(xiàn)，讓很多企業(yè)急切地意識到企業(yè)利用現(xiàn)金管理來抵御經(jīng)濟周期影響的重要性。另一方面隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴大，傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)部已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)的發(fā)展需要，因此越來越多的企業(yè)成立資金管理部并從財務(wù)部門獨立出來。
其實， 在銀行的體系中資金部很早就是一個獨立的部門。資金部（TreasuryDepartment） 在現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營運作中承擔(dān)著樞紐的作用，是銀行資金運行的心臟，負責(zé)銀行總部與其下屬分支機構(gòu)的資金往來與調(diào)撥。
在資金部，可以及時、集中地獲取關(guān)于自身資金運行以及國內(nèi)外金融市場的各種信息，包括：銀行總體的資金來源和資金運作情況、國內(nèi)及國際金融市場的利率、匯率水平，政治經(jīng)濟新聞等重要信息。
資金部可分以下5 項職能：
1. 資金產(chǎn)品銷售
2. 固定收益
3. 銀行資產(chǎn)負債管理
4. 外匯交易
5. 貨幣市場
資金部具有以下主要功能：
首先，資金部管理銀行本外幣流動性、調(diào)劑資金頭寸、制定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格（即FTP， Fund Transferring Price 此價格主要針對銀行內(nèi)部使用）；
其次， 資金部要協(xié)助資產(chǎn)負債管理委員會（ALCO， Assets and LiabilitiesCommittee）對銀行的資產(chǎn)負債進行配置，確保銀行在滿足流動性的基礎(chǔ)上增加收益；
再次，資金部要負責(zé)管理全行的利率和匯率風(fēng)險，為銀行本身和客戶提供相應(yīng)的風(fēng)險對沖工具；
同時，資金部作為銀行的利潤中心， 還肩負著提高資產(chǎn)收益，穩(wěn)定資金來源及成本、鎖定利潤的責(zé)任。
資金部的設(shè)置，是很多企業(yè)都能夠借鑒的。
（三）
在經(jīng)濟上行周期，由于通脹預(yù)期，銀行資金成本提高，銀行會適當(dāng)增加風(fēng)險資產(chǎn)的配置，例如減少固定收益類即債券的投資，轉(zhuǎn)而將資金投入到權(quán)益類資產(chǎn)，如股權(quán)或固定資產(chǎn)。在負債端，傾向于通過利率掉期（interest rate swap）鎖定較長期限的資金利率成本，以保證資金來源的穩(wěn)定。
一、電費資金管理存在的主要問題
(一)管理不集中，資金回收緩慢
電費資金是電力企業(yè)經(jīng)營活動中重要的資金來源，也是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的保證，然而管理不夠集中，使得電費回收節(jié)點數(shù)量非常多，這就在很大程度上降低了資金回收利用率。網(wǎng)省電力公司為了能夠適應(yīng)市場的需求，在管理的過程中要求對下屬的各個子公司進行集中管理與監(jiān)管，供電公司經(jīng)過改革之后，實現(xiàn)了銀行聯(lián)網(wǎng)，但是管理模式依然沒有發(fā)生根本性的變化，還是存在有層層劃撥的管理方式，經(jīng)常出現(xiàn)資金截留、客戶欠費模糊等現(xiàn)象。
(二)營銷與財務(wù)信息不統(tǒng)一
當(dāng)前大多數(shù)供電企業(yè)中的財務(wù)部與營銷部的工作不夠統(tǒng)一，兩者工作脫節(jié)現(xiàn)象嚴重，營財對接不夠，這就出現(xiàn)了大量的電費資金問題。首先電力企業(yè)中營銷系統(tǒng)的設(shè)計，主要是重點強調(diào)滿足營銷專業(yè)的要求，嚴重忽略了財務(wù)管理的需求，這樣在對電費資金進行管理的時候，就不能實現(xiàn)財務(wù)化；其次電力企業(yè)沒有對財務(wù)與營銷兩方面的信息進行整合，這就使得營銷信息的更新跟不上賬務(wù)信息的變化，數(shù)據(jù)差異較大。
(三)繳費服務(wù)有待提高
電力企業(yè)為提高電費資金回收效率，需要全心全意為客戶服務(wù)，致力于為客戶創(chuàng)造多樣與便利的繳費方式，不僅要為客戶提供網(wǎng)上繳費、電話繳費等方式，而且還要為客戶提供ATM繳費、跨地區(qū)繳費等方式，同時還要為客戶提供相關(guān)的咨詢服務(wù)，盡量的建設(shè)多樣的繳費渠道。但是當(dāng)前電力企業(yè)的繳費服務(wù)還不夠規(guī)范，每一種類型的電力營銷系統(tǒng)都存在一定的差異，繳費方法等服務(wù)也會有一定的區(qū)別，客戶的收費管理平臺不統(tǒng)一，這就給客戶的繳費增加了難度，不利于電力企業(yè)的發(fā)展。
二、全程管控的有效途徑
(一)加強電費資金的集中管理
電力企業(yè)只有加大電費資金的集中型管理力度，才能進一步提升資金管理水平，在實際的管理中，首先電力企業(yè)需注重資金的回收管理，同時還要抓好相關(guān)的各項經(jīng)營收入管理，對整個過程實施控制，將電費資金的管理作為財務(wù)管理的一個重要部分，從而對其進行統(tǒng)一管理，一方面建設(shè)統(tǒng)一的資金結(jié)算系統(tǒng)，另一方面與各大銀行合作建立一個統(tǒng)一的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供多樣的繳費方式，使繳費變得更加的便利與準(zhǔn)確，并且還需要對電費資金進行按日匯總結(jié)算，這樣可以避免資金的沉淀和截留，提高電費資金回收利用率；其次電力企業(yè)要對電費資金的發(fā)行與收繳進行嚴格的監(jiān)管，嚴格按照電價政策實施；最后電力企業(yè)要注重資金的歸集工作，在管理的過程中，需要對負債規(guī)模進行有效控制，避免債務(wù)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象，想方設(shè)法降低資金的沉淀，并且還要以現(xiàn)金流管控為工作重點，逐步建立一個健全的電費資金管理制度，從而能夠?qū)﹄娰M資金進行統(tǒng)一的管理與調(diào)度，確保企業(yè)資金運作的穩(wěn)定性。
(二)開發(fā)完善的營銷系統(tǒng)功能，使其與財務(wù)信息系統(tǒng)保持一致性
電力企業(yè)需要加大營銷信息系統(tǒng)的開發(fā)力度，使其能夠涵蓋財務(wù)信息，這樣財務(wù)部門在整理電費資金的時候，就可以在系統(tǒng)中查詢到具體的信息，從而使?fàn)I銷數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)保持統(tǒng)一性，實現(xiàn)信息共享，營財對接。電力企業(yè)具備信息共享平臺之后，財務(wù)人員在遇到客戶的交費、欠費問題的時候，就可以在平臺上查詢最新與歷史的信息，很好的解決了兩個部門信息不統(tǒng)一的問題，從而使電費資金的管理變得更加規(guī)范。
(三)不斷完善電費資金的規(guī)章管理制度
電力企業(yè)只有先完善電費資金的規(guī)章管理制度，才能實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制與管理。當(dāng)前電力企業(yè)的繳費方式還比較單一，所以需要建立一個企業(yè)、銀行、供電機構(gòu)互相聯(lián)系的統(tǒng)一的繳費服務(wù)。同時電力企業(yè)還要加大電費資金管理的落實力度，不僅要落實審批、銀行票據(jù)等管理方法，而且還要落實會計對賬、銀行預(yù)留印簽等管理方法。另外，各個基層電費回收單位也要對電費資金進行嚴格的管理，將實時的電費回收的具體賬務(wù)實時傳送給上級單位，利用會計核算匯總的方法對電費資金余額及時進行核算，然后再與實際余額進行對比，這樣上級電力企業(yè)才能隨時了解各個基層單位電費資金回收的狀況，從而要求其加強電費回收工作力度，如果用戶依然拒交，可按照相關(guān)規(guī)定賦予其停電處理的權(quán)利。
三、結(jié)束語
第一，能夠有效規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟行為，創(chuàng)新財務(wù)管理模式，從而促進社會經(jīng)濟發(fā)展；第二，能夠有效調(diào)整國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，使國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到重組，從而完善國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)；第三，能夠有效緩解和解決企業(yè)資金運作效率不高、資金使用緊張、資金利用效率不高和閑散資金使用率不高等問題[1]。
二、存在的問題
1.企業(yè)的資金管理制度還有待完善。新時期下，部分企業(yè)的資金管理，在資金管理制度方面還很不完善，導(dǎo)致資金管理中核算原則不統(tǒng)一、資金管理程序混亂、管理工作人員職責(zé)不清和預(yù)算與實際不符等問題發(fā)生，既影響企業(yè)資金使用效率提高和合理投資，又阻礙了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。2.企業(yè)的資金使用率不高。企業(yè)經(jīng)營管理是一個周期長且涉及面廣的過程，所以一定要嚴格按照相關(guān)規(guī)定、制度及計劃來進行資金管理，以保證資金得到正常使用，但實際資金使用過程中，很多企業(yè)并沒有根據(jù)相關(guān)規(guī)定及計劃進行使用，還出現(xiàn)了資金管理形式化，導(dǎo)致資金使用率下降[2]。例如，財務(wù)部門進行資金控制時，多數(shù)都只停留在對賬目管理上，對于資金使用及管理并沒有給予高的重視，直接降低了資金使用效率。另外不合理的資金規(guī)劃設(shè)計，使企業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)了積壓，資金出現(xiàn)了回籠慢等問題，影響企業(yè)運轉(zhuǎn)的同時，阻礙了企業(yè)的擴大規(guī)模。投資方面也存在了盲目性和隨意性大的問題，使管理者不能及時和準(zhǔn)確的掌握資金使用情況，導(dǎo)致整合閑散資金的難度增大，從而導(dǎo)致資金使用效率下降。3.企業(yè)的資金管理方法不科學(xué)。很多集團企業(yè)資金管理中都含義較多下設(shè)子公司，部分子公司的資金方法不當(dāng)，導(dǎo)致大量資金閑置和浪費，致使資金使用混亂和賬目不清等問題的發(fā)生，并且當(dāng)資金出現(xiàn)短缺問題時，總公司不能及時提供幫助[3]。4.企業(yè)管理者資金管理意識不高。一些企業(yè)管理者已經(jīng)經(jīng)過了相關(guān)資金管理培訓(xùn)，但培訓(xùn)時間短，導(dǎo)致培訓(xùn)不佳，致使管理人員對資金管理重要性、資金管理專業(yè)知識及技能認識不夠，相應(yīng)的資金管理意識也沒有得到提高。例如，企業(yè)管理者缺乏資金時間價值觀念、資金使用計劃不詳細、缺少財務(wù)分析等問題，不能夠及時的吸取財務(wù)人員對資金管理的合理化建議。
三、具體加強途徑和方法
1.建立健全資金管理制度。第一，企業(yè)要根據(jù)管理實際需要，結(jié)合相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)，建立和完善核算、預(yù)算和資金籌集等制度及規(guī)定，以通過完善相關(guān)規(guī)定來促進資金管理水平提高。第二，企業(yè)要除了要建立健全核算等規(guī)定以外，還需要根據(jù)內(nèi)部控制問題來完善相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，以保證企業(yè)財產(chǎn)得到全面性及實時性的監(jiān)控，并嚴格規(guī)范企業(yè)物資采購、支出和分配等活動，同時還要科學(xué)處理資金管理中的財務(wù)漏洞，以促進資金使用率提高的同時，控制資金流向，最終有效預(yù)防和處理資金浪費和閑置等問題。第三，企業(yè)還要根據(jù)企業(yè)相關(guān)工作人員實際及資金管理要求，建立健全資金管理考評機制及體系，以保證企業(yè)資金管理及經(jīng)營成果得到科學(xué)評價的同時，提高企業(yè)資金資源利用率。另外在考核過程中還需要注意相關(guān)指標(biāo)的運用及不同指標(biāo)之間的相互協(xié)調(diào)，以確保和提高考評準(zhǔn)確性和科學(xué)性。第四，為調(diào)動資源管理工作人員的工作積極性，企業(yè)還需要建立相應(yīng)的激勵制度，使認真工作的人員得到了獎勵，不認真工作的人得到懲罰，從而調(diào)動資金管理工作人員的工作積極性[4]。2.盡可能提高資金使用效率。第一，企業(yè)要對企業(yè)負責(zé)及股固定資金進行明確，并規(guī)定企業(yè)負責(zé)進要平均占用，以降低企業(yè)負責(zé)對企業(yè)資金流動的不利影響。第二，企業(yè)要對產(chǎn)品攝生產(chǎn)周期進行調(diào)整，以提高資金周轉(zhuǎn)速度，因為資金使用效率與產(chǎn)品生產(chǎn)周期息息相關(guān)，相關(guān)的指標(biāo)公式有：①存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本/[(期初存貨+期末存貨)/2]；②存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/存貨周轉(zhuǎn)率=[360*(期初存貨+期末存貨)/2]/產(chǎn)品銷售成本。第三，企業(yè)要盡可能將企業(yè)內(nèi)部存在的資金潛力開發(fā)出來，以提高貨幣資金運轉(zhuǎn)效率的同時，提高資金使用率；第四，企業(yè)還對資金管理進行強化，以促進資金運作水平提高，從而減少資金使用成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化[5]。3.要選用科學(xué)性及合理性較高的資金管理方法。第一，在預(yù)算方面，要選用具有全面性的預(yù)算管理方法，以實現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算資金的全面管理及層次性規(guī)劃，從而使預(yù)算資金得到合理配置，最終提高資金使用效率。第二，企業(yè)要對各種資金進行合理利用，以充分發(fā)揮各種資金的使用價值，從而實降低企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營成本，節(jié)約企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。4.建立健全賬款清欠平臺。第一，企業(yè)要根據(jù)經(jīng)營實際及資金管理實際，建立相應(yīng)的結(jié)構(gòu)模型，然后結(jié)合相關(guān)指標(biāo)建立對應(yīng)的分析模型，以實現(xiàn)企業(yè)資金量的確定，從而保證資金得到合理及有效應(yīng)用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。第二，企業(yè)在建立健全賬款從清欠平臺時還要嚴格遵守主次分明原則，即將有效的資金應(yīng)用到最具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)項目上，以避免資金浪費和流失。第三，企業(yè)還需要獎勵資金信息系統(tǒng)，并將不同單位及部門的債權(quán)債務(wù)等財務(wù)信息收集并整合到信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，以保證資金管理中數(shù)據(jù)信息的全面性，為資金管理對策提供重要依據(jù)，從而提高企業(yè)資金管理水平[6]。5.做好資金集中管理工作。第一，企業(yè)要加強資金源頭管理，并建立有效的資金保證機制，為合理配置內(nèi)部資金奠定良好的基礎(chǔ)，進而實現(xiàn)對企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，最終優(yōu)化資金占用結(jié)構(gòu)。第二，要做好投資項目審議工作，并加強投資項目管理力度，以最大限度的降低企業(yè)的投資風(fēng)險；第三，企業(yè)好需要根據(jù)投資需要，建立科學(xué)性較高的投資決策程序，并投資前到市場上進行調(diào)研，以保證投資方案的針對性、可行性及適用性；第四，企業(yè)需要選用公開招標(biāo)方式，實現(xiàn)對適當(dāng)施工單位的選擇，完成投資項目后，還需要跟蹤和考核項目資金使用效益；第五，企業(yè)還要建立相應(yīng)的結(jié)算中心，以統(tǒng)一管理分散在不同銀行和賬上的資金[6-7]。6.提高企業(yè)管理人員的資金管理意識。第一，企業(yè)管理者要對企業(yè)經(jīng)營及管理中的每個環(huán)節(jié)進行了解，并區(qū)分各個管理環(huán)節(jié)與資金的關(guān)系，以保證資金管理的合理性及適用性；第二，企業(yè)管理人員還需要認識到加強資金管理對企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營的重要性；第三，管理人員要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)資金管理觀念，并樹立和引進先進的資金管理意識，然后在實際資金管理中應(yīng)用先進的資金管理意識，以實現(xiàn)對企業(yè)資金的合理配置；第四，企業(yè)要定期對管理者進行針對性培訓(xùn)，以提高管理者資金管理意識的同時，培養(yǎng)和提高管理者的資金管理專業(yè)知識技能，從而提高管理者的資金管理工作效率及質(zhì)量[7]。
四、結(jié)語
總而言之，資金管理對企業(yè)成本控制及企業(yè)管理來說都是非常重要的，是企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中起著不可代替的作用，加強資金管理既增加了企業(yè)市場競爭力，又推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展中的經(jīng)濟利益最大化，一直以來都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及管理者最關(guān)心的問題，也是財務(wù)部門最主要的工作內(nèi)容之一，理應(yīng)得到人們的重視。盡管在新時期經(jīng)濟及科學(xué)技術(shù)發(fā)展的推動下，企業(yè)資金管理水平及質(zhì)量得到了提高，也在一定程度上提高了企業(yè)競爭力，推動了企業(yè)發(fā)展，但實際資金管理中仍然還存在一些問題，影響了企業(yè)成本控制效率及企業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)提高。故本文先說明了加強企業(yè)資金管理的必要性，然后簡要分析了新時期企業(yè)資金管理中存在的問題，最后詳細分析了加強企業(yè)資金管理的具體途徑及方法。
參考文獻：
[1]何林,許敢.論旅游企業(yè)資金效益的提升——以財務(wù)管理為中心[J].中國證券期貨,2013(4):172+174
.[2]翟李民.外貿(mào)企業(yè)資金管理及融資問題研究[J].國際商務(wù)財會,2013(2):34-36.
[3]吳琦.新時期企業(yè)加強資金管理的具體途徑和方法[J].企業(yè)改革與管理,2017(3):168-169.
[4]田兵.當(dāng)前時期下現(xiàn)代企業(yè)加強資金管理的具體途徑及方法研究[J].經(jīng)營管理者,2016(1):90.
[5]黨艷麗.建筑企業(yè)資金管理及財務(wù)風(fēng)險預(yù)防措施探究[J].企業(yè)改革與管理,2016(12):142.
[6]劉志新.施工企業(yè)貨幣資金控制過程中存在問題的探討[J].財經(jīng)界:學(xué)術(shù)版,2014(6):91+93.
摘 要 施工企業(yè)進行資金的集中管理有利于提高企業(yè)資金的正確使用和運行，同時也能夠促進每一筆資金都管理到位，這對于施工企業(yè)的長期發(fā)展是很有好處的。本文將從以下幾個方面來分析施工企業(yè)資金集中管理方法。
關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 資金集中管理 方法
一、前言
目前，我國施工企業(yè)在資金集中管理方面的方法還不多，管理水平也不高，這就需要我們盡快的對資金集中管理的方法進行研究，提出有效的管理方法。
二、為何要實行資金集中管理
現(xiàn)在我國的一些企業(yè)中存在少數(shù)單位多開戶頭，企業(yè)內(nèi)部資金既存在閑置又存在短缺的問題。資金的利用效率不高，不能給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益；經(jīng)營活動中出現(xiàn)籌、投資難以統(tǒng)籌規(guī)劃，財務(wù)費用較高；同時在經(jīng)營中尚未制定合理完善的預(yù)算，無法進行有效的資金計劃與控制。同時在其他管理方面也出現(xiàn)不少問題，這一切都嚴重制約企業(yè)對資金的利用效益，同時也直接影響到企業(yè)的競爭實力。企業(yè)實行資金集中管理，能控制好資金風(fēng)險，提高資金的利用率，增加資金的效益，對企業(yè)的發(fā)展起到莫大的推動作用。
三、施工企業(yè)資金集中管理的目標(biāo)
1.實現(xiàn)資金運營的集約透明。分公司或項目部分散在不同區(qū)域，允許它們作為會計報告主體，獨立開設(shè)賬戶，這在傳統(tǒng)銀行結(jié)算條件下，減少跨地區(qū)工程收支結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清償?shù)呢攧?wù)成本的較好方法。但也造成了企業(yè)資金分散在不同地區(qū)的不同開戶行的賬戶中。一個公司往往開設(shè)了數(shù)百、上千個賬戶，資金的監(jiān)控成本極高。快捷的網(wǎng)銀、網(wǎng)上結(jié)算和在授權(quán)分權(quán)下的資金集中，可以將分散開戶的資金，統(tǒng)一在一個系統(tǒng)內(nèi)，從而實現(xiàn)集約、透明的運營。
2.調(diào)劑資金余缺。在分散管理下，不同會計報告主體間存在資金盈缺不均，資金短缺的分公司或項目可能面臨融資壓力，而資金充裕的分公司或項目部則可能弱化應(yīng)收款催收動力，從而使總體的資金預(yù)測與控制失去依據(jù)。資金集中，也是信息的集中，可以動態(tài)的解決同一公司內(nèi)部不同主體間的余缺。
3.簡化財務(wù)對賬工作。分公司和項目部越多，在傳統(tǒng)核算體制下，面臨的內(nèi)部賬戶間的對賬越多。在手工對賬模式下，任何其中一個環(huán)節(jié)或一個主體的差錯，都會導(dǎo)致對賬失敗。運用信息技術(shù)，在資金集中管理下，可以實現(xiàn)不同權(quán)限賬戶間的自動對賬，從而簡化人工對賬，提高財務(wù)核算的準(zhǔn)確性。
4.建立和增強自我管理能力。資金集中管理，不僅解決公司內(nèi)資金的分散運營，還可以為建立自我管理提供幫助。在傳統(tǒng)資金管理模式下，收支和債權(quán)債務(wù)的清償，均需依賴銀行傳輸單據(jù)和按期對賬提供信息，企業(yè)往往不能及時、完整、準(zhǔn)確的獲得資金信息。導(dǎo)入資金集中管理系統(tǒng)，可為企業(yè)建立敏感捕獲資金信息的檢測手段。
5.提高資金使用效率。導(dǎo)入資金集中管理系統(tǒng)實行資金集中管理，可以幫助施工企業(yè)解決現(xiàn)行核算模式下資金管理中的突出問題：一是減少結(jié)算的時間。總部可以隨時掌握資金到賬時間和實時監(jiān)控分公司或項目部付款的審批，減少資金的在途時間；二是避免內(nèi)部交易引致的不必要的關(guān)聯(lián)交易稅收負擔(dān)。在總部與分公司、項目部之間建立內(nèi)部的資金結(jié)算系統(tǒng)，可以在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過內(nèi)部往來的對沖，實現(xiàn)余額結(jié)算制，從而減少資金占用和內(nèi)部債權(quán)債務(wù)的形成，減少內(nèi)部資金往來導(dǎo)致的關(guān)聯(lián)交易稅收定價負擔(dān)。資金的集中管理，旨在提高總部對貨幣資產(chǎn)的控制，實時掌握資金運向，進而提高企業(yè)整體的資金效率。
四、施工企業(yè)資金集中管理操作方法
1.建立統(tǒng)一的資金集中管理機制。建立并完善全面預(yù)算控制體系是施工企業(yè)目前面臨的急需解決的重大問題。資金管理的實質(zhì)就是動態(tài)地監(jiān)督與控制各個環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流，擴大預(yù)算到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等方面，最大限度地降低成本，提高資金使用效率。要想合理運用存留資金充分發(fā)揮集團整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，母公司要對子公司實現(xiàn)全方位管理，實行資金集中管理與控制是最快捷的方式。
2.優(yōu)化資金集中管理流程。企業(yè)集團進行資金集中管理，應(yīng)重新設(shè)計及優(yōu)化資金管理及運作流程。企業(yè)集團運用科學(xué)的方法整理資金集中管理工作各項瑣碎細節(jié)，使其標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、便捷化，從而建立可以協(xié)助企業(yè)高速發(fā)展的資金內(nèi)部集中管理及控制體系。國內(nèi)施工企業(yè)發(fā)展迅速，無法短期內(nèi)建立健全高效的資金集中管理體系，公司可以借助咨詢公司協(xié)助實施大型施工項目。
3.健全財務(wù)信息集中管理系統(tǒng)。財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)管控的有力保障。企業(yè)集團可以通過建立財務(wù)信息集中管理系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)管控的整體性、可控性和及時性。隨著IT技術(shù)的不斷進步，企業(yè)集團可以利用財務(wù)信息管理系統(tǒng)最大限度地平衡和利用資金，實現(xiàn)資金管理流程的自動化，為決策提供充足信息，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化。
五、案例分析
某中鐵施工企業(yè)（以下簡稱C公司）于2007年年初開始推行資金集中管理，通過近兩年時間的不斷強化，資金已實現(xiàn)高度集中，分公司本部資金集中度達到近90%，以最近一期資金周報數(shù)為例，C公司資金總額6261萬元，其中公司本部貨幣資金5693萬元，本部資金集中度高達90.92%，形成了巨大的“資金池”效應(yīng)。有了這個資金池后，C公司就可以用均衡的資金來保證各項目的均衡生產(chǎn)，對項目的順利施工起到了強有力的資金保障作用。眾所周知，工程項目的業(yè)主資金撥付是不均衡的，有時一個月?lián)芤淮慰睿袝r三五個月才撥一次，但項目的生產(chǎn)是均衡的，對資金的需求是均衡的，這樣就存在一個項目部本身無法解決的階段性資金短缺問題。業(yè)主資金剛撥付時資金充裕，大量閑置，后期生產(chǎn)時又資金緊張，無法保障項目的正常施工，遇到搶工等突發(fā)事件時不得不賒購材料，額外增加成本。而企業(yè)實現(xiàn)資金集中后，本部就有了一個巨大的“資金池”，可以把項目閑置的資金集中起來，達到“以均衡的資金保障項目均衡的生產(chǎn)”的目的。項目資金閑置時集中在公司“資金池”，項目資金短缺時公司.‘資金池”及時對其進行補充。這樣，就可以借助公司資金池的“規(guī)模集聚”效應(yīng)，以閑置補短缺，以有余補不足，項目的資金流就可以保持在相對均衡狀態(tài)，與項目均衡生產(chǎn)中的資金需求相匹配，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理工作也就會更加順暢。
六、結(jié)束語
在今后施工企業(yè)的資金管理中，一定要科學(xué)的使用各種有利于資金集中管理的方法，以提高施工企業(yè)的資金管理水平和效率，確保資金的周轉(zhuǎn)和安全性。
參考文獻
【關(guān)鍵詞】 資金管理；財務(wù)集中
施工企業(yè)一般采用“總部――分公司――項目部”三級管理模式，并實行項目經(jīng)理承包制。在總部與下級分公司或項目部之間，一般建立利潤或凈收益承包制。在財務(wù)上，與之匹配實行三級核算，分公司或項目部成為會計報告主體，它們有獨立的銀行賬戶，可以直接對外實現(xiàn)收支結(jié)算和債權(quán)債務(wù)的清償。作為非法人資格的分公司或項目部，一方面擁有工程結(jié)算收支和產(chǎn)生經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)的權(quán)力，另一方面，所發(fā)生的經(jīng)濟與法律風(fēng)險卻由總公司的法人來承擔(dān)，這種體制安排，客觀上造成施工企業(yè)資金分散、結(jié)算成本高、整體資金效率低下和風(fēng)險預(yù)警的滯后等財務(wù)管理問題。
為此，施工企業(yè)運用信息、銀企一體化和網(wǎng)銀等現(xiàn)代結(jié)算技術(shù)，導(dǎo)入并開發(fā)應(yīng)用資金管理系統(tǒng)，實行資金集中和集權(quán)管理，具有現(xiàn)實意義。
一、施工企業(yè)資金集中管理的目標(biāo)
實行資金集中管理，目的是設(shè)計一種上下溝通機制，運用系統(tǒng)進行分界，重新劃分總部與下級單位之間的資金管理權(quán)限。通過合理的統(tǒng)籌，調(diào)劑不同會計報告主體間的資金余缺，減少運營風(fēng)險，使整個企業(yè)資金管理高效有序、動態(tài)平衡。其目標(biāo)如下：
（一）實現(xiàn)資金運營的集約透明
分公司或項目部分散在不同區(qū)域，允許它們作為會計報告主體，獨立開設(shè)賬戶，這在傳統(tǒng)銀行結(jié)算條件下，減少跨地區(qū)工程收支結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清償?shù)呢攧?wù)成本的較好方法。但也造成了企業(yè)資金分散在不同地區(qū)的不同開戶行的賬戶中。一個公司往往開設(shè)了數(shù)百、上千個賬戶，資金的監(jiān)控成本極高。快捷的網(wǎng)銀、網(wǎng)上結(jié)算和在授權(quán)分權(quán)下的資金集中，可以將分散開戶的資金，統(tǒng)一在一個系統(tǒng)內(nèi)，從而實現(xiàn)集約、透明的運營。
（二）調(diào)劑資金余缺
在分散管理下，不同會計報告主體間存在資金盈缺不均，資金短缺的分公司或項目可能面臨融資壓力，而資金充裕的分公司或項目部則可能弱化應(yīng)收款催收動力，從而使總體的資金預(yù)測與控制失去依據(jù)。資金集中，也是信息的集中，可以動態(tài)的解決同一公司內(nèi)部不同主體間的余缺。
（三）簡化財務(wù)對賬工作
分公司和項目部越多，在傳統(tǒng)核算體制下，面臨的內(nèi)部賬戶間的對賬越多。在手工對賬模式下，任何其中一個環(huán)節(jié)或一個主體的差錯，都會導(dǎo)致對賬失敗。運用信息技術(shù)，在資金集中管理下，可以實現(xiàn)不同權(quán)限賬戶間的自動對賬，從而簡化人工對賬，提高財務(wù)核算的準(zhǔn)確性。
（四）建立和增強自我管理能力
資金集中管理，不僅解決公司內(nèi)資金的分散運營，還可以為建立自我管理提供幫助。在傳統(tǒng)資金管理模式下，收支和債權(quán)債務(wù)的清償，均需依賴銀行傳輸單據(jù)和按期對賬提供信息，企業(yè)往往不能及時、完整、準(zhǔn)確的獲得資金信息。導(dǎo)入資金集中管理系統(tǒng)，可為企業(yè)建立敏感捕獲資金信息的檢測手段。
（五）提高資金使用效率
導(dǎo)入資金集中管理系統(tǒng)實行資金集中管理，可以幫助施工企業(yè)解決現(xiàn)行核算模式下資金管理中的突出問題：一是減少結(jié)算的時間。總部可以隨時掌握資金到賬時間和實時監(jiān)控分公司或項目部付款的審批，減少資金的在途時間；二是避免內(nèi)部交易引致的不必要的關(guān)聯(lián)交易稅收負擔(dān)。在總部與分公司、項目部之間建立內(nèi)部的資金結(jié)算系統(tǒng)，可以在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過內(nèi)部往來的對沖，實現(xiàn)余額結(jié)算制，從而減少資金占用和內(nèi)部債權(quán)債務(wù)的形成，減少內(nèi)部資金往來導(dǎo)致的關(guān)聯(lián)交易稅收定價負擔(dān)。資金的集中管理，旨在提高總部對貨幣資產(chǎn)的控制，實時掌握資金運向，進而提高企業(yè)整體的資金效率。
二、施工企業(yè)資金集中管理的內(nèi)涵
施工企業(yè)實行資金集中管理，是要將分公司或項目部獨立享有工程收支和形成經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)及清償?shù)臋?quán)力，通過一定的分界，改由總部直接控制，這種控制，是資金流、審批流、結(jié)算流和風(fēng)險與收益的集中。施工企業(yè)在資金管理方面改革傳統(tǒng)的分散管理模式，運用現(xiàn)代計算機軟件系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)平臺，利用網(wǎng)上銀行和電子支付等手段，實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一，包括資金計劃、收支控制、資金調(diào)劑、動態(tài)分析等的系統(tǒng)化管理體系。從施工企業(yè)管理特征分析，資金的集中管理，可劃分為兩個層次：總部管理和分公司、項目部管理。根據(jù)授權(quán)不同，分別承擔(dān)不同的資金管理職能。從財務(wù)特性分析，資金的控制過程包括三個層級：計劃分析、業(yè)務(wù)運營、財務(wù)核算。如圖所示：
首先，集中管理包含了資金計劃管理。總部需要通過對各分公司、項目部所涉及的工程收支入單項目、債權(quán)債務(wù)的資金，進行計劃管理。包括：（1）計劃設(shè)計。即編制資金計劃和層面所要包含的各項指標(biāo)及其填制方法；（2）計劃編制。各層面根據(jù)總部統(tǒng)一的方法和時間，編制某一會計期間的資金計劃；（3）匯總審批。各分公司、項目部編制的資金計劃通過系統(tǒng)匯總成企業(yè)的計劃并經(jīng)一定的管理層審批后執(zhí)行；（4）執(zhí)行分析。計劃可能面臨調(diào)整，針對計劃執(zhí)行情況的分析，可根據(jù)實際經(jīng)營情況作出調(diào)整。因此，計劃管理也包括了對計劃本身的修正。同時，總部可以通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督和預(yù)測，實現(xiàn)對企業(yè)主要經(jīng)營活動的控制，資金集中管理加強了總部對企業(yè)整體資金存量、流量、內(nèi)外部結(jié)算比、計劃與執(zhí)行差異等的分析。
其次，集中管理包含了對業(yè)務(wù)運營過程的控制。依托銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，建立跨行跨地區(qū)的資金集中管理系統(tǒng)和結(jié)算平臺，利用銀行資源和營業(yè)網(wǎng)點，為分布在不同地區(qū)的分公司、項目部提供結(jié)算服務(wù)。其主要內(nèi)容包括：（1）賬戶管理。企業(yè)總部和各分公司、項目部設(shè)立統(tǒng)一的結(jié)算賬戶。分公司、項目部賬戶的設(shè)立，需經(jīng)總部的授權(quán)和審批，總部的系統(tǒng)可以隨時查詢、調(diào)動和限制各分公司、項目部的資金賬戶；（2）結(jié)算流程。系統(tǒng)內(nèi)使用統(tǒng)一的資金收支、債權(quán)債務(wù)清算流程；（3）審批稽核。總部對各分公司、項目部的資金收支進行實時的監(jiān)控，這種監(jiān)控通過事前審批和事后稽核實現(xiàn)；（4）數(shù)據(jù)傳遞。各分公司、項目部每一筆涉及資金流動業(yè)務(wù)的發(fā)生，都通過系統(tǒng)即時傳遞到總部，從而實現(xiàn)信息流與現(xiàn)金流的等效。上述功能，在系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸時，可通過企業(yè)的資金系統(tǒng)與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的無縫對接和數(shù)據(jù)安全認證，實現(xiàn)資金管理的安全與效率。
最后，集中管理包含了集中會計核算。資金結(jié)算的集中是會計處理方法在資金管理中的體現(xiàn)，從憑證審核、賬務(wù)劃轉(zhuǎn)到會計記錄都在會計體系解決。資金結(jié)算在會計核算系統(tǒng)內(nèi)自動完成。在會計系統(tǒng)內(nèi)，對涉及資金的會計處理、科目設(shè)置、憑證分類和編制以及核算方法和資金報表的編制，都依據(jù)統(tǒng)一的會計政策。一定意義上說，集中管理就是體現(xiàn)了制度和內(nèi)部處理方法的統(tǒng)一。
三、選擇合適的資金集中管理方法
資金集中管理方法的選擇，體現(xiàn)了總部與分公司、項目部之間的集權(quán)與分權(quán)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的經(jīng)營特點和資金運營規(guī)律來決定。高度集權(quán)的資金控制，有助于提高總部的控制力和統(tǒng)一調(diào)配能力，但不利于調(diào)動各分公司、項目部的積極性。在管理上過分依賴總部，若配套不到位，可能降低整個企業(yè)的市場反映能力；相反，過分分權(quán)的資金控制，又可造成資金分散、使用效降低、財務(wù)成本提高等缺陷。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的不同程度，大體可以采取以下四種不同的方法。
（一）統(tǒng)收統(tǒng)支法
統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的所有資金收支和債權(quán)債務(wù)清算，都集中在總部，資金的使用、決策和融通權(quán)集中在總部。各分公司、項目部均不單獨設(shè)立結(jié)算賬戶。如圖：
（二）收支兩條線法
收支兩條線的操作思路是，各分公司、項目部，可以在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)子賬戶；總部開設(shè)主賬戶。子賬戶可根據(jù)授權(quán)，分別收、支功能開設(shè)，也可以收支合一開設(shè)；子賬收款時，通過網(wǎng)銀系統(tǒng)上劃到主賬戶，實際不擁有資金；付款時，子賬戶開戶單位，通過系統(tǒng)向主賬戶委托，主賬戶根據(jù)審批后向子賬戶下?lián)苜Y金及指付令實現(xiàn)向外支付；內(nèi)部債權(quán)債務(wù)清算時，收付只在主賬戶內(nèi)實現(xiàn)，并不真正在子賬戶中劃轉(zhuǎn)。在收支兩條線下，子賬戶的資金僅表示分公司、項目部可用資金，并不是實際擁有的資金。如下圖：
（三）集中監(jiān)控法
在監(jiān)控法下，各分公司、項目部以一定方式定期向總部報告資金收支和債權(quán)債務(wù)清算情況，總部只對各分公司、項目部的資金計劃、使用方向和現(xiàn)金流量進行一定的控制，并不實質(zhì)干預(yù)分公司、項目部的業(yè)務(wù)經(jīng)營。如圖：
（四）余額控制法
余額控制法根據(jù)總部授權(quán)度不同，分為總量控制和余額控制兩種。在總量控制下，根據(jù)分公司、項目部經(jīng)營規(guī)模確定子賬戶可用資金額度。超過額度部分的收款劃入主賬戶；不足的付款向主賬戶申請劃撥；在余額控制下，當(dāng)超過余額的收款發(fā)生時，收款劃入主賬戶，當(dāng)發(fā)生低于余額付款時，向主賬戶申請劃撥。如圖：
關(guān)鍵詞：高速公路 收費管理 對策
一、引言
隨著中央提出新的戰(zhàn)略思想“一帶一路”，現(xiàn)階段對高速公路建設(shè)的投入力度不斷增強。據(jù)統(tǒng)計，截止至“十二五”為止，我國高速公路總里程將超過12萬公里，而每公里的平均造價在3000―4000之間浮動，這么大的投入力度造價對于一些發(fā)展中國家來說，還是存在較大難度的。目前來看，高速公路耗資巨大，所以對高速公路建設(shè)中的各項資金管理工作都非常重要。
二、高速公路建設(shè)資金管理中的問題分析
（一）建設(shè)資金嚴重浪費缺乏系統(tǒng)規(guī)劃
現(xiàn)階段我國高速公路建設(shè)資金浪費嚴重并缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃管理主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，高速公路建設(shè)資金在日常使用上管理松散，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)資金鏈斷裂，影響工期和施工質(zhì)量，造成了非常嚴重的影響；第二，高速公路資金管理部門對施工資金預(yù)測和管控存在許多不足之處，前期資金預(yù)算不準(zhǔn)確導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，使用混亂出現(xiàn)許多空缺；第三，項目單位對于高速公路建設(shè)資金缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和管理，部分工作人員利用這個制度漏洞浪費建設(shè)資金。以上這三種情況都是高速公路在建設(shè)時期資金嚴重浪費的主要因素。
（二）缺乏高效的安全體系
現(xiàn)階段我國各省市高速公路建設(shè)資金管理效率普遍不高，全國各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展速度和高速公路使用效率都不同所以許多地區(qū)部分領(lǐng)導(dǎo)并沒有意識要建立相應(yīng)的高速公路建設(shè)期和運營期資金管理安全體系和相應(yīng)的管理制度與緊急事件預(yù)防措施。 還有一些地區(qū)建立了相應(yīng)的制度和體系但都只是表面文章用來應(yīng)對上級部門檢查并沒有真正的對相應(yīng)的制度和體系進行全面的執(zhí)行和完善，這給高速公路建設(shè)資金管理帶來了巨大困難。
（三）資金風(fēng)險管理制度不完善
現(xiàn)階段資金風(fēng)險主要體現(xiàn)在三方面：第一，資金安全風(fēng)險；第二，資金短缺風(fēng)險；第三，資金利用率低。 在高速公路建設(shè)期最重要的就是資金安全風(fēng)險，但短缺風(fēng)險與使用效率風(fēng)險對于高速公路的經(jīng)營也有深遠意義。 部分地區(qū)管理人員通過制定寬松的資金籌集政策和廣泛的融資渠道，其中還包括特殊的債務(wù)方式融資方式，這些人員只一味的拓寬融資渠道和資金額度并沒有找到適合自己地區(qū)高速公路的發(fā)展路線。 所以，高速公路資金管理人才的培養(yǎng)也是資金管理之重，只有在各個地區(qū)培養(yǎng)出一些專業(yè)素養(yǎng)高的管理人員組成資金管理團隊提高人員素質(zhì)和管理方法才能更好的為國家和人民服務(wù)。
三、高速公路建設(shè)資金管理優(yōu)化及對策
（一）加強建設(shè)資金規(guī)范化管理
高速公路建設(shè)資金的使用方式與管理方法都具有嚴肅性與規(guī)范性。鑒于高速公路建設(shè)資金管理的特殊性，對相關(guān)財務(wù)管理在制度化與規(guī)范化等方面具有嚴格性要求，只有不斷對內(nèi)部控制制度與各項規(guī)章制度進行改善和完善才能逐漸符合建設(shè)資金管理要求。現(xiàn)階段科技應(yīng)用非常廣泛有些地區(qū)都采用網(wǎng)絡(luò)支付，這種方式可以隨時對資金的應(yīng)用與走向進行時時掌握與監(jiān)控，從而做到資金使用的透明化與規(guī)范化。 在資金使用方式進行規(guī)范化管理，能最大程度減小資金使用風(fēng)險。 使各個部門對資金的動向有充分的了解，形成相互制約與管理的模式，進一步促進建設(shè)期資金規(guī)范化管理
（二）完善高速公路預(yù)算管理機制
預(yù)算管理是指高速公路在規(guī)定期限內(nèi)，核心目的是回收高速公路的成本和利潤，還要編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表與預(yù)計資產(chǎn)負債表，實現(xiàn)高速公路的全面預(yù)算管理。 為了在高速公路建設(shè)資金實現(xiàn)全面預(yù)算管理，相關(guān)工作部門要建立全面的預(yù)算管理組織，不僅要與我國現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展水平密切聯(lián)系，還要與其他發(fā)展中國家進行全面對比，對預(yù)算編制的相關(guān)數(shù)據(jù)不斷核實與核算，保證預(yù)算編制的規(guī)范性與準(zhǔn)確性。才能有效避免因個人或團隊失誤而造成國家的經(jīng)濟損失。對資金預(yù)算不合理的地方進行及時補充與完善，確保預(yù)算結(jié)果的科學(xué)性和有效性，為高速公路的建設(shè)提供保障。
（三）優(yōu)化資金監(jiān)管的工作流程及內(nèi)容
許多高速公路建設(shè)部門會委托某些銀行進行建設(shè)期的資金的監(jiān)督與管理工作，銀行的主要工作體現(xiàn)在四個地方：第一，指定銀行地點開戶 ；第二，資金進行單獨儲存 ；第三，公路資金做到專款專用 ；第四，資金采用銀行系統(tǒng)進行監(jiān)督管理。 ①在招標(biāo)前，招標(biāo)單位必須把相關(guān)重要文件例如，建設(shè)資金的具體規(guī)劃方案、委托的監(jiān)管銀行與銀行使用的相關(guān)監(jiān)測系統(tǒng)都要向社會進行全面公開，單位中標(biāo)后相關(guān)招標(biāo)文件和要求都必須寫入合同嚴格按合同執(zhí)行。 ②對全國各地的銀行進行合作篩選，通過對銀行口碑、服務(wù)質(zhì)量和管理水平都要進行逐一甄選，最終挑選出最合適的銀行進行合作。 ③高速公路建設(shè)單位必須與合作銀行簽訂建設(shè)資金管理協(xié)議書，才能最大化的保證雙方的利益。
四、結(jié)束語
綜上所述，現(xiàn)階段我國高速公路建設(shè)管理和運營管理都存在許多的問題，不僅僅是對高速公路使用者的權(quán)益而且對高速公路行業(yè)的發(fā)展都存在著一定的制約性，所以提高和完善高速公路的各項管理體制尤為重要。要解決這些問題就需要在信息公開化的情況下，完善相關(guān)的法律法規(guī)，還要建立完善的監(jiān)督機制，這些才能更快的制定出符合我國高速公路發(fā)展情況的管理方案。
參考文獻：
[1]徐志忠.新時期高速公路經(jīng)濟管理體制及措施[J].湖南交通科技.2015（03）
[2]李嘉敏.試論我國高速公路的資金管理與控制[J].黑龍江科技信息.2015（01）
