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工行承銷私募債
支持保障房建設
近日，中國工商銀行在全國銀行間債券市場成功為北京控股集團有限公司承銷發行了一期非公開定向債務融資工具，所募集的5.3億元資金將全部用于北京懷柔區懷柔鎮新賢街定向安置房項目建設。自2011年10月以來，工商銀行已經陸續為北京金隅集團、保障房建設投資中心、中關村發展集團和北控集團等北京市保障房試點企業成功發行了保障房項目私募債券，募集資金已經達到54.3億元。
中小微企業
成長指數
2012年6月18日，交通銀行和復旦大學聯合了2011年下半年中國中小微企業成長指數。報告顯示，2011年下半年中國中小微企業的成長性有所下降，為96.91，反映了處于經濟低迷期的中小微型企業的成長情況。在外部環境惡化和內部環境緊縮的兩難局面之下，相比于東部沿海地區，西部地區的中小企業更易受到沖擊。涉及內需消費的相關行業成長性較好，如醫藥制造、木材加工、家具制造、紡織服裝皮毛等行業，這些行業具有明顯的上升趨勢。
移動金融領域
出創新成果
近日，中國移動與浦發銀行攜手推出四款戰略合作創新產品，移動金融領域初見成果。中國移動、浦發銀行推出四款戰略合作產品：中國移動浦發銀行聯名卡及演進產品（NFC技術的手機），手機匯款，全網客戶話費代繳和生活繳費。新潮、便捷，是這些移動支付產品的共同特點。“中國移動浦發銀行聯名卡”是一款三賬戶合一產品，具有金融IC卡標準的個人信用卡賬戶、借記卡賬戶和電子現金賬戶功能，可加載其他行業應用功能，如公共交通、社會保障、單位內部管理等。
光大銀行推出
關鍵詞:轉基因抗蟲棉;安全性;生態與環境;影響
中圖分類號: S635.3文獻標識碼: A 文章編號:1005-569X(2009)08-0042-03
1 引言
為切實管理棉花害蟲,減少投資,提高棉花產量,種植轉基因抗蟲棉作為棉蟲綜合治理的一種措施得到普遍重視并取得了明顯效果。上世紀80年代末90年代初,美國Monsanto公司和我國農科院生物技術中心先后采用點突變和人工合成的方法,對Bt基因進行改造,選育出了不同遺傳背景下含Bt基因抗蟲棉品系[1]。轉基因抗蟲棉在棉花生產上得到廣泛應用,雖然對棉鈴蟲等鱗翅目害蟲的治理效果很好,一定程度上保護了棉田生態環境,但其長期種植使非靶標害蟲數量上升,并對棉田地下生物特別是有益生物產生影響。目前除我國外,美國、澳大利亞、巴西、墨西哥、德國等西歐國家都在加強轉基因抗蟲棉的研究和開發利用。
我國最常用的轉基因抗蟲棉是將外源基因Bt、CpTI分別或同時導入棉株中而形成的新品種,其種植面積占棉花總面積的比例由1996年的0.35%上升到2004年的50%。目前在我國推廣種植的抗蟲棉,存在的主要問題是抗蟲性的時空變化大、非靶標害蟲種群數量上升、害蟲的抗性增強,因此需對轉基因抗蟲棉安全性進行評價。
2轉基因抗蟲棉的發展狀況
1996年以來,轉基因抗蟲棉在全球大面積推廣種植,2002年全球轉基因抗蟲棉種植面積達到5867萬hm2,較1996年的170萬hm2增加了近34倍。而轉基因抗蟲棉,作為4種主要轉基因抗蟲棉,2001年全球種植面積就已達到680萬hm2,占世界棉花種植面積的20%[2]。在國內,轉基因抗蟲棉1997年約0.3萬hm2,1999年達到55萬hm2,2001年160萬hm2,2002年則為194.3萬hm2,占我國棉田面積的48%,2003年為300萬hm2,發展速度很快。1990年范云六首次分離克隆BT基因;1991年謝道昕等首次報道將BT毒素基因導入我國棉花品種;1994年郭三堆等人將BT毒素基因導入我國棉花主栽品種獲得成功,我國成為繼美國之后,第二個擁有自主研制轉基因抗蟲棉的國家。我國轉基因抗蟲棉的研制應用在迅速發展[3]。
3 轉基因抗蟲棉存在問題
3.1抗蟲性的時空變化
轉基因抗蟲棉抗蟲的時空性包括2個方面:一是指棉株不同的發育時期對靶標害蟲的抗性不同,二是指棉株的不同部位、不同器官的抗蟲能力也不同。涂松林等[4]研究表明,抗蟲棉的抗蟲性隨著棉株生育期推遲而降低,Bt棉后期的抗蟲性有所減弱。在同一時期內,棉株營養器官的抗蟲性較生殖器官要強,其中以花蕾的抗性最弱,轉Bt基因棉在受二、三代棉鈴蟲危害較重的黃淮海棉區抗蟲性比較好,而在受三、四代棉鈴蟲危害較重的長江流域棉區抗性則較弱。崔金杰等 [5]室內研究結果表明,轉基因棉花整個生長期內,棉花不同器官隨著時間的變化其抗性有較大的差異;從空間抗性來看,營養器官的抗性高于繁殖器官;轉基因棉對棉鈴蟲幼蟲取食行為有較大的影響。
3.2影響昆蟲管理問題
轉基因棉大面積推廣后,對靶標和非靶標昆蟲抗藥性和種群數量動態變化有一定的影響,對昆蟲的系統管理產生了一定影響。轉Bt基因抗蟲棉對目標害蟲具有高度的抗生性,可嚴重阻礙幼蟲對棉株的取食和營養利用。張永軍等[6]用抗蟲棉在室內逐代汰選棉鈴蟲初孵幼蟲,抗蟲棉對汰選種群的抗性逐漸下降。李保平等[7]對16種捕食性和7種寄生性天敵昆蟲個體進行的毒性測定表明,轉基因植物對天敵昆蟲沒有直接毒性;取食了轉基因植物的獵物對大部分捕食性天敵昆蟲個體無毒副作用。取食了轉基因植物的寄主害蟲如表現亞致死反應,則對寄生蜂個體無毒副作用,甚至對寄生蜂與抗蟲作物間有增效作用;如寄主表現致死反應,則對寄生蜂個體有明顯毒副作用。
3.3抗蟲譜狹窄,抗蟲強度不理想
轉基因棉產量高,種植制度多樣,害蟲種類數量多,而現有抗蟲棉的抗性大多數比較單一,只對棉鈴蟲、紅鈴蟲等少數鱗翅目害蟲有殺蟲效果,而對很多刺吸式害蟲抗性弱,由于危害棉田的害蟲種類數量極多,抗蟲棉已不能抗所有害蟲。有研究表明:轉基因抗蟲棉僅對低齡幼蟲抗性較強,而對高齡棉幼蟲效果不明顯,抗蟲棉在棉花生長后期仍要一定的農藥防治[6,8]。曾竹生等[9]通過對抗蟲棉中棉29、中棉40和非抗蟲棉湘雜棉2號田間棉鈴蟲、斜紋夜蛾、棉葉螨、棉蚜等棉花主要害蟲發生量及危害情況調查,證明中棉29、中棉40對第2～5代棉鈴蟲、第l～3代紅鈴蟲有良好的抗性,對斜紋夜蛾、棉葉螨、棉蚜抗性不明顯。
4 轉基因抗蟲棉的生態安全性評價
Bt抗蟲棉的大面積生產應用,是否會對生態環境和人畜健康產生潛在的危險,是值得關注的熱點問題。隨著轉基因抗蟲棉的推廣應用,轉基因抗蟲棉對生態環境的影響越來越受到人們的關注。轉基因抗蟲棉的生態環境安全性主要包括其對農業生態系統中害蟲天敵、對土壤生物群落、對靶標昆蟲抗性及對非靶標生物的影響4個方面。
4.1對農業生態系統中害蟲天敵的影響
目前,有許多研究已經證實,轉基因抗蟲棉對農業生態系統中的害蟲天敵有著直接和間接的影響。研究發現,轉Bt基因抗蟲作物能抗鱗翅目和鞘翅目害蟲,使害蟲數量達到極低水平,但影響其天敵的食物來源,同時通過食物鏈的傳遞,含毒素的害蟲會引起天敵發育延遲、死亡率增加,對天敵產生不利的影響。害蟲的天敵通過內在營養水平的相互作用也直接受到了影響。雖然轉Bt基因抗蟲棉能很好地控制棉田棉鈴蟲的種群數量,但導致了農業生態系統中一些棉鈴蟲的捕食性和寄生性天敵的食物來源,它們可能就會因饑餓而難以生存,但通過內在營養水平的相互作用,一些棉鈴蟲的捕食性和寄生性天敵的種群數量也受到了影響。夏敬源[10]應用轉Bt基因抗蟲棉中棉所29和中棉所30做大田試驗表明,轉Bt基因抗蟲棉對優勢寄生性天敵造成了嚴重的危害,棉鈴蟲幼蟲的寄生性天敵齒唇姬蜂(Campoletis chlorideae)和側溝繭蜂(Microp litis sp.)的百株蟲量分別較對照常規棉少79.2%和88.9%。
4.2對土壤生物群落的影響
土壤圈是地球系統的組成部分,同其它生態圈交互作用,是具有生命活動的體系和微生物生活的良好環境。土壤中微生物的種類繁多、數量巨大,這是其它任何生態系統不可相比的[11]。然而,轉基因抗蟲棉及其產物進入土壤后,可能與土壤微生物相互作用,影響微生物活動過程[12],其根系分泌物可以改變土壤微生物對外來底物的利用。據Watrud和Seidier[13]報道,推廣種植轉Bt基因棉花提高了土壤中細菌和真菌的數量。Donegan[14]發現,在美國種植轉Bt基因抗蟲棉的土壤中,微生物的數量、組成和種類與常規棉差異顯著。轉基因抗蟲棉能夠間接影響土壤原生動物,當改變土壤微生物時,土壤原生動物會快速發生變化[15]。
4.3 對靶標昆蟲抗性的影響
轉基因抗蟲棉廣泛推廣后,會逐步提高靶標昆蟲的抗性,從而難以控制靶標昆蟲對棉花的再次爆發危害。據報道,田間和室內試驗都發現有幾種鱗翅目昆蟲對Bt毒素產生了抗性,其植株中毒素基因的持續表達對靶標昆蟲形成了很強的選擇壓力[16]。趙建周等用Bt棉葉逐代挑選棉鈴蟲初孵幼蟲6、11、17代后,其對單一Bt毒素蛋白Cry1Ac的抗性指數分別高達1.5、4.0、7.1,發展速度比用Bt粉劑挑選的抗性明顯加快。經過若干代的連續選擇,棉紅鈴蟲(Pectinophora gossypiella)對毒蛋白Cry1Ac制劑的抗性可提高100倍以上[17]。生物基因工程專家設想,如果已經分離到了數種不同的Bt毒素基因,不同形式的轉基因抗蟲棉的生產應用就可以防止靶標昆蟲抗性的產生。然而,由于靶標昆蟲可能產生復合抗性和交叉抗性,此種設想的應用是很難奏效的[18]。昆蟲對轉基因抗蟲棉具有很強的適應性,其種群的抗性增強是必然趨勢,但通過庇護所和多種抗蟲基因相結合,可延緩靶標生物對轉基因抗蟲棉的抗性發展[19]。
4.4對非靶標生物的影響
生態學家認為,轉基因抗蟲棉是非自然進化的物種,它們都具有很強的“選擇優勢”,可以取代原來棲息地上的物種,最終導致區域生態的結構變化,繼而引起一些連鎖反應,進而影響以原來植物為食的植食性昆蟲、天敵、昆蟲捕食者(如蜘蛛、瓢蟲、鳥類等)的分布和生長發育。在生存競爭中,轉基因抗蟲棉可能會給已有的動植物帶來很大的災難[20]。Wilson研究表明,轉基因棉由于對鱗翅目害蟲的抗性減輕了棉葉的受害,卻間接促進了甘薯白粉虱的種群增長。崔金杰等發現,轉基因棉田內棉蚜、棉盲蝽、棉葉蟬、棉紅蜘蛛、白粉虱等刺吸式口器害蟲有加重發生的趨勢,認為主要原因是轉基因棉減輕了鱗翅目害蟲種群危害,但同時又由于鱗翅目害蟲的減少使棉田天地種群數量下降,造成刺吸式害蟲危害程度上升。
5結語
在農業種植發展歷史中,隨著單一種植制度的發展,作物的病蟲草害問題越來越嚴重,同時,病蟲草對轉基因棉花的抗性也在不斷地進化。雖然轉基因技術打破了物種界限,但其促使了向多種物種轉移基因,很可能對生態系統中的其它生物造成威脅。新雜草、新病毒和有毒細菌的出現及目標昆蟲抗藥性的產生等等不良效應顯示,轉基因抗蟲棉對生態與環境的影響是顯而易見的,不能被忽視的。通過食物鏈和食物網,轉基因抗蟲棉產生的毒素有可能不僅會危害無脊椎動物,還會危害到人類和其它動物的健康,更有可能影響整個生態系統的養分循環。因此,在做轉基因抗蟲棉的研究開發時,不僅需要考慮到其對目標昆蟲的直接影響,而且更要考慮到其對土壤、作物的生長發育及其它生物等的間接影響,以便做出更全面、更長遠的價值評價。
參考文獻:
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近來平安銀行動作不斷：高層調整，首家上調2年期存款利率，把平安信托的私人財富管理團隊并入平安銀行、并以此為班底成立私人銀行部。不久前，“三馬”（馬明哲、馬化騰、馬云）已經宣布合作搞互聯網金融。這一切都標志著一個帶著保險色彩的銀行正在艱難“破殼”。
以招行為標桿
平安銀行并購深發展原屬蛇吞象，而蛇吞象的背后就是深發展的止步不前。
被外資買去把玩幾年后，深發展并未像與之同一起跑線起步的招行一樣在全國開枝散葉。
“深發展發展不是很順利，沒有像招行和民生一樣快速平穩發展。2008年，深發展大量核銷歷史不良貸款，當年其凈利潤下滑很嚴重。”中國人民大學經濟學院教授黃雋對《新財經》記者表示。
而后起之秀平安銀行，雖然規模很小，但在創新方面處處都有招行的影子。
一賬通、免開口便箋、掛失前72小時失卡保障承諾、平安銀行借記卡全球ATM取款免費、平安銀行個人網上銀行匯款免費以及平安銀行承諾個人網上銀行“非客戶過錯損失，我們賠償”等服務，很多都有招行的影子，而且有的比招行還要超前，但無奈規模太小，短期趕超招行很難，所以就有了“蛇吞象”。
其實，并購也與目前國家限制區域性銀行向大城市跨區發展有關，當時國家更鼓勵區域性銀行向農村縣鄉鎮等貧困地區發展。
“深發展、招行、民生等商業銀行，要追求利潤，網點的設立自然要去能掙錢的區域，所以，平安通過并購來解決擴張問題，全國性的銀行深發展自然成為一個好的選擇。”黃雋表示。
而在2010年9月，平深整合預案次第推進之時，平安主導之下的“深發展五年發展規劃”也已開始醞釀。平安當時在深發展內部提出將招行視為中期趕超目標，并計劃用5年左右時間達到這一目標。
但目前看來，完成這一指標，還是很困難。“你在發展，別人也在發展，不會停下來等你。”新任董事長孫建一說。
到目前，在7家上市股份制銀行中，平安銀行的資產規模、網點數量、凈利潤幾乎全部排名靠后，要想趕超同業，對平安銀行而言并非易事。所以，面向未來的調整成為必然。
挺進大城市
離6月7日不到4個月，平安銀行首家宣布，將50萬元以上2年期定期存款利率上調10%至4.125%，達到基準利率1.1倍的監管上限，而5萬～50萬元2年期定期存款利率也將較基準利率上浮5%～3.9375%。
此舉顯然是為了將存款規模做大。從統計數據來看，商業銀行二季度末的存貸比較上年末下降，甚至很多已降至70%以下。存貸比的下降，說明上半年存款增長有所好轉，但與之對比，平安銀行的存貸比依然高達70%，這或許是公司短期面臨的壓力，是上調2年期定期存款利率的一大原因。
但如果注意到50萬這個數字，你就會意識到，這也是一場對中高端客戶的爭奪戰。
“平安銀行的特色就是高端客戶做得比較好，這部分客戶主要來源于深發展。”上述交通銀行不愿具名的一位人士告訴《新財經》記者。
其實大家都明白，隨著利率市場化的推進，資金成本將升高，息差所帶來的利潤會下滑。而沒有規模優勢，又以高端客戶為特色的平安銀行首家上調2年期定期存款利率打的就是不對稱手法，自己損失很小，卻吸引了更多高端客戶。
而且，雖然一浮到頂會犧牲掉部分息差所帶來的利潤，但會壯大高端客戶規模，而高端客戶在使用平安集團的其他業務時帶來的利潤將更多，并且高端客戶也是未來其私人銀行等業務所需要重點關注的客？戶。
但也有觀點認為，相對于充分市場化的理財產品，4.125%的收益率顯然還非常低，能否吸引來足夠多新的中高端客戶還很難說，雖然肯定會有些效果。
平安銀行的品牌影響力還不夠強，尤其是在銀行云集的大中城市，出于方便的原因，人們可能不會選擇去平安銀行，而一浮到頂后，出于收益的考慮肯定有一部分客戶會選擇平安銀行。”黃雋對《新財經》記者表示。
綜合金融起步
如果遇到一位平安銀行的員工說“信用卡，理財存款，車險，保險，無抵押、無擔保貸款都可以找我辦理”，你不要吃驚，他們的確能交叉銷售。
這也標志著，其正向最佳零售銀行的目標前進。
平安銀行近日向媒體表示，未來將重點發展貿易融資、信用卡和小微金融三大戰略業務，并提出最佳零售銀行的目標。
在平安集團三大業務板塊———保險、銀行和資產管理中，銀行業務一直是其一塊短板。
之前，平安銀行雖然選擇了新的業務模式，即利用現有資源發展銀行業務的模式。這種發展模式主要是背靠平安集團整合客戶與渠道資源，平安銀行不缺客戶資源和渠道，它缺的是好產品和好服務。但由于網點非常少，不足80家，因此，之前平安銀行只能有意識地通過技術實現商業創新，即創新產品。
之前平安銀行的創新服務──比如無分行發行信用卡和遠程開卡服務就是出自這樣的理念，這些服務對于突破平安銀行物理網點缺乏的束縛，起到了決定性作用。
由保險公司起家的平安集團經過二十多年的發展，如果說平安集團在保險甚至投資領域都已經擁有自己一席之地的話，那么在銀行領域，卻是平安集團戰略上目前相對的“短板”。
目前，隨著深發展和平安銀行的合并，這塊短板正在被逐漸補上。來自平安集團內部，曾出任合并前原平安銀行董事長的孫建一擔任合并后的平安銀行董事長，也再次印證了平安銀行對平安集團的重要性。對于平安集團而言，擁有了一家中等規模的上市銀行后，他們的金控夢想正在逐漸成為現實。
熟悉平安集團戰略的人都知道，馬明哲要打造的是一個像花旗集團一樣的金融帝國。在平安集團下的三個功能模塊——保險、銀行和投資，正是馬明哲玩轉這個帝國的幾個魔方。三者之間互為命脈，缺一不可。
關鍵詞:中國平安;深發展;金融混業;并購
中圖分類號:F83
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)23-0213-02
1我國的金融混業發展現狀
縱觀世界金融業的發展,金融混業已經成為金融業經營模式的主流趨勢。基于監管原因以及我國證券市場發展的程度,我國一直實行分業經營的金融體系。但是銀行與非銀行金融機構之間的廣泛合作和金融創新,早已經將分業經營的界限打破。我國目前進行混業經營的載體形式主要表現為金融控股公司。即在相關的金融機構之上建立金融控股公司,通過對銀行、證券、保險和信托子公司控股實現業務滲透,各子公司相對獨立運作,但在諸如風險管理和投資舉措等方面以控股公司為中心。
金融控股公司能夠使集團公司通過資本的調度,總體的發展計劃,調整集團內各金融子公司的利益分配,形成最強大的競爭力。子公司之間可以在控股公司的指導下簽訂合作協議,實現客戶網絡、資訊、營銷能力等方面的優勢互補;子公司間可以共同開發多樣化的金融產品,進而降低整體經營成本,加快金融創新;各金融行業既自成專業化發展體系,彼此之間沒有利益從屬關系,又能互相協作、凝聚競爭力,一定程度上實現了專業化與多樣化的有效統一;通過頻繁的并購,控股集團的規模更容易擺脫單個金融機構資金實力的局限,向超大型發展。
2平安混業經營策略觀察
保險,銀行和投資,三者之間互為命脈,缺一不可。保險業務可以為企業提供豐富的現金流,但創造的利潤較少,而且保險行業本身就存在較高的系統風險。而銀行業務卻正好相反,銀行業務可以創造較高的利潤,但需要充足的資本作為支撐,另外銀行業務具有一定規模后可以在保險業務面臨系統風險時予以一定的緩沖。而投資業務則具有高風險高回報的特點。投資業務既是對保險、銀行等基本業務的一種補充,又是提升企業影響力和競爭力的關鍵。平安集團的策略可以簡單的概括為以保險業務和銀行業務作為內核,以投資業務作為觸須向輻射。目前,平安集團在國內保險市場中已經擁有很大的影響力,而在銀行領域,卻是平安集團戰略上目前相對的“短板”。因此,平安集團一定會想盡辦法彌補銀行業務。
3平安并購深發展之路
在上市城商行中,資產規模最可比的為寧波銀行、南京銀行。2009年,平安銀行實現凈利潤10.8億,凈資產收益率為7.48%,均低于同比的寧波銀行14.57億的凈利潤,14.96%的凈資產收益率以及南京銀行15.44億的凈利潤,12.82%的凈資產收益率。一方面是由于平安銀行正處于擴張發展的階段,其對信用卡業務投入較多;另一方面從業務特色來看,平安銀行的公司業務和零售業務與其他城商行相比較為遜色,如寧波銀行的產品設計和營銷能力較強,非平安銀行可比。
但是平安銀行業具有自身的優勢。基于在平安集團基礎上的綜合金融是平安銀行最大的優勢。平安把銀行零售的業務產品賣給平安集團的客戶,同時利用平安集團產品的能力去提供新的產品和服務給平安銀行的客戶。同時,平安銀行推出創新型的金融產品――一賬通,通過給客戶提供“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”,其不僅能夠整合一個客戶的所有平安賬戶,而且能整合客戶的非平安賬戶。這些都體現了平安作為綜合性金融集團的優勢。
平安收購銀行的步驟還沒有停止,要建立起強大的金融集團,那么平安需要有一個強大的銀行業務,僅僅依靠目前平安銀行的規模是遠遠不夠的。
2009年平安正式的開始收購深發展。目前平安通過與新橋換股以及現金支付擁有了深發展29.9%的股權。平安對深發展的收購分兩步進行:
第一步:平安向新橋集團定向增發2.99億股境外上市外資股,新橋以其所持有的深發展5.2億股股份作為支付對價。平安的總股本將從73.45億股變更為76.44億股。在本次交易之前,平安集團共持有深發展1.45股股份,約占深發展目前總股本31.05億股的4.68%;本次過戶完成之后,本公司及平安人壽合計持有深發展6.66億股股份,約占深發展目前總股本的21.44%。
第二步:深發展于2010年6月28日收到批復,核準其向平安人壽非公開發行不超過3.79億股新股。發行價格為每股18.26元,即定價基準日前20個交易日的交易均價,募集資金總額最高至69.3億元。此次發行完畢后,深發展總股份數將從31.05億股提升不超過34.85億股,其中中國平安保險(集團)股份有限公司(“中國平安”)及其關聯方共持有深發展的股份進一步提升至不超過10.45億股,占總股份29.99%,為深發展第一大股東。
4平安并購深發展的發展趨勢
平安要實現其銀行業務的壯大,勢必要繼續進行對深發展的收購。同時,針對監管層的管理要求。平安集團要在三年內解決深發展與平安銀行同業經營的問題。那么下一步平安如何整合深發展值得關注。
深發展與中國平安29日晚間雙雙公告,兩公司近期擬籌劃中國平安子公司平安銀行與深發展的整合的重大無先例資產重組事項,因相關事項存在重大不確定性,兩公司股票自6月30日起停牌。
6月30日,消息人士透露,平安銀行注入深發展早有定論,平安集團目前已初步敲定,深發展向中國平安定向增發15億股以完成資產注入,增發價格未定。交易完成后,中國平安持有深發展51%股權,隨后更名。如果深發展通過向中國平安定向增發15億股,將平安銀行資產注入深發展,如何評判平安銀行資產價值成為交易評判關鍵。
根據可比企業南京銀行,寧波銀行的市盈率粗略估算平安銀行每股市價:每股收益0.1281*(12.8+21.5)/2=2.2;根據市凈率粗略估算平安銀行每股市價:每股凈資產1.66*(1.7+2.02)/2=3.08;則平安銀行每股市價估值范圍為:2.2-3.08元。平安銀行市值范圍為:18970.6-26558.8百萬元之間。按這種算法,那么深發展要以不低于189.7億的價值來收購平安銀行。
同時,只有處于超過50%的絕對控股權之后,中國平安才能全面地將保險與銀行業務整合,綜合效應才能充分體現。也只有絕對控股之后,中國平安才能對深發展最終更名為“平安銀行”,以達到中國平安的大銀行規劃,實現“保險、銀行、投資”三駕馬車并駕齊驅,為平安貢獻均衡利潤,抵達綜合金融的理想境界。
然而,平安絕對控股深發展之后,其發展仍存在很多不確定性:
中國平安擁有深發展50%左右的股份之后,中國平安是否會進一步增持深發展并將其私有化退市。平安高層人士稱其早就澄清了將深發展私有化這一說法。雖然私有化對于中國平安來說成本代價太高,退市將會對深發展造成價值損失。但是正如前文所提到,銀行業務較保險業務更容易創造穩定且豐厚的利潤,中國平安的股東是否愿意用中國平安所積累的全部資源來為深發展銀行提供競爭優勢又只要求深發展50%的利潤?另外中國平安是否會做出私有化深發展的決策并不能僅從財務角度來評判。我們必須注意到以下兩個現象:一是中國平安的管理層年齡結構偏小,有銳意進取的特點。有研究顯示管理層的年齡結構和管理者過度自信具有一定的關聯性。這說明中國平安有忽略私有化深發展時所面臨的財務風險的潛質。二是私有化深發展符合中國平安的企業發展戰略。中國平安能夠迅速走出投資富通失敗的陰影并迅速制定新的發展戰略給人印象深刻。2008年在投資富通失敗后,中國平安迅速將將國際化的戰略調整為扎根本土,注重本地市場的戰略。而收購深發展無疑是實現這一戰略的重大舉措。如前文所提到,中國平安有意將銀行業務打造成與保險業務并駕齊驅的內核部分,因此私有化深發展勢在必行。另外根據監管層所提出的三年內整合深發展與平安銀行的要求,筆者認為中國平安最終將會在三年內私有化深發展。
一波三折的“平深戀”,終于臨近曲終團圓。
5月4日,中國平安(SH601318 HK.2318)公告稱,近日收到中國證監會的批復,核準其向NEWBRIDGE ASIA AIV III,L.P.(以下簡稱新橋)定向增發299,088,758股境外上市外資股,新橋以其所持有的深發展520,414,439股股份作為支付對價。另外,中國平安和平安人壽投資深發展股份事宜也得到了保監會、銀監會、商務部等的批準,銀監會同意深發展非公開發行A股普通股。
上述交易的達成,意味著平安將成為深發展第一大股東。
起家于保險業務的平安集團,十幾年前已經確立了綜合經營的金融帝國戰略。迄今,旗下已經囊括了保險、銀行、投資三大業務版塊。
但銀行,一直是個短板。過去數年,平安通過多方收購兼并,終于塑造了深圳平安銀行,但迄今,銀行凈利潤對平安集團的貢獻尚不足8%。
保險、銀行、投資,三大板塊能否齊頭并進,決定了馬明哲的金融帝國是一個構想,還是一個現實。
按照東方證券研究所非銀行金融資深分析師王小罡的測算,收購深發展之后,平安的銀行短板得到顯著增強,獲得14個新城市和近300家銀行網點的分銷能力,銀行網絡對集團客戶覆蓋率將從28%提高到80%。由此平安銀行業務的資產規模迅速擴大至此前的三倍,基本實現馬明哲銀行、保險、投資齊頭并進的戰略規劃。
而下一步,為了投資板塊的“均衡發展”,兼并收購證券公司、資產管理公司、貨幣經紀公司等投資業務將是馬明哲下一步攻城略地的目標。
曲折“平深戀”
盡管“平深戀”一波三折,但作為平安集團的董事長兼CEO,馬明哲最終走上了夢寐的紅地毯。
對于5月2日的公告,除了批準平安和新橋的換股交易外,更重要的是,商務部反壟斷局批復認為,“中國平安和平安人壽投資深發展股份的經營者集中不具有或可能具有排除或限制競爭的效果,從即日起可以實施集中”。
這意味著長期困擾“平深戀”走向的同業競爭問題,得到暫時的解決。某不愿透露姓名的銀行業分析師表示,雖然等待平安和深發展最終的結局仍將是合并,但商務部的這一紙批文意味著,同業競爭的問題可以容后協商解決,不再成為交易順利完成的阻礙。
雖然平安收購深發展分“兩步走”的戰略只完成了一步,深發展以每股18.26元的價格向平安人壽定向增發3.7至5.85億股的交易仍需等待相關監管機構的批準,但這一國內有史以來橫跨銀行與保險行業的最大一宗交易案的順利完成已是大概率事件。
而此前的4月30日,股權交易“大限”到來之際,中國平安和深發展分別公告稱:雙方已簽訂新的股份認購補充協議,股權交易的截止日期順延90天,至2010年6月28日。另外,平安集團受讓新橋投資所持有的全部深發展股份的《股份購買協議》,則一直延期到2010年11月30日。
如果本次不能在規定時間內獲批,則平深聯姻的概率將大大降低。
根據2009年6月29日深發展股東大會審議通過的《深圳發展銀行股份有限公司關于非公開發行股票方案的議案》:深發展擬以每股18.26元的價格向中國平安人壽保險股份有限公司非公開發行股票,發行數量不少于3.70 億股但不超過5.85 億股,募集資金不超過人民幣106.83 億元,所募集資金在扣除相關發行費用后全部用于補充核心資本。決議有效期是自股東大會批準之日起12個月內。
也就是說,如果本次交易在6月28日仍不能獲得批準,則深發展需再次召開股東大會審議。
現在,如果兩筆交易如期完成,平安將成為深發展當之無愧的絕對控股大股東。
根據2009年6月 12日平安集團與新橋簽署的《股份購買協議》、平安人壽與深發展簽署的《股份認購協議》,如果同時得到執行,按照3.70 億股的定向增發下限來計算,中國平安將持有深發展25.6%的股份;而按照5.85 億股定向增發上限來計算,中國平安將持有深發展29.95%的股份。
馬明哲所執著的銀行板塊,終于初見規模。
馬明哲的金融帝國
理解這種“執著”,先要走進他的金融帝國。
在過去的數年里,平安集團已經搭建了綜合經營的架構:它控股了平安利順貨幣經紀公司,成立了PE性質的平安創新資本有限公司,投資了臺州商業銀行,通過許繼集團間接投資了中原證券。如同平安2009年年報所述,平安未來十年的愿景是成為保險、銀行、投資三大業務均衡發展且國際領先的綜合金融集團。
但真正要建立起一個名副其實的綜合金融集團并不容易。截至2009年末,平安仍有76.29%的凈利潤來自于保險業務,而銀行和證券業務對凈利潤的貢獻僅分別為7.46% 和7.40%。
作為平安集團董事長兼CEO,馬明哲卻對此充滿了信心。在對平安營銷人的演講中,他形象地把綜合金融戰略稱為盈利的“天地線”。所謂“天”指的是平安后援集中平臺;所謂“地”則是保險、銀行、投資三大業務模塊的服務網絡和銷售渠道。
搭建這樣一條“天地線”,平安的最終目標是在幾大平臺間完成一站式金融服務。2009年,平安耗時6年,耗資數十億元在上海打造了后援集中平臺,為其三大支柱業務的發展,提供后臺信息數據庫基礎。隨后,依托強大的后臺支持,平安推出了“平安一賬通”,即“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。這被看成是其一站式服務的一次“試水”。
現在“天”已撐起,“地”的建設正是重點。這其中,銀行是關鍵。為了解決這個關鍵問題,2000年以來,馬明哲就從來沒有停止過對銀行“追求”的步伐。
2003年12月29日,中國平安集團通過旗下的平安信托投資有限責任公司和香港上海匯豐銀行一起正式收購福建亞洲銀行100%股權。收購結束后,平安信托投資有限責任公司繼續出資,使其持有73%股權,匯豐持有27%股權,并將福建亞洲銀行更名為平安銀行。
2005年,廣發行重組,平安牽手荷蘭銀行,意欲取得廣發行51%的控股權,但2006年底,平安輸于花旗組成的并購財團,痛失廣發行。
2006年12月,趁深圳市商業銀行重組之機,平安集團擁有了其89.36%的股權,成為該行最大股東。
2007年6月,平安旗下深圳市商業銀行吸收合并平安銀行,并更名為深圳平安銀行股份有限公司,從而完成了平安旗下銀行資產的整合。
但目前看來,平安旗下的銀行資產依然羸弱。截止2009年底,平安銀行的總資產僅為2206.81億元億元。而且,平安銀行僅在在8個城市有布局,分別是深圳、上海、福州、泉州、廈門、杭州、廣州、東莞。
本刊記者測算,要實現平安銀行與2009年平安保險業務匹敵的凈利潤,所需要的資產規模高達11049億元,為其目前資產規模的五倍。
“如果不通過收購兼并,單靠平安銀行內生性的發展是肯定無法完成其戰略的,即使平安銀行2009年的總資產增長率超過50%。這不是它想做多大就做多大,銀監會對于包括貸款總額在內的業務擴張監管越來越嚴格。”一位長期跟蹤深發展的投行研究員說。
而不安分,正是平安的基因。
“深發”的價值
一口吃掉深發展,平安銀行的規模就可以擴大至現在的三倍。
“對于平安,深發展是個不可多得的擴張機會;而對于深發展,平安并非不可替代。”深發展內某人士評價。
截至2009年末,深發展資產規模達到5878億元,等于2個平安銀行。收購深發展,不僅將實現平安旗下銀行資產的迅速擴張,還將快速彌補平安銀行渠道的不足。
截至2010年3月,深發展的20家分行覆蓋了一二線的主要城市,而這些城市正是平安保險業務的優勢地區所在,發展交叉銷售潛力巨大。
目前,無論銀行牌照還是網點資源都實行審批制,為稀缺資源,在監管層日益嚴格的信貸規模監控之下,平安銀行甚至取消了其2010年在昆明開設分行的計劃。
某不愿具名的銀行分析師指出,由于銀行業務同質化嚴重,深發展和平安銀行的合并很難談得上優勢互補。
但對于深發展來說,此筆交易的最大誘惑在于,可以解決補充資本金的燃眉之急。
根據深發展一季報,截至2010年一季度,其核心資本充足率為5.46%,低于監管層7%的最低要求,資本充足率為8.66%,遠低于10%的監管要求。如果能夠完成向平安人壽的定向增發,深發展的資本充足率和核心資本充足率將提高到10%和7%以上,接近或達到監管要求。
“因為補充資本金的問題遲遲得不到落實,深發展2010年各項業務的開展都束手束腳,很多計劃也無法落實。”深發展住房與消費信貸部某中層管理者對《財經國家周刊》記者說。
隨著“平深戀”逐步獲批,平安銀行和深發展的合并或不可避免。
消息人士透露,近日銀監會有意于提高中小銀行主要股東的準入門檻,同一大股東入股同質的銀行將不得超過2家,銀行的控股股東只能保留一家銀行的股權。
如果上述消息應驗,“即使平安成功收購深發展,兩家銀行也必須合并,就像此前的平安銀行和深圳商業銀行那樣。”上述銀行研究員說。
另一方面,銀行業務的同質性決定了此交易面臨的同業競爭問題將無法解決。海通證券某參與金融企業IP0的投行人士對本刊記者表示,同業競爭的解決方案一定會在最終的收購決議里確定下來,條款里會預留出一個過渡的期限。
實現動力
平安對深發展志在必得的原因,其實都是為了一件事――綜合服務、交叉銷售。
2009年,平安集團旗下,平安銀行信用卡業務的56.5%、平安產險業務保費收入的14.5%、公司銀行存款業務的10.4%、公司銀行貸款業務的5.2%,、年金受托業務的7.5%、年金投資管理業務的7.4%,均來自于交叉銷售。
如果考慮到平臺集中后未來的交叉銷售,則中國平安的盈利空間是巨大的。
“這一塊目前都無法估算,無論給多大的百分比,都是在憑空猜測了。”一位長期跟蹤平安的分析師說。
正是基于這種認識,多年來,長袖善舞的平安信托,充當了平安集團旗下金融資源整合的靈活平臺。
從前期的財務投資進行項目考察,到入股運作的過程中發現問題,到考察未來整合的難度,到決定最終的投資性質及退出策略,這些都是平安信托的資本舞臺。
由于信托投資的靈活性,投資的性質可以相對容易地轉換。而用來前期“試水”的資金則既可以是信托的自營資金也可以是第三方的資金。
平安信托需要做到的,僅僅是保持自營資金和第三方資金的分立賬戶和獨立管理。在某一個項目階段性結束后,仍然可通過合同轉換的方式,將第三方資金投資的項目轉給信托自營資金,或是將信托自營資金投資的項目轉給平安人壽、平安財險等保險資金。
比如平安信托用自有資金或第三方資金投資的房地產項目,如果連續三年盈利情況都很好,就可以通過申請合同轉簽的方式,在經保監會批準之后轉給平安人壽或者平安財險。
“平安信托的股權投資可以被看作是平安集團戰略投資的先遣部隊,其性質可以是財務性的,也可能轉化為戰略性的。”平安集團一位高層管理者對本刊記者表示。
截至2008年末,平安信托運作的自營資產為118億元,而第三方托管資金為486億元。截至2009年末,平安信托托管的第三方資金已愈1300億元。正是憑借龐大的資本實力,平安信托已經成為平安集團拓展綜合經營平臺的重要渠道。
2008年,平安信托入股了臺州市商業銀行,成為其實際控股股東。2008年,平安信托全資收購許繼集團,間接控股中原證券。
除了平安信托資金之外,截至2009年底,平安集團整體實際資本為1176億元,最低要求資本為389億元,資本充足率達302%。
關鍵詞：中國平安 深發展 并購績效
國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱“中國平安”）至今已發展成為融保險、銀行、投資等金融業務為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務集團。2003年，中國平安并購福建亞洲銀行，拿到第一張銀行牌照。2007年初，在中國平安主導下，深商行與福建亞洲銀行一系列吸收合并計劃完成，成立新的平安銀行，但其業務規模并不足以成為平安的支柱之一。深發展是深圳第一家上市公司和全國最早的股份制銀行，但是隨著中國經濟改革深入以及競爭環境的改變，深發展資產質量低、資本充足率不足、不良貸款率高的不足，嚴重制約了其發展。2004年新橋投資入股深發展，但仍未使其在銀監會指定的時間內達到最低要求，整體實力仍然相對薄弱。
一、并購動因分析
（一）中國平安并購深發展動因
1.戰略需要。中國平安將戰略定位明確為包括保險、銀行和投資三大主業均衡發展的綜合性金融集團。然而，銀行業務在集團內部卻一直是短板，平安銀行2009年對整個集團的利潤貢獻率僅為7.5%。為實現“三位一體”的戰略規劃，單憑平安銀行的規模，很難實現其擴張的雄心，要想迅速彌補銀行板塊的短板，并購另一家已成規模的銀行成為了中國平安的首選。
2.分散經營風險。在中國平安的主營業務中，保險和投資與市場的表現相關性較高，當資本市場行情不好時利潤波動較大。在2008年金融危機過程中，保險資金投資虧損嚴重，證券等其他業務投資收益也大幅下降，只有銀行業務表現穩定。因此通過增加銀行業務的比重來分散經營風險，有利于平安集團整體利潤的穩定增長。
3.協同效應。通過銀保合作，保險公司不僅可以降低分銷成本，使用金融網絡的人員，利用柜臺使保險公司產品營銷的成本降低，還可以充分利用銀行資金結算的優勢降低經營成本，提高經濟效益。另一方面，通過銀保合作可以加強保險產品的銷售渠道和規模，深發展的營業網點覆蓋了中國大部分地區，并主要集中在大中型城市，這些地區也正是平安保險經營的主要地區，二者的協同作用能夠發揮較大潛力。
（二）深發展接受并購動因
1.緩解資本壓力。深發展作為一家中小型股份制銀行多年存在資本金受限的困境。中國平安提出的投資如果能被深發展接受，不僅能夠一次性提高深發展資本充足率，并且可以獲得長期資本補充的穩定渠道。因此，為了持續滿足其資本充足率監管要求，打破資本約束的瓶頸，深發展通過此次并購將有利于以后的發展。
2.資源共享，優勢互補。新增網點布局，共享客戶和IT資源是吸引深發展的另一重因素。為了擴大規模，增強市場影響力，深發展有必要通過并購來迅速使自己獲得外延式增長。引入平安，可以利用平安的銷售網絡和網點，彌補深發展的網店覆蓋空缺。同時銀行和保險的業務可以相互支撐，實現混業經營的比較優勢。
二、并購方案及過程
2009年，中國平安正式開始收購深發展，根據平安公告，截至2009年3月，并購前平安母公司及其旗下平安壽險共持有深發展1.45億股，占深發展總股本的4.68%。其并購過程分為三步。
2010年5月，中國平安向新橋定向增發2.99億股H股，新橋以其持有的深發展5.2億股股份作為支付對價，交易完成后，中國平安集團共持有深發展6.66億股股份，約占深發展當前總股本的21.44%，并成為深發展第一大股東。2010年7月，深發展向平安壽險定向增發3.79億股新股，每股價格18.26元，認購資金69.3億元。定向增發后，中國平安集團持有深發展的股份提升至10.45億股，占總股份的29.99%。2011年5月，中國平安以其所持90.75%平安銀行股權和26.92 億現金，認購深發展16.39 億股股份。交易完成后，中國平安直接及間接持有深發展約26.84 億股，占深發展總股本的52.38%，成為深發展的絕對控股股東，深發展持有平安銀行90.75%的股份，并成為平安銀行的絕對控股股東。
2012年1月19日，深發展吸收合并原來的平安銀行，并統一更名“平安銀行”，本次吸收合并完成后，平安銀行被并入深發展，平安銀行注銷，不再作為法人主體獨立存在。
三、并購績效評價
（一）會計研究法
本文選取了中國平安2007-2013年的財務報告數據，深發展2008-2011年的財務報告數據以及合并后的平安銀行2012、2013年的財務報告數據，對并購行為前、后兩個公司的盈利能力、償債能力和發展能力進行比較，具體財務指標詳見表1和表2。
1.盈利能力。2008年歐洲金融集團富通出現巨額虧損，作為富通的第一大股東，中國平安對富通投資計提減值準備228億元人民幣，直接導致中國平安2008年凈利潤同比下降九成，盈利狀況受到極大沖擊。從表1的數據可以看到，2009年的盈利能力較2008年有了較大幅度的提高，2010-2013年，ROA數據基本持平，ROE在近兩年略有下降，總體上中國平安的盈利能力比較穩健。另一方面，2009 年深發展ROA和ROE分別為0.86%、27.29%，大大優于2008 年同期水平，并購第一年盈利能力強勁回升。合并后的平安銀行2013年年報顯示，全年實現營業收入521.89億元，增幅31.30%；全年實現凈利潤152.31億元，增幅12.72%；基本每股收益1.86元，比上年增長13.41%。由此可得出，雖然增長率有遞減趨勢，但并購活動顯著增強了兩家公司的盈利能力。
2.成長能力。中國平安在金融危機沖擊下，2008年股東權益增長率出現-26.41%的負增長，總資產增長率僅為8.68%。2009年，中國平安權益增長率和總資產增長率分別為31.71%、32.23%，出現了大幅的增長。從2009年到2013年，股東權益增長率和總資產增長率除了2011年并購深發展而大幅增長之外，均維持在一個較高的水平。另一方面深發展2008年股東權益增長率和總資產增長率分別是26.11% 、34.58%，增速比金融危機前已大為減緩。2009 年深發展的控股股東已經開始由美國新橋資本轉換為中國平安，在這樣動蕩的背景下，其股東權益增長率和總資產增長率還能維持到24.81% 和23.90%，可將其視為企業成長能力一個不小的提升。至2013年，深發展股東權益增長率和總資產增長率分別32.17% 和17.75%，雖然增速遞減，但成長勢頭仍比較穩定。
3.償債能力。自金融危機以來，中國平安資產負債比在五年間變化不大，維持在90%以上的高位。截至2013年，中國平安償付能力充足率已由2010年度的487%跌至174%。由此可見，金融危機和大型并購案的資金需求確實迫使中國平安不得不暴露在更大的風險之下，但風險仍處于可控水平。深發展方面，資本充足率和核心資本充足率是兩個對商業銀行風險度量尤其重要的指標。2007年這兩個值均為5.77%，低于巴塞爾協議資本充足率8%和核心資本充足率4%的危險狀況。而經過并購之后的改善，2013年這兩個指標大幅上升至11.04% 和9.41%，大大高于巴塞爾協議的要求，并達到中國銀監會資本充足率的監管要求。總體而言，并購深發展后，一定程度上增加了收購方的風險，但顯著降低了被收購方的風險。
（二）定性分析
并購所帶來的經營協同效應具體體現在并購雙方能夠共享市場、渠道、銷售以及市場聲譽。共享市場表現在互相享受雙方的客戶資源，對于中國平安來說是將原深發展的客戶資源收歸集團，而對于新平安銀行來說中國平安擁有的銷售客戶和公司客戶又是潛在的市場資源。依托中國平安的客戶資源，平安銀行把貿易融資、小微貸款和信用卡等確定為戰略方向。
從銷售和渠道來看，中國平安具備成熟的綜合金融平臺和55萬名保險銷售員，都可以用作交叉銷售拓展銀行業務規模。同時，平安銀行推出了有保險特色的信用卡，對于保險業務的促進也是不言而喻的。從具體數據上看，2013年新增卡量546萬張，39.8%來自交叉銷售渠道。另外，2013年貸款額發放增長270%，達85億元，來源交叉銷售渠道的客戶數增長77%，達121萬。同時，自兩行整合逐漸趨于穩定之后，平安銀行便已拉開布局全國網點擴張的帷幕，整合后，平安銀行營業網點將完整地覆蓋東部沿海地區，網點布局進一步優化。2013年，平安銀行一共建立了78個網點，網點輻射面持續擴大。
四、對并購案的深層思考
（一）研究結論
通過上述分析發現，此次并購有效改善了并購雙方的財務狀況。通過并購及一系列后續整合活動，平安集團和新平安銀行的財務狀況都有了不同程度的改變，盈利能力總體穩健，表現出良好、持續的成長性，償付能力有了明顯提升。通過定性分析發現，新平安銀行的小微金融業務在業務開展和風險控制方面都有所改善，原有的優勢業務供應鏈金融繼續維持穩定高速增長。交叉銷售潛力逐漸顯現，新增發卡量和新增存款都有明顯增長。另外，網點的擴張進一步強化了規模經濟效應。需要注意的是，在績效改善的同時，中國平安近兩年成長能力財務指標增速漸緩，ROE下降以及資產負債比上升，這也不能不說是一種負面信號。
（二）啟示
1.混業經營趨勢明顯。逐步實行混業經營，直接向消費者和投資者提供銀行服務、保險產品、投資理財等多種金融產品與服務，已是中國銀行業不可逆轉的經營趨勢，而中國平安并購深發展這一重大案例，則是中國銀行業混業經營的一個里程碑。
2.并購時機的選擇。案例中平安收購深發展的時機與新橋集團出售手中股份的意愿相符，因此較為順利地完成了這筆交易。而在企業并購過程中，如果遭到被并購方的抵制，則可能增加并購的成本以及相應的風險。因此，并購前應做好充足的準備工作，選擇合適的并購目標和并購時機，避免敵意收購情況的發生。
3.融資支付風險的把握。企業融資以及支付過程將導致企業自身的負債權益比發生變化，為了防止這種變化帶來的損失，并購企業應當結合自身實際情況，對融資方法做出一個合理選擇。企業應在債權融資和股權支付中做出平衡，采用現金與股票的搭配支付，比例也盡可能靠近企業自身的最優結構。
4.企業并購后期的整合。企業并購結束后面臨的是兩個企業的整合，包含了銷售渠道、技術、管理理念以及企業文化等一系列方面的因素。這些問題，企業應該在并購之前以及談判過程中逐漸考慮，并為此提前做好準備及應對策略，避免后期整合成本遠遠高出預期。X
關鍵詞：商業銀行；并購動因；阻礙因素
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1674-2265（2012）05-0062-04
一、背景
隨著全球經濟的飛速發展，銀行等金融機構之間的競爭愈演愈烈。二十世紀90年代以來，合理有效的并購作為提升綜合實力、實現跨越式發展的重要手段被各大金融機構廣泛采用，銀行業在全球范圍內掀起了第三次并購浪潮。
從1994年改革以來，我國商業銀行體系逐步完善，金融市場逐漸走向成熟。為了增強自身的實力，我國部分商業銀行開始積極尋求并購的機會，較有代表性的有：2007年建設銀行并購美國銀行（亞洲）；工商銀行收購南非標準銀行；2008年北京銀行收購廊坊市商業銀行、招商銀行并購香港永隆銀行；以及本文重點分析的案例——中國平安收購深圳發展銀行。
目前國內金融市場還不是很成熟，金融環境也比較復雜，如何才能成功進行并購成為人們關注的焦點。分析成功并購案例的動因并從中吸取經驗教訓將有助于引導正在進行或未來將要發生的并購向成功發展，本文將從不同角度對銀行并購的動因進行分析。
二、企業并購理論與我國商業銀行并購動因分析
通過并購取得規模經濟效應、降低成本，從而提高競爭能力和盈利能力并分散風險通常被認為是銀行并購的最重要動因。銀行作為一種以盈利為目的的機構，其本質是一種經營貨幣的特殊企業，那么就可以從企業并購相關理論出發來分析銀行的并購動因。這些理論主要有規模經濟理論、市場勢力理論、協同效應理論等，下面依次用這三個理論來分析銀行業并購的動因。
（一）規模經濟理論
規模經濟是指由于生產專業化水平的提高等原因，使企業的單位成本下降，從而形成企業的長期平均成本隨著產量的增加而遞減的經濟現象。同樣，銀行的規模經濟可以反映銀行經營規模與成本收益之間的變動關系。
由于規模經濟的存在，銀行通過并購可以將被并購企業同類業務合并，快速地擴大業務規模，人員數量和機構網點也隨之迅速增多，從而有效降低單位運營成本、增加單位收益，同時也可以在一定程度上減少過度競爭造成的資源浪費。
（二）市場勢力理論
市場勢力理論認為，企業并購的主要動因經常是由于可以通過并購擴大企業規模、提高市場占有度，同時可以通過并購競爭對手減少競爭、增強本企業在市場中的控制力，使企業在一定程度上獲得更多壟斷性質的利潤。銀行作為一種特殊的企業，其并購的動因在某種程度上也可以用該理論來解釋。
商業銀行是依賴于公眾而生存的提供信用的企業，而強大的規模、眾多的營業網點和雄厚的競爭力是商業銀行被客戶信任的基礎。對于國內大型商業銀行來說，通過并購進入新的地區或增加營業網點必然將吸引更多的客戶，從而增加市場占有度，獲得更多的利潤并減少風險。對于國內的中小股份制銀行來說，由于知名度低、競爭力弱，導致規模效益不高、發展客戶困難、抗風險能力較差，發展潛力受到很大影響，因此通過并購提升自身的規模是一條加快發展的有效途徑。
（三）協同效應理論
協同效應理論認為，企業并購對整個社會來說是有益的，它主要通過協同效應體現在效率的改進上。協同效應是指兩個企業并購以后，其產出比并購前兩個企業產出之和大，即“1+1>2”的效應。同樣，銀行業的并購也能產生“1+1>2”的協同效應，即并購能夠提高參與銀行各自的經營績效，使并購后銀行的總體效益大于參與并購銀行獨立運營的效益。協同效應理論認為企業并購產生的協同效應具有“經營協同效應”、“管理協同效應”及“財務協同效應”。下面分別從這三個方面來分析銀行業并購是如何產生協同效應的。
首先是經營協同效應。經營協同效應主要來自于并購雙方地區、業務和客戶等資源的優勢互補，通過并購可以使并購銀行打破進入障礙，實現跨地區、跨業務領域經營，降低單一經營的風險，并且可以共享客戶、知名度等資源，降低經營和營銷成本，從而發揮經營協同效應。
其次是管理協同效應。某些銀行可能會因為管理效率較差而無法充分發揮所擁有的資源，因而如果兩家管理效率不同的銀行合并，即在高管理效率銀行兼并另一家低管理效率銀行之后，通過業務整合、管理人員的交流可以產生“管理溢出”，使低效率的管理得以提高，額外的管理資源也得到充分利用，進而獲得更多的收益，以產生銀行業并購的管理協同效應。
最后是財務協同效應。財務協同效應主要來源于可以取得較低成本的內部融資。如果兩家銀行分別擁有更為充足的資金和更多的投資機會，并購之后就可以更為合理地安排投資計劃，通過幾乎零成本的內部資金流動，使資金從低回報高風險項目流向高回報低風險項目，從而提高總體利潤。另外，銀行并購后起到共同保險的作用，降低合并銀行的現金流波動，因而降低企業的破產風險和成本。
上述并購理論對銀行并購動因的解釋有其合理的一面，但是都具有局部性，只能從某種角度解釋并購行為的發生。事實上，一次銀行并購是非常復雜的，往往要綜合考慮以上各種理論，而且要結合實際情況分析，這樣才能更為準確合理。
三、中國平安收購深發展的動因分析
作為迄今為止A股史上最大收購案——中國平安收購深圳發展銀行，是銀行業并購的典型案例。下面對其并購動因作進一步的分析。
（一）并購過程
2010年9月1日深發展公告發行股份購買資產暨關聯交易的重組預案。根據該預案，中國平安將以其現在持有的90.75%的平安銀行股權和26.92億元現金（該部分現金等額于平安銀行約9.25%股份價值的認購對價），認購深發展本次公開發行的約16.39億股股份，增發完成后中國平安將控股深發展52.4%的股權。最終深發展完全控股平安銀行股權，而平安集團則取得深發展的控制權。
2012年1月19日深發展和中國平安同時公告，深發展董事會審議通過深發展吸收合并平安銀行方案并同意兩行簽署吸收合并協議。完成吸收合并后，平安銀行將予以注銷，深發展將更名為平安銀行股份有限公司。
（二）中國平安收購深發展股份的動因
1. 實現綜合金融戰略目標。“保險、銀行、投資”三駕馬車并駕齊驅是中國平安的綜合金融戰略，而并購之前中國平安仍以保險業務為主，其對中國平安的貢獻接近80%。按照2009年中國平安年報，銀行業凈利潤在中國平安中的比重僅為7.5%左右，平安集團要想實現多樣化經營目標，加強銀行業務刻不容緩，而最快的途徑就是并購。中國平安之所以選擇深發展，是因為在擁有全國性銀行牌照的銀行之中，只有深發展的股東是有退出意愿的新橋投資，這為并購提供了可行性，加之中國平安之前就持有深圳發展銀行接近5%的股份，對其資產狀況、經營成果等有相當程度的了解，這就使得深發展成為中國平安并購的絕佳選擇。據有關機構初步估算，并購之后中國平安業務中銀行成分占比將上升到 30%左右。
2. 發揮規模效應。中國平安并購深發展后兩家金融機構合并資產規模高達1.27萬億元，一躍成為超過萬億的上市公司，在資產規模超萬億元的11家上市金融機構中排在第八位，其中的銀行業務規模在國內上市銀行中躋身前十。兩家金融機構聯合以后總資產增加、規模迅速擴大、營業網點覆蓋面增加、有效降低了運營成本，因而總體效益將會大于兩家單獨金融機構產生的效益之和，從而有效地發揮規模經濟效應。
3. 增加市場占有度。并購前，中國平安的銀行業務遠遠跟不上集團的發展要求。資料顯示，并購前平安銀行僅在深圳、上海、廈門等7個城市擁有60多個網點，規模和營銷能力有限，市場占有度比較低。經過此次并購，深發展將為中國平安增加14個新城市的分支機構和282個網點，平安銀行的營業網點將完整地覆蓋東部沿海地區，網點布局將進一步優化。這大大增強了中國平安銀行業務的營銷和拓展客戶的能力。可以說，這次并購使得平安集團的銀行業務有了質的飛躍，知名度和競爭力有了相當大的提升，兩家銀行合并必將吸引更多的客戶，使得合并后銀行的市場占有率大幅地提升，從而獲得更多的利潤，也增強了抗擊風險的能力。
4. 發揮協同效應。零售、理財和信用卡業務一直是平安銀行經營的重點，也是其相比其他中資銀行更為擅長的方面，而深發展在貿易融資和創新性融資產品等業務上發展趨勢良好，兩者聯合可以形成業務上的互補。在兩家銀行整合后，中國平安可以為合并后的銀行提供足夠的戰略支持，在全國很多大中城市中，深發展營業網點布局同平安保險業務有很多重合點，中國平安手中擁有的保險客戶資源以及強大的營銷網絡將為銀行業務的發展提供雄厚的基礎。業務互補、區域交集和客戶共享將為聯合帶來良好的經營協同效應。深圳發展銀行誕生時間較早，近幾年發展很快，形成了一套高效的管理體系和出色的管理團隊，這次聯合將會給平安銀行帶來更多新的管理思想，形成管理上的協同效應。
另外，此次并購不僅通過經營和管理效率的提高使企業獲利，并購后稅法、會計處理慣例以及證券交易等方面的規定也給企業在財務方面帶來種種效益。
四、影響我國商業銀行并購的因素及改進措施
目前我國的經濟與制度環境，存在一些阻礙商業銀行并購活動的因素，下面仍以中國平安收購深發展為例，對這些阻礙因素進行分析：
（一）政策壁壘
作為新產生的資產規模超萬億元、在中國11家上市金融機構中排名第八位的平安銀行，其市場行為必然引起目前金融市場參與者行為和戰略的調整，也可能將銀行的單一風險在金融系統內數倍放大，使整個金融系統的風險控制受到挑戰。政府發展金融的目標是保護本國經濟發展、維護競爭格局的穩定。市場參與者行為和戰略的調整是否在政府可以容忍的范圍內難以確定。平安銀行作為一家混業經營的大型金融機構，金融監管者——“一行三會”將面臨著監管的協調和信息交流的新問題。平安銀行如何在內部、各個子公司之間形成有效的防火墻進行風險隔離，則是更為艱巨的任務。
（二）文化差異
文化差異存在于并購所涉及到的公司、行業、地域，體現為物質文化、行為文化、精神文化等方面的沖突，對股東和未來經營都有影響，從而增加了并購的復雜性和成本。因此必須進行文化整合。對中國平安來說，強勢激進的保險文化如何同審慎經營的銀行文化相融合，值得探索。
（三）公司治理結構
目前，我國尚處于經濟體制的轉型期，不同行業企業的組織架構、所有權結構和資本結構的法律和監管框架不同。這些不同將不可避免地影響管理層之間、公司管理者和所有股東，包括政府、客戶、雇員之間的關系。因此，這些不同增加了并購的復雜性和難度。此外，如何在保持銀行業務調整增長的同時，將并購行為所導致的人員流動損失降到最低，是銀行業資歷尚淺的中國平安面臨的另一個挑戰。
針對這些問題，建議采取以下措施加以解決：
第一，健全商業銀行并購的法律規制。制定商業銀行并購法，明確規定銀行并購的適用范圍、并購的效力、原則與程序，主管機構的職責以及并購中違法者的法律責任等，為我國商業銀行并購提供一個良好的法律環境。
第二，提高商業銀行管理水平，加強銀行管理理念與文化的創新。我國企業應建設良好的人力資源管理計劃，融合并購企業的行為規范和價值導向，逐步形成一套獨具特色的企業文化，以此作為所有政策和行動的前提。
第三，深化我國銀行產權制度改革，加強公司治理機制建設。打破我國商業銀行目前相對單一的產權格局，實現所有權與經營權的真正分離。建立現代化的企業制度，形成商業銀行真正的法人治理結構。
五、結束語
從并購的動因以及銀行業的發展趨勢來看，銀行業并購是銀行發展的必經之路之一。但應清楚地認識到，并購方固然能獲得一系列的利益，但付出的代價也可能是巨大的，并且要承擔失敗的風險。因此銀行業并購既是機遇、又是挑戰，在做出并購決策之前，必須謹慎分析。
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7月28日，過戶手續完成。中國平安及其控股公司持有深發展股份共計26.84億股，占比52.38%，深發展成為中國平安的控股子公司；同時，深發展持有平安銀行約90.75%的股份，平安銀行成為深發展的控股子公司。
中國平安強調，上述資產重組獲批對推動公司“保險、銀行、投資”三大業務的均衡發展，實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的綜合金融經營戰略具有重要意義。在后續進一步推進兩行整合的過程中，中國平安鼓勵并相信新的銀行將貫徹公平、多贏、穩定、發展的基本原則，確保平穩過渡，并最終朝“中國最佳商業銀行”的目標邁進。
中國平安表示，集團成為深發展控股股東后，將通過資本金、客戶、網點、IT、后援、高端客戶、人才等八個方面支持兩行整合，包括資本支持、迅速擴大規模、優化網點布局、拓展銷售渠道、共享客戶資源、提升信用卡特色業務、提供綜合金融產品與服務、提升和優化IT系統以及分享領先的后援平臺建設經驗。
平安集團成為控股股東后，可以為深發展提供長期、穩定的資本支持；在網點布局方面，兩家銀行在長三角、珠三角和環渤海地區的網點數量將達到上市股份制銀行第四位。中國平安擁有超過6000萬個人客戶和超過200萬公司客戶，而平安銀行覆蓋平安集團約16%的客戶群，通過兩行整合后，預計可覆蓋到80%的客戶群；平安集團豐富的交叉銷售經驗，有望為兩行持續帶來新增的公司客戶、零售客戶以及信用卡客戶，同時可將信用卡業務的領先經驗植入銀行。平安集團將支持深發展業務平臺建設，并分享領先的后援平臺建設經驗，通過后臺系統集中提高深發展運營效率、降低運營成本、提高服務品質。
2013年3月8日，平安銀行的管理層在2012年業績會上正式對外亮相。“新人”包括了5位高管—董事長孫建一來自于平安集團，行長邵平與兩位副行長趙繼臣和孫先朗，是新近自民生銀行加盟的，行長助理張金順當日并未出現，他此前則是民生銀行科技開發部的總經理。
這可以被認為是平安和深圳發展銀行整合的一個標志性時刻。現在，這家新銀行已經擁有一個“一正九副三行助”這樣龐大的高管格局，這在中國銀行業從未出現過。13人高管團隊中，來自民生銀行4位，原深圳發展銀行2位，廣東發展銀行1位，其余則均來自“小平安銀行”即原來的平安銀行。
這些新面孔將要幫助這家公司實現其制定的新目標。邵平在這次業績會上告訴《第一財經周刊》：“平安銀行要在3至5年內進入股份制銀行第二梯隊；5至8年內進入第一梯隊；8至10年后成為以零售業務為主的銀行。”
而此前，中國平安集團董事長兼CEO馬明哲對平安銀行的定義則是“最佳商業銀行”。
若要達成這樣的目標，則意味著平安銀行需要在5至8年內超過它的主要競爭對手—那些同樣信奉差異化經營的商業銀行—招商銀行、光大銀行、興業銀行與民生銀行。比較6家目前已經公布業績的股份制商業銀行，平安銀行2012年凈利潤排在最后，招商銀行是其3倍多，在利潤增速上，平安排在第三。
2012年10月，邵平來到平安，他被挑中的很大原因是此前參與創辦了民生銀行小微業務，并培育其成長為公司重要盈利來源。而平安在去年上半年組建起了小微業務團隊，以事業部制進行架構設置。
從入職開始，邵平便陸續前往廣州、上海、武漢、鄭州、重慶與濟南等分行調研。一位不愿透露姓名的員工以“出色的演講家”來形容邵平，他告訴《第一財經周刊》，“他講話過程中掌聲不斷。他強調給支行提供更多產品、重心向基層服務偏移—聽起來這能讓基層業務員的收入增加。更重要的是，他直言內部機關氛圍太濃、各自為政，讓人感覺改變即將到來。”
改變不可避免。其中一種猜測便是平安是否會參照民生模式，至少從高管人事安排上或多或少透露出這樣的信號。邵平對此的解釋則是：“說民生銀行來了50人還是80人，根本沒這回事。（平安銀行）也不會復制民生模式，差異化程度將非常高，下一步廣告詞準備用‘平安銀行真的不一樣’。”
而平安銀行一位中層員工劉志興告訴《第一財經周刊》，的確有許多民生銀行的人加盟，只不過更集中在小微事業部。
“不一樣”確實是平安銀行需要思考的問題。目前這在平安已經形成了一種共識，即三個差異化策略：差異化的資產負債經營模式、差異化的產品與服務模式與差異化的營銷機制與策略—這些策略被認為將確保平安銀行脫穎而出。“三個差異化”由馬明哲提出，現在邵平要想辦法實現它。
切入點就是小微業務。把更多的貸款資源偏向更賺錢的業務、從更有效的途徑獲得更便宜的存款，將利差結構做到最優。這就是差異化資產負債經營模式的體現。
而在此之前，擺在這個雄心勃勃的新銀行面前的，其實是一道大部分的大公司都要面對的問題—如果換了一批高層管理者，如何保證架構在調整后不造成混亂。這其實沒有那么容易。
最大的困難來自于管理架構。深圳發展銀行此前的管理框架為CEO制，小平安銀行為分區制，而民生銀行最主要的結構是事業部制。
在深圳發展銀行原有架構內，每個業務條線都有執行官，比如財務執行官、風險執行官、人力執行官。在分行層面，分行有業務條線總經理，總行有分管他們的執行官。
小平安銀行原有架構則是分為東、西、南、北四個區，區域總部分布在上海、成都、深圳與北京。每個區域的部門，在總行有對應的部門，分條線管理。
新平安銀行將這兩種架構進行了混合。從分行層面來看，具體的利潤考核在分行領導，業績指標由區域負責人制定，而區域負責人再向總行管理層分管領導匯報，他們通常由業務條線的執行官兼任。此外，在分行層面，風險、人力、財務各條線在總行又有對應的執行官。
劉志興和他的同事們必須暫時忍受這種混亂。例如，新平安銀行成立后，如果4S店要融資，需要總行貿易融資部與風險管理部審批；如果4S店經營者想用房產做抵押，以抵扣保證金，那么這筆抵押業務還需要放到區域去做，這意味著要準備兩套資料，跑兩個地方，與兩個業務板塊溝通。與大部分銀行不同，汽車金融在平安銀行的零售架構中占有非常重要的地位，這個部門和信用卡中心、小微金融一并劃歸在零售板塊下。
但對于一家原本就有收購基因的銀行來說，做整合是一件必須要做的事情，或者說，這也是一件應該習慣的事情。
1993年，印度尼西亞“金融大王”林紹良聯合中國銀行成立福建亞洲銀行，開始在中國境內經營銀行業務，主營外幣領域。后因東南亞金融危機，福建亞銀陷入困境。在此前后，適逢中國銀行籌備上市。出售合資銀行，便成為兩個股東的首選。
2003年，馬明哲聯合對中國銀行業有濃厚興趣的匯豐控股，收購了福建亞銀，并增持至控股股東，這便是平安銀行的前身。隨后，在監管機構的默許下，平安銀行獲得了一張全國性牌照。
雖然擁有了銀行牌照，但馬明哲并不滿意。受限于物理網點擴張等多方面原因，平安銀行的發展一直顯得相當“局促”。通過收購來擴展銀行業務，成為了馬明哲布局的首選。
3年后，平安集團發起收購，這次的對象是深圳市商業銀行，中國的第一家城商行。2010年，平安集團再次出手，從中國人壽、中國移動、寶鋼等巨頭手中，搶到了新橋資本所持有的深圳發展銀行股份，一舉成為這家中國第一個股份制商業銀行的控股股東。
自上而下的變革在這場收購之后慢慢發生，推動小微業務起步就是其中最好的例子。“從邵行長的講話來看，接下來，還會有更多這樣自上而下推動的變化。”劉志興說。
而對于未來的架構模式，邵平給《第一財經周刊》的答案是：“新平安銀行將推出一些客戶事業部、行業事業部和產品事業部。”這意味著，事業部可能將成為平安銀行主要管理架構，分行的職能將被弱化。
事業部制的發展事實上意味著原來分區的模式不再將作為主導。這種制度若能推行下去，各事業部將可以集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業化。如果將一些業務條線作為推廣重點的話，這是一種比起分區或者直線制，更為有效率的方式。簡單來說，便是可以將那些有業務特長的人集中起來，從而發展一些重點的新興業務。
這個業務首先便是小微貸款，平安正打算在完成人事架構調整后將其作為一條業務主線。
面向小微企業的貸款，一方面增加了利差，使銀行獲得更多的收益，但與之相對的是較高的風險。截至2012年末，平安銀行小微貸款的不良率為1.24%，呈上升趨勢，而在全行，這一數字是0.95%。
這將是新平安銀行是否能順利轉型為以零售業務為主的銀行的基礎所在，但目前來看，無論是規模還是不良率指標，都指示小微業務的開展面臨著一些困難。以廣州分行為例，珠三角小微企業眾多，但2012年全年，廣州分行小微新增貸款也不過幾十億元。
但與大部分商業銀行相比，平安銀行的優勢是它可以借由保險的優勢，獲得交叉客戶。如果想要降低不良貸款率，審查小微企業的授信額度則更為重要。
平安銀行副行長謝永林稱，平安有得天獨厚的優勢，一個是集團龐大的客戶群，無論是財產險還是養老險，都有一大批小微企業，與此同時集團還有一個龐大的銷售渠道，壽險業務人員所積累的客戶當中許多都是小微企業主。
招商銀行對小微企業的做法是將此類企業的信用并入個人信用。它們更新了銀行的計算機系統，正打算通過大數據運算來解決授信額度如何計算的問題。在此之前，銀行并不是非常愿意給小微企業貸款的原因是對這些公司的審核非常費力，并且比起大型國有企業，顯然會花費更高的成本。
但如今世易時移。中國的最高管理層正打算改變中國長久以來靠投資驅動來拉動經濟增長的模式，他們也正鼓勵銀行更多地支持那些中小企業。如果得以降低成本，小微企業的貸款需求將變得更為巨大。而如果轉型為消費驅動，銀行在零售業務上的表現則至關重要，小微又是零售里利潤最大的蛋糕。
但對于平安來說，那些它聲稱最終將要超越的對手也同樣在此領域表現不俗。2012年末，平安銀行小微貸款余額為558.34億元，較年初增長16%。而招商銀行小微貸款年度新增量已超過900億元，民生的新增量為845億元。與這些同行相比，平安銀行還有很大的差距。除此之外，包括建行、中行、工行在內的大行都加大了對小微業務的投入力度。
邵平稱，平安的不同之處是它將更為側重電商模式。“我們戰略的實現很大一部分要靠網絡，將來我們的小微業務、個人消費信貸業務，大量是通過線上金融實現，這個我們正在做著準備，我們架構的改造，我們業務的整合，我們未來的發展目標，都是朝著這個方向做的。”
在他的計劃里，將籌劃住房信貸部，做房地產領域的阿里巴巴。傳統的房貸業務，只做開發貸，但平安銀行還計劃做地產中介、建材、電器、燈飾等整個產業鏈的金融服務業務。他的設想是，客戶買房，可以在平安銀行的網絡上實現。網絡沒有區域限制，還可以一攬子解決裝修、裝飾，還將引進裝修質量保險計劃。這也是得以利用馬明哲、馬化騰與馬云共同成立的合資公司眾安在線的協同效應。
但在實現自己的計劃之前，平安銀行首先還要解決一些基本問題。平安的凈資產收益率目前落后于市場主流水平，去年同比還下降了近4個百分點，原因在于凈利差收窄—銀行給到客戶的存款利率提升了，而貸款利率則沒有提升到相應水平，資金成本增加。股份制銀行在利率方面的定價能力一直處于弱勢，大公司把錢存到大銀行，相應獲得更好的授信。對銀行來說，存款增加，可供貸出的資金增加，成本卻并不會有太多的增加，基本能將利差保持在一定水平。
“我們會采取各種措施推進我們的資產收益率和凈資產收益率水平提升，”孫先朗說，“相信經過2013年努力，這些方面會有改善。”
而在目前的市場環境下，要實現客戶群結構的調整，也并非易事。交叉銷售目前主要為平安銀行的信用卡業務帶來增長。去年，平安集團交叉銷售渠道給信用卡業務新增卡量的貢獻度為54%，使得平安銀行信用卡交易總額與稅前利潤同比分別增長65%與98%。但在其他業務方面，交叉銷售的利好還暫時難以看到。
